即使领导对提案有促进的态度，也必须有一个对此提案有更正确评价、更有效活用的机构，而担任此工作的就可称为“提案制度”。也就是说奖励提案，再在现实中加以改变使其更为实用，也就是说让它通过“提案制度”的管道，达到互补作用的理想关系。
在日常生活中培养问题意识
一般的提案制度通常只会催促别人提案，但对于应该针对什么问题来提案没有具体的说明。结果反而使提案沦为一种表面工作。为了去除这种弊害，领导应该培养员工具有问题意识。但实际上因为各种“威胁”斩断了员工的意愿及创造性的例子相当多。
给予实际或研究的场所
某家生产公司在每一个制作所都设置一个创作室，里面放着球盘、旋盘、研磨机、熔接机等机器，每一位员工都可利用闲暇的时间自由使用。只要是休息时间或下班以后都可以完全自由分解机器或重新组合。因为如此，此公司内部的提案数量相当多，而且相当优异。
但是一般公司因为规定太多，如：不准碰机器、不准弄坏机器等，使员工自然而然地退缩，而失去对机器或工作的关心。这种公司产生不出好的提案来也是很正常的事。
对不平、不满也要表示欢迎
不要使员工压抑任何不平或不满，对员工们任何不满必须加以重视，没准这些不平或不满中包含有对公司有益的事情，那岂不是很可惜，而且员工的不满一旦滋长，对公司的成长是不利的。
由员工疲倦的双眼及对工作的倦怠等各种身体语言中可以掌握到作业改善及注意安全性生产的重点。如果稍加注意，还可从厕所中无心的留言，掌握到以劳务管理为首要管理方法的改善要点。假如有这种态度，根本不用特意去提高士气，到处都可以找到改善方向的动力。
第三章 循序渐进，不企求一日长大(3)
保罗·托马斯
对提出来的意见要马上有所反应
例如：员工们若有“这部机器需要修理”、“这里希望能这么做”、“这种事即使告诉上司也没用，反正他是不会管的”的心理，一定是因为领导平日的态度所引起的。对任何事情都要有马上下结论的能力，对领导来说是很重要的。
如果身为领导却怠慢了这种努力或责任，不仅提案，就连员工的希望、意见也不曾产生，也就无法使组织达到充满活力了。
杰克·韦尔奇：倾听员工的声音
１． ＣＥＯ的调查问卷
杰克·韦尔奇十分相信员工的集体智慧，在他做出决策时往往倚重于，有时甚至取决于员工的判断。
当然，韦尔奇并非随意地到工厂或办公室的员工中间去道听途说地搜集零散的信息。他的做法缜密而且系统。他深知运用专业的调查技巧可以使他通过对一定比例的员工进行大规模广泛调研，深入了解每一年度员工们的意见和建议。在韦尔奇眼里，员工们是智慧的源泉。
基于上述原因，韦尔奇将员工意见调查视为开启通用电气好学精神的一把钥匙。
自１９９４年以来，每年４月份的每一个星期，韦尔奇向通用电气的全体员工发放称为首席执行官问卷的调查表，以征询员工对于公司整体经营策略的意见。杰克·韦尔奇运用此项调查来征求普通员工对于公司各项举措的接纳程度，了解公司为贯彻各项举措是否需要增加人员和资金的投入。
他进行问卷调查的初衷是为了印证他本人的经营思路和创意与公司经营实践是否一致。他逐渐意识到，问卷调查的价值决不仅限于实践检验：它实际上已成为韦尔奇所热情推广的好学精神的一部分。通过民意调查，韦尔奇的通用电气可以及时纠正其经营策略。
员工的答卷还曾鼓励公司提高其信息技术水平以及在服务业方面投入更多的资源。由于员工们的答卷是无需署名的，他们还会直截了当地督促韦尔奇对那些表现不好的公司内部的职员或经理采取更加果断的行动。
为了解公司经营最准确的情况，充分发挥一线员工的积极性，韦尔奇除了自己经常深入基层，走到一线员工的面前，与他们交流，倾听他们的建议外，还要求各级管理人员都要尽量这样做。韦尔奇对管理人员说：
“过去，一线工作只代表工时和劳动力，现在，他们的观点、他们的思想甚至他们的智慧，都变成了公司经营管理决策不可或缺的重要组成部分，当工人们打开他们的心扉，畅谈他们的意见和建议时，我们惟一能做的，就是感慨他们对自己工作的了解是如此的深入以及管理层的自愧不如。”
哪些人将接受调查呢？
通用电气所有的副总裁们、全部高级主管人员以及其他主管人员——大约３５００人。除此之外，另外７０００名专业职员将随机地接受调查，其他包括最新的雇员。韦尔奇向接受调查的每一个人寄发一封信函，但不是寄到他或她的办公室，而是寄到员工的家里。
这些问卷要求在一个月时间内做出答复。由于会有一些问卷得不到回复——员工们有可能忘记答卷，或者是遗失了问卷信，或者是员工们搬了家。因此两个星期后，会寄发出第二封信。在每１００００份调查问卷中，８０％会得到回复。问卷内容并非完全相同：例如，服务部门的员工将被问及一些关于服务业方面的问题。卷中的问题多围绕杰克·韦尔奇在最新的通用电气年报中所强调的经营理念和问题而提出的。威廉·科纳蒂指出：“我们一向以最好的年报而著称。分析师们喜爱它，可很难保证我们的员工们真的相信这些材料。”韦尔奇运用民意问卷调查就年报中所提及的经营举措的进程与员工们进行沟通。
通过调查问卷，韦尔奇获得了大量的第一手材料，了解了企业，也了解了员工。他常说，“最好的思想通常来自于高级管理层以外”。把员工当成主人，倾听与学习员工的意见，收获往往让人吃惊。
２． 举行听证会
韦尔奇通过听证会实现了他让职工自由发言的想法。“在听证会中，员工们常常把对工作中的不满及所有问题全都逐一搬上台面，公开展开讨论有好几次，这些问题甚至在当场就获得解决。此外，这些会议也展露出一种信念，那便是愈接近该项工作的人，对问题的了解也愈透彻，他们也愈能提出有效的改革方案。”
“通过听证会，可以轻易地将各个层级与部门的人员——包括经理、秘书、工程师、生产线员工、有时还有客户和供应商——全都聚集在一个房间里，共同钻研一个问题，然后在无视于他们资源多少的情况下，极快而有效地做出最佳决定。”
听证会有四个主要的目标：
建立信任感。
授权给员工。
除去不必要的工作。
为通用电气创造一个无组织界线的新典范。
听证会也有五个步骤：
将疲软的表现与不具生产力的工作实务联结在一起。
将同事集结在考验的过程中。
检视那些效率不彰的流程与实务。
功能性团体达成一致的改革建议。
将这些建议上呈给会议主持人（老板），让他决定是否要接受、驳回，还是要求进行更进一步的研究。
到１９９８年春天，几乎每一个雇员都参加了听证会。
听证会寻找一条途径来改进公司的工作，无论事情多么微小。事实证明，有相当一部分听证会的建议实施起来简单得不可思议。例如，一个计算机实验室的技术员指出从他的部门打印出来的每一个报告都有十页左右的打印纸是多余的。与会者问他是否可以剪掉，他回答说：“只要按一下控制键就行。”他的一个经理很友好地问他为什么不早告诉经理，他回答：“从没有人问过我。”
３．“通力协作”会议
韦尔奇为了倾听员工意见，了解企业的真实情况，并及时解决存在的问题，设立了一种专门“解决问题”的会议，每一位到会人员都可以畅所欲言，讲出自己认为不合理的事情，并且这些事情如果属实，会很快得到解决。这种会议被称为“通力协作”会议。在一些“通力协作”例会上，主持人形象地把工作中的问题分成两类：响尾蛇和大蟒蛇。
响尾蛇指一些简单的问题，能够像射杀危险的响尾蛇一样当场解决。
大蟒蛇就是指太复杂而不能马上解决的问题，就像没有人能够轻易地消灭大蟒蛇一样。
在纽约州斯奈克塔第的研究中心里，有一位参加“通力协作”会议的员工询问，为何主管们有特别保留的停车位。没有人能想出好理由，于是这项主管的特权当场被废止。
实践证明，大蟒型的问题远比响尾蛇型的问题棘手得多。
一次，公司在涡轮发动机部门举行协力促进活动。参与人员包括生产一线工人、销售人员以及地勤服务人员。一些地勤服务工程师抱怨说，为了预测下次检修期间所必须更换的涡轮发动机，他们必须写出５００页的长篇报告，而他们认为，这样的报告根本没人看。
结果，只要有可能，地勤服务工程师们便拖延交报告的时间，甚至拖延半年提交报告也成了大家习以为常的事情。
针对长篇报告的问题，涡轮发动机部门又组织了几次通力协作活动，经过激烈的讨论，大家最终得出了结论，把报告分解成若干个更简单、更适用的“小报告”，这些小报告都能够在很短的时间内填写完毕。而由于报告的可读性大大增强，报告最终也有了它们真正的阅读者。
总之：通力协作活动不仅促进了各种问题的纷纷曝光，同时也激励大家出主意、想办法，最终得出解决问题的具体方法。
四、成长要讲究策略
很多企业在发展的过程中，面临着市场的激烈竞争，尤其是在实力相对比较弱小的情况下，对手的打压，不仅使自己的成长计划受阻，而且有可能置自己于死地。在这样的情况下，企业要讲究策略，不能急于求胜。在很多时候，以柔克刚、以退为进与对手结盟等都不失为好的方法。百事可乐在与可口可乐的较量中，就抓住了对方的弱点，硬是从对方的口中夺得一部分市场，而网景在与微软竞争的过程中，在本身力量不足的情况下采取“硬碰硬”的战略，结果，不仅自己没有成长为浏览器的巨人，反而被微软兼并。
网景与微软的悲壮碰撞
１． 源由
网景通讯公司（以下简称Ｎｅｔｓｃａｐｅ）是一家以提供网上浏览器为主要产品的高科技公司，成立于１９９４年。随着互联网产业的风生水起，Ｎｅｔｓｃａｐｅ也一路高歌。１９９５年，Ｎｅｔｓｃａｐｅ的销售收入达到了８０００万美元，并成功上市；到１９９６年初，Ｎａｖｉｇａｔｏｒ浏览器获得了浏览器市场上７０％～８５％的市场份额。Ｎｅｔｓｃａｐｅ公司的股票价格也从上市之初的每股２８美元涨到了１７４美元：Ｎｅｔｓｃａｐｅ创造了行动网络时代的另一个“微软神话”。
Ｎｅｔｓｃａｐｅ的成功使另一家公司感到了危机，就是大名鼎鼎的微软公司。微软真正的核心竞争力在于其通过控制操作系统，间接控制了各种应用程序。因为每一个想在ＤＯＳ或Ｗｉｎｄｏｗｓ系统上运行的应用程序，都必须获得微软公司提供的应用程序接口，也就是说微软实际上掌控着软件行业的游戏规则制订权。但Ｎｅｔｓｃａｐｅ的出现使微软公司感到了这种权力的削弱，因为Ｎｅｔｓｃａｐｅ的浏览器Ｎａｖｉｇａｔｏｒ最重要的特点就是，不论你的电脑用的是什么操作系统，Ｎａｖｉｇａｔｏｒ都可以运行，即所谓“跨平台”性。这意味着，ＩＴ产业的未来——网络产业的游戏规则很可能将由Ｎｅｔｓｃａｐｅ而不是微软来制订。正如微软公司一名高层经理所说的：“如果说有一颗子弹正射向微软，这颗子弹一定是Ｎｅｔｓｃａｐｅ。”
２． 硬碰硬：避虚就实
早期的Ｎｅｔｓｃａｐｅ为什么能够在竞争激烈的浏览器市场上胜出，获得超常规的成长，主要是由于以下几个原因：
（１）定位明确。Ｎｅｔｓｃａｐｅ定位于提供简便易用、功能单一的网上浏览器，从而回避了那些开发能力比自己强的竞争对手。
（２） “免费与收费并用”的价格策略。对学生，教育等非盈利机构免费提供使用，以及对其他用户提供９０天的免费试用，同时向公司等机构客户提供Ｗｅｂ服务器的综合服务。使它最大程度增加了锁定客户的机会，而且避免了直接定价的困难。
（３）开创网络下载分销产品形式，为自己的产品迅速渗透节约了时间。但这一套策略对于微软而言几乎是无效的。事实上，微软已经采取了有效的遏制策略：１９９５年８月，微软一方面利用捆绑于Ｗｉｎｄｏｗｓ ９５操作系统的形式推广ＩＥ浏览器，据测算，这样每年就会有近５０００万台计算机桌面上将出现ＩＥ的图标，另一方面利用互联网，免费向用户提供ＩＥ的下载程序。同时为了扩大ＩＥ的影响力度，微软投入巨资开发ＩＥ浏览器的互补性产品和服务，其中最重要的就是自身的在线服务（ＭＳＮ）。这些策略，不仅充分利用了微软操作系统的分销渠道，使得推广ＩＥ几乎是零成本，而且免费使用、开发在线服务等策略实际上是在有意识地将战争导向更有利于自身实力的模式。
或许是由于过于迷信自己在浏览器市场的地位和技术，Ｎｅｔｓｃａｐｅ对于微软所采取策略的反应多少有些令人不解。面对强大的挑战，Ｎｅｔｓｃａｐｅ这家小公司不是选择避实就虚，而是选择了与对手硬碰硬的竞争策略；不是合纵连横，积极发展战略联盟关系，充分利用外部资源，反而是将自己的盟友推向了对手一边。
第三章 循序渐进，不企求一日长大(4)
保罗·托马斯
３． 群雄逐鹿
Ｎｅｔｓｃａｐｅ之所以最后失败，与美国在线（ＡＯＬ）的倒戈有很大的关系。从某种意义上说，正是美国在线的“背叛”导致了Ｎｅｔｓｃａｐｅ在浏览器大战中的失败。
同Ｎｅｔｓｃａｐｅ一样，美国在线也面临着变革的压力。一方面，吸引新用户的成本居高不下，如何找到持续的现金流量源对美国在线非常重要；另一方面，也是美国在线最为担心的就是，微软推出的自身的在线服务ＭＳＮ，可以捆绑在Ｗｉｎｄｏｗｓ操作系统上进行分销，不仅使得微软每年的在线服务用户增加近５０００万，而且这种增加几乎是不需要任何成本的。此外，微软早在１９９０年初就打算收购美国在线，只是在ＣＥＯ史蒂夫·凯斯等人的强烈反对下而没能成功。显然，美国在线也同样处于危险的境地，它也急切希望找一个与其在业务上互补的伙伴，共同抵制来自微软帝国的入侵。美国在线有相当数量的用户以及丰富的提供网上服务的经验，而Ｎｅｔｓｃａｐｅ则拥有强大的软件开发能力和优秀的网络浏览器，如果两相结合，势必可以与微软相抗衡。因此无论是感情上，还是从资源的互补性上而言，美国在线和Ｎｅｔｓｃａｐｅ的战略性联盟几乎都是必然的。
１９９６年１月，美国在线的ＣＥＯ史蒂夫·凯斯前往加利弗尼亚与当时的Ｎｅｔｓｃａｐｅ董事长会面，共商联盟抗敌大计。但是一开始Ｎｅｔｓｃａｐｅ公司仅仅把与美国在线的关系，定位于一种公司与客户之间的关系，而不是什么联盟的伙伴。由于过于相信自己的实力，Ｎｅｔｓｃａｐｅ始终认为自己是美国在线“合作”的唯一选择，因此在谈判过程中Ｎｅｔｓｃａｐｅ仅仅关注于短期利益，关心如何利用有利的谈判地位向美国在线高价收费，而忽视了微软可能采取的策略。
与Ｎｅｔｓｃａｐｅ相反，微软的策略却灵活得多。
由于起步晚，比尔·盖茨意识到，可以借用Ｎｅｔｓｃａｐｅ等公司建立起来的技术标准，因此采取了开放的姿态，大胆采用了对手使用的各项技术。比尔·盖茨很早就意识到了美国在线在这场浏览器大战中的战略地位。１９９５年１１月，他在微软总部会见美国在线ＣＥＯ史蒂夫·凯斯时，向对方提出合作的意向，但被一口回绝。在外人看来，当时微软的ＭＳＮ与美国在线存在激烈的竞争关系，双方又有历史过节，可谓不共戴天。但是比尔·盖茨似乎却从未放弃过实现双方合作的努力，在看清楚美国在线和Ｎｅｔｓｃａｐｅ之间关系的模糊和暖昧之后，他做出了一个惊人的决定：削减对ＭＳＮ的投入，避免与美国在线的正面冲突，同时为换取美国在线将ＩＥ作为其用户首选的网络浏览器，微软同意把美国在线的图标嵌在其操作系统Ｗｉｎｄｏｗｓ９５界面上，与Ｗｉｎｄｏｗｓ９５捆绑销售。显然这个条件对美国在线具有绝对的诱惑力，因为这不仅意味着美国在线几乎可以将以往获取新用户所花费的巨额成本几乎降低为零，大大减少现金流量不足的压力，而且可以使新增用户的速度比以往快近一倍。
１９９６年３月１１日，Ｎｅｔｓｃａｐｅ和美国在线共同发布消息，双方达成一项协议，按照条款：Ｎａｖｉｇａｔｏｒ将成为美国在线的优先推荐其用户使用的浏览器，但却不排除美国在线还可以为用户提供其他种类的浏览器；美国在线将对其用户每次下载的Ｎａｖｉｇａｔｏｒ软件向Ｎｅｔｓｃａｐｅ支付１０美元。当天，Ｎｅｔｓｃａｐｅ和美国在线的股票分别上涨１５％和１０％，市场分析人士一致认为，Ｎｅｔｓｃａｐｅ和美国在线联手发动向微软反击战的冲锋号吹响了。
可是就在第二天，美国在线和微软宣布了一项新的协议以取代昨天刚刚和Ｎｅｔｓｃａｐｅ达成的协议。在新的协议中，ＩＥ将作为美国在线服务时“缺省”提供的浏览器，另外ＩＥ还将享受美国在线为其提供的排他性的销售渠道。作为回报，微软提供的ＩＥ将是免费的。此外，微软将在自己的Ｗｉｎｄｏｗｓ９５里嵌入美国在线链接的图标，使每一个Ｗｉｎｄｏｗｓ９５的用户都可以方便地链接到美国在线的在线服务网站上。此举一出，天下哗然。当天Ｎｅｔｓｃａｐｅ公司的股票大幅下跌，而美国在线和微软的股票双双上扬。
在接下来的竞争中，Ｎｅｔｓｃａｐｅ节节败退。尽管１９９８年３月，为推广Ｎａｖｉｇａｔｏｒ５０，它甚至采取了公开该程序源代码的手段试图挽回败局，但却无力回天。到１９９９年中期，ＩＥ在浏览器市场上的份额上升到７５％强，而Ｎａｖｉｇａｔｏｒ则占仅仅不到２５％。１９９８年１１月２４日，美国在线出价４２亿美元收购了Ｎｅｔｓｃａｐｅ，昔日的盟友成为了自己的东家。
４．“柔道策略”
单就股东获利多少而言，Ｎｅｔｓｃａｐｅ可能并不算是商业败笔，甚至可以说很成功。但是从企业发展战略来看，显然它丧失了一次成为网络时代霸主的宝贵时机。在竞争激烈的网络经济时代，Ｎｅｔｓｃａｐｅ想仅仅依靠自己的实力东山再起，胜算寥寥，这也是公司内部同意被美国在线兼并的主要原因。
事实上，无论是Ｎｅｔｓｃａｐｅ或美国在线，尽管可能在某一方面它们有自己长处，但相较微软而言，都显得势单力薄。如何以小博大，以少胜多，不仅是Ｎｅｔｓｃａｐｅ或是美国在线所要解决的问题，对于身处网络经济时代的广大中小企业也具有很强的现实意义。关于这个问题，哈佛大学的两位学者戴维德·岳费和米且尔·卡斯马罗的研究值得借鉴。
他们认为，避免与对手的正面冲突，在竞争中发挥自己的优势——灵活、专业（化），回避自身的劣势——资源不足、缺乏规模经济、范围经济，是中小企业战胜大企业的关键所在。并根据这一指导思想提出了所谓“柔道战略”。
具体而言，该战略包含三个原则：第一，避免与竞争对手正面冲突，快速迂回地进入非竞争领域；第二，保持柔性；第三，利用杠杆策略。针对不同的原则，他们具体还给出了应该做什么的和不应该做什么。（参见下表）
５． 成败得失
可以看出，Ｎｅｔｓｃａｐｅ的早期成功正是贯彻“柔道策略”的结果。面对竞争激烈的浏览器市场，他们没有与那些有实力开发网络综合软件的软件商直接竞争，而是另辟蹊径，集中开发浏览器，并采取新颖的网上下载的形式分销产品，快速且低成本地实现了产品的快速渗透，实现了早期浏览器市场的领导地位。但是在受到“巨人”微软的攻击时，却执著于自己现有的市场地位和领先的技术，放弃了它一贯坚持的“柔道策略”。Ｎｅｔｓｃａｐｅ的教训至少包括以下几个方面：
（１）耗费巨资与微软硬碰硬
在竞争之初，Ｎｅｔｓｃａｐｅ曾试图开发、推广一种与微软的Ｗｉｎｄｏｗｓ操作系统不相兼容的在线服务平台，并为此花费不菲，但由于微软的地位实在难以动摇，最终还是于１９９６年１０月份宣布修改自己的技术以与Ｗｉｎｄｏｗｓ相兼容。正如公司的一名原高层经理回忆的那样，整个公司当时有一种与微软斗到底的偏执气氛。公司上下精诚团结固然是好事，但不能盲目自大，骄傲自大往往是失败之始。
（２）与美国在线失之交臂
新兴的互联网行业是个互补性很强的行业，如果将浏览器比作汽车，ＡＯＬ等在线服务商就好比是提供公路的基础设施营运商。作为超级大公司，微软显然有实力去将二者加以整合，不仅向消费者提供汽车（ＩＥ浏览器），还提供公路和公路上的所有服务，而且完全可以通过交叉贴补的形式，免费提供汽车，间接从使用公路和公路服务中收费。但作为小而专的Ｎｅｔｓｃａｐｅ则不可能采取类似的模式，而是应该充分利用微软由于产业延展过广，树敌过多的劣势，积极与自身资源有互补的企业建立战略联盟，优势互补以对抗强大的对手。相反，Ｎｅｔｓｃａｐｅ耗费了巨资开发自身的在线服务系统，而且不愿意让更有此方面管理经验盟友参与管理，只身迎战微软，失败在所难免。
（３）对待盟友态度暧昧、反应迟缓
在严重缺乏竞争资源的情况下，Ｎｅｔｓｃａｐｅ不是选择以开放的姿态与其他竞争对手结成战略联盟，充分借助外部资源来克敌制胜，而是对此漫不经心，仅仅关注短期利益，缺乏战略眼光，也缺乏对盟友和竞争对手微软的信息的及时掌握，以致不能做出迅速反应（一个证据就是对美国在线和微软的结盟到公布当天才知晓），导致潜在的盟友背弃自己，转而和自己的敌人（微软）结为联盟，这就使得自己的实力大大削弱，为将来的失败埋下了祸根。
关于这场战争中微软的竞争策略，很多人认为，捆绑销售是微软在浏览器大战中获胜的关键，因此判定微软的行为有所谓滥用垄断势力，存在垄断的嫌疑。可是微软早期的ＩＥ也同样是捆绑在其操作系统上发售的，却并没有得到好的市场效果。业界人士认为，真正成就微软浏览器霸业的恰恰是美国在线（当然还有后来加入的几家在线服务公司），具有讽刺意味的是，美国在线在起诉微软垄断案件时也是主角之一。事实上，微软的“垄断”地位是以ＭＳＮ发展减缓、对手美国在线迅速发展为代价的。
五、自己的部门能做什么
企业的每一部门或个人都应该为营收成长努力做出自己的贡献，如同足球比赛中的队员，为进球踢出自己的“一脚”。销售、营销与产品开发人员自然不在话下，连你认为最不可能成为营收成长来源的部门也包括在内，如财务、营运（制造）、客服、物流等等。下面列出能对营收有助益的部门或领域，仅是列举一些而已，算不上完整，主要的用意是抛砖引玉，激发大家的思考。
如果你是公司的部门负责人，你问一问自己，如何在自己的部门内踢出“第一脚、第二脚”？在以下方面，自己是如何行动的？
１． 业务人员。公司业务人员是否将重点放在“找出公司能为顾客做些什么？业务人员是否瞄准最有潜力的顾客？要卖的产品是否太多？责任区是否过大或过小？如果业务人员原是依地理区划分，是否应改按顾客消费类别重新配置？”这些问题上。
２． 协助顾客成长。公司业务人员是否了解顾客的决策流程与社会网络？公司是否研究顾客的问题与机会，并运用智慧资本协助他们的业务成长？组织内部是否相互连结（如产品开发人员知道营销人员对顾客的观察心得），以期能与顾客分享相关的策略推动讯息，并协力制定联合行销计划，提升双方的营收？如果顾客规模够大，你是否派驻一位业务人员？这位派驻人员对顾客的动态是否了如指掌，知道顾客的压力在哪里，而且能从中找出公司的机会所在？如果能做到这种地步，顾客成长时，你也会成长。
３． 对顾客需求进行细分。你是否具备正确的细分顾客需求技巧，能将产品赋予新意、加以延伸或重新定位？你是否运用细分技巧更进一步再细分，以期为现有产品找到新顾客？
４． 定价。你的价格结构是否反映你提供给顾客价值的高低？是否能经由有效细分顾客的购买行为、找到顾客最重视的价值，让营收成长与获利同时获得改善？
５． 将事业定位并在必要时重新定位。你在市场中所处的位置是否易遭新加入者取代，是否易受新科技的威胁，如无线电话取代有线电话的市场？是否易受总体经济因素的影响，如汇率的波动？
６． 下游行销。你如何运用品牌、广告与促销来提升营收并改变外界对产品的观感？你的广告是否能改变顾客的既定看法，让他们理解品牌的真正内涵？
第三章 循序渐进，不企求一日长大(5)
保罗·托马斯
７． 顾客满意。你为顾客提供的购买前服务（准时交货、完全履行订单、正确的账单）与售后服务，是否优于竞争者？这项因素可能会与营收成长互为因果。顾客满意度是镂刻于消费者脑海中的情绪经验，满意的顾客不见得记得细节如何，但比较倾向一再光顾，而且为产品建立口碑。最有力的提升营收之道，莫过于顾客热心地向别人倾诉亲身的经验。公司提供给顾客的是怎样的经验呢？
８． 物流与交货作业。供应商能做到百分之百可靠，自然会赢得经销商的青睐，获得比同业更大的货架展示空间。这是营收成长的关键基础。公司的可靠性有多高？你的了解程度又有多精确？
９． 制造。公司的生产流程与工具，如生产工艺水平是否让你具备优势？只要永远比对手早一步取得全球成本优势，就可以在不影响赢利的状况下扩大市场占有率。同样地，改进交货作业、使存货周转率高于同业水准，也会使你毋需卷入价格战即能提高市场占有率与促进营收成长。公司在这两方面的表现如何？姑且不论你的答案是什么，你有哪些改善之道？
１０． 财务。财务人员具备重要的专业能力，可以协助业务人员用商业语言，如现金流量、投资回报率、利润率、资产周转率，以及这些项目之间的连结等来发展价值主张。公司在这方面是否充分发挥？
１１． 帐目。帐目迟延、错误、不完整是企业常有的一大课题，是导致业务人员与顾客双方的困扰。解决这些争端常会导致营收减少，并影响利润率与获利。如果能避免这些状况发生，即可轻松增加营收。你有多久没有关注公司处理帐目的方式（解决问题除外）？对帐目的检讨应该持续一贯地进行。
１２． 法律服务。法律服务人员往往有敏锐的业务感，也会为合同的架构提供点子，以提高营收成长。他们有机会与顾客公司的法律服务人员接触，因而可提供自己观察到的顾客决策流程的有用资讯。公司法律服务部门是否做到以上任何一点？如果没有，原因何在？
１３． 科技资讯。对于美国运通、亚马逊网络书店、ｅＢａｙ与沃尔玛百货这些公司而言，科技资讯就是成长的核心。公司科技资讯部门是否能提供即时的顾客购买资料？是否会分析竞争对手正在做些什么？是否注意预测出交叉销售的机会？成长方案让资讯科技人员有机会与组织内每一营运部门充分整合。
１４． 人力资源。人力资源部门必须处理退休金、福利、领导培训等相关课题自不在话下，不过也有些公司的人力资源部门致力于培养组织内的社会联结，打破部门间的藩篱，其中一例就是美国银行由吉姆·山利所领导的团队。对于业务人员将搜集到的顾客资讯直接传送给产品开发与营销部门，人力资源团队是否认真要求？
如此看来，踢出自己的“第一脚、第二脚”有赖于全体动员与投入。各阶层经理人需要检视本身以及所属员工的一切作为，并自问该进行哪些改变，才能提升营收的成长；员工看到业绩稳定增加会信心大增。这些改变可以逐渐积累起能量，为未来“一脚射入球门”奠定基础。
你踢的球越多，就越能累积实力，拉大你与竞争者的差距，同时也使组织内的气氛与活力焕然一新。
六、积小胜为大胜
在企业营收成长的过程中，经常会遇到强大的挑战。有时对手的竞争似乎扼杀了自己营收成长的可能。这时就要适当地进行舍弃，抓住自己最有优势的地方，同对手进行竞争，获得一点一点的“小胜”，最终把这些“小胜”累计起来，就是了不起的“大胜”。
在争取小胜的过程中，最为关键的，企业要对市场进行再细分，对自己的产品进行重新定位，扭转不利的市场形势，创造出“踢一脚”的新契机。这样，企业反而可以将问题转化为营收成长的契机。
１． 如何集思广益
成长方阵是一项简单工具，人人都可用此构思击出“踢一脚”的点子。这种方法可以将重点放到顾客需求上，避开只由产品着眼的陷阱。更重要的是，用起来很容易，只需要一张餐巾纸就可以了，不论你和顾客、其他部门同事、广告公司人员、甚至和非竞争性的客户产品与服务供应商午餐或茶叙时，都可以进行。成长方阵的四个象限可以激发我们提升营收与利润的创意。以下就举几个例子加以证明。
２． 把蛋糕做大
另一个运用Ｂ象限（旧顾客／新需求）的例子是把蛋糕做大——扩大对顾客需求的定义，这样一来，公司目前供应的只不过是其中的一部分。如果公司处在一个定义狭窄的市场并居于主导地位，这一策略尤其适合。往相关的细分市场扩展，可以扩大对顾客提供的商品。这就如同将业务蛋糕往外扩充，重新界定你的事业，在更为兼容并蓄的同时，仍不忘固守原有的核心业务。这种做法着眼于更宽广的顾客需求，因而可以找到更多创意点子。例如，可口可乐与百事可乐之间永不止息的战争，其实不仅着眼于碳酸饮料，因为这类产品仅占整个饮料消费市场的３％。目前战场的焦点是另外９７％的市场，包括瓶装水、果汁、运动饮料等。下面这个问题或许有助于刺激你的思考：你该如何重新界定你的市场范围，使得你在旧定义下的９０％市场占有率，在新定义下变成只有１０％？
追求“踢一脚”可以扭转企业内每个人的想法，在日常工作中使营收成长。泰乐城市建设集团正是这样的例子。
泰乐城市建设集团：改变销售方式以提升营收
泰乐城市建设集团在以杰姆·汉克为首的领导团队的经营之下，聘任具有团队精神的高层主管，提升业务人员能力，并且对顾客做清楚的细分，使得泰乐城市建设集团近期的营收与获利都有所成长。该集团提供建筑材料，如暖气、通风、空调、照明、安全、防火等系统设备与服务，规模执业界之牛耳。它在全球所管理的建筑物总面积超过１０亿平方尺，为顾客节省了上亿美元的能源与营运成本。不过，以往的情况并非如此。
泰乐城市建设集团向来以价格取胜。四年前汉克接任总裁时，他与手下的团队发现一个重大的商机，也就是满足通用汽车等大企业对能源与相关设施操作的需求。这些企业通常拥有许多建筑物，对提升能源使用效率最为关注，既希望经理人无需为建筑物维修等非核心活动花费心思，也希望能节省能源开支，使更多资金能用于他处。
然而要把握销售能源系统的机会，并赢得长期服务合约，有赖于新的销售能力。泰乐城市建设集团的业务团队必须分析建筑物的能源总需求，然后决定该采用哪些科技或流程变更，以提升能源生产力，同时也必须分析建筑物使用者的行为模式及其对能源需求的影响。
接下来就必须发展计划，为客户提供全年２４小时服务的方案，并且提出价值主张。因此业务团队必须具备财务技能，才能够综观全局，为客户分析长期服务合约对现金流量与成本节约的贡献。在许多案例中，业务团队面对有意购买能源解决方案的公司时，必须直接和这些公司的财务长期打交道，协商销售事宜。这绝不仅是把合约降价１０％以争取业绩那么简单的事。
此外，要能销售这类完整的能源系统，泰乐城市建设的业务团队也要与内部的维修与技术人员沟通良好。
行动步骤：
为奠定营收成长的基础，泰乐城市建设集团采取的行动步骤包括：
聘任的主管要有加强营收与获利的意识，也具有团队意识。主管的报酬是以团队表现为基准，因此过于自我中心的人不可能有良好的绩效。汉克称之为“去除‘自我’因素”。
运用资源全力支援并培训业务人员，提升他们销售能源解决方案的能力，特别提示他们该如何借用公司内部各部门的资源，为顾客规划价值主张并提出解决方案。这些培训所用资源是成长预算的一部分。
承认在这种销售解决方案的新环境中，业务人员必须具备一定的能力，才能应付自如。汉克和他的团队发现，有些人不论受过多少训练，就是达不到必要的专业水准，只能请他们转换跑道或另谋高就。
认清具备销售解决方案能力的业务人员应领取较高的报酬。这种人才可由传统或非传统背景中获得。
将顾客状况建立参考资料档，用以向新客户说明泰乐城市建设集团的解决方案对获利有何帮助，同时保证当地服务处会兑现承诺。
通过这些关键的步骤，泰乐城市建设集团目前已在竞争者中脱颖而出。其中关键差异在于竞争者以销售个别产品为主，而泰乐城市建设集团卖的却是解决方案。
第四章 追求成长的优质性(1)
保罗·托马斯
成长是个令人鼓舞而又激动的字眼，但不同类型的营收成长带来的效果并不一样。有的企业为了追求成长，把眼睛瞄向了企业本身以外，比如有的企业走上了大规模的兼并收购扩张之路。从以往的经验来看，兼并收购对企业的提高竞争力和营收成长并无多大的帮助。有的企业通过发行股票和债券，募集了大量的资本，但由于未能有效地运用这些资金，营收也同样没有获得令人满意的成长。这其中根本的原因在于某些企业只追求表面上的营收，而没有分清成长有优劣之分。
一、成长的质量之区别
摆在企业面前的成长道路有两种：优质成长与劣质成长。虽然任何性质的成长都会提高企业的营收，然而效果不一样。优质成长不但能提高营收，而且会相对应地改善企业的获利条件和环境，使成长长期持续下去。优质成长最重要的特征是“内生”：它来自公司营运与业务有机地结合。优质成长的基础在于它能满足消费者的需求，并能把消费者潜在的需求开发出来，提供差异化产品与服务。
优质成长具有四个特征：即获利性、有机性、差异性、永续性，它能长期提升股东价值。相反，劣质成长只是外部的泡沫效应，不可能长期地维持下去，就如同投机成功获得暂时增长一样，转眼就会消逝。所以，它无法为企业带来长期的成长，只会摧毁股东价值。
１． 劣质成长的类型
（１）合并与收购
合并和收购是劣质成长表现最突出的例子。大部分的合并与收购都是从追求短期效应考虑，急功近利，并没有以市场真实状况为基础。因此最终的结果不但达不到交易公布时所宣称的“４加４等于１０”，反而可能变成“４加４最多只有５或６”。不少合并案与大型收购的确能发挥一时的效果——通常由于并购后可免除一些重复性支出而节省成本，然而很少能长期持续改善营收成长率。在这方面，最典型的例子莫过于名噪一时的美国在线和时代华纳的合并。
美国在线与时代华纳的并购：令人唏嘘的结局
名噪一时的美国在线与时代华纳的合并格外引人关注。为了实现所谓的新兴产业与传统产业的整合效果，追求营销收入的成长，这两家美国知名企业进行了合并，然而它们的合并并没有带来预期的效果。
１． 新旧两种产业的需求
（１）两个巨头的合并
并购前，ＡＯＬ成立的时间只有十几年，该公司董事长兼首席执行官史蒂夫·凯斯是美国互联网界的经营天才，在凯斯的领导下ＡＯＬ目前已发展成为全球最大的互联网服务提供商，为全美用户提供每月２１９５美元不限时接入Ｉｎｔｅｒｎｅｔ的服务，２０００年初在全球１５个国家用户超过２０００万。
而时代华纳具有百年的历史，是世界上最大的传媒集团之一，拥有全美第一大有线电视网络，旗下拥有多家著名的电视台、杂志、报纸、出版社及网站，包括时代杂志、财富杂志、ＣＮＮ、卡通电视网、华纳兄弟影业公司、人物杂志、ＨＢＯ电影台、体育画报、华纳音乐集团等。
（２）互联网带来的新需求
网络革命给人类生活带来很大的挑战，使得传统的媒体公司无不想通过互联网发展自己的新产业，大家无不苦思如何驾驭互联网这股强劲的力量。
时代华纳同样面临相似的问题，虽然在网络事业的发展上着手较早，但仍感准备不足，招数不多。和其他传统媒体相比，胜算的机会也不大。１９９９年４月时代华纳集团还停掉了其道路指引者入口网站，使得时代华纳集团在如何跨入网络经济的道路上陷入忧虑。
与此同时，１９９９年１２月ＡＯＬ宣布自己的访问量已突破２０００万人次，人气指数已经远远超越了多家有线电视频道，是当时最成功的新兴媒体品牌。与门户网、帕尔蒙、摩托罗拉等公司达成合作协议，涵盖范围已广及ＰＣ、手机、卫星电视及ＡＤＳＬ宽频服务，而惟一的缺憾，即是有线电视系统部分，而时代华纳的有线电视系统（１３００万家庭用户）及路德让诺宽频技术提供上网服务正好可以补足这一缺憾，进而平衡美国电话电报公司（ＡＴ＆Ｔ）并购ＴＣＬ及密迪奥诺后在宽频世界的影响力。
正是因为这一原因，使得双方决策层下了合并的决心。
（３）合并后的超级媒体公司
根据合并协议，ＡＯＬ和时代华纳的股票将以固定的兑换比率换成“美国在线时代华纳公司”的股票。１股时代华纳股票将兑换成１５股新公司股票，ＡＯＬ的股东则以１：１的比率兑换。ＡＯＬ的股东将持有新公司的５５％股份，而时代华纳股东将获得其余４５％的股份。这笔交易相当于ＡＯＬ用发行价值１７８０亿美元的新股换取时代华纳的全部股份，实际上是ＡＯＬ并购时代华纳。新公司年收入３００亿美元，市值超过３５００亿美元。
合并后，美国在线的执行总裁史蒂夫·凯斯出任新公司董事长，时代华纳总裁兼主席杰拉尔德·莱文任首席执行官。美国有线电视ＣＮＮ的创办者、拥有时代华纳９％普通股的时代华纳公司副董事长特德·特纳表示支持合并，并担任新公司的副董事长。
由于美国在线是全美第一大互联网服务提供商，而时代华纳是全球第一大媒体公司，因此，合并后的公司成为一家集电视、电影、杂志和因特网为一体的超级媒体公司。
（４）投资者各有说词
①心存疑虑
两家公司合并的消息刚一公布，西方股市立即全面上扬。本来欧美股市新年伊始，因担心美联储再提利率而一度暴跌，但在两大公司合并消息的刺激下，全面攀升。道琼斯３０种工业股票平均价格指数再创新高，纳斯达克综合指数也创造了日增点数的最高记录。投资者纷纷买进网络股和与网络有关的技术类股票。这两家公司在美国的股价也均大幅上涨，开市后曾分别上升８％及５７％，分别报每股８０美元及１０２美元，两公司股票当日最终以７１美元及９０美元报收。
但好景不长，第二天两家公司的股价便一路下跌。
第二天美国股市开盘之前，一家研究机构科技股分析师纽曼发布研究报告，将ＡＯＬ未来１２个月的目标价由１０５美元大幅下调为８５美元，并把该股从推荐名单中除名。另一位证券分析师瓦戈尼也将ＡＯＬ评级降为“观望”，目标价由１３０美元降至８５美元。投资者于是纷纷抛售ＡＯＬ股票，导致ＡＯＬ股价开盘后一路下跌，而当日时代华纳股价也以每股８６美元收盘，较前一日股价，跌幅为６８％。
ＡＯＬ的股价表现显示，投资者对ＡＯＬ此次并购行为有所保留。像ＡＯＬ这样的网络公司，在营业收入不多，大部分面临严重亏损的情况下，经过公开发行股票，摇身一变成为拥有亿万资产的公司，投资者看中的主要是其美好的成长前景。ＡＯＬ能在上市短短的８年中股价上升超过８００倍，原因也正在于此。
有些投资者认为这次合并会使ＡＯＬ的增长速度减慢，原因是被时代华纳拖累。１９９９年１２月ＡＯＬ宣布用户突破２０００万，网站的广告收入也大幅增加，其营业额已连续５年保持１倍以上的增长速度。而时代华纳的增长速度则只有１８％左右。有分析人士指出：“并购将改变美国在线及时代华纳，当然新公司将拥有大量流动资金及更稳定的收入来源，但双方的增长率将会比以前少。”
此外，新公司是传统价值的公司，还是具有网络前景的公司，也让投资人困惑。因为合并消息一公布，便有两名ＡＯＬ股东指控公司以高昂及不合乎股东利益的代价收购一家老式经营的公司，希望法院阻止两家公司合并赔偿他们的损失。
②令人担忧的财务状况
在过去１０年中，时代华纳经营出现困难负债累累，到１９９８年才开始赢利，１０年间亏损额超过５６亿美元。合并时，时代华纳的负债仍高达１７．８亿美元，加上ＡＯＬ自己的６４２亿美元债务，ＡＯＬ等于给自己背上一个沉重的财务包袱。
与人们所担心相反的是，并购后ＡＯＬ的糟糕业绩影响了新公司而不是时代华纳影响ＡＯＬ的发展。
③管理出现冲突
某华尔街分析家把美国在线与时代华纳的合并称作是２０世纪最糟糕的一次交易。他认为时代与华纳合并注定没有好的结果。事实正是如此，两家公司的管理模式许久未能融合，反而冲突不断，合并后机构臃肿导致亏损严重，时代华纳股价在合并后的７年中仅上升了２０％，而同期道琼斯工业指数的升幅达到１３４％。
如同合并后的其他公司一样，新公司也面临所谓的“人事风险”，为节约成本和经营的多元化，新公司只能将现有的８．２万名员工裁掉一批。由于两家企业的运作方式存在差异，而目前公司的管理人员还缺乏跨行业管理的经验。为加强对新公司的控制，ＡＯＬ董事长凯斯正式向美国证券交易委员会（ＳＥＣ）提交的合并协议中，任命了直接对自己负责的４名高级职员，原时代华纳董事长、新公司ＣＥＯ莱文将无权干涉其行动或将他们开除。
４． 四面楚歌
（１）股东指控ＡＯＬ并购作假
并购一年之后，新公司便失去往日的风光，陷入四面楚歌，公司业绩急剧下滑，股票价格大幅缩水。更吃惊的是，《经济学家》杂志披露了一个惊人的内幕消息：在当年的并购案中，美国在线的股票价格大大超过了其实际价值。《经济学家》的报道说：“美国在线当年可能凭借虚假股票价值把时代华纳骗到手。”
为了确保并购成功，美国在线当年开出了每股近５０美元的加价来购买时代华纳的股票（当时交易价为６５美元）。现在，美国在线—时代华纳的股价与合并前的高峰时期相比降低了９０％以上。该公司的股东最近向美国的司法部门提出诉讼，认为美国在线为什么出这么高的并购价格，背后必然有诈。
提出诉讼的股东们都持有惊人相似的观点：一系列“极其虚假并有误导作用”的财务报告使得美国在线当时的股价远远高于实际水平。如果在财务报告中公布了真实的资料，美国在线当时的股价要低得多，根本没有能力并购时代华纳公司。
而《华尔街日报》在２００２年１０月下旬披露，在并购时代华纳公司前美国在线的确有做假账的不法行为，这证明了股东们的指控并非无厘头。还有报道说，合并前３个月美国在线夸大了自己的广告收入。美国在线—时代华纳称该公司当时将几笔广告收入错误地记入了美国在线分公司的账上，从而导致２０００年９月以来的收入虚增了１９亿美元，利润则增加了１亿美元。
华尔街时报的事件给新公司再度蒙上阴影。在此之前，美国在线因为会计操作问题已经受到了美国证券交易委员会和司法部的调查。２００２年８月，该公司在对账目进行内部核查时发现了一系列财会问题，当时公司一笔４９００万美元的广告收入被错误地记入账内。
股东们提出的诉讼案对两家公司的前董事会、会计、银行和其他顾问机构形成了严重威胁。为美国在线做账的会计事务所和几位关键的管理人受到了指控。
当年曾经为这笔交易提供咨询的投资银行也难逃干系。
第四章 追求成长的优质性(2)
保罗·托马斯
（２）股价严重下跌
合并结束后，新公司的股价一直徘徊在３９至４５美元之间。“９１１”事件爆发后，股价一下子跌到了３４美元，此后一直未能恢复。２００２年１月，该公司在发表的财政结算报告中宣布，公司赤字额将进一步扩大。然后，股价下跌到了２６美元。之后，同年４月公司公开了５４２亿美元的巨额亏损，随之而来的是股价跌到了２０美元大关。此后，公司股价持续下滑，在各种丑闻的冲击下跌到１０美元左右。
股价的大幅下跌引起了股东们的强烈不满。但到底是什么原因造成的，没有人知道。
（３）业绩下滑，财务巨亏
并购刚过几个月，ＡＯＬ的业务就开始下滑，对新公司的整体业绩造成拖累。同美国在线糟糕的业绩相比，前时代华纳各业务部门业绩普遍良好。
２００３年１月２９日，合并后的新公司宣布２００２年全年亏损额达到９８７亿美元，创下美国企业有史以来最大的亏损记录。
（４）高层领导走马观灯
２００３年１月１３日，新公司的有线新闻网（ＣＮＮ）的首席执行官伊萨克森辞职。前一天，该公司有关人士又透露公司董事长史蒂夫·凯斯将在２００３年５月份辞职。原ＡＯＬ的首席执行官凯斯，也是ＡＯＬ与时代华纳公司合并的主要促成者。在他辞职的消息传出当天，新公司的股价上升了３０美分。
在公布ＡＯＬ时代华纳出现巨额亏损的同时公司副董事长泰德·特纳宣布辞职。
这些高层人员的离职意味着公司向世人宣布这桩史上最大的合并案是一桩失败的案例。他们的离去并没有解决公司的根本问题，而是面临更艰难的营运之路，包括怎样把传统的传媒业务和网络新经济整合到一起，以及怎样应对由此产生的文化冲突。
ＡＯＬ时代华纳公司鼎盛时期市值曾高达２６００亿美元，而２００３年初已缩水至６８０亿美元。合并以后公司一直受到经营问题、文化冲突和过高的赢利期待等诸多问题的困扰。当时促成合并的谈判双方，时代华纳的首席执行官李文和美国在线首席执行官凯斯都已黯然离去。他们两位都未能实现网络高潮时期产生的梦想。
（５）变卖资产抵债
这家全球最大的传媒公司目前负债额已高达２６０亿美元，而销售增长缓慢，只能通过变卖资产来获得所需资金。
①出售旗下公司股份
２００３年４月底，新公司以１２３亿美元的价格将自己在喜剧中心有线电视网的一半股份出售给了维亚康姆，售价之低超出了人们的想象。
②出售运动队
为减轻负债压力。２００３年５月新公司与美国得克萨斯州的百万富翁大卫·麦克戴维进行谈判，准备出售自己的亚特兰大运动队。
分析家称目前正处于亏损状态的亚特兰大运动队的价值将在３５亿到４亿美元之间。有了这些资金，ＡＯＬ可以保住自己的书籍出版业务，或者至少可以在贝塔斯曼旗下的漫步者之家准备充分之后再收购这一部门。
③出售股权
２００３年７月３日，ＡＯＬ时代华纳公司宣布把麾下的“华娱电视”６４１％的股份以６８０万美元的价格出售给亚洲首富、香港巨商李嘉诚所属的网络、出版和广告集团ＴＯＭ公司。
④出售ＤＶＤ／ＣＤ业务
２００３年７月１５日，科音曼国际公司和一个由ＷＥＡ公司老板杰姆·卡帕罗领衔的财团收购了ＡＯＬ时代华纳公司的ＤＶＤ／ＣＤ业务部门。
（６）新的欺诈指控的威胁
２００３年７月２１日，新公司又遭到两项新的司法诉讼，诉状指控新公司在合并之前采用欺诈手段人为增加公司营收使得投资者遭受损失。加利福尼亚州退休金基金会及俄亥俄州退休金基金会要求支付３５亿美元的赔偿。
截至２００２年，２０００年到２００１年ＡＯＬ的财报就一直是美国司法部和证券交易委员会双重调查的重点。在ＡＯＬ与时代华纳合并之后，ＡＯＬ时代华纳向美国证券交易委员会重新申报了财报，但财报里面仍然有一些令人质疑的广告营收会计问题。２００２年第三季度，ＡＯＬ时代华纳对２０００年和２００１年的财报进行了再次发布，在发现其ＡＯＬ部门有一些销售额数字不当后将其营收减少了１９亿美元。
２００３年３月，ＡＯＬ时代华纳表示证券交易委员会在其ＡＯＬ部门的财报当中又发现了另外４亿美元有可能是误报。ＡＯＬ时代华纳在其３月份的一份文件中表示，证券交易委员会“正在继续对一系列与ＡＯＬ有关的交易展开调查”。这些诉讼和指控给新公司带来很大的困扰。
（７）从公司名称中去除ＡＯＬ
在合并之时，ＡＯＬ的主管人员坚持要求在合并后的公司前面加上ＡＯＬ三个字母。但２００３年８月，ＡＯＬ时代华纳董事会主席米勒表示，该公司正在考虑放弃名称中的ＡＯＬ，尽管ＡＯＬ将继续留做公司的一部分，显然此举意在保护ＡＯＬ的品牌免受ＡＯＬ时代华纳面临的诸多问题的负面影响。米勒已经要求ＡＯＬ时代华纳的首席执行官理查德·帕森斯在董事会面前提出更改公司名称的提议。
当有关ＡＯＬ时代华纳将更改公司名称的消息透露出来时，公司的股价出现了攀升，在周一攀升了２％，以每股１５５３美元收盘。
事实上，早在２００２年９月，时代华纳一些高级主管就开始谈及将ＡＯＬ从公司名称中撤去的事宜。
他们这么做主要是对ＡＯＬ在合并之后业绩过于糟糕感到愤怒。在合并之后不久，ＡＯＬ的增长就开始减慢，而ＡＯＬ的会计问题使得ＡＯＬ拖了整个公司的后腿。
自合并以来，两公司股票市值已经缩水了近８０％，美国在线的市值更是锐减１７００亿美元。目前，新公司因为会计问题正在接受美国证券交易委员会（ＳＥＣ）的调查，该公司的股票目前已经跌至４年来最低点，公司信用等级也被调低。应当说，将“ＡＯＬ”从公司名称中去除是合并之后一次象征性的大倒退。
２００３年９月１８日，董事会通过在公司名称中去掉“ＡＯＬ”字样的提议，将公司名称改为时代华纳。这标志着美国历史上最大的公司合并案以失败告终。
（２）恶质削价
有的企业为了追求营收的成长，采取孤注一掷的手段。在经营成本没有下降的情况下，为了占领市场，与对手进行竞争，不惜削价争取市场。若是成本得到了降低，这种方法还情有可原。
