我在投资它的时候，我心里踏不踏实，对我增持还是减持是有帮助的。
民生银行中层干部我都聊过我并不是看财务报表这么简单。
我要确定投资之前，比如民生银行，我一定要到民生银行里面去，要到它的中层干部里面去，跟他们聊天。我要问一些真话：到底他们这个部门业务怎么样，现在是什么状况，未来会怎么样。就是要有一个判断。到底好不好，还是要有个判断。
我不做短线其他的营销经验对我投资金融没什么帮助。过去的积累，面向消费者营销的这些东西，在这个地方用处不大。
我不做短线。因为我也做不了短线，我进去资金都比较大。
比如像民生银行，我投得最多的是民生银行，我又是董事。董事有个规定，你最后一次买卖，6个月之内是不能反向操作的。就是说你今天买了，6个月之内你不能卖；如果今天卖了，6个月之内你不能买。所以我是做不了短线的，我只能做中长线。
我觉得投资民生银行挺好。我觉得再过3年，这一块我应该能赚大钱。我坚信这一点。
民生银行是中国银行里最有特色的因为民生银行是中国银行里最有特色的一个。它是民营企业，银行里面，只有它一个真正是民营的。
你就看晚上7点钟，金融街那些办公楼，只有民生银行的灯是亮的，其他银行的灯是瞎的。
然后你到11点再去看，民生银行的房间里灯都还是亮的，其他房间早全瞎光了，这就是区别。
你看工行、招行、农行、建行这些，他们觉得我是长子，我是大银行，所以这个业务不能丢，那个业务不能丢，大企业不能丢，中层企业不能丢，小企业不能丢；华东不能丢，钢铁我要占住，矿山我也得占住，他们是这种思维。而民生银行是个后来者，是个很小的银行，比现在很多银行小很多。
民生银行企业文化有狼性我10年前投了两个银行，一个华夏，一个民生。华夏我投的钱比民生多，那时候华夏比民生大两倍。
现在，华夏不到民生的1/5。
华夏是个国有企业，北京副市长退休了去当董事长，那个体制不行。
我现在还是华夏的前十大股东，但那个钱已经不怎么值钱了，当然也赚钱，现在那十几个亿全部是净赚的，我卖了。
民生银行机制不一样，它的企业文化有一种狼性。
它是这样：我不要求全，我看哪一块最赚钱，哪块风险最小，我就集中精力攻哪一块。所以，小微企业贷款就被它攻下了。
现在全国那么多大企业，这么多大银行，小微企业贷款，民生银行是排在第一的。工、招、农、建比它份额小很多。小企业贷款50万到500万的贷款，叫小微企业贷款，他们大银行不愿意做。
但民生银行它自己创了一套套路能做，而且很赚钱，贷款利率年息13%。
这个利率高，所以这块它非常赚钱，所以这块就闯出来了。
民生银行推出的产品是经过测试的中国是这样的，大家如果都觉得一件事风险不大就都来做了，都觉得风险大就都不来做。
但是民生银行这点挺好，它就去研究，去试，去测，后来分析发现，银行贷款风险最小的，其实就是50万到200万的贷款。
为什么呢？
一个人如果要贷款，一般都是工商注册的他这个个人，作无限担保的，他为了50万块钱，自己老婆不要了，家里房子不要了，汽车不要了，还得远走他乡躲债，还得怕公安来追捕，值不值？
为5000万他干，为50万他不干，为了这点钱他不值得。
所以最后测下来果然是，民生银行这块坏账率极低。
民生银行的核心竞争力：打通产业链
后来当其他大银行缓过神来了，来做这块的时候，民生银行转到2.0版本了。它以前叫小微银行1.0。
现在2.0是什么呢？过去它是做散户的，散户还有0.3%或是0.5%的坏账率。它后来改做系统了，就是做一个产业链。
比如像大理石，有人要贷款去云南、去希腊开采大理石。我民生银行贷款给你。
你的机器什么的，都是我银行给你出钱，但是我的要求是：你只能卖给我的客户。
然后粗加工的大理石它又发展一百家，粗加工的大理石作为我的客户，只能在我民生银行结算，不能跟其他银行发生任何业务往来。存钱不能存在别家，也不能跟其他银行贷款。
然后这些就是买这个大理石的钱，买的60%或者70%的钱，我民生银行贷给你，这些人很开心，他只出30%的钱，剩下的民生银行付钱给矿山了。但实际上，这些都在民生银行一个电脑里转，其实民生银行最后没出钱。
然后粗加工过的大理石，必须卖给这两百家精加工的，精加工的这些也是它客户，精加工再卖给多少家，最后再卖给全国两千家大理石经销商。这条产业链全是民生银行的。
其他银行想进大理石这个行业，它进不来了，被民生银行垄断掉了，因为它签了排他协议。
民生银行其实把这个搞完之后，银行一分钱没出，都是客户的钱。客户的钱存在这里，银行说我贷给你，其实银行的钱贷给你之后，银行就在这收手续费，而且利息还挺高。他就把这个产业链打通了。
其他的银行做不了，这个很苦的，打通一个产业链需要两年。
民生银行现在正在打通50个产业链，一个产业链真打通成功之后，平均一年有50亿的利润。
国有银行哪能去干这种活，这种活太累了，只有民营银行能做成，所以为什么他们累呢。
民营机构机制灵活招商银行也不错，它的盘子比民生银行大，但是招商银行的高速发展期过去了，所以招商银行最近内部老开会，学习民生。
招商银行它现在发展有点停滞，但改造好了还能起来。我也买了，民生我是赚钱的，招商银行是亏钱的。
平安保险我也买了。
我看好平安，它也是民营的。因为这个大的金融机构，民营的是占很大优势。
你就看员工收入，人均收入越高的金融机构越安全。
如果金融机构在给员工发工资的时候，抠抠缩缩，然后再去按照组织部的有关规定定工资，那种金融机构没什么投资价值。
我去平安去调研的时候，他们不久前刚给3个韩国人发了5000万的奖金。
为什么？因为当时有一块业务，内部竞标考核能力，最后3个韩国人竞标上了，他们果然最后把这个利润做得非常好。平安就按照事先承诺就给兑现了奖金。你要到四大国有银行里面就做不到，民营的机制灵活。
我到平安去调研，没有跟中层都喝酒。但我跟马明哲喝酒，也跟副总这个阶层聊过，因为我投资量没有民生那么大，所以我就没有那么认真。
没研究透的我不投我当初投民生银行的时候，我下面的人，包括我的朋友都说，鸡蛋不能放到一个篮子里面。但是我原意全部砸到民生里去，然后大家都觉得这样不好，我就拿出相当的比例出来去分散一下。
现在回过头来看分散错了，就民生赚钱，其他的都赔钱。
我的一个原则：不了解的、研究不够透的，我不投。美国公司我没办法研究透，我外语这么差。其实美国现在也有一些中国概念股。我们公司也在美国上市。但我不了解的公司我一定不投。
有人做茅台的股票赚了钱，我觉得恰巧是茅台这个公司利润高速增长了，每年增长40%，连续这么三四十的成长，那人正好恰逢这个时候。让我买我就不敢买，市盈率30多倍。
民生银行的市盈率是4倍①，增长速度民生银行可能比它还快，你说我不买4倍，我干吗要去买30多倍的？
那个买了确实能成功，但那个是基金把它抬起来的。我现在不会买，它如果要跌到4倍市盈率我就买。
第六节
如何评价教科书中的营销理论？
实事求是，自己多花时间去检验教科书里的理论，有的是有用的，但很多是没有用的。
比如科学的理论，教科书里面肯定是对的，但是像营销，这个东西它是没有标准的，它是很难验证的东西。
那些理论，尤其是早期的时候，都是一些广告公司瞎编的，美誉度这个度那个度，一大堆衡量指标，都是骗客户、骗厂家多掏广告费的，这种我觉得没什么用。
还是要实事求是，实践是检验真理的唯一标准，哪怕要自己多花一点时间，也还是要多想一想，多完善完善，多花一点时间，去试一试，去检验。
我觉得用这种方式，情愿慢一点，但是减少一点错误。就营销方面，靠教科书那个风险更大。
第七节
创业应该注意哪些？
创业，最好主攻一个方向关于创业有几点。
第一个，不要搞多元化，尤其企业不大的时候。我觉得能少干一件就少干一件，不但不要多元化，而且创业的时候最好主攻一个方向，要做就做一个产品。你要做这个产品还不能说平均用力，一定要把你的核心竞争力那一点用足。聚焦聚焦再聚焦。凡是你想干的事越多，你失败得越快。
反正我看得太多了，只要违背这个规律的，今天见了这个他想做这个，明天他又想做另外一个，后天一问，他总共在做三个。再过一年问他，他啥都做不成了，因为他已经破产了。但是如果他坚定不移地就是聚焦到一点上面，做一个产品，把这个产品给他做到极致，所有的团队、人力、财力、物力，全部押到这个上面，这种成功概率比其他的要大很多。要专一。如果违背这个，我觉得失败的概率相当大。
民主决策后要坚定地执行
再一个就是，我觉得在公司内部，民主集中制很重要。早期我在公司的时候，往往我不民主，然后中间也有过不集中的时候，其实都不是很好。公司的决策一定要既有民主，又有集中。任何一个人脑袋都会犯错误，你是老板，是个天才，你也会犯错误。我前面说，我过去自以为想成熟的，70%的都是错的，我作为一个企业的负责人，错误的东西是很多的，所以我只能和自己的企业内部骨干多交流，多征求他们的意见，决策权一定要民主。一旦大家共同努力，某个想法认证完了之后，就要果断地决策。决策完了之后，只要不是方向性错误，就要坚定地执行。不要经常停下来调整调整，再停下来调整调整。有时候登山有很多条路，有可能你选的这条路不是最近的，有可能远一点，但是如果你坚持走；总比那种你走了一条路，发现不是最近的，说另外一条路近，然后再下山再去登那条路，发现又不是最近的，登了一半再下来，总比那种好。所以公司管理机制上，要尽量地走民主集中这条路。
营销驱动型公司，老板要亲自抓营销营销驱动型公司，我觉得老板必须自己抓营销，必须自己抓广告。只要老板不自己亲自抓的，这个公司一般没戏。
如果是靠一个副总抓的，那这个公司如果有戏的话，将来这个老板肯定要被这个副总开除掉。
因为老板亲自抓营销，就意味着这个公司的命脉是掌握在你手里了，其实比你掌握着资本还重要。
对于营销驱动型的公司，营销就是个舵，你作为一把手你自己都不去管这个方向，管这个最重要的舵，那这个公司很容易出错。
老板重视，并不是说老板一定要比别人聪明。一般情况下，大多数的老板比员工还是聪明的。但是即使你不聪明也没关系，因为只要老板重视这件事，整个公司上下都会重视这件事。
如果老板一年都不听一次广告的汇报，这个公司搞广告的人都不用心了，都想换部门了。所以老板亲自抓，其实是必须的。
像网络游戏，我就亲自抓研发，也就是产品，产品的体验。①这个也很重要。大家一看我抓，所以整个研发人员，就特别注重这块，去开发个新功能，特别注重消费者的感受。消费者会不会评价好？好还是不好？这个对公司就有无形的压力。
广告也是。我一抓，全国的骨干、分公司经理、总部的人，就每天自己也在那琢磨广告的事，消费者的事。
老板亲自抓，更大的作用是：整个公司的资源，人力、财力、物力，会往那个方向去流。老板不管，那个地方资源是缺乏的。
创业者如何统一个人兴趣与市场需求？创业的时候，究竟是做自己喜欢的，还是做市场特别有需求的？我觉得取决于这个老板的性格，如果老板是浪漫型的，那就应该做自己喜欢的，如果老板是一个任劳任怨的，那就是做需求。这个跟老板性格有关。
好像每天也得任劳任怨地在那辛勤浇灌，但是我有兴趣。我每天玩游戏我觉得挺浪漫的在里面。
别人觉得你怎么天天趴在电脑前面11个小时还觉得很开心，别人觉得我很苦，所以这是兴趣，因为我本身就是喜欢玩游戏。
我以前不管保健品的时候，上班的时间偷偷玩游戏，因为每天在公司，有时候别人偶尔过来跟我汇报工作，别人一敲门，我就把电脑屏幕“嘭”地给按掉。
要是下属看见老板上班时间玩游戏，多丢脸，不准他们玩，你自己在玩。
后来我一开发游戏，我就理直气壮了。这个主要是兴趣。
我的用人心得选人标准就是两个，毛主席说的又红又专。
红，指人品好；专，指他的业务好。其实这个是两方面的，其实任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。
红，我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的；专，其实很大部分跟培养有关。
你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。
当然我有一个特点，其实我挺保守的。
一般关键岗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像刘伟都已经跟我快20年了。几个关键岗位的人，跟随我差不多都在15年以上。这种人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已经很清楚了，红的问题自然解决了。
过去给他这么多经济上犯错误的机会，他都没犯经济错误，经过考验的，所以也没事。所以我用人上面，我觉得还好，从没出什么太大的问题。
要允许下面的人犯错误用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受。
比如我前面说的保健酒，我看到就不行。这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。
虽然我觉得不行，但是决策权在他们。最后他们就做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功，所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗？下次就不这么干了。
如何授权我授权比一般的老板会彻底一点。就是下属非常坚持的，如果我又不是说100%有把握的，我一般不会否决他。我只是觉得，我也没有把握100%说会失败，最后它也不能完全说失败，但是称不上成功，称不上大成功，所以我觉得花那么多精力比起来不太合算。
我还是觉得，选中了人，然后给予授权，给予科学的一些监督，就行。
我的几个企业，用人都是用的我内部的老干部，但像创业的人，上来就应该这样：你先带他带一段，送一段，然后充分授权，因为他只有在充分授权之后，成长才能更快一点。
要允许他犯一些错误。当然如果是灭顶之灾的错误不能让他犯，但是作为一个一把手来讲，你已经去抓了命脉了，其他的地方只要不是财务问题，只要不是安全问题，它一般也不会是灭顶的，一般来讲犯个错误还都有纠正机会。
第八节
企业如何从失败中爬起来？
只要有团队和产品，摔倒也能再起来
大批企业，摔倒了就再也爬不起来了。
我摔倒的时候，还是很年轻，30多岁。因为我还年轻，又不服输，自己觉得还能起来。最关键还是有周围的人。尽管摔倒了，我的团队还没散掉，有些员工走了，但是我的核心干部团队差不多有1/3到1/2还在。他们还给我鼓励。再加上又碰到一个好产品，就是脑白金这个产品，当时觉得靠这个产品确实能起来，所以也就没有灰心。
他们为什么不跑？一是大家在一块干的时间比较长了，我跟他们私交也挺好，团队之间私交也不错。
再一个很重要的原因，在公司摔倒的时候，脑白金这个产品已经研发出来，样品已经出来了。
我让每个人都吃，吃了之后第二天早上大家都起不来，睡觉特别好，大家都觉得这个产品能做起来，所以能看到希望。一个是跟你团队的感情，第二个就是公司未来还有没有希望，这两个少一个都不行。感情再好，未来耗着反正一直是破产了，他也会走，所以这两个要同时具备才行。
第九节
怎样跟媒体打交道？
跟媒体保持距离
媒体，我觉得在现在这个网络时代，能少打交道就尽量少打交道。因为媒体记者对你干的这一行不一定熟，你的消费者他也不熟，你的行业主管他也不熟，他听你的话的时候，很容易把你的意思给曲解。
媒体这块还是保持距离好，现在不是有微博了吗？有什么东西在微博里写写就够了，我觉得不用接受媒体采访，这个对企业主来说可能是最安全的，能不接受尽量不要接受。
如何应对媒体的困扰媒体会不会给我们制造困扰？
我们的网络游戏公司没有遇到过，因为网络游戏这块本来就不投放传统媒体的广告，而且我们在美国上市，在国内也不需要做广告，所以没有。
保健品是经常碰到，每个礼拜都有。比如哪个媒体，一般都是报纸，过来说，你要在我这地方投广告，你要不投我的广告，我就曝你光。
曝什么光？
他说我们收到一个“人民来信”，其实他自己写的，说你的产品有毒，或者你的产品没有效，或者在你的产品里发现一个苍蝇，等等这种事。
开始的时候我们忍气吞声，最后我也想开了，你这种方式我一律不登，最后也就出过两三次事，也没多少。
现在我不管了我不知道，反正我管的后期，频次已经少很多了。可能一般来讲，就是那几拨人，一旦敲诈几次敲诈不成，他就不找你了。
敲诈成功之后，他同一个体系的其他人再敲诈你，换个媒体继续敲诈你。
这种情况在中国是很厉害的。所以很多中小企业，尤其做面向消费者产品的企业，其实经常会被这个困扰。
过去我管的时候，几乎每个礼拜都有，中央媒体地方媒体都有。我们都不让他得逞。
他跟你说话的时候，你录音就行了。我们处理过很多次了，最后每次只要一遇到这个电话就给他录音。对方真威胁你的时候，就说反正我有录音。
第十节
对创业者的寄语
每一份成功都是心血浇灌
对于广大创业者和想创业的人来说，每一份成功，都是靠心血浇灌出来的，没有投机取巧。
你看着别人成功好像很容易，但别人一定是靠着心血浇灌出来的，就别指望有太多的捷径要走。
希望大家在创业的时候，或准备创业的时候，要有这样一个充分的思想准备，就是将来要把自己全部的心血，浇灌到某一个点上去，把那一个点浇灌得足足的，让它充分地滋润，我觉得就有可能成功。
