想一想：中国有4000万家中小企业，其中大多数活不过5年以上，每年能够拿到风险投资的不超过1000起，即使在去年的全球大牛市中，成功上市的也不过300来家（这是把国内外主流交易所都算上），今年肯定会更少了。而在这300家中，恐怕也只有不到1/10能够像百度、携程、QQ、百丽一样不断扩大成功。
5，当创业遇上黑天鹅（2）
有统计显示，即使是在硅谷，全球创业和风投最发达的地方。即使是在网络泡沫高峰、创业最容易的 2000 年，创业的小公司（Startups）最终能成功上市或者被收购的，也不过百分之二到三而已。绝大多数都夭折了，这些创业者也就默默无闻了。
但事实上，媒体绝不会去关注那些倒在半路上的“沉默的大多数”。无论从人的天性，还是媒体的天性出发，我们只对成功英雄、超级明星感兴趣，因为千万人之中才出这样的一个。由于无休无止的报道，让更多的人产生错觉，以致于高估了成功的可能性。并以为只要具备了故事主人公的品质，就一定能创业成功。
但正像我的一个创业失败的朋友所说，当你真正创业的时候，你会发现这些故事一个都帮不上忙。原因在于，成功故事总是成功在前，故事在后。解释为什么成功和如何达致成功是完全不同的概念。所以我的另一个正在创业的朋友干脆说道，成功完全是总结出来的。
所有的成功故事（首先失败者就不会愿意讲述故事），在你看到之前都已经过滤掉了太多信息。与此同时，不管讲述者本人还是纪录者，都会有意无意地放大一些东西，比如个人奋斗；而省略掉另一些东西，比如运气。
更要命的是，即使那些商界大佬们也总倾向于相信自己的成功不是因为幸运，而是与众不同的品质（冒险精神、勇气、执着、乐观、行动力等等）。当然，这些品质很重要，但它们是必要条件，而非充分条件。按照黑天鹅理论，他们之所以成功，不过是一系列侥幸的成功，还有更多的人失败了，而那些人就是“沉默的证据”，他们的存在恰好证明了创业的艰难。
这正是我为什么对《赢在中国》大赛并不感冒的原因，除了励志的一点作用之外，它就变成了一个秀，而且是马云、史玉柱、熊晓鸽等这些成功大佬们的秀，人们最后只是记住了他们的名字，津津乐道于他们所谓的妙语点睛，所谓的经验分享，而那些创业选手们则像小白鼠一样的互相争斗，任人摆布。我相信，真正的创业者是没有必要来凑这个热闹的。
创业不是职场，是赌场。创业者不是互相斗，而是跟命运在斗。
所以，我相信对于创业者而言，研究失败远比研究成功更加靠谱，研究成功者如何捱到好运降临远比记住一个激动人心的故事更有价值。
你所不知道的事比你知道的更有意义
《功夫熊猫》里人人想得到的秘籍，其实是无字的。
很多人创业的时候，首先想到的是不熟不做。我以前当厨师的，我就去开个饭馆。我以前是做广告的，我就去开个广告公司。我以前在百度搞搜索，我就去做个比它功能更好的搜索。
这个思路也许能让你经营起一门还过得去的生意，但很难长大，也无法满足你对成功的渴望。为什么？
因为这个商业模式只要被证明是可行的（行业明星的标杆作用），就很快会被公开化。于是就会有太多人像你一样进入这个行业，把整个行业的利润率拉低。这时，不管你如何努力地去模仿成功者的招数，收获也只会越来越小甚至为负。就像那些复制分众传媒的XX传媒，没有一家有可能达到分众所创造的高度。
相比上个世纪80-90年代的创业者，今天的创业者所处的竞争环境是不同的。市场经济已经相当发达，商业环境更加复杂、精密、细碎，大多数行业都被少数几个庞然大物统治着，他们掠走了绝大部分资源，其制订的游戏规则在我们视野所见的地方都发挥着作用。
5，当创业遇上黑天鹅（3）
但机会在于商业环境的变化比以前更快了，行业的壁垒也比以前更加易碎了，全球化和信息化使破坏力能够更快地传导。在这一点上，原先的赢家并不比你更先知先觉。他们只盯着眼前跟他们差不多体积的对手，依赖成熟的经理人和咨询专家，被行业内的信息和琐碎细节所淹没（因为分析师和基金经理们不断要求他们对下个季度下一年做出预测），而转机甚至变盘却完全在他们的视野之外。
相反，那些行业外的闯入者，他们根本不了解行业的细节运转，他们只有大局观，他们从抽象和总体入手，他们的跨界思维与行业现有玩家的大不相同，无知者无畏。他们可以尝试一切像机会的机会。结果，幸运的苹果常常砸到他们的头上。
贝索斯搞亚马逊之前，是做对冲基金的；沈南鹏和季琦做如家酒店之前，他们是搞投资银行和互联网的；彭小峰做江西赛维太阳能之前，他是做安全手套的；在史玉柱做保健品之前，他是搞IT的。在他做网游之前，他是卖保健品的。
前一阵我跟做社区化电子商务的篱笆网的联合创始人徐湘涛聊天，他的一个观察就很有意思：他们的创始人一个是搞软件的，另一个是医生。用论坛+团购的方式介入家装市场。最开始很小，像百安居、红星美凯龙这样的行业巨头根本“看不到”它们；接着是“看不起”，因为你的团队和实力都太小；然后是“看不懂”，你的生意越做越大，发展越来越快，而模式却是他从未见过的；这个时候，百安居什么的都一窝蜂来学你，可就是“学不像”，因为原来的业务模式会打架；最后很可能就“追不上”你了。
观察一下GOOGLE、亚马逊、国美乃至山寨机王天宇朗通的成功，都是类似的路径。只要你在每个阶段都不犯大错误，最后，很可能你就成为行业的“黑天鹅”了。但这有多难呀！
事实上，那些成功的投资家总是广泛地下注于他们所不了解的事业。那些根本没有竞争者的产业，那些从来不被人看好的行业，才能诞生出新的巨人。
对于一个创业者，如果你希望赢得突破性的成功，那么你首先要做的就是选择一个无人敢涉足的产业，或者在一个成熟行业里用与领导者完全不同的策略，以及技术进行竞争，不断尝试那些被行业领导者所看不上的机会。比如迄今为止，对QQ威胁最大的是，最开始只是一个个人网站，然后是社区，直到最近才做IM客户端软件。
要做就做一个行业里的谋反者，而不是一个跟随者。因为冒险的回报与对它的预期呈反相关。
活着就是希望
马云说的，“今天很残酷，明天很残酷，后天很美好。大部分人会死在明天晚上”。
绝大多数创业企业的失败，都可归咎于两点：一是低估了可能存在的风险，尤其是不确定性的风险（比如最近遭遇的长达近两个月的关站事件）;
二是高估了自己的能力、商业价值以及成功到来的时间（我很欣赏的一个企业老总告诉我，他们在这轮融资之前的烧钱很厉害，原本计划3个月资金到位正好补上缺口。幸好，其首轮投资人比较有经验，要求他们必须留够6个月的“粮草”。事实果然如此，由于资本市场环境恶化，谈判比预想的艰难得多。）
当我们认清楚这一点，就应该更清醒地知道，创业本质上其实就是一种赌博，而要博得收益最大化，就不能只依靠良好的愿望，完美的计划，以及虚无飘渺的运气。
5，当创业遇上黑天鹅（4）
大部分时候，计划是靠不住的，愿望总是被现实摧残，而好运气来得比你想象得要晚。IDG的老牌投资人章苏阳就告诉过我，在他投资的那么多案子里，只有携程一个基本上是按照商业计划书里的步骤实现的。
那么，对于一个创业者来说，最佳的策略又是什么？就是用最低的成本不断试错，尝试一切像机会的机会，熬到好运降临。然后，抓住它，死磕它，放大它。正如《黑天鹅》里所说的，正确的策略应该是尽可能多地做尝试和尽可能多地把握正面的黒天鹅机会。
这就跟在赌场是一样的道理。大多数赌徒总是冒失地下注，轻易地被感情冲昏头脑。在手风不好的时候，拼命想扳回本，结果血本无归。又或者小赢之后，不敢再冲。
而真正的赌博高手，最惯用的策略是“连赢要冲，连输要缩”。他们知道对冲风险，尽量少犯错误，不轻易感情用事，也知道如何及时体面的离场。
同样，明知道前途不可预知，创业者也不能把自己的命运完全交给不确定性，他们最需要提升的素质是对下注多寡、进退分寸的精准、娴熟的把握。这样，当黑天鹅来临之时，他们才不会手忙脚乱。所谓谋事在人，成事在天，然也。
想一想，为什么风险投资家更愿意下注给那些有经验的相对成功人士，而不是远比他们更需要钱的年轻学生。道理很简单，借钱给一个手法不错且运气看涨的职业赌徒，远比在澳门赌场门口随便拽一个大陆客更靠谱。他们既有生存能力又充满饥渴，就好像投资给早年的江南春或者季琦。而学生创业的死亡率显然更高。
但似乎也存在着一条收益递减的曲线。过去越成功，他创业的时候，风险可能越高而回报也越低。因为，过去的名声和地位有时会成为创业的负担。他们也不再饥渴和害怕失败，常常会忽视眼前的黒天鹅。事实上，媒体罕见的对创业失败的关注，往往来自于那些众望所归的明星人物。他们拥有一切资源，除了耐心和好运气。
这也是为什么硅谷很多著名的公司如思科、苹果、网景、Yahoo 和谷歌都是由原来默默无名的年轻人办成的。而当其中的成功人物保罗艾伦、克拉克甚至乔布斯等另起炉灶，却很少听说他们能立即成功。
如果你没有成功经历，甚至连职业经验都没有。那么，这样的创业者将和他们的企业一道经历一段痛苦的淘汰赛，你的企业会在规模很小的阶段徘徊，反复犯错，绝大多数人会被淘汰，然后幸运者才在环境、创新、发展本能等因素的共同作用下找到一条道路。在真正的突破点被捕捉到之前，越少犯错误，体力保存越好，意味着你的企业能活得更长。意味着你等到下一个苹果砸到你的机会更大。
20世纪最伟大的传记作家茨威格在《人类群星闪耀时》所写道的，“一个真正的具有世界历史意义的时刻－－一个人类的群星闪耀时刻出现以前，必然会有漫长的岁月无谓地流逝而去，在这种关键的时刻，那些平时慢慢悠悠顺序发生和并列发生的事，都压缩在这样一个决定一切的短暂时刻表现出来……”。
一个真正的创业者就得忍受漫长的孤独、折磨、打击，为迎接这样的时刻做准备，而一旦转机出现，他必须一跃而起。
最后，我想说的是，很多时候，“黑暗力量”的强大，和现实的冷漠顽固常常让人充满沮丧与无力感，但请相信，一定会有某个意外的事件发生，它出现在我们根本无法预料的地方，它会激发出摧枯拉朽的力量。我说的是商业，也不仅仅是商业
（后记：本文写于2008年5月。当时，《创业家》杂志正处于没有合法刊号无法正常出刊的胶着状态，整个团队都处于高压状态。事后证明，坚持意味着一切。文章里面提到的,因为自己策略的失误和QQ的强大，被QQ打败了。而今天挑战QQ的居然是360安全卫士和新浪微博，谁能想到。）
微博一问：
哪个老板更可能成功？晚上与一老板吃饭泡脚，他小学文化，靠在农村替人拍相片起家，后来改行做环保保，不懂技术懂做人，自己生搞出行业标准；他的同行我恰好也认识，北大毕业，技术出身，为人很正派，他们的生意对象是政府部门。你觉得谁会更快成功？要是投资人你更看好谁？
1，别把商业模式当成葵花宝典（1）
事实上，一个企业要死掉，因为创业者犯错误而死比商业模式不成功而死的，恐怕要多得多。但反过来，一个企业要大成（注意是大成而非小成），正确的商业模式可能又比创业者的主观愿望更重要。
最近老跟创业、风投的朋友打交道。耳朵里听到最多的一个词是“商业模式”（Business Model）。
自从本世纪初.COM泡沫后，人人都觉得这玩意是葵花宝典，是核武器。两个创业者要是碰一块，首先不是问“吃了吗？”，而是问“你是什么模式？”名牌MBA毕业的VC们拷问土鳖创业者，上来就问，“你家的模式有啥特别之处？”，媒体也好这个，隔几天就出来一个最佳商业模式评选。
按照哈佛大学的管理Guru波特先生的话，没有不能赚钱的行业，只有赚不到钱的模式（这话就像在说，没有不能解决的问题，只有想不出解决办法的脑子）。所以，商业模式往往被认为是企业竞争的最高形态。此波特虽然不是哈利波特，但他老人家的话应该很对大家的胃口。
不过。我总觉得，创业者对于商业模式的狂热追捧越来越走向了一个误区。此话怎讲？
因为模式说到底，实际上是一种复杂商业逻辑的简化。而现在，很多创业者本末倒置了，急着要用一种简单逻辑驾驭复杂世界。换句话说，就是指望弄到一本葵花宝典，然后一统武林。
我是相信，先有商业实践后有成熟模式。这是一个不断试错和做减法的过程，一个从概念模糊到理念清晰的过程，一个面对复杂的商业环境和竞争性的市场，掌握一种你最顺手的方式来获取最大化利润的过程。
只有傻瓜或者一群傻瓜才会关在家里会议室里面闭门构思一个完美的模式，然后就等待VC把美金空投下来。更不靠谱的是以为COPY一个美国成功模式，就能通杀咱们华夏。
模式不是点子。OK，有一个全新的商业想法当然重要（就像江南春同志说的，他看到电梯突然想到了液晶屏）。但更重要的是如何让你的客户、供应商、员工都接受这个想法，如何能将想法扩展成为一个高效率的运作模式，如何让整个企业从业务系统到价值观文化都高度适配，如何保证这个想法在对手大量模仿的情况下依然有一道强大的“护城河”？
毫无疑问，这些都依赖于创业家本人及其团队的高度自觉。
当一个企业成功以后，才有资格来总结它的商业模式。而在开端的时候，当全食超市还只是一个素食精品店，当戴尔还只是在学生宿舍里组装电脑，富士康还只是个作电子连接器的小配件厂，Facebook只是哈佛大学里的网上同学录，包括他们自己在内，谁敢说自己有了一个无敌模式，以及这模式就一定NB能成。
我理解那些爱总结规律的管理大师们，毕竟从学术的角度，研究模式远比研究人更靠谱。前者貌似科学，后者更近乎艺术。但成功的模式本身通常很简单，一两页纸可能就能讲清楚。而这个模式如何形成的过程却肯定要复杂得多，甚至连创造者都道不明白。
事实上，企业家往往最保密的也并非模式本身，而是如何做的过程与方法，如何把握价值关键点，以及把力量用在什么地方最要紧。这些都是吃了无数亏，犯了无数错得出来的。
任何一个最终被证明成功的模式，都是与企业家以及团队的出身秉赋，产业环境与大时代背景，企业对不同资源的掌握力度，竞争对手的实力分布，乃至运气，密不可分。就好像郭靖和杨过，个性心智不同，学的功夫就不同，成长路径、机缘巧合也就不一样，即便最后都是“大虾”，但此虾非彼虾。
1，别把商业模式当成葵花宝典（2）
脱离了其产生背景学商业模式，只会像欧阳峰一样走火入魔，经脉逆行。好比葵花宝典，本来就是天阉所创，不是人人都可以学的，欲练此功，必先自宫，即使自宫，未必成功。
联想也好，HP也罢，学不了戴尔，都是因为下不了手自宫。眼下“轻公司”时髦，难道就个个把工厂关了，只搞微笑曲线的两尾巴。
过去8年来，作为一名商业媒体的观察者，我见证过许多公司的沉浮起落。
基本上我不相信模式是靠天才凭空设计出来的。每个一夜成名的神话背后都有创始人痛苦的自残和基本功历练。无论分众还是赛维。
凡是太完美、太神奇、太复杂的模式我都认为有问题，只是尾巴一时可能看不到罢了。因为好的模式往往优点和缺点同样显而易见，就像DELL。
没有所谓一招鲜，吃遍天的商业模式，要想不成为恐龙，企业就得审时度势调整。比如，有正宗舶来血统的模式往往在国内玩不转,可怜的沃尔玛、雅虎中国；
模式的产业杀伤力越大，自杀的可能性也越大，比如顺驰；
还有，越是大牌咨询公司、著名MBA设计的模式越危险，谁用谁知道，看看光明，看看神州数码，看看易趣。
所以，我从来不是一个商业模式至上论者。但我不敢忽视商业模式的重要性，就像我不敢忽略人的重要性一样。
毕竟很多时候，骗子在描述起商业模式来，比真正的创业家更带劲。比如蚁力神，比如万里大造林，也许还有PPG和ITAT。
真正老道的VC业大佬也都承认，在选项目的阶段，模式的独特性和可扩展性永远是VC看中的要点。但在最后投钱的时候，这个陌生人值不值得托付和信任才是他们最关键的考量。
画出味道的才华
事实上，一个企业要死掉，因为创业者犯错误而死比商业模式不成功而死的，恐怕要多得多。但反过来，一个企业要大成（注意是大成而非小成），正确的商业模式可能又比创业者的主观愿望更重要。
因此，创业者可以不急着搞出自己的商业模式，但创业家最后还得要学会梳理自己的商业模式。换句话说，不仅得知道自己是怎么赚钱的，还得知道自己下一步怎么赚钱，怎么持续地赚钱，并不被更大的对手抢走钱包。
这就是江南春比大多数广告公司老板要成功的原因。这也是马云、施正荣、马化腾、陈天桥等有可能将来比柳传志、张瑞敏要更成功的原因。因为联想集团只是一个IT业的优秀生，它的模式基本是照搬的，它的想象空间有限。不然联想不会把赚的钱用来做投资，至于海尔，它就是一个靠政府贷款和日式管理撑起来的公司。
而马云、施正荣、马化腾、陈天桥等，他们知道自己模式从何而来，他们通过思考产业的未来以琢磨往何处去，他们的商业模式具有平台延展性，他们借助在一个领域的成功，往往可以很轻松地侵略到另一个相关领域，并逐渐地主导整个产业链。按项兵的话说，未来商业的竞争是“链条对链条的竞争”。
面对相同的食材，“画出味道的才华”，这是大长今和普通御膳厨房尚宫最大的区别。一流高手都是责任感强，有门派师承的，老师教得好，自己聪明点，就厉害点，反之亦然。而绝顶高手则是有兴趣有梦想又单纯，要么天赋异禀，并自我修炼，开一代风气之先。就像GOOGLE、苹果。要么跳出门派，把别人模式里好的地方都借鉴过来，最后融汇贯通，自成一统。就像沃尔玛。
1，别把商业模式当成葵花宝典（3）
但真等到高手“华山论剑”的时候，个个身怀“独门武功”，彼此互较长短，也很难说谁比谁模式更高明了。这个时候，拼的就是内功、定力和谁少犯错误了。
金风科技（国内风能老大，市值500亿元）的老总武钢在与我们交流的时候称，“企业之间的竞争，在别人没做的时候，你靠模式。当别人都做的时候，你要有一定的相持力，这个很重要，这是一个企业的硬功夫。总想走捷径，企业肯定要失败。创新是必要的，但基本的那些东西是永远都不能缺的，你必须扎扎实实的。”
“其实要明白，互联网根本不存在什么蓝海，所谓的不一样和差异化，都是暂时的、阶段性和不稳定的，能在红海里获得成功才是真的成功”，的庞升东也这样总结自己跟QQ的战争。
企业从弱小到成功，实在不是一个模式可以概括。
Techcrunch上曾经登过一篇对硅谷思想家兼风险投资家Paul Graham的访谈，里面恰好提到了对商业模式的思考。摘录如下：
Marshall：你刚刚说有一个好的商业模式并不是最重要的，因为好的公司有责任适时地转变商业模式。也有许多人相信，正是因为缺乏真正有效的商业模式，是我们现在身处泡沫的主要原因之一。你不同意那样的意见吗？ Paul：我要告诉创业者的是一开始不要急着把商业模式赶出来。重要的是把人们需要的东西先建立好。如果你不那么做，你的商业计划再聪明也无济于事。 当然，最后你还是需要一个商业模式的。但是迄今为止的经验表明，如何从一件流行的事物身上赚钱要比如何使一件事物流行起来容易很多。 我因为教导创业者把重心放在如何做出真正有用的东西而不是担忧如何赚钱而备受指责。但是，那的的确确就是Google的做法。苹果也一样。你最好再想想像这类人们信服的例子。
试着归纳四句话：
1，模式不是万能的。但尽快找到好的模式会让你事半功倍。
2，下注于人而不是模式。好的模式只会让你激动一时，天才的创业家会让你不断惊喜。
3,好的模式需满足以下几个条件：让客户发自内心的满意并得到实惠；能让你的企业持续健康地挣钱；不违法不违背基本人性和主流价值观
4，创业是一场漫长的马拉松比赛，影响比赛结果的因素有很多，而模式不过是一双最适合自己的跑鞋罢了。
（后记：本文写于2008年6月，《创业家》杂志正在筹划创刊号，我们把矛头对准了当时被业界和媒体热捧的PPG、ITAT，试图探讨“到底是商业模式重要还是人更重要”。今天，这两家曾经名噪一时的企业已成浮云）
微博一问：
和朋友交流，个人觉得一个创业公司要从零做到千万级，最重要的是产品要给力；从千万做到亿级，关键是赢利模式是否设计合理，要从亿到十亿级，决定就是股权架构和管理文化了。事实上，绝大多数企业，在第一级和第二级就已经掉队了，但第三级的问题，往往又在一开始就注定了。不知道我的观察对不对?
2，关于商业模式的哪些迷思（1）
商业计划书里构想的模式一定是你今后的商业模式吗？这不重要。不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。真正考验创业者的，不再是你写商业计划书忽悠钱的能力，而是你根据环境变化，不断改造、升级甚至推翻商业模式的能力。
只要身在北京最大的“村”里，你总能及时知道IT圈最in的创业时尚是什么？就跟到西直门“动批”淘宝的姑娘一样，每月拿的新货保准不同。比如前一阵，人人都在谈论Groupon（美国的一个团购网站）。自从我的朋友王兴第一个弄出了中国版的美团网之后，又出了米团F团酷团团宝等等四五十个团购站。而眼下，模仿Foursquare(一个基于地理位置信息的社交网站)又成了最新的时髦。
事实上，这种精明的实用主义做法在中关村已经流行多年。区别在于，上一辈模仿的只是PC这样的产品，而新一代山寨则的是整套运作赚钱的方法，换个更蛊惑人心的词——这叫“商业模式”。
对于他们来说，一个理想的商业模式应当是这样的：第一，它有着正宗的硅谷血统，一看就是聪明人设计出来的，足够精巧，可以把玩，最好还有新闻效应；
第二，它的技术门槛不太高，也无需占用创业者太多的资源，如果能够迅速地自我膨胀复制更好；
第三，不管它能不能很快赚到钱，至少国外原版已经让风投掏过钱，换句话说，哄他们再掏一次钱还是可能的。
整个推理的链条也很清晰：一个在美国走红的模式×中国3亿网民的需求×投资商的银子×NB的执行团队=成功。
尽管我并不怀疑商业模式的威力，这世界上的确有一些家伙，靠一些与众不同的法子，就比别人多赚了很多钱。但我总怀疑世界上是否存在那么多好事？让你只是按照成功者的样子照猫画虎，就能在另一个环境里赚得盆满钵满。
显然，真实商业从来就不这么简单。
巴菲特的搭档查理芒格先生一直建议我们凡事多采用逆向思考的方式。这就意味着必须鼓起勇气审判那些自己钟爱而且看上去顺理成章的东西。那么，当我们的眼里只有商业模式的神奇时，能不能看到它的悖谬呢？思考一下商业模式不能够帮我们做什么？以及从商业模式到商业成功之间还有多远？可能就是非常必要的。
谁是商业模式他妈？
母亲节过了，模式他妈是谁？
我觉得应该是产品（服务）。所谓商业模式，按照流行的学院派说法，是一个基于利益相关者的交易结构。那么，企业所提供的产品或服务，就是所有交易发生的基础。
真正经历过创业全过程的人，一定知道创业最痛苦的前三步：即如何绞尽脑汁想出一个个灵感创意；接着不断地在实践中进行证伪，最终发现一个只属于你的机会，并将之变为产品或服务;此后，就是反复打磨你的产品或服务，想尽办法兜售，直到有人愿意为之买单。
而那些现成模式的复制者们，我认为他们省略了创业早期的两个关键环节。既没有从点子到产品，更不用从产品到模式。
显然，这是一个投机取巧的过程。你选择照搬了人家的商业模式，也就自然地接受了人家对于产品的全部定义。更要命的是，你并不真正理解这种定义从何而来，又会去向何处。就好像十年前一讲B2C, 大家就觉得是网上卖书，仅仅因为亚马逊就是这么做的。如今，大家才知道网上啥都能卖。团购呢？国内消费者对什么团购感兴趣？商家呢？
2，关于商业模式的哪些迷思（2）
仅仅照搬人家的模式，并不能保证你能做出和人家一样好的产品，甚至一样好也没有用。因为，需求是产品之母。好的产品或服务一定是从解决现实问题和打破需求瓶颈出发。但彼之需求未必是我之问题。富裕的美国人民有在跳蚤市场淘卖旧货的习惯，而很多中国人都想开个能不开发票的小店改善生活。所以eBay是eBay，淘宝是淘宝。易趣不管学得多像也打不过淘宝。
今天所有人都说QQ的商业模式很NB，它搭建了一个巨大的平台，吸引了几亿的用户，以至于做什么新事情似乎都是信手拈来。可倒回创业早期，马化腾好像很纠结。没有人认为QQ这样的聊天工具能创造什么商业价值，他几度想要卖掉公司都未遂。事实上，作为即时通讯的鼻祖ICQ从未获得过像样的商业成功，它仅仅被AOL当成一个工具软件罢了。后来，随着QQ的不断完善，滚雪球般地变大，不断嫁接SP的无线增值、日韩的虚拟物品和网游，才变得独一无二。今天，马化腾还是腾讯头号“产品经理“。
所以，沉下心来先做出一个真正好的产品（服务）来打动你的客户吧，别管你现在的商业模式是否足够OK，真正的它迟早会孵化出来，而且很可能在你无心插柳的时候。
第二，早起的鸟儿未必有虫吃
因为虫儿自己还没出洞。
创业者成功的必要条件之一是要有敏锐的嗅觉和极强的位置感。足球场上最好的前锋总是能够比对手提前启动，提前预判球的方向来路，提前在正确的点埋伏。而一流和二流的区别就在于度的把握，恰到好处的冲刺，可能就是进球功臣。鲁莽不当的提前，只会成为越位的倒霉蛋。我想，这里面肯定少不了天赋的成分，但它还是跟后天的训练有关。
今天，大的产业潮流很容易判断。只要查查哪些产业的成长速度能够多年超过GDP的增速就可以知道。反正，我是不会建议你再去开矿或者搞服装厂。但关键在于，你能否准确把握“钱塘潮”袭来的时间，以及该呆的位置。这决定了最后你是弄潮儿还是牺牲品。
那些英文好、密切接触国际产业前沿的海归朋友往往有先发优势。毕竟美国还是代表了最先进的生产力。但他们常常把握不好“时间差”和“环境差”，误会了中国的潜在需求与美国的当下需求。结果，一个很先进的模式搭配一个无人要用的产品。
前不久，我参加了一个中关村的成长企业模式研讨会。有企业是做SaaS软件服务的，模仿的样板是美国的Salesforce，一家很成功的在线管理软件服务提供商。Salesforce1999年成立，是家市值百亿美金的公司了。可这家中国公司发展已经6年了，离成功还相当遥远。其实原因很简单，中国企业的信息化水平跟美国至少差20年，ERP还处于半信半疑的阶段，你跟人家老板讲最先进的SaaS，多少人懂呀！改变客户的消费行为，是件多么困难的事情。
在DVD、山寨机、数字电视芯片等几个领域不断成功的台湾联发科，其创始人蔡明介在创业过程中，始终念念不忘一个词：Outside-in。这个词可以翻译成定位，但它的本意是“从外部向内看”。
从内部向外看，你只看到方向。从外部向内看，你能看到位置。
也就是说你只有在充分了解竞争对手和市场信息的前提下，才能对自己进行判断；判断之后就是取舍。取舍就是“To do，not to do”，你能做什么，不能做什么，一定要做到心里有数，取舍之后是契合。契合就是一旦决定进入某个领域，采用什么模式配置什么资源。
2，关于商业模式的哪些迷思（3）
这样，你就不会把长跑想象成短跑，你也会先把预期成功的时间乘上一倍，再把风投许诺的资金除以一倍。
第三，没有完美的商业模式，只有最适应环境的模式
在我看来，商业模式的竞争，本质上是一种自然选择的过程。
谁更适应环境的变化，谁就能生存下去。恐龙比乌龟更强大，但恐龙灭绝了，乌龟还一直繁衍着。
长期被正经商学院鄙视的已故管理大师彼得德鲁克说过，管理本质上是一种实践，而绝不能成为一门精确的科学。因为，科学意味着要尽可能回避那些不确定的变量。而管理（尤其是创新）最大的乐趣正在于应对这些不确定性的挑战。今天的商学院最热衷的事情，是研究成功案例，总结商业模式。但很有可能，凡是给商学院总结出来的商业模式已是“死的模式”。
为什么这么说？因为成功案例是基于过去经验教训的回溯，基于历史纪录的人为解读。但没有人敢保证商业未来会如何变化。就像现在，所有嚷着气候变暖的人们突然经历了一个最漫长的寒冬。
所幸的是，我们有着无数多的商业物种，企业在各个方向做着布朗运动。总会有少数幸运儿成功地赌对了环境变化，并从哪些输家的手中抢到市场。为什么小企业不用害怕变化，因为他们更灵活，没有累赘的包袱。
六七年前，DELL电脑的直销模式被视为PC产业的完美模式。其它的PC企业要么被迫效仿它，要么主动退出。而这个模式的起点，是一个大学辍学生在宿舍里替别人攒机装电脑发展出来的。可如今，商学院教授们的新宠已经变成了Apple，至于DELL，早就已经OUT了。就连排行老四的联想，也把从戴尔挖过来的CEO开掉，声称只把苹果当成自己的唯一对手。
其实，DELL的供应链管理依然高效，其直销模式也扩展到了更多领域，但模式的威力已经不复从前。因为客户的价值取向发生了变化，产业环境也发生了变化。环境巨变推动着变革滚滚而来。而这种变革，很可能是由一些不起眼的小家伙开始的，却直接伤害了那些貌似强大的家伙。鸿海富士康斗不过比亚迪的囧境也是一样的道理。
商业世界里没有标准答案，别人的模式，那只是别人做的题目的答案，并不是我们的答案，我们有一套自己的题目，也必须要靠自己去寻找答案。
第四，当兵的时候顶多想想连长的事，不要去想师长的事
一切模式的设计，必须围绕你当下所拥有的资源和现实可能获得的资源来考虑。Apple和谷歌的模式再好，创业的你也没有这个能力学。
这跟游戏里练功打怪升级是一个道理。郭靖同学得先学江南七怪，才能学全真七子，然后是降龙十八掌，再是九阴真经，这才有机会成为真正的高手。他知道自己资质愚钝，老老实实一步步来，结果总能碰上狗屎运。而与其竞争的欧阳克、杨康等同学，总觉得自己出身高贵、天资聪颖，就想抄近道，或者你有钱，一下买到装备成为绝顶高手。最后谁爽呢？
这5年来最成功的网络公司可能是Facebook。创始人马克扎克伯格的使命随时间不断调整。2004年，当他还未从哈佛大学退学时，他在宿舍创建了Facebook，他当时仅把这作为常春藤(Ivy League)大学学子间交流泡妞的工具。除了能以交友的方式联络他人之外，用户还可以互传文字和图片。在Facebook开放给其它学校以前，它先获得了哈佛广场的3000个用户。3000个用户对绝大多数网站来说是个不值一提的数字，但是对于哈佛这个5000个本科生的学校来说，等于牢牢地占据了哈佛的市场。
2，关于商业模式的哪些迷思（4）
在一个市场占据了绝对优势以后，Facebook才向Boston周边的大学开放，并缓慢地向其它常春藤大学扩展。直到后来才谨慎的加入了高中，之后是公司，直到很后来，才允许所有的用户注册。马克深知专注的道理，与其在各个市场都是第二名，不如一个一个拿下。而他远超出同龄人的耐心也不断被身边人所提起。
事实上，Facebook并非最早的公司，在它前面曾经有Friendster、hi5、Linkedin、Myspace、Secondlife、Youtube等等，它们一度都被认为是明星种子选手。但显然，Facebook比它的对手们做对了更多的事情。现在，它成了自然选择的赢家，可以挑战谷歌、苹果了。
不想做元帅的士兵不是好士兵，但如果天天操心元帅的事，肯定不是一个好士兵。当你连一个小小的产品还没做好的时候，先别操心周鸿祎会不会进来，腾讯会不会进来。
第五，商业模式是讲给投资人听的，别把自己给忽悠了
在很多创业的朋友看来，最爽的事情，莫过于花投资人的钱，做自己的梦。
VC不是傻瓜，仅仅告诉他们一个光明的未来不足以打动他。他们还必须知道，你用什么方式能赚到钱，需要花多少钱，你有没有赚这个钱的本事和资源。整个事情看起来符不符合逻辑，符不符合他的资金成本和风险考量。最坏的可能是什么？
所以，不管你内心如何汹涌澎湃惊涛拍岸，VC一定是无比清醒高度理性的。VC比你更需要商业模式。因为你只关心你自己的事业，而他要管好别人的钱。成百上千家企业，更不可能一家家都深入了解，VC需要一个精准的概括。
当你在写商业计划书的时候，实际上是在把你对于现实的理解和对未来的想象用完全商业化的思维工具整理表达出来。这本身就是一个考验。而商业模式，则是整个故事的硬核。就这个角度而言，一个舶来的已被证明过的商业模式，的确比你凭空的狂想更实在一些。
一旦签约，性质就变了。VC只关心你所做的回报承诺能不能兑现。毕竟，他只是一个要求短期利益的财务投资者（5年-8年）。而创业者你需要考虑企业的长期竞争力。
商业计划书里构想的模式一定是你今后的商业模式吗？这不重要。不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。真正考验创业者的，不再是你写商业计划书忽悠钱的能力，而是你根据环境变化，不断改造、升级甚至推翻商业模式的能力。
PayPal是靠研发加密软件和提供借助PDA来转账的服务来打动投资人的，最后，却是靠基于网络的支付服务大获成功。周鸿祎二次创业的时候是靠奇虎社区搜索拿到了投资，结果一塌糊涂，倒是无心插柳的360安全卫士，成就了如今国内仅次于QQ的第二大客户端。
结论，兜里有钱心里不慌，怎么调整你的商业模式都是来得及的，投资人只怕你一条路走到黑，钱化完了，耸耸肩跑路了，就跟PPG一样。
第六，商业模式不是你的“护城河”
模式会是你的加速器，却不可能成为巴菲特所谓的“经济护城河”。
从会计学角度，如果把公司看成一个可清算的资产，那么你的品牌、产品（服务）、专利技术、渠道、市场规模等统统都可以变现折钱出售，唯独只有商业模式，没有人会为它多付一毛钱。
为什么？因为模式创新说白了只是一个idea，不管多好的idea说出来就不值钱了，你就算申请专利也没用。而且它必须附着在一个相应的技术、产品或者服务上。
2，关于商业模式的哪些迷思（5）
可口可乐的“原浆+装瓶厂”模式是如此简单。它的成功完全依赖于对品牌和渠道的持续高额投资。Google首先是掌握了全球最先进的搜索技术，然后再借鉴Overture的按点击付费模式，从而走向成功。技术+模式取得了爆炸性的效果。而拥有这个模式专利的Overture的命运却是被雅虎以很低的价钱所收购。
我的观察，模式创新往往发生在哪些看起来已是山重水尽，内在矛盾已经非常突出的行业。原有的长链条、长流程、复杂关系的模式会被更加简单清晰有力的模式所取代。但这种创新并非在于模式本身，而在于一个商业机构对于商业规则及自身所处商业环境的重新想象，解构与颠覆。在此时刻，命运会突然偏爱一些胆大包天的赌徒，会造就个别一夜成名的神话。
但好运不会长久伴随一个人。因为，模式创新容易复制，却不可持续。
一旦你证明了模式的可行，市面上会出现众多的跟风模仿者。这正是江南春和古永锵们的难题。行业里竞争者如此分散，意味着大家赚钱都不易。要做产业整合，主导市场。没有办法用时间换空间，哪就只能用钱来空间。于是，“烧钱”就成了模式创新的自然延伸。为了最大程度的取得规模经济性，大量的资本支出不可避免。
但是，一边要扩张布局跑马圈地，一边要完善产品提升用户体验，这是一个痛苦的dilemma(两难)。有几家企业能同时做好这两件事呢？你的团队和管理能力能支撑这种快速整合吗？
第七，商业远比商业模式更复杂
这其实是一个常识。但还是有很多创业者喜欢提前预支快乐。
事实上，关于商业模式的一切构想都是沙盘演练，不管你在沙盘上推演多少次，最终还是要直面现实。尤其是在那些需要跟活生生的人打交道的生意。
如果说美国是新者为王，那么中国就是剩者为王。美国的商业文化崇尚公平竞争，讲游戏规则。因为环境已经很成熟，不创新就没有出路。而中国是一个山寨之国，又是一个管制之国，中国的商业是原始丛林商业。到处都是灰色地带，大家都在互相模仿，剩下的是比谁动作快、比谁忍耐能熬、比谁更流氓。
所以，中国哪些靠模式成功的创业者，通常都是在行业内积累了相当的资源和人脉的家伙，而且他们不但清楚潜规则和弊病，而且处于被传统老大压抑的状态，比如周鸿祎。
这也是为什么Twitter模式到中国变成了“围脖”。为什么新浪能做而创业者一做就死。为什么SP动不动被叫停而傍着中移动生存的神州泰岳却赚得盆满钵满。为什么有的公司明明非常赚钱却掩耳盗铃，而别的公司睁着眼亏损还理直气壮存在……
所谓真实的商业，不在《赢在中国》的舞台上，不在CCAV三大报的正面宣传中，不在企业家的“首富传奇”书内，不在PE券商会计师共同炮制的招股书里……它在什么地方？
它在政府出台的法规政策之外，在黑白红等多道的隐秘勾兑里，在商学院俱乐部的圈子中，在被和谐被封杀的媒体报道内，在法院协会交易所的影子关系上……
有些事情，不做你永远不知道，做了你永远不想说。
中国的创业者需要导师，不是教他们商业模式和人生哲理，而是如何看到那根细细的红线，和红线牵引着的“地雷”。
某种程度上，我认为中国的创业者更值得尊敬。因为在中国创业，隐性成本更大，竞争的淘汰率更高，忍耐力要更强。中国的创业者，尤其是海归，真是一个理想主义者扎堆的群体。
但柳传志说过一句经典：做企业要有理想，但不能理想化。这句话很中国。
（后记：本文写于2010年5月。有感于所谓的“千团大战”。中国互联网业的竞争很惨烈，根本不存在“一招鲜吃遍天”的情况。商业模式很重要，但执行更重要，生存更重要）
微博一问：
国内最大的送餐企业“福记”破产清盘了，记得一年前多家杂志津津乐道于其独特商业模式，尽管有上市公司融资的便利，但因为过于高估市场潜力大肆扩张，还是欠下30亿巨额账务，现金流断裂。可见，餐饮业不是互联网，没有高成长的神话，饭要一口口吃。对于企业生存而言，财务模型是不是和商业模式同等重要呀？

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