梁冬：也不是以你能暂时能了解的方式。
吴伯凡：暂时你是不清楚的，到最后，你可能若干年以后，你发现，哦，这里头原来是一个深谋远虑的计划，是一个我当初无论如何都不知道的一个安排。所以整个电影最后变成一个《圣经》里头一个古老的结果，就是乐园、失乐园、复乐园，它是三部曲。上来就是很安宁的，很美好的动物园的那个场景，然后后来就逐渐地失去、逐渐地毁灭，到最后重新获得。他的妈妈、他的爸爸又以另外一种方式复活了，你发现没有？后来他的妻子，故意不让你看见，又有点像他的女朋友，又有点像他的妈妈。他的儿子取名就叫纳威，他哥哥就叫纳威。就是以另外一种你意想不到的方式又还给你了，就是这种深意。李宗仁说：我们如果不是从1岁活到80岁，而是从80岁活到1岁，三分之二的人都可以成为伟人。原因是我们知道最后的那个结果以后，前面的事情就好办了。问题就在于我们活着的过程是一个我们并不能看到最后结果的那个过程，在这个过程当中我们能做的就是保持一种敬畏的心态，尽力而为，不要妄加揣测！
梁冬：圣意！
吴伯凡：有时候天意难测。或者说我们不说天意，就是在整个复杂的生态系统当中，最终的变化，他不是由一个简单的线性因果所决定的，最终的结果我们不能够预料，我们只能够积极地不懈怠地去努力。但是结果……最终，我们静候那个结果就行了。
梁冬：敬天爱人啊！尊天命；尽人事嘛！今天老吴给我上了一堂很好的课，有很多时候啊我们真的是无法去揣测、了解一件事情他到底与我们意味着什么。三年之内看是好事，五年之后可能是个坏事。所以呢我觉得这是一部值得看很多遍的电影，是一点不夸张的。好了，感谢大家收听今天的《冬吴相对论》，我们下一期同一时间再见！
冬吴相对论第323期：如何修炼领导力(上)
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好！欢迎收听《冬吴相对论》，我是梁冬。对面的依然是《21世纪商业评论》主编吴伯凡。伯凡你好。
吴伯凡：大家好。
梁冬：这两天我有个朋友有天晚上喝闷酒，跟我聊天，这位是个男士。他说呢，他最郁闷的事情就是呢，他虽然在公司里面大小是个干部，但是回到家之后呢，老婆很不服气。经常呢，他老婆呢就是有意无意的在家里面呢行使了一个领导者的角色，所以他在家里面呢就是扮成了一个跟随者，大部分的在单位里面做领导的人回家都是做老婆的追随者。
吴伯凡：诶，除了老婆还有孩子啊。
梁冬：对，在家里面排名仅次于保姆之前，有的时候连保姆都不如。
吴伯凡：嗯，现在很多企业家都有个困惑，自己能指挥千军万马，但是对自己的这个儿子完全指挥不动，那更不用说他太太了。
梁冬：哈哈哈……这个事情呢就引发了我们一个很有趣的思考，就是领导力从哪里来？这个话题呵。有些时候有些人呢拥有某种的权利呢，是因为呢比如他打天下，或者是因为在单位里面呢领导赏识，然后给了他一个中层干部，慢慢就上升高层管理干部了。于是他就被赋予了某种的权利，在这个权利位置上呢，他是可以使用这个权利对很多人表扬或者是惩罚，陟罚臧否。
吴伯凡：领导职位它是可以任命的，或者是由于法律上的某种权利，比如说你是这个公司的老板，你是老板的儿子，老板退了以后你就是老板了，但你不一定是领导者。对领导者有一个特别简单的定义，就是有追随者的人，就叫领导者。
梁冬：尽管很多词儿吧耳熟能详，说这个人是个领导，是吧？我们觉得这个事情还需要学习吗？就好像说生小孩；谈恋爱这些事情不需要学习一样，后来发现领导力的培训和研究居然是MBA和EMBA学院里面最重要的一门课程。
吴伯凡：在美国啊、在很多中型和大型公司里头接受领导力的培训是他们很重要的、又像是娱乐又像是工作的一个活动。就每年花在领导力培训上的钱多少是衡量一个人是否具有社会地位，也是否具有身份的一个很重要的标志。所以领导力的培训，它不仅仅是商学院的，大量的培训机构都在做这样的培训。
梁冬：对呀。如果一个人只是在单位里面被赋予了领导的地位，但是本身没有发展出他这个人身上带着的一种领导力的魅力的话，你在家里面哪怕你做到老公，本质上也只不过是一个劳工，哈哈哈……无非就是帮儿子和老婆挣钱的人而已，对吧？
吴伯凡：对。在公司里头其实我看有些领导者权力好像是很大，但是他做起事来，他常常是做那些初级员工做的事情。比如说写个会议通知，他觉得不合适嘛，他自己写，公司要搞个活动……
梁冬：从头到尾。
吴伯凡：从头到尾他成了那个跟公关公司进行密切沟通的那个人，最后还很抱怨说：“我花那么多钱请公关公司，结果活儿都是我干的。”他没有意识到自己作为一个领导者到底应该干什么？！领导者的特点是发动群众，解决难题。这是有一个叫刘南的朋友，他定义的很简单但很生动。第一个要发动群众，你做任何事情，你是要发动别人，不是由你自己去完成。管理是让别人去完成你要做的事情啊，解决难题，它不是说解决一般的问题，那不叫领导。什么叫难题？对于公司来说--转型。现在这个业务萎缩了，这个业务是关、停、并、转，还是如何强化，等等。这别人是解决不了的问题，必须要由你来解决。
梁冬：但是也不是你自己解决这个问题，你发动大家一起解决。不是make things，but make things happen。不是你干这个事儿，而是要令到这个事儿发生。我前两天呢重新学习了一下我很多年之前喜欢的看的一本书，叫《卓有成效的管理者》，彼得·德鲁克的那本书呵。我发现他真的是很有先见之明，他说：在以前呢，很多人都是小手工业者，都是……自己都是知识分子。比如说你是一个很好的手工艺人，你是个很好的律师，或者你是个很好的教师。但是呢，你未必是一个好的知识管理着。知识管理者的最大的特点就是你不再为事情负责，而是为事情的结果负责。
吴伯凡：嗯。乔布斯说的那个现实扭曲立场，也是这个意思啊。就是把一个现实，一个客观的现实，你能够把它扭曲，实际上是让它改变嘛，有一个立场，简单地一个要素性的东西，人、财、物在那个地方，但一旦放到这个现实扭曲力场里头，它就变化了，变化成你想要的，或者说你所大致期待的那样一个结果。你创造的是一个场，而不是做具体的事情。好多的所谓的领导，他并不具备领导力的原因，就在于他没有明白这一点。
梁冬：嗯。而且呢我们很多时候啊过分的以为我们拥有某种的管理工具，比如说我们可以绩效考核，我可以提拔，诸如此类呢，我就可以让大家服我。这个事情是两回事。你总会发现在人群当中，比如说一个饭桌上，大家都是朋友，就有一些人能主导整个这一个饭局是高兴还是不高兴。就有一些人能够设置一些议题和一些话题，然后呢大家最后很愉快，大家都很认同。这个人呢，他没有任何的权力，但是他拥有了某种的隐性的影响力和权力。这个事情很有趣。小的时候我发现呵，比如我举个很简单的例子，大家一起吃完饭之后都在合影，一个班里面，总有一些人能够马上张罗说，谁谁谁谁坐前排，谁谁谁站着，谁谁谁在前面蹲着。然后大家一、二、三喊“茄子”。好，合完影之后呢，谁谁谁你负责把这个收集起来发给大家。这个人群当中总有百分之一到百分之二的人，这种人好像是天生的，他有权力没权力，他都能把这事干成。
吴伯凡：对。事实上在一个人群当中，他一定包含着若干种角色。
梁冬：哪几种角色呢？
吴伯凡：郭士纳--就IBM的前CEO，他在他的办公室里头写了一个条幅式的东西，没有写什么励志名言，他只写了四种人，一个公司永远有四种人。他只要记住四种人，他对每一个人他就有一个评价了。这四种人是什么呢？第一种叫积极采取行动，促使事情发生的人；第二呢是被动接受所发生事情的人；第三种呢是对事情持旁观者心态的人；第四种呢是什么事也不关心的人。
梁冬：第二种和第四种有什么区别啊？
吴伯凡：被动接受。比如说我让你干，你就去干。但是他不会去主动的去干一个什么事情。
梁冬：这是第二种。第三种叫旁观者，第四种是没关系者。
吴伯凡：就觉得公司的事务跟我毫无关系的一样。就比如说你刚才说的照相那个，他总有那种对这些事情一点都不感兴趣，不管是什么摆POSE也好，拿相机也好，寄照片也好，跟他一点关系都没有。
梁冬：他在边打酱油，就永远的打酱油者。
吴伯凡：对对。
梁冬：他连酱油都不打，就站着。
吴伯凡：做为一个领导者，当你要把一个事情让谁、让哪个部门去干的时候，一定要记住这个部门的领导人和这个团队是属于哪一个类型的。如果这个事情是做对的事情，但是你交给了这个错误的人，那这个事情肯定完不成。
梁冬：让我们再想想刚才说的这四种人。第一个是主动令到事情发生的人；第二个人是被动接受并且配合的人；第三种呢是旁观者，旁观者他还看着；第四种没关系者。
吴伯凡：对。
梁冬：最近呢哈佛大学肯尼迪学院的一个教授啊，叫芭芭拉·凯勒曼，是一个领导力的这个教授呢。他其实也有一种类似的划分方法。说一个人你有没有领导力呢，首先看你有没有追随者，你的领导力和你的追随者成正比，这跟你有钱没钱没关系。咱们以前也说过这个事，是吧？稍事休息一下呢，跟大家今天分享一个话题，你有没有魅力呀，看你有没有追随者，别回到家之后呢，变成是一个被老婆、儿子都唬唬吓吓的人，你还觉得你是个领导，很悲催的。好了，稍事休息，马上继续回来，坐着打通经济生活任督二脉，《冬吴相对论》。
片花：为什么说追随者的数量和质量是衡量一个人领导力强弱的硬指标？一个人的领导力和他的职务、权力为什么没有关系？发动群众和解决难题为什么应该是领导者的两大任务？领导为什么不应该为事情负责，而应该为事情的结果负责？为什么说每个人都有追随的本能？哈佛大学教授芭芭拉·凯勒曼是怎样定义孤立者、旁观者、参与者、活跃者、铁杆者，五种不同类型的追随者的？欢迎收听《冬吴相对论》，本期话题--如何修炼领导力之上期。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听《冬吴相对论》，我是梁冬，对面依然是《21世纪商业评论》主编吴伯凡。伯凡，你好。
吴伯凡：大家好。
梁冬：我们今天讨论一个话题，就是有些人表面上是个领导，其实呢只不过是一个劳工，回到家之后呢，连儿子都指挥不动，老婆都指挥不动。所以呢老吴就提到了这个郭士纳曾经划分的一个人群当中除了领导者以外的剩下的那部分人的四种可能性。第一个是积极参与的；第二个是被动跟随的；第三个是旁观的；第四个是没关系的。是那种连酱油瓶都不扶的人。
吴伯凡：龙生九子，各有不同。一对父母生的孩子当中，都有可能四个孩子分别属于某一种类型的。
梁冬：对对。你会发现一个家里有些人呢、有些儿子特别地积极主动，老是特别事儿，另外有一些人呢老是特别没事儿，永远没事。但是呢，每一种人都有他的用处。连那些沉默的大多数酱油瓶不扶的人，他也有他的角色的意义所在。另外一位管理学的教授是哈佛大学肯尼迪学院的一个教授叫芭芭拉·凯勒曼，他写了篇文章，叫做《领导者必修课：了解你的追随者》。他讲到所谓的领导者，必须你有一个条件，你得有人追随。
吴伯凡：领导力嘛，既然是力，力就有力大力小的问题呀，是吧？那怎么来衡量呢？就是说，在你没有职务的情况下，还有多少人……
梁冬：跟着你。
吴伯凡：跟着你。有的人领导力可能为零，当他不是这个位置的时候，没有一个人愿意跟着他。所以追随者的数量、追随者的质量就是衡量一个人的领导力的一个硬指标。
梁冬：大道至简。想起来也很简单，就会发现总有一些人在人群当中一呼百应，总有一些人做到领导的地位也很猥琐。我只指在公司里面呵，咱们只谈论商业公司。凯勒曼，Kellerman这个教授就提到了一个分法，很有趣，叫追随者的类型。他的分法跟郭士纳有异曲同工之妙，他把追随者分成五种：一种叫孤立者；一个叫旁观者；一个叫参与者；一个是活跃者；还有一个是铁杆者。这种分类的方法，可以让领导者很快地立刻明白，追随者是否接受领导者所推行的事情，支持程度将会如何。
吴伯凡：说的更细一点，他把那个积极推动事情的人分成了一个积极者和铁杆，就是死党级的，其实你看一个领导者，不管什么样的领导者啦，希特勒也算领导者啦，他有没有铁杆？这个很重要。这篇文章里头还讲到这个戈培尔在希特勒自杀以后，带着他全家全部自杀，这个人很坏。
梁冬：一个恶魔。
吴伯凡：一个恶魔。我们对这种人当然是非常唾弃的，但是有一点是明确的，就是他也是个铁杆的追随者。
梁冬：我想起个事儿，我在这个赵蕤吧，他写过一本书叫《长短经》，我如果没有记错的话。他在里面举了个故事，说曾经有一个人，他死了，结果他的大婆、二婆，那个在万恶的旧社会是有几房的，是吧？两个人居然主动殉葬，她不是被迫的，是主动殉葬跟着老公死，结果这个人的妈妈不无醋意呀，说这个儿子实在是对老婆太好了。赵蕤对这个事情评价说：这个妈妈其实说话里面是有醋意的，这个话里面其实有一种指责，为什么我没碰到一个让我甘心为他死的老公？这话背后的潜台词是这个东西。当然我们不是说衡量一个人要带一群人去死，肯定不是这个意思，而是说呢，他多多少少有一个指标，就是你的铁杆为什么要这样跟随你？现在的人都是生而自由啊，没有强迫。
吴伯凡：作为领导者，其实你每一个人都有追随的那种本能的，死心塌地地做一件事情，为一个人痴心不改，每一个人其实都有这种近乎本能的东西。问题在于你能不能激活他的这种欲望和他这种本能？我们分别把这五种人梳理一下。
梁冬：凯勒曼所提到追随者的五种类型：第一种叫孤立者，完全置身之外，这种人对周围的事情漠不关心，他们不在意也不了解自己的领导，也不会给予领导任何明显地反馈，不闻不问，跟死鱼一样。
吴伯凡：这种在大公司里面特别多，一个公司最后得了什么大企业病，往往是因为这样的人多起来，就是这种孤立者。隐身在如迷宫一般的小隔间办公室、部门和事业部里头，最高的主管很少或根本不会注意到他们的态度和行为。
梁冬：这种人通常在下班的时间一到就立刻消失，不会在办公室多呆一秒钟。
吴伯凡：对。他来的时候也是悄悄地来，去也是悄悄地去，挥挥衣袖不带走一片云彩，就这样的员工。
梁冬：哈哈哈……表面看吧，你觉得很好笑，你认真想想，其实每个单位这种人都挺多的。
吴伯凡：对。如果当你的公司这种孤独者多起来了……
梁冬：越来越多的时候就很可怕的，应该反省一下了，是什么一个原因令到一个本来挺热情人……
吴伯凡：你恐怕就要讲讲公司要有狼性啊什么的，你们之间没有……　
梁冬：别再说了。好多公安部的人给你打电话，你还这样……就孤立者，你刚才说的在大公司里面，确实尤其常见，这种人他也没有什么积极的梦想，说有一天我能够上一个更高的岗位，因为我这个公司有什么不同，他们对自己和这个环境都非常沮丧和灰心，如果你自己发现你变成了这样一个人，你也应该反省一下，就说我们不要说从领导者怎么看……
吴伯凡：他是常常被领导所忽视，同时他也很忽视领导的一种人。
梁冬：我们大部分人都是跟随者而已吧。只是不同层面的跟随者而已嘛。如果你发现你变成了在一个组织里面的这样一个孤立者，完全置身事外，好像这个事公司好也好；坏也好跟你没什么关系。
吴伯凡：当然了裁员的时候肯定是最早考虑他们的。
梁冬：如果你自己发现你变成了这样的一个人，你也应该反省一下。
吴伯凡：对对。第二类人呢，叫旁观者--bystander。德鲁克说自己是旁观者，但是他是旁观者的历险。这个旁观者在公司里是不行的。
梁冬：这种人呢跟前面的那种孤立者有点不一样。这种人其实还是有眼力劲儿的。
吴伯凡：他很聪明的，好多旁观者他看得明明白白的。
梁冬：哪个领导跟哪个领导，是吧？你们公司你们单位谁谁谁和谁谁谁其实又不和啦，谁谁谁和谁谁谁明面上和其实又怎么样啊，但是他不参与，他保护羽毛。这种人跟前面的孤立者最大的不同是他明事儿，心里明镜似的，他并不是不知道，他是关心的，只是他不参与。
吴伯凡：有时候他比领导还明白，他在里头讲某金融公司的新一任领导到任以后，实行了流程改革。就有同事说你这种改革要不得，这种新的流程只会让工作效率更加低或者怎么怎么，说一大堆，最后被解雇了，旁观者从来不说一句话的。他知道领导之所以要搞这个变革，其实就是引蛇出洞，看谁要出来说我的坏话，然后就把谁给清除掉。很明白，就这样的人。
梁冬：所以这种人跟孤立者有相同的地方，他可能也会拖累团队，自己也慢慢慢慢地随着岁月年华老去。但他和孤立者最大的不同，他心里面都知道领导干的一切的事情。其实有些时候你想想一个比喻就很清楚了，就说领导者在单位里面吧，看的都是下面的笑脸，追随者往上看到的都是领导的屁股。所以如果能够让这些明白事的人愿意把他们明白的事讲出来，本身对公司是有很大的帮助的。但是这种人他就是聪明，他就是不讲。稍后休息，对不起啊，继续回来，《冬吴相对论》。
片花：一个孤立者越来越多的公司，为什么更容易患上大企业病？死党追随者对领导者来说为什么即是福音也是诅咒？美国前总统约翰逊为什么总能把坚决反对他的人变成大力支持他的人？为什么说领导力就体现在把负面的破坏力变成正面的建设力的转化过程上？有领导力的人为什么很少做机械的线性反应？为什么说很多公司走下坡路都是从把兄弟文化变成帝王文化开始的？欢迎收听《冬吴相对论》，本期话题--如何修炼领导力之上期。　
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好！欢迎收听《冬吴相对论》。对面依然是《21世纪商业评论》主编吴伯凡，伯凡你好！今天我们讲到了领导力的一个问题，有一个叫做芭芭拉·凯勒曼Barbara Kellerman这样的一个教授，写了一篇文章叫《领导者的必修课：了解你的追随者》。他对于领导者最核心的定义就是你之所以成为一个领导者，是因为你有追随者，那追随者是分成不同的族群的。她把追随者分成五个等级--孤立者、旁观者、参与者、活跃者和铁杆者。较早之前我们提到过两种人：一种叫孤立者，也不明白事，也不参与事，反正就这么呆着的；另外一种旁观者是眼力劲儿够，但是我不说话，就憋着，等着这个领导被另外一个领导干掉之后，我呢一朝元老，服侍五朝领导，就是这种人，是吧？一朝元老服务五朝领导。
吴伯凡：不不，铁打的员工，流水的领导，啊。
梁冬：这种人其实挺聪明的，运气好的话，领导都被干掉了之后，因为他什么事都明白，也不小心能升上来也可以，但这种人最糟糕的是他对组织帮助不大，因为什么？他没有担当；第三种人叫参与者，这种人是在集体里面、追随者里面的中间分子，他在一定程度上的参与可能会明确支持老板，也可能会反对他们，不是说支持才叫参与，我参与反对，那也是参与，对吧！他们愿意投入时间和金钱和自己的希望，也希望能够够发挥个人的影响力。
吴伯凡：对。而且这种人在职场上很多人是愿意跟他们相处的，他做什么事情也算是个热心肠。爱憎也比较分明，他能够参与到一些事情当中去。但是毕竟他是比较节制的，因为他把自己的界限还是画得比较清楚的，他有节制的参与。
梁冬：他也知道自己有时候用力过猛的话，不小心就越界了。通常他们有自己的态度和立场，而且有行动力，他跟旁观者最大的不同是什么呢？它既明白事，他也有一定愿意做事的这种能力，旁观者是老油条。所以他们某种程度上来说，他们自己也有他们的追随者。
吴伯凡：而且这种人在一个公司里他的数量是比较大的，就像那个橄榄形的，孤立者和那种铁杆都是比较少的，越到中间的这些就比较多。
梁冬：比这种所谓的参与者更积极一点的叫活跃者。他们对组织和领导有一种强烈的感情，并且呢具体来行动，态度热情，精力充沛，积极主动。他们对公司的人和流程都有很深的感情投入。所以他们努力地工作，要么为公司的领导卖命，要不然就是想剥削领导的力量，甚至把领导拉下马来，自己成为领导者。这种人也很可怕。哈哈哈……
吴伯凡：他的杀伤力是比较强的。他的建设力和他的破坏力都是比较强的。这种人呢是积极的，对你来说，也可以是正能量，也可以是负能量。
梁冬：所有都是这样的，能够载舟亦能覆舟。这种人呢他们可以组织一帮人来支持你，他也可以组织一帮人来反对你。
吴伯凡：真正的领导者是擅于利用这样的人的。我们以前节目里讲到过一个叫约翰逊疗法。他就是这么一个人，就美国前总统约翰逊。他就是专门找了一些跟他唱对台戏的，狂热的反对他的那些人。他总是用一种奇怪的转换手法，他神奇到将一群向他扑过来的疯狗在最后一秒钟对他摇起尾巴来，就这样的一个人。他最著名的那个故事就是，有一个《纽约时报》的一个记者召集了一帮其他媒体的记者，堵在他的办公室门口要挑事。而他幸好那天来晚了。没有被堵住，他就在旁边在看，这里头谁是头儿，谁是挑事的，看出是他。然后就拍拍他的肩膀说：“跟我来。我一直在找你。”跟他带到另外一个房间里头，就对他进行了各种无耻的吹捧。在那种完全不了解他的情况下，你比他们都年轻，但是你有担当。你虽然很年轻，你的文字非常老辣；你其实是一个爱憎分明的人，就说了一堆儿，边说的过程当中就写了个纸条。
梁冬：递给他的秘书，是吧？
吴伯凡：递给他秘书。那个纸条上写着：查一查这个家伙叫什么名字？然后就……然后他的秘书一会儿就把这个人的材料就拿过来了。好像若无其事的看着材料就跟他聊：“啊，你当年你爷爷在那个得克萨斯州的时候怎么怎么……”那个人简直是，就一下子，哇，他这么了解我，我这么放肆地挑衅他，他原来他暗中一直在观察我、在注意我……
梁冬：我很重要。
吴伯凡：最后这个人成为他的总统竞选办公室主任。直接把他推上总统位置的一个人。关键是，你领导者能否用好这样的人。
梁冬：所以什么叫做领导者？这种对你非常具有破坏力的人，如果你用得好的时候呢，他就变成你最好的推动力。而你的领导力就恰好体现在你的转换力上面。
吴伯凡：转换力其实你看三国演义，里头刘备啊、曹操他们都有这个能力啊。它总是试图把一个强劲的对手或者对手的下属拉过来成为自己的干将。这就是领导者要做的，领导者跟不是领导者的差别就在于，他不做机械的线性的反应。儒家讲的小人就是被领导者嘛，不是骂人的话，就是被领导者。小人的反应就是机械、直线的……
梁冬：近者不逊远者怨。
吴伯凡：线性的、机械的这样一种反应。而作为大领导者，真正的最具有领导力的全世界，你一说，马上就能想起几个人来。甘地、曼德拉，就这样的人嘛，是吧？甘地呢他是一个没有武力的君王，不是以power，不是以权力去征服别人，而是用他的那种感召力使无数的人来追随他。最后，他临死的时候，当他被一个小伙子拿着一把枪给他三枪的时候，子弹打得那么近的时候。其实很快他就……那就是致命伤嘛，但是在弥留之际，他双手合十，对那个杀手说：“孩子，你太莽撞了。”然后就倒下了。就这句话征服了整个印度。这才叫领导力啊。
梁冬：尽管这个细节老吴已经给我讲过很多次了。每次当你很认真地去讲的时候我还是很认真地听的。倒不是装出来，而是真的觉得，我们离这个境界真的太远了。
吴伯凡：那是极限。就是说，别人来杀你，已经在弥留之际你还能够把持着一种原则，知道自己是一个领导者而不是一个普通的人。一个普通的被别人杀了的人。这就在那一瞬间，他是本能的那种……在那个时候是装不出来的。就我说的意思就是说，领导者就是总能够将破坏性的力量变成一种正面的力量，一种扭转一种转换的力量。
梁冬：那还有一种呢就是在人群当中就叫做铁杆粉丝。这种人他们呢其实积极地参与甚至能够为这个事业做出奉献和献身的这样一种人。这种人呢，每一个真正的领导者其实是靠这几个铁杆、桩脚来支撑起你的天下的。
吴伯凡：对啊，就说哪怕是像朱元璋这种人。徐达这样的人，那真的是忠心耿耿啊。就叫死党嘛。死党就是能跟你一起死的那少数几个人。中国说的就是桃园三结义，那种叫死党嘛。结义的时候他一定会说，不求同年同月生，但求同年同月死，就这样的一种人。
梁冬：就是You jump，I jump。是吧？但是说是这么说，但是在现代社会里面，因为每个人都有更强的自我独立意志了，而且每一个人呢也拥有了很多信息，所以这种人呢就越发地难能可贵。如果你发现你成为这样的一个铁杆的追随者的时候，你一定是因为内心里面找到了一个你真正的内心明灯。如果你拥有这样的追随者的时候，你一定要感恩上苍给了你这么几个朋友。
吴伯凡：关键在于你有没有一种转换能量的这种能力。这个铁杆你也要用好。比如说历史上的奸臣，好多时候他也表现出很铁杆的对皇帝。
梁冬：本来，你要是朝这个方向要坏五十年才能坏完的，结果呢因为这个铁杆的参与呢，五年就给坏完了，也有可能，是吧？
吴伯凡：对。最近啊听到好几个互联网公司的人跟我抱怨。说，公司现在在走下坡路。表面上好像是还很不错，但是已经在走下坡路。走下坡路的原因，就是从当年的兄弟文化变成今天的帝王文化。帝王文化就很容易造成那种伪铁杆。它表现出的很铁杆的，有时候你真看不出来。时间长了以后，他自己都把自己给欺骗了，就觉得自己很铁杆。你说的每一件事情他都支持，为你甚至是鞠躬尽瘁死而后已，但这样的人可能把你公司给坏了。你有这种铁杆追随者的话，即是福音也可能是诅咒。所以你关键还是如何用好这样的人。
梁冬：对。今天我们讨论这个话题呢，其实我很想跟大家分享一个我很想表达的一个观点。就其实我们每一个人即是某一个组织某一个事业的追随者，不管什么程度的，但同时呢也是某一个领域的领导者，哪怕你最后不行还是自己家里面自己这一个人自己的领导者吧。
吴伯凡：再不是个长，也是个家长吧。
梁冬：对。哈哈……但是我们每一个人都应该好好地去想，作为追随者你是处在哪个角色？作为领导者你如何用好？你哪怕只有一个兵，一个追随者。这些问题，如果我们花点时间去分析和想象的时候呢，你就会发现说其实很多事情就会迎刃而解。感谢大家今天和我们一起来分享关于领导者和追随者这样一个话题。还是那句话，你是不是领导者看有没有人追随？在家里面连个老婆都征服不了的人，你出去征服全公司？想都不要想。好了，感谢大家收听今天的《冬吴相对论》，下一期同一时间再见。
冬吴相对论第324期：如何修炼领导力(下)
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉。大家好，欢迎收听《冬吴相对论》，我是梁冬，对面依然是《21世纪商业评论》主编吴伯凡，伯凡你好。
吴伯凡：大家好。
梁冬：较早之前我们谈到一个话题，关于领导力的话题。温故而知新，学而时习之，我们之前讲到这个话题，什么叫领导者？就是有追随者的人就叫领导者。所以呢有很多人在单位里呢大小是个领导，但其实呢他忘记了，他那个领导力啊只不过是被赋予的某种权利。回到家之后呢跟孙子似的，儿子也领导不了，老婆也领导不了，就是没有自己的领导力。所以呢这个事情引发了很多我们的这个反思啊，我们既是追随者，但同时也是一个领导者，起码是自己的主人，再不济也是个家长，是吧？好了，今天呢我们继续这个话题呀，老吴，我觉得其实每一个人都应该发展出一个自己的人生的领导力出来，我们不是说把某些人化为领导者，把某些人化为非领导者，不是的。每一个人既是领导者又是追随者，那么今天我们讨论的问题就如何修炼出一个人自己的领导力的问题。
吴伯凡：嗯。这我想了一个词啊，就是兄弟，兄弟这一词一听是有很强的中国文化的特点。甚至有一点江湖的色彩，比如说啊，朱元璋他打天下的时候他有个特点，朱元璋是一个极端自私的人，极端霸道的人，但是呢，他有个规矩，吃饭的时候一定是下面的人先吃饭，然后他再吃。有时候下面的人有时候搞忘了，就吃的没了，食物太少，他也就饿着。你像徐达呀、常遇春这都是一些什么人啊，神人啊，天兵天将一些人，都服他，死心塌地地服他。不管他有多自私，他在日常的相处的当中，他能够建立某种情感纽带，这个情感纽带我们可以就把它叫兄弟情，后来我看美国的一些书啊，看电影的时候，发现兄弟这个词不是一个中国特有的。
梁冬：在美国也有吗？
吴伯凡：《兄弟连》。你看过这个电影没有？
梁冬：翻译叫兄弟连吗？
吴伯凡：《brother　of　band》，就是兄弟连。
梁冬：哦，这样子。
吴伯凡：这个连之所以有超强的战斗力，传奇般的突破能力，就在于他们的官兵之间形成的一种兄弟情。斯皮尔伯格是拍电影的，这个兄弟连是个电视剧啊，他虽然不会有全职的导演这个电视剧，但是他也是全程指导了，斯皮尔伯格导演过一个电影叫《拯救大兵瑞恩》嘛。
梁冬：对。
吴伯凡：这个电影它说的就是国家利益与亲戚之间孰轻孰重，当官兵们意识到，哦，原来领导者把亲情甚至至于国家利益之上的时候，他们焕发出来的是一种什么样的斗志。这个瑞恩其实是一个很普通的士兵，就你用很多人的生命要去换他的生命，要把他救出来，原因就是他有兄弟三个，两个几乎在同一时间父母收到了死亡通知书，如果不去救他的话，那就是说，这父母同时收到三张死亡通知书。所以呢就是美国军方下令，一定要救这个人。这样一场战斗呢，他就不再是一场普通的战斗了，就是不再是指挥官，让我们去打，我们要奋力去打，而是大家认可了这样一种价值观，他们意识到一个士兵的生命有时候甚至比国家的利益还要重的时候，他们会尊重这个国家，会为这个国家去卖命。而这个电影……
梁冬：所以我们从每个人发展这个领导力呢，您呢这个话锋一转，讲到了《兄弟连》这个事。其实呢，我是不是可以这样理解，就是你认为很多时候，所谓的领导力来自于兄弟力，就是你怎么样把大家激发出一种大家是兄弟的这种感觉。
吴伯凡：嗯，对。就领导力叫Leadership，追随力叫Followership，还可以派出一个词叫brothership，兄弟力，或者是兄弟情。就一个团队里头如果你没有这种类似于兄弟力、兄弟情的这样一种粘合剂的话，很难是一个有战斗力的团队。
梁冬：我曾经问过一个人，这个人呢以前参加过战争，跟越南打的时候，打过战争。我说你怕死吗？因为没有谁天生就是能够杀人的，你知道吗？杀鸡都不是一件容易的事情。我说你们当时在战场上这种情况怎么样？他说：“开始的时候，每个人都怕的，说不怕是假的，但是后来你看着你的兄弟被打死的时候呢，那个时候你已经超越国家利益了，完全就是我兄弟被人杀了，我要回去报仇。”他完全是这种东西在……
吴伯凡：我也听到过类似的表述。就是最终上战场的时候他只是做一个士兵去打仗，但是打的过程当中，如果你的兄弟一下子死去了，这个时候焕发的是另外一种力量，这种力量要比指挥官强制给你的，哪怕是有督战部队在后头用枪对着你的时候，这种力量还要大。这个我们可以把它就叫兄弟情，或者叫兄弟力。还有一点啊就是在美军里头也有一个规矩，我以为这是朱元璋的规矩，在美军里头也是一样的，也是士兵先吃饭，军官后吃饭。这证明它不是一个区域性的不是一个民族性的东西，以前我们讲到过有一本书《这是你的船》这个作者呢叫阿伯拉肖夫。这个人呢是很传奇的，就是说从一个普通的海军士兵，逐渐逐渐领导一艘舰，后来就是把一艘特别难管理的一艘驱逐舰他管理得非常好。成为美军里头战斗力最强的军舰之一。所以呢他36岁就成为美军的参谋长联系会议的成员，就是相当于我们中央军委成员，36岁，就这么一个人。后来他把他管理这艘三百多人的驱逐舰的经历，写成一本书叫《这是你的船》。《这是你的船》这个名字呢很有意思，我们汉语把他翻译成这是你的船，但是英文当中它是《Your Ship》，既可以指你的，也可以指你们的，它是双关的。当你是一个舰长的时候，你时时处处表现出你是头，你是高人一等的话，大家就会说，这是你的船，跟我没关系。而他要做的是什么呢？他要做的是用各种各样的言传声教，主要是用他的行为，用他的那些……
梁冬：非语言语言。
吴伯凡：非语言的语言。各种情景、各种场景让大家深切地感受到这句话--这是你们的船。
梁冬：这是我们的船。你看我一下子就自己带入到被领导的角色里面。
吴伯凡：对对对。这个舰之所以有战斗力，是因为……
梁冬：它营造了一种氛围，这种氛围就是所有人的……
吴伯凡：这是我们的船。
梁冬：we　are……we are the world。 we are the children！we are the ship。稍事休息，马上继续回来。坐着打通经济生活任督二脉，和老吴呢从这个领导力讲起，为什么有些人营造了一种兄弟情怀，一种同舟共济，我们的船的氛围的时候，完成了他领导力的转换的。稍事休息，马上继续回来。坐着打通经济生活任督二脉，《冬吴相对论》。
片花：为什么说每个人都既是领导者又是追随者？领导者为什么需要与追随者建立某种同舟共济的情感纽带？什么是兄弟力？一个以兄弟情谊为粘合剂的团队为什么能具有超强的战斗力？朱元璋的起义军和美军部队有什么相似的管理规定？阿伯拉肖夫是如何在两年内把士气低迷、效率低下的“本福尔德号”打造成美国海军的王牌驱逐舰的？欢迎收听《冬吴相对论》，本期话题--如何修炼领导力下期。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎继续回来到《冬吴相对论》。刚才跟老吴讲到一个话题呀，就讲领导力的事情，我们每一个人既是追随者也是自己生活当中的领导者。所谓的领导力呢其实是有没有追随者这样一个指标，ok。那于是就引发了另外一个有趣的讨论。
吴伯凡：对。当领导力和追随力这两个概念结合在一起的时候，其实就是一种互动的兄弟情--brothership。有一本书啊叫《领导真言》是美国的一个研究领导力的学者，同时也是一个公司的高管。他写的一本书里头啊，他强调这个领导者，他用的很奇怪，他用的是我们中国的思想资源在阐述他的观念，在一篇叫领导者的短文里头，他开头就引来《道德经》的一句话，“欲先民也，必以身后之”。就是你想站在别人的前头，你想当大哥，你就必须要站在他们的最后，他是这么说的：如何识别领导者，他们年龄不同，体形身材条件各异，有些呢，不是称职的管理者，有些也不是聪明过人，只有一个线索可以看出一个人是不是领导者？从本质上大多数人都平平常常，但真正领导者的下属总有出色的表现，因而可以根据下属的表现识别出真正的领导者。然后他就引用了《道德经》第十七章的一段话，“太上不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之；信不足焉，有不信焉。犹兮其贵言。功成事遂，百姓皆谓我自然”。翻译成现在的话说呢，就最好的领导，他施行了领导 还未感觉到他的存在；二等的领导是老百姓都爱戴他，称赞他；三等的领导是老百姓都畏惧他，都害怕他；第四等是老百姓对他咬牙启齿、摩拳擦掌，想羞辱他，想打到他。领导说话不算数，下属就不相信他。到最后事情做成了的时候，老百姓说的是：我们没有做别的事，我们只不过做了我们该做的事。这才是：百姓皆谓我自然。这样一种境界。
梁冬：这话吧以前我们也听到过呵，以前呢也没有这么深刻的感触。其实我觉得自己做一个自己小小的公司的时候，越来越感觉到，尤其在现代这样一个“民智已开”的时代，没有谁比谁傻，都是聪明人。
吴伯凡：尤其是现在是80后、90后作为员工主体的时候。
梁冬：对。用郭德纲的话来说为什么我们现在必须要以德服人，因为没有钱收买啊。等于你发现说，你也没有足够的钱去收买，你也没有足够的所谓的硬权利--生杀予夺，什么都没有的时候，你只能够用自己的品行去带领大家的时候，人家服你才跟随你，谁都可以跳槽的在这年头，是吧？
吴伯凡：我们说领导者就是有追随者的人，不是追随你的钱来，那不叫。
梁冬：世界上总有比你有钱的人。
吴伯凡：对。再一个就是说，你也从没钱干起的。在你身无分文，你只能把未来的一个愿景作为一个支票，来开给他们的时候，他们凭什么要跟着你？这里头就是你用隐性的支票，用隐性的利益和愿景来吸引他们。最重要的是他能够一直追随你，这就是很重要的。所以在阿伯拉肖夫最近出的一本书《跟舰长学领导》里头，其中有一章讲到一个他的下属，叫阿尔·柯林斯的一个人，后来他也当了舰长，他的标题叫“先当服从者，再当领导者。”或者说……
梁冬：先做小弟，再当大哥。
吴伯凡：对。先当追随者，再做领导者。他发现真正的大哥，都是当年做小弟做的非常好的人。
梁冬：专业小弟才能做专业大哥。这话是这意思吧？
吴伯凡：他写到叫柯林斯的这个人啊，他是个黑人，很不容易当上海军。他母亲啊也没什么文化，在他去服役的时候，跟他说了一句话，说：“孩子，我只嘱咐你一句话，要想当一个杰出的领导者，只有先当出色的服从者。海军那些人知道他们该干什么，你只需要按他们的吩咐去做，保准将来有出息。”
梁冬：这个事情说明母亲多么重要！我有天发了个微博，很多人还不了解或者反对我。我认为一个人的智商来自于父亲，其实这一辈子情商主要来自于母亲，是吧？你想想看，你看莫言最近的发言，是吧？在斯德哥尔摩，是吧？通篇在讲他母亲对他的影响嘛，在他的描述里面，他的父亲是消失掉的。我看到这篇文章的时候，我在想有天万一我儿子去诺贝尔领奖的时候，他会提上我一句吗？一个臆想狂的父亲。
吴伯凡：所以呢，关键是在怎么做？你说有的人当不好大哥，原因就是他当年没好好当过小弟。这里头讲到这个柯林斯啊，他是一个黑人。在美国的军队里头啊还是有种族歧视的。就是一些粗活、脏活、累活都是让黑人干，一些技术活、一些高新尖的活都是让白人干。柯林斯本身是智商极高的人，但是他没有权利去做那些电子监控啊……那些高端的工作，只能扫甲板啊；在炊事班帮忙啊；就做这样的事情。但是他一点都没有抱怨。他做饭，所有人都认可他，非常好。扫甲板，那也是扫的非常好。就当他受到不公正待遇的时候，这些白人兄弟们主动的跟军官去讲道理，为什么对他不公正？能做到这样。就刚开始那些人都是瞧不起他，是欺负他的，他最后能够以做一个小弟，做一个非常……
梁冬：专业的小弟。
吴伯凡：对。就搞得那些大哥反过来成了他的小弟，帮他去说话，帮他去出头。其实你想想所谓的先当小弟再当大哥，无非是你以你的这种真诚、正直、你的勤奋……
梁冬：包括你的那种隐忍。
吴伯凡：对。所有这些赢得他们的尊重以后，他们为你去出头，这就是大哥了。就是一个事情来的时候总有人愿意为你出头。
梁冬：有很多男人在家里面抱怨，说老婆不听话，你要反思一下，你到底为你老婆做了什么事情？是吧？你是不是真正地把她当一个女朋友去哄？很多男人把女朋友娶回家之后，这个时候心里面就有一种“一将功成万骨枯”，革命已经胜利，我是爷，对，同志无需努力了。一个女人肯嫁给你嘛，还是因为她愿意追随你嘛，是吧？结果呢，追随完了之后呢，发现你真的变大哥了，“爷”，这个时候呢，她当然要反弹了。很多女性也是受过本科教育的，是吧？现在呢互联网发达了，你能干的事，人家都能干，你知道的事，人家也都知道，你能上微博，人家也能上微博，是吧？你挣的钱，人家也能挣到那么多。而且呢，关键是你见过多少优秀的男人，人家也见过多少优秀的男人，所以品味也差不多。这个时候你要在家里面端起来做大哥的样子的时候，你就要以德服人了。凭什么人家追随你？我就有些时候，我们先不要讲公司那么复杂，回到两个男人来说，是吧？有很多男人，包括我们自己，老说：“哎呀，这个老婆啊，不听话啊，不够坤德啊……”换回来，也问问自己，我们为老婆做了什么事情？是不是？老婆嘛就追求一点虚荣感而已嘛，情人节的时候，是吧？以前还是女友的时候送过花，结果呢，到了结完婚之后呢，就送一个椰菜花给人家，送颗菜，就反正账都给你了。
吴伯凡：对。就是不送一束玫瑰花，到菜市场买一捆紫菜苔，就可以了，是吧？
梁冬：所以呢，当你这个时候你要去抱怨说老婆不追随你了，你的领导力不能在家里面体现出来了。还是因为呀你忘记了你怎么成为大哥的？你怎么成为人家愿意追随你的？稍事休息，马上继续回来，坐着打通经济生活任督二脉，《冬吴相对论》。
片花：真正的领导者的下属为什么总能有出色的表现？为什么只有出色的服从者才能成为杰出的领导者？一个公司患上大企业病，为什么往往从企业的兄弟文化被帝王文化所取代开始？企业团队中追随者和领导者为什么是合一的？宫斗为什么是一种非生产性的零和游戏？为什么说企业家精神的核心是创造价值增量？而帝王文化的核心是争夺瓜分存量？欢迎继续收听《冬吴相对论》，本期话题--如何修炼领导力下期。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听《冬吴相对论》。刚才我们讲了一个话题，要做大哥呢，首先要做好小弟。然后就引发了一个话题，咱们推而广之，讲讲自己生活当中事情的时候呢，我们就发现许多男人开始的时候你成功了，你让一个女人追随了你。结果呢，您觉得的自己“一将功成万骨枯”，结了婚之后呢成功上岸。然后呢，就真的在家里面摆起爷的谱的时候呢，开始要有抱怨了，为什么这个女人不坤德了，不跟随你了，不服从你了，原因还得从自己身上找。
吴伯凡：对。《诗经》讲男女之爱很多嘛。后来那些理学家们，像朱熹这样的人解释说，那里头其实讲的不是男女之事，讲的是君臣之事，这个中国古人啊，他把夫妇之道和君臣之道是合一的，甚至有时候他就只说夫妇之道，不说君臣之道。有一首诗很有名的，就是在某朝某代某个人啊，有人就盛情相邀，让他去做官，但是他不太看得上那个人，他觉得有违他的气节啊，他就写了一首诗，这些诗，我们一看完全是情诗。
梁冬：怎么说的？
吴伯凡：“君知妾有夫，赠妾双明珠。”你都知道我有老公了，你还赠我双明珠，就很宝贵的珍宝都给我啊，我如何如何的感动，中间很像一首情诗。最后结尾是“还君明珠双泪垂，恨不相逢未嫁时！”是这样的！
梁冬：我明白你的意思了。就是说呢，它其实是个比喻，就说我已经心中有主啦，有了这样一个主之后，你现在在招安的时候呢，我就没办法了，相逢恨晚，是吧？
吴伯凡：对对对。所以君子之道始于夫妇啊，它是有道理的，你讲夫妇之道，我听起来都像是那个……
梁冬：君臣之道。
吴伯凡：君臣之道。或者是上司和下属之道，我最近听好几个人，就是做互联网公司的人，不约而同的就聊起一个话题。
梁冬：叫什么呢？
吴伯凡：就是公司里头的问题，不是那种初创的。
梁冬：已经上岸，上市的公司。
吴伯凡：上市的公司。都有一个共同的规律，就是当年之所以做成，是因为有这种兄弟文化。现在之所以表面繁荣，但是内部的问题成堆，原因就是帝王文化已经代替了兄弟文化。
梁冬：打江山的时候呢，兄弟们跟我上。是吧？打下江山之后呢……
吴伯凡：打江山的时候是，你们先吃饭，我后吃。你们吃完了看着办，剩点给我。兄弟之情嘛，很浓啊，激励大家去横刀立马。
梁冬：气吞山河。
吴伯凡：到了江山定了以后……
梁冬：板凳就抽走了。就别再坐着跟我说话了，直接站着说吧。
吴伯凡：有的聪明的就明白这个道理。兄弟文化已经被帝王文化所替代的时候，你就要该做……
梁冬：做个选择，要不然你就好好地做好臣子。要不然呢，另立山头，就像范蠡一样，是吧？功成身退嘛！
吴伯凡：对对对。陶朱公。你另外去创业去啊。有的呢比较不太明智的呢继续呆在这个公司里头，还是以兄弟之道对当年的大哥。但已经不是大哥啦。
梁冬：大哥都没把自己当大哥了，你还把人家当大哥。
吴伯凡：他把他当大爷了，你还把他当大哥，是吧？这个你必死无疑。我有一回去有一个公司去参加一个公司的会。很大的一个公司啊，非常大的一个公司。这个老板呢在台上就讲什么呢？企业家精神。说我们现在的公司最缺的就是企业家精神，当年如何如何啊，现在如何如何啊。所以我们要重新焕发起企业家精神。当时我听了真的想笑哇。
梁冬：为什么呢？
吴伯凡：因为这公司是个典型的帝王文化。它根本就不再有什么什么兄弟文化在里头了。就团队精神、企业家精神里头，它一定包含着某种兄弟情在里头，兄弟力啊。追随和领导是合一的。托夫勒有个词叫prosumer嘛，产销合一者。其实，我们说我们是兄弟。这两个其实是个平等关系。有时候你是兄；有时候你是弟。就是它是一个双重身份，即是兄也是弟。在很多时候啊，拿主意不一定是这个大哥拿的主意。是小弟拿的主意。
梁冬：但大哥要买单。
吴伯凡：对。所以呢，他们就每一个人就当成这是我们的事嘛。这是我们的船，我就要有担当。这才叫企业家精神嘛。经理人精神是：你让我干什么，我就干什么。最后我只要留存对了，结果跟我没关系，是你让我干的嘛，是吧？这个大公司病怎么起来的？我觉得一个非常重要的原因就是：公司文化被帝王文化所取代。而你自己都是一个帝王文化的营造者，你还要大家有企业家精神，那就是抓着自己头发往上……
梁冬：哎呀，你想想这个事情很有意思。现在很多创业的人，当年都是看《还珠格格》长大的。《还珠格格》里面就是一个帝王文化嘛。你现在想想也很有趣的事情。打开电视机，不管是BTV还是TVB，这里边全是这个！所以……
吴伯凡：对。过去吧，是男性看这些辫子戏。很少有女生爱看《雍正王朝》的。但是呢，从《还珠格格》开始，一直到现在的《甄嬛传》。它变成了一个女性版的辫子戏。就雍正--帝王文化给自己洗了一遍脑。好多女孩不知道雍正是谁，但是一说起四爷她都无比的兴奋。
梁冬：四阿哥。
吴伯凡：《甄嬛传》里头那种典型的帝王文化的那种思维啊无处不在。帝王文化我们可以做一个通俗的定义。就是在一个权力和利益总量不变的情况下，如何分配这个利益和权力。从朱元璋早期的兄弟们先吃饭，我后吃饭。到后来的他彻底的实现他那个名言，就是：你的就是我的，我的还是我的。这就是帝王文化的一个非常重要的特点。《甄嬛传》里头的那些宫斗啊，包括我们现在的那些官场小说，它的核心是什么？就是在权力的存量下如何分配；如何争夺这个利益而已。而不是说求增量。没有增量这回事。企业家精神其实就是求增量。就不重存量；重增量。而帝王文化就是指关注存量，不管增量。这种斗来斗去，它是一种非生产性的努力嘛。它不创造价值增量的，它只是在既有价值下。宫斗说白了就是个零和游戏。
梁冬：所以我觉得某种程度上来说呵，我认为呢陈天桥做了一件还挺有意思的事。他呢把盛大呢变成了一个控股公司之后呢，因为游戏这个行业啊，特别强调某几个人的创造力。所以呢他就把游戏产业和母公司之间做了一个剥离。下面的小弟呢，都想自己创业，都想做大哥，那怎么办？那好了，我就变成控股公司，我投资给你们。我提供服务运营平台。有很多公司现在呢都在讲内部创业。就公司慢慢慢慢地由领导大家去做事情，最后呢就变成若干个山头。每一个人，你们想去做大哥，就给你们钱，给你们资源……
吴伯凡：去做增量。
梁冬：你就去做增量。做出来了……
吴伯凡：这跟过去帝王分封不一样的。你分这个王，那个王，燕王什么什么，但还是个存量嘛。实际上，它是这个大蛋糕下切分出来的。创业不一样。就是你出去了……
梁冬：你到美洲去。
吴伯凡：你爱到哪儿到哪儿，你做多大，你做到最后，你把我公司说不定反向收购也有可能。它不管，你做大了，还是我的嘛。我肯定要在里头占股份的嘛。所以，我不怕你做大。它就是一个增量的一种思维。你发现好多公司啊，就得了大企业病的那些公司啊。它自己做事情做不好，就自己做一个业务，怎么做都不行。但是，它如果是以投资的方式，去投一个……它只是一个投资人的方式。哎，过得就不错。
梁冬：成功的机会还大一点。
吴伯凡：哎，互联网里头那例子太多啦。
梁冬：在这点上来说呢，我认为腾讯这家公司算是把各方面平衡得比较好的。它即在一个大盘子里面了，但是也做了一些增量。包括你说最近像微信这个团队，是吧？表面上它还是属于腾讯的。但是呢，它的确作出了一个增量出来。以前没有微信的，对吧？它是在这个平台长出的一个新的东西。而且呢，也做得非常成功。所以呢我觉得说，你今天讲了一个最重要的事情。就是既要尊重过往的一个兄弟连的一个情怀，一个历史。也要尊重现在小弟要做大哥意识。还要呢，要把这种不要在存量上争斗，而要在增量上去扩张的这样一种心法带进来。否则的话呢那就是帝王文化。
吴伯凡：嗯。对。
梁冬：我把今天的这个脉络总结给大家听一听。第一，每一个都是可以有自己的leader ship的，你可以成为领导者的；第二，你要成为大哥之前，你要先做好一个专业的小弟；第三，当你有一天你做完大哥。由一个兄弟文化构建者起来之后，发现小弟们都想做大哥的时候，你怎么办？你有两种做法。一个呢，是在现有的蛋糕里面切一块；切一块，那叫分封。这种事情呢，最后变成山头主义。最好的方法呢，就是不管存量，管增量。让小弟出去创业，你予以支持。最后呢人家做起来之后呢，也能够返璞归真。当有这种心法的时候呢，你就心胸无限宽广啦。因此呢，得出的结论就是，领导力来自于愿景；来自于服从；来自于你的心胸。感谢大家收听今天的《冬吴相对论》，下一期同一时间再见。
冬吴相对论第325期：设计的本质
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听《冬吴相对论》。我是梁冬，对面依然是21世纪商业评论主编吴伯凡，伯凡你好。
吴伯凡：大家好。
梁冬：这两天呢我参加了一个很有趣的会，跟你分享一下。我有一个朋友呢做了一家公司最近融了很大一笔钱，于是有机会呢做一些有意思的事。什么事呢？他们请了一个全世界最著名的设计公司帮他们设计一款互联网应用产品。这家公司呢咱们不能做广告，据说乔布斯在他的自传里面说，他给别人说，说如果你就想设计一个手机的话，你就不要自己再设计了，你想到概念之后呢，就扔给那家设计公司。那家设计公司呢会把一切搞定的。他们帮苹果设计了很多东西，然后呢他们就讲了一个特别有意思的案例，讲到了新西兰航空。说这个新西兰航空呢一直以来呢亏损得很厉害，然后这家公司就做了一个调查，发现呢新西兰航空的客户绝大部分都是国际客户，都是新西兰以外的人飞到新西兰。
吴伯凡：基本上就是个国际航空，就像香港的港龙它不可能从九龙飞到港岛。
梁冬：新西兰航空呢还有一个特点，它的商务旅客并不多。
吴伯凡：它是一个休闲旅游的一个地方。
梁冬：而且呢，还有一个特点，全家人的来得很多，就是经常是五六个人、三五个人一起来，所以呢他们就做了一个很有趣的设计和改动。第一呢，他们把这个经济舱的这个座位的这个扶手啊，可以伸到后面去，就不会搁着，然后呢把那个屁股垫，屁股垫都是凹形的嘛，你要是躺下来很不舒服，得变平了。第三呢，让每一个经济舱的那个位置下面呢也有一个腿，如果你买了三个座位的话，你把凳子靠边全部扶起来之后呢，再把那个腿扶起来之后呢，就形成了一个床，换句话来说呢，就一家人呢可以轮流睡觉了，比如你从中国飞到新西兰，十几个小时，就很舒服啦。就因为这么一个设计，如果有人买了三个票的话，他很可能就可以睡着就睡到到新西兰了，这比那种超级豪华头等舱还要躺得平，你知道吧。于是新西兰航空就因为这个设计呢就变成一个很赚钱的航空公司，当我这个朋友告诉我说他们请到了这家设计公司，然后给他们分享这个个案就觉得很兴奋。为什么呢？因为设计是真正可以产生利润。
吴伯凡：这家公司我也听说过，很厉害，很厉害。专门有介绍它的书，我感到诧异的是它在消费电子的这个设计上头很在行，它竟然是在飞机上的这种设计也很在行，这里头就可能有一个问题就是，体验它应该是相通的。就是对不同的产品的体验是相通的，我们通常说设计手机，那跟设计飞机上的那个座位，那完全是两码事嘛。但这里头设计之魂是什么东西？就它能超越各种不同的看上去千差万别的产品的背后的那个东西。
梁冬：基础应用，基础的逻辑是什么？有幸呢我以前呢在百度工作过一段时间，管过一个用户体验部呵，当时呢我们请了很多很好的公司的做设计的同仁呢来分享和交流。在我工作的那个年代呢像易贝呀，包括亚马逊呢这些公司呢都是如日中天的公司，于是呢我们有机会呢请到这些公司的前员工啊来跟我们分享，设计到底是什么？其中有一位朋友花了很长一段时间，一天下午的课给我们整个团队讲了设计的本质。他说他们对中国用户的研究发现呢，中国的用户如果电脑屏幕上打开一行字，如果是蓝色的字，大家更倾向于认为这是一个可以点击的。如果下面加了一条横线百分之百知道是可以点的，你知道有多少人在做网页设计的时候为了好看他不做成蓝色，下面不加条横线，于是大家认为那是一个不可点击进去的东西，你得把鼠标放在那，它才显个手嘛，如果你鼠标不放在那儿，它不会变个手的时候呢，你就不知道能点击，所以呢点击率就差很远。而且呢还有一个很有意思的研究，他说呢当一个商务人士他可能一天是要收到一两、百封邮件的时候，尤其是有些不是直接发给他，是群发的邮件呢，很多人是不打开看的。所以，这个邮件的标题，你打不打开这个标题你都要看得见嘛，是吧？这个标题就变得很重要了，百分之九十九的人，是因为这个标题才点开或不点开的。那么他就说这个标题到底要写多少长度呢，他说你看当年新浪也做过一些类似的事情，新浪呢向很多报纸买了新闻，那个时候还没有微博，二十一报系啊、经济观察报啊都有。但是为什么同样一个新闻放在二十一的网站上，他没人点击，放在新浪上就有人点击呢。当然新浪的用户基数比较大。但是在同样100人的点击转换率里面，新浪的也是比较高，最重要的秘诀是新浪后来发展出来的一个核心能力，就是改造你们这些新闻，报纸上刊登的一些新闻通常只有10个字以内的标题，而新浪通常那个标题都做到17个字以上。
吴伯凡：半里地的这种标题呀，一下子就……
梁冬：对，基本上是个导语。
吴伯凡：标题党嘛，看完那个标题基本上差不多了嘛。
梁冬：而且还引发你可以往里点的一个冲动。所以呢，他说呢一个邮件你要被更多人点开，最少要写20个字的标题，然后呢用提问的方式还是用陈述的方式更有利于把这个邮件点开，我借由这些细节想跟大家分享一个很有趣的东西，我当时就意识到，原来啊设计这个事真的是很有价值的一件事情。
吴伯凡：设计在很多时候它其实就是一个点石成金的价值创造过程。或者是说你把这个石头里的玉啊给拿出来，这是一个把石头变成玉的一个过程，要不然它就是一块石头，尽管里头有玉。我们有时候做产品的时候啊，包括做学问的时候，都不太注意这个东西，就自己相信里头有一块玉，就觉得那个玉就在那儿了，其实根本不在那儿。设计它往往是在跟人性的弱点打交道，比如说懒惰；第二，你要用你的特定的手段去迎合他的那种弱点，你是改变不了他的弱点的，它天生就在那儿，你就是利用这个弱点来实现你的目的。
梁冬：我昨天在手机一个互联网的一个聚会上见到了一个人，这个人呢是小米的总经理--叫做黎万强，黎哥，万强哥，他跟我讲呢我怎么把小米2送给了江南春的，我就一句话就打动他了，我说是什么我还很好奇呵，他说你知道吗？我们有一个小小的功能，你每年到春节的时候，你要群发短信，但是最好前面那个，比如说这位哥……
吴伯凡：就是特定为你的。
梁冬：伯凡兄，啊，内容是可以的。
吴伯凡：但是给每一个人呈现的都是专为您手工打造的短信。
梁冬：啊，对对对。但是，你每一条短信前面改一个字呢，也挺麻烦的，所以他说，他们就有一个设计，能够呢在你群发50条短信出去之前，把这个名字全部给改了，根据你的电话号码本里面的那个，比如说，吴伯凡，我就说吴老师，我就可以设计老师，我可以把所有人都叫老师，对吧？吴老师、郭老师、高老师……
吴伯凡：或者什么总啊。
梁冬：啊，什么什么总呵、什么美女、什么帅哥诸如此类，然后呢，这样就发出去了。哎，我觉得这个东西是一个好的设计，一个好的产品啊，它一定站在很多人性的弱点上面去进行思考，专门迎合你的这个懒惰。《冬吴相对论》。
片花：新西兰航空是如何通过改变座椅的设计而实现扭亏为盈的？为什么说人的各种体验都是相通的？什么是设计的本质？新闻和邮件标题的长短为什么对点击量的多少至关重要？设计为什么应该迎合人性的弱点？欢迎收听《冬吴相对论》，本期话题--设计的本质。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎继续回来到《冬吴相对论》。说呢，这个设计呀其实很有趣，我们以前以为设计呢就是一些……一些设计啦，画画的人呐，然后呢勾个图啊，在电脑上修修改改做个ps啊，啊，这叫设计了，其实设计呢远远不止如此，它所创造的价值也很不一样，其中一个核心的第一点关于设计的逻辑就是它要迎合人性里面的种种弱点，比如说人的懒惰啊、轻浮啊、浅薄啊、好色啊，等等。
吴伯凡：嗯，你说把群发短信伪装成单独发短信，这迎合了一种需求嘛，你这个故事让我想起最近看到的一款手机，它做的很有意思，因为现在不流行那个大屏手机嘛，啊，那个屏幕很大，而且呢，我发现了最早用大屏手机的是女性居多。
梁冬：为什么呢？
吴伯凡：我也不知道。现在当然男性也开始用，女性在打电话的时候，对她们来说啊，大屏手机一个很要命的东西，就是都化妆了嘛，化妆这么一接电话的话，她这个大面积跟那个……
梁冬：脱粉嘛。
吴伯凡：对对，一个是这个屏幕很容易脏，很难看。
梁冬：像刚刚在面粉堆里拿出来一样。
吴伯凡：对对，同时呢，好不容易画完妆，左边呢……
梁冬：正常人。
吴伯凡：右边呢，那个已经斑驳陆离了啊。
梁冬：哈哈哈……这是一个很真实的现状啊。
吴伯凡：还一个就辐射啊，也很成问题，很多人很讲究，就是打电话时候辐射让很多人很恐惧，长期打会长什么脑瘤啊什么的，很可怕的事情啊，据说是辐射导致失眠什么，美女们一听失眠她们都害怕，失眠总是跟毁容连在一起。
梁冬：哈哈哈……现在要让一个女人毁容，只要做一件事情，把她的妆卸掉，就可以了。哈哈哈……
吴伯凡：我顺便跟你讲一个，就有回我跟一个美女约好了，这个美女平时你在电视上看是很漂亮的。
梁冬：啊，你还是电视上可以出现的。
吴伯凡：然后我就跟她约好了就去了。我一发现她没来，我已经迟到了。但是发现那里头有一个女性啊很面熟，但是我也想不起来她是谁，在盯着她看的时候她跟我打招呼了。当时真容已辨别嘛，哦，原来她就是那个谁。
梁冬：她就是她，啊。
吴伯凡：因为那天比较早，是早晨，她没怎么化妆那天，完全认不出来。
梁冬：哪天我老婆化完妆之后，我都没认出来。哈哈哈……
吴伯凡：因为平时看的都是化过妆的嘛。
梁冬：画皮嘛。哈哈哈……
吴伯凡：这个说远了啊。
梁冬：说远了！这个手机手机……毁容手机。
吴伯凡：啊，对。就那个大屏的手机一个是把粉蹭掉了，再一个就是导致那个辐射，辐射据说打电话刚接电话的那个时候，那个辐射是最大的。所以他这个手机就很有意思，就是他设计了一个很简单的功能，就是你拨完电话以后，一般地情况下，你拨完电话就拿在耳边听，等着对方来接通嘛。这个他不需要，你拨完以后，你就拿在手里头，如果对方一接通的话，他有个小小的震动。你就拿过来听，就是这么一个小小的细节，他就照顾了几个亿的女性。还有相关那些小的设计啊，一个信号嘛，你接完电话，他马上弹出一个界面来，你要不要存储这个电话？一按，你就马上就可以存储了。还有呢就是说，这个电话铃声响的时候，你只要那个手伸过去，他一旦感应你的热度，它自动地那个声音就没有了。因为有时候，你开会的时候会很尴尬嘛，有时候那个一直在那儿响。你手一伸过去那声音就没有了。就种种这种小的设计使得这款手机，它也既不是苹果的，也不是三星的，但是呢最近我听说卖得很好。就是那么一个小小的对人性的弱点和那种隐性需求的那种小小的关怀，就能成为他的一个卖点。据说这些东西都成为专利。
梁冬：当年呢，在上一波山寨机热门的时候啊，其实很多针对中国消费者特殊的设计的功能呢在那时候是被呈现出来的，只不过后来因为种种原因这个山寨机它就没有进化下来而可惜。比如说，那个时候有些手机呢可以专门屏闭某些电话，平常可以接，回到家老婆在身边的时候这个就接不进来的啦。他可以设计一个键，或者呢可以直接转到一个邮箱里面，平常老婆看也看不见，诸如此类。再比如呢，还有一些手机呢声音很大，就是那种震天响，专门给那些老年人的，就是有些保安呢，有些人他平常也看不了电视，也上不了网在小区门口，但是他也有文艺需求，是吧？它放的那个声音很大，而且带立体声的，乒乒蹦蹦的。有些手机呢直接是透过那个天线收电视信号的。诸如此类，所以说，我觉得说，这个时候你会发现说，设计可以体现出很多东西，但是我们今天的话题，还是要回到原点上来。就是设计它的后面的本质的逻辑是什么？
吴伯凡：用我们现在流行的话说，就是如何让设计更人性化，更能拨动人的心弦。要令的是好多手机……很多产品啊它基本功能都有，但是没有哪一个能够拨动用户的心弦。就像跟领导汇报的时候也是这样的，你一定要注意你汇报的哪些点是能够拨动他心弦的。要不然你这样说的时候，他注意力是极其不集中的，他想的东西太多了。因为他平时要考虑的事情太多，他的心弦的那个强度啊他比较不太容易拨动。如何用某个价值点来打动他。这个好多设计里头就没有注意到这一点。就像我们以前高考的时候，答什么政治题啊；答历史题啊；就那种不是选择题的时候，你要得高分的话，必须要的那几个点是要有的。阅卷的人他要在下面打红线的，这些点到了，给你分，没有，就没有分。我们产品里头就是能够可圈可点的那种真正打动心弦的东西如果没有的话，那你的产品技术怎么样啊；你的整个外形怎么样，都是不管用的。
梁冬：我跟你讲一个很有意思的细节。有一次一家专门做用户研究的公司，它是帮一个安全套公司在做的。然后呢它做了一些很有意思的研究，他说，他发现比如说在7ELEVEN里面，为什么7ELEVEN要把这个橡胶制品跟口香糖放在收银台最方便的地方。第一，是因为这两个产品啊都是毛利率极高的产品，第二，他们研究很多人，比如说在深夜匆忙冲进了7ELEVEN的时候呢，买了一些东西，然后呢在最后收银的最后一秒钟，都快把钱都算完的时候呢，他会迅速地从收银台前面拿一盒。
吴伯凡：或者口香糖，或者……
梁冬：或者别的橡胶制品，就扔到那个里面，把这个也算上。然后呢迅速地消失在门口。
吴伯凡：他是这样的，其实这里头也有一个人性的弱点，据说这是间谍们最早发现的，就是跟人沟通的时候，最重要的事情一定不能开头说。开头说你就容易暴露，他一定是闲扯，说几件其它的事情。到了最后好像顺便提起来。
梁冬：哦，我想起来了，还有一个什么事。
吴伯凡：其实就是那个事儿。
梁冬：铺垫半天就为这事儿。
吴伯凡：买这种产品也往往是这样。
梁冬：而且他们很注意消费者心理研究。比如你在排队的时候，如果你一进去你就拿着这个东西了。他有时候要等着排队买单的嘛。你一直拿着这个东西，你会很尴尬。所以他们就说，其实这个东西放在那个地方和放在别的地方对于消费者的便捷性，和他内心的种种的那种考量，其实说非常细致入微。
吴伯凡：这也是一个人性的弱点，就是那种人性的那种怯弱，说重了一点就是虚伪。你要对他有充分的照顾。
梁冬：充分的尊重。《冬吴相对论》。
片花：怎样才能令设计波动用户的心弦？安全套为什么总是被摆放在超市收银台旁边的货架上？为什么说不成熟的人格都是自恋的？为什么说一切设计的本质都是去我执？方便为什么说是设计的第一原则？欢迎继续收听《冬吴相对论》。本期话题--设计的本质。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听《冬吴相对论》。我是梁冬，对面依然是21世纪商业评论主编--吴伯凡，伯凡你好！
吴伯凡：大家好！
梁冬：设计是如何要照顾到人性的种种弱点，除了产品之外，产品的销售也是有设计的，每个环节都有设计。有些橡胶制品，是吧？你要放在7ELEVEN的收银台前面。让消费者在买完一堆若无其事的水呀、扑克呀、面呀什么的，在收银的最后一秒钟顺便拿下来……
吴伯凡：好像顺便的……
梁冬：好像顺便的，然后呢迅速可以消失在人群当中，这是一种。然后呢，这是来自于一个调查公司他们给我的数据和分析。他说除了这个以外，还有一个很有趣的现象。他们发现有一些酒店为了防止种种疾病呢会在酒店的洗手盆旁边呢放一个这样的橡胶制品。但是呢，很讨厌，第二天早上在消费者买单的时候，人家会说，先生您昨晚上的啤酒喝了多少杯，瓜子吃了多少，还有一个橡胶制品，单收一下钱，然后还打成单子，你知道吗？所以呢摆在那里很少有人用的。除非是丧心病狂，实在没办法了。他说：其实很简单，你就把它变成一个标配，然后整个打到房费里边去。你爱用不用，反正我给你收了，然后放在抽屉里面，这样的话呢所有人都会觉得很舒服，很方便。所以他就不知道为什么这些酒店，你刻意要这样放。他们是一个专业的为这品牌做调查的公司，他们发现在这个使用过程当中呢有许许多多的细节其实是可以提高销量；可以照顾到人性的种种缺点的，而我们在营销过程当中是对他们缺乏照顾的。
吴伯凡：还有的就是相反的，过度照顾也成问题的。就我们好多时候己所欲施于人嘛，我们认为好的事情就一定要帮别人去做。一厢情愿地往往是拍马屁，拍到马腿上了。往往事与愿违，我住过一个酒店是这样的：它本来人性化很好。你要去，你先要预定那个酒店的时候，你必须要把身份证的复印件传过去。我刚开始不知道，是什么意思。后来我才知道，它为什么要我传过去的了。我车一停在那个酒店门口的时候，马上保安就过来给我那个提箱子啊……
梁冬：“吴先生好！”
吴伯凡：“吴老师好！”
梁冬：哇，人家网上都看过你的视频了。
吴伯凡：然后到那个前台去，也是这样。这好像也无所谓呀。后来我把行李都放在那个房间里头，我要出门的时候，正好一打开门，那个清洁工啊在那个走廊里头推着那个车过来的。看见我了以后：“吴老师好！”。
梁冬：哇，疯掉了。你第二天交房子的时候，不把被子叠整齐，你都不好意思走。人家叫你吴老师，你看吴老师你就这样，睡完的床就那么乱，到处烟头，诸如此类。你全部抹干净，全部收拾干净，马桶洗干净再走。
吴伯凡：它营造的是很好的，一进去，到那个电梯口，你一刷那个卡，你都不用记你那个房间号的，你一刷那个卡，电梯就自动就把你送到那一层。打开电梯就有那个指示灯--就是那个箭头就再亮，你就跟着那个箭头走。走到亮灯的那个房间，就是你的房间。好像是很人性化的，但是太人性化了，你知道吗？就搞的你完全处于透明状态时候，对于好多人--有隐私偏好的那种人不敢去住那个酒店去了。过度迎合了以后，会顾此失彼呀。
梁冬：啊。你都就不好意思以后从这个酒店拿拖鞋走了。明明是俩拖鞋，一个人睡。留一双在这用过的，还用一双不见了。哈哈哈……以后登记吴老师喜欢拿拖鞋走，你惨了。哈哈哈……人家就给你留一双拖鞋，哈哈哈……所以这个其实本质上来说不是个好设计，他没有充分考虑到人性里面需要隐私的这么个东西。真正好的地方，比如说，我有一个朋友他是一个公众人物呵，他跟我说他喜欢去一家诊所去看病。之所以他喜欢去那个诊所的原因是，他去到那个诊所，所有的服务员好像都不认识他一样。
吴伯凡：若无其事啊。
梁冬：其实谁都知道他是谁，你知道吧？但是在那个场合你就不要上去签名了。有些很不懂事的人你给我签个名吧。啊，疯掉了，你知道吗？人家去看病哎，你知道看什么病吗？万一是什么病呢？
吴伯凡：当然，像我们这样普通人是理解不了这种公众人物的难处的。
梁冬：你现在已经是公众人物了，吴老师你知道吗？你以为你不是，你已经是了。
吴伯凡：吃放的时候我发现安排会务的人啊特别不懂得人性化设计。有时候他把某一个公众人物就安排在一个桌子上。他是公众人物，其他人非公众人物。那个时候无论是对他和对我们来说都是很尴尬的一件事。他呢端着，没办法嘛，人家不想端着也得端着。或者他是等着：“哎呀，你是张艺谋啊，请签名……你是谁谁？”。我们也不可能这样，是吧？我们虽然是小人物，但也不会拿着本子找他签名去。
梁冬：除非是支票。哈哈哈……
吴伯凡：除非账单。他呢又不可能说屈身下就。
梁冬：我给你签个名字吧。哈哈哈……
吴伯凡：所以，那一顿饭吃的就非常的难受。他也难受，我们也难受。
梁冬：而且他的难受会有一种气场和波传出来。
吴伯凡：对对对。他呢原先的设计就是把这些明星们分布在各桌里头，营……
梁冬：以为是对大家的照顾。
吴伯凡：一个福利，结果是搞得对双方都是一个伤害，有些时候就是你一厢情愿地去做设计的时候，你往往就触犯了一个……
梁冬：你说对了，老吴。你刚才讲的一厢情愿这个事情，其实一切的设计本质就是去我执。去掉设计者--你的一厢情愿，你站在使用者的角度，而且很有意思的地方在哪儿呢？你给使用者提供的所用东西以方便为第一原则。
吴伯凡：对。有一个很著名的例子就是宝洁公司的速亦捷静电除尘拖把，这个拖把的……其实很简单，无非就是一个棍子，然后有一块板，上面就可以把什么毛巾啊什么就夹在上头，完了之后就很容易地取下来，就去把那个毛巾给洗掉。这我们今天觉得是一个很平常的产品呢，但是长期以来没有这样的拖把，对家庭主妇来说拖地一件非常非常难麻烦的事，不是拖地本身，而是洗拖把。宝洁公司呢为了研制出一款主妇们都喜欢的拖把，跟踪进行客户调查，它经过几百个小时的这种录像，看她如何使用这个拖把的。他们就在看的时候，首先注意到的就是主妇们拖完地以后，有人在那个浴缸里头洗那个拖把……
梁冬：然后晚上回来老公又在浴缸里面洗澡喔。哈哈哈……你跟拖把在一起洗……
吴伯凡：那个拖把很不好洗嘛，它有一个矛盾，就是你拖的时候你要尽可能地让这个拖把吸附更多的脏东西，这样才是一个好的拖把嘛。但是，吸附力越强你到时候洗的时候越麻烦。有的主妇就把这个拖把就放在那个浴缸里头拼命地用那个水冲；泡，持续的时间有时候超过一个小时，这是很麻烦的一件事情。后来他们就想了一个想了招，就是他把一张特殊的纸呀，有点像布的那种纸，就把它粘在这个拖把前头，拖完以后他就把那张纸扔了。这一下子就给他们灵感了，就是他把两个本来矛盾的事情，就是吸附力强过后怎么清洁，这两个事情给分开了，他们就重新设计。设计以后他们就觉得让一个像布或者纸的东西把它拆解的这么一个拖把，但是刚开始弄出来以后做调查的时候，大家都不喜欢，原因是大家认为这个东西不是拖把，而且觉得这样会拖不干净。后来他们经过反复地改造以后，就让她们去使用，使用以后，这是最方便的！就这么一个小小的改进，第一年的销售额就是四点三亿美金。所以设计一定不能从自己的角度，从你的技术的原理，按照你生产者的、设计者的逻辑去规范消费者的行为。
梁冬：这就是刚才反复提到的去我执，去自我为中心。不要以你的标准为标准，一切以使用者为标准。
吴伯凡：你说的是我执啊，这是个佛教的概念了。其实通常的说法就是去自恋。就你做人和做事呀都要去自恋。你发现好多人格不成熟的人都有一个特点--自恋。我们有时候到外头去那种聚会呀，我最怕的是有一种人，他不停地在讲跟他相关的事情，讲他自己，他绕来绕去，你的任何一句话，他好像在关注你，其实，只是做一个抓手，然后，就绕道他的话题上去。马若思夫科（音）说：“女人们在一起聊天之所以从不厌倦，是因为她们假借同一个话题在说她们自己。”女性有这个特点，我觉得可以原谅。男性如果有这个特点的话，沟通啊很难受，这样的人如果去做设计师的话，那很要命！
梁冬：所以在最后的时候跟大家分享一个我的观察。但凡一个人递一张名片上来，那个名片上的这个字儿啊很小很小，而且颜色还很浅，显得好像很淡雅的样子，我就会心生讨厌，因为这一看就是做给自己看的名片，他以为别人都看得清楚，其实大部分这些字根本看不清楚。还有一件事情很有趣，曾经呢有一个人告诉我说一个著名的汽车品牌，他们的设计师做了一款很独特的字体，可以呈现出他们独特的这个汽车品牌，结果这个字体呢在所有的经销商和广告客户那里呢是没有这个字体的，所以呢每次都打不出来，呵呵呵……所以后来没办法。所以我觉得说还是那句话--去我执的本质就是不要那么自恋，你不是什么人，这个世界上比你有趣的人多了去了！好了，感谢大家收听今天的《冬吴相对论》。下一期同一时间再见！
冬吴相对论第326期：系统化生存
梁冬：坐着打通经济、生活任督二脉，大家好，欢迎收听《冬吴相对论》。我是梁冬，对面的依然是《21世纪商业评论》主编吴伯凡，伯凡你好。
吴伯凡：大家好。
梁冬：前两天呢我跟一个叫延参的法师，跟随你和周鸿祎的对话之后呢，在《老友记》做了那么一个东西。坦白说，讲的我一头雾水。因为呢，其实我也不知道该怎么说话。反正延参法师每句话说的都是真理。
吴伯凡：网友说，我们俩分别去跟别人做节目的话，都是前言不搭后语。我觉得这里头可能就是一个“场”的问题。你知道过去万科公司就有好多副总嘛，做的非常好。别的公司一看，在万科当副总，到我公司来做一个常务副总……
梁冬：或者做个总裁。
吴伯凡：总裁，应该是不错的嘛，他的公司很小，万科公司很大。挖过去以后，一一地一年多干不下去，又回万科了。回万科以后，他做的也很好。为什么呢？是因为他离开了他的那个网络，那个土壤。
梁冬：那个“场”。所以“场”这个概念很有意思。我听说呢苹果未来的目标呢就是要建立所谓的“场”。场概念，它要萦绕着一种所谓的“苹果式的生活场”。
吴伯凡：它管理上，我们以前讲过，叫“现实扭曲力场”嘛。“现实扭曲力场”的意思就是把一个实实在在的东西，好像不能变的东西，把它给变了。“场”其实就是现实扭曲，就这个人、这个茶壶、这个杯子，它是一个很现实的东西，但是由于它所处在的“场”不一样，它就完全不一样。管理上应该营造这样一种“场”。好多管理咨询公司啊特别有意思，它们就是不管是什么公司，都按照自己备好的那份PPT，稍微改一下。
梁冬：对，广告公司也是这样。
吴伯凡：对，一份PPT走天下。但这样的方案能否奏效呢？我表示非常怀疑。事实上，好多公司花重金买了这种咨询以后，效果非常差。
梁冬：咨询报告只有一个作用，就是老板呢想开掉一些人呢，不好意思，所以呢找一咨询公司来，经过员工调查，说这个人呢不行。然后这个老板呢就“挥泪斩马谡”，就这个。
吴伯凡：他就像古代的时候，大家没有调查公司，没有咨询公司呢，古代的咨询就是用那个龟甲啊……
梁冬：占卜。
吴伯凡：一弄，“此乃天意”，怨不得我。就把决策的那个责任呢就推到了那个“天”，我是“替天行道”，“奉天承运，皇帝诏曰”，杀了你。现在呢，大家不信那东西了。
梁冬：相信管理公司了。
吴伯凡：就相信这咨询公司啊，相信这些调查公司。
梁冬：远了远了，咱们说回来。从咨询公司讲呢，其实是个“场”的问题。许多咨询公司之所以他们的咨询报告没有效果的原因呢，是因为他站在他们自己所设计的那个所谓的PPT的逻辑里面去给别人做调查，而其实每一家公司，都是一个生态场，甚至每一个系统都是如此。说到此处呢，我想起了前两天，我看……大概是《拍案惊奇》还是什么的，那本书里面讲了一个有趣的故事。话说呢，在北宋神宗年间呢有两派很重要的政治势力，一派呢是以王安石为代表的，变革派；一派是以苏轼等人代表的不变革派。
吴伯凡：保守派。
梁冬：保守派。后来呢，王安石推行了变法很多年，但是呢国家并没有搞好。其实王安石是一个很勤俭的人，他绝对不是说借着这个东西呢去打击异己，或者借着这个东西呢去获取自己的私利，但是他推行的所有的变法最后都造成的效果并不好，于是他告老还乡，在回家的路上想来想去，为什么这样呢？原来呀他那个时候在中央出了一个觉得是为了人民的一个好的政策，既可以增加国库收入又可以减轻人们负担，结果每一次推出这种政策呢，都被整个官僚系统呢改造成了新一轮的盘剥人民的一个理由。我看了这本书，我觉得很有意思，为什么呢？
吴伯凡：为什么那些思想的龙种总是一再地变成现实的跳蚤？
梁冬：我跟你说个真正的现实的一个事。我有个朋友呢，在北京搞一家店，然后呢租了一个房子下来装修，结果呢，一会儿消防的人来查，一会儿呢……现在新增加了一项东西啊，叫环评测试，就是环境保护的一个评测。表面上啊，这都是很好的，为了避免消防的问题，为了避免环境的问题，结果他说，因此多花了最少20万块钱，就是各种人都能卡你，表明上看呢，真的我绝对拥护政府推出的一些希望消防能过得好啊，有更好的检查啊，要不然人家说你政府不作为，对不对？但是你知不知道？很可能在现实生活中，你一说要搞这个环境评测的时候，下面那些执行环境评测的人，当然不是全部啊，大部分是好的，总有那么一部分利用这个机会收钱，最后“羊毛出在羊身上”，全部又变成了企业的负担。所以我有的时候在想一件事情，就回到你刚才讲的，好的动机、好的政策是不是能产生好的结果呢？
吴伯凡：嗯，对。我们以前讲过这个“线型因果思维模式”。它非常害人的。《第五项修炼》讲来讲去，就是要你去掉线型因果的这种思维模式。寻找一种什么思维模式呢，它叫“系统思考”，或者叫“系统思维”。这个系统思维的意思呢就是说，在你的动机、你的行为与结果之间，并不存在着一个线型因果的关联。动机是好的，行为呢也许也算是好的，但是一旦放进这个系统的你不知道的那个算法里头，很多巨大的隐形变量来跟它进行相互作用。最后得出来的那个结果呢完全是出乎你的意料。甚至是完全相反，事与愿违，这样的事情特别多。
梁冬：每件事情都这样，几乎每一件事情，都是你在出手的时候就要想到，它不是直接打到受力者上面的，它要经过一个巨大的系统，而这个系统可以把所有你的力的方向全部改掉，按照它的逻辑。
吴伯凡：它也是一个现实扭曲力场，就是在这样一个场里头一个好像实实在在的、千真万确的东西被这个场进行了一个你不知道的改变，最后的结果就像--原来有一个笑话嘛，说有一个技术男想找一个什么样的女朋友，他就输几个条件，他喜欢游泳的女孩，他觉得那样很潇洒；喜欢朱丽叶·罗伯茨的大嘴巴；运动能力很强，能蹦能跳的，就是这种很有活力的。他是按照他自己的意愿输入这个的时候，最后电脑给出的结果就是青蛙嘛。因为你就考虑你的动机、你的要求，你不知道电脑按什么方式在解读你的信息、在运算你的信息，这样的事情太多了，举不胜举啊这种例子。所以呢我们要做一件事之前，要充分考虑到我们是在一个场里头做事，或者说在一个网里头做事。
梁冬：在一个系统里面做事。
吴伯凡：所以本质上系统思维它需要的首先是一个对系统的敬畏。敬畏什么意思呢？第一，你要知道它存在；第二，它的力量是非常强大的，强大到你完全没法掌控；第三就是系统的运算、系统的作用是非常复杂的。
梁冬：超越你的人脑的简单思维。
吴伯凡：第四就是说，你只能利用它，不能改变它，这就叫敬畏的心态。
梁冬：所以今天我们和老吴聊到这个话题呀，就是许许多多看似动机很好的一些决策，到最后为什么结果出来就让人们觉得大失所望，播下了龙种，长出了跳蚤，这是因为中间那个过程里面有一个巨大的系统，我们对待这个系统，需要保持一种很奇怪的心法，那就是敬畏。好了稍事休息，马上继续回来，坐着打通经济、生活任督二脉，《冬吴相对论》。
片花：为什么说每一家公司都是一个生态场？为什么王安石的每一项变法都会被整个官僚系统改造成一个新的盘剥百姓的手段？思想的龙种为什么总会变成现实的跳蚤？什么是系统思维？为什么我们应该敬畏系统的力量？欢迎收听《冬吴相对论》，本期话题--系统化生存。
梁冬：坐着打通经济、生活任督二脉。大家好！欢迎收听《冬吴相对论》。我是梁冬，对面的依然是《21世纪商业评论》主编吴伯凡，伯凡你好。
吴伯凡：大家好！
梁冬：刚才呢我们讲到一个话题呀。就是讲到说呢有一些事情，比如像王安石啊，当时呢为了提高国库收入、改善民生做了很多的变法的工作，结果最后呢却发现呢民怨载道啊。
吴伯凡：嗯。就善念、善举、善果……
梁冬：之间不对等。
吴伯凡：完全不对等。
梁冬：不是有善的举动，就一定有善的结果的。所以呢今天这期话题呢就是说在这个过程当中到底发生了什么？是因为中间有一个巨大的系统在作祟。我们任何的一个力不是直接打到那个受力者身上，而是透过了一个系统打过去的，越复杂的事情越是需要经过一个复杂的系统，而这个系统呢是要我们敬畏的。
吴伯凡：嗯，对。我们以前讲过很多这样的事例，比如说《狼图腾》里头讲的这个打狼本来是为草原人民造福的，最后给草原带来了无尽的灾难。所以呢我们要引入一种新的思维方式，叫系统思维，或者我觉得也可以叫生态思维。你知道生态这个词在英文当中它词根哪就是eco--e c o，它跟经济学是一个词根。它是指什么意思呢？就是非常妥善地掌管好家务，用儒家的话说就是“齐家”。你要做到“齐”是很难的！什么叫“齐”？我举一个例子，前两天有一个朋友说，马上要过节了，有那么三、四个来自客户方的人到他们这儿来，他想送他们礼物。下面负责接待的员工给出一个建议，每个人送一台 mini-iPad，最近很流行嘛。他刚开始不假思索说可以吧，但是他放下电话就意识到这里头有问题。
梁冬：有什么问题呢？
吴伯凡：因为这四个人在客户的公司里头，他们的地位、他的职能是不一样的，如果你每个人都送一台mini-iPad的话，有的人会很高兴，有的人他也许会喜欢这个mini-iPad，但是他看到比他地位低的人……
梁冬：收的是一样的。
吴伯凡：是一样的时候，他会很不高兴。表面上你很齐啊，但是最后的结果是造成了……
梁冬：不齐。
吴伯凡：诶，对。造成了一个非常不好的结果。所以你要做到齐家啊，是非常难的。因为在家庭里头每个人的等级、每个人的身份是不一样的。
梁冬：欲望也不一样。
吴伯凡：对，你要让每个人都舒心，你肯定不能一刀切，一刀切那不叫齐，表面上齐那是最不齐的一种方式。要每一个人都妥帖，那么你要充分地意识到家也是一个系统，也是一个场，在这个场里头，每一个人得到他该得到的东西，就叫齐。
梁冬：就是你得给他想要的东西，是吧？而且呢每个人接收事件的能力啊和他的角度也不一样。这两天我老婆呢非常得以自豪，她有些事情她说她觉得做得特别好的时候，分享，我说什么事儿啊？她说我儿子喜欢浪费纸，就经常那个纸巾盒里面抽出纸来就到处扔，啊，觉得很好玩。我老婆呢就说她很聪明地解决了这个问题，因为我儿子很喜欢看《小鼹鼠》--就是那个捷克斯洛伐克的那个小动画片。然后呢我老婆呢就跟他说你不准撕纸了，你撕纸就打你哦，关小黑屋等等，没用的，一会儿就撕。后来呢就根据他喜欢看《小鼹鼠》这么个事情，跟他说：每一片纸呢都是一片树叶做的，你撕一张纸呢就一棵树就少了，小鼹鼠是住在森林里面的，当你撕的纸多的时候呢，这个森林呢离我们家就远了，以前小鼹鼠呢一天来我们家的电视机里看你一遍，现在呢它要两天才来看一遍了，因为它太远了，它要走一天才能到家里面，还走一天回去，我儿子就听进去了，你知道吧？现在呢流鼻涕的时候都不擦纸，我老婆让他擦张纸，不能擦纸啊，妈妈把你衣服给我用一用……哈哈哈……但是呢我老婆觉得这个事情很有意思，因为呢她就根据了这个小朋友的接收的习惯来把它这个做成，所以呢这个事情也是一个系统。因为每个人呢他的大脑就是个系统，你告诉他什么事情和他听到什么事情之间这是两回事。
吴伯凡：嗯，对。我们有时候，特别是所谓的管理者，不管是执行长还是家长往往喜欢用权力，我要你怎么样，下达一个命令。往往他罔顾这个系统的运行，是不一样的。你太太做的这件事情，她起码对小孩的这个思维和行为的这个系统有了一个敬畏。
梁冬：我们发现呢公司也好；包括每个人的大脑也好，他都是一个复杂的系统，所以我们首先要做的事情不是你要说什么，而是你要对这个系统的逻辑要有一个简单的理解，你要知道说，不管扔什么东西进去，最后他会转换成这个东西。
吴伯凡：对。在《第五项修炼》里头讲，领导者在跟员工啊、跟下属啊、跟自己的同僚沟通的时候，一定要注意他的这句话里头背后的一系列潜台词是什么东西。他这些话里头折射出来哪些需求、哪些判断。
梁冬：哪些被隐藏的欲望。
吴伯凡：对。你如果不把这些东西分析清楚的话，你匆忙地给出判断；给出决策的话，最后的结果是灾难性的。
梁冬：由于很多人呢他其实这一辈子需要自己花时间去了解，什么东西在你心里面形成一个扭曲的系统立场。我给你讲一个很有意思的故事这两天听来的。话说前两天呢有一个台湾的咨询师到我们这儿来玩儿，他是什么呢？专门为别人咨询如何突破自己心中的迷障。他讲了一个他自己的故事，他说……他现在已经四十多，将近五十岁了，在此之前在很多公司里面都工作过，他说有些他的领导要提拔他，你知道提拔一个人之前肯定不能说你有怎么好，我准备提拔你，不会的。一般的领导呢先打后提拔嘛，就说你呀什么什么都好，但是就这个地方不好，你的脾气啊怎么样呀，你做事情怎么样啊，说完了之后，然后再跟你说，但是，我们认为你还是很好的！要给你提拔，一般的领导会这样做。结果呢，他说那一次，他明明知道这个领导后面等着要给他表扬；给他提拔。但是前面一否定他的时候，他蹭的一下就怒了，拍案而起，说，我不干了，走了。后来他就忽然想，我为什么这个事情要那么激烈地反应。然后他去做催眠，把自己带回到自己的童年去年看，到底为什么？他发现原来是这样：你在很小的时候，大概七岁的时候，他的父母和母亲到另外一个地方去工作，如果他跟着父母去那个地方的话呢，就势必要到新的学校，要留级。那么他父母呢经常判断之后，认为最好就是把他留在当地，跟着他的舅舅和舅妈住在一起。好了，由于他在舅舅、舅妈家里住，舅舅、舅妈就觉得这不是自己亲生孩子嘛，所以呢处处都很照顾。当他和舅舅、舅妈的孩子发生冲突的时候，舅舅、舅妈都是打自己的孩子，照顾他。然后到了晚上，这些舅舅、舅妈的孩子就会来报复，比如说突然把他被子扔了，或者突然告诉他说，你凭什么留在我们家里面，你又不是我们家的人？你之所以没有走，是因为你不够好，你爸爸妈妈把你扔给我们家了。然后呢，他就形成了一种觉得自己不够优秀的这种心理障碍，他特别害怕被别人认为不优秀。当然后来呢职场生涯里面他很努力地工作，然后都忘了这件事情。但是，当别人在语言当中暗示你不够优秀的时候呢，“吡啵”，那个键就按响了，他的一切童年所受到的不公平待遇，就反映成了这种状态，所以他说，他被催眠之后，后来他意识到这一点，然后他跟父母去讲，作为一个成年人，他也充分理解他父母当时把他留在那里，完全是为了他好，并不是认为他不优秀。这个事情他说他经过很多年才理解，他跟我讲述这个时候，我估计已经讲过二十遍了，但仍然是一边哭一边讲，足可见这个事儿对这个人影响多大。　
吴伯凡：对。他这个催眠的过程，就回到源头的这个过程其实是对他所处的生长环境进行一个相对全息的还原。
梁冬：系统扫描。
吴伯凡：呃，对。就对整个系统进行了一个还原以后呢，才知道他那个行为、那个反应的价值，或者说它的后果是什么样的，他才是清楚了。这还是一个对系统的还原和敬畏。我们如果把整个系统涂白了，只是看你单个的行为和反应的话，你是很难判断他的对错的。或者说要你要矫正一个行为和一个反应的话，你必须要把他植入整个系统当中去。你要单纯地要矫正他这个行为的话……
梁冬：不可能。
吴伯凡：呃，完全不可能的。
梁冬：所以你要对系统进行还原嘛，对吧？就是我也常常在想，为什么我也经常换工作岗位？人家都说华丽转身了，什么华丽转身，我说其实那不是华丽转身，本质上来说我有一天呢经过类似于自己的捯回去看看看，为什么我会每次发展到一定程度的时候就要转身呢？就不做了呢？其实，是因为啊小的时候啊我身体不太好，就是弱。弱了之后呢就不喜欢体育锻炼。因为不喜欢体育锻炼呢我没有任何体育锻炼的爱好。什么足球啊、橄榄球啊、乒乓球啊……都没有。偶尔打打羽毛球。一切对抗性的体育活动我都不喜欢。所以呢这形成了我的心智模式里面有一个东西。是什么呢？不愿意与人对抗。就一旦对抗我就……
吴伯凡：不愿直面冲突，不愿直面问题。
梁冬：对。就如果……
吴伯凡：当这个问题出现的时候，你习惯于采取……
梁冬：迅速进入蓝海，不在红海。永远找蓝海，哈哈哈……说的高级点叫找蓝海，说得不够亲……
吴伯凡：逃跑主义。
梁冬：哦，原来这么高级呢？稍事休息，马上继续回来。坐着打通经济、生活任督二脉，《冬吴相对论》。
片花：什么是生态思维？英语中经济和生态两个词为什么会有相同的词根？为什么说想矫正一种行为就一定要把它植入某个系统？跟一个人打交道在本质上为什么是跟一套反应模式打交道？为什么说心中有系统的人就是一个有格局的人？欢迎继续收听《冬吴相对论》，本期话题--系统化生存。
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉。大家好，欢迎收听《冬吴相对论》。我的对面依然是二十一世纪商业评论主编吴伯凡。伯凡你好。
吴伯凡：大家好。
梁冬：较早之前，我们谈论了一个话题。就是其实每一个人呢大脑里边都有一个所谓的系统。这个系统可以把所有外界输入的东西呢，转成我们能够理解的东西。所以，很多人不理解这件事情的时候呢，就老是跟别人说你要怎么样，你要怎么样。但是那个人老是听不进去。
吴伯凡：对，往往是，你越要它怎么样，它越不怎么样。尤其是对待问题小孩、问题员工的时候。哪怕是说这个员工啊，他知道这件事情是给他的最后一次机会，他要是办砸了他就被炒鱿鱼。但是，他还会照例把它给办砸了。
梁冬：说起来，你不刚才说的一个某著名导演在飞机上的事儿吗？给大家分享一下。
吴伯凡：话说那天我从香港回来的时候啊，当我经过那个头等舱的时候，我就看到一个我们熟悉的面孔。某著名导演就在那儿在训斥，不知道是他的员工，还是他的……
梁冬：助手。
吴伯凡：助手，还是什么的。他是这样说的：“我-跟-你-说-过-多-少-次了？！我要做港浓的班机，不要坐国航的班机。这个小小的地方，花了很多钱……”嘚嘚嘚嘚……
梁冬：他对那个头等舱很不满意。
吴伯凡：因为那个头等舱是小飞机的头等舱，它不如那个大飞机的公务舱呢。人与人之间的那个距离啊……很……挨着。头等舱它有一个就是满足了这种所谓高端人士的畏触性。就他们怕别人接触嘛。但你想那种小飞机的所谓的头等舱，它都是一个挨一个的。他就非常讨厌……你看：我-跟-你-说-过-多-少-次了？！他这是强烈地压抑住自己的愤怒，但是他还要表达出来。
梁冬：面对的那就是一个系统--一个问题系统。你跟他说多少遍没用，他听不进去的。
吴伯凡：对对。所以我们跟人打交道的时候呢，我们其实不是跟一个人在打交道。是跟一套反应模式打交道。这个人本质上它是一套反应模式，你一定要搞清楚他的反应的机制是什么东西？你给出的是一个命令的话，它的计算方式最后给出的这个结果往往是跟你相悖的！我好像给你讲过我小时候赶猪的故事啊？
梁冬：没有。
吴伯凡：就是那个猪是牵不动的。猪的那个反应模式很好玩，它就是跟你对着来，你知道吗？你在前面牵它的时候，它就使劲往后扥。啊，你要让它往左走的时候，它一定要往右。它有点像那种精神病人。就是它有一种恐惧症。它总觉得……
梁冬：你要拉我去杀了。它已经变成这个族群的底层代码了。
吴伯凡：对对，后来我就搞明白，它是一个反应模式。我就每次赶猪的时候，我就找到诀窍，我就把猪使劲往后扥，它就蹭蹭蹭往前跑。然后我让它往右拐弯的时候呢，我就使劲往左拉。
梁冬：哇--你的童年好丰富、好高级、好让人羡慕呀。你玩的都是真猪，我们玩的都是假猪。洗澡的时候泡在水里面的那种小橡皮猪而已。很惭愧；很丢脸；不高级。
吴伯凡：这就说你不是在跟猪打交道，是跟猪的反应模式打交道。
梁冬：真是这样。所以呢，我觉得聪明一点的人呵，他应该有一个心智模式的意识。就你接触一个人之后迅速地去分析，这个人他背后有什么模式。如果他这种人就是像猪一样的，你说左他偏要右的呢，您哪就每次欲扬先抑。你要让他右呢，你就先跟他左，他就往右边走了。
吴伯凡：对，所以这个东西啊还据说是一个很好的管理思维嘛。诸葛亮是很会用这一套东西了。他知道如果让关羽去守华容道的话，曹操几句话就能把他给打动，把他给放走了。如果是要张飞去守的话，二话不说，看见曹操，他的人头就可能落地了。这，张飞不叫张飞，叫张飞式反应模式；关羽不叫关羽，也它叫关羽式反应模式。这个时候关键在于你想干什么。诸葛亮他就是想把曹操放走。这个时候绝对不能够让张飞去守这个华容道，一定要让关羽去，而且他还可以达到第二个目的。第二个目的就是他可以……
梁冬：借此钳制关羽。
吴伯凡：钳制关羽。因为关羽一直不服他。不服他，他就去之前，一本正经地让关羽签下军令状，如果放走曹操，那，他就提头来见。这个时候他派关于去，第一把曹操放走了，维持了这个三国鼎立的这个局面。
梁冬：均势--平均的均，势能的势。
吴伯凡：这就是一种系统思维嘛。就一定不能把曹操给消灭了。你一消灭，自己就完了。因为紧接着吴国就要把它给消灭了。第三就是从此以后，他当然不会杀关羽，但是关羽欠了他一颗人头，是吧？这才叫一个真正具有系统思维的解决方案。
梁冬：就是他既尊重了关羽这个系统，还尊重了关羽之上的三国的这个系统。
吴伯凡：对，还有他跟关羽之间的权力关系。他都充分地看到以后，所以他一箭三雕。
梁冬：真高级。为什么有些人做事情有效率呢？是因为他做的每一件事情啊，他左打右打，各方面都撑得住。比如说，玩五子棋是吧？！你下这个子，你左边右边既钳制了又消灭了还支撑了，等等等等。
吴伯凡：对啊，哪怕是下跳棋。会下跳棋的人和不会下的基本的差别，用我们现在的话来说，会下跳棋的人，他的特点就有一种系统思维。他知道现在他放一颗子在这个地方的时候，第一，他可以往前走到什么地步。他对这个系统有一个整体关照嘛。第二，最重要的是你在前进的时候，还要阻挡你的对手往前走。这起码是……
梁冬：连攻带守，连削带打。
吴伯凡：对，所以，不会下跳棋的人，他只想着往前进，结果给对方搭桥了，对方一下子就走到你前面去了。打篮球的时候啊，一般啊，就男生的篮球水平一般比女生高嘛。差别就在于：女生是追球；男生是跑位嘛。跑位是什么？就是一种系统思维。就是跑到这个球可能要传到的地方去。而不是一直追着球跑。你追着球跑，人家把这球一传过去，你傻眼了。你又追，追追追……
梁冬：你年轻的时候打过篮球吗？老吴。
吴伯凡：没，没有没有。
梁冬：呵呵，还是很厉害的哦。一个没打过篮球的人讲得头头是道，啊。那是因为他心里面是有格局的，是吧？！是有系统的！我们常常说这个人是不是一个有格局的人？我以前没听懂，现在明白了。所谓的有格局的人，就是他心里面不是装着事，而是装着一个系统。不是make things，but make things happen。是吧？！不是做一件事，而是让这个事情怎么发生。为什么会这样呢？这个老婆为什么不听话呢？你是不是给她刺激了一个错误的指令？在一个错误的系统之中产生了错误的纠缠呢？
吴伯凡：啊，当时辽沈战役的时候，美国军事顾问就是说，毛泽东打仗就像是他填词一样。什么叫填词啊，沁园春、蝶恋花这样的词牌，它是有格局的。他是在这个格局里头放字句。
梁冬：放子儿！
吴伯凡：啊，对！它这就不一样。
梁冬：所以，你看那个基辛格博士在《论中国》里面呢，讲到关于他对中国文化的理解的时候就专门讲到了围棋。他说：围棋的思维模式它实际上是一个摆子的模式。象棋呢它是对抗。就尤其国际象棋，是吧？我给你什么，你吃什么，不吃什么。围棋呢，它很多时候是借了这个子儿要把它放在整个棋盘当中，它将会扮演什么角色？是不是连削带打。既提升了自己，又抑制了敌人。啊，这个中间背后万千变化，总而言之，格局观很重要。没有格局的人只是在做事，有了格局的人就在造势，当然比造势的人更高的是借势，啊。好了，感谢大家收听今天的《冬吴相对论》，我们下一期同一时间再见。
冬吴相对论第327期：囧途中的爱、望、信
梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听《冬吴相对论》，我是梁冬，对面依然是《二十一世纪商业评论》主编吴伯凡。伯凡你好。
吴伯凡：大家好！
梁冬：今天录这个节目呢，是在公元2013年的元月一号录制呵，播出的时候可能是过几天。我在长安街上走着去录音棚的路上的时候呢，看见这个阳光明媚啊。突然觉得，哎呀，这个世界2012就过去了。2012年是一个很奇怪的时间啊，好像发生了很多的事情，叫你想马上发生什么吧，你还不见得马上说得出来。我还发了一个微博。啊，说2012，我想不起什么事了。网友说的是，你只要过了十年之后你就记得了，老年痴呆症的人都是这样的，远期记忆啊，近期记忆不好，哈哈哈……
吴伯凡：古人说的是这个期待中的事情啊你就会折腾半天啊，就在那想啊，就“吟诗日日待春风，及至桃花开后又匆匆”。
梁冬：我太羡慕你了，小的时候背过一些古文啊，我的情感怎么就表达不出？我其实说的就是这个意思。所以人还是读点书的，你知道吗？太讨厌了。
吴伯凡：就……你完了之后你就……
梁冬：不过如此，一切都是不过如此。

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