上述训练的另一个缺点，在于它未经整合。它把产品、销售与行业信息三者区分开来，形成单独的储备。因此，销售员必须自行整理，创造出一套在业务拜访时可用的、前后一致的信息。这是一项相当艰巨的工程。就算以顾客为中心的销售员，也得花上好几个月的时间才能完成整合，并将“产品知识”转化为“产品使用知识”。想想看，要让每个销售员都学会整合和转化信息，是多么地浪费时间，更别提传统销售员完全做不到这点。
意见——驱动企业前进的燃料 定位：下一项挑战
你如何向买主描述你的产品，就是产品在市场中的“定位”（positioning）。定位是销售流程中的重要一环。要在买主心中成功勾勒出产品定位，销售员需要一些技巧，至今许多人对销售员还怀着负面的偏见，部分原因可能在于他们不太欣赏这样的技巧——或者是这些技巧背后的训练。
上世纪70年代中期，我们其中一人刚从大学毕业就被IBM公司的通用系统部雇用。任务是：向电脑菜鸟讲解将人工会计系统电算化的好处。多数受训的新人都掉入一个陷阱，认为自己卖的是软、硬件，因此足足沮丧了好几个月才明白，我们的推销对象，也就是决策者对于学习电脑软、硬件知识毫无兴趣。事实上，正是我们的产品推销方式，吓坏了其中一些买主，强化了他们的印象：电脑很复杂，而且挺吓人的。
但是，如果企业主可以看到我们用电脑系统作出的报告，而且证明这些报告对公司的实际决策来说，是非常有用的工具，那么我们就大功告成了。举例来说，买主如果看到按照最终使用日期排序的库存盘点表，就能想像减少库存的具体效果。谁在乎中央处理器的处理速度跟硬盘容量那些事情呢？销售员应该把软、硬件作为达到目的的工具进行描述。请记住，我们所说的可是IBM，当时被看作商业领域各个方面的黄金典范、同业争相模仿的对象。IBM有足以自豪的员工、专业知识与经验，却带领新的销售员工走上错误的道路，因为他们教员工将产品定位为名词而非动词。
然而有效产品定位的问题并不只局限于新员工。在那些对多重产业进行多重产品销售的公司里，产品定位的挑战即便是公司最有才能也最有经验的销售员也难以应付。
举例来说，有一种提升企业生产力的产品，销售员为了将它卖出、催收相关款项，并且付诸使用，必须和各个阶层、不同职能的人沟通与交流。对有些公司来说，销售员要接触的人甚至可以从信息技术部门的技术人员、中层主管、副总，一直延伸到首席财务官及首席执行官。想想看，每次的拜会将会多么不同。并且因销售员进入买方公司时首先接触的阶层不同，销售周期的长短也会产生巨大的差异。
回来谈谈业务新人的状况。想像一下，一个业务新人经过6个月的训练，你是他接触的第一个买主（或是牺牲品？）。试想一下，在新手销售员做完开场白后，这次业务拜访会往哪个方向发展。除非这个销售员天生懂得“攻心式销售”，否则他很可能会不顾坐在桌子另一边的你的兴趣所在，直接开始游说推销。他很可能会认为：“如果公司认为了解产品对‘我’很重要，那么对于买主应该也一样重要。”
最近一次有销售员登门拜访你是在什么时候？在销售员开始单向的推销之前，你是否曾表明了一些对产品的需求，或可能成为其潜在买主的理由？当销售员照本宣科地引述产品功能，他说的内容有多大比例是你感兴趣，或认为可能有用的？
多数情况下，答案是“比例极低”。既然如此，传统销售员为什么还要走这条老路呢？陈述产品的方式让他们感觉自己处在“舒适区”（comfortzone），部分因为公司就是这么训练他们的。这种方式让他们感觉自己像专家一样在控制整个局面。但多数情况下，使用产品特色来引导会面，就像把车开下悬崖。没错，你是掌控全局，但是你真的是想掌控一次车祸或一次失败的销售努力？成功不是更好吗？
意见——驱动企业前进的燃料 为何不能让产品特征主导业…
讽刺的是，用产品特征主导业务拜访，在所谓“舒适区”作业，不但可能给人以掌控感，还会让销售员失去控制。
怎么会这样呢？提到某一产品的时候，许多买主都会问一个非常合乎逻辑的问题：“这个东西要多少钱？”但这时候谈价格往往太早，因为买主尚未对目标、存在的问题、潜在的用途或价值形成概念。如果你尚未决定是否需要或想要一条口香糖，那么不管它标价多少你都会嫌贵。
在买主太早提及价格问题时，传统销售技巧是用闪烁的言辞回避这个问题（每个人程度不一）。这样做可能会给对方留下不好的印象，甚至会在买方心中强化那个众所周知的“狡猾的销售员”的负面印象。还有一种状况更糟：传统销售员特别容易出现这种状况，就是因为想要不牺代价抓住买主，因而提出了不切实际的低报价。而如果销售持续进展，买方会记得销售员在初次会面时提出的报价，到最后，它就成了买主做出购买决定的障碍。
没错，价格是个修饰词，也应该在销售周期的相对早期阶段就告知买主，但是在买方了解产品的潜在用途之前，他极有可能会认为，“有点贵哎。”一旦买方下了这样的结论，销售员就很难让买方回心转意。尽管没有一个简单的办法能彻底阻止买主，不在销售员愿意讨论之前就价格进行提问，但的确可以用“讨论产品可能用途”的方式，将买主提问的时间延后。如果买主在得知价格或讨论了价格之前就明白了产品的价值，那么当价格最终揭示的时候，就会听起来合理的多。
这里再一次证明，讨论“用途”比讨论“特征或功能”更重要。然而传统销售员进行业务拜访时，却很少与客户讨论产品用途。所受的教育训练、对工作的热情，及难以实现的目标业务量，使他们觉得自己一定要把产品各项特征和功能都向客户交代清楚。
假设在客户面前展示了某产品的25项功能，但他只需要其中5项，这位买主很可能就得出结论：产品太复杂又太昂贵了。换句话说，从买方的角度来看这似乎是小题大做，因此他们会拒绝花钱购买那些他们认为永远不会用到的功能（就算他们的想法有错，但他们的想法才算数）。部分传统销售员认为，客户说“不”之后才是销售的起点，但实际上，在一个人对某项特征或功能提出反对后，你很难让他回心转意。销售的传统学派主张，“反对意见”是一个“成交良机”。对此，我们坚决反对，一旦买方表达了反对意见，销售员就需要改变对方的想法，而这是大部分买家不愿意做的事。
虽然传统销售员用叙述产品特征与功能的方式主导业务拜访，阻止潜在的反对意见，但是这种方法恰恰非常有可能引发客户的反对。部分是因为掌控权的问题。是谁在控制着整个对话？是销售员吗？他们口沫横飞地讲个不停，买主却只能在一旁当个被动的听众。而大部人喜欢一切尽在掌握之中的感觉，买主也不例外。事实上，也许买主早就习惯掌控工作场所发生的各种对话，因此在业务拜访中，他们也很可能有掌控的需要——而做到掌控，最简单的办法就是提出反对意见。如果销售员讲了一大堆产品特征与功能，事情就更简单了。买主只需等待，当销售员提及一项“不好”的功能时，抛出否定意见就可以了。
意见——驱动企业前进的燃料 意见：对与错（1）
回到前面假设的情境：假设公司要推出一项新产品，来自纽约、芝加哥、洛杉矶的三名平均而言有5年经验的传统销售员，一起参加为期2天的训练课程。之后，训练后的第一次业务拜访预定在周一，每人拜访一家制造企业的首席财务官。
假如这三个人的业务拜访过程被全程录像，一个不知情的人能否通过录像看出这三人在销售同一产品？是否会得出这三人在同一家公司工作的结论？三位首席财务官心中对产品的期待包括哪些？这三家公司中，谁最可能成为公司的销售渠道？这是哪个销售员的意见？
他们看起来像在销售同一件产品吗？多数情况下，答案都是否定的。一般来说，销售员得自行摸索如何进行产品介绍，以及如何与客户展开讨论。结果就形成了多种多样的销售方法。（虽然大多数都依循传统）。
经过了那些方向错误且太过笼统的培训之后，新雇佣的销售员被要求自发地给出意见了。首先，他们要把对公司产品的认识变成某种有条理且前后一致的信息，传递给买方。这些浓缩后的信息就是销售员的意见。这一任务完成后，他们又要分析边界——决定目标市场，要拜访什么职位的人——然后开始拓展客户，这些步骤同样始于销售员的意见。
同时，新进销售员知道自己大约有60天的蜜月期，蜜月期过后他们的客户量一定要有所增长。在销售员决定采用哪种方法时，意见又发挥了作用：是追求客户的数量还是客户的质量？记住，传统销售员重视“量”，以顾客为中心的销售员则重视“质”。即使他们试着要将重点放在质量较好的机会上，但来自业务活动量的压力也会影响他们的判断和意见。
几个月后，主管会要求他们预测哪些项目可以成交，成交的原因何在，以及何时会成交。意见，意见，一切都取决于意见。难怪很多客户关系管理（customerrelationshipmanage-ment，CRM）系统，总有缺陷。很多公司将销售员拜访客户后对结果的解释输入CRM系统，却忽略了这一链条中的最弱一环，那就是所谓“好的交易机会”，是依据销售员的意见而来的。
当必须从渠道中移除某些成交希望渺茫的公司时，销售员又被要求给出原因——或者意见。“产品”和“价格”是最常用的理由，但我们认为，大多数情况下这两个理由都无法令人信服。假如经过6个月的努力后，才确定“产品”是失去顾客的理由，例如“我们的产品无法在Linux系统下运作”，这时我们认为应该质问销售员：“你花多久才发现客户需要Linux系统？又花了多久才知道我们的产品不支持这一系统？”无情的事实是，如果产品不适合客户，那么这个机会根本就不称之为好的机会，而过去6个月的努力就全白费了。
意见——驱动企业前进的燃料 意见：对与错（2）
除非你卖的是猪肉、小麦或黄金之类的商品，价格很可能会是决定成功交易与否的因素。但我们认为，价格并非总是——甚至不常是——决定性的因素。买主传达拒绝交易的坏消息时，常将价格当作借口。而通常，当销售员了解到买主是因为价格不愿成交时，他们会问：“那价格是多少才可以？”买主多半会拒绝回答，这是因为买主心里那扇合作之门已经关闭，他不愿意再开启。记住，价格被用做买主拒绝交易的借口，但实际上它只是影响购买决策过程的因素之一而已。
若非如此，如果价格是决定性因素，公司大可将价格公开在网站上，由买方评估后决定，而销售人员就压根没有存在的必要了。现实中没有人这么做，因此很清楚，还有其他影响因素在起作用。
在销售员努力了好几个月之后，买主却会轻而易举令他失望。最简单的方法就是抱怨产品或价格，而多数传统销售员会很乐意把这些理由转告主管。有多少种职业会有这样的情况出现：五个人相互竞争，一个人拿到了金牌，其他四个人平等地都拿到银牌？无法与客户成交的真正理由是：没达成交易的销售员技不如人。
可销售员多半不会把“别人比我更懂销售”或者“我本该几个月前就抽身而退”写在未成交总结报告中，这也是总结报告意义不大的原因之一。因此，依照总结报告发展产品的公司，等于是在高速公路上看着已经被销售员的意见扭曲了的反光镜开车。
不久前，我们替一家销售软件的公司服务，他们的软件可以帮制造商规划生产设备的定期保养。在这个细分市场中，只有三、四家竞争者。合作开始的前一年，他们的产品只提供DOS系统的版本，而当时其他两家竞争者已经发展出支持Windows的版本。猜也猜的到，销售员引用最频繁的未成交理由，就在于产品缺乏Windows版本。于是公司根据销售员的抱怨，投资、研发相关新产品，并且停止销售支持DOS的产品。
接下来发生了什么事？下一轮的失败报告却显示：许多买主还在使用DOS，因此无法使用支持Windows的产品！
进行渠道分析后，我们发现了两个主要问题：首先，销售员在一些不可能的交易机会上浪费了太多时间。其次，他们对于“可以交易可以达成”、“怎样才能达成”的意见根本就是错误的。这家公司的策略方向——开发Windows产品，并停止生产DOS版本的产品——就是被销售员的意见（借口？）给误导了。
意见——驱动企业前进的燃料 把“意见”变成“业绩预测”（1）
你可能已经猜到了，销售组织中充斥着大量意见。当人们被问及对未来的看法时，意见的重要性就被放大了。这个荒谬的过程被称为“业绩预测”。
如果一名业务员被人用枪抵着头，——换句话说，如果他或她忙于招揽客户，却没什么进展——那么所谓的“业绩预测”就是在规定上交报告的当天下午，参考上个月的报告，花几分钟编造日期、数量与百分比。销售员的业务完成量越差，业绩预测被夸大的可能性就越高。开玩笑的讲，在这种情形下，总结报告上应该附一则在m/
汽车侧视镜上也会出现的免责声明，“警告！目标可能比看起来更远、更小”。
销售员迅速发现，如果手上有一长串潜在客户名单时，每月和业务经理一起开总结会议就会顺利得多了。因为公司对于产品定位没有一定的标准，由各个销售员自行确定哪些交易可能成功。销售员会首先说服自己，名单上的潜在客户有可能成交，然后再去说服经理相信他们。当他们进行第二轮的说服时，可能讲得头头是道。但事实上，如果这些销售员销售商品的能力，比得上他们说服主管的能力，他们每年实现的业绩一定是目标业绩量的200％。
公司要求业务经理就销售员的意见给出看法，公司则依据业务经理下属的销售员所掌握的潜在客户总量，来评估他们的表现。因此，不可避免地，业务经理的意见，会受到个人愿望的影响，他们愿意相信所有的潜在客户未来都能成交，而所有的销售员都能完成分配到的销售额。
业务经理的工作很不好做，为了实现收入目标，他们承受了很大的压力。如果销售员可以做到：（1）有强大的渠道，或者（2）解释渠道较弱的原因，他们的日子或许会好过一些。而基层主管与他们的上级进行客户评估时，也面临与销售员相同的挑战。因此，基层主管也愿意相信销售员都在脚踏实地地努力。
业务经理不追根究底的理由还有一个，即如果他连着好几个月都“戳穿”销售员的业绩预测，那么得到的“回报”就是不得不把这名销售员列入改进计划。而这份计划通常由人力资源部门监管。撰写这份计划以及监督销售员行动会耗费许多时间，分散他们放在公司或区域业绩目标上的注意力。而且，最终认清自己在招聘环节犯了大错，也不是件令人愉快的事。
最终，如果销售员还是无法实现预定目标，就会被解雇。接下来，业务经理又得经历招募、雇用、训练新销售员的冗长而花费不小的过程。以上这些理由，是否足以使业务经理不愿仔细追究销售员的潜在客户名单呢？我们认为确实如此。考虑了上述所有因素，对业务经理来说，最简单的做法就是直接相信销售员对于销售机会、成交时间等问题过于乐观的判断。
这种荒谬自下而上、直通顶端——从分区、大区，到业务副总裁，每个层级都接受了这些乐观的数字并给予放行。业绩预测越往上呈报，准确度越高，造成这现象的原因却是预测的统计基础扩大，从而使预测结果趋向可靠。销售员每周或每月提出一次业绩预测，与高层业务主管的业绩预测结合，放到首席财务官的案前，由他预测出公司的季度获利。
意见——驱动企业前进的燃料 把“意见”变成“业绩预测”（2）
事实上，所有的公司都越来越擅长控制费用，因此，公司获利的最大影响因素即是收入。但是首席财务官从经验中学到，不要反销售员提出的业绩预测当真。事实上，完全不要相信他们的预测。他们会自行将预测结果乘以一个小于1的系数。调整之后，他们将告知首席执行官公司未来一季将达到什么目标，以便首席执行官为股票分析师或投资者设定业绩期望。
正如我们看到的，高层主管大可以质疑业绩预测的准确性，如果有时预测真的很准确，那可能是差错相抵的原因。举个例子，A公司还没答应成交，但是B公司已经下了追加的大订单，这在当初的业绩预测中并未考虑。对公司最重要的营业收入数字，往往是由销售员的意见累积而成的，这其中的许多意见，都是在保住饭碗的压力下提出的。除非公司接手预测业绩的责任，否则业务预测的数字，永远都不可靠。
实际上，每月预测业务的最大功效，可能是提醒、警告销售员，手头上的潜在客户数太少，敦促他们加速生意拓展进程。一旦，业绩预测结果呈现出过于乐观的态势，下季度必然无法实现的时候，内部及外部的压力会同时增加。，公司通常会以提供孤注一掷的折扣的方式，鼓励销售员快点成交。就算当季目标因此得以挽救，也会形成一个恶性循环，因为可能成交的客户都成交了，又得从零开始寻找新客户。
最困难的预测要属预测何时能成交。假如销售员预估A公司可以在9月成交，但拖过10月、11月，一直到12月才真的拿到生意，那么就算他最终还是成交了，但预测的准确度只有25％。预测中的估计日期反映了销售员想要或者需要何时成交。
太多的情况是，成交日期和买主的日程安排毫无关系，是依据卖方的日程作出的。过早向买主施压会使卖方机构要么丢掉这单生意，要么不得不提供折扣。当后者发生时，如果没能成交，销售员就会期待下一次提供折扣优惠，或者不得不说服买方。事实上，根据2001年《福布斯》杂志的一篇文章，在2001年第三季度，组合国际（ComputerAssociates）总共16亿美元的季度销售额中有10亿是在本季最后一周完成的，代价是45%的平均折扣。
公司一般会很多时间预定业绩目标，而且假如哪个月出现达不到的情况，还要花更多时间和精力为其辩护，解释当时这个目标是怎么制定出来的。很多时候，解释之后，就尘埃落定，日子照旧过，相同的过程又一再重复。销售员的渠道质量还是老样子，预测也还是反映出他们的过分乐观与无约束。
很多图书馆对借书人有“大赫“条款，只要他们最终将书还给图书馆，就不用付逾期还书的罚金，信用记录也可以重新来过。销售组织也可以仿效同样的策略获益，他们可以删除潜在客户名单中那些注定无法达成交易者，重新开始，无须过度惩罚销售员。
一个极端的清理“呆死帐”的例子发生在我们为克里夫兰某家公司举办研讨会时。当时我们询问，他们的交易周期最长历经多少时间，他们的副总裁毫不犹豫地回答说：“7年。”我们知道他们公司产品的年平均销售额是5万美元，为了区区5万美元的生意花费7年时间，听起来很不可思议，因此我们进一步询问，结果发现，这家公司确实为了争得一单生意花费7年时间，7年中他们共提出4次完全不同的销售方案。
因为客户决策者感觉舒适和习惯的缘故，那桩生意初始时属于另一位竞争者。7年之后，当那位决策者离开公司，客户面对他们的第5次提案，才终于更换合作厂商。
够奇特的吧，在整整84个月当中，这个所谓的“交易机会”一直被保留在潜在客户名单中，未经清理。原因我们已经给出了：销售员手上的名单很长时，他们会感到安心，因为这有助于他们说服主管：一切都会进展顺利。而剔除低成交机会的客户将造成更多问题，因为一定要找新的潜在客户来递补。因此业务员深信，最好的办法就是让主管对现有客户保持一份不切实际的乐观。
意见——驱动企业前进的燃料 目标：最佳实践
存在系统的地方，就存在系统的滥用。不论在销售，还是在生活中都是条真理。本书中，我们想讨论一些特例，而非常规路径。
“最佳实践”（bestpractice）的概念已与商业领域的方方面面结合。不过，销售向来都是个例外。多数高层主管及投资分析师相信，销售是门艺术，而非科学，既然销售是一门艺术，因此不应服从“最佳实践”。
我们相信这一观点可以改变的，条件是：公司要为所有销售员提出明确方向，告诉他们如何与顾客对话，并通过对话告知买方如何利用产品来实现目标、解决问题，或满足需求。做不到这一点，公司还得继续在下面的领域依赖销售员的意见：
1、如何为买主定位产品？
2、一旦给出范围，要拜访哪些客户、什么职位的客户？
3、潜在客户名单要包含哪些客户？
4、哪些客户会成交？为什么成交、何时成交？
5、交易失败的原因是什么？
6、为了增加获胜机率，我们的产品哪里需要改进？
多年来的经验告诉我们，报告里信息的质量决定了报告的好坏。再想想看，销售自动化（SFA）及客户关系管理系统（CRM）对潜在客户实施管理的令人失望的的结果，原因何在？因为输入这些系统的信息，大多来自销售员拜访顾客之后的自己的意见。产品定位由每个销售员各自负责，而他们往往承受着极大的压力，为了自保不得不为自己的定位辩护。当你将以上因素纳入考量，就会明白系统问题是怎么产生的了。
如果不改善流程，自动化只会加速系统的溃败。下面的章节中，我们将着重提出改善销售流程的必要做法。
作为结尾，想想看“业绩预测”一词是怎样的误用。假如业绩预测是非常客观的，首席财务官大可安心依照业务副总裁提出的数字来处理事宜。主管们都喜欢一切尽在掌握的感觉，但要求部下提出每周或每月业绩目标却是有缺陷的，只会给他们一种掌控的假象。事实上，让销售员预测业绩，顶如把掌控权力让给销售员，而这些人的任务并不在于预测交易何时成交。若无流程，意见将决定一切，而出现预测与实际之间的收入差距也就在所难免。
意见——驱动企业前进的燃料 了解早期市场（EarlyMarket…
看前一章之后，你或许会问：难道没有公司因为销售员提出的意见而成功吗？答案当然是有的。因为我们很久以前就明白，用“总是”以及“决不会”这些带有绝对性的字眼来描述销售技巧往往不是个好主意。
在全书中，我们反复颂扬我们所谓的“销售预备信息”的好处。但是很多公司早在本书问世前就已经取得了巨大的成功，我们认为这至少有两种解释。第一个是大约有13%的销售员自发地使用我们的“攻心式销售”法。第二种情况是，有些特定的市场情况不需要“销售预备信息”也能成功。这一章将分析这些情况，同时也将解释为什么对所有公司来说，为销售员提供支持，使他们能将产品准确定位是这么重要。不这样做的话，很难为客户提供一个一贯的、始终如一的购买体验。
了解早期市场（EarlyMarket）买主
某些新公司一成立或新产品一问市立刻创造销售佳绩，其成功原因通常可以归结为以下几种情况：？高比例的早期市场买主。？在成熟市场中拥有显著价格或性能优势。？一开始就与公认的市场领导者合作成功。？进入热门市场。？拥有不成比例的以顾客为中心的销售人员（受到起步阶段股价的吸引）。？强力的外部因素（千禧年危机、政府管制等）。？买家很清楚产品如何使用。
这张单子看来很棒，对不对？但让我们再看一遍，你会发现除了最后一项，其他都是短暂的效应。以第一个情况为例：当早期市场买主都已经买过的时候，会出现什么情况？前一章已经解释过“意见问题”，即公司可能因为业务员的错误意见，尚未准备好将产品卖给主流市场买主，然而从长期来看，主流市场买主才是最大宗的生意来源，才最终决定了营业收入目标和利润目标能否实现。
杰弗瑞？摩尔（JeoffreyMoore）曾于他所写的数本书中描述了产品，特别是新技术产品的市场接受度的各个阶段。他同时给出了随产品的成熟度改变提供的营销信息的方法。见图5—1。摩尔的大部分研究成果有个前提：在产品生命周期的不同阶段，市场会出现不同类型的潜在买主。这听起来似乎清晰浅显，也很容易奉行，但事实却并非如此。即使营销部门认识到了针对不同阶段采取不同方法的必要性，并且也有能力做到（这是两个相当大的假设），但怎样才能把这一信息传达给那些参加实战的销售员？
图5.1新产品的市场接受度（杰弗瑞？摩尔，《龙卷风中》）
我们下面从销售的角度，给出对产品生命周期的看法。
意见——驱动企业前进的燃料 了解早期市场（EarlyMarket…
早期市场开创者及早期接纳者是由那些对科技有所了解的人组成的，他们愿意并且有能力向知名度不高的卖方购买产品，哪怕这些产品过去很少有公司使用过。早期市场买主有能力把新产品的效用在脑海中形象化，看到其潜在的竞争优势，因此他们愿意在产品生命周期尽可能早的阶段使用该产品。
为什么我们会觉得这一点有趣？因为比起其他人，早期市场的买主在能为其带来投资回报的产品应用决策上表现更为出色。换句话说，他们做的就是我们所说的，传统销售员做不到的事。早期市场买主能看到一种产品的特性，并明白如何才能为其所用。这是大多数销售企业极其缺乏的一项天赋。早期市场的买家们已经并且将继续定义处于起步阶段的新公司的针对性优势。
几年前，我们被一家创业投资公司聘为顾问，那家公司已经为潜在投资者进行了明确的市场细分。他们的标准之一是公司必须达到一定规模（至少有两位顾客），另一标准是管理团队（尤其是首席执行官）必须有极佳的销售业绩。这家创投公司的团队对于这种评估方式很感放心，但同时也觉得多数公司的商业计划中存在漏洞，即没有清楚告知潜在投资者将来如何实现最高的营业收入目标。
为什么？依据我们的经验，那些有能力开发新技术并围绕新技术建立公司的人，都是真正有天分的——但这些天分只展现在某些特定领域。那些使之成为了不起的开创者的习惯，却并不必然保证使其在市场上表现出众。很多科技发明人都非常迷恋自己创造的产品，把它们看作自己的“孩子”，且有一种“梦想成真”的思维模式：“只要我创造了它，人们自然就会买。”当他们被问及相关产业、应用方式，及潜在的商业用途等与科技艺术截然不同的方面时，这些出众的开创者，有的会开始出现防御心态，甚至感觉遭受了侮辱。把天才的发明创造转换为商业产品在他们看来不知怎么似乎成了一种堕落。
当我们应该资本投资公司的要求，回顾其各项商业计划时，发现计划书中鲜有提及哪些产业可以运用这项新科技，什么职位的人具有购买的决策权，应该如何使用产品以实现目标或解决问题，以及通过产品的使用，可以实现哪些事业目标等等。换言之，他们几乎完全没有谈到实际上应该如何销售产品。而一个更注重“攻心式销售”的视角则要求，对于“谁会买”以及“怎样让他们认识到这笔花费的价值”这两问题，必须有清晰的回答。
通常，这些营业收入计划，预先会假设一个在产品上市第一年实现的顾客数目。而未来的收入，则依据各细分市场的成长，假设公司势必能在这个增长的市场“分一杯羹”，来确定接下来几年的相关营业收入。但是，从销售的观点看，到底如何实现上述目标，计划中则完全没有对实现机制作出说明。
以这种途径预测营业收入的公司，通常都单纯地将市场前景建立在开创新科技的基础上，但很不幸，要在市场存活，光靠才华是不够的。施乐（xerox）就是个强有力的反面教材：它有出色的研发能力，但却无法为其产品找到适合的应用方式。现在，大家使用电脑都会用到的鼠标、电脑图标，以及桌面，都是施乐发明的，然而施乐却几乎没从这些发明中得到什么经济上的好处。也就是说，即使你是发明人，别人也不一定就要从你手中购买。他们也许会转向这样的公司，这些公司悟出了怎么向买家展示产品的使用方法并且能够基于这种应用进行产品销售。
意见——驱动企业前进的燃料 了解早期市场（EarlyMarket…
让我们进一步讨论早期市场买主，他们具备罕见的两种能力，一来他们掌握新产品的功能，二来他们能形象化地表示出，这些功能如何在买家可接受的价格范围内，实现其在商业上的应用。他们究竟是怎么做到的？
大多数情况下，这不是件容易的事。在大公司中，即便众人已经认定应该采用某项新科技，早期市场前瞻者仍面临一系列的挑战。比方说，他们不能分配预算外资金。这样的话，他们就必须为这个新方法而斗争，基于这个新产品能给公司带来的潜在利益而想办法把它卖给公司的一个或更多同事。
为实现这一点，早期市场前瞻者就必须找到正确的接洽对象，明白达成交易的正确方法。大部分居高位的决策者都可以是风险规避的，因此他们会问：“为什么我们不等到业界其他公司证明这产品有效之后再买？”
然而，经验显示，早期市场前瞻者大部分都可以控制（或取得）足够的预算。结果呢，多数的早期购买者都非常冲动，未经太多讨论即做出购买决策。换言之，与正式的成本——效益分析相比，直觉在这里起了更大的作用。
早期市场买主愿意承受作为第一代顾客所不可避免的不便与问题。问题区域包括：较差的产品信度、教育训练不足、说明文件或记录不完整、功能上的欠缺等。早期市场买主经常参与到找出问题所在并提出可能的改进建议的过程中来。事实上，这些顾客有时会利用他们“第一代使用者”的身份来推动产品沿着对他们的未来发展最有利的方向改进和提高。在这样的情况下，他们不可能去在意主流市场买主可能有什么需求。
假设你需要早期市场买主——在大多数情况下，你的确需要他们——你该如何找到他们呢？我们见过最好的方法，是让营销部门创造新产品曝光的更多机会，然后等早期市场买主主动找上门来。如果你的产品好，曝光度又高，他们就一定会找到你。当他们找上门时，你将处于最佳状态，因为上门的每位买主已经有了购买意图，根本不需要你的推销。这是仅有的几个时期之一，我们认为让产品自己宣传自己是最正确的方法。
早期市场买主多半是小到中型公司（或大公司的一个部门）。他们的官僚习气最少，而且当做出某些冒险的购买决定时，不会被那种“必须达成共识”的需要所拖累。就像风险资本管理者们明白，也接受这样的事实：有些决定未必能达到你期望的结果。假设他们作了10项购买决定，其中两项的结果超过预期，6项还算实现目标，他们就可以容忍另外两项的失败。他们对此非常有信心：最好的两个购买决策所建立的优势，足以抵消失败的决策所带业的损失。
在进行新产品的应用时，早期市场买主通常具备必要的专业知识，可以将所采用的新科技整合到自身环境中。举个零售市场的简单例子，早期市场的音响发烧友在组装音响系统时，会搜寻市面上的所有选择。他们会重点关注新产品，也会考虑较冷门、不为人知的公司。选择了最好的组装零件后，他们会想办法把零件整合到系统中。早期市场的音响发烧友甚至会购买（或制造）必要的连接线，甚至很可能会专门订做柜子来放置音响系统。
意见——驱动企业前进的燃料 了解主流市场（Mainstream-…
区别于早期市场买主，在上一个例子中的主流市场买主会买一本消费者手册，去全国性的电子产品连锁店购买一套标准配置，还会买齐麦克风的安装支架、连接线、预装的柜子及操作手册等等。主流市场买主还愿意额外花一笔钱，来获得运输及安装服务；为了安心，他们或许还会办理保修期的延长。
尽管主流市场买主多数不愿意承认，但他们的确并不想要最新的科技。一想到要做“第一个吃梨子的人”，甚至只是早期吃梨子的人，他们就会觉得不悦。因此，他们的舒适区是大众的中间位置——跟随潮流，而不是引领潮流。他们所在意的问题，早期市场买主不是不加考虑，就是将其最小化、不予重视。例如：？产品或服务通过验证了吗？？这家公司的过往业绩如何？？该领域里谁是已经确认的竞争者？？产品或服务是否会成为我所在行业的事实上的标准？？我所在行业内还有哪些公司在使用这个产品或服务？？那些使用此产品或服务的公司取得了怎样的业绩？？这个项目的投资报酬率为多少？？业内专家如何看待此产品和服务？？是否可以获得评审委员会的一致认同？？装置、使用产品和服务时可以获得什么类型的支持？？如果我在该产品的生命周期中过早购买，我的事业是否会陷入危险？？不做决定是不是好于做出错误决定？
做决定之前，主流市场买主需要先做比较，例如公司政策可能会规定至少要货比三家。假如你的产品非常独特，市场上没有其他竞争者可以用来比较，他们在评估的过程就会陷入无休止的停顿，原因是主流市场买主无法确认自己正在做出一项正确决定。
如果市面上有其它的卖方，那么其他竞争者或许有比你更好的口碑。假如对手没有现成的产品，他们可能会故意散布谣言，在买主心里播下怀疑的种子，即这么早的投入到一家不知名公司（也就是你的公司），投资于一项还未被行业确立为“事实上的标准”的技术，究竟是否明智。较大型的公司把这种策略称为“散布FUD（恐惧、不确定性与疑虑）”策略，用它来吓唬主流市场买主，使其进入“无决定”状态——以便利用这段期间抓紧研发自己的产品。
签约成交之前，主流市场买主或许想要对于潜在的风险性花费做一个成本—效益分析。多数情况下，帮助他们进行这样的计算对于卖方来说是义不容辞的事。但如果销售员没有充分了解买主将如何使用产品，他们在提供这种分析上的帮助时便会遇到困难。
最后，主流市场买主通常会要求其他产品使用者的推荐，以及卖方的再三保证等，这些都是早期市场买主不会要求的。主流市场买主在做出购买决定之前，通常会提出下列要求：？合同性的卖方的保证。？为完成尽职调查所需要的全部参考名册。
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