<攻心式销售>
本书讲的是什么？你如何从中受益？
本书的宗旨是帮助每个从事销售的个人与企业转换销售模式。具体来说，我们希望人们放弃传统的销售技巧，改用“攻心式”（customer-centric）销售。相信我们的方法能帮助你更加以顾客为中心，获得更大的成功。
笔者从事的是关于销售流程、销售信息准备及销售训练方面的工作。书中的观点历经了多年销售实践的检验——起初是我们自己跑业务的经验，后来有来自管理阶层的层层考验，培训公司成立之后又作为基本原则教授给我们的客户。
作为培训者，我们共事的对象涉及客户企业组织中的各个层级：我们教导公司的首席执行官如何塑造客户的消费体验，我们教会销售主管如何掌控、管理他们的销售并创建“销售预备信息（Sales-readyMessaging），我们辅导一线的业务经理如何评估和发展手下销售员的才能、管理销售流程、形成优质的潜在客户名单（qualitypipeline）。最后，却不是无足轻重的一步是，我们塑造基层销售员的攻心式销售行为，特别是他们在创造客户对产品的需求时，到底该使用哪些语汇。
什么是“攻心式销售”行为？
什么是“攻心式销售”行为？它有8项基本原则，整理在表l-l中，我们将在第一章里逐项说明。在阅读过程中，希望你将这些描述想像成一个光谱，从传统到以客户为中心。试着在该光谱中对自己作个定位，看看你在不在自己期望的落点上，如果答案是否定的，又该在哪些方面做出改变呢？
原则1：情景对话VS销售简报
传统销售员总是靠做简报（通常是用PowerPoint程序）来赢得生意。为什么呢？因为他们相信调暗灯光，用精美的图表、动画等呈现方式为简报加入戏剧性的效果，会有机会让客户产生兴趣。
但在实际销售中，我们发现“对话”比“简报”更具效果。试图用PowerPoint与顾客进行对话与对他们进行单向的简报相比，不是不可行，但难度很大。试想，你有过用一叠事先做好的幻灯片来跟朋友或同事聊天的经历吗？当然没有。所以，当销售员带着笔记本电脑进入客户办公室时，也难怪许多高层主管会露出不耐烦的眼神，瞥一眼手表，对方还没开始就希望快点结束。
同样的，进行业务拜访的时候，销售员自说自话、对方静默无声的情况多吗？他们总按照自己的时间表行事，却不知道好的对话要求双方都积极地参与进来，彼此交换想法。只顾一个人滔滔不绝，要“说服”对方，实现自己想要的结果，无异于对买方的摆弄和操纵。
传统销售“攻心式销售”
作销售简报情境对话
发表己见提出相关问题
着眼于客户关系着眼于解决方案
以产品使用者为导向以决策者为导向
依靠产品关联产品使用
竞争只是要显得忙碌竞争只为取胜
按卖方的时间表成交按买方的时间表成交
销售方式：
说服
处理反对意见
消除抵抗授权于买家：
实现目标
解决问题
满足需求
表1-1着眼于解决方案
这就是关键所在：要做到有效销售，销售员必须设法让买主想像出“通过使用产品来实现目标、解决问题，满足需求”的具体景象。要达到这个目的，就必须进行对话。然而，出于各种原因，只有少数销售员可以和客户，特别是客户中的高层主管与决策者，进行有效沟通。
设计“攻心式销售”的目的，就是要帮助你与客户决策者进行基于特定情境的对话，而不是单纯依靠事先准备的、了无新意的幻灯片。一句话，我们会让你实现更好的销售效果。
原则2：提出相关问题VS发表己见
传统销售员经常会向买主发表自己的意见，而懂得“攻心式销售”的销售员则会提出切中重点的相关问题。对于买主来说，处理卖家的提问要比接收他们的教导舒服多了。买主可以通过回答问题引导对话的方向，从而得出自己的结论。
另一个问题在于，在客户尚未想像出目标实现或问题解决的具体景象之前，大多数的销售员已经有了自己的一套。这时候，传统销售员多半会向对方展开“思维强加”攻势。他们会说：“要解决那个问题，你得用我们这套无缝整合的软件方案。”
但与此同时，客户有何反应？尚未决定购买与否的客户多半会想：“喔！是吗？我们现在需要吗？谁说的？”
这就是人性！我们所爱的人直接声称，我们需要什么的时候，都会令人不悦，更别提这番话是从销售员口中说出来的了。作为买方，多数人都很厌恶那些试图控制或勉强自己的销售员。
人们喜欢购物，但讨厌推销。我们发现，顶尖的销售员并不发表己见，而是善用专业知识，提出有趣又有帮助的问题。提问显示了对买主的尊重。当买主在思考一连串有意思又切中要点，且他们可以作答的问题时，这些答案会构建成最终的有效解决方案——这时候他们不会有“被推销”之感。
原则3：着眼于解决方案VS着眼于人际关系
传统销售员看重人际关系，而懂得“攻心式销售”的销售员则将重点放在解决方案上。
假如卖方不了解买主将如何使用他的产品来实现目标、解决问题或满足需求，那他就只能别无选择地靠与买主的关系来谈成生意。为什么会出现这样的情况呢？问题在于销售员所接受的训练。多数企业将培训销售员认识产品的训练委托给营销部门。
自然而然地，这样训练出来的销售团队可以滔滔不绝地谈论产品特征与功能，但却无法告诉你产品该怎么用，怎样带来好处。少数营销人员对产品使用的了解，也局限在日常日常使用者的层面，对于决策者的真正需求则一无所知。
销售员在训练过程中没有学到如何与决策者对话，无法谈论产品用途，因此只好将注意力转到建立关系上。多年来，许多传统销售员都相信，谁和买方关系最铁，谁就能拿单。对于这一观点，在向老主顾销售产品的情况下（除了关系没有什么差别优势），我们是同意的。但在买主希望实现目标、解决问题或满足需求的情况下，我们不认为光靠关系就能做成买卖。在这种情况下，成功的卖方只培养关系，还远远不够，如果要在“客户喜欢我们”和“客户尊敬我们”之间做个选择，我们倾向于后者。当然，这两点并不绝对互斥，一旦赢得了顾客的尊敬，进一步建立深厚关系绝非难事。
原则4：以决策者为导向VS以产品使用者为导向
传统销售员把重心放在产品的使用者上，而懂得“攻心式销售”的销售员却将目标瞄准决策者。
传统销售员的长项在于讲述产品特色，而对此最能容忍或产生兴趣的群体，往往是产品使用者。要注意，“向使用者销售”与“向决策者销售”完全是两码事。为了建立与决策者对话的信心，销售员必须做好相关准备，要以产品的使用为导向、以结果为导向，而不能只关注产品特征。对话的重点在于“买方为何需要该项产品”、“怎么用它来实现目标、解决问题或满足需求”，以及“与它带来的好处相比，需要花掉多少成本”。
多数企业对销售员的产品训练以“名词”为导向，也就是说，大量着墨于产品特征与功能，却很少说明它的日常应用。自然，当这些企业也喜欢雇用了解产品功能的人，即受过训练的使用者——这些新人入行后将再度强化这一观点，从而使销售结构永远无法进步，形成恶性循环。
恶性循环不是不可打破，接下来你将在本书中读到，“攻心式销售”清楚地说明了营销部门如何凭借“有针对性的对话”创建“销售预备信息”，将原本的“产品训练”转变为“产品使用训练”，从而使传统销售员瞄准决策者，与之进行“攻心式”交谈。
原则5：关联产品使用VS依靠产品
何谓攻心式销售 攻心式销售（3）
想要进行“攻心式”对话，卖方得有能力将“买方需求”与“产品用途”关联起来。传统销售员除了依靠产品，试图让客户产生兴趣以外，别无他法。他们把产品情况介绍给买方，指望着他们自己搞清楚如何使用它。
在一些特殊情况下，这种策略确实奏效——但有效期不长。你或许会对以下情境感到熟悉：某家科技公司推出了一款新产品，他们找来权威人士，写了份天花乱坠的技术报告，聘请了最有实力的公关公司，在几场科技展中造成轰动。所谓的销售就这样开始了。
但你有没有想过，实际的销售行为有多少？销售员有没有帮潜在顾客具体想像如何运用这项新科技实现目标、解决问题或满足需求？抑或，这个案例之所以成功，是因为销售员面对的都是早期市场买主，即使销售员使用传统的产品推介方式，他们还是够聪明、够创新，能自行搞清楚产品该如何为己所用？
当销售业绩提升时，该科技公司深信自己拥有杰出的销售员与营销部。可随后，无法理解的事情发生了，业绩忽然一落千丈。到底出了什么问题？杰弗瑞？穆尔（GeoffreyMoore）在《跨越鸿沟》（CrossingtheChasm，2002）及其之后一系列著作中洞见先机。他指出，当科技公司把早期市场买主（无需推销，自己会购买，自己知道产品如何使用）用尽的时候，将面临难题：再没有后续的潜在客户了。
时常有跌入这种“鸿沟“的公司聘请我们帮忙。他们必须想办法找出新的潜在顾客，这些人既不会知道他们需要该产品，也不知道如何运用它。
本书的“攻心式销售”法将协助你以及你的公司由传统变得以顾客为中心。
原则6：赢得生意VS看起来忙碌
传统销售员及其公司格外重视渠道的数量而非质量。销售员总是不敢问一些考量对方合格与否的问题，害怕买主一走了之，不继续进行会谈。但问题在于，如果不对潜在客户名单进行评估、筛选，极有可能落得“花落别家”或“买方迟迟不做采购决定”的下场。
“赢家永不放弃，放弃者决不会赢”，这是销售企业对“不放过任何一个机会”信条的一贯辩护词。传统的销售员很是接受，不过接受的背后其实有更深层的原因。如果在评估中淘汰了一个潜在客户，那么他们就不得不努力寻找另一个作为递补。如果没能力或不愿意去开发新业务，他们的日子怕是会很不好过。
在对买家的评估方面，优秀的销售员有两项优势。首先，他们会从买方的高层切入，启动一个销售周期，他们发现，这些人既不想浪费自己的时间，也不想浪费下属的时间。于是，必须这两方达成共识，在该产品上投入资源是有价值、有意义的。另一方面，有能力的销售员也会珍惜自己的时间，及早辨识出自己没机会胜出的信号，从而及早抽身。
企业都关注销售成本，但我们建议稍微换个方法来考察成本，即算算你花了很长时间争取一单生意，最后却没能成交的成本。只要用1减去你的成交率，再乘以总的销售成本，就可以得到这个数字。
就看一下时间的分配。设想有两个不同客户发来了招标意向书。第一个销售员紧张地研读意向书，觉得看起来很符合自己的产品（事实上另一个厂商已经内定了），在成交率不足5%的情况下，准备花大把时间回应；相反，第二个销售员接到意向书之后，先要求与客户的采购委员会进行接触，如果要求被拒绝，他基本上就决定放弃这单生意，而把省下来的时间用在开发更好的（更可能成交的）机会上。
何谓攻心式销售 攻心式销售（4）
原则7：按买方的时间表成交VS按卖方的时间表成交
假设你了解到一个销售员已经在一个大单上花了三个月的时间，你问他觉得什么时候可以成交，他给出一个日期。再假设你和买家的决策层很熟，可以问到对方什么时候打算购买。你认为这两个日期，谁给出的会早一些？我敢打赌，一定是销售员给的日期早些.
销售人员需要面对巨大的压力，不仅要完成业绩，还要做到每个月、每季度、每年度都达标。这就会导致卖家不顾买家的意愿，按自己的想法或需求提出成交。这就会引发潜在的问题，因为买方决策者在作好心理准备之前，如被要求购买，则会感到被逼迫、有压力。如果销售员催得太紧，甚至可能会输掉这单生意。当然，拿单也不是不可能的，但要提供一个折扣价格，激励买主提前成交。如果买家掌握了销售员通常在季末、年末有业绩指标压力的规律，就会故意拖延，争取较低的价格。
把买方关于“该何时购买、如何购买”的意见统一进来不是更合理吗？可是很少有销售员能站在客户的角度，把这段互动看作采购过程而非销售过程。果真做到的话，就可以将买方的需求和卖方的建议结合起来，达成何时成交的共识。这样也就给了买方的采购委员会一定的过程控制权。
原则8：授权VS推销
在我们的培训课上，针对销售员我们设计了一个有趣的小练习。我们让参与者拿出一张白纸，假设自己是词典的编者，给“销售”一词下个定义。
他们对自己职业的认知，总让我们感到惊异。他们的答案不外乎：说服、劝说、让别人做你想让他们做的事、克服阻力与反对意见、在放弃之前至少接受五次拒绝、与人谈判来达到自己的目的，当然了，他们也都提到了一条最关键的——成交。最基本的一定是成交。尽早成交！多多成交！
看看上述定义，想想它们背后所代表的态度。你会惊异为什么多数人，甚至销售员自己都不喜欢与销售员攀谈吗？
我们也和买主共事，请他们描述对销售员的印象时，多数人使用这样的词汇：咄咄逼人的、不真诚、强迫、操纵、表现得过度亲密、有夸张倾向、糟糕的倾听者等等。如果要他们将这些缺点一言以蔽之，我们得到了一个词：压力。当和卖方共处时，他们感觉被强迫、操纵、施压，因而不得不做一些他们过后后悔的事情。
这些先入之见都是陷阱。想要避开，他们对销售的概念必须改变，必须学习运用“攻心式销售”（再次重申，是指授权买主去实现目标、解决问题或满足需求）。要做到这些并不那么困难。因为我们已经教导过数千名自认“非销售员”的人如何销售。这里所谓的“非销售员”，指的是那些不想把自己看作传统意义上的销售员的人——工程师、会计师、律师、顾问、科学家。
何谓攻心式销售 攻心式销售（5）
以工程师为例，他们喜欢帮人解决问题。一般来说，工程师不愿像传统销售员那样行动，但却非常乐意以“攻心式销售”方式提供服务。当然，并不是说所有的工程师都可以被训练出来，但的确有许多人能抱着积极的态度、不心存偏见，愿意以更广阔的心胸接受挑战。这些聪明且本意良好的工程师存在的最大问题，在于总有冲动直接告诉买家他们需要什么（尽管工程师们总是对的），工程师们必须放慢脚步，记住要提问，让买家得出自己的结论。
我们相信卖方的目标（即与买方建立新的关系），应该是帮买方实现目标、解决问题或满足需求。这看起来与传统的销售方式差别不大，但事实上却有着本质的不同。想像你自己是个买主，你会愿意和实施哪种销售方式的人打交道呢？
就算是“天才”也有进步空间
作为培训师，我们的确见过不少天赋很高的销售员，他们让销售看起来简单多了。虽然他们多数人实际也不知道自己为什么会成功，但总能持续完成超过200％的业绩。我们估计在销售员群体中，只有大概10%属于这种类型。2008年“销售基准指数”进行的调查显示：平均而言，13%的销售员创造了一个公司87%的营业收入。基于这个统计，修正的结论是，大概有13%的销售员属于天才型。
回过头去看看我们列出的8项原则，这些销售员无不是掌握“攻心式销售”前6项技巧的持之以恒者，这就正是他们成功的原因。
根据我们的经验，即便是天才销售员，在第7及第8条原则上仍有成长空间。他们大多也相信（跟那些技巧较差的同行一样）销售就是说服、操纵诸如此类的东西。所以我们相信，就算是最有天赋的销售员，也可以更加以顾客为中心。“攻心式销售”——详见本书各章——就是设计出来帮助所有的销售员评估他们所在的位置，并提供独特的方法帮助他们取得更大的成功的。
即使接受了第八个原则的概念，公司要想将它真正付诸实践，也是相当困难的。在本书后面的章节，我们会教给销售经理如何预先估计到一单生意的潜在缺陷，如何与买方的采购委员会谈判，以便更准确地预估成交日期。
购买行为学 人类购买行为（1）
要做到“攻心式销售”，理解人们的购买决策过程至关重要。就像人们需要空气、水、食物和住所一样，“控制”也是人的一种本能需求。从确定自己的需求，设定预算，到展开行动满足该需求，人们通过整个购买过程追求一种控制感。但在人们“被销售”的时候，当一个只想着赚钱的推销员想要说服、影响他的购买决策的时候，人们会感到被利用了、被操纵了、被施压了。基于此，他们不想让卖家处于控制地位，总是尽力将销售员施加的影响最小化。
下面，我们希望和读者分享一些关于人类购买行为的洞见。1979年，麦克？博斯沃斯（“攻心式销售”的创立者之一）供职于施乐电脑服务部（XeroxComputerService，XCS）。这是施乐公司的一个小小的分支（每年1.2亿美元的销售额，100个销售代表，20个销售经理），该部门想推行一种新的销售理念，于是聘请了尼尔？瑞克汉姆作为这项计划的顾问。
瑞克汉姆是一位实验心理学家，曾经为施乐集团、IBM公司开发销售模型。这些模型建立在对表现优异与表现平平的销售员行为差异进行分析研究的基础之上。
在施乐，瑞克汉姆和他的团队分析了超过1500次销售拜访，确认哪些销售行为会得到买家的正反馈，据此，他们研发出数个模型，可以让销售拜访更加成功。施乐已经在使用这些模型来培训各个部门，销售复印机、传真机、培训服务和任务处理器等。
买家关注点的变动
瑞克汉姆公布了他在施乐关于长周期销售的研究成果，指出了在购买过程中买家最看重的四种因素。他发现这四个因素在他定义的买主购买三阶段中会有不同表现。见图2-1。
这四个因素是需求、成本、解决方案和风险。成本是唯一一个不确定的因素，因为价格要在采购周期末才能确定。说到第三阶段的时候，我们会解释成本的变动。图中Y轴代表这些因素的重要程度。X轴代表购买流程。整个图初看起来似乎有些杂乱，所以我们下面用一个简单的B2C（企业对消费者的销售）购买案例来澄清这些概念。解释之后，我们就可以把这些曲线套用到B2B（企业对企业的销售）模式上，了解他们的购买决定是如何做出的。
让我们先来看一个熟悉的例子：m/
买车。对大多数人而言，这是一笔很大的开销。我们假设一对想要三个孩子的年轻夫妇，他们的第一个孩子将会在三个月后出生。可现在他们两人只有老式的小型轿车，很明显，买一辆大点的家庭用车是很必要的。我们现在就来看看他们的购买流程。
首先要确定他们可以承受的预算。虽然有两份收入，但既然孩子即将出生，情况又会大不一样了。最终，他们会确定好要花多少钱买车，还考虑了旧车能卖多少钱。如图中所示，成本是第一个需要达成共识的事项，因此在阶段一有着很高的优先性。建立预算之后，就要讨论需求，如m/
汽车的乘坐人数，安全性，油耗、外观、可靠性，马力等等。这些需求反映他们在预算范围内到底可有哪些选择。在第一阶段，他们才刚刚决定买车，所以“风险”几乎没有考虑，而“解决方案”的重要性也不高，因为需求还没确定的话，就无法寻找匹配的商品。
购买行为学 人类购买行为（2）
Y轴旁：需求成本解决方案风险
Y轴上：买主关注水平
X轴旁：顾客产品公司
X轴上：时间
阶段1制定解决方案价格
阶段2评估
阶段3承诺
图2-1不断变化的买方关注点（见P13图）
假设在第二阶段的早期，这对夫妇开始逛4S店。一个优秀的销售员会从了解他们的需求和预算开始。如果需求大大超过预算，那么销售员就会劝说他们降低需求或者提高预算。这两项最终确定下来后，销售员只会推荐符合相对更好的匹配产品。
在第二阶段，匹配这对夫妇需求的“解决方案”成了最重要的因素。事实上，每看一辆车，他们都会把它与心底的需求暗暗比较一番。值得注意的是，“需求”因素可能会因他们看到的情况发生改变。比如，一开始他们喜欢布质内饰，后来却发现皮质的不但更漂亮，还不怕小孩子在车里呕吐。这就是“解决方案”反过来影响或改变了“需求”。一想到这笔大开销近在眼前，“风险”考虑会上升，而在第二阶段，“成本”因素的重要性是最低的，因为他们看过的每一款车都大致在预算范围之内。
在看过足够多款车后，现在的对话就集中在哪个最符合他们的需求和预算上。完全符合要求的很少，必须有所取舍。仔细考虑之后，这对夫妇在第二阶段结束时做出了最优选择。“亲爱的，你看那款m/brand/20017
福特爱虎（FordEdge）差不多达到了我们90%的要求，就超出了预算10%，我看就是它了。”如果对方没有异议，这款福特爱虎就是他们要买的对象。
只有一款车成功进入了购买流程的第三阶段。在最终做决定之后，他们还想再看一眼。这时，这对夫妇与销售员的关系（假设销售员之前帮了很多忙）就发生了微妙的改变。他们想单独待一会儿，私下商量。这主要是因为在第三阶段，销售员有权力提出成交，而这对夫妇不想被迫做出重大决定，他们更想避开销售员的影响。
在下单之前，这对夫妇经历了一个“风险”阶段。他们会突然不看好这辆车了，担心它的再售价值，担心它是不是能跑那么多里程。他们甚至会质疑现在到底是不是个m/
买车的好时机，因为他们完全可以继续开旧车将就一阵子。他们在看其他款车时从没有过这些担心，如果他们顺利渡过了这一“风险”时期，他们的关注点会进一步改变。
现在，成本对于他们来说就等同于价格。成本是他们能够承受的，价格是他们愿意支付的。如果标价是34，595美元，他们就琢磨要砍到什么价位。同时他们也意识到，销售员会竭尽全力卖个高价，挣最多的提成。于是他们出价30，000美元，经过一番讨价还价，价格最终定在31，500美元。
购买行为学 人类购买行为（3）
另外很重要的一点就是：价格谈判一定要在一切担心都解决之后才能进行。比如说夫妇俩觉得房车只能坐五个人而不是他们想要的七个，如果销售员提出，“那好，我给你们打个折吧”，就恰好证明了客户的担心很有必要。所以，价格谈判一定要在客户克服了对“风险”因素的顾虑之后进行。
希望这个例子可以帮助你理解购买决策和图中购买曲线的关系。其实不只是m/
汽车，研究显示，人们在购买任何商品时都会经历同样的流程：房子、电脑，甚至在餐厅点菜。下面现在我们再把购买曲线推广到企业销售层面。
在第一阶段，买家的“需求”重要性最强。图中显示，它的起步值就很高，且在第一阶段继续上升。作为买家心目中的“第一位厂商”的好处是，你能有机会影响他的需求，让他偏好你的产品。而反之，由于买家逐渐意识到产品的价值，所以他对“风险”的关注程度逐渐下降，表现为曲线的下落。
这正是一个重要的销售谬误背后的原理。几乎所有销售员都明白不要以产品为切入点展开话题，因为一旦在第一阶段早期就提到产品，就会很快引起客户的提问：“那它卖多少钱啊？”而这一错误导致销售员不得不面对如下选择：
1、冒着被客户判定为“太狡猾”的风险转移话题。
2、报出一个低价，避免吓走客户。
3、给出一个尽可能准确的估价。
4、向客户解释，在没有了解他的需求之前，谈价格为时过早。如果客户坚持，就给一个价格范围，或者说“不会超过某某价格”，当然这个价格要高于最终报价。
过早地谈论价格总会使买者从考查产品的过程中分神。在客户还没有完全了解产品、服务的价值前，任何报价看起来都过高。如果销售人员能够尽可能晚地谈及价格，将主要精力用于客户诊断，就会使对方的价格敏感度降低。越是复杂、昂贵、无形的产品或服务，就越需要销售员和客户的决策层进行深层次沟通。研究显示，和五六年前相比，现在的采购决策需要企业内至少高两个层级的管理者拍板。换句话说，2004年一个分支机构的控制人可以拍板的采购案，现在要拿到首席财务官的面前，甚至提请首席执行官审批。在B2B实践中，当买方的关键角色清楚了自己的需求，明确了成本，第一阶段也就结束了。表2-1给出的是由卖家驱动的产品需求，很多时候，其它厂商（B、C等）还没有牵涉进来。你可以想象，位于“第一位的厂商”会享受多少优势，也更有机会拿下订单。
表2-1卖家驱动的需求评估
需求第一位厂商
厂商B
厂商C
购买行为学 人类购买行为（4）
第二阶段，对于买家来说最重要的莫过于找到解决方案或者满足需求。买家经由卖家介绍建立起来的对产品的期望，需要进一步证明（产品展示、推荐拜访等等）是现实的。就像那对夫妇临时决定用皮制品替换布艺品一样，此时买家的眼光会发生改变，会调整他们的需求。这也正买家开始考虑其他选择的时候，风险也随之上升。不过，所售产品最能满足买家需求的厂商，我们把它称之为“第一位的厂商”。只要他的产品有潜在价值，其他厂商也差不多，价格就不成问题。而过早提出价格，只会干扰销售周期顺利进展到这一步。
第二阶段结束的标志是客户（采购委员会）终于选择了最适产品。如果你足够幸运成了他们心目中的第一，你会注意到买家的行为反而有所改变。他们会提出风险因素，并对原本看好的产品给出负面的评价。你不用担心，这恰恰是个正面的信号，表示他正在严肃认真地考虑购买，他只会对“第一位厂商”谈风险。
销售员有时会误解客户的这种行为改变，进而陷入恐慌。他们不理解为什么一直以来都很积极的客户突然变得挑剔，推翻了之前肯定的一切。这会使销售员错误地猜测有别家厂商获得了买方的青睐。有些卖家会去努力消除对方提出的“风险”因素，尽管其实这些因素都不由其掌控，如对经济走势的担心、对是不是好的购买时机的质疑等等。这无疑是白费功夫，还会降低自己的可信度，强化风险。在这个阶段，买家考虑的其实不是成本，而是产品是否能满足他们的需求。卖方如在此时提出打折，无疑是验证了买方的担忧，等于是火上浇油。在你已经被当作“第一位厂商”，却因误解了买家行为转变的意思而丢掉了生意，是很可惜的事。
当买家克服了“风险”因素，准备要购买的时候，这个之前犹豫不决的人又发生了奇怪的变化。现在，价格成了首要问题，他们会竭尽全力，像抽打一匹租来的骡子一样无情地争取最低的价格。
正如表2-1所示，在第一阶段，人（销售员，技术支持部门）是首要因素；在第二阶段，解决方案，即你的产品跃升为焦点；在第三阶段，企业本身变得重要起来，客户更愿意和声誉好、财务状况佳的大公司合作。特别是在与主流市场买主打交道时，小企业或刚起步的企业必须有明显的价格优势才能与行业领导者较个高下。
理解了这些行为，销售员就能更好地通过“攻心式销售”与客户联系在一起。无疑可以和客户更紧密地联系在一起，下面我们仔细分析分析一下可能遇到的阻力。首先，找到客户处在购买流程的什么阶段。在不同阶段，阻力不同。？在第一阶段受阻，说明客户在考虑某些功能是否必要。？在第二阶段受阻，说明客户在考虑产品功能是否适用于自己所处的环境。？在第三阶段的阻力可能只是客户砍价的策略。他们会列举其他厂商的产品功能来强调你产品的弱项。
另外，表2-2中买主的需求已经极尽简化了，可能无法代表委员会的意见。事实上，委员会内部成员可能各怀己见，有各自心目中的“第一位厂商”。这时，最好的策略就是满足委员会最高层级管理者的要求，下属们总会找到附和老板的理由的。
如果有一个三人组成的采购委员会，每个人都处于购买周期的不同阶段：其中一个想着需求是什么（阶段一）；另一个琢磨哪个产品最合适（阶段二）；第三个担心购买风险（阶段三）。这样的话，很难实现成交。销售员要努力引导他们尽可能处于购买流程的相同阶段。我们会在后面的章节讨论具体方法。
卖家也是问题所在
企业往往忽视人们的购买行为，只把眼光放在销售、成交上。不后退一步，就不可能发现他们的销售流程并没有向客户提供积极的购买体验。下面列出了企业在哪些方面容易把销售员引入歧途。？错误地把销售员的作用定义为强迫性的推销，而不是购买过程的润滑剂。这会造成买卖双方间的紧张关系。？月末、季末和年末的时候，给销售员施加“完成业绩指标”的巨大压力。销售员不惜一切、不择手段催单的时候，极有可能行为不当。你想象一下买家面对高压和突如其来的降价会有什么反应呢？？买家的主管层十分讨厌那种“遍地开花式+乞求式”的推销，但销售员接受的产品训练已经把他们引向了错误的方向。？进行传统销售的公司会与买家的购买行为发生冲突。
该研究是经实践证实了的，不过，随着技术进步和网络的普及，许多客户已经可以自行了解产品，从而不用与销售员接触，直接跳过第一阶段。他们自购买流程伊始就处于第二阶段，想被作为有知识的买家对待。具体情况我们会在下一章详细讨论。
权力归于买主 态度与事实的悖论（1）
自本书第一版问世以来，购买的方法和行为已经发生了显著变化。尽管人们开始觉得销售可以也应该成为一个值得尊敬的职业，但我们不得不承认，过去50多年来，销售人员在人们心目中的地位并没有提高多少。这对销售企业来说是个不小的挑战，只有那些更适应全新的购买方式的公司才会享有持续的竞争优势。
销售员地位未有所提高的首要原因在于，B2B（企业对企业的电子商务模式，businesstobusiness）卖主拒绝或未能成功改变他们的传统信念——销售就是要劝说并说服买主。可就算一个牙牙学语的小孩子，也不愿意甚至痛恨在任何事情上被人说服。既然如此，卖主们又凭什么认为成年人会接受这种推销方法？这种观点注定了销售是一场针锋相对的交手，而不是买卖双方的合作。
传统的销售训练还不断强化这种负面印象，它教销售员们操纵买家。销售员总能看到和听到支持这种观点的“励志语”：？销售在买家拒绝时真正开始。？买家的反对就是销售的良机。？要把买家的反对意见克服掉。？假设买家一定会买。
销售必知必会：他们可以说服买家购买（或者不买）任何东西。这就是对销售的传统看法的错误本质。
可这种态度与事实相悖：人们更愿意主动购买。买家把销售看作是强加，而不是一种合作或者服务。事实上，大多数销售员在与买主首次接触的时候会把会面的重点放在“我要告诉他们什么”上，而不考虑“他们到底有什么需求”。正如我们在第1章列出的，那些提出自己的意见、或用事先准备的幻灯片做产品演示的销售员会立即与买家失去情感上的联系，让销售变成一种单向关系。
人人都有与销售员打交道的不愉快经历，感到“被推销”，被催着作决定或者买了就后悔。与销售员初次接触时的不信任感几乎流淌在买者的血液里。没有人来打破这种常规的糟糕印象。
权力归于买主 态度与事实的悖论（2）
卖方厂商总想应用一些新科技来改善买卖双方的关系，但毫无疑问，销售是对科技进步最不敏感的领域。许多公司在员工自动化（salesforceautomation，SFA）和客户关系管理（customerrelationshipmanagement，CRM）软件上的投资都打了水漂，原因很简单：如果没有一个被明确定义的、可重复的销售流程，高科技的应用只会加速销售的失败。就像我们在下一章将要讨论的那样，输入客户关系管理系统的信息可能参杂了众多销售员的主观感受与判断。别管用不用该软件Excel表，渠道的质量和最终的成交率都很难匹配。
购买该软件的主管希望通过软件的使用，让公司更加以顾客为中心。可事实却相反。超过90%的公司从未把顾客的购买流程纳入考虑的范围，眼睛只往内部看。这就让他们根本看不到顾客的需求，也不能与之结成同盟。
买家们被推销了多年，因此当看到卖方购买的CRM软件也令他们非常失望的时候，不禁很是快慰。这些想要向自己推销的人却成了销售CRM软件公司推销的对象，成了传统销售方法的牺牲品，这就好比交通警察自己收到一张罚单，多么富有讽刺意味！
当这些销售管理软件逐渐因为效果不佳而失去市场的时候，一种新的销售手段悄然风行：改头换面（推出二代、更换名称），添加功能，增加噱头。可是试问，软件怎么可能去管理人与人之间的关系呢？即使可以，你想让它管理吗？
客户关系管理系统CRM可以显示客户信息，追踪历史成交率，给出交叉销售、升级销售的建议，但不能帮助销售员更好地销售。这就像是一个有残疾的m/series/6512
高尔夫球手使用最昂贵的定制球杆一样，治标不治本。
渴望改善客户的购买体验但又未进行必要的企业变革来支持这种承诺，使得卖家的努力流于空谈。很多企业不知道从何入手，我们说，重新定义销售员的在帮助客户购买时的作用，将是向正确方向迈出的第一步。然后就是转变观念，变“销售流程”为“采购流程”，把重点转向外部的客户身上。
权力归于买主 买卖双方的互动
为了更好地了解客户对销售员的印象，请假设一个场景。你走进一家m/home/jiadian/
家电城想买一台电视，但是不太了解行情。一个售货员走上前来问：“先生，我能帮忙么？”尽管其实急切地需要帮助，你也会故意回答：“不必了，我就随便看看。”为什么买家会这样回答？因为他们对销售员有天然的不信任，且这个人并没展示出他与我们印象里的有何不同。尽管销售员的帮助很多时候是真诚的，但客户不知道，也不愿意相信，他们只是不想让自己的决定被并不在乎自己真实需求的销售员所左右。只要受过欺骗，人们就会带着这样的警惕去面对下一个销售员。
在店里转了15分钟之后，你感到毫无头绪。买多大屏幕的？买液晶还是等离子？怎么选择？当你回家之后，你的邻居得知你的情况，给了你一份消费者报告，上面详列了各种电视的测评与推荐。你读完了整个报告，觉得一台46英寸、LCD屏幕、1080p分辨率、JVC牌子的电视最适合你。你很满意自己的决定，因为你相信消费者报告是可靠的、客观的，不会偏向哪家厂商。
有了这些知识，你再次踏进商店的大门，又遇到一个要为你提供帮助的售货员。这一次你回答道：“我要一台46英寸、LCD屏幕、1080p分辨率、JVC的电视。”为什么这次你的回答变了？因为你清楚地知道自己的需求，不必再忍受销售员对你的决定施加影响。有了知识，销售员在你眼里就变成了销售的润滑剂——帮你买到你已经选定的商品的人。除非他要说服你放弃最初的选择，否则你们之前的张力已被减到了最小。不过，你还是要小心“被销售”一个延长的额外保修计划。
在购买的时候，人们愿意处于控制地位：确定预算、明确需求、采取行动。整个过程就是一种享受。但“被销售”则意味着，“利欲熏心”的销售员要说服你、影响你的决定。所有曾经被占过便宜、施过压、操纵过的买主都不愿意由对方掌控购买过程。
权力归于买主 让出主动权（1）
权力归于买主 让出主动权（2）
意见——驱动企业前进的燃料 意见如何形成，怎样影响意…
这一章主要谈意见：意见如何形成，怎样影响意见的形成？
不论在我们个人生活还是专业领域，意见都发挥着重要的作用。想想看，我们很少会在不在征询他人意见的情况下就贸然做出重大决定。同时，当我们需要他人的帮助来做重要决定的时候，大多数人对于要听取谁的意见，也是很挑剔的。
当企业需要做出重要决策时，大多会聘请专家在了解情况后提供建议。就好比首席执行官之所以坐领高薪，就是因为他们具有评估局势并提出看法的能力，即：根据情报做出的推测会最终变成公司的策略方向。
当然，不是每个人的意见都有相同的价值与分量。当我们摊开一家公司的组织图，会发现员工的职位越低，他们的意见对公司决策的影响力越微弱。事实上，多数公司设置结构的目的，就是要确保决策的形成必须基于高层的意见（或者至少经过他们批准同意）。以一个制造公司为例，工厂员工执行流程并且按照决定做事——这些流程和决定都是由其他人建立和做出的。很少有决策是来自于基层。
但这一规则也有一个重大例外：那就是销售部门。的确，在大部分情况下，在确认商业计划之后，会有更细的营销计划投入执行。的确，在多数设有销售组织的公司，营业收入通常被划分解为各单位的营业收入目标（目标业务量）。虽然销售员可能分到了非常具体的目标，但涉及表达意见以及做出决策，他们也有相当大的发挥空间。这些意见和决策，不只会影响销售部门的表现，最终也会改变顾客的购买体验。有多少家公司会授权让销售员在以下事项上做决策？
1、如何为买主定位产品？
2、要拜访哪些客户、哪些职位的客户？
3、应把哪些客户划进渠道名单？
4、哪些客户会成交？何时成交？
5、如何解释那些丧失的机会？
6、为了提升定位的竞争力，产品需要做哪些改进？
公司在自己并没意识到的情况下，依靠传统销售员的意见来构建渠道、预测业绩，并最终获得高营业收入。说到预测，想象一下销售员们预测的成交日期会和买主们准备做出购买决定的日期产生多么大的不同。
具体问题具体分析，依靠销售员的做法可能绝对正确，——或者也可能是一场灾难。新公司倒闭的最常见原因之一，就是因为销售结果未达预期（尽管失败的原因可能很多、很复杂）。所以，下面让我们剥茧抽丝，深入了解一下销售员的意见是如何形成的，这些意见又将如何影响着公司的成败。
意见——驱动企业前进的燃料 谁负责什么（1）
当公司的首席执行官被问到“谁负责定位公司的产品？”这个重要问题时，我们总能听到相同的回答：“营销部门”。在多数部下，这的确是事实。无论公司是否直接设有业务部门，产品定位似乎都是由营销部门负责。不过根据我们的经验，这种回答太过简化了——简单到几乎不算是个回答。作为一个必须要深度追问的话题，我们让首席执行官思考以下场景：
你的公司要推出一个重要的新产品或新服务，于是举办为期两天的区域性会议对整个业务部门进行产品培训。从会后的那个星期开始，销售员着手拜访买主和顾客。假设有三名销售员，分别拜访了垂直产业相同，属于不同公司但职位相同的客户。而且他们拜访的过程都被拍摄下来，那么，看过拍摄录像的人能否判断出：
1、正在销售的是同一产品？
2、销售员隶属于同一公司？
多数主管——尤其是那些从销售员升上来的主管——都能清楚地看到一个他们不太乐意思考但却令人清醒的事实，那就是：定位产品的责任，已经默认落到了每位销售员的肩上。无论人力资源部门花费多少时间，详细制定员工的岗位说明书，划分整个营销组织的具体职责，都无法改变这个状况。分析到最后，许多首席执行官干脆逃避责任，把影响顾客购买体验以及实现最高营业收入目标的重担交给了销售员。
首席执行官自然可以安心地假定，“战略性营销”有责任也有能力对产品相关文件、目录、广告、网站内容、商展、研讨会等进行很好的控制。但营销支持与销售过程控制其实要微妙得多。到头来，产品的定位，还是由销售员与潜在客户对话时使用的字词、语汇来给出。所以我们就要问，销售员向潜在顾客传递的产品信息时，是否保持了前后一致性？如果诚实回答的话，多数首席执行官会说：“并非很一致。”
这是谁的错？我们现在常听到高层业务主管抱怨营销部门在支持销售方面毫无作为。2002年，美国营销协会（AmericanMar-ketingAssociation）举办的顾客信息管理研讨会（CustomerMessageManagementForums）指出，营销部门制作的、旨在支持销售的材料中，有五到九成是销售员从未用过的。当然，这种情况不应全怪营销部门，部分原因是在“营销”与“业务”之间，很多时候并无定义清晰的边界。此外，标准的销售流程如果没有建立起来，营销部门根本无法提供有效的支持。业务部门被多彩的目录与花哨的案例所淹没，却从来没人告知他们，究竟在何处、何时最有效地使用它们。
我们先前已经讨论过，就构建销售员与买主之间的对话或实现成交而言，使用PowerPoint投影片及精美目录来进行演示，是件没多大意义的事情。现在的许多营销宣传品，设计目的根本就不是给销售员进行业务拜访之用。
同样，很多针对销售员的训练课程也未达到应有目的。最主要的原因是，训练课程是以产品为中心，而不是以顾客为中心。我们已经看到，传统销售员无视买方的想法和需求，一开口就谈产品。如果在新销售员的脑袋中塞满产品信息，无疑就将他指向了传统销售员的老路——如果目标是和买主进行一次“攻心式”谈话，这是一条极端错误的道路。没错，产品训练确实有其必要，但我们认为，应该把“产品训练”与“销售训练”区分开来。
意见——驱动企业前进的燃料 谁负责什么（2）
如果公司无法在“战略性营销”与业务部门之间建立一座桥梁，它就别无它法，只能依赖——并且完全听任摆布——销售员的意见。这样不好吗？这样说吧，销售员就像医生、律师、电机工程师或任何专业领域的一员一样：？10%的人很杰出。？70%的人普普通通。？20%的人也许应该转行做些别的事。
只有少数天生懂得以顾客为中心的销售员，才有能力克服欠缺营销支持的窘境。进行业务拜访的时候，他们才能抵制诱惑，不在客户面前按照产品训练的内容照本宣科。他们会倾听、回应、并提出聪明的问题，在与客户的对话中正确定位产品。接下来的问题或挑战便是：“传统销售员会如何影响你的底线？”
雇用与训练：销售的起点
接下来，我们要看看招募、训练新进销售员的过程，调查产品如何定位，以及销售员提出的意见，将如何变成首席执行官的营业收入预测。
某些大型企业有一套精心设计的招募员工标准，帮助他们挑选在技能、智商及人格特质方面有潜力，能成为成功的创收销售员的应征者。有些大型企业则偏好白纸般完全没有经验的社会新人，他们想要把与产品内容、市场状况，以及与如何销售相关的所有事情，全都教给新近毕业的大学生。
对于那些雇佣“聪明的熟手”的公司而言，在培训上的投资，无论是时间还是金钱，通常来讲都是最少的。其假设是，如果我们雇佣了有着10年、15年或20年经验的人，这些人就是所谓的“专业”销售员了。给他们发放“客户关系管理系统（CRM）”的用户名和密码，再辅之一些关于产品的高水平“训练”（通常由其它接受培训的人或者销售支持就产品的技术能力播放一些PPT演示文稿），就可以放手让他们开始销售了。毕竟他们过去成功过，不是吗？即使他们每两三年就会跳槽，那也可能只是薪酬不合适或者管理层变动的结果。决不可能是因为在经历18个月的探索之后，他们突然发现，去别的公司重新开始总比试着修复已经造成的损失要容易得多吧？会是这个原因让他们来到新公司的吗？
至于雇佣“白纸型”新员工的情况，是这样的。在他们未来的工作地点进行一段时间的入职培训后，新进员工通常会被送到公司的教育中心。这一阶段短则数天，长则数月，视公司产品的复杂程度及数量而定。全天授课，晚间也常有指定作业或课后的案例研究。这种训练的范围，除了产品与公司销售文化之外，也包括向新进销售员介绍公司政策、作业流程、总部员工，及如何填写行政报告等。
不过，这些训练的首要目标，在于使新人了解公司的产品和服务。公司的这类训练，往往是由营销部门设计并执行的，但这些人实地经验有限，甚至很少直接接触顾客与一线销售员。教育训练把焦点集中在内部（这是我们公司的产品及服务），而非外部（你的顾客或潜在客户可以使用我们的产品或服务来实现目标、解决问题、或满足需求）。受训的新人被要求记忆各种产品的特质，学着用制式化的方式做简介，展示产品效果，处理客户的反对意见，还得把竞争对手的优、缺点背得滚瓜烂熟。
意见——驱动企业前进的燃料 谁负责什么（3）
如前所述，这类训练课程把公司产品作为“名词”来呈现，不厌其烦地把重点放在产品是什么以及能做什么上。这样做往往行不通。几年前，我们遇见一名销售粘着剂的业务员，当我们请他介绍公司产品时，他说了一大堆与“粘性佳、快干、长效”等有关的所谓“核心信息”。
那个业务员开口后没几秒钟，我们就不感兴趣了，但他似乎对此并未察觉。他絮絮叨叨地继续讲了几分钟，大部分都是我们不想听的内容。最后，他终于停下来喘口气。我们也好不容易抓到机会告诉他，我们认为他刚刚是用名词的方式来描述产品，建议他试着用动词的方式讨论他的粘着剂。
他做得很好：他真的试了试。他舍弃一贯的介绍方式（着重内部），向我们说明了产品的应用层面（着重外部）。他描述了有些顾客使用其粘着剂的情况，这要比单调地诉说产品材质、特性与功能有趣、易懂多了。另外，更有趣的变化也发生了：我们开始互动、对话了，虽然对话不很热烈，但它与“倾倒产品特征”式的销售方法相比已经有了长足的进步。
或许是意识到（甚至还会感到一些内疚）新员工的课程训练过于强调内部信息，因此有些公司开始尝试提供一些行业信息。不过，行业学习通常只占整体训练中的一小部分时间，往往作为追加或穿插的课程——类似一种休息时间。
在这一小部分时间里，他们告诉业务新人垂直市场中不同职位的功能与责任是怎样的，并介绍行业的专门术语以及潜在客户的敏感问题或痛痒之处（hotbotton），鼓励新人在拜访客户的时候将其派上用场。“希望之泉永远流动。”他们希望，当销售员想要和桌子对面或电话另一端的人建立联系时，这些词语的使用，会给人以具有行业知识——甚至是专家的好印象。
但依据我们的经验，这个希望注定会落空，因为销售新人很少从这些零碎又过于密集的产业介绍中获得专业知识。对新人来说，这是信息填鸭——就像去喝消防栓喷出的水柱一样。就算他们吸收、消化了那些专业术语，潜在客户也很少会被打动。客户只要问一个问题就能立刻认清销售员对买主所处的商业环境从根本上缺乏理解。别忘了，客户本身才是行业的专家，销售员一旦“失之毫厘”，则必然“谬以千里”。
