那些只一味地勤奋工作，怕事，不主动沟通的员工往往爱妄加猜测上司的意思，不愿开口询问，对什么事都假装自己知道情况，并拼命从不完整的讯息中拼凑出事情的全貌，最后的工作结果很可能与上司的要求相差甚远。
而那些有潜在能力，且懂得主动与上司沟通的员工却明白，在工作中保持沉默只会给自己带来不利，只有积极沟通，成功地完成事情才是明智的行为。所以，他们总能善于发现沟通渠道，更快更好地领会上司的意图，把工作做得近乎完美。
主动与上司沟通，应懂得主动争取每一个沟通机会。不仅在工作场合，日常生活中与上司的匆匆一遇，也可能决定着你的未来。比如，电梯间、走廊上、吃工作餐时，遇见你的老板，走过去向他问声好，或者和他谈几句工作上的事。千万不要畏首畏尾，极力避免让上司看见，或匆忙地与上司擦肩而过。如果你能善乐于沟，通于沟通，总有一天你会发现，你的工作总是能最好、最快地完成。
第三部分制订计划，坚决执行
冒失是一种轻率的表现，是指对任何事情都不经过深思熟虑，只凭一时的冲动而匆忙作出决定，这种匆忙把事情做完的人，事后通常要花更多的时间，把第一次没做好的事情重新做好。
做事不要太匆忙
在工作中，有很多人总是低头做事，他们匆忙如大自然的蚂蚁，却没有多少实质的收获，对他们来说，草率行事，冒冒失失是自己最好的写照！
冒失是一种轻率的表现，是指对任何事情都不能深思熟虑，只凭一时冲动匆忙作出决定，有时不计后果。冒失的人懒于思考，轻率妄动，为了迅速摆脱由动机斗争带来的内心痛苦和紧张情绪，他们不考虑主、客观条件和后果就贸然抉择，草率行事；他们生活节奏快，做事匆忙，往往一件事未干完，又去做另一件事，或几件事一起干。
西班牙的智慧大师巴尔塔沙·葛拉西安曾告诫我们：做任何事情都不要太匆忙，忙乱中容易出差错；也不要太轻率大意，不要急于表态或发表意见。
不要匆忙急促，有些事情不可不问清楚，不弄明白。凡事预则立，不预则废，一个人只有知道如何安排工作，制定一个高明的工作进度表，才能高效率地办事，在短期内出色地完成老板交付的工作。
正如一位成功的职场人士所说：“你应该在每一天的早上制订一下当天的工作计划，仅仅5分钟的思考就能使你一天的工作显得非常有效率。”
举一个营销工作中的实例：新品上市初期，开拓市场寻找经销商是一件非常重要的工作，但面对一个陌生的城市和市场，你会怎么办呢？你是下车后匆忙急于四处走街串巷，还是通过调查后，制定拜访计划及合理路线？
每个城市都有几百个经销商，不可能每个客户都去拜访。经验丰富的营销人员会挑选客户中20%有意向、有网络及实力的经销商进行重点拜访，用80%的时间沟通20%的重点客户。同时，为了不放弃那些潜在经销商，经营相关产品的小经销商只需要简单地散发新品招商资料就可以了。
不管从事什么工作，事先的调查和分析都会有助于你找到实现目标的最佳方案，好的钟表行走十分规律，不快也不慢。有智慧的人做事决不匆忙，也不拖沓，不莽撞，也不踌躇。他做事总是有条不紊，不慌不忙，没有积压，决不拖延。
他们不是一有想法就马上去做，等发现偏差再去调整，而是一开始就想好怎么做，把所有事情都想好，理清。因为没有时间而赶着把事情做完的人，通常事后要花更多的时间把第一次没做好的事情做好。如果真的没有时间把每件事都做好做完，那就把最重要的事做完。
有些人认为做事不匆忙是一件很容易的事情，只需要每一次做事时注意一下就行，其实一个人做事不慌不忙是一种习惯，你会发现一个做事匆忙的人做所有的事情都是冒冒失失，他们是凭着自己的直觉在做事。要想改变做事匆忙的缺点，首先就是要在做每一件事情时制定计划和目标，而且形成习惯。
第三部分制定清晰的目标
有一个广泛流传的管理故事，说的是一群伐木工人走进一片树林，开始清除矮灌木。当他们费尽千辛万苦，好不容易清除完一片灌木林，直起腰来准备享受一下完成了一项艰苦工作后的乐趣时，却猛然发现，不是这片树林，而是旁边那片树林才是需要他们去清除的！有多少人在工作中，就如同这些砍伐矮灌木的工人，常常只是埋头砍伐矮灌木，甚至没有意识到要砍的并非是自己需要砍伐的那片树林。
这种看似忙忙碌碌、最后却发现自己背道而驰的情况是非常令人沮丧的，这也是许多效率低下，不懂得卓越工作方法的人最容易犯的错误，他们往往把大量的时间和精力浪费在了一些无用的事情上。
任何行动一定要有目标，并有达成目标的计划。早上开始工作时，如果并不知道当天有什么样的工作要去做，就很容易像上面的伐木工人一样，把时间浪费在不该做的事情上。没有目标，就不可能有切实的行动，更不可能获得实际的结果。有目标才能减少干扰，帮自己的精力放在最重要的事情上。优秀员工每天进办公室的第一件事，就应该是计划好当天的工作。
一位钢铁工人曾告诉我这样一个故事：他的领班有一天交班之后，问他的生产科长这一班次今天生产了多少吨，科长回答说5吨，就在地上写下一个“5”字，并且留下一支粉笔。晚班的领班看到地上的“5”字，就问这是什么意思。有位工人说：“听说这是日班生产的吨数。”第二天，“5”被改写成了“6”。竞争开始了，数字每天都在增加，后来有一个班次生产的钢材居然达到了9吨，从此该厂的班次生产量再没有回落到“5”过。
也就是说，不管做任何事情，我们一开始就应该有自己的终极目标，一开始就知道自己的目的地在哪里，也知道自己现在在哪里。如果你能做到这一点，那么你一直在朝着自己的目标前进，你迈出的每一步方向都是正确的，不管哪一天干哪一件事都不会违背你为之确定的最重要的标准，你做的每一件事都会为最终目标作出有意义的贡献。
如果你一开始时心中就怀有最终目标，就会锻炼出与众不同的眼界，它让你把眼界不再局限在某一个具体事情上，多一些理性的严谨，少一些感情的投入，事事归于简单。它会让你逐渐形成一种良好的工作方法，养成一种理性的判断规则和工作习惯。
成功人士最明显的特征就是，在做事之前就清楚地知道自己要达到一个什么样的目的，清楚为了达到这样的目的，哪些事是必需的，哪些事往往看起来必不可少，其实是无足轻重的。他们总是在一开始时就怀有最终目标，因而总是能事半功倍，能卓越而高效。
成功人士不但一开始就怀有终极目标，而且他们的目标都非常具体，他们不订“进度表”，而是列“工作表”，比较大或长期的工作会拆散开来，分成几个小事项。他们经常用长跑中的“分段法”，把很长的距离分成几个小段，每一段都有一个标志性的事物，它可以是一份报告的问世，也可以是设计图的完成，哪怕仅仅是为后花园增添了一种花，也是在成功路上留下了脚印。
对于大部分员工来说，制定计划的周期可定为一个月，但应将工作计划分解为周计划与日计划。每个工作日结束的前半个小时，先盘点一下当天计划的完成情况，并整理一下第二天计划内容的工作思路与方法。
必须注意的是，在制定日工作计划的时候，必须考虑计划的弹性。不能将计划制定在能力所能达到的100%，而应该制定在能力所能达到的80%。这是由商业的工作性质决定的，因为，每个员工每天都会遇到一些意想不到的情况，以及上级交办的临时任务。
如果你每天的计划都是100%，那么，在你没有完成任务时，就必然会在第二天挤占你已经制定好的工作计划，原计划就不得不延期了，因为当天完不成的工作将不得不延迟到下一天完成。这样必将影响下一天乃至当月的整个工作计划，从而陷入明日复明日的被动局面。久而久之，你的计划失去了严肃性，你的上级就会认为你不是一个很精干的员工。
第三部分马上去做，亲自去做
一天，6岁的王安外出玩耍，发现了一只嗷嗷待哺的小麻雀。他决定带回家喂养。走到家门口，他忽然想起未经妈妈允许，便把小麻雀放在门后，进屋请求妈妈。在他的苦苦哀求下，妈妈答应了。但是，当王安兴奋地跑到门后，这时小麻雀已不见了，看到的是一只意犹未尽的黑猫。
不管从事什么行业，当老板给了你某项工作后，你必须抓住工作的实质，当机立断，立即行动。凡事必须先行动起来，因为一旦进入行动状态后，人们就来不及多想，就等于逼上梁山，背水一战，只有一条路走到黑，这样反而容易成功。
有一位心理学家多年来一直在探寻成功人士的精神世界，他发现了两种本质的力量：一种是在严格而缜密的逻辑思维引导下艰苦工作；另一种是，在突发、热烈的灵感激励下立即行动。
当可能改变命运的灵感在世俗生活中喷发时，绝大多数人习惯于将它窒息，而后又回到原来的生活常轨：什么时候该做什么照常做什么。他们并没有意识到，内在的冲动是人类潜意识通向客观世界的直达快车。
威廉·詹姆斯说：灵感的每一次闪烁和启示，都让它像气体一样溜掉而毫无踪迹，这比丧失机遇还要糟糕，因为它在无形中阻断了激情喷发的正常渠道。如此一来，人类将无法聚起一股坚定而快速应变的力量以对付生活的突变。
有一次，沃尔特·B·皮特金在好莱坞时，一位年轻的支持者向他提出了一项大胆的建设性方案。在场的人全被吸引住了，它显然值得考虑，不过他们可以从容考虑，然后讨论，最后再决定如何去做。但是，当其他人正在琢磨这个方案时，皮特金突然把手伸向电话并立即开始向华尔街拍电报，电文热烈地陈述了这个方案。当然，拍这么长的电报所费不菲，但它转达了皮特金的信念。
出乎意料的是，一千万美元的电影投资立项就因为这个电文而拍板签约。假如他们拖廷行动，这方案极可能就在他们小心翼翼的漫谈中自动流产——至少会失去它最初的光泽。然而皮特金立刻付诸行动了。在他一生中，他培养了灵感，信赖它，将它当成他最可靠的心理顾问。
很多人羡慕他办事如此简明，然而事实是，他之所以办事简明，就是因为他在长期训练中养成了“马上行动”的习惯。
世间永远没有绝对完美的事。“万事俱备”只不过是“永远不可能做到”的代名词。一旦延迟，愚蠢地去满足“万事俱备”这一先行条件，不但辛苦加倍，还会使灵感失去应有的乐趣。以周密的思考来掩饰自己的不行动，甚至比一时冲动还要谬误。
企盼“万事俱备”后再行动，你的工作也许永远没有“开始”。人们往往在事情到来之时，总是先有积极的想法，然后头脑中就会冒出“我应该先……”，这样一来，你的一只腿就陷入了“万事俱备”的泥潭。一旦陷入，你将顾虑重重，不知所措，无法定夺何时开始，时间一分一秒地浪费了，你陷入失望的情绪里，最终只有以懊悔面对仍悬而未决的工作。
很多时候，你若立即进入工作的主题，将会惊讶地发现，如果拿浪费在“万事俱备”上的时间和潜力处理手中的工作，往往绰绰有余。而且，许多事情你若立即动手去做，就会感到快乐、有趣，加大成功几率。
马上去做（Just Do It！），亲自去做（Do It Yourself！）是现代成功人士的做事理念，任何规划和蓝图都不能保证你成功，很多企业之所以能取得今天的成就，不是事先规划出来的，而是在行动中一步一步经过不断调整和实践出来的。因为任何规划都有缺陷，规划的东西是纸上的，与实际总是有距离的，规划可以在执行中修改，但关键还是要马上去做！根据你的目标马上行动，没有行动，再好的计划也是白日梦。
也许，在开始的时候，你会觉得做到“立即行动”很不容易，因为这样难免发生失误。但你最终会发现，“立即行动”的工作态度会成为你个人价值的一部分。当你养成“立即行动”的工作习惯时，你就掌握了个人进取的秘诀。当你下定决心永远以积极的心态做事时，你就朝自己的成功目标迈出了重要一步。
如果你犯了一项错误，这个世界将会原谅你，但如果你未做任何决定，这个世界将不会原谅你，如果你已作了一个真正的决定，就要马上行动。方法是写下开头的几个步骤。哪三件事是你现在马上可以进行，并且对你的新决定有帮助？你可以打电话给谁？你可以做什么承诺？你可以写一封什么样的信？你可以做什么与旧习不同的事？将你可以立即做的事列成一张表，并马上去实行它们，现在就去做！
如果我们认准了一项工作，那么我们就要立即行动，因为世界上有93%的人都因拖延懒惰而一事无成，一日有一日的理想和决断，昨日有昨日的事，今日有今日的事，明日有明日的事。对有些人来说时间是金钱，对有些人来说时间是废品，一百次的胡思乱想抵不上一次的行动。
聪明人雷厉风行，糊涂蛋拖拖拉拉，一个人应该尽早去做，否则你就会迫于形势而去做某事。聪明人当即就会断定什么该早点干，什么该晚些做，并且干得很开心。立即行动，这种态度还会消减准备工作中一些看似可怕的困难与阻碍，引领你更快地抵达成功的彼岸。
　
第三部分服从于已做的决定
服从是行动的第一步。一个团队，如果下属不能无条件地服从上司的命令，那么就很难达成共同目标；反之，则能发挥出超强的执行能力，使团队胜人一筹。威廉·拉尼德对此做了非常生动的描述：“上司的命令，好似大炮发射出的炮弹，在命令面前你无理可言，必须绝对服从。”
美国高级将领史迪威曾担任过抗战时期中国战区的参谋长，他上任不久就发现中国军队的指挥系统存在严重问题：欧美军队对上级的命令绝对服从，不管是谁，只要有指挥权就能指挥；中国则不然，上下级关系由个人恩惠决定，军官只听从某个人的命令，其他人即使有指挥权也指挥不动军队。例如当远征军回国的退路被日军切断时，其直接上司史迪威命令部队撤往印度，但蒋介石却命令部队撤回国内。
最高指挥部的不统一使远征军的军官们十分为难，最后有两个师的士兵撤往印度，其他的撤回云南。在退回云南的途中，远征军迂回穿越人迹未至的原始森林，饥饿和疾病导致士兵大量死亡，10万人的部队最后只剩下4万人，倒是撤往印度的两个师后来成为了中国最精锐的部队。
根据欧美国家的军法，军官不服从命令要受到严惩。史迪威要求处分那些不听命的将军，枪毙四个师长。但蒋介石却息事宁人，只将第五军军长杜聿明调任，五十五师师长陈吾勉处分了事。
史迪威对此非常不满，认为必须对中国军队进行结构上的改造，他说：“如果给予正确的指导，中国军队不会逊色于任何国家的军队。”
伟大的航海家哥伦布说过：“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。”巴顿将军在他的战争回忆录《我所知道的战争》中曾写到这样一个细节：
“我要提拔人时常常把所有的候选人排到一起，给他们提一个我想要他们解决的问题。我说：‘伙计们，我要在仓库后面挖一条战壕，8英尺长，3英尺宽，6英寸深。’我就告诉他们那么多。我有一个有窗户或有大节孔的仓库。候选人正在检查工具时，我走进仓库，通过窗户或节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放到仓库后面的地上。他们休息几分钟后开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸深怎么能当火炮掩体，其他人争论说这样的战壕太热或太冷。如果伙计们是军官，他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。最后，有个伙计对别人下命令：‘让我们把战壕挖好后离开这里吧。那个老畜牲想用战壕干什么都没关系。’”
最后，巴顿写道：“那个伙计得到了提拔。我必须挑选不找任何借口地完成任务的人。”无论什么工作，都需要这种服从，不找任何借口去执行的人。
在西点军校，即使是立场最自由的旁观者，都相信一个观念，那就是“不管叫你做什么都照做不误”，这样的观念就是服从的观念。
服从是一种美德，商场如战场，服从的观念在企业界同样适用。每一位员工都必须服从上级的安排，就如同每一个军人都必须服从上司的指挥一样，处在服从者的位置上，就要遵照指示做事。大到一个国家、军队，小到一个企业、部门，成员是否能坚决地服从上司的决定将决定其成败。
服从的人必须暂时放弃个人的独立自主，全心全意去遵循所属机构的价值观念。—个人在学习服从的过程中，对其机构的价值观念、运作方式才会有更透彻的了解。
曾有一位著名的田径教练，每当见到运动员，便坚决地要求他们把头发剪短。据说他的理由是：问题并不在于头发的长短，而是在于他们是否服从教练。可见，纵然不懂教练的意图，但不找借口地服从，才是教练所期望的好选手。
同样，不找借口地服从，这才是企业所期望的好员工。需要我们发表意见的时候，坦而言之，尽其所能；对上司已做了决定的事情，理解了要服从，不理解的也要坚决服从，努力执行，绝不表现自己的小聪明。
第三部分应对干扰是分内之事
在美国哈伯德的著名畅销书《致加西亚的信》中有这么一个故事：
一位经理坐在办公室里——有6名职员在等待安排任务，他将其中一位叫过来，吩咐他说：“请帮我查一查百科全书，把克里吉奥的生平做成一篇摘要。”
这位职员会静静回答：“好的，先生。”
然后立即去执行吗？我敢肯定这位职员绝对不会去执行，他会用满脸狐疑的神色盯着你，提出一个或数个问题：
他是谁呀？
他去世了吗？
哪套百科全书？
百科全书放在哪儿？
这是我的工作吗？
为什么不叫乔治去做呢？
急不急？
你为什么要查他？
在这位经理回答了他所提出的问题，解释了如何去查那些资料，以及为什么要查的理由之后，那个职员会走开，去吩咐另外一个职员帮助他查某某的资料，然后回来告诉他，根本就没有这个人。当然，我也许会输掉赌注，但是根据平均率法则，我相信自己不会输。
真的，如果你很聪明，就不应该对你的“助理”解释，克里吉奥编在什么类，而不是什么类，你会面带笑容地说：“算啦。”然后自己去查。
乍看起来，任何一家公司都有可以分担工作的人选，但事实真的如此吗？你登广告征求一名速记员，应征者中，十有八九不会拼也不会写，他们甚至认为这些都无所谓。
这种人能把信带给加西亚吗？
“你看那个职员。”一家大公司的总经理对哈伯德说。
“看到了，怎么样？”
“他是个不错的会计，但是，如果我派他到城里去办个小差事，他也许能够完成任务，但也可能中途走进一家酒吧。而到了闹市区，他甚至可能完全忘记自己是来干什么的。”
在很多公司中，思考问题、主动解决问题的员工少而又少，遇到矛盾都希望上交，都希望公司领导既发现问题又给出问题的答案，对待工作拖拖拉拉，习惯了不痛不痒、马马虎虎，习惯了得过且过、敷衍了事。对查出的问题总会找出种种原因和理由，借口一大堆，困难一箩筐。
有些员工对工作的期望非常片面，他们希望只要求做事，仅限于事，不要有那么复杂的人际关系、办公室政治，你给我创造一个做事的环境我就能发挥很好，我凭良心干事。经常听到的说法就是：“这不是我管的事”。
一位女职员在一家私营企业做了六年销售，做到副总的位置。企业发展很快，在同行中很有竞争地位。但是她发现老板过于重视人情，小富即安，在下一步奋斗上缺乏动力。她很伤心，觉得跟老板一起做已经“使不上劲了”，犹豫要不要离开。
一个企业已经上了一个台阶，势必要有一个磨合期，进行整体策略、人员结构的调整，这个过程很艰难，老板也需要调整的时间。作为公司高层，应该承担责任，帮助老板跨过这一步，而不是抱怨、放弃。
一个称职的员工，必须清楚所从事工作的游戏规则，必须知道事情在不同的环境下应该怎么做，遇到很多干扰比如领导不重视、团队不协调的时候也不放弃责任，尽力协调处理各种关系，以求把事情做好。一个真正杰出的员工必须做到：应对干扰也是你分内之事。
第三部分小题大做，关注细节
生活其实是由一些小得不能再小的事情构成的，可我们总是倾心于远大的理想和宏伟的目标，总觉得那些微不足道的小事不过是秋天飘落的一片片树叶，没有声响，我们总是忽略了不该忽略的小事情、小细节，从而在接踵而至的小事面前穷于准备，忙于应付。
平庸和杰出企业的差距
有一家电器公司的区域经理，非常擅长和经销商喝酒拉关系，对各种营销理论也耳熟能详，可业绩却不是很好。在他心里，始终觉得自己对负责的市场已经付出了无比的心血，也一直觉得自己是一名杰出的销售人员，是公司的业务明星。他总认为是总公司的支持政策迟迟不能到位，才是他举步维艰的罪魁祸首。
但事实的情况和他说的完全不一样，他完全是在一个混沌的状态下工作：每天业务员出门干了什么他根本不知道，工作中只听业务员的汇报而很少直接去了解市场，也有所谓的 “工作汇报系统”，但是那上面连最基本的访问记录都是空白的——原因是业务员觉得那些都是多余的，于是他也放弃了这项工作。
最有意思的是在当地最大的一家家电卖场，他们品牌的展台上居然有其他知名企业的产品。当别人指出他的这些错误时，他居然一副“虽然有点小错但是也不需要大惊小怪”的样子。
虽然这家企业不断吹嘘自己的营销队伍是“最优秀的，是过硬的”。但一个不关注细节的企业必然是平庸的，后来该企业销量的不断下滑恰好说明了这一点。
平庸和杰出企业的最大的差距便是对“细节的关注”。以销售队伍而言，平庸企业的营销人员在细节上都非常的“偷懒”，上司逼得不紧，也就得过且过，开了订货会，有了订单，算是交差。而杰出企业的营销人员绝对不会像上面这家企业一样，只会泛泛而谈，他们的营销人员整天挂在嘴上的往往是一些很细节的问题，如分销、陈列、销售、收款等等。
在某跨国公司的杭州分公司，有一支很优秀的销售队伍，他们的团队成员每天讨论的是如何把商店的陈列达到最佳，竞争对手最近有什么动态，如何去阻击其他产品的竞争等等。当集团公司的市场和销售总监来做市场检查的时候，不是穿着西装对销售人员进行指手画脚，而是和业务员一起动手理货。
所以该公司的巧克力多年来一直稳居市场占有率第一位，这并非是因为跨国企业的背景或者是广告做的好，其实这个品牌的大部分巧克力是在国内销量的，在国外销量极其有限。这家公司成功的一个重要原因是因为它有着一群对每个销售环节都抠得很细的销售人员，他们对竞争对手的打击是从消灭他们的每一个细胞开始的。以这家公司的订货会为例，他们拿到的业绩是其他公司订货会的4到5倍！
是他们有什么特别诱人的促销方案吗？是他们请大牌明星到会捧场吗？
都没有，惟一可圈可点的是他们对细节的关注和秉持。
为了这样的秋季订货会，他们一年前就在全国选择了一个城市作为试点，全程拍摄了VCD，并且对这个试验性会议做了很多仔细的研究，市场推广部也在这些研究的基础上制定了厚厚一本的“订货会操作流程手册”。在订货会之前，会议的组织者又一起去将要开会的城市进行观摩，一起参与会场的布置，会议的安排，事先的预演。在开会前，他们又和经销商开了好几次准备会议，关于流程、会场布置、人员安排、客户邀约、模特的选择、时间安排、可能会出现的问题及解决方式等等都做了详细的讨论。
会议开始前一天，他们按照计划布置好了会场，又详细地将所有人员的工作重新确认了一下，物料和会议资料重新进行了检查，所有的会场设施和宾馆服务人员的工作时间也做了确定。最后，又将第二天的程序完全预演了一遍。
就是这些完善的准备工作，就是这些对细节的关注，让这家公司赢得了经销商的心，赢得了整个巧克力市场。平庸企业和杰出企业的差距就在这些细节中，这些看似不起眼的细节，却往往是从平庸到杰出的天堑。
第三部分魔鬼在细节中
在宝洁公司刚开始推出汰渍洗衣粉时，市场占有率和销售额以惊人的速度向上飙升，可是没过多久，这种强劲的增长势头就逐渐放缓了。保洁公司的销售人员非常纳闷，虽然进行过大量的市场调查，但一直都找不到销量停滞不前的原因。
于是，宝洁公司召集了很多消费者开了一次产品座谈会，会上，有一位消费者说出了汰渍洗衣粉销量下滑的关键，他抱怨说：“汰渍洗衣粉的用量太大。”
宝洁的领导们忙追问其中的原由，这位消费者说：“你看看你们的广告，倒洗衣粉要倒那么长时间，衣服是洗得干净，但要用那么多洗衣粉，算计起来更不划算。”
听到这番话，销售经理赶快把广告找来，算了一下展示产品部分中倒洗衣粉的时间，一共3秒钟，而其他品牌的洗衣粉，广告中倒洗衣粉的时间仅为1.5秒。
也就是在广告上这么细小的一点疏忽，对汰渍洗衣粉的销售和品牌形象造成了严重的伤害。这是一个细节制胜的时代，对于自己的工作无论大小，都要了解得非常透彻，数据应该非常准确，事实也应该非常真实，这样才能脚踏实地完成宏伟的目标。
美国绝大部分企业家会知道一些十分精确的数字：比如全国平均每人每天吃几个汉堡包、几个鸡蛋。之所以要了解的这么清楚，是因为他们想确保细节上多方面的优势，不给竞争者可乘之机，哪怕是一些细枝末节的漏洞。
只要保证产品在一比一的竞争中获胜，那么整个市场的绝对优势就形成了，而这些恰恰是市场拓展的精髓所在：要打败对手，惟有做到比对手更细！国际名牌POLO皮包凭着“一英寸之间一定缝满八针”的细致规格，20多年立于不败之地；德国西门子2118手机靠着附加一个小小的F4彩壳而使自己也像F4一样成了万人迷。
类似的以细节取胜的经营之道逐渐成为一种流行的趋势，例如，很多餐厅准备了专供儿童使用的“baby椅”，客人吃完螃蟹后滚烫的姜茶便端送到其手中；商场在晚上关门前会播放诸如《回家》之类的音乐，让客人在萨克斯的情调中把轻松带回家……
在这么多例子中，我觉得把细节服务做到极致的是诺顿百货公司，这家由8家服装专卖店组成的百货公司，靠的就是细节服务取胜而不是削价赢利的竞争策略。诺顿百货公司的细节化服务有：
——替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；
——为试衣间忙着试穿衣服的顾客准备饮食；
——替顾客到别家商店购买他们找不到的货品，然后打7折卖给顾客；
——在天寒地冻的天气里替顾客暖车；
——有时甚至会替顾客支付交通违章的罚款。
诺顿公司的总裁约翰先生在服务的细节上起到了带头作用，在高峰时间他从不占用可以多容纳一位顾客的电梯，而是从楼梯走上走下。
在诺顿百货公司的细致服务下，大批的忠实顾客都喜欢把自己称之为“诺家帮”，诺顿百货公司也因此长盛不衰。可以说，做事情就是做细节，任何细微的东西都可能成为“成大事”或者“乱大谋”的决定性因素。
　
第三部分从细节、小事做起
人们都有这样一种思想，只想做大事，而不愿意或者不屑于做小事，中国人想做大事的人太多，而愿意把小事做好的人太少。事实上，随着经济的发展，专业化程度越来越高，社会分工越来越细，真正所谓的大事实在太少，比如，一台拖拉机，有五六千个零部件，要几十个工厂进行生产协作；一辆福特牌小汽车，有上万个零件，需上百家企业生产协作；一架“波音747”飞机，共有450万个零部件，涉及的企业单位更多。
因此，多数人所做的工作还只是一些具体的事、琐碎的事、单调的事，他们也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，但这就是工作，是生活，是成就大事不可缺少的基础。 所以无论做人、做事，都要注重细节，从小事做起。一个不愿做小事的人，是不可能成功的。我们文化的祖先老子，就一直告诫人们：天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。要想比别人更优秀，只有在每一件小事上比功夫。不会做小事的人，也做不出大事来。
日本狮王牙刷公司的员工加藤信三就是一个活生生的例子。有一次，加藤为了赶去上班，刷牙时急急忙忙，没想到牙龈出血。他为此大为恼火，上班的路上仍是非常气愤。
回到公司，加藤为了把心思集中到工作上，还是硬把心头的怒气给平息下去了，他和几个要好的伙伴提及此事，并相约一同设法解决刷牙容易伤及牙龈的问题。
他们想了不少解决刷牙造成牙龈出血的办法，如把牙刷毛改为柔软的狸毛；刷牙前先用热水把牙刷泡软；多用些牙膏；放慢刷牙速度等等，但效果均不太理想，后来他们进一步仔细检查牙刷毛，在放大镜底下，发现刷毛顶端并不是尖的，而是四方形的。加藤想：“把它改成圆形的不就行了！”于是他们着手改进牙刷。
经过实验取得成效后，加藤正式向公司提出了改变牙刷毛形状的建议，公司领导看后，也觉得这是一个特别好的建议，欣然把全部牙刷毛的顶端改成了圆形。改进后的狮王牌牙刷在广告媒介的作用下，销路极好，销量直线上升，最后占到了全国同类产品的40％左右，加藤也由普通职员晋升为科长，十几年后成为公司的董事长。
牙刷不好用，在我们看来都是司空见惯的小事，所以很少有人想办法去解决这个问题，机遇也就从身边溜走了。而加藤不仅发现了这个小问题，而且对小问题进行细致的分析，从而使自己和所在的公司都取得了成功。
看不到细节，或者不把细节当回事的人，对工作缺乏认真的态度，对事情只能是敷衍了事。这种人无法把工作当作一种乐趣，而只是当作一种不得不接受的苦役，因而在工作中缺乏热情。而考虑到细节、注重细节的人，不仅认真地对待工作，将小事做细，并且注重在做事的细节中找到机会，从而使自己走上成功之路。
我们都很敬佩已故总理周恩来的胆识和谋略，但他那种关照小事、成就大事的本领，更值得我们这些凡夫俗子学习和借鉴。
当年，尼克松访华的时候就敏锐地发现，周恩来具有一种罕见的本领，他对一些事情的细节非常认真。因为他发现，周恩来总理在晚宴上为他挑选的乐曲正是他所喜欢的那首《美丽的阿美利加》。
后来，在来访的第三天晚上，客人被邀请去看乒乓球和其他体育表演。当时天已下雪，而客人预定第二天要去参观长城。周恩来总理得知这一情况后，离开了一会儿，通知有关部门清扫通往长城路上的积雪。
周恩来总理做事是精细的，同时他对工作人员的要求也是异常严格的。他最容不得“大概”、“差不多”、“可能”、“也许”这一类的字眼。有次北京饭店举行涉外宴会，周恩来总理在宴会前了解饭菜的准备情况时，他问：“今晚的点心什么馅？”一位工作人员随口答道：“大概是三鲜馅的吧。”这下可糟了，周恩来追问道：“什么叫大概？究竟是，还是不是？客人中间如果有人对海鲜过敏，出了问题谁负责？”
周恩来总理正是凭着一贯提倡注重细节、关照小事的作风，赢得了人们的称赞。
生活其实是由一些小得不能再小的事情构成的，可我们总是倾心于远大的理想和宏伟的目标，总觉得那些微不足道的小事不过是秋天飘落的一片片树叶，没有声响，我们总是忽略了不该忽略的小事情、小细节，从而在接踵而至的小事面前穷于准备，忙于应付。
第三部分细节源自于周密的计划
有人认为，今天的一切都变得太复杂了，没有一个人能细致地解决工作中所有的问题。他们觉得对付工作的最好办法就是埋头苦干。因此，他们很少花时间对所做的工作进行思考，也很少总结过去的成败和得失，更没有去考虑下一步的工作方向，而是一门心思地做手头的工作。他们生怕坐下来思考会耽误工作进度，耽误了眼前的利益。
不可否认，这种人也想把每一个细节做好，却因为缺乏周密的计划而只能把事情匆匆忙忙地做完，对于细节的追求只能是有心无力。因此，他们总是采用单手指打字那样的方法来进行工作，每次只做一件事，看它是否有效，然后再进入另一件事，这基本上就是一系列渐进的实验。
波特认为，这种做事方式是非常错误的，因为工作内容是多方面的，并不是一串各自独立的事情，而是把所有事情连接在一起的进程。
下过象棋的人都知道，赢家没有一个是走一步算一步的，所有的赢家都能算计到后面将要走的好几步，工作也是一样，优秀的员工都会对将要发生的两三件事进行安排，制定好个人的工作计划，所谓“吃着碗里的，看着锅里的”。
不管做什么事情，制定一个详细的计划都是非常重要的，它可以帮你把工作的细节不断地量化。过去，人们的观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧！”，而现在人们更提倡“别忙着干活，先坐下来想一想”。
在工作中，每个员工都一定要提前做好准备工作，提前做好计划，必须具备像耶稣那样的睿智的眼光和超凡的远见，安排好生活中的每一件小事。只有进行周密的计划，人们才能对工作中的细节有所准备，才能在碰到各种各样的细节问题时不慌不乱；只有进行周密的计划，你才能很明确自己该做什么工作，应该怎样去做。如果计划不能把每一个细节进行量化，计划就不可能达到目的。
细节始于计划，计划同时也是一种细节，是最重要的细节。在你制定计划时，应对工作中的每一个环节做出深入细致的规划，保证每个环节都有一个目标，都有办法可依，保证整个计划是可以反复检验的。每一个流程、动作，都要进行量化，都要从细节去分析。计划做得越周密，细节就做得越到位，这个工作做好了，对个人，对企业都大有裨益。
时间管理专家说，你用于计划的时间越长，你完成工作所需要的时间就越短。这两个时间存在着极大的相关性和互补性，就看你怎么做，你是愿意多花一些时间在计划细节上下功夫，还是愿意多花一些时间去调整因为盲目工作而导致的错误！
所以，在实施计划之前要好好地总结一下工作中存在的问题，找出问题的症结所在：比如什么样的方法是最好的，什么样的工作方式才是正确的。把这些解决问题的方法纳入计划中，以此作为工作的努力方向。
第三部分细节来源于企业价值观
在很多企业中，大多数的人都以为细节就是“制度的完善”、“报表的完善”，但这只是表面文章。现今没有报表的企业其实已经不多了，但是优秀的企业还是很少。
很多企业的老板都非常希望自己的员工去关注细节，但细节是由企业的价值观派生出来的，如果一个企业没有关注细节的文化氛围，那么这种对细节的强调恐怕就是无效的。
对于那些细节做的很到位的企业来说，他们的领导并没有天天开会去强调“我们的员工必须关注细节啊！”，因为这种口号是可笑的。在一定程度上，关注细节是员工长期形成的一种习惯，而这种习惯直接和一个企业的文化直接相关。
据某位在沃尔玛公司工作的朋友说，有一次他们亚太区的副总裁来中国某大城市面试人员，选择的地点居然是一个略显破旧的二星级宾馆，朋友一开始对这样的行为很是不以为然，觉得这损害了一家世界500强企业的形象。
工作了一年后，朋友才真切地感受到了沃尔玛企业文化中对成本控制的观念。据说，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿一直以提供给顾客最低的商品为企业的使命，不管是对生意还是对生活，山姆·沃尔顿都节俭地近乎苛刻，这种节俭影响了沃尔玛整个企业的文化，从而派生出很多外人许无法理解的细节：
——注意顾客的每一个“细节”
沃尔玛认真记录分析每一个顾客的商业数据，用通讯卫星为每一个顾客提供服务，沃尔玛禁止其员工接受生意伙伴哪怕是一瓶汽水的馈赠，因为它认为这些最终都得由顾客买单。
——降低经营成本的每一个“细节”
在沃尔玛这个全球零售业老大的办公场所里，没有几扇窗户，看起来就像个工厂区，中间横亘着碉堡一样的走廊；单调的灰蓝色墙上，挂着1992年过世的山姆·沃尔顿的照片和名言。仍被公司上下尊称为“山姆先生”的沃尔顿，当年就在一楼的一个办公室办公，其空间狭小到几乎容不下一张会议桌。其现任CEO 李·斯科特也继承了山姆先生的理念。与沃尔玛所有的经理一样，他自己倒垃圾，出差与同事同住一间房，乘飞机时所有人都不坐头等舱。
细节是和企业文化、企业价值观保持一致的并且有生产力的行为。微软集团的细节是缘于它企业文化中对于“技术”的追求，海尔集团的细节是缘于张瑞敏对生产和市场工作的严格要求，沃尔玛的细节是缘于他们对不断降低成本的追求。所有的这些细节，都来自于他们非同寻常的价值观。所以，我们关怀细节并非是为了细节而细节，而是为了提升一个企业做事严谨，关注小事的文化氛围，是为了让每个员工养成关注细节的习惯。
细节其实是伟大的价值观的市场表现，它使得肯德基在一分钟内为你提供食物，它使得你在全球都能享受到IBM的蓝色快车服务，它也使得非赢利性的国际红十字会出现在每一个最危险的前线和疫区。但是，正是这些细节的力量造就了整个集团基业的永久不衰。
第三部分细节来自对小事的训练
大家也许还记得达·芬奇画蛋的故事吧，为了把一个蛋画圆，达·芬奇成百上千次地不停画圆圈，任何事情都是这样，把细节做好，最好的办法就是对小事进行训练，形成习惯。
在《曾国藩家书》中，有“书蔬鱼猪、早扫考宝”这么一句话，说的是读书、种蔬菜、养鱼、养猪这样的小事情也要经常训练。在体育比赛中，我们经常看到有些人之所以取得冠军，就在于那么微小的一个动作，而这个动作却是运动员长期训练的结果。
前美国国务卿基辛格博士，在诸事繁忙之时，仍然坚持让自己的下属不断地培养对细节关注的习惯。当他的助理呈递一份计划给他的数天之后，该助理问他对其计划的意见。基辛格和善地问道：“这是不是你所能作的最佳计划？”
“嗯……”助理犹疑地回答：“我相信再做些改进的话，一定会更好。”
基辛格立刻把那个计划退还给他。
努力了两周之后，助理又呈上了自己的成果。几天后，基辛格请该助理到他办公室去，问到：“这的确是你所能拟定的最好计划了吗？”
助理后退了一步，喃喃地说：“也许还有一两点可以再改进一下……也许需要再多说明一下……”
助理随后走出了办公室，肋下夹着那份计划，下定决心要研拟出一份任何人——包括亨利·基辛格都必须承认的“完美”计划。
这位助理日夜工作，有时甚至就睡在办公室里，三周之后，计划终于完成了！他很得意地跨着大步走入基辛格的办公室，将该计划呈交给国务卿。
当听到那熟悉的问题“这的确是你能做到的最最完美的计划了吗”时，他激动地说：“是的。国务卿先生！”
“很好。”基辛格说：“这样的话，我有必要好好地读一读了！”
基辛格虽然没有直接告诉他的助理应该做什么，然而就是通过这种严格的要求来训练自己的下属怎样完成一份合格的计划书。
其实任何的事情在刚一开始的时候都很难做，都没有可循的模式，只有按照某一种步骤进行训练，用自己的意志来坚持，才会慢慢形成运动员一个标准的行动，艺术家潇洒而俊美的一笔一划。有一句话叫“勉强成习惯，习惯成自然”，说的就是这个道理。
现在的企业都在强调格式化，但是格式化的前提就应当是操作规范的培训，只有培训才能使所有的人找到一个统一的标准，行动步调才能一致起来，更进一步讲，团队精神便是从培训中得来的。
但是，有时我们所面临的问题并不是没有培训，而是我们有培训的时间，但坚持不了两三天，便放松下来。大量的企业对于新进员工只是开开会，讲讲企业的历史，把制度布置下去，至于应做的工作内容则放在了长时间的实践中去了，有时一问员工某项工作到底该怎么做，都不知道。
《细节决定成败》的作者汪先生曾举了这么一个例子，有一个财会班的本科学生在回答老师的问题时，连续三次都是错误的答案，虽然他所说的数据都非常接近，但是这些对于财务所要求的精确性来说，一个小小的错误就会与实际情况差之千里。
对于这种情形，放在大学的课堂上无所谓，如果放在企业里，这个学生肯定完了，领导看到你第一次错了就很不高兴，第二次错了，就觉得你这个人不行了，第三次错了，可能就不再用你了。所以说，员工进入企业一定要训练，而且任何的小事都要训练。
第四部分一板一眼，踏踏实实
在企业中，做事情要一板一眼，凡事都按照流程去做，宁愿多花成本、降低做事效率也要保证公司的利益和安全。只有按流程办事，才能发现细节中的隐患，并在操作中一步步地把它消除。
每个人都只错了一点点
当巴西海顺远洋运输公司派出的救援船到达出事地点时，“环大西洋”号海轮已经消失了，21名船员不见了；海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救的信号。救援人员看着平静的大海发呆，谁也想不明白在这个海况极好的地方到底发生了什么，从而导致这条最先进的船沉没。这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶子，里面有一张纸条，21种笔迹，上面这样写着：
一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，想给妻子写信时照明用。
二副瑟曼：我看见理查德拿着台灯回船，说了句这小台灯底座轻，船晃时别让它倒下来，但没有干涉。
三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救身筏绑在架子上。
二水戴维斯：离岗检查时，发现水手区的闭门器损坏，用铁丝将门绑牢。
二管轮安特尔：我检查消防设施时，发现水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换。
船长麦凯姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。
机匠丹尼尔：3月23日上午理查德和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特进去后，未发现火苗，判定探头误报警，拆掉交给惠特曼，要求换新的。
机匠瓦尔特：我就是瓦尔特。
大管轮惠特曼：我说正忙着，等一会儿拿给你们。
服务生斯科尼：3月23日13点到理查德房间找他，他不在，坐了一会儿，随手开了他的台灯。
大副克姆普：3月23日13点半，带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒的房间，说了句“你们的房间自己进去看看”。
一水苏勒：我笑了笑，也没有进房间，跟在克姆普后面。
一水罗伯特：我也没有进房间，跟在苏勒后面。
机电长科恩：3月23日14点，我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想！就将闸合上，没有查明原因。
三管轮马辛：感到空气不好，先打电话到厨房，证明没有问题后，又让机舱打开通风阀。
大厨史若：我接马辛电话时，开玩笑说，我们在这里有什么问题？你还不来帮我们做饭？然后问乌苏拉：“我们这里都安全吗？”
二厨乌苏拉：我也感觉空气不好，但觉得我们这里很安全，就继续做饭。
机匠努波：我接到马辛电话后，打开通风阀。
管事戴思蒙：14点半，我召集所有不在岗位的人到厨房帮忙做饭，晚上会餐。
医生莫里斯：我没有巡诊。
电工荷尔因：晚上我值班时跑进了餐厅。
最后是船长麦凯姆写的话：19点半发现火灾时，理查德和苏勒房间已经烧穿，一切糟糕透了，我们没有办法控制火情，而且火越烧越大，直到整条船上都是火。我们每个人都犯了一点错误，但酿成了人毁船亡的大错。
看完这张绝笔纸条，救援人员谁也没说话，海面上死一样的寂静，大家仿佛清晰地看到了整个事故的过程。
第四部分没有规矩，不成方圆
“没有规矩，不成方圆”，这句古语很好地说明了秩序的重要性。我们都知道，缺乏明确的规章、制度、 流程，工作中就非常容易产生混乱，如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。下面是企业中经常碰到的几种无序、混乱的情况：
1．职责不清造成的无序
在很多企业中，经常会遇到由于制度、管理安排不合理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，其实谁都没有真正负责，两个部门对工作却是纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。
2．业务能力低下造成的无序
素质低下、能力不能满足工作需要，也会造成工作上的无序。一种情况是应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；另一种情况是当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为地增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。
3．业务流程的无序
由于大多数企业采用较多的是直线职能制的纵向部门设置，会对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。
4．协调不力造成的无序
某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。
对于协调不力，又可分成下面几种情况：
——上级的指示贯彻协调不力
对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效的贯彻，形成工作盲区。
——信息传递的协调不力
信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在原始状态中；信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递，则影响更大。
——业务流程的协调不力
绝大多数的管理活动不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞，形成损失，即使想方设法绕过去，也会造成效率降低，还可能达不到预期的效果。
协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意 识、协调精神，导致工作效率的低下。
5．有章不循造成的无序
随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响了其他员工的积极性和创造性，影响部了门的整体工作效率和质量。
这五种情况的无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。一个有效的管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。
第四部分做事踏实，一步一个脚印
如果给你一张报纸，然后重复这样的动作：对折，不停地对折。当你把这张报纸对折了51万次的时候，你猜所达到的厚度有多少？一个冰箱那么厚或者两层楼那么厚，这大概是你所能想到的最大值了吧？通过计算机的模拟，这个厚度接近于地球到太阳之间的距离。
没错，就是这样简简单单的动作，是不是让你感觉好似一个奇迹？为什么看似毫无分别的重复，会有这样惊人的结果呢？换句话说，这种貌似“突然”的成功，根基何在？
秋千所荡到的高度与每一次加力是分不开的，任何一次偷懒都会降低你的高度，所以动作虽然简单却依然要一丝不苟地“踏实”。
其实，这样的动作和事情我们每个人都会做，但又不屑于做，他们贯穿于整个日常生活，甚至你完成了这样的一个动作，自己都不记得。比如你每天都会把垃圾袋带出去扔掉，你会记得你用怎样的动作扔掉的吗？这也正像全世界都谈论“变化”“创新”等等时髦的概念时，却把“踏实”给忘记了。“踏实”是每个人都能够做到的，可是你真正做到了新含义的“踏实”了吗？ 没有，所以你不是优秀的员工。
我们可以用比较形象的真实例子来说明“踏实”的巨大力量。在美西战争爆发以后，美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系，因为加西亚将军掌握着西班牙军队的各种情报。但是，美国军队只知道他在古巴丛林的山里，却没有人知道确切的地点，因此无法联络。然而，美国总统又要尽快地获得他的合作。一名叫作罗文的人被带到了总统的面前，送信的任务交给了这名年轻人。
一路上，罗文在牙买加遭遇过西班牙士兵的拦截，也在粗心大意的西属海军少尉眼皮底下溜过古巴海域，还在圣地亚哥参加了游击战，最后在巴亚莫河畔的瑞奥布伊把信交给了加西亚将军，因此罗文被奉为美国的英雄。
看过《致加西亚的信》的人也许会觉得罗文所做的事情一点也不需要超人的智慧，只是一环扣一环地前进，因此认为把罗文塑造成英雄有点言过其实。但就是罗文的这种“一步一个脚印”，踏踏实实地把信送给加西亚，才使美国赢得了战争。踏实并不等于原地踏步、停滞不前，它需要的是有韧性而不失目标，时刻在前进，哪怕每一次都要前进很短的、不为人所瞩目的距离。然而“突然”的成功大多都来自于这些前进量微小而又不间断的“脚踏实地”。
第四部分把简单的东西量化
麦当劳规定：在鸡腿烤出20分钟后，如果没有卖掉就一定要丢掉，对很多餐馆来说，别说20分钟，就是过了2个小时也舍不得扔掉。鸡腿烤出20分钟内就要消费，这就是标准，这就是麦当劳能够在全球迅速扩张的真正原因。
请仔细想一想，要达到这样一条看似简单的标准，背后需要做多少细致的工作啊！比如，客人太多汉堡不够卖时，现烤肯定来不及，这就要让客人等，很可能失去顾客；而客人少烤的鸡腿又太多时，又只好扔掉，这会大大增加经营成本。
所以，既不能不让客人等，又不能烤的太多而浪费，这就需要对顾客需求进行详细的纪录，找到一个客人数量与烤鸡腿数量的一种合理的比例关系，这样才能保证两者不误。单单是烤鸡腿一项，其他食品以及服务还有相应的标准要去执行，可见这其中的细节是多么复杂了。
在量化管理中有三个要素，它们是从上到下安排任务的执行标准：时量、数量和质量。“时量”主要是指完成任务的时间；“数量”是指所完成任务的数量；“质量”则是任务要达到的标准。这三个要素相互依存，如同三维空间中确定一点位置的三个坐标，缺少任何一个都会出现偏差，影响到准确性。
为了使大家能够更细致地了解自我量化管理的方法，我们下面将把工作任务的标准做进一步的分析。
首先，我们要了解工作任务的种类。
在量化任务之前，需要对每个岗位的工作任务有一个定性的认识，明确任务属于什么类型，只有做到心中有“数”，才能进一步地对任务进行操作。岗位工作任务从内容和性质上可分为管理性岗位和技术性岗位；从发生机率和频率可分为可见性任务和突发性任务。
其次，我们要分解工作任务。
在分解工作任务时，我们可以把以前的工作任务进行总结，然后再分解成多个细节。在这里有一点是应值得注意的，就是这些工作细节必须是由点组成的，它也是多个最小的细节点，直到这些点不可再分为止。主要包括：
——工作任务名称，所反映的是“做什么”的工作特点。
——简明的内容和过程，概括说明本项工作任务的相关指标、方法和操作步骤等，要做到明白易懂。
——完成任务所要达到的标准。比如数量、时间等，这一步骤是最关键部分，越详细越好，并要记住这些数据，以便做到心中有数。
再次，我们要做的是把细节加入到工作行动中。把分解后的工作细节一一应用到工作行动中，在进行中每一步都紧靠细节要求。
只要按照这三个步骤完成工作任务，总体来说可以有效地避免了“上级不满意”“下级无功绩”的现象，不必让领导在安排任务时总说一些“赶快去办”“抓紧去办”之类的催促之词。
在企业中，如果每个员工都建立一套自我量化管理法，一定会在工作中起到有效的防范作用，使工作有成绩可观。
第四部分把做完的事情系统化
厦门航空公司曾经发生过一起飞行事故，飞机升空后起落架无法收回。问题处理过后，厦门航空公司写下了第一张SOP（标准作业规范）。其中还说明了如何不要忘记起落架上面的插销，因为那次事故就是插销没有拔的缘故。飞机机身有任何地方在维修，都要系上一条红丝带。另外插销要怎么拔，拔了以后要后退几步，手要怎么举起，飞行员怎么看到，大家怎么打手势等等都有十分详细的标准。再出现任何问题就可以查阅SOP，找出问题的所在。
不管我们把一件事情做得怎么样，是成功还是失败，都能从中学到东西，一个懂得学习的人会进行认真总结，一个杰出的企业会把做完的事系统化。
很简单，以写说明书为例。微软的说明书都非常厚，因为它在实践中不断总结经验，而国内企业生产的如果是同样的一个产品，说明书就只有很小的一个小册子。
我们总觉得这么简单的东西哪里需要写得这么详细，这简直就是在浪费时间。其实在一片没有路的土地上，开辟一条路是要花费时间的，如果我们把自己走过的路进行归纳和总结，可以让别人踩着自己开辟的路走过去，就能给别人节省很多时间，为什么创造财富。如果每个人都想自己开一条路，不管是羊肠小道，还是崎岖山路，只要自己觉得能过去就行了，哪管后人许多，那我们的社会永远不会进步。
我们都知道消防队员行动特别迅速，如果像我们一样慢吞吞，一幢房子早烧光了。可是你有所不知，在消防队里，每个消防队员所有的工具都必须非常严谨地合理放置；晚上入睡，消防队员的衣物怎么穿，怎么脱，如何摆放，也都有十分明确的规范。否则，警报响起来，靴子找不到鞋带，裤子配不着皮带，怎么办？这都是消防员在工作中一点一点摸索出来的，他们把自己的所有经验形成了一个高效快速的反映系统。
出于这样一种认识，我们每个人都应该把做完的事系统化，在建立个人的工作系统之前，要坚持这样三个原则：第一要规范，第二要认真，第三要研究。只有每一件小事都以认真的态度、规范的方法去研究它，做好它，把它形成系统，才有可能做出大事业来。
把每一件做过的事都形成系统的习惯，并不是一件容易的事。因此，把工作系统化不是一朝一夕的事情，需要长期的坚持，一个月不行，三个月，三个月再不行则更久，慢慢地就可以养成一种习惯，习惯了，不做反而会感觉缺少了点什么，这时就成了自然而然的习惯了。
第四部分坚持高标准、严要求
任何值得做的事情，都值得做好，任何值得做好的事情，都值得做得尽善尽美。标准是做任何事情的最低要求，在工作中，优秀的员工应该不断提高自己的期望和做事标准，严格要求自己。
标准是最低的要求
西蒙在一家企业做副总经理。他是一个非常热爱工作的人，他说他只有在工作中才能找到乐趣。因为对工作认真，他每天都有成堆的事情要做，这个要思考，那个要琢磨。他有一句口头禅：由我负责的事就必须做好，不准出差错。
他的朋友罗尔劝他，有些事完全可以分派给属下去做，不必事事亲历亲为。西蒙也想这么做，让自己放松放松，但是一到工作时就忘了。他说如果完全把事情交给下属去做，他总是担心下属不能按照自己的想法完成，最后把事情做砸了，或者结果达不到他想要的程度。所以即使是事情交给别人去做了，西蒙仍要不停地督促。
其实，拥有这样心态的人在做事情之前已经给自己定下了一个标准，只要是自己经手的事情都要达到这个标准，不容许出差错。这种心态会促使他们的每一个行为都要达到一个标准，甚至要求下属也要达到这一标准。
按标准做事是做好工作的最起码要求，如果你一贯都不能坚持标准和质量，你就会自然而然地按照自己习惯的方式去做事，做得一般就自认为可以了。放松标准后，各种各样的问题就会接踵而来，我们的客户就会感觉越来越不好，他们或者有怨言，或者离我们而去。失去了衣食父母，我们也就失去了事业的土壤。
坚持标准和质量可以提升自身的能力和素质，对于销售人员而言，坚持标准和质量可以增加销售，降低成本。以生海鲜为例，同一种产品，保质期3天和1天的区别－－假若保质期为3天，员工会在第一天采购很多产品，卖的不好也不着急，因为第一天卖不出去，第二天、第三天可以继续卖；而保质期为1天，员工在采购材料时就会花心思计算合理的销售额，控制成本，在产品不好卖时他会主动站在货柜前向顾客推销，否则到关店时还卖不出去，就变成弃货和损耗。
由此看来，标准可以激发每个人的智慧和提升个人的工作能力。海尔集团在创业之初，张瑞敏当着全厂员工的面砸掉76台冰箱，砸出了海尔人的质量意识，成为海尔集团发展的根本保证。
标准是做任何事情的最低要求，优秀的员工总是坚持自己或公司的做事标准，他们时刻要求自己遵循公司的信条和做事准则，始终不渝。
第四部分把每一项工作当成事业
汉斯和诺恩同在一个车间里工作，每当下班的铃声响起，诺恩总是第一个换上衣服，冲 出厂房，而汉斯总是最后一个离开，他十分仔细地做完自己的工作，并且在车间里走一圈，看到没有问题后才关上大门。
有一天，诺恩和汉斯在酒吧里喝酒，诺恩对汉斯说：“你让我们感到很难堪。”
“为什么？”汉斯有些疑惑不解。
“你让老板认为我们不够努力。”诺恩停顿了一下又说：“要知道，我们不过是在为别 人工作。”
“是的，我们是在为老板工作，但更是为自己的梦想而工作。”汉斯的回答十分肯定有 力。但是，大多数人并没有意识到自己在为他人工作的同时，也是在为自己工作——你不仅 为自己赚到养家糊口的薪水，还为自己积累了工作经验，工作带给你远远超过薪水以外的东西。从某种意义上来说，工作真正是为了自己。
时下，有很多人对待自己的工作敷衍了事：“我不过是在为老板打工。”这种想法颇具代表性，在他们看来，工作只是一种简单的雇佣关系，做多做少，做好做坏对自己意义并不大。这种想法真是大错特错，如果你只把工作当成一种养家糊口的手段，那么你一辈子也只能成为工作的奴隶，只有时刻站在事业的高度对待你目前的工作，并把它当成事业的起点，你才能真正走上成功之路。
15岁那年，齐瓦勃家中一贫如洗，只受过短暂学校教育的他到一个山村做了马夫，然而齐瓦勃并没有自暴自弃，无时无刻不在寻找着发展的机遇。三年后，齐瓦勃来到钢铁大王卡内基所属的一个建筑工地打工。一踏进建筑工地，齐瓦勃就抱定了要做同事中最优秀的人的决心。当其他人在抱怨工作辛苦、薪水低而怠工的时候，齐瓦勃却默默地积累着工作经验，并自学建筑知识。
一天晚上，同伴们在闲聊，惟独齐瓦勃躲在角落里看书。那天恰巧公司经理到工地检查工作，经理看了看齐瓦勃手中的书，又翻开他的笔记本，什么也没说就走了。第二天，公司经理把齐瓦勃叫到办公室，问：“你学那些东西干什么?”齐瓦勃说：“我想我们公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作经验、又有专业知识的技术人员或管理者，对吗?”经理点了点头。
不久，齐瓦勃就被升任为技师。打工者中，有些人讽刺挖苦齐瓦勃，他回答说：“我不光是在为老板打工，更不单纯为了赚钱，我是在为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。我们只能在业绩中提升自己。我要使自己工作所产生的价值，远远超过所得的薪水，只有这样我才能得到重用，才能获得机遇!”抱着这样的信念，齐瓦勃一步步升到了总工程师的职位上。25岁那年，齐瓦勃又做了这家建筑公司的总经理。
卡内基的钢铁公司有一个天才的工程师兼合伙人琼斯，在筹建公司最大的布拉德钢铁厂时，他发现了齐瓦勃超人的工作热情和管理才能。当时身为总经理的齐瓦勃，每天都是最早来到建筑工地。当琼斯问齐瓦勃为什么总来这么早的时候，他回答说：“只有这样，当有什么急事的时候，才不至于被耽搁。”工厂建好后，琼斯推荐齐瓦勃做了自己的副手，主管全厂事务。
两年后，琼斯在一次事故中丧生，齐瓦勃便接任了厂长一职。因为齐瓦勃的天才管理艺术及工作态度，布拉德钢铁厂成了卡内基钢铁公司的灵魂。因为有了这个工厂，卡内基才敢说：“什么时候我想占领市场，市场就是我的。因为我能造出又便宜又好的钢材。”几年后，齐瓦勃被卡内基任命为钢铁公司的董事长。
齐瓦勃担任董事长的第七年，当时控制着美国铁路命脉的大财阀摩根，提出与卡内基联合经营钢铁。开始的时候，卡内基没理会。于是摩根放出风声，说如果卡内基拒绝，他就找当时居美国钢铁业第二位的贝斯列赫姆钢铁公司联合。这下卡内基慌了，他知道贝斯列赫姆若与摩根联合，就会对自己的发展构成威胁。
一天，卡内基递给齐瓦勃一份清单说：“按上面的条件，你去与摩根谈联合的事宜。”齐瓦勃接过来看了看，对摩根和贝斯列赫姆公司的情况了如指掌的他微笑着对卡内基说：“你有最后的决定权，但我想告诉你，按这些条件去谈，摩根肯定乐于接受，但你将损失一大笔钱。看来你对这件事没有我调查得详细。”经过分析，卡内基承认自己高估了摩根。
卡内基全权委托齐瓦勃与摩根谈判，取得了对卡内基有绝对优势的联合条件。摩根感到自己吃了亏，就对齐瓦勃说：“既然这样，那就请卡内基明天到我的办公室来签字吧。”齐瓦勃第二天一早就来到了摩根的办公室，向他转达了卡内基的话：“从第51号街到华尔街的距离，与从华尔街到51号街的距离是一样的。”摩根沉吟了半晌说：“那我过去好了!”摩根从未屈就到过别人的办公室，但这次他遇到的是全身心投入的齐瓦勃，所以只好低下自己高傲的头颅。
后来，齐瓦勃终于建立了大型的伯利恒钢铁公司，并创下非凡的业绩，真正完成了从一个打工者到创业者的飞跃。
以事业的态度来对待你工作中的每一件事，并把它当成使命，你就能发掘出自己特有的能力，即使是烦闷、枯燥的工作，你也能从中感受到价值，在完成使命的同时，你的工作也会真正变成一项事业。
第四部分追求品质零缺陷
面对竞争日益激烈的市场环境，企业必须建立顾客利益至上的思想，完全满足客户的需求和期望，这就要求任何公司产品的质量都不允许出现半点瑕疵，对产品的品质追求“零缺陷”。因为“差不多就好”，对产品质量进行妥协，都可能对顾客造成百分之百的损失，而这对公司信誉造成的损失更是巨大的。
“差不多就好”是我们在工作中经常抱有的一种心态，而“零缺陷”则意味着我们每一次都要满足工作过程的最高要求。“零缺陷”是克劳士比最先提出的思想，他要求员工第一次就把事情做对。“零缺陷”的思想是一种新的科学思维方式，是一种积极心态，是企业参与国际市场竞争的惟一途径，也是一个人提高个人能力和公司整体素质，最大限度地发挥公司整体功能，弘扬公司企业文化的契机。无论是个人还是组织，只有追求产品的“零缺陷”，才能被大众所接受。
日常生活中，我们购买电视机、电冰箱等商品时所用的挑剔眼光，就是“零缺陷”的眼光、就是“零缺陷”的标准，那么，我们为什么不能用“零缺陷”的思想来指导我们的工作，检查我们的工作呢？只有将“零缺陷”的思想与我们所倡导的精细的工作作风有机地融合起来，才能走出“差不多就行”、“马马虎虎”的思想和工作误区。
实际上，“零缺陷”表达的是一种决不向任何不符合最高要求的做法妥协的决心。它要求人们努力工作，把工作当作自己的事情来做，达到“零缺陷”的境界。推行“零缺陷”管理思想是欧美企业界当前的一项日常工作，他们追求的产品质量标准都是“零缺陷”，而不是“差不多就好”。
为了实现“零缺陷”，组织或个人必须符合顾客要求，预防缺陷产生，保证交付一次合格；因为“零缺陷”是预防出来的，而不是检验出来的。检验过程是在过程结束后，缺陷已经产生，而把坏的从好的里面挑出。检验只能反映事情的发生，是事后把关，不能产生质量。而预防则可防止某些缺陷发生，只有预防，才能产生质量。尽管预防要发生一些费用，但整体上仍是较便宜的经营之道。
只有通过事前的预防措施的细致周到，发动员工对照顾客需求找出存在的差距，使员工建立一种“不害怕任何错误、不接受任何错误、不放过任何错误”的零缺陷心态，自动自发地找差距、挖隐患、挑毛病、揭问题、查原因、找根源，层层把关、步步提高，把问题一次性地解决在企业内部，不给客户制造任何麻烦、不留任何隐患，高起点才会有高成果、高效率和高效益。
要建立预防性的管理模式，就必须按照公司制定的标准，规范管理行为，使公司的质量体系得到有效的运行。克劳士比有这样的名言：“通过预防缺陷可以使你致富。”
在企业的生产环节中，采取预防性措施，对质量进行管理主要表现在两个方面，一是控制，二是操作。所谓的控制主要是指管理、计划、经营、设计等企业内部的各个环节。所谓操作是指一种产品在制造过程中的各个工序或流程。
应当讲控制是管理阶层和设计的工作，操作是工人工作的各个环节。在一个企业里，必须将控制和操作两个方面的工作做好，才能够制造出“零缺陷”的产品。
第四部分永远超过老板的期望
在工作中，如果你完成的每一项工作都达到了老板的要求，那么很好，你可以称得上是一名称职的员工，你不会失业，或许还可以得到晋升，但你永远无法给老板留下深刻的印象，永远无法成为老板的重点培养对象，也永远无法在公司中达到你事业的顶点。只有超过老板对你的期望，你才能让他的眼睛一亮，才能让他在遇到一些高难度工作的时候想起你，给你一个锻炼的机会。
当你和一批新员工一同跨入公司时，老板对每个人的期望都是一样，这时有些人达不到老板的要求，大部分人能刚达到老板的要求，只有极少数人能超过老板的要求。那些不能达到要求的人将很快被淘汰，大部分人将继续自己平淡的工作，而那极少数人将会被单独叫进老板的办公室，老板会在正常工作之外给他们分配一些挑战性的工作，随着老板对他们的期望越来越高，给他们的机会也会越来越多，他们也能在这种环境中迅速成长。
一家外贸公司的老板要到美国办事，且要在一个国际性的商务会议上发表演说。他身边的几名要员忙得头晕眼花，甲负责演讲稿的草拟，乙负责拟订一份与美国公司的谈判方案，丙负责后勤工作。
在该老板出国的那天早晨，各部门主管也来送行，有人问其中一个甲：“你负责的文件打好了没有？”
甲睁着那惺松睡眼说道：“今早只有4个小时睡眠，我熬不住睡去了。反正我负责的文件是以英文撰写的，老板看不懂英文，在飞机上不可能复读一遍。待他上飞机后，我回公司去把文件打好，再以电讯传去就可以了。”
谁知转眼之间，老板驾到。第一件事就问这位主管：“你负责预备的那份文件和数据呢？”这位主管按他的想法回答了老板。老板闻言，脸色大变：“怎么会这样？我已计划好利用在飞机上的时间，与同行的外籍顾问研究一下自己的报告和数据，别白白浪费坐飞机的时间呢！”
天！甲的脸色一片惨白。
到了美国后，老板与要员一同讨论了乙的谈判方案，整个方案即全面又有针对性，即包括了对方的背景调查，也包括了谈判中可能发生的问题和策略，还包括如何选择谈判地点等很多细致的因素。乙的这份方案大大超过了老板和众人的期望，谁都没见到过这么完备而又有针对性的方案。后来的谈判虽然艰苦，但因为对各项问题都有细致的准备，所以这家公司最终赢得了谈判。
出差结束，回到国内后，乙得到了重用，而甲却受到了老板的冷落。作为一名优秀的员工，不管是在时间，还是质量上，任何时候都要超过上司的期望，提前准确地把事情做好，因为你也许不一定明白自己的拖延会给公司带来多大的麻烦和损失。成功的人士都会谨记工作期限，并清晰地明白，在所有老板的心目中，最理想的任务完成日期是：昨天。
真正优秀的人总比常人多走一步路，及格是远远不够的。有一位公司经理已经70多岁了，还经常来往于世界多个国家，处理各项事务，而且乐此不疲。他总是告诉年轻人说，他还可以做得更好，正是这种精神成就了他的事业。
一名杰出的员工应该与这位经理一样，不但要求自己满意、别人满意，而且要超过别人对自己的期望，并随着企业和自身的发展把内心得标准提的越来越高，不断求取新知识，不断成长，不断改进。因为一个总能在“昨天”完成工作的员工，一个总能把工作做得比老板预想的更好的员工，将会征服任何一个时代的所有老板。
第四部分每天都要提高1%
马克三年前在一家合资企业担任网络通讯设备销售总监，因为三年来一直忙于日常事务，在“干杯”声中一晃三年就过去了。三年后的今天，他的一名下属学历比他高，能力比他强，经验也在数年的商海中获得了积累，销售业绩惊人，在公司最近的绩效考评中名列第一，将马克取而代之，留给马克的除了美好回忆和一个“将军肚”外，惟有一声叹息。
20世纪70年代的时候，欧美一些未来学家曾预言：“当人类跨入21世纪时，每周的工作时间将压缩到36小时，人们将会有更多的时间休闲娱乐。”
但当历史真的迈入21世纪时，人们却惊讶地发现，相当多的人每周工作时间在无限延伸，而那些不想工作，只重娱乐的人都被“剥夺”了工作的权利，被市场无情地淘汰和抛弃了。未来学家们的美好预言被残酷的事实无情地击了个粉碎！假如你不提高自己，可能就会被别人超越。
“每天提高1%。”这是一位经理人时刻告诫自己的一句话。只有每天不断的进步与突破，你才能摘取成功的桂冠。一个人要有伟大的成就，必须天天有一些小成就，因为大成就就是由小成就不断累积的结果。假如你每天都没有进步，没有成就，那么在心理上你可能永远都不会认同自己，没法获得必盛的信心。
音乐大师们每天都必须拿出时间进行练习，为了保持现有水平，他们便不得不付出大量的时间，一位古典音乐家坦言：“一天不练，自己知道。二天不练，妻子知道。三天不练，听众知道。”
对于一个企业而言，每天提高1%并不是一件很困难的事情，比如制作某种小型器具，你一小时能生产100个，把效率提高1％后，每小时就能生产101个。开动机器，说干就干！你不需要对生产方法进行根本性变革，也无需有超人般的生产速度，只需稍微加把劲。当你实现这一目标后，你会发现几乎任何事情要提高1％的效率都不难做到，而这少许的努力将产生不菲的回报。
把效率提高1%需要你更有效地利用时间，那么怎样安排更科学合理呢？
－－将起床时间提前1%。你想寻求一种能提高个人办事能力的简便有效方法吗？那么就请你每天提前一个小时起床上班。提前的这一个小时不会使你感到困倦，相反只能为你带来意想不到的良好效果。
－－少浪费1%的时间。尽力避开浪费时间的活动，比如参加那些专业协会，社区联防队，志愿者团体等，你一定要肯定其确有价值而且自己感兴趣才行。不要去参加那种自始至终你都是一个盲目的跟从者的会议，即使你在该组织中担任领导职务，那样只会浪费你和别人的时间。
——让思考速度提高1%。像其它任何事情一样，思考也是一个不断进步的过程，它可以被传授，被学会，可被实践和发展。
－－多获取1%的能量。在实施全套提升体能计划之前，工作中注意以下两点：午饭不要过饱。否则会使你恹恹欲睡。应试着“少食多餐”。
－－较高的工作效率只能保持一、二小时，这是集中精力工作的最佳时间长度。研究表明，全神贯注于某种活动90－120分钟后，精力便难以继续集中。这时你需要休息一会儿，以便于体内进行生化反应，恢复体能。
－－在工作时不要饮酒。酒精会使你睡眼惺忪，影响思维能力。工作午餐时，可以要一杯柠檬汽水或冰茶，而非葡萄酒或鸡尾酒。
每天提高1%的威力是无穷的，只要我们有足够的耐力，坚持到“第28天”以后，你进步的程度会让自己都感到惊讶。
一个人，如果每天都能提高1%，就没有什么能阻挡他抵达成功，成功与失败的距离其实并不遥远，很多时候，它们之间的区别就在于你是否每天都在提高你自己，假如今天的你与昨天的你相比没有进步的话，那么你就会被竞争无情地淘汰。
第四部分及时补位，善于跑位
其实我们无论做什么，都是在为将来做准备，用锻炼自己成长的积极心态，对待自己正在做的事情。树立起补位意识，每做一件事，就多一点个人资源，而这些资源就是你的个人财富，是你安身立命的资本。
树立补位意识
在一次项目完工的剪彩仪式，有一家房地产公司邀请了总公司五位领导前来剪彩，当五位领导被请上台后，项目经理发现台下还有一位相当级别的老领导也来了，于是硬把这位领导拉上台，让他也一道剪彩。下面的员工看在眼里，急在心里，眼看就要出洋相了。
说时迟，那时快，公司办公室主任迅速地从大衣口袋里拿出一把剪子递了上去，一字排开，六位领导喜气洋洋地剪完了彩。所有的人皆大欢喜。一位老员工在小惊之后，顿生敬佩之情，随即问办公室主任：“你怎么知道还会叫一个人上去？”
“如果老总再叫一个，我这边口袋还装着一把呢。”
“你小子，还真行。”
人在职场，我们不但要把自己的工做到位，而且还要善于补位，想他人所未想，你才能随时应对可能发生的各种问题，你才能把“泥饭碗”变为“金饭碗”， 这样的人一般是不会下课的，因为别人的需要就是自己生存的最好条件。

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