第九节 高级人才的面试“待遇”
在这一节，我们隆重介绍一个面试中选拔高级人才才能获得的待遇，希望有朝一日你也能荣幸的跻身此行列。
评价中心技术，被认为是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。这种评价的特点是对于被评价者进行“全方位，多角度，立体式”的“打击”。萨达姆都没顶住，所以你也不要妄想轻易通过。
评价中心技术在人力资源方面应用的主要方法是“无领导小组讨论”和“公文筐测验”，其中“公文筐测验”我们可以简单地理解为实际工作能力的笔试，通常情况下HR会把“公文筐测验”应用到面霸们填写简历后，就是说写完简历再接着答一份试卷，看你有没有真本事，值不值得HR浪费面试你的时间和口水（开个或真或假的玩笑呵）。
目前对于高级人才的选拔普遍还是基于上文提到的群面（一群考官面一个）和无领导小组，所以我们在此节着重来看下什么是“无领导小组讨论”。
特别申明：与集体面试有本质的区别。
历史起源：1926年德军用于挑选有领导和指挥潜能的军官。
英文简称：LGD（注意不是LED）。
词汇释义：打群架。
上场人数：6～9人。
限制时间：通常1小时内解决战斗。
独有特点：现场一般无面试考官且不指定小组的领导者或主持人。
胜利方式：得出全体成员一致认可的用于解决问题的决策方案。
友情提示：国家公务员考试也将LGD列入测验的工具。
类似情形：我们在看香港或美国警匪片的时候，经常会出现这样一个场景，在一个小黑屋内，表情严肃的警官在审问罪犯，但是这些罪犯比较嘴硬或是老油条，什么也招不出来的时候，警官就会假装离开现场，给2个或2个以上的犯人留出没有警官监视的空间，降低他们的心理防备，潜在诱发了他们交流的可能。这时候，我们聪明的警官都会在旁边的屋子里看监视录像，更高级的是透过一面透明的墙来观察（当然在罪犯们的视觉里那还是一面普通的墙）。通常一些线索就这样被轻易获得。
第21节：高级人才的面试“待遇”(2)
主要优点：互动交流频繁，容易捕捉面霸们的表达能力、影响力、领导风格等；面霸小组成员关系平等，相比面对HR时的心理状态有本质的改变，更能够表现出比较正常的行为；讨论过程真实，易于HR客观的评价；多个人同一时间要展示自己多方面的素质，在临场发挥的情况下难以掩饰自己的特点，无论是优点还是缺点；测评效率高，一次测评6～9个人，效率当然高了。
了解无领导小组的优点，方便我们知道HR的关注点在哪里，我们扬长避短去应对即可。
文外话：其实“无领导小组讨论”不仅只应用在高级人才的选拔，对于任何阶段的应聘者都适用；同样，其不仅是高层公司的独有面试手段，中小公司也完全可以使用，至于有没有使用或使用效果是否理想，看HR水平吧。
当我们知道无领导小组讨论是怎么一回事后，我们来看一下题目的设计。其实无论是“公文筐测验”还是“无领导小组讨论”，对于面霸们最终效果的评价是否有效，关键就是看其题目设计的优劣。
无领导小组的题目分类：开放式题目，两难式题目，排序选择型题目，资源争夺型题目，实际操作型题目。
其中，开放式题目和实际操作型题目不易引起被评价者的争辩，基本很少在招聘中用到，所以我们PASS掉；两难式问题对于出题的平衡性要求太高，一般HR也不会给自己找难受，所以也不是经常用到；
在现实中，HR更多的会选择排序选择型题目和资源争夺型题目，这两类题目还有相通之处，一般可以选取相同的材料，根据需要编写成这两种题型中的任何一种（多省事）。而且一看 “选择”“争夺” 这两个词汇，就知道会“掐起架”来（多热闹）。
下面我们分别来看看在无领导小组讨论中经常用到的排序选择型和资源争夺型题目。
先来看排序选择型，我举个例子：
假如你是某外企的人力资源总监，“五一”长假经本部门大多数人提议决定去沙漠徒步旅行天（你当然也一同前往），除你之外，还有7位男性、4位女性，其中有3个美国人、1个德国人和1个日本人，平时用英语进行沟通。在旅行中，由于沙漠一直高温，风沙太大，成员已经疲惫不堪，大部分人接近中暑。现在你们搞不清自己在哪里，已经迷路了，手机没有信号，而且对沙漠的情况也不了解，不知道还会出现怎样的情况。现在你们共同拥有以下物品：（1）5把太阳伞、（2）1块手表、（3）1个英汉电子词典、（4）20瓶矿泉水、（5）1个指南针、（6）10袋饼干、（7）2盒清凉油、（8）12副太阳镜、（9）1根粗绳子、（10）1张6平方米的挡沙帆布、（11）6个野外双人帐篷、（12）1张地图、（13）少量药品。
现在你们的任务是将这13样物品按重要性排序并说明理由。
要求：首先你们先各自独立进行排序，然后互相讨论，在规定时间内得出一致的结果，最后由一个人向考官汇报，并说明理由，其他人可以补充。如果到规定时间你们还不能得出一个统一的答案，那么每个人都要减去一定的分数。
不知道是否有数学学得好的朋友，如果有的话，可以帮忙算下13个数可以有多少种排列方法。
面霸A：“13×12×11×10×9×8÷6÷5÷4÷3÷2÷1=1716种。”
感谢面霸A同学的友情提供。
第22节：高级人才的面试“待遇”(3)
“那理论上是不是如果有1716次面试，肯定至少会有一组答出正确的答案？”面霸B抢着问。
是的，理论上是的。实际上，没有正确答案……
还没醒悟过来的朋友请往前翻，看看无领导小组的优点中HR关注的是什么即可。
以上将近400字的例题，好比挖了一个400字的“大坑”，理论上“坑”出了1716种答案，只是为了强调两个字——“过程”。
面霸们在如此环境的影响下往往会陷入舍本逐末的情形，而为此争斗的脸红脖子粗者有之，撸起袖子“大打出手”者亦有之。
花开两朵，还是各表一支。现在我们来看下资源争夺型的题目。
例：现在你们6个人要分一个苹果，工具是一把刀，切苹果的人有权分配切开苹果的其中的3块，并指定另3块苹果的分配人。注意：苹果有个虫洞。
要求：一、苹果只能分成6块；二、每个人必须吃下分到的苹果；三、由吃到带虫洞的苹果的人发表最后总结。
“太坏了！”面霸B。
“坏?”现实就是这么残酷，职场更加残酷。公司里的坏果子总会有人吃到，不一定是自食恶果的人才有带虫洞的果子吃，在职场每个人都有机会，很公平的。职场不是排排坐，吃果果；而是排排坐，分果果。
争夺比较激烈，就不再往下叙述了。还是强调一点——“过程”。
强调了两次“过程”，最后我们再来强调下“过程”中HR观察我们的几个方面：一是参与程度；二是影响力；三是决策程序；四是任务完成情况；五是团队氛围和成员共鸣感。
友情提示：第四项任务完成情况，观察的是谁为促成目标的实现提供了好的建议或主导建议，千万不要误解。
文外话：以上就是两种无领导小组讨论的典型案例，再次提醒，过程最重要，千万不要舍本逐末。丢西瓜捡芝麻的故事我们都听过，道理也都懂，可偏偏很多聪明人一进入“房间”后，就原形毕露了。在职场中，通常公司要的是结果，我们要的是过程。
第十节 本章小结
对于即将迈入演武厅的面霸大侠们，通常所有人都会鼓励性地说一句：“相信自己，你是最棒的！要对自己有自信。”
那么现在，我们就来简单看一下面试中经常提及的“自信”这个问题。
“面霸C，什么叫自信？”
“天老大，地老二，我老三。”面霸C很“自信”地回答。
“噗——”
这不叫自信，这叫“盲目自信”。
其实，我还真没有语言来描述“自信”这个词汇，不过我们通常能看到某些人身上有这个东西：厚积薄发的人；能掌控局势的人；对未来胸有成竹的人……
做为HR，我们喜欢有自信的应聘者，更喜欢在遇到意外情况能很冷静下来作答的人。自信又冷静的人，难得！
在本章中，我们通过“知己知彼”了解了职场中的自己和HR；通过“面试的演武厅”做了实地的演练；在太阳下晒了HR面试的技巧和其所关注的地方；总结了七种面试的武器；分析了薪资谈判时HR的固有思维；顺带谈论了一下猎头公司；介绍了两种常用的高级人才的选拔方式……
看过本章后，相信面霸A、B、C已经变成了职员A、B、C。如果您也顺利通过了面试，那我非常期待与您在第二章中见面。^_^
文外话：对于招聘和应聘的两方，HR和面霸的关系就像伯乐和千里马。老生常谈？非也。我认为，世上既不缺千里马，也不缺少伯乐。只是对于千里马的世界来说，缺少伯乐；对于伯乐的世界来说，缺少千里马而已。
第23节：常规培训是什么样的？
第二章 培训————HR教你如何“干得稳”
经过前面面试的较量，历经各种问题的磨难，甚至吃过带虫洞的苹果（偷笑），我们终于从众多竞争者中脱颖而出，成功脱掉“面霸”这个光荣的称号，进入新公司的新天地。
新人新气象！
据HR观察，一般职场新人刚进入公司，不是信心满满就是面带春风；老鸟进入新的公司，一般都比较谦虚和低调；即使是高层职位，在最初期也不会轻易搞“新官上任三把火”的动作。
无论是职场新鸟、菜鸟还是老鸟，在刚入职的一周或是两周内，通常都会感觉公司气氛良好。因为这个时候，你对公司不熟悉，同事对你不熟悉，大家都很客气；有什么事不了解，大家会提醒或帮助你，做事有点失误，大家也可以谅解，毕竟是新来的嘛。这就是所谓的入职后的“蜜月期”。
很多职场新人往往容易被初来时甜蜜的氛围所“迷惑”，故在此提醒新人职场的蜜月是有期限的……
你看，职员A、B、C来报道了。安排好座位和简单交代几句后，一个HR文职妹妹拿来一本“书”放在职员A、B、C的桌子上，亲切地告之：今天上午什么也不用做，把这本书读完即可，如有问题下午可以来向她咨询。
职员A、B、C略有疑惑的瞅了封面一眼——《××员工手册》……
人力资源的培训工作就此拉开序幕。
第一节 常规培训是什么样的？
“你入职培训过吗？”职员A问职员B。
“当然！做过十几次入职培训了，用脚想都知道要培训啥。”职员B一副老鸟的模样。
“十几次？那就是说你被开除过十几次？！”职员A一脸的惊讶。
“那是辞职！……”职员B急忙辩解道，“跟我一起混放心吧，我会照顾你的。”
“扫把星……”
通常来说，新职员进入公司第一天是要经过简单的入职培训。各个公司根据实际情况的不同，把入职培训分成两种。
第一种：讲解式做培训的HR职员对新入职员工讲解公司组织形式、发展规划、重要的制度及文化（或历史）、福利待遇、晋升条件、未来的辉煌展望等等以及其他特殊情况的介绍……
千言万语、万语千言汇集成一个词——“美好”。
但在这里会有一个让所有HR哭笑不得的情况：在国有企业或个别行业大企业中，HR可以对普遍的职位进行统一招聘，统一入职，所以可以统一做入职培训；但在绝大多数公司里，新入职员工的入职时间基本是不可能做到统一的，总会前后差出几天或几周甚至几月，HR总不能单独花时间为一个或几个人进行入职培训，于是另一个办法应用而生——文字式。
文字式：很简单，就是阅读员工手册。规范的员工手册会把人力资源“六脉神剑”对公司的整体制度规划都说明得很详细，有的甚至详细到告诉你在部门达到什么条件可以升职，升职后的待遇，什么情况算出差，哪种出差可以坐飞机等等。
有时看完员工手册后，HR还会让你签字确认。
“为什么要我签字？”职员A问。
“签完再告诉你……”
记得以前有新步入人力资源行业的学员问过我，如何编写员工手册。其实很简单：封面页+董事长致辞+序（前言）+目录+公司介绍（历史、资质或荣誉、组织结构图）+人力资源六大模块在公司的应用+结尾+日期+封底页。这就是一份简单明了且规范的公司员工手册。
“那明天对职员A、B、C的入职培训我都应该讲些什么内容呢？”新来的HR职员忐忑不安地问。
把你编写的《员工手册》背一遍即可。当然，口才好、爱演讲的还可以借题发挥。
“为啥学习了人力资源专业书的HR职员还要问这么简单的问题？”老总的秘书好奇地问。
是很简单，因为教科书上没有……
文外话：“这个应该有！”“这个真没有……”很多工作中真枪实弹的东西，教科书上是没有的，教科书教给我们理论和经验性的总结，实际应用则是另一回事，灵活应用更是另一码事。在后文中我会放出各种实际应用中可以通用的例子，比如绩效考核表。
第24节：培训的终极目的是什么？
第二节 培训的终极目的是什么？
无论我们是听“演讲”还是阅读员工手册，HR总算把员工的第一次培训进行完毕了。接下来在进行其他培训前，让HR先来诉诉苦，看看做一个好的培训规划，专业的HR要注意哪些事项：1.培训的目的；2.培训的目标；3.培训的对象和内容；4.培训的范围；5.培训的规模；6.培训的时间；7.培训的地点；8.培训的费用；9.培训的方法；10.培训的教师；11.培训计划的实施。
不要说做个完整的培训，就是把这11条加上每条里的内容背下来都不容易。所以请各位职场的朋友体谅并配合HR做好每一次培训，即便有时候的培训效果不是很理想。通常很多职场朋友对公司的培训持抵制的态度，至少在心里会比较反感或轻视，也许和某些HR的能力或外界培训公司的良莠不齐有关吧。
诉苦大会结束，我们来分析一个问题，为什么要做培训。
“活到老，学到老。”每个人都在不停地进行学习。毫不夸张地说，从胎教开始我们就接受学习，一直到学前班、幼儿园、小学、初中、高中、大学……
“大学毕业了就不用经常这么努力地学习了吧？”职员A松了一口气。
不好意思，当你大学毕业了，你又进入了另一所大学——社会大学。社会大学和我们接受的公共教育最大的区别就是没有规划性。
在大学毕业前，你的学习生涯是有规划性的；大学毕业后，路宽了，自由了，选择多了，也暂时失去方向了。从个人角度来说，这时候在你的眼界里没有人能清晰地给你规划了，国家不能，社会不能，你的亲人好友亦不能。（就像个别朋友感觉到被抛弃了……）
在这时我们大多数人通常是“顺其自然”地进入职场的某个行业，“顺其自然”地工作，“顺其自然”地……
但是我们发现，往往那些高薪、高职的职场“成功人士”并不是“顺其自然”的。如果你手里有30份“高级人才”的简历，你就会和我一样发现一个规律，他们的能力是有“跳跃性”的。
简单说，就是他们从一个领域跳到另一个领域，从一个技能级别跳到另一个技能级别。“跳”的原因很简单，就是学习。在职场中的学习，主要就是通过培训。
上面的规律告诉我们，在选择培训的时候一定要选择让我们能“跳”的培训。再继续延伸一下就是说——培训的目的不是要让你得第一，而是要让你进步，仅此而已。明白了？
言归正传，在社会大学中最重要的一科就是职场专业，如果你职场专业没学好，那你其他科目比如生活、恋爱、结婚、交友等也会随之低迷。所以，当你认识到职场这门专业学科的重要性后，对培训的态度就会有所改观。“士别三日当刮目相看”，为什么会刮目？因为他比“三日”前的他有了新的东西，无论是通过何种学习的途径。
文外话：曾经有位技术部门的主管同事跟我说，他对某项人文技能没有兴趣，不开窍。原话如下：“你就当我是块不可雕的朽木好了。”当时我回了一句：“没关系，我最擅长的就是化腐朽为神奇。”化腐朽为神奇，人力资源培训的精髓。
第25节：不做“主流”员工你就OUT了
第三节 不做“主流”员工你就OUT了
前面我们提到“士别三日当刮目相看”，是指个人通过学习或培训使自己达到一个新的层次。同理，一个企业里的员工群体通过有规划的学习或培训也会逐步达到新的层次。
我们从“培训的角度”看下企业发展的共性：创业初期——发展期——成熟期。
“对我国的企业而言，在创业初期，公司人数有限，主要精力放在市场营销上，主要业务活动由创业者独立支撑。此时，企业的当务之急是发现客户、推动企业快速成长，企业应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。
在发展期，企业有了稳定的销售量，随着业务的成长，组织开始快速扩张，企业需要培养一部分中层管理人员，组建管理团队，分担业务量。此时，企业应集中力量提高中层管理人员的管理能力，如培养并影响他们的管理风格和思维习惯，使之适应企业的要求；提高他们的管理知识，加深他们对行业发展的认识，以建立适应企业未来发展的管理体制；培养他们的管理观念和管理技能，促进企业的长远发展。
企业的成熟期是指企业完成规模扩张，成为行业内主要竞争者的时期。此时，企业需要提升自己的核心竞争力，推动企业中每一个员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，从根本上提高企业的素质。因此，企业应集中力量建设企业文化，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一个员工中去，并提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感。”
以上三段原文出自《人力资源管理师》，原文的总结性很强，所以在此引用原文。（画外音：有朋友说教科书总结性都很强，但实用性都太差。这个看你是否聪明了。公司里老总说的话总结性都很强，你敢说实用性很差吗？）
“为什么要了解企业发展的共性呢？”职员C问。
了解了企业在不同阶段的培训需求，一些职场朋友可能通过分析，会知道自己需要培训哪些技能来适应公司的发展，这是公司大环境中培训的一方面。就是说，针对职场的培训由两个方面组成：一方面是适应公司发展的培训，另一方面是适合自己发展的培训。
了解企业发展的共性，即便暂时没有HR做类似的培训，你自己也要懂得给自己选择合适的培训，才能保证自己一直是公司的“主流”员工，而不会“落伍”。我们通常听到的“充电”其实就是这个意思。（“充电”还是有点晚了，如果你能提前作适应公司未来发展的技能培训，相信你更有可能得到上级的青睐。
举个虚拟的例子：你的公司以前经营的是国内业务，作为业务部门的你能力很不错，待遇也很好。随着市场的国际化，公司准备把业务重心转移到海外市场，并已经有初步的动向，这时你就需要对外贸英语或商务英语比较熟悉才能适应公司的发展或转型……
如果你提前熟悉了外贸英语，可能你会成为公司战略转变的先驱员工的一员。如果你在转型后才熟悉了外贸英语也没关系，至少职场中可供你“跳”的落脚点又多了不少。往往目前公司因发展所需的技能培训，也是你以后“跳”的公司所需的。
所以适应公司发展的培训，很实用；适应公司发展的“提前”培训，很有前途。
文外话：做企业发展培训是个比较难的课题，需要对企业有较深度的了解和培训的持续跟进（发句牢骚）。各位朋友看完此节后，可以思索下自己所任职的公司目前是处于何种阶段，未来将有何种发展的动向，然后审视下自己，是不是感觉明白了一些东西呢？
第26节：管理层如何进行培训？
第四节 管理层如何进行培训？
此节我们来看看企业管理层人员的培训。
“管理层的培训跟我有啥关系？！”职员B略带醋意地问。
“废话，没关系的话，（一千零一夜）写它干吗？！”职员C终于聪明了一把。
不容易啊，看来前面的培训开始有点效果了……
作为普通员工的我们可以通过认识管理层的培训来明白自己哪些方面需要加强努力，加强的方面可能就是你升职所需要的。
HR在进行公司管理层培训前，会把管理人员大致分成三个等级，以便有针对性的培训。
基层管理人员：在企业生产、销售、日常管理等工作一线执行管理性职能的直接管理人员。处在这个等级的管理人员与普通职员最接近，其管理水平直接影响到企业员工的积极性和对企业的忠诚度。
中层管理人员：企业各级职能部门管理人员，承担着企业日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组织领导和控制工作，是企业的中坚力量。
高层管理人员：企业的掌舵人，应该具有广阔的视野和正确的远见，能系统地把握行业内外形势，具有洞察力，能及时发现企业内外部各种影响因素，要有全局的战略眼光，对企业的战略目标进行创造性的规划、决策和控制。
划分出等级后，HR就会按不同等级的培训需求对公司管理者进行对应的培训内容。
培训是为了提高工作技能，在HR的知识构成中，把一个人的工作技能分三种：专业技能，人文技能，理念技能。每个人都兼有这三种技能，只是因为工作等级的不同，侧重有所不同。专业技能不用解释。人文技能是指在组织中建立融洽人际关系并作为群体中的一员有效工作的能力。理念技能是指从整体把握组织目标、洞察组织与环境的相互关系的能力。
例如一个做软件开发的职员，如果升职到部门经理，那他的工作技能就要在专业技能的基础上，侧重于人文技能和理念技能。职位等级越高，人文技能和理念技能所占的比重就越大。
通常我们进入职场，最初始是自己专业技能的应用，在一个阶段后到管理职位，我们的人文技能就需要加强，到了领导职位，就需要加强理念技能。
简单说，当你是“小领导”的时候，专业技能最重要；当你是“中领导”的时候，人文技能最重要；当你是“大领导”的时候，理念技能最重要。
大领导：“最近公司整体卫生情况不好啊”（画外音：把控全局并有洞察力）；
中领导：“你部门干这个、你部门干那个……早上9点前打扫干净……”（计划、组织、控制）；
小领导：“怎么这么呛，你不懂先洒水再扫地啊”（监督、执行）。
某D说：“我不是贵公司的职员A、B、C，我只是路过打酱油的……”
文外话：我们可以简单地把人文技能理解为搞好关系。拥有和提高人文技能的目的是为了使组织有效的工作，职场中什么人都有，任何事都会发生，无论你是走正路还是剑走偏锋，只要目的达到了，手段就是正确的。（慎言，慎言。）
第27节：如何看清外来培训的利弊？(1)
第五节 如何看清外来培训的利弊？
我们再看几个关于培训的问题。
“为什么要培训？”职员B问。
“化腐朽为神奇。刚上文不是说过了嘛！”HR摇着头，一副对其无可救药的样子，“哎，白写了。”
“那为什么我们公司培训那么少？”职员C不满地说。
“没有搞人力资源的或那人是新手呗。”HR略有不屑的神色。
“职员C，你公司咋和我的公司正好相反呢，为什么我们公司每年有那么多培训？”职员B很诧异。
“公司的需要，HR工作业绩的需要。”HR顺口就说了出来（很溜很溜的）。
“那为什么会有那么多培训，而且有时候一些培训感觉很没必要的？”职员B不依不饶地继续问道，“这是不是HR的错啊？”
“咋会是我的错？”HR开始不耐烦地说，“员工没学到东西是员工的错，员工没东西学那才是我的错。”
……一只乌鸦从职员B和C的头顶飞过……
外部培训可选择的很多，但通常很多员工感觉效果不明显或没有效果，为什么呢？
在企业中除人力资源在公司的例行固定培训项目外，大多数都是外联的培训（高层次的培训，一般都是外部培训）。所以外部培训是HR必然的选择，不过外界各种培训机构良莠不齐，培训花招眼花缭乱，而且有时候外来的和尚并不一定会念经。
我曾遇到过一家企业培训，请的是某知名大学的某教授，因与其老总认识，抱着学习的态度去听了几个小时，感觉两个字就能形容——“佩服”。这位教授居然拿了一本厚厚的书在读，一直读了几个小时，真不愧是“读书人”啊。
从此以后，我对培训师这个职业深有感悟。在我的观念中，好的培训师必须具备两个条件：一是有行业经验和资历，二是有培训的技能和方法。缺一不可。
另外，最近几年的拓展培训非常火，本人借各种机会，免费去参与了几次……
我可以很负责地告诉你，一些所谓的拓展训练对于提高员工能力和工作效率方面根本没什么用。无非是叫你哭一上午，笑一下午，晚上再让你走走火炭什么的……如果你走完火炭，就觉得自己魄力、胆量得到扩展和提升，掉头去跟上级拍桌子要求加工资，那只说明你很“二”。这些拓展游戏只是职场中的消遣或是娱乐，当做在公司的福利就可以了。
企业正式的外部培训应该是有选择性的，培训内容的选择应该是——“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”。同样，我们个人在职场的再学习和深造同样应该以此为原则，不要看社会上什么火就去学什么。有时候，社会是很浮躁的……
文外话：通常一些机构的培训内容会以互动沟通的形式来进行，但往往“不小心”就把沟通变成了说服的过程，所以你可以看到一些“培训老师”准备许多“故事”就是要为说服你做准备。反正“沟”是沟了，“通”没通那就不是他的事了。（估计此节一出，无端得罪很多人。罪过，罪过……）
第六节 用职业规划来连接人生“断点”
总有人问：“我自己该培训些什么呢？”包括我身边的很多朋友、亲戚也会这么问我，开始我总是很认真地询问他们目前的情况以及公司、技能、想法等，然后依然认真地进行沟通、分析，甚至会思考几天或向某行业人士咨询一些信息……毕竟关乎个人大事，应该慎重，我可不想哪天跑出一个朋友说我误导了他一生……
第28节：如何看清外来培训的利弊？(2)
时间长了，我总结出一个规律：我给予他们的答案，通常都是概念性比较强，选择性比较强，方向性不唯一，鼓励的语言居多，期待的态度较高。但是（注意），我发现唯一很中肯且可行性非常高、预见性非常准的，是给从事人力资源行业的朋友的建议。
从那天后，我对于人力资源中的一门学科有种顿悟的感觉，而这门学科在专业教科书中几乎看不到它的身影。
个人培训需要考虑的三个问题
“那我们个人到底应该培训什么啊？”职员C的暴脾气又上来了。
各位不要着急，马上就到正题，我知道再不说，该挨砖头了……
首先，适应公司发展的不同阶段的培训。这个专业HR会做，你参与即可。看过前面内容的朋友也可以自己选择。
其次，适应你职位的附加技能的培训。比如说，你是做策划的，做策划就需要写方案，写方案就需要我们懂PPT，PS，绝大多数高手一定不止会出谋划策，相信他们对PPT和PS等的应用也很熟练或精通，如果你想成为高手，那请你最好专门去学一下，不要浅尝辄止。其他岗位都类似，人力资源也一样。比如公司的组织结构图，我是用FW来做的，求人不如求己哈。
“求人不如求己；求己不如被人求；被人求不如一无所求……”职员C忽然来灵感了。
“一无所求”往往代表你在职场不是该拥有的都拥有了，就是说明你还一无所有……
最后，我们个人的培训，应该看长远。就是说为了我们今后职场发展得更好（高层、高薪），我们应该有前瞻性、计划性培训的东西。说到这里，大家可能会明白前文中我说到的人力资源的一门学科就是“职业规划”。
“职业规划为什么归属于人力资源的范畴？”职员C突然插了一句。
这个我也不知道是谁定义的，也许国外就是这样？还真没有调查过，或许大概可能是“就近原则”吧……
在探讨“职员规划”前，我们先来看一下一个人的“人生规划”：在步入职场前，是国家和父母替我们规划，上小学、读初中，学什么特长、参加什么补习班、吃什么、玩什么都会有规划（“限制”这个词好像更合适）；再长大一些的时候考高中、考大学，选择报考哪所学校，甚至开学报到都要亲自把我们送去……（这里只说共性，辍学或未读高中、大学的在此另当别论，但不代表本人轻视）。
这种“规划”在我们大学毕业后突然出现了断点。就是说，父母已经不能给我们继续规划了，我们要自己去走后面的路。我们要面临选择行业，选择公司，选择伴侣，选择什么时候结婚，选择在哪里买房子，选择什么时候要小孩等等。这一切的基础是以你的经济收入来衡量的，而你的经济收入又是通过职场获得的。那我们该怎样规划我们的职场呢？
“找职业规划的公司咨询啊！”职员B大声说。
喊这么大声干吗？（难道你是托？）
首先，咨询公司的顾问对你不了解。有时候甚至不如与你共事多年的HR对你了解的多（这个是真的）；
其次，咨询公司的顾问对你的规划无责任。“无责任”就会导致不负责，这种情况在公司里常见。试问哪个咨询公司的顾问敢对你的前途负责呢？
再次，目前中国咨询公司的顾问是否有能力给你做职业规划还得打个大大问号。我记得金庸先生在某著作中提到一个关于中医工作者的评断：“诸般牵连而定医疗之法，变化往往存乎一心，少有定规，因之良医与庸医判若云泥。”
第29节：如何看清外来培训的利弊？(3)
就像前面，我提到自己的疑惑：“我给予他们的答案，通常都是概念性比较强，选择性比较强，方向性不唯一，鼓励的语言居多，期待的态度较高。”多么像某些咨询顾问。
“说了半天，职业规划就是忽悠人啊？！”职员B恍然大悟。
非也！
为什么说职员规划并非是忽悠人的呢？
幸好前文中还有这半句：“我发现唯一很中肯且可行性非常高，预见性非常准的，是给做人力资源的朋友的建议。”（专业相通的才方便规划）
其实，很多行业都是有职业“标杆”可寻的，我们自己很容易就能找到。下面我来用人力资源举个例子：
比如，如果你刚从事人力资源行业，建议你第一年考取人力资源三级证书，工作中熟悉薪酬的制定以及劳动法、保险、用工合同，会制作组织架构图，尝试并熟悉入职培训并协助编制公司员工手册等等。就是最基本，最通用的知识。即使一个从业十余年的HR，计算保险的时候也得按国家的规定来，去劳动局也是那一套流程，只不过以他的资历，这些已经不亲自过手了，而这些事务正是你需要学习和熟悉的。
如果进展快的话，接下来，你可以熟悉下应该怎么规划公司的福利待遇；如何进行公司的绩效考核；企业文化怎么创建和营造；还要熟悉面试的许多技巧和内容；更重要的是你可能和其他部门主管或高层领导有接触，学会站在公司上层看待一些问题等等。这时你要考取人力资源管理师二级，进入管理层（至少从学识上进入管理阶段）。
再下来，你要懂得从人力资源角度规划公司整体的薪酬、绩效、组织架构等，判断公司的未来发展方向，做好人力预备，积累行业经验和行业中的人脉。这时候公司的层次会由你来把握，战略制定会参考你的意见，你终于迈入公司的高层——决策层。于此同时，你要考取人力资源一级证书——高级管理师。
这个时候，你大约三十岁出头。再后来的路，相信你自己应该很清楚了。附一张表如下：
规划 任职 工作 待遇
助理人力资源管理师（三级） 部门职员 一般事务 2000~4000元
人力资源管理师（二级） 部门主管或经理 管理事务 4000~8000 元
人力资源高级管理师（一级） 公司高层领导 战略、决策 8000~15000 元
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（注：最后一行的*号代表因发展的机遇而取得的成就）
除人力资源外，财务、工程、计算机等等许多行业都有国家统一的职业标杆——“职称”。这个比一些所谓的职业规划顾问的意见要准得多，而且实惠得多！如果有时间，去考证吧；如果没有时间，也要想办法找时间去考证。顺着这条路走，不会错。
记住，找你所在行业里的前辈或主管、领导，他们会给你除“职称”之外的非常有价值的指引。当你有幸成为前辈或领导的时候，回顾曾经的前辈给你的建议和忠告，你会由衷地敬佩他们。
