如果双方都是机器人，那么按照逻辑，提议者只需提供1美元给回应者，然后回应者接受它，就可以大家都有钱了。然而人类的行为却并非如此。通常提议者要拿出5美元给回应者，回应者才愿意接受，最终以大家有等量的钞票而结束游戏。这样可以说是足够公平了。有意思的是，如果提议者提供给回应者的钱太少，回应者往往会因为不公平而拒绝接受任何钞票，导致最后双方什么都得不到。这样的结果看上去并不理智，但它证明了公平原则的力量。
从伦敦银行家到秘鲁山区的牧羊人，全世界有数百个实验组都做过这个游戏。虽然存在文化差异，但测试结果相差并不大。也就是说，所有的文化都有一种与生俱来的公平感。
但是，就像“最后通牒博弈”所证明的，公平往往是有选择性的：我眼中的公平可能就是你眼中的不公平。这就是第3选择思维必须超越公平原则的原因。“最后通牒博弈”的问题在于它人为地把稀缺性强加于游戏者。在游戏中，参与者只有10张1美元的钞票可以共享。按照游戏的规则规定，无论比赛如何进行，提议者都有损失，因为他必须放弃一些钞票。而在现实世界中没有谁会失去，因为10美元是可以再利用的。现实世界遵循的原则不是稀缺而是充裕——我们所能创造的财富是无限的，我们也有无数获得财富的方法。在游戏中，如果参与者具有第3选择的思维，那么他们可以创建一个合伙企业，将这笔现金用于投资来获得丰厚的回报；也可以将这笔钱作为生意的启动资金，来赚取更多现金。第1选择和第2选择往往是以公平问题为核心的拉锯战，而第3选择思维能够摆脱第1选择和第2选择的人为限制。
坦率地说，作为第3选择思维者，我们对公平不感兴趣，我们对协同更感兴趣。对我们来说，一个公平、公正、合理的解决方案是不够的。我们有更高的期待。如果只想要公平，那么我们就还没有真正建立第3选择的思维模式。
我很赞同诚信顾问协会的创始人兼首席执行官查尔斯·H·格林的说法。他说：“‘公平’需求可能会成为信任的敌人。相互信任是建立在互惠的基础上的，这就需要我们重视对方的利益……如果我们将精力浪费在谁得49谁得51的讨价还价上，我们就会因为追求‘公平’而破坏了信任。”如果单纯按照公平原则，那么列出的标准可能执行起来会非常勉强，从而导致更多的冲突。你无须去敲每一个钉子，最好的做法就是问上一句，“成功是什么样子的？”然后迅速写下显而易见的答案。
在寻求第3选择的时候，试着把成功的标准罗列出来。在列举标准之前，问问自己以下问题：
·是否每个人都参与了标准的制定？我们是否需要得到最广泛人群的最广泛的想法？
·我们真正想要的结果是什么？真正要做的工作是什么？
·什么样的结果使所有人都能“赢”？
·我们愿意放下原有的需求，去寻找更好的结果吗？
当所有人对这些问题的答案都能满意时，你就可以着手创造第3选择了。接下来，在你选择行动方针时，你可以回过头来想一想，哪种选择最符合你们的成功标准。
步骤3：创造第3选择
回顾这些年我与世界各地的人们共事的经历，可以说最精彩的部分永远是协同。它通常开始于一个人鼓足勇气说出一个重要的事实时。然后其他人也觉得他们要以诚相待，最终同理心让大家都投入到协同中。易洛魁部落联盟的经验也说明了这个道理。当和平使者勇敢地找到他的对手并认真聆听对方的心声时，这就是我们的文化从战争转变到和平的开始。
协同只需要一个人——你——来开启协同的循环。协同开始的时候，你要肯对别人说：“你看问题与众不同。我要听听你的见解。”当所有人都得到倾听之后，你可以问：“大家愿意去寻找第3选择吗？”如果答案是肯定的，你就可以开始尝试满足成功标准的可能的解决方案。
请注意，我说的“解决方案”是个复数。寻找第3选择的过程中，几乎永远会涉及多种选择。我们建立模型，改弦更张，逆向思考。我们畅所欲言，对各种解决方案充满信心。我们暂时不做判断，当激动人心的时刻到来时，我们便知道协同已经达成了。
在这本书中，你会看到第3选择有很多方式，但所有的协同都取决于你是否会不做任何限制地、自由地去尝试各种可能性。大家从原则上同意我的说法，但大多数人根本做不到这一点。在我们所处的时代，人人都称自己热爱创新，而且科技进步一日千里，这听起来颇具讽刺意味。大多数工作团队或组织机构的文化仍然十分僵化，全球范围内皆是如此。想要尝试协同的人必须要承担巨大而又令人兴奋的风险。
我们要寻找的是全新的解决方案，因此我们必须愿意完全放下我们的立场，为建立第3选择腾出空间。我们必须愿意在“放手”中受到伤害。这样做可能很难：本能告诉我们，当遭到反对时我们要对抗（或逃避）。正因如此，暂时不做判断、通过深思熟虑慎重寻找第3选择如此重要。协同法则认为：永远有更好的办法。
第3选择来自何处？
我们到哪里去寻找第3选择？协同的源泉是什么？作家谭恩美谈到，协同作用“来自宇宙的暗示、运气、祖母的亡灵与意外事件”。换句话说，产生第3选择的直觉可以是普遍的，也可以是特定的，可以是随机的，也可以是突发的。但它们总是崭新的、令人兴奋的、富有成效的。
第3选择的概念由来已久。印度教圣人和希腊哲学家都知道，真正的创新性想法不是来自于辩论，而是来自于理念不同的人之间的对话。柏拉图的对话体现的是对真理的探索，而不是要说服别人。佛陀也教导我们，在怒、恶、欲中永远得不到开悟。佛陀还提出了超越“我对你错”这种狭隘法则的“圆满的知见”。德国哲学家黑格尔也用词语“扬弃”（Overriding）来描述推翻之前所有假定的瞬间的直觉。他看到第1选择（正题）和第2选择（反题）结合起来，产生一个第3选择：合题。正如禅修者寻求“见性”的那一刻所产生的顿悟：“所有琐碎的争论都无关紧要”。
第9章 第3选择：寻求“协同”原则、思维模式和步骤(8)
伟大的哲学家伊曼努尔·康德对第3选择十分感兴趣。当时两种选择思维者就像现在一样在为宗教与科学争论不休，但康德想超越这些斗争，将两者引入更高的境界。他说：
我不单单是因为反对他们而驳斥他们。我总在思考，总会在我的判断中将他们考虑进去，给予他们推翻我最珍视的信仰的机会。我殷切希望经由第三方的观点公正地审视我自己的判断，提升我的见识。
历史上最伟大的人，是那些推动世界走向第3选择的人。他们被称为“精英”思想家，因为他们播下了理解的种子，这些种子将会成长为对待世界的全新方式。大学校园是产生第3选择的温床，但协同不只被“伟大心灵”所独有。每当我们遇到困难时，我们都会受益于简单的协同作用。试着用一只手去系鞋带，你就会明白协同是多么重要。一个孩子独自摘不到树上的苹果，但如果另一个孩子站在他的肩膀上，他们两人就可以采摘他们想要的苹果了。在一起，他们会赢得一切；分开，他们则会失去一切。
有时，第3选择来自两个对立论点的结合。在某些情况下，你可以利用冲突双方的想法，拿出一个全新的解决方案。例如，投降与抵抗是对立的。抵抗通常是暴力的，而投降通常是非暴力的。但甘地以及他的追随者马丁·路德·金却将这两种想法结合成第3选择：为整个民族带来自由的非暴力不合作的概念。
在大学时期，马丁·路德·金的老师就注意到他的协同思维能力。“无论什么问题，金都会不厌其烦地从一种论点到对立论点反复研究，直至最终得到一个超越原来两种论点的综合观点。”他的一位老师回忆道。面对冲突，金是一个有着超乎寻常能力的第3选择思维者。当房间里的人们几乎要“翻过桌子直奔对方喉咙的时候，金却只是坐在那里，直到喧闹结束”。有人认为他的迟钝是一种缺陷，但也有人明白，安静倾听的习惯是他创造型思维过程的一部分。他的一位朋友说过：“马丁·路德·金有一种卓越的能力，他可以自始至终在冗长而争论不休的会议中泰然处之，然后将每个人的陈述概括成为‘对所有人都有吸引力的结论’。”他经常发起挑战，“尽可能激进地表达观点，也尽可能保守地表达观点”。这几乎就像一场游戏。对于马丁·路德·金来说，用同理心倾听和协同解决方案是紧密相连的。
协同可以通过有意识地结合或利用敌对势力而达成。但最有意思的第3选择往往会在人们建立奇怪而意外的联系时迸发出来。
以之前提到的小镇公园为例。资金不足使城市公园面临关闭，狗的主人和他们的反对者争吵不休。虽然牵涉其中的人商定了他们想要的结果——一个美丽、干净、向宠物主人和其他人永久开放的公园——但他们并不知道如何能够达成这个目标。于是，他们开始寻找第3选择。没有人记得是谁想出了建立一个爱犬墓园这样奇怪的想法，但它的出现却是拯救这个公园的关键。爱犬墓园不占用太多的空间，主人可以在这纪念他们的宠物，并为公园提供急需的维护资金。宠物的主人们捐款铺路、修葺花园、栽种树木。公园里设立了一个遛狗区，狗可以自由漫步，它们的主人也能自觉保持公园的卫生。所以狗拯救了公园，大家都对这个第3选择很满意。
有时候，一个简单的第3选择会解决复杂的难题。1992年，一种可怕的新型霍乱在印度肆虐。政客和卫生工作者相互指责，为重灾区净化水的费用和难度而争吵不休。就在他们争论的时候，一位名叫阿肖克·加吉尔的印度科学家却一直在思索如何在不需昂贵的化学品或大量燃料煮沸的情况下净化水资源。他知道紫外线辐射能杀死细菌，于是将一个标准的荧光灯泡放在一盆被感染的水里。过了一会儿，紫外线将水完全净化了。
在其他人为政治、科研经费和基建投资争吵不休时，加吉尔发明出一种用汽车蓄电池即可维持工作的紫外线净水器。现在这种紫外线净水器被广泛应用于世界各地，用加吉尔的方法处理一吨水的成本大约只有半分钱。
阿肖克·加吉尔向我们证明，在普通的日常生活中，也可以产生非凡的第3选择。不需要天才，也不需要大量的研究经费，只需要与众不同的思维。诺贝尔奖得主阿尔伯特·森特·哲尔吉曾经说过：“见人之所见，想人之未想，是为发现。”
计算机的诞生就是一个偶然联系产生重大作用的好例子。18世纪，法国里昂的丝绸生产商为丝绸图案出现严重错误所带来的巨额损失而烦恼不堪。一位名叫巴斯莱·布乔的年轻工人知道这些错误是由于转换织布图样、重新设定织布机造成的。这是一个烦琐而且容易出错的过程。
布乔的父亲是一位风琴匠。有一天小伙子突发奇想，将织布图案和父亲用来给风琴管钻孔的纸板样联系起来。布乔在一块硬纸带上打了一个孔，用它来控制织布机上的针，使编织图案保持一致。他发明的穿孔纸带推动纺织业步入了自动化时代，继而引发了工业革命。
一个世纪以后，在美国人口普查局工作的21岁工程师赫尔曼·霍尔瑞斯了解到了穿孔纸带的功用。他想到电线也可以像织布机上面的针一样通过卡孔连接，因此他发明了一台卡片机来制作普查数据表。在此之前，手工完成普查要耗费8年时间，而霍尔瑞斯的打卡机在1890年首次用于人口普查时，几个月就完成了统计工作。为了制造自己的打卡机，霍尔瑞斯成立了一家小公司，它就是IBM（国际商用机器公司）的前身。在接下来的50年里，以霍尔瑞斯的基本概念为基础，电子计算机逐渐发展起来。现在，当我们看到一台计算机时，你很难将它与风琴管、丝绸织布机和美国人口普查联系起来，但正是这种偶然联系催生了协同。
你可能会说：“好吧，可是这些联系发展了好几个世纪呢。我们马上就需要一个解决方案啊！”
当然，你不能强行制造联系，但你可以创造让这样的联系发生的环境。你可以加速这一进程，用狂热而美妙的创意来促成奇特的、出人意料的联系。
让我们来思考一个例子。在20世纪试图消灭疟疾的过程中，产生了典型的政治、环境与人道主义冲突。疟疾流行于热带国家，每年会导致2.5亿多人患病，100万人死亡，死亡者主要是儿童和老人。疟疾由疟蚊传播，当疟蚊咬人时，它会将一种致命的寄生虫注入人体血液。
在20世纪中叶，人们用与DDT（一种有效的杀虫剂）之类的杀虫剂来控制疟蚊，降低了疟疾死亡人数。但同时，科学家们陷入恐慌，因为被DDT杀死的不仅仅是害虫，还有鸟类和其他野生动物，甚至还可能导致人类癌变。1962年，蕾切尔·卡逊在她的重要著作《寂静的春天》中提出警告，化学农药可能毒害所有生物赖以生存的环境。最终DDT被明令禁止，而疟疾又卷土重来。
政客们与科学家各执一词。有些人认为DDT禁令会带来不必要的死亡，DDT的益处远远大于风险。有些人则认为DDT很危险，而且疟蚊最终也会产生抗药性。就在这些两种选择思维者们彼此较量的时候，比尔与梅林达盖茨基金会将许多不同研究背景的专家邀请到一起，共同探讨阻断疟疾的新方案。这个团队包括医学研究员、昆虫生理学家、软件工程师、天体物理学家，甚至还有一名火箭专家。在协同精神的影响下，各种方案层出不穷。
火箭学家建议用激光击落蚊子，所有人都不以为然地大笑起来。然而正是这个想法最后获得了成功。光学工程师尝试使用普通DVD（数字多功能光盘）播放器发出的蓝激光作为光源。程序员开发出软件引导激光。一位名叫约翰森的发明家收购了其中部分发明并把它们全部放到了eBay（电子港湾）上。结果呢？一个能摧毁天空中疟蚊的“杀蚊器”（WMD）诞生了。它对人类和野生动物无害，因为激光校准相当细微，在蚊子振动翅膀时它就可以瞄准并以极微弱的猝发光来杀死它。周边配备这种激光器就能够保护整个村庄免受疟疾之害。
防蚊激光只是众多疯狂想法中的一个。团队还提议以变异疟蚊来驱逐疟原虫、用假目标去迷惑疟蚊，或改变疟原虫本身的基因。而这些不过是个开始。在此之前DDT赞成派与反对派之间的斗争看起来如此缺乏想象力。相比之下，这个团队拥有找到第3选择或更多选择的创造力。
那么关于协同的来源，我们有何体会呢？第一，在两种选择思维的紧张气氛中不会出现协同；第二，达成协同有助于我们从日常的例行思维中解放出来；第三，达成协同需要一种寻找全新解决方案的意愿。我们知道，达成协同需要用同理心倾听并坦诚对待有分歧的意见。
一切都没有错，但人类大脑中还有更多、更狂热、更高深莫测的东西等待我们去开发。人脑中有数以亿万计的神经连接。我们的大脑天生可以进行奇特、出人意料甚至古怪的联系，从而产生不可思议的想法。我们越充分利用这种与生俱来的能力，越能够发挥想象、综合的能力，超越时空的限制，最终到达协同。
现在让我们来了解一下如何有意识地创造这种体验环境。
魔幻剧场
在赫尔曼·黑塞的著名小说《荒原狼》中，主人公哈里觉得自己被困在一个令人窒息的两种选择的世界里。他厌倦了思维已成定式的平凡生活，渴望追求更多。有一天，他遇到一位神秘的音乐家，音乐家把他带到一个叫作“魔幻剧场”的神秘房间里。门口的牌子上是这样写的：“只对疯子开放。准入价格：你的头脑。”
在魔幻剧场这个“有着无数扇门和魔镜的世界”里，哈里看到无数的反射影像，有些看起来很快乐，有些看起来夸张而又阴暗。他为自己设想了许多可能的生活，感受到一种令人兴奋的自由感：“空气令人陶醉，温暖包围着我，轻抚着我。”他还说“失去了对时间的感觉”。哈里体会到，每个人都是一个“多彩的世界，一个群星闪烁的天堂，一种形式、状态、阶段、传统与潜能的交错”。最重要的是，哈里学会了嘲笑，嘲笑自己和其他人的疯狂幻想。
“魔幻剧场”是找到第3选择的最佳环境，那里存在所有的可能性，每个人都可以提出自己的想法，没有任何想法是出格的，一切都是完全自由的。人们不再因为提出想法而自负和自满，因为在这个房间里所有的想法都是试探性的。人们可以在前一分钟提出一个解决方案，转身又提出另一个完全相反的解决方案：没有人担心自己的想法是否前后一致。
爱默生说过：“愚蠢的一致性是头脑狭隘人士的心魔。”他的意思是，我们不应该束缚我们的想法——如果我们能想到更好的，为什么不丢下较差的？在魔幻剧场，你的观点不会因为遵守一致性而站得住脚。没有一种想法是终极想法。所有想法都是受欢迎的，尤其是疯狂的想法。毕竟，许多伟大的发明开始时都只是一些疯狂的创意。所以人们在魔幻剧场彼此嘲笑并自嘲，就像它本该如此一样。
进入魔幻剧场需要思维模式的转变。我们要暂时停止判断，我们不是在那里争论、批判或者确定什么，那些都是以后的事。它更是一场游戏而不只是工作，更是开始而不是结束，更是建议而不只是解决方案。它是一个建立模型的地方，也可以把模型敲碎重建。在魔幻剧场，正如黑塞所说：“一千种可能性在等待着我们。”
任何地方都可以成为魔幻剧场，但有些重视创造力的团队和组织会指定建立魔幻剧场的场所。无论在哪里，你都要把大家聚集在一起，共同遵循以下基本规则：
·保持游戏心态。它不是“真实的”，人人都知道它是一个游戏。
·避免下结论。避免达成协议或共识。不要受到任何解决方案的诱惑。
·避免判断别人或你自己的想法。无论想到什么，都提出来，没有人会要求你坚持自己的观点。不只要摆脱限制，更要跳出限制。
·建立模型。在白板上画出示意图、流程图，构建实际模型，撰写草稿。展示而不是叙述你的想法；要尽情展现，让每个人都看到你在想些什么。
·激发他人的创意。颠覆传统观念，无论它听起来多么颠三倒四：“要是我们用橡胶铺路、用水泥做轮胎会怎么样？”（这个问题确实促进了橡胶沥青的开发。将废旧轮胎中的橡胶成分与沥青相混合，显著降低了道路噪声。）
·迅速执行。设置一个时间限制，让房间里的所有人保持活力，让创意思维奔涌而出。
·酝酿多种想法。主题要丰富。思维要茁壮成长，开花发芽。要把草图画到墙上。你无法预料哪一次不假思索的领悟就可能变成第3选择。如果在结束时，魔幻剧场看起来不像一个创意丛林，那么你肯定没有达成协同。
第10章 第3选择：寻求“协同”原则、思维模式和步骤(9)
魔幻剧场听起来有点儿像人们熟悉的头脑风暴，但我发现大多数头脑风暴讨论会过于平淡无奇，不能产生新的东西：想出一些蹩脚的创意，从中选出一个，立案，自以为已经完成了创新。但是我们不能用批判的、迟钝的、自我防卫的错误思维模式来进行头脑风暴。思维模式至关重要。我们必须要暂时待在一个“只对疯子开放”的空间里。
起初这些基本规则可能会让你觉得不适应，但你越尝试，就越渴望看到最后的结果。你会觉得自己像是一位创意艺术家，因为第3选择将是非常新颖和独特的。许多艺术家告诉我们，在作品完成之前，他们不知道他们的创作会是什么样子。现代先锋画家马克斯·韦伯说过：“在坚持自己小小的创作尝试时，我深深依赖那些我还不知道、还没有做过的事情。”
当然，如今的魔幻剧场遍及全球。寻找第3选择不再需要大家在魔幻剧场里面对面，更不用召开正式会议。随着社交网络的快速普及，平板电脑、手机的应用，以及从曼哈顿到悉尼、从秘鲁偏远村庄到珠穆朗玛峰登山大本营的无限网络的连接，我们与全世界人民协同的能力已经呈爆发式增长。事实上人们正围绕最棘手的难题进行思想对接。人们从个人或专业的经验出发，分享体会，研究数据与创意。这种网络在线现象是一种极为广阔的协同。
现在，只要你提出一个重要的问题，就可以邀请全世界的人与你协同响应。在线协同的好处是你不需要到场——没有你它也会继续发生。如果问题足够现实，有合适的圈子，那么你的问题会像病毒一样传播，产生新的方法、出人意料的见解、第3选择——以及提出更发人深省的问题。即使你已经为你的问题找到一个很好的答案，其他人也可能会继续探寻，它的发展会远远超出你的预期。
你会听到怀疑论者嘲笑魔幻剧场。他们无法容忍它，并会试图让你感觉只有傻瓜才会提起魔幻剧场。背地里他们害怕它，他们认为自己的尊严受到了威胁。但是他们错了。激发协同最好的地方是一个遵守上述基本规则的实验室，无论它是真实的还是虚拟的。只有在这样的实验室里，盖茨基金会抗疟团队才能想出用激光杀灭疟蚊的奇思妙想。这个团队挽救了不计其数的孩子的生命。阿尔伯特·爱因斯坦说：“如果一个想法在一开始不是荒谬的，那它就是没有希望的。”这并不是一句玩笑。
多数商业领袖极为重视创造力。2010年，IBM开展了一项里程碑式的调查，来自60个国家、33个行业的1500名企业首席执行官选择将“创造力”作为“未来头号领导力”。领导者希望员工能够勇于创新。但正如行业专家爱德华·德·博诺所说，创造力不能“靠模糊的摸索产生”，它需要一个“谨慎而实用的步骤”。现在你应该可以了解，第3选择过程看起来简单而随心所欲，却并不是杂乱无章的。对商业而言，第3选择思维显然是最好的方法。
但第3选择思维并不仅限于商业领域。任何使用魔幻剧场思维模式的团队都会爆发出创造力。随着自我防御的减少，创造力逐渐增加。卡尔·罗杰斯也证实了这一点：
我发现，只要我营造出真挚的、相互珍惜和彼此谅解的气氛，令人兴奋的事情就会发生。个人和团体在这样的氛围下将远离僵化，产生灵活的思维……远离已存在的可能性，产生不可预知的创造力。
步骤4：达成协同
我们如何知道什么时候达成第3选择？
我们周围的活跃气氛使我们知道，我们已经找到了第3选择。愤怒、戒备与沉默都一去不返。创造性活力伴随着第3选择而迸发，感受到它的时候，我们便认识了它。我们将见证那种“巨大的飞跃”，在我们的理解中，那是一种“巅峰体验”，是一种迎风而上的奇妙感受。发现的惊喜弥漫四周，就像孩子看到珍宝一般快乐不已。我们迫不及待地想要告诉人们我们的发现。作家玻利瓦尔·J·布埃诺回顾协同带来的激动时说：“孩子们喜欢捉迷藏——因为有找到隐藏东西的快乐。在我们的成长过程中，对惊喜的渴望从未消失。我们喜欢发掘并与他人共享埋藏的宝藏。”
当我们对原有的争执与设想不再感兴趣时，我们就知道，我们已经找到了第3选择。这个新的选择以它的简洁雅致征服了我们，我们从根本上转变了自己的思维。新的选择不是妥协，妥协发生的时候，每个人都需要放弃一些东西才能达成共识，因此造成的不满却久久不散。第3选择改变了我们和对手的原有关系——我们突然发现我们已经成为合作伙伴，不再是战场上的敌人。
当我们受到鼓舞的时候，我们就知道，我们已经找到了第3选择。忽然之间，世界一片澄明。我们感到诧异，为何我们以前从未看到过这番景象。协同是一切生命最高的活力——是个人、家庭、团队与组织潜能的最真实的体现。缺乏协同是生活中的一大悲剧，因为有太多潜能无法被开发、发展和利用。低效能人士带着未被利用的潜能日复一日地生活，他们对协同浅尝辄止。事实上，协同可以汇聚我们独特的天资、直觉和视角，共同面对最艰巨的挑战。结果让我们感到神奇无比。我们创造了新的选择，找到了前所未有的答案，满足了我们的最高需求。
我们之所以知道自己找到了第3选择，是因为它富有成效。它不是渐进式的改变，而是根本性的突破，是质的飞跃。所有产品、服务、企业甚至行业因它而突破。它使新的科学、工艺、技术甚至文化迅猛发展。它彻底改变了事物之间的关联。它对于提出它的人来说也弥足珍贵，因为它会给其他人带来快乐。
那么我们如何识别第3选择呢？它符合我们所有的成功标准。它完成了需要做的工作，为我们提供了我们想要的结果。它改变了游戏，让每个人都成为赢家。
简而言之，“我和你协同”思维模式带给我们的是超越战争、走向和平——不只是解决冲突，而是迸发无数新的可能性。它利用分歧而不是排斥分歧。它蕴含着富足的心态，坚信世上的一切都可以被发现与分享：解决方案、威望、利润、认同、可能性等。与攻击型思维模式相反，它是创新型思维模式。
在达成第3选择的过程中，将达成协同的重要时刻称为“步骤”可能会造成一些误导。它或许更应该被称为“意外发现”或“飞跃”。退一步讲，至少它是令人惊奇而不可预知的。我们无法保证人人都能达成第3选择。但是它的巨大回报令我们愿意为之而不断努力，直至成功。我们不能半途而废。
在你的世界里寻找第3选择
在这本书中，你会结识许多人——普通人、工人、医生、警察、销售代表、艺术家、教师、家长——以及一心寻找第3选择的商业、教育及政府领域的领导者。你会看到他们中许多人已经冲破看似无望的冲突，为自己和他人创造出一个崭新的未来。每一个故事都在向你发出邀请，去寻找第3选择来面对自身的挑战和机遇。
请注意，如我所说，这些故事可以有很大帮助。无论个人还是组织，都有可能一时成为第3选择的光辉榜样，但随后误入歧途，成为典型的反面教材。人都有弱点，人们的原则未必始终如一。有远见、能协同的领导离开，取而代之的可能是有着截然不同思维模式的人，这样方向就会改变。这些故事的重点不在于支持任何特定的人或组织，而是举例说明协同的原则和过程。我们可以从成功的经验中学习，也可以从失败中学习。密切关注原则，你将在每一个重要领域中体会到第3选择扭转全局的力量。
第三章讲的是在职场中寻找第3选择解决方案。当你成为别人的协同伙伴时，你会体会到你的工作和事业会取得怎样的成功。
第四章讲的是在一个充满家庭冲突、最宝贵的血缘关系受到威胁的世界里，如何拥有一个积极的、相互支持的、有创造力的家庭。
第五章讲的是停止关于教育的争吵，转而将重点放在改变孩子的生活上，帮助他们成为第3选择思维者，继而改变我们共同的未来。
第六章讲的是将我们的诉讼文化转变为相互理解、充满同理心、彼此协同的文化，将我们在法庭上彼此斗争所浪费的巨大的人力、财力更好地利用起来。
第七章讲的是如何战胜社会上的破坏力量，如何寻找第3选择来解决犯罪、疾病、环境恶化、贫困等棘手问题。
第八章讲的是如何超越威胁世界和平的令人厌倦的、不断升级的争端。我会讲到一些非凡人物，他们是无与伦比的和平使者——协同的最高表现。
第九章讲的是“活在高潮”。对我来说，这意味着最激动人心的协同体验正等待着我，我最重要的贡献永远在前方。就我个人而言，我快80岁了，早就可以轻松地退休了，但我不打算退休去过悠闲的生活，我更愿意看到我的生活越来越有意义。
总而言之，寻找第3选择是我们改变思维方式、停止无谓争端、敞开心扉倾听彼此、为自己创造新生活和获得喜悦的最好机会。除了第3选择思维，还有什么能够为我们所要面对的艰难挑战提供崭新的解决方案呢？我们有政治倾向性、易引发冲突的思维方式无法解决世界上的贫困、疾病和形形色色的奴役问题。第3选择不只是“最佳策略”——它甚至还应该是一种道德义务。
从教导中学习
学习本书的最好方法，就是把本书的内容再教给别人。大家都知道，在教学过程中，老师学到的东西比学生学到的要更多。所以找一个人——同事、朋友、家人——把你所学到的都传授给他。向他提出以下具有启发性的问题，或者你也可以自己再想一些问题。
·解释协同原理。协同具有怎样的力量？为什么协同对你的个人成长和职业成长都至关重要？
·两种选择思维的局限性是什么？它如何妨碍我们解决难题？
·阐述第3选择的概念。描述你或其他人的生活中达成真正的第3选择的实例。
·描述我们的思维模式是如何支配我们的行为的，以及由此得到的结果。
·人们为何会成为“中间派”？两种选择思维如何导致怀疑和讥笑？
·阐述第3选择思维模式：我看到自己、我看到你、我找到你、我和你协同。为什么要以这样的顺序排列？
·什么是“真实身份盗用”？
·阐述“乌班图”精神。它与成见有何不同？曼德拉的狱警的故事如何教导我们克服协同的障碍？
·阐述关于“发言权杖沟通法”的规则。它怎样引导我们实现协同？
·尝试用“发言权杖沟通法”与你需要更深入了解的人——朋友、同事或家人——进行沟通。发言权杖是如何发挥作用的？
·什么是第3选择询问？阐述关于第3选择进程的步骤。
·什么是魔幻剧场？魔幻剧场的规则怎样帮助我们达到协同？
试试看
接下来的几页将会介绍一种被称为“协同的四个步骤”的规划工具及其使用指南。利用这些工具，尝试按照以下场景或自行想象场景，建立第3选择思维。
·邻居想自己出钱在户外搭建一个棚屋，但棚屋会挡住你看松林美景的视线。
·你的配偶/搭档在一家迅速扩张的公司里得到了一份令人艳羡的工作，但他/她需要搬到另一个城市。你不想搬走，不愿离开自己的工作和朋友。
·长期以来，你不赞成学校或老师的方式方法，与他们有着严重的分歧。
·在一家小公司工作的你热爱自己的本职工作，但你和你的同事却有可能因为公司业务量不够而被迫离职。
协同的四个步骤
1.以第3选择的思维模式提问：
“你愿意寻找一种更好的解决方案吗？”如果答案是愿意，到步骤2。
2.界定成功的标准
在以下空白处列举令双方都满意的解决方案的要点。成功是什么样的？真正要做的工作是什么？对所有人来说，“双赢”是什么样的？
3.创造第3选择
在以下空白处建立模型，画图，集思广益，逆向思考，迅速而有创造性地开展工作。在达成令人兴奋的协同之前，暂不下结论。
4.达成协同
在此处描述你的第3选择，如果你愿意，描述你将如何将其付诸实践。
四步协同指南
协同的四个步骤。这一过程有助于你发挥协同原则的效力。（1）表明寻找第3选择的意愿；（2）界定每个人心中成功的标准；（3）寻找解决方案；（4）达成协同。在整个过程中保持用同理心倾听。
如何达成协同
1.以第3选择的思维模式提问
在冲突或有创造性的环境中，这个问题帮助所有人放弃固执和成见，向着第3选择的思维模式发展。4达成协同
你在人们的兴奋与激情里识别出第3选择，新的选择符合成功的标准。注意要避免将错误
性妥协与协同相混淆。妥协令人满意，但并不让人感到快乐。妥协意味着人人都有损失，
协同意味着人人都有赢的可能。
第11章 职场中的第3选择(1)
真正的创新取决于协同。拥有第3选择思维的公司之所以杰出，是因为他们同客户、员工一起找到了强大的协同。只有富于协同，整体才能大于部分之和，人们才能专注而幸福地工作。发掘工作中的各种第3选择，当你成为一个能与人产生协同的伙伴时，工作及事业上的成功将唾手可得。
如果一个人不去拉门而是推门，那么他永远会被困在一扇没有上锁、向内开的房间里。
——路德维希·维特根斯坦
我们生活在各种壁垒倒塌的时代，我们见证着无国界经济的崛起。有了科技，我们看到禁锢人类思想的人工墙行将没落，但是最富挑战性的壁垒仍然存在：人与人之间的隔阂。这些壁垒大多无影无形，但它们妨碍着信任、沟通与创造力。在当前的工作环境中，这些壁垒所造成的代价是我们所无法承受的。试想一下，当劳资双方互不信任或者当人们无法坦率直言而导致办公室政治、诽谤中伤或者微管理时，人们和组织所蒙受的损失将是不可估量的。
拆除这些壁垒的关键是一种以“我们”而不是“我”的方式去思考的内在力量。当我们倾听并理解的时候，当我们深信第3选择的时候——的确有更好的东西等待着你去创造——就会发生奇迹。这种奇迹可以发生在你工作的组织中，也可以发生在任何人际关系中。
众所周知，职场充斥着各种壁垒。它们存在于团队、部门、分公司与分工中，存在于创新型人才与分析型人才中，存在于主管与员工之间，存在于组织与顾客之间。我们具有捍卫自己堡垒的天性，因此会在职场中产生冲突。防御型的两种思维模式就是症结所在。
从积极的角度来看，一个组织之所以存在冲突是因为有工作要做，而每一个有创意、有想法、有天赋的优秀人才都会对这项工作有不同的见解。这些见解可能是相互矛盾、相互抵触、异想天开、难以协调的，也有可能是非常有益甚至非常独到的。有些组织更能容忍冲突，有些会压制反对，还有一些则放任自流，但是大部分组织会选择“管理”冲突。在“尽可能地避免冲突，无法避免时控制冲突，迅速解决冲突并回归和谐”的前提下，管理者们都在学习避免、控制或解决冲突的课程。有关解决冲突方面的书籍视冲突为风暴过境：人们希望在尽可能减少损失的前提下安然度过。
但职场冲突真正的问题并不在于它的存在，而在于我们以错误的思维模式面对冲突。两种选择思维对冲突的回应都是“对抗或逃避”，而协同型回应则是欢迎、喜悦、接触和发现。例如：
·一位员工把公司在做的“蠢事”告诉老板。普通领导听到的是“抱怨”，而协同型领导听到的则是“想法”。
·一位团队成员对项目经理说：“我们稍稍改变一下做事方法如何？”普通的项目经理会认为“她这是想教我怎么做事”，而协同型的项目经理则认为“我需要倾听她的意见”。
·一位员工对他的团队领导说：“我就是没法跟某某在一起工作。”普通的团队领导认为“又遇到了个性冲突问题”，协同型的团队领导则认为“有人在求救”。
·一位从公司总部来的人说：“我是来帮助你的。”普通的心理反应是“他们认为我做不好，让我来教训教训他”，协同型的心理反应则是“太好了，我可以从他身上学到些东西”。
这些普通的回应根植于“视差异为威胁”的思维模式之中。通常情况下，我们要么跟差异抗争，要么避开差异，因为我们的不安全感导致了防御型思维模式。不论是在调停会议分歧的首席执行官身上，在计划遭到质疑、愤而离开房间的项目组中，还是在以“要么照做，要么滚蛋”为理念的暴躁的区域销售经理身上，我们都可以看到这样的思维模式。
这些人认识不到冲突是活力的一种信号。当人们在切实思考他们的工作时，往往就会产生冲突。当我将冲突视为“礼物”时，人们可能会对我侧目。然而我要表达的意思是，有思想的人永远会意见不同——如果他们真正关注并积极表达他们的异议，那么他们的意见就是一份值得被热切接受的馈赠。
我认识一位卓越的商业领袖，通常他都会以一个激发性的话题来开始会议，例如“如果明天我们能够换条生产线会怎样”，“如果我们要处理的工作难题根本不存在会怎样”，“哪件事只要做得更好就可以改变一切”，“如果我们公司像安然公司那样会怎样”，“我反对的是什么”，他的目的是激发冲突——不是火暴对峙，而是激发团队讨论。他的会议室就像一个魔幻剧场，他的团队已经习惯于此，他们已经很擅长处理这种有益的冲突。“我不想让我旁边的人只会一边听我说一边世故地点头。”他说，“我想看到人们摇头，而不是点头。我想听到人们思考后的想法，我想看到思想的火花。”随后他会凝神倾听。单靠倾听，他就能令你精疲力竭。
两种选择：对抗或逃避
如果将这位第3选择思维的领导与两种选择思维的领导做一个对比，会发现后者要么选择对抗，要么选择逃避。
第一个例子是一位选择战斗的领导。一位成功的高管接任世界最大传媒公司的首席执行官。根据多方面的反馈，他是一个不善倾听、排斥异见的人。这家公司的员工感到自己受到了屈辱，他们反馈说，他们一直被反复告知自己有多么愚蠢。显然他擅长挑起冲突，但永远处于攻击状态就是他的风格。6个月后，他被解雇了。所有人都知道他很聪明，但是他的才智无法弥补他对他人的不尊重和没有同理心的缺点。
接下来讲一个选择逃避的领导的例子。他是一家知名日用品公司的总裁。一位曾跟他密切共事的同事是这样评价他的：
他来的时候就对公司的发展高谈阔论。然而10年过去了，公司股价没有丝毫变化。他还在继续高谈阔论，绘制未来的蓝图。然而，如今再也没有人听他的了，不仅是因为业绩不佳，还因为他听不进别人的话。据说他是一个“不喜欢冲突的人”，他不赞成分歧，不喜欢对抗，他总是说“这不是我的风格”。他人很好，也是个很好的朋友，但是没人可以当面问尖锐的问题。他们围坐在他的周围，听他滔滔不绝地讲着关于公司发展的宏伟蓝图——通常是从他最近看过的商业书籍中得来的最新、最伟大的战略理念，但是没有思想的火花。与此同时，我坐在那里，不敢提出我心里的疑问：“为什么我们不去做更好的产品呢？”
有些冲突解决专家建议我们把冲突中的问题与冲突中的情绪区分开来，我认为这是不可能的。在刚才提到的那家食品公司，关于产品质量的冲突是不可能从总裁的情感中抽离的。对他而言，质疑他的工作方法就是在质疑他的自我认同感和自我价值。他缺乏足够的自我意识用同理心倾听团队成员的见解。
问题导向的冲突通常也是情感的冲突。遗憾的是，大多数公司被工业时代的思想所禁锢，员工需要鼓足勇气才会向主管提出质疑，因为他们害怕。他们会被无视吗？他们会无意中令老板看起来很蠢吗？他们会遭到无形的甚至实际的打压吗？他们会成为领导的敌人吗？他们会因此而丢掉工作吗？如果情感投资的风险太大，那么公司就会笼罩在一片可怕的沉寂之中。领导者通常会误以为周围那些微笑点头的面容就是和谐与共识。这可能会导致致命的错误。
所有的冲突都与情感有关。比如薪酬冲突，可能你认为它只是简单的冲突，但实际上它却跟内心深处的恐惧与渴望密不可分。设想你是一位女上司，一位男员工来到你面前，表示对他的酬劳很不满。你面对的可能是一个情绪激动的人。他的薪酬是他的自我价值体现，是他在家庭、朋友面前地位的象征。这次会面对他来说很难——他花了很大勇气才迈出这一步。他不能招惹麻烦，也不想在你面前表现得太软弱；而另一方面，他或许感觉自己受到了冷落，甚至有些气愤。或者更甚，他可能还会感觉自己的男性尊严受到了侵犯。你从他的脸上看不到，也无法从他的言语中听到他的全部原因——只是知道必定有原因存在。
如果你是具有两种选择思维的上司，那么你会有两种选择：对抗或逃避。如果你选择逃避，你就会屈服并且满足他的需求。冲突解决专家把这种做法视为“和解”，但它往往只会产生更多的问题，这可能是对其他员工的不公平，你开了一个不好的先例，让这个员工对下次加薪谈话有了期待。
或者你可以选择对抗。对抗有很多种方式：
·你可以贬低他：“你跟别人拿一样的钱。”这样的回答就是把他视为机器：他是一个工作的人，跟其他工作的人没什么两样。
·你可以奉承他：“你是位很有价值的员工，我们希望可以为你提供更好的待遇。”这种答复可能会稍稍缓和气氛，但这种虚情假意的废话在大多数语境里都被认为是在骂人。
·你可以拿自己对比：“我从来没有要求过加薪。我的薪水自然而然地就涨上去了，因为我有良好的合作精神。”在这种居高临下的比较中，你会取得胜利，但不是因为你的故事更有吸引力，而是因为你拥有更大的权力。
·你可以妥协：“我不能给你加薪，但我可以让你每周五提前半小时下班。”这种斗争的结果就是双输。雇主输掉了半小时的员工服务，员工也没得到他想要的东西。妥协永远是一种苦不堪言又目光短浅的做法。假设桌上只有一张馅饼，你要多吃一点儿，我就得少吃一点儿。妥协是一种礼貌，但缺乏深思熟虑。
如果他很情绪化，你可以按照典型的说法来劝他，“我们要就事论事”，但是这种方法对解决情绪毫无帮助。不管你多么想“就事论事”，你都做不到。当然，你可以寻找权宜之计，但是其中所涉及的情绪却是无法解决的，它终究会有爆发的一天。
第3选择：协同
如果你是具有第3选择思维的上司，那么你既不会逃避，也不会对抗，你会寻求更好的解决方案，为你的员工提供巨大的情感回报，并且给公司创造新的重要价值。
我的一位朋友分析过他的上司是如何运用第3选择思维解决他所面临的问题的：
我为了更高的薪水而找了一份新工作。为了入行，我接受了远低于我期望值的工作。但是几个月过后，我的家庭生活明显拮据起来，一些医疗费用让我们实在熬不过去了。此外，我越来越觉得我所得的酬劳太少，跟工作量不匹配。所以，我决定冒险找大老板谈一谈加薪的事情。我不是很了解她，她也不是很了解我。我在那家公司还没有明显的业绩表现。
但是她把我请到了她的办公室里，我开始向她解释我找她的原因。当她说“多告诉我一些”时，我有些惊讶，我告诉了她我的家庭境况，她就那么静静地听着。我谈了很多我为公司所做的工作，她问我对公司、对客户、对产品的看法。真是奇怪，我们谈了那么久，我本以为我要谈的是我的薪酬，但结果却在谈自己——我做得怎么样、我的想法、我这几个月在公司所学到的东西。
随后她问了我正在接触的某位客户。她想知道我对于拓展客户业务的思路，而我的确有些个人看法，于是就与她分享了。
几天后，她又邀请我去她的办公室。这次有三四个人加入了我们。她把我对这位客户的想法写在了白板上，我们就此讨论了很多，随后又讨论了更多的东西，我很兴奋。最终，我的工作范围扩大了，薪酬更高了，承担起了向这位重要客户提供更重要服务的职责。
对我朋友而言，这次讨论发生在那家公司迅速成长之初，最终他成了那位“大老板”的合伙人。
这样睿智的领导很少见，她有良好的第3选择思维能力。
她可以打发我的朋友，或者对他的要求做出妥协，这些做法都很简单。然而，她能觉察到双赢的可能性，她没有为原有的馅饼斤斤计较，而是预见到一个更大馅饼的前景。她认为若能将我朋友的需求、能力与客户的需求结合起来，可能所有人都会得到发展。最终的结果是开辟了一项全新的业务，还获得了一位每年都能为公司带来价值的合伙人。就我所知，那家公司的规模最终拓展了一倍，跟这位年轻人对公司所做的贡献是密不可分的。
让我们看看这位女性是怎样带领她的团队走向第3选择的：
·首先，她愿意花时间倾听。她想了解这位年轻员工所面临的问题以及他的情绪。表面上是她想知道他为何对薪酬不满，但在更深层面上，她是想了解他的全部想法，以及他能为公司所有员工而不仅仅是他自己带来什么样的回报。
·其次，她深入了解他。她不断地邀请他来，发掘他的想法并且让其他有想法的员工也参与进来。她珍视他独有的天赋与洞察力。
·最后，团队达成协同：新的服务、新的产品、满足重要客户需求的新方法，此外还开发了客户的新需求。
所有这一切之所以会发生，是因为机会一旦出现，领导者就会采取第3选择思维方式。员工带着抱怨来，她从中却看到发展业务的机会。她视冲突为沃土而不是战场。
抱有冲突消解心态的人大多把冲突视为和解。这关乎的是馅饼如何切分的问题。你要么与对手和解，要么针锋相对。你可以放弃馅饼，也可以为之而斗争，并且掌握如何占据优势的技能技巧。然而即便你能随心所欲地切分，它也不过是同一块馅饼。
相反，第3选择则改变了这种形势。它关乎的是做出一个更大、味道更好的新馅饼——或许呈指数级增长的馅饼。大部分的冲突消解是和解性的，而第3选择是转折性的。如果我发现自己在工作中陷入冲突，我一定不能下意识地进入防御型思维模式。这至关重要，但是也高度违背直觉。对挑战的本能的下意识回应就是对抗或逃避，这是动物出于本能的做法——它们只有两种选择。然而，成熟的人类能够采取第3选择。记住协同的第一种思维模式是“我看到自己”。我有能力跳脱自我来检视自己的想法与情感，我能审视自己的动机：我为何陷入这种境地？我是不是总以自我为中心？我需要关注和肯定吗？我感到自己的地位受到威胁了吗？我真的关心这个问题吗？如果我已经肯定了自我价值，如果我对自己的贡献和才华充分自信，我不需要在你面前为自己辩护。我可以向你坦诚地表达我自己。
此外，还要记住协同的第二种思维模式——“我看到你”。这意味着我对你非常尊重。我重视你的想法、你的经历、你的观点以及你的情感。
由此，我便实践了协同的第三种思维模式——“我找到你”。我对我们之间的分歧感兴趣，而不是害怕这种分歧。没有什么比这句发自肺腑的话能更快地平息冲突的负能量了：“你看待事物的方式与众不同，让我来听听你的想法。”
如果你能够实践这几种思维模式，你必将达到与冲突不再相干的第3选择：“让我们寻找一种比我们以往想到的更好的方法吧。”人人都能赢，人人都受到鼓励。你可能都记不起冲突因何而起。
傲慢：达到协同的巨大障碍
第12章 职场中的第3选择(2)
在工作场合中，协同心态能够避免冲突，产生夺目的智慧火花。但是协同并非轻而易举就可实现，对抗协同的力量同样强大而可怕。协同的最大障碍就是骄傲，它是抑制人们创新活力的巨大障碍。骄傲有一系列的表现，从人们熟知的“NIH综合征”（非我所创，便毫无价值）到可以导致个人、组织和国家垮台的傲慢。
古希腊人教导我们说，傲慢或者说极端自负是最严重的罪行。在那个年代，吹嘘自己、羞辱敌人的士兵就犯下了傲慢之罪。为了一己之私滥用职权的国王也是犯了傲慢之罪。古希腊人相信，傲慢会招致报应，或者说不可避免的毁灭。他们认为，傲慢终将导致悲剧——他们是对的。我们已经看到，某些我们曾经最信任的组织因为狂妄自大而崩溃。在2008年的金融危机中，许多重要领导者犯下了各种错误，有的是盲目自信，有的是明目张胆的诈骗。
傲慢的主要表现就是缺乏冲突。如果没有人敢质疑你，如果你刚愎自用，如果你说得多听得少，如果你忙于排斥异己，那么你正在走向失败。苏格兰皇家银行前任行长就是这样一个例子。据说“此人无法容忍任何批评……每天早上的高层会议上，时不时会有高管受到他的严厉斥责”。他将自己不友好的行政决策称为“安乐死”。伦敦《泰晤士报》称其领导风格“傲慢自大”。这种作风导致他对正在到来的银行业危机失察。而且，据说他所进行的高风险交易对银行危机负有一定的责任。2007年，他的银行价值750亿英镑；到了2009年缩水到45亿英镑，遭受了“英国银行史上最为严重的损失”。
再来看看另外一个例子：或许正是抗拒协同的心态导致了安然公司的倒闭。观察者在安然公司发现了傲慢文化的经典模式：“为了维持现状，公司故意屏蔽了互相冲突的不同观点。在保持成功、追求伟大的名义下，形成了一种无视新思想、抛弃关注点、吹毛求疵的僵化而狭隘的公司文化。”
“GET”
当然，不只大公司的高管身上有妨碍协同的傲慢，任何人都可能犯下傲慢之罪。从某种程度上讲，工作场合中毫无价值的争论大多源自傲慢。有着敏锐观察力的全球制药工业顶尖销售主管之一格雷格·尼尔将傲慢分解为三要素，他称之为“GET”。这是人类共有的本能，它往往会妨碍我们寻求第3选择。我们担心输掉战争，我们担心自己的身份认知（“我是一个失败者吗”），我们担心自己的“势力范围”（“功劳会归于谁”）。尼尔说，“GET会阻挡你寻找协同之路”。但具有讽刺意味的是，如果能够共同坚持协同，我们就会有更多的收获、更多的安全感与更大的影响力。然而，要想超越GET实属不易。
工作场合中一个有代表性的冲突就是销售部门和市场部门之间的永恒斗争。有人说这种斗争“普遍而持久”，它是“自然秩序的组成部分”。《商业周刊》评论道：“市场营销人员一向看不惯贪婪又傲慢的销售人员，而销售人员则认为市场营销人员迟钝、空洞而呆板。”事实上，销售部和市场部的根本使命是相同的：理解、接触并满足客户的需求。公司可以通过共享信息系统和活动进程来融合两个部门的职责。但是，正如《商业周刊》所说，“真正的困难在于将文化、个性和态度融为一体”。哈佛大学经济学教授本森·夏皮罗这样总结道：“现场销售人员更独立、更有自由精神，他们有着‘战斗机飞行员’的心态；市场营销人员则更加‘保守’，倾向于更细化、更集中处理的方法。”因此他们谁都看不上谁。
这正是作为大型制药公司高管的格雷格·尼尔所面临的问题。“我们有实力强大的市场营销部门和高效而尽责的销售人员，但是他们之间存在着巨大的分歧——小到基本的沟通，大到品牌所有权的权力斗争。市场部认为自己通过调研成了客户专家，而销售部则整天与客户在一起。”两个部门之间的分歧导致公司的市场份额缩水。
尼尔被派来解决分歧。公司领导要求他建立一个新部门，“让两个部门通力协作”。他组织了团队，描绘了愿景并为之兴奋不已。很快他就发现真正的分歧巨大而复杂，“人们各行其是，心血管产品的市场团队从不跟呼吸、神经或骨质疏松产品的市场团队交流”。他也发现自己有多么不受欢迎，“我迅速陷入了GET——极度情绪化、极度自我防卫。我常常突然闯入房间，向他们演示漂亮的幻灯片，然而换来的却只是沉默，毫不欣赏的沉默”。
几个月过去了，情况并没有太大改观，尼尔逐渐意识到，他从一开始就错了，他的同事在情感上还没做好协同的准备。“那应该怎样呢？销售主管应该和对应的市场部相处融洽，他们本该放下自己的立场相互探讨，明确关于以下问题的看法——我们应该怎样做来化解分歧，让你的工作更加容易、让我们的沟通更加顺畅。我们本该听取所有人的看法，然而我们没有这样做，而是采取了一刀切的解决方案：建立一个一体化团队。”
但纠正一切还为时未晚。他不再进行业务演示，开始倾听。“我们应该在公司现有的条件和容忍度前提下，尽可能达到双赢。让他们在决策过程中有发言机会，让他们见证相互协同的结果。我们花了大量时间来达成共识。”他用了9个月的时间通过了这次“烈火考验”。
呼吸科产品迎来了一个关键性的产品发布会。尼尔的公司从未进入过这个市场，这一次务必要保证发布会的顺利进行。之前降血脂产品的发布会因为市场部和销售部之间的“巨大分歧”而效果欠佳，全国性市场营销计划在有些销售区域也执行不力。“有些销售区域执行得非常好，有些取得了稳步成功，有些则表现平平”，对市场部人员来说，这是真正的挫败。
在筹备新发布会时，尼尔的团队认真听取了每个销售区域经理的意见。“他们付出了努力，我们达成了协同。我们共同描绘出成功是什么样的——行动措施、资源利用、市场份额。我们比之前更胸有成竹，思想更加统一。我双手合十，祈祷我们这次产品发布会成功。”
结果是，这次发布会是公司历史上最成功的一次产品发布会，并且是在他们从未进入过的市场实现的。他们打败了那些有着数十年经验的公司，迅速占领了市场。“我们的市场份额比对手高出30%，区域差异比之前缩小了很多，产品采用率也创下历史新高”，如今公司呼吸产品的总价值已达上亿美元。
格雷格·尼尔之所以成功，是因为他突破了导致公司各自为政的防御型GET思维。他闯进公司各自为政的小阵营中，带着尊敬和同理心不断询问：“我们该怎么共同努力，才能让你的工作更加简单？”作为一个有第3选择思维方式的人，他没有预想任何解决方案，而是凭着一腔战胜GET的决心，实现了协同。
当个人恩怨出现时如何协同
现代社会的工作场合更加富于挑战。我们被迫用更少的资源做更多的事，在全球范围内竞争，在有限的时间内满足越来越高的期望。在这样一个迅速变换的环境中会产生个性摩擦。回避、赌气、挖苦、吵闹甚至暴力，都会在这种压力过大的环境下爆发。
许多书籍和网站会告诉你怎么解决工作中的个性冲突（这是很常见的问题），答案基本上都一样：如果你是管理者，试着把冲突双方分开，或者在他们之间调停，或者送他们去接受某些培训。如果你也牵扯其中，那么保持冷静，把人和事分开来看，从这种处境中抽身。这些建议不能说不好，但它们不是转换型的，是交易型的。它是一种关于问题处理方式的交易，但真正的问题却是人际关系。
如果你有协同心态，你就会去寻求人际关系的改变。你明白自己的价值，你也深刻了解他人的价值。找一个较为私密的地方，和她坐在一起，告诉她，“你看问题与众不同，我需要听听你的想法”，并且说到做到。
也许你会听到一些荒谬的事情。也许当别人向你发泄时，你会涨红脸。但是尽情让它来吧，不要让自己屈服于自我防御，你的机会就会到来。你是去理解的，而不是去对抗的。
你很可能会发现问题本身并不难解决。无论触发冲突的原因是什么，它都可能只是一个潜藏着GET内核的表象，员工的身份、安全感或者势力范围正处于危险境地。站在他人角度来理解他人的想法的确不容易，但这也许是对你协同能力的最大考验。你听到的部分或者全部有可能都只是废话，但另一方面，你可能从中了解到自身的一些问题。你可能会开阔视野。毫无疑问，你将会更加清晰地把握前所未有的视角。这些认识不会带给你伤害，也不会影响你的个人价值——除非你真不是协同型的人——它们能够拓展你的视野。
我的一位朋友是成功的商业顾问，他讲过这样一个故事：
我做商业顾问多年，做得得心应手。我有一位同事（我叫他希德），年纪较大，个子较矮，秃头，喜欢穿户外装，而我们其他人都穿正装。我发觉他对我的升职耿耿于怀，因为他总是在会议上对我的发言嗤之以鼻。尽管没有直说，但他的发言暗示我幼稚并且“有很多东西要学”。而从他的工作评价来看，他的顾客对他也不是很满意。
