“我看到你”思维模式与传统的“我对你有成见”思维模式形成鲜明对比。记住，我们的认知决定着我们的行为，我们的行为决定着我们的结果。
“我看到你”思维模式关乎基本的人格问题。它关乎人类的爱、宽容、包容与诚实。带着“我对你有成见”的思维模式，我无法有完全的信任，无法发自内心地像维护自己的利益那样维护你的利益，这种情况下，第3选择是不可能实现的。当我审视你的时候，我只看到了“一方”的代表。可能我对你采取的行为是正确的，但我不会真正将你当作一个人来尊重。
我之所以称“我看到你”是有效的思维模式，是源自从非洲乌班图人的智慧中获得的领悟。在他们的文化中，人们用“我看到你”来相互问候。说“我看到你”的意思是“我承认你独特的个性”。换句话说，也就是“我被你的人格所吸引，并与之密不可分”。这正是乌班图精神所在。
“乌班图”很难翻译，它的意思有些像“人性”，但更为复杂，表示“一个人依赖他人而成为一个人”。健康专家伊丽莎白·莱瑟是这样解释的：“我需要你成就我，你需要我成就你。”举个例子来帮助我们理解这一来自非洲的独特概念，比如“玛丽有乌班图”这句话的意思是，玛丽是一位众所周知的关爱、关心他人的人，她忠实地遵守所有社会职责。但它还有言外之意：如果没有乌班图，玛丽就不会知道自己有多漂亮、聪明和幽默，只有在与他人的关系中，她才能了解自己的个性。
理解乌班图的另一个方法是理解它的对立面——成见。成见就是排除使我们成为独立个体的事物。我们会说，“哦，他是一名销售人员——有闯劲儿，有上进心”，“她是那种自私的人——总想让所有事情都围绕她转”，“他是A型性格”，“她是那种一门心思想当CEO的人”。这表示我们没有将这些人视为个体，而仅仅把他们归为一类。
在乌班图精神里，所谓真正地看到别人，指的是乐于接受只有他才能带来的馈赠：他的天资、智慧、经验、学识以及独特的视角。在乌班图社会里，行者无须携带装备，在路上邂逅的人们会给予馈赠来满足他们的需要。这些有形的馈赠仅仅是自我馈赠的象征。如果我们拒绝接受自我馈赠或低估它的价值，那么我们就不会再自由地受益于彼此的天赋。
当我们看不到彼此时，我们会失去什么？在阐述乌班图的含义时，加利福尼亚州沃茨市行道树多元文化基金会负责人奥兰德·毕晓普谈到了这一点：“我们当前的文明已经掠夺了人类的自由，不是因为一种文明压制了另一种文明，而是因为我们已经失去了对视觉意义的想象，也就是无法体会这种内在能力的真正含义。”
乌班图精神是第3选择思维必不可少的。在冲突环境中，只有当我不将你视为对立的象征时，我才有可能与你达成协同。乌班图精神不只意味着我要在行为上表现出尊重你，它还意味着我的人性与你紧密相连——如果我做出贬低你人格的行为，我也会贬低我自己。为什么呢？因为当我把你贬低为“物”的时候，其实也在对自己做着同样的事情。
前不久，一位朋友沿着城市街道行驶，碰到一位摩托车司机向她鸣笛并挥手。她想可能是自己的车出了什么问题，于是放慢了速度。然而那位司机加速开近后，却用污言秽语朝她大喊大叫，谩骂某位政客，还差点儿将她逼出车道。后来她才想起来，她在车尾贴过一张这位政客的车尾贴。在那位愤怒的司机眼中，她不再是一个人，而是一种东西，一张车尾贴，一个令人憎恨的标志。
这个愤怒的人贬低了我朋友的人格，但在这个过程中，他同样贬低了自己的人格。他可能有房子、工作和家庭——那里可能有爱他的人。但是在那一刻他失去了人格，变成了某种思想体系的傀儡。
这种贬低他人人格的做法——我们往往称之为成见——始于自我内心强烈的不安全感，这也是冲突开始的地方。心理学家都知道，大多数人记住别人负面的东西往往比正面的东西多。“我们要求人们为他们的不良行为负责，却不能对他们的良好品行给予肯定。”著名心理学家奥斯卡·耶巴拉如是说。他认为造成这种心理的原因是，以负面眼光看待别人令我们有优越感。耶巴拉发现，当人们开始以健康、现实的心态尊重自己时，负面记忆就会消失。这正是“我看到自己”发生在“我看到你”之前的原因所在。
“人”不是“物”
大哲学家马丁·布伯在他的著作《我与你》中指出，我们之间往往是物与物之间的关系，而不是人与人之间的关系。物以“它”来表示，而人是“你”。如果我把“人”称为“它”——一种为我所用的事物，那么我也就变成了“它”，不再是一个活生生的人，而是一台机器。“我与它”之间的关系跟“我与你”之间的关系是不同的。“仅被设想为‘它’的人类……与活生生的人毫无共同之处。”布伯说，“如果一个人任由‘它’掌握控制权，那么不断膨胀的‘它’将会肆无忌惮地剥夺真实的自我。”
我们认为我们可以通过将他人贬低为“物”来更好地控制他们。于是，公司给员工起了一个可笑的称呼——“人力资源”，好像他们只是资产负债表上与税收或应付账款一样的负债。因此，虽然大多数组织里的大多数人拥有远远超过工作所要求的创造力、聪明才智、理解力和天赋，他们却仍旧仅仅被视为执行工具。将人视为物的机会成本非常高昂。资产负债表无法显示出，员工未被充分发挥的能量与潜力有多么惊人。
相反，布伯认为：“如果将一个人视为‘你’……那么他便不只是‘物’了。”
布伯之所以使用“你”这种措辞，是因为它不仅意味着表面上的尊重，还能唤起人们对他人由衷的尊敬。它意味着亲密、坦率与信任。将他人视为“物”则意味着漠然与疏离，助长自私自利的心态。
对那些不存敬畏之心的人，我深感悲哀。理解他人——不带控制或操纵的欲望——是神圣而美好的。卡尔·罗杰斯详细描述过这种体验：
我所知道的最令人满足的一种感觉……是我像欣赏落日一般欣赏一个人的时候。如果让人们顺其自然，他们就会像落日一样美妙。事实上，或许正是因为我们无法控制落日，我们才能真正欣赏它。当我在一个又一个黄昏欣赏落日时，我不会说：“右边的橙色要再柔和一些，底部的紫色要再深一些，云彩上要再多加一些粉色。”我不会这样做。我不会试图去控制落日，我只会心怀敬畏地观看它的变幻。
丧失对他人的敬畏感，可能是人类最大的悲剧之一。
1964年，自由战士纳尔逊·曼德拉在与世隔绝的南非罗宾岛开始了长达27年的服刑生涯。作为一个年轻的黑人律师，他一直在反抗压迫黑人的种族隔离制度。“一千次的轻视，一千次的屈辱，一千次被遗忘的时刻，激起了我的愤怒、叛逆以及与囚禁我的人民的制度做斗争的欲望。”他解释道。在监狱里，他有了更多的体会，他起初的仇恨变得更加强烈。
然而渐渐地，曼德拉的心态发生了改变。他出狱多年以后，我对他进行过一次私人访问。我问他：“你用了多长时间，才克服自己对那些折磨你、侮辱你的狱警的仇恨？”他回答道：“大约4年。”我问他心态改变的原因，他说：“他们会谈论彼此的亲戚、家庭，然后我开始意识到，他们也是种族隔离制度的受害者。”
第5章 第3选择：寻求“协同”原则、思维模式和步骤(4)
青年狱警克里斯托·布兰德这样描述他的个人经历：“刚到罗宾岛的时候，人们告诉我，我们看守的这些人就像动物一样低级。有些狱警痛恨囚徒，态度非常残忍。”随后他被安排去看守纳尔逊·曼德拉。“我到监狱的时候，纳尔逊·曼德拉已经快60岁了。他平易近人，并且彬彬有礼。他很尊重我，我对他的敬重也与日俱增。虽然他是一名囚犯，但是我们之间很快便建立了友谊。”
友谊改变了克里斯托·布兰德的一生。他开始支持曼德拉，偷偷给他带面包，为他传口信。他甚至还违反规定，让曼德拉见到了他的小孙子，曼德拉还亲手抱了抱他。“曼德拉担心我会被抓起来受罚。他写信给我的妻子，告诉她我必须完成我的学业。虽然他是一名囚犯，但是他一直在督促一名狱警学习。”
曼德拉很关心布兰德的儿子里安，里安也在探视曼德拉的过程中对他产生了像对祖父一般的爱。很多年以后，当上南非总统的曼德拉从他的教育基金里拿出一部分作为里安的奖学金。
对于纳尔逊·曼德拉和克里斯托·布兰德来说，他们之间的关系从“我—它”变成了“我—你”。这位将非洲黑人视为动物的年轻人开始敬爱这位年老的囚徒，并且开始反对种族隔离制度。这位曾经将白人视为仇敌的老人也开始喜欢上这位年轻的狱警。这正是曼德拉走出自身偏见，走向他口中的“漫漫自由路”的一个阶段。
曼德拉写道：“经过那些漫长而孤单的岁月，我从希望我的人民得到自由转变为希望全人类得到自由，无论白人还是黑人。我深知正如其他事情一样，压迫者必须像受压迫者一样得到解放……受压迫者与压迫者同样被剥夺了人性。”曼德拉的见解如此深刻，因此他的人民说，曼德拉有乌班图。
当人们之间的关系成为真正的人与人的关系时，就会发生这种转变。曼德拉和布兰德把彼此视为真正的人，而不是敌对双方的代表。当我们最终真正看到彼此的时候，就像图图大主教所说：“我们看到了更美好的事物……世界被同情和宽容所笼罩，这一刻我们因仁慈紧密相连。”这就是“我看到你”思维模式的力量。
只要信奉“我看到你”的思维模式，那么我对你的尊敬就是真实的，而不是伪装的。我看到的是你，而不是冲突中你那一方。我知道你的故事丰富多彩，充满令人赞叹的领悟。在“我看到你”思维模式里，你和我在一起是强大的，因为你的力量和我的力量形成互补。我们是独一无二的组合，我们能够共同为第3选择而努力。而在成见思维模式中，这一切是不可能实现的。
在“我看到你”思维模式里，我有乌班图，有更广泛的同理心。如果我真的看到了你，我会主动去理解你，体会你的感受，将我们之间的冲突最小化、将协同最大化。相反，如果你远在我的同理心范围之外，我便无法感你所感，见你所见，你和我永远都不会有我们在一起时那样的强大能量、独到见解或创新力。
希望你在个人生活中认真实践这种思维方式。想想需要被你看到的人——同事、朋友、家人，你应该明白我的意思。你是否贬低、忽略或轻视过他们？你有没有在背后说过他们的坏话？你将他们视为符号，还是像你一样有着优点与缺点、个性与矛盾、惊人天赋与可怕盲点的实实在在的人？
思维模式3：我找到你
第三步思维模式关乎找出冲突，而不是回避或自卫。
当别人与你的见解不同时，最好的应答是：“你不同意？我需要听听你的想法！”并切实采取行动。
最好的领导者不会否认或压制冲突，他们视之为进步的机会。他们知道，对于挑衅性的问题，我们必须开诚布公，认真解决，否则就不可能成长、发现与创新。
卓有成效的领导者不会忽视、压抑或开除异见者。相反，这些领导者会对他说：“以你的智慧、能力和忠诚度，如果你有异议，那么其中一定有我所不了解的东西。我需要了解它，我需要了解你的视角和观点。”
我将这种模式称为“我找到你”，用来表达第3选择所需的思想转变。在面对异见者时，我和其他人一样，会下意识地自我防御。因此，“第3选择”思维是违反直觉的：它激励我高度评价有异议的人而不是筑起防御之墙。
自我身份认知表现为我的观点、思想、天性，当然还有偏见。因此必须先有“我看到自己”和“我看到你”两种思维模式。“第3选择”思维要求深层次的安全感，后者来自对自我的现实认知，以及对自己的独特天赋与观点的欣赏。防御心态则正相反：它来自不安全感和自我欺骗，并把所有异见者视为“物”。
在处理冲突时，我们观念中的水泥墙令人沮丧。透过历史我们看到，人们之间的虚拟之墙已经转变为真实之墙。我们看到了横亘在资本主义世界与社会主义世界之间的柏林墙，看到了以色列和巴勒斯坦之间的中东隔离墙。只要墙体仍然矗立，我们就无法前进，直到我们中至少有一方愿意探索其他方法并且真正理解另外一方。
这些墙由无数不假思索的陈词滥调构成。政治上的陈词滥调当然是最显而易见的，然而在任何地方你都会发现老套的争论，无论在工作场所还是在家里。同样的指责与争端年复一年地重复着，令“两种选择”思维者激动不已，但却于事无补。
“自由派只知道增加税收和开支！”
“无情的保守派！”
“对罪犯太宽容！”
“种族主义战争贩子！”
“软弱的墙头草！”
“有钱有势的军工联合体爪牙！”
“选你就是选择恐怖分子！”
“选你将会富者更富，贫者更贫！”
“社会主义者！”
“法西斯主义者！”
在乔纳森·斯威夫特的《格列佛游记》中，有一群叫作“勒皮他人”的怪人，他们是国家的统治精英。他们认为彼此之间的实际交谈太费力了，于是随身携带一个装满符号的麻袋，碰面的时候只要拿出符号向对方闪一闪即可。“我常常看到两个这样的聪明人，”格列佛说，“他们打开自己的麻袋，交谈个把小时，然后收起工具离开。”当然，斯威夫特嘲笑的是永远用同样的陈词滥调来取代真实交流的政府和商界领袖们。
如今，人们因缺少沟通使日益恶毒的腔调不断蔓延。我们的言语似乎变得空前不文明，充满了愤怒、分歧、挫败和对立。即使在昔日相互尊重的政府最高层中，我们也一次又一次听到愤怒的言语，而不是文明的对话。“两种选择”思维的危害正日益加重。
在互联网上，在所谓的有线电视新闻中，在每个国家的无线电波里，蛊惑者已经通过怂恿或贬斥人们结成敌对阵营而找到了敛财捷径。在这些蛊惑者中，有些人视自己为殉道者，有些人则是纯粹的利己投机者，但大多数人的目的是煽动对异见者的仇恨。正如罗纳德·阿奈特教授所说，在他们的“我们对他们”的简单思维里，他们“给人以感受力敏锐的错觉，而事实上，他们拒绝倾听他人，拒绝获得新的领悟”。
企业家赛斯·高汀指出，有了互联网，我们便有了建立“部落”的新力量。这很奇妙。所有人，从斯多葛学派哲学家到乌克兰民间舞者，都可以找到自己的部落，并将彼此的共同利益联系在一起。但是这种新部落文化有着危险的一面：只有同类才会聚集在一起。不同的人问谷歌同样的问题会得到不同的答案，因为高端搜索引擎已经知道他们每个人想要的答案类型。讽刺的是，尽管在互联网上听到不同声音的机会大大增加，但是被禁锢在数字围墙后面的人们却仍旧拒绝接触或思考任何异议。他们变得像勒皮他人一样，对彼此的陈词滥调不厌其烦，对其他事情却充耳不闻。
“发言权杖”
我已经被这些搞敌对与分化的人困扰多年，我一直试图教给他们“我找到你”的思维模式来改变这种状况。我见过30多位国家元首和无数企业与政府的领导人，我也见过从新加坡到南卡罗来纳州的在校学生，我一直在教他们一种同样的东西，我称之为“发言权杖沟通法”。
几个世纪以来，印第安人一直在用“发言权杖”来指派会议中的发言权。只要发言者手持“发言权杖”就不会被人打断，直至发言者认为自己的话已经被充分听取和理解为止。一次，一位印第安贵族首领赠给我一支传统的“发言权杖”，我非常珍惜。（在仪式上，他们还把我的名字改成了“秃鹰”。）“发言权杖”的象征意义发人深省：
无论是谁，只要他手中持有“发言权杖”，他就拥有话语权。只有持“发言权杖”的人才能发言，其他人必须保持安静。绑在“发言权杖”上的鹰羽，赋予发言人如实而明智发言的勇气与智慧；“发言权杖”尾端的兔子软毛提醒他，他的发言必须发自内心，必须柔和而温暖；“发言权杖”上的蓝宝石提醒他，伟大的神灵听得到他内心的信息与讲述的内容；“发言权杖”上彩虹般色彩不断变幻的贝壳提醒他，天地万物都会改变——日子、四季、岁月——人与环境也同样会发生改变。四种颜色的玻璃珠——黄色代表日出（东方），红色代表日落（西方），白色代表白雪（北方），绿色代表大地（南方）——象征着他表达内心时手中所拥有的宇宙力量。粘在“发言权杖”上的圣牛毛，赋予发言者权威与力量。
这段关于切罗基族“发言权杖”的描述极好地概括我一直努力教授的内容。“发言权杖”关乎的不是赢得争论的胜利，而是倾听和理解。它需要勇气、智慧、慈悲与真相。在21世纪的全球文化中，没有任何东西比理解（而不是控制）他人更为重要。“发言权杖沟通”是我们这个时代的道德需要。
“发言权杖”是所谓的围圈发言的核心。围圈发言由年长者召集，讨论并处理重要问题与决定。围圈发言的目的不是辩论。卡罗尔·洛克斯特博士这样描述道：“围圈的目的是让每一个人都在自信、平和的氛围下说出自己的真实想法……没有谁比谁更突出，所有人都是平等的；没有开始与结束，所有发言都在平等的基础上被接受、被尊重。”
围圈发言的起源难以考证，但在易洛魁部落联盟建立的传说中已有相关记载。北美五大湖区的五个部落之间的流血战争持续了几个世纪，每个部落都希望自己占据统治地位。大约在公元12世纪，一位年轻的外族人、传奇人物、和平使者德甘纳威达的到来改变了一切。
这是一个关于和平使者找到勇士的故事：有一位暴力的嗜血勇士，他极其可怕，与人不相往来，甚至没有名字。一天晚上，和平使者潜近无名勇士的小屋，爬上屋顶，透过通风口向下看。屋里的勇士正对着一只水壶沉思。他看到壶中的水映射出一张陌生人的脸，顿时被其美丽所打动，于是他开始反思自己的恶行。
当陌生人从屋顶下来走进屋里的时候，勇士拥抱了他。“看到有个人从壶底看上来，我感到很惊讶。他美得让我震惊……我意识到那个人可能是我自己。那时我忽然想到，‘我杀人的行径是不对的。’”
他在陌生人面前放下心理防御。他讲出自己的故事，陌生人则谦恭地聆听。最后勇士说道：“我的故事讲完了，现在轮到你了，让我来听一听你的故事吧。”
和平使者告诉他：“你的生命已经发生了改变。现在的你拥有一种新的心境，即正义与和平。”他们再次同时望向水里，看到两人如此相似。和平使者给勇士起了一个名字：海华沙。两个人一起发动了一场旷日持久的智力与精神之战，将莫霍克人、奥奈达人、奥农达加人、卡尤加人和塞内卡人统一成今天我们所熟知的易洛魁部落联盟。
相对于要么无休止的争战，要么被最强大的部落奴役这两种选择，被认为拥有“世界上现存最古老的参与式民主”的易洛魁部落联盟开启了第3选择。联盟内部从此再无战事。易洛魁宪制，即著名的“和平大法”，一直沿用至今。由部落首领组成的联盟议会行使管理之责，大多数决议通过共识产生，所有代表拥有平等的发言权。这是一个独特的联邦政府体系。联盟议会非常重要，但它只负责处理重大事项，大多数地方性问题由部落议会处理。有趣的是，妇女委员会拥有对男性首领所做决议的否决权。
尽管历史学家对易洛魁部落联盟的影响力意见不一，但它似乎的确为美利坚合众国的成立提供了一种参考模式。早在美国独立战争前数十年，本杰明·富兰克林便初次提议建立类似的英属美洲殖民地联盟。易洛魁独特的“联盟计划”给他留下了深刻的印象：“它亘古存在，并且似乎牢不可破。”“如果他们能够做到，”富兰克林问道，“我们为什么不能做到呢？”
这是围圈发言留给我们的伟大遗产，它在海华沙看到水中映射的自己和他的兄弟的那一刻即已诞生。正如和平使者所说，它产生了一种改变海华沙一生的“新的心境”——“我看到自己”与“我看到你”思维模式。为了在各部落间传播这种“新的心境”，他们两个人实践了更深层次的思维模式——“我找到你”。他们在所到之处召集围圈发言，为建立易洛魁部落联盟之间的“和平大法”打下基础。“发言权杖”成为“和平大法”的标志。
易洛魁部落联盟已经和平共处了近千年。与此同时，所谓的西方文明却一直在发动战争、扼杀科学。
同理心
按照心理学家的说法，“发言权杖沟通”的本质是用同理心倾听。我一生中大部分时间都在教别人用同理心倾听，因为它是达到和平与协同的关键，而不是操纵别人的一种工具。海华沙之所以能够发泄他所有的孤独、愤怒与内疚，是因为和平使者愿意找到他，与他交谈，倾听他的心声。只有放下重担、释放自己之后，海华沙才愿意用心聆听和平使者的想法：“我的故事讲完了，让我来听一听你的故事吧。”
什么是同理心？我喜欢以色列哲学家肯·朗佩特的定义：“同理心发生在当我们在他人内心找到自我的时候。我们透过对方的眼睛观察现实，我们感受对方的情感，分享对方的痛苦。”同理心能力仿佛根植于我们身上——即使新生婴儿，听到其他婴儿的哭声也会跟着大哭。
同理心不同于同情，后者指的是在冲突中赞同或转而支持另外一方。用同理心倾听并不代表我们赞同别人的观点，它表示我们在努力领会别人的观点，意味着聆听他人所表达的内容与情感，以便我们能够站在对方的立场上，体会对方的感受。
我将用同理心倾听比作“心理空气”。当你快要窒息时，除了空气之外你不会关心任何东西——马上给我空气！但是在你呼吸顺畅的时候，你的需求已经得到了满足。就像人们对空气的需求一样，人类最大的心理需求便是被理解与被重视。
第6章 第3选择：寻求“协同”原则、思维模式和步骤(5)
当你用同理心倾听他人的时候，你就给那个人提供了心理空气，在满足这种迫切需要之后，你就可以致力于解决问题。在冲突的世界里，太多的人感到自己被漠视、被剥夺权利，他们为被忽视或误解而沮丧。向前一步去倾听的人——真正的倾听——掌握着解开令人窒息的精神牢笼的钥匙。来看一看卡尔·罗杰斯对那些感到自己真正被理解的人的描述吧：
几乎毫无例外，当一个人意识到他已经被深刻理解的时候，他的眼睛会变得湿润。我想，从某种意义上来说，他是喜极而泣。他仿佛在说：“感谢上帝，终于有人听到我的心声了，终于有人懂我了。”这一刻总让我情不自禁产生这样的幻想，地牢中有一位囚徒，他日复一日地敲着莫尔斯电码发出信息：“有人听到吗？有人在吗？”终于有一天，他听到一个微弱的敲击声传来，“有的。”就是这样一个简单的回应将他从孤单中解脱出来，令他再次成为一个实实在在的人。
我找到你，我倾听你，我们之间的墙轰然倒塌。想一想，在面对婚姻问题、法律纠纷、政治斗争以及最棘手的冲突的时候，当我们终于说出“感谢上帝，有人听到我了”时，会是什么样的结果。心理压力将不复存在，我们将继续向着第3选择前行。
感同身受的能力是我们与生俱来的。20世纪90年代初，研究者发现了一种名为“镜像神经元”的脑细胞，无论我们执行一个动作还是看着别人执行这个动作，它都会兴奋起来。意大利科学家首先在猴子身上注意到这一现象。在观测猴子觅食时会使哪部分脑细胞兴奋的过程中，他们惊讶地发现，当一只猴子观察另一只猴子寻找食物的动作时，这只猴子同一区域的脑细胞也会兴奋起来。
显然镜像神经元具有分辨恶意与非恶意行为的能力。当我们看到一个人举起胳膊的时候，即使我们不知道他是想梳理头发还是想抓起一根棒子打倒我们，我们的神经元也会做出不同的反应。当我们微笑或看到别人对我们微笑时，神经元也会兴奋。看到微笑，我们便感觉到微笑。看到痛苦，我们便感觉到痛苦。这些神经元能够感受到别人的感觉。
如果说同理心能力与生俱来并且有着如此深远的影响，那么它为何又如此罕见呢？这是因为竞争思维非常强势。在苏珊·基恩的杰作《同理心与小说》中，她观察到，“对于支配、分化、层级关系的渴望”削弱了同理心的作用。传统观念认为，有同理心的人都是“软心肠”，他们天真地以为理解别人就会改变他们，冷静的现实主义者是不会有同理心的。
但是，当你细想“支配、分化与划分等级”对人类产生的后果时，你一定会自问，究竟谁是真正的现实主义者。如果我企图控制与分化人群，强迫他们分为三六九等，那么我必然招致反抗。“我—你”模式将不复存在，只剩下“我—它”模式。我得到的将是冲突而不是创造力。
罗杰斯指出，同理心的另一个障碍是“我们评判、评价、赞同或不赞同他人主张的自然倾向”。他举了个例子。当你听完一个讲座后，你可能听到一种观点，“我不喜欢那个人的演讲”。你会如何回应呢？你的回答总是赞同或者不赞同。你的回答不是“我也不喜欢”，就是“哦，我觉得挺好的”。换句话说，你的原始反应是从自己的观点出发，评价别人刚刚对你说过的话。这种交流通常是无害的，但是会激化冲突，令我们更武断并且削弱同理心作用。当分歧触及深层次的信仰或身份认同问题时，同理心作用往往会荡然无存。因此，同理心倾听是违反直觉的，除非我们将其发展成为习惯，正如多年来我一直在教别人的，“先寻求理解，再寻求被理解。”除此之外，别无他法。
为了养成“用同理心倾听”的习惯，我们必须学会深入思考。当我听到有人不同意我的观点时，我会走过去对他说：“你看事物有不同的视角，说给我听听。”我做得越多，气氛就越和谐，我从中学到的也越多。我喜欢这种交流。
作为一个同理心倾听者，当听到“我不喜欢那个人的演讲”时，我会说“愿闻其详”。如果分歧不大，我会得到一些领悟。如果争论点是我真正关心的问题，我会首先试着理解别人的观点，他也会更愿意倾听我的观点。
不过，即使你说“我是个很好的倾听者，我很公平，我没有偏见”，你也有可能并没有用同理心倾听。如果你像我们中的大多数人，那么你不过是在用套话回应我。如果你下意识地反驳我所说的一切，我怎么能真正对你毫无保留呢？当你与女儿沟通时，如果你批判、反驳或者嘲笑她的观点，她会向你敞开心扉吗？如果你是老板，你的员工能真正跟你谈话并期待你的理解吗？
下次讨论的时候，不妨做个实验：每个人必须要陈述完前一个发言者的观点和感受并得到认可后才能发言。首先你会发现这并不像听起来那么简单。复述别人的观点很简单，但是捕捉别人的情感很难。不过，如果你一直坚持下去，你会达到同理心的境界。你会站在他人的立场上，看到他眼中的世界。
积极倾听的技巧——折射情感、复述观点、克制性评判与评论——广为人知并且非常有益。但是，要成为一个用同理心倾听的人，你需要坐下来，保持安静并全神贯注。当然，如果你是听到不合你意的话就会脸红的那种人，这样做对你来说可能是一项挑战。
更大的挑战是保持同理心心态。如果你是因为我与你不同而找到我，如果你积极地关注我，真诚希望理解我的想法、我这样想的原因以及我的感受，你会惊讶于我为何那么快向你敞开心扉。但积极倾听的技巧也可能妨碍用同理心倾听。如果我感觉到你只是在假装对我的观点感兴趣，如果我感觉你仅仅把积极倾听技巧当成一种控制手段，我会感到非常愤怒。
同理心最终会拓宽你的思路。当你的配偶、同事或朋友真正向你敞开心扉、开诚布公时，他会把他的观点注入你的思维中。他所信仰的真理现在也属于你了。政治哲学家汉娜·阿伦特因为尊重真理、了解自身局限性，而自发学到了突破局限、进入他人思想的方法。她写道：“以扩展思维思考意味着培养自己的想象力。”
你或许在想：“难道用同理心倾听不会延长冲突时间吗？我难道必须把所有东西再听一遍吗？这是不是只会令情况变得更糟？我没时间！”这些问题泄露了你的思维模式。如果你认为你已经全部听过了，那么你就错了。除非你已将“发言权杖”传给我——你已深刻理解我和我的感受，并支持我的观点——否则实际上你没有听到任何东西。
至于延长冲突时间的问题，我发现最快的解决方案永远是用同理心倾听。与你在对抗我时浪费的时间和资源相比，你用在理解我的思维与心灵上的时间根本不算什么。在美国，全国120万名律师每年收取的服务费大约为710亿美元——这个数字还不包括他们在法庭上赢得的金融官司的金额。如果人们愿意坦率而真诚地理解彼此，那么在这方面会节约多少时间与金钱呢？
从个人层面来说，又有多少时间因为缺乏同理心而被浪费在婚姻矛盾以及其他冲突上呢？用同理心倾听需要时间，但是它能够恢复受损或被破坏的关系、处理被压制与误解的问题，这是其他任何方法都无法做到的。
2010年，在美国全国性新医疗法案大辩论的过程中，美国总统与国会领袖决定在电视上公开探讨他们的不同意见。观看政府高层面对面交流（通常他们只会关起门来讨论）是一种难得而有趣的体验，这对我来说具有很大的启发性。
我承认，当涉及的人越来越多时，协同会越来越难以达成。然而在这种情况下，达成协同也不是不可能，即在少数人放弃无谓的抗争、下定决心寻找更好方法的时候。但在这一次公开交流中并没有发生这样的情况。双方的发言都很精明，很具说服力。他们讲述着关于失助、昂贵费用与可怕事故的恐怖故事。他们为效率严重低下和不公现象而扼腕叹息。他们尖锐地指出对方政治哲学的缺陷。你可以从他们极尽所能透露的信息中判断出，他们已经很好地完成了他们的任务。
但到最后你唯一的感觉是双方都失败了。尽管他们巧妙而娴熟地运用着逻辑、数据以及情感，但是他们在解决冲突问题上没有取得丝毫进展。即使他们都知道自己身处镜头之前，但他们所做的不过是一场政治秀，他们还是感到了空虚和失望，他们之间的墙没有任何倒掉的迹象。
问题出在哪里？他们的思维模式错了。当然我指的不是他们的政治模式。显然，他们仅仅视自己为一方的代表，而不是一个能够独立思考、推理、判断的有创造力的个人。因此他们没有做任何用同理心倾听的尝试。理解彼此的故事能够帮助彼此相互学习、达成第3选择，而他们对此毫无兴趣。
我并不是说不应该有讨论，也不是说人们不应该辩论出结果。
在这个思维模式两极分化的社会里，我们通常认为辩论的目的就是要胜过对方。你可以在朋友、家人身上试试，看一看它令你离相亲相爱的关系有多远。对于第3选择思维者来说，他的目标不是胜利，而是转变，无论任何一方，无论任何人，都要发生转变。当我们从彼此身上不断学习时，我们自然而然地转变着我们的观点，有时甚至会发生彻底的转变。
在“我找到你”的思维模式下，我和你争论的焦点是如何把思想提炼出来，而不是将之强加于你。我将辩论作为学习的工具而不是攻击的武器。我的目的不是在令人生厌的老套的游戏中赢得比分，而是改变游戏。
在“我找到你”的思维模式下，我倾听你，理解你那部分真理，而不是寻找你的论据里的漏洞并把它作为攻击你的武器。罗杰斯是这样阐述的：“可能我唯一了解的就是我所感知的世界……可能你唯一了解的也是你所感知的世界……而唯一能确定的是我们所感知的现实是不一样的。有多少人，就有多少‘现实’。”除非我拥有全部真理（很遗憾这是不可能的），否则我唯一能做的不过是从你的真理中受益。如果我只听到自己的一家之言，我就学不到太多东西。来看一看哲学家约翰·斯图亚特·密尔的观点：
可怕的祸患不在于部分真相之间的猛烈冲突，而在于默默钳制另一半真相。这就是说，只要人们还在兼听双方，就总有希望，而一旦人们只听到一方的声音，错误就会僵化为偏见，而真相本身由于被夸大变成谬误也就不能再发挥效用。
在“我找到你”的思维模式下，我承担着极大的难以估量的风险。如果我真正感你所感，见你所见，那么我就会陷入改变自己观点的危险中。坦白说，再像以前那样看待事物是不可能的，也是不可取的。如果你没有影响到我的思维，那么我会为我自己的封闭思想而担心。事实上，倾听你的真理对我自己是有好处的。正如卡尔·罗杰斯所说，我的思维方式不应是“我因为你与我一样而在乎你”，而是“我因为你与我不同而珍惜并重视你”。
做出稳健的决策
现在你可能在自言自语：“所有这些关于同理心的讨论似乎不只关乎仁慈，还有些愚蠢。当然我愿意倾听，我不想失礼，但是我知道自己的想法。我不需要别人告诉我该怎么想。”
我的答复是，用同理心倾听与愚蠢一点儿关系都没有。事实上，它是一种极富成效的做法。不这样做，你就会陷入麻烦。在工作中，不会倾听的人注定失败。没有做出健全决策的领导者会遭受商业惩罚，而健全决策取决于对客户、供应商、团队成员、其他部门、创新者、投资者——简而言之，所有利益相关者——的透彻理解。健全决策的定义是“排除所有不确定可能性后的最好选择”。将不确定性减到最小的唯一方法就是倾听。
举例来说，若干年前，有一家跨国食品公司的领导为了削减生产成本，决定从一家价格更低的新供应商那里采购浓缩苹果汁。高管们在决策时只叫上了财务人员，却将负责产品开发的研发主管排斥在外。研发主管是一位科学家，他大吃一惊，试图警告他的老板，新产品里根本不含苹果汁——根本就是糖水——然而老板们却在为每年将节省25万美元而开心不已，对“天真而不切实际”的研发主管则一笑置之。终于有一天，高管们锒铛入狱并支付了2500万美元的罚金——是靠提供伪劣产品每年节省金额的100倍！
那么，真正“天真而不切实际的”到底是谁呢？是那些寻找并试图理解不同观点的人，还是不这样做的人？
不能或不愿用同理心倾听的商务人士每天都在做着这样的错误决策，而这恰恰是生命中每一个失败决策的原因：家庭的、社会的、政府的以及父母与子女之间的。拒绝倾听带来的是冲突而不是创意，是软弱而不是稳健。很讽刺对吗？正是那些担心用同理心倾听会令自己显得软弱的人做出了最软弱的决策。
我认识一对夫妻，他们的三个孩子均已成年。这是一个很和睦的家庭，虽然各方面都普普通通，但整个家庭充满活力与激情。在一个女儿、两个儿子的成长过程中，父亲因工作需要经常出差。他与孩子们的关系不错，只不过不能经常陪在他们身边。一切似乎都很好，直到他青春期的女儿开始在学校里有不端正行为，甚至触犯了法律。
每次她陷入麻烦时，她那焦虑但又时间有限的父亲就会同她坐下来讨论这些问题——可能显得有点不耐烦。每次他们都会在同样的问题上绕圈子：“我太胖，太丑。”“不，你既不胖也不丑，你在我眼里很漂亮。”“你不得不这么说，你是我父亲。”“如果这不是事实我不会这么说的。”“不，你会的。”“你认为我在撒谎吗？”然后讨论就会转向父亲是否诚实的问题。有时，他会给她讲一个自己年轻时候的故事，比如他小时候如何骨瘦如柴，被人取笑。而女儿会说：“你觉着这么说会让我好受点儿吗？”
事情不了了之，之后他会离开这个城市继续出差，如此循环往复。然而在一次旅途中，妻子打电话给他，说他们的女儿失踪了。他急疯了，立即坐飞机赶回家。在寻找女儿的那些日子里，全家人忧心忡忡。最后人们在另外一个城市的收容所里找到了她，父母赶去接她回家。在回家路上她一言不发。她的父亲，这个善良而困惑的男人向她倾诉，告诉她他们多么想她，不知道她身在何方时他们有多么害怕。他还给她讲了一个朋友的故事：他曾经有青春期烦恼，但现在他已经成长为刚毅的人。
当晚他与妻子倾心长谈。“我不知道该怎么办。”他说。妻子说：“或者你该试着听听她的想法。”“什么意思？我一直在听啊。我在家的时间几乎全用在这上面了。”
妻子露出一个似笑非笑的表情。“去听听她的想法吧！光听，别说话，千万别说话。”
他坐在女儿身边，女儿依然一语不发。他问：“想谈谈吗？”她摇摇头，但他仍旧静静地坐在那里。天色渐渐暗了下来，她终于开了口：“我不想活了。”
他忧心忡忡，强忍住反驳的冲动，柔声说道：“你不想活了。”接下来是大约5分钟的沉默——后来他说，这是他一生中最长的5分钟。
“我不开心，爸爸。我讨厌自己的一切，我想一了百了算了。”
“你一点儿都不开心。”他轻声说道。
女孩开始哭泣。事实上，她开始一边大声抽泣一边说话，那些堵在她心里的话像决堤之水倾泻而出。她一直说到第二天早上，而他只说了不到10个字。第二天，事情似乎又有了希望，开始出现转机。在此之前他给女儿的不过是同情，终于，他意识到了同理心的作用。
第7章 第3选择：寻求“协同”原则、思维模式和步骤(6)
这不过是随后几年艰难的青春岁月里他为女儿提供的无数次“心理空气”中的第一次。如今，小女孩已经成长为一位冷静的，对自己、对父亲的爱充满自信的女人。他愿意找到她，愿意重视她的内心流露而不是将自己对现实的观点强加于她，正是这一点帮助她打下了坚实的人生基础。
我希望你将这一思维模式牢记在心——“我找到你”。当你与他人的关系出现压力和紧张的时刻，当压力过高、信心过低的时候，当下一步完全不明朗的时候，当围墙高高筑起的时候，做一个同理心实验吧。
·对另一方说：“你看待事物的方式与我不同，让我听听你的想法。”
·用心理解，集中全部注意力，专注倾听。不要判断、评价、分析、注解、建议、怜悯、批判或辩论。发言者不需要你支持他那一方，他们唯一需要的是你对他们的积极关注。
·保持安静。你不必给出答案、意见、解决方案或“决定”。释放自己的全部压力，坐下来倾听即可。
·开口的唯一目的是保持倾诉的流畅性。说诸如“多告诉我一些”、“继续”之类的话，或者只说“嗯”。
·对情绪保持密切关注。要肯定对方的感受：“你一定对此感到难过（气愤、受伤、担心、焦虑、失望、迷惑、被背叛、迷茫、猜忌、怀疑、烦恼、灰心）。”
·使用“发言权杖”——不管是字面上的还是比喻性的——这样做可能会有帮助。
·记住，你在听一个故事。去看电影的时候你不会打断剧情，不会与剧情争论，也不会跟银幕顶嘴。（真这样做的话你会被请出去的——那可真是谢天谢地了！）你会沉浸到剧情中，对现实的感觉会暂时停止，你几乎处于恍惚状态。
·做好学习的准备。如果你够坦诚，你会获得领悟，获得思想的升华和观点的完善。改变观点是因为你获得了更多的信息——而不是意志薄弱的象征。
·确保完全理解。如果有需要，把你听到的故事复述给对方听。讲出你听到的内容，讲出你的感受。问问讲述者，你是否已经完全理解他想要表达的意思。如果没有，继续努力，直至他满意为止。
·表示感谢。受邀进入他人的思想与心灵是莫大的荣幸。你会切实从中受益，因为你理解了以前不知道的部分真理。正如约翰·斯图亚特·密尔所说：“假如有人对公认的看法提出质疑，我们要为此感谢他们，并敞开我们的心灵倾听他们，庆幸有人做了我们应做的事。”
了解如何在冲突中注入“心理空气”了吗？如果对方在实验过程中的某一刻改变对你的态度，也想倾听你，不要感到诧异。如果你肯用心理解他们，他们也会愿意听你的故事。在这种情况下，你就真正走上第3选择的道路了。
思维模式4：我和你协同
最后这种思维模式关乎的是找出一种更好的从未想到过的解决方案，而不是陷入相互攻击的循环。
我将这一思维模式称为“我和你协同”。如我们所见，协同是一个真正创造第3选择的过程。它关乎力量、创造力与创造更美好现实的激情，因此我也称之为“创造型思维模式”。
上表表明，协同模式与攻击模式是截然不同的。“我攻击你”的思维模式是“我对你有成见”与“自我防御”这两种心态必然的逻辑结果。这是一种破坏性模式——它破坏了亲情、友情、企业、家庭、组织、国家乃至你的未来。如果我以这种思维模式看待你，那么就会看到一种成见，而不是活生生的人。你代表着一种思想意识，我无法忍受“你”，因为“你”全都是错误的。或者你作为一位妻子、丈夫、搭档或家庭成员威胁着我的自我认知与自我价值。当我以这种思维模式对待你时，我会说什么呢？“我会找你算账的”、“这里容不下我们两个——要么你走，要么我走”。
我可能会怜悯你，可能会试着改变你，让你用我的观点思考，但本质上说，你依然只代表某种我无法忍受的东西，我会选择忽略你、嘲笑你或贬损你来捍卫自己。最后一步就是直接攻击：我必须打倒你。光我赢是不够的：你必须被击溃。1加1等于0，因为我们玩的是归零游戏。我们会得到什么样的结果呢？你和我在一起，除了战争，不可能产生任何其他结果。
在攻击思维模式下，最好的结果就是妥协，也就是我们双方都会有所失。妥协就是1加1等于1.5。妥协不是协同。妥协一向声誉良好，人们认为达成妥协是一件了不起的事情，但妥协不是协同。
相比之下，与“我攻击你”对立的“我和你协同”思维模式，是“我看到自己”、“我看到你”，以及“我找到你”思维模式的必然结果。一切始于对自己、对你的真正尊重：套用马丁·布伯的说法就是，我遇到你，却不利用你。接下来就是同理心阶段，在这一阶段要下定决心找出并理解真理的各个侧面。直到每个人都完全理解彼此的思想与情感之后，我才会继续协同下去。国际知名的欧洲工商管理学院（INSEAD）的奥拉西奥·法尔考教授是这样说的：“我用自己的行为展现自己，你不必怕我。你不必自我防御，因为我没有攻击你。你不必展示你的强权，因为我也没有这样做。”
现在，问问你自己：攻击型思维模式让你的事业、你的国家、你的家庭付出哪些代价？相反，致力于寻找第3选择的协同思维模式又为你的事业、国家和家庭带来什么益处？
你可以自己回答这些问题。但是请先想一想，如果在南非火车站那个决定命运的夜晚，圣雄甘地屈服于攻击思维模式，会发生什么？他自己以及印度的未来将会出现什么样的结果？还有，如果为女儿的学校取消音乐课而烦恼的娜迪亚对老师发动攻击而不是与她协同，又会发生什么？再有，如果日本制造商视威廉·爱德华·戴明为外来入侵者而以文化抗体攻击他，结果又会怎样？
日语里将攻击思维模式称为“气合”（kiai），表示集中力量阻击或摧毁敌人，并通常以一声暴喝为象征。相反，协同模式被称为“合气”（aiki），表示开放心胸，将自身的力量与对手的力量进行非抵抗的结合。在协同基础上发展出来的武艺被称为“合气道”（aiki-do或thewayofpeace）。在合气道中，你将自身的力量结合对手的力量来化解冲突，甚至出人意料地产生更强大的力量。幸运的是，有着合气道思维模式的日本工业遇到了美国的戴明，由此创造了历史。
杰出的合气道大师理查德·穆恩这样说过：“在合气道中，最重要的是永远不要对抗别人的力量。永远不要反对别人的信仰或思想，这才是化解冲突的正途……我们应该更多地了解他人的思维、力量与心灵，并在这个过程中，保持乐观并随机应变，从而带来形势的改变。”
必须清楚地认识到：真正的协同需要的是“合气”而不是“气合”，需要的是真正的尊敬与同理心而不是阻击与进攻。
协同过程
除了缺少适当的思维模式，协同的第二个障碍是缺乏技能。协同是达到第3选择的过程，了解这一过程是如何起作用的很重要。截至目前，我已经探讨了协同思维者的基本特征，分析了构成第3选择思维的模式。从现在开始，我要讨论的是协同思维者需要具备的技能。
孩子天生具有协同的能力。我们生而具有创造型思维模式。一位朋友告诉我，他观察自己的两个小儿子和伙伴们用几个食品盒、一些被风吹落的樱桃（代表人）、一堆石子和一块香蕉皮（国王的宫殿）建起一座小城堡。他们彼此讲述着关于这个伟大文明的精彩故事，并不断创造着新的故事。他们在故事里加入了许多情节，包括政治、战争、经济、爱情、嫉妒，还有激情。
孩子是天生的梦想家，可以创造世界。随着年龄的增长、术业的习得，我们往往会遗忘那些我们曾经用来创造世界的技能。但这些技能永远不会消失，人们在情急之下往往会做出令自己惊讶的第3选择。危机能够促成第3选择思维的产生，就像在1970年4月那次不幸的登月任务中，在阿波罗13号出现事故后所发生的事情一样。在阿波罗13号的服务舱发生爆炸之后，受损飞船内的3位宇航员由于呼出的二氧化碳的累积，逐渐开始窒息。电能的中断迫使宇航员们从指令舱转移到登月舱，然而登月舱的设计并不能同时供应3个人所需的氧气。二氧化碳过滤器逐渐耗竭，也就意味着宇航员正面临死亡的困境。指令舱内有很多正方体过滤器，但它们与需要圆柱体过滤器的登月舱系统并不匹配。这是一个典型的两种选择困境：必须将正方形的物体固定在圆孔中。
“绝不能失败！”登月任务地面指挥官吉恩·克朗茨命令。必须寻找第3选择。从宇航员们手头可以利用的材料（保鲜膜、胶带、纸板、橡胶软管）出发，地面技术人员立即制作出一个像邮筒一样可以将不匹配的过滤器连接起来的装置。临时解决方案的细节通过无线电传送给宇航员，宇航员们照样做了一个装置。装置起效了。
在这个案例中，第3选择产生于生死攸关的情况下，当然这是一种极端情况。不过，在阿波罗登月团队的协同行为中，我们能得到什么体会呢？我们认识到，第3选择是可以迅速出现的。而且，我们还可以利用我们现有的资源来创造第3选择——并不总需要额外的或不同的资源。我们再次认识到，大多数两难困境都是虚假的。最重要的是我们认识到，当人们完全托付于彼此时，就能够取得奇迹般的协同效应。
我们已经了解到，有时危机会促成协同。但是协同的达成并不一定需要危机。如果有正确的思维模式，可以通过四个步骤有目的地达成协同。
协同的四个步骤
1.我问你：“你愿意寻找一种更好的解决方案吗？”这一革命性的问题可以缓解对方的防御心理，因为我并没有要求你放弃你的想法，完全没有。我只不过在问，我们是否能够找到一种比你我的想法更好的第3选择。这是一个思维上的实验，仅此而已。
2.接下来我问你：“‘更好’是什么样子的？”问话的目的是明确需要做的工作，达成令双方都满意的成功标准——一个高于我们原有需求的标准。
3.一旦明确了成功的标准，我们便要开始试验可能满足标准的解决方案。我们建立模型、集思广益、逆向思考，暂时不做任何判断。接下来我会介绍几种试验方法，但是一切协同都有赖于我们对各种自身的极端可能性进行的试验。
4.群情振奋时，我们便知道协同已经达成。犹疑与冲突不复存在。我们不断努力，直至体验到那种代表着成功的第3选择的创造性活力的爆发。协同出现的时候，我们绝对会知道。
有许多专家精于“冲突消解”。但是对他们中的大多数人来说，冲突消解往往意味着议定一个停止冲突却不带来新突破的低水平和解。第3选择不只是停战协议，也不只是妥协——它关乎建立一个比“一方”或“另一方”更好的崭新的现实。它既不是第1选择，也不是第2选择，而是第3选择。
让我们深入探讨协同的几个步骤在现实生活中是如何进行的。
步骤1：以第3选择的思维模式提问
协同过程的第一步是提出第3选择的问题：“你愿意寻找一种更好的解决方案吗？”
这是一个改变一切的问题。如果答案是“愿意”，那么谈判瞬间就会变得没有必要，这样的答案必定会引导我们走向和解。如果答案是“愿意”，冲突的张力将会释放。在低信任度的情况下，人们说出“愿意”可能会非常犹豫甚至勉强。但这是远离强硬立场、朝着充满希望的解决方案迈出的第一步。
真诚发问需要对自我思维进行再训练。不要再将自己视为一切智慧的客观而正确的思想源头。必须在相互尊重、珍视差异的思维模式内思考。必须深刻理解“两个人意见相左但又同时正确”这一矛盾现象。
此外，千万不要只将自己视为某一方的代表。必须超越我的不满、我的立场、我的思想、我的团队、我的公司或我的政党。我不是过去的牺牲品，我是一个完整的人，一个能够塑造自己命运的独一无二的个体。我可以选择一个不一样的未来。我必须自愿停止对解决方案先入为主的观念。（请注意，我说的是“自愿”。）我必须对我从未想过的可能性敞开心扉。我必须做好准备，踏上协同过程中的必经之路。因为从本质上来讲，协同是不可预测的。
“你愿意与我一起寻找一个更好的解决方案吗？”
“愿意，但我不明白什么是更好的解决方案，而且我是不会妥协的。”
“我不是要你妥协。我只想问你是否愿意和我共同创造一种比你我能想到的更好的东西。它并不存在，需要我们共同去创造。”
如果没有适当的思维模式，我永远不会提出第3选择问题并重视它。我永远不能超越自己的心理限制。
但是，如果冲突的另一方不以这种方式思考，该如何做呢？如果他们的思维方式是不信任、不尊重、盲目而偏颇的，又该如何做呢？
当我向他们提出第3选择的问题时，他们可能会因此而卸下防御。我愿意敞开心扉寻找一种新的可能性，这可能会令他们惊讶。他们往往会觉得有趣而好奇，甚至摸不清我到底在干什么。但如果我从尊重出发，真正去寻求了解对方利益和立场的方法，那么无论有多么狐疑，他们的回答通常都是“是的，当然”。记住，如果我不能深刻理解他们，不给他们倾诉的机会，那么他们很可能会拒绝我关于新的解决方案的任何提议。他们是有充足的理由这么做的。
从我的个人经验来看，几乎所有案例的结果都令人惊讶。我看到过积怨多年的问题在一个小时内被解决，而且不仅问题得到了解决，冲突双方的关系也得到了改善。我知道，当双方真正开始相互谅解并寻求一个比相互攻击更好的解决方案时，激烈的冲突就会戛然而止。
记住，当你提出第3选择的问题时，你并不是要求他们放弃观点或立场。你们只是共同做一个思想实验，问问其他的可能性。为了完成这个实验，你们都需要暂时将自己的立场搁置一旁。
胜利令人开心，但赢的方法不止一种。生活不是网球比赛，不是只有一方球员才可以赢球。双赢的可能性令生活更加激动人心。人们有能力共同创造出一个令双方都满意的新的结果。正因如此，协同过程应从这样的问话开始：“你有没有兴趣去寻找一个令我们都满意的双赢的解决方案？”
步骤2：界定成功的标准
你是不是经常为人们争吵的东西而感到惊讶？因为人们的冲突点往往是微不足道的。国家之间为了一丁点儿毫无利用价值的土地而大动干戈。夫妻之间为了谁收拾碗碟而争吵，甚至离婚。公司之间为了一些琐事甚至破产。
然而冲突点通常并不是关键。一般来说，严重冲突的背后都有更深层次的问题。套用我的朋友克莱顿·M·克里斯坦森教授的说法：真正要做的并不是解决冲突点，而是转变导致冲突发生的思维模式。
当巴勒斯坦人聚集在一起抗议新的以色列人定居点时，定居点本身当然并不是问题所在。真正要做的是改变人心。关于公平、正义等原则的深层次之争可以上溯到几十年甚至上百年前，心灵的冲突可以说是最难解且最棘手的冲突。
第8章 第3选择：寻求“协同”原则、思维模式和步骤(7)
记住，在日本，协同意识是合气，可以用合力来创造和谐的结果。对于原则性的冲突，你不能简单地否定对方的原则。而且颇有讽刺意味的是，你要做的往往是分享这些原则。当然，以色列人与巴勒斯坦人、土耳其人与塞浦路斯人、北爱尔兰的天主教徒与新教徒，都可以用基本的公平原则来证明自己的立场。解决冲突的关键是提出一个更新、更好的共同原则，即合气道的思维模式。双方从共同原则出发，致力于达到全新的水平。
假设我们已经深入了解了彼此的情况和每个细节的真相，那么我们便可以自由地满足我们最深切的需要和欲望，去开创一个全新的视野，达成双赢的结果。我们用这种协同思维模式来界定成功的标准。“标准”（criterion）一词来自希腊语，本意是“遵守某一原则或准则”。身处冲突中的我们都希望有一个令人满意的结果。问题是，这个令人满意的结果是什么呢？
关于如何界定成功标准，有一个简单的例子：一位公园管理者很沮丧。他所在的小城里，一家公园因为资金削减面临着停业关闭。此外，这个公园原本就存在一个非常严重的问题：养狗的人想在公园里遛狗，但其他人反对由此带来的噪音和混乱。当然，所有人都不愿意看到公园被关闭。大家都愿意去寻求第3选择。于是他们聚到一起，拟定了一份绝佳的标准：
·公园必须保留，同时要有足够的资金对其进行管理维护。
·人和狗在公园里必须是安全的。
·公园里必须保持清洁。
·公园里不能出现过多的噪音。
这是一个所有人都同意的简单标准。他们一起致力于寻找有利于多方共赢的第3选择：公园管理者、公众、纳税人和狗。稍后我们再来看结果究竟怎样。
协同过程已经应用于整个国家的建设中。当国会议员们发现新建立起来的美国联邦政府存在诸多问题之后，他们聚集在一起，设计出了一套新的标准：1787年美国宪法。更近的例子可以参考毛里求斯共和国，它是一个证明协同优势的非常好的例子。这个位于印度洋的小岛国有100多万人口，分别来自非洲、欧洲、印度以及东南亚等地。他们信奉着不同的宗教，说着数十种语言，承袭着不同的民族传统，形成了一种不同于世界任何地方的繁荣而和谐的文化融合。1968年，毛里求斯脱离英国取得独立，资源的限制和民族的差异成为这个岛国和平发展的最大威胁。由于印度人占多数，其他非印度人害怕被忽视、排斥或边缘化。某些专家预测毛里求斯总有一天会自然消亡，因为它种族过多，来自政治、宗教、种族的焦虑一触即发。但聪明的毛里求斯人求同存异，制定宪法，保障了每位公民参与表决的权利。这是他们能够取得成功的一个关键性原则。选举的标准是多数议席由最高票的候选人当选，但有8个席位是留给“最优秀的落选者”的，这样便保障了少数族群的发言权，也保证了各界声音的平衡。这就是一种全新的第3选择！
多宗教多文化的毛里求斯面临着另一个问题，即几乎每天都是某个宗教或文化的节日。因为要庆祝太多的节日，整个国家的民众几乎无法工作，但是没有一个人愿意放弃自己的节日。因此国家出台规定：所有节日都全民庆祝。毛里求斯现在每年会留出一定的时间作为全国性的宗教节日。人人都尊重基督教的复活节、穆斯林的开斋节和印度教的排灯节。毛里求斯人非常喜欢庆祝彼此的节日，他们相互欣赏、尊重、爱戴，全社会充满和谐气氛。
通过定义全新的、全民共享的社会准则，毛里求斯已经成功地摆脱了种族多元化引起的深层次矛盾。毛里求斯人并不完美，他们仍然存在着重大的社会问题，但他们取得的成功是实实在在的。他们的成功没有抛弃公平性原则，也没有局限于狭隘的利己主义，而是通过新颖而稳健的新方法达到了平衡。他们不只是和平共处，更是共同繁荣。毛里求斯领袖纳温·拉姆古兰说：“我们来自不同的大洲，而今我们同舟共济。”
为了达成协同，我们需要设定一套稳健的标准，尽快地保障尽可能多的人的利益。如果没有这些重要标准，我们最终将不得不放弃我们的解决方案而重新来过，因为它并不代表真正的协同。如果从一开始我们就遵守全面的成功标准，那么我们将会避免很多失败。
成功的标准多种多样。你可以立下一个代表你最高愿景的使命宣言，没有什么比完成使命更重要的了。但也许你为自己设立的标准没有那么雄心勃勃。如果你在盖房，你会规划蓝图。如果你在计算机编程，你会创建任务列表和线框图。如果你在经营公司，你会设定战略计划。你可能有一套自己赖以生存的价值准则。在达成协同的过程中，无论任何时候，你头脑中都必须有明确的终点，否则只会得到混乱。
协同的箴言：尽可能早地了解尽可能多的人的想法。
以世界上最成功的消费品公司宝洁公司的创新理念为例，宝洁公司拥有数十个全球知名品牌，包括佳洁士牙膏、汰渍、吉列、伊卡璐、帮宝适、帮斯等等。宝洁的创新团队一直坚持着坚定的目标和明确的成功标准。举例来说，几年前的消费者调研表明，人们想拥有洁白的牙齿，但不想支付请牙医美白牙齿所需的高额花销。于是宝洁的团队开始行动起来，确定了一个成功的标准。他们邀请佳洁士的牙科专家、汰渍洗衣粉的漂白专家、久负盛名的热塑黏合剂专家及许多其他专业人士一起开会讨论。这个组合团队把他们成功的标准贴在了墙上：价格适中、使用方便、见效迅速、易于生产、保质期长。许多技术标准被一一罗列出来。在这些成功标准的指导下，团队开发出宝洁公司的拳头产品“美白牙贴”。
与宝洁公司所取得的成就形成鲜明对比的，是一家欧洲制药厂的经历。几年前该药厂试图推出一种降压药物。当这家药厂为新药申请在美销售许可时，美国食品药品监督管理局拒绝了它的申请。因为它的药物需要每日服用两次，而已经上市的同类药品只需要每日服用一次。一天服用两次药物，将会增加患者服药过量或不足的机会，因此这种新药不能在美国上市。
这对公司是个沉重的打击。当消息反馈至欧洲总部时，公司的销售总监说：“为什么不让我们参与这项新药的研发呢？我们本来可以告诉你们，这种药物不符合美国食品药品监督管理局的要求。”美国药品市场的服用标准是每日一次，但是开发团队并不知道。他们在制定成功标准的过程中没有让重要的利益相关者参与，因此公司制造出的药物便无法在市场上存活。
尽管协同过程会带领我们去一个不可预知的地方，但这并不意味着我们要毫无目的地开始。协同过程就是要到达我们都想去的地方。设置成功标准，能够帮助我们明确那个地方是什么样子。这个标准有助于我们更好地了解我们现在所处的位置，保证我们走在正确的方向上。在爬上一架搭错墙的梯子时，每一步都只会令我们离目的地更远，没有成功标准就很容易陷入这样的境地。
你可能会感到疑惑：“如果有人坚持其他人无法接受的标准，那该怎么办？”如果我们已经按照第三步思维模式做出了努力，那么这种结果是不太可能的。在真正相互理解的前提下，我们将会知道各自的“赢”与“不赢”究竟是什么样的。真正的问题是：“我们愿意寻找一个双赢的、我们还没有想到的标准吗？”一个肯定的回答将让我们做更深入的探究，从而发掘各种可能性。
超越公平
不容商榷的标准的产生几乎总是关乎公平与正义。“这是不公平的，这是不公正的，这是不恰当的，这是不礼貌的。”无论在校园、市场、法庭还是联合国，这都是更基本的人类诉求。然而在我看来，拥有第3选择思维的人所面临的挑战是，要拿出更公平的标准来超越公平的原则。那么，我们该怎么做呢？
许多冲突都起源于公平问题。所有人都对自己是否被公平对待有一定的认识。为了理解公平的概念，多年来经济学家一直在用他们所谓的“最后通牒博弈”（UltimatumGame）来实验。在实验中，一个人是提议者，另一个人是响应者。提议者先拿出10张1美元的钞票，他要向回应者提供某个数额的钞票，回应者可以自由地选择接受或拒绝。有意思的是双方必须达成一致，双方都分到钱才算胜利；如果谈判破裂，这些钱就会统统被收回去。

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