现在，汤姆的自信受到了挑战。波比必须告诉汤姆“如何”完成他的工作。显然，汤姆并没有意识到面临着一个严峻的问题。
你看出这封信的主旨了吗？波比认为汤姆疏忽了什么？转变。一个基本的、结构性的业务转型，而不是一个渐进的过渡。汤姆疏忽了这些。如果波比不使汤姆关注这些改变，那会发生什么呢？波比作为一个首席执行官的价值又何在呢？
波比还问到第二件事情。他想知道汤姆是否为未来准备了充分的资源。他想让汤姆向前看，而不是回头看。波比并不仅仅是拍拍他下属的后背，然后说一声“干得好”。他做的很特别，而且我敢打赌他能坚持到底。
设身处地想一下，如果你是汤姆，知道波比对你的评价很高，这封信会让你钻进洞里躲起来吗？会使你辞退这份工作吗？也许你会把这当成一份指南。如果你不同意里面的观点，就应该回去找你的上司讨论。很显然，它会明确地指引你如何发展自己的事业。
现在让我们来看看六个月后的一封信。
亲爱的汤姆：
参加了你上周的会议，我感到很愉快。我觉得你在那里充满了能量。
1998年是你们部门表现非常出色的一年。欧洲分部的表现仍然让人感到失望，而这很显然需要在1999年做出改变。要我怎么帮助你呢？
库存、应收和营运资本都有缓慢的增长。面对1999年，我想有几件事情你要考虑一下。
全球统一市场这方面发生根本性变化的潜力是很大的。你的团队是否对在这种剧烈变化下要进行的成本结构调整做好了准备？
有价值商品是否对有价值商品有足够的重视？我们规划的资金要投到那里。
供应商供应商管理的开创性工作要渗透到整个组织并成为一种生存的方式。确认你会把标准定得足够高。
发展中国家从印度到中国，那里有20亿人口，对我们来说是巨大的潜在市场。我希望我们可以在第一季度制定出计划，百分之百地投入到这些巨大的、成长中的市场中去。
最后，汤姆，为了使1999年富有成效，我建议你考虑一下第二次全面的行动。你的部门正在经历巨大的转型，对面临的机遇和挑战，你要吃得消。你可以干得很出色，你要乐观。
感谢你在供应商管理方面的开创性工作。这会对整个公司1999年的表现做出重大的贡献。
波比
1999年1月13日
在此，首席执行官谈到了成本结构、生产线、销售滑坡和增长。在所有复杂的事情里面，他选出了四个方面的问题。他并不是泛泛而谈，也没有用到“战略”这个词。他专注在某些方面：半年过去了，见效不大。上司于是问：我能帮你点什么？换句话说，他觉得有必要提供帮助。
波比的这两封信并不是针对个人事情的培训，而是在业务方面的：个人对外部将要发生什么事情的评估以及他面对基本事实和商业需求的能力。波比正帮助汤姆提高他的商业嗅觉以及对人的判断力。如果汤姆不能有效地做出反应，那么就证明他并不适合这份工作。
也许这些信对于年轻的同事来说太过苛刻了，你可以把话说得温和一些。但是一定要做业务方面的培训。可以肯定地说：如果一个人得到提高，将会对他本人和整个组织产生正面的影响。
行为培训
这是一个在特殊行为方面进行培训的例子。在一家传统公司里面常有这样的事情：一个聪明、勤奋，具有奉献精神的忠诚员工在团队里面感觉到有点局促。这个人受到其他人的尊重，但是迫于人员流动性的压力，他不敢发表很强烈的反对意见。他并不愿意去做一些事情，却满口答应了。在一对一的情况下，他可以很坦诚、清楚地表达自己的意见，但是在团队环境下，他没有足够的勇气去质询其他人，而总是屈从于义务。在这种传统的公司里，人们面露微笑、点头颔首，但一等会议结束，就背弃了刚刚同意的承诺。
这种弱点削弱了个人和团队。它使决议不得不重新被审视，团队的进度被延缓，还会影响到团队如何处理其业务的优先顺序。挖掘这些缺点是领导者的工作，他要帮助团队成员发现这些弱点，并培训他们如何去克服和排除。
这里举一个某大型技术公司海外总部的首席执行官如何培训其属下的例子。他的下属是业界的一位新手。首先，该首席执行官用了整整两页篇幅来夸奖他的下属，然后写到需要提高的方面：
……加强以下方面的工作对提高你的表现来说很重要：
1你必须对你的业务运作钻研得更深入。无论是服务层面还是资本支出，你都要精通每项业务内部的运作方式。为实现理想的业绩要求，管理人员应严格地负起责任。由于你来自业界之外，所以你更要迅速地学习。我会帮助你，让你有更坚实的知识基础。
2有时候你显得太富有同情心而接受了一些事实上并不合格的计划或者表现。希望你能把要求提高，把标准保持在同等或者高于我们必须达到的水平之上，从而推动公司前进，成为一家出色的跨国公司。
看得出，首席执行官认为这个人太友善了，这种个人行为影响了效果。也许此人对自己缺乏认识，因为他仍是业界中的学习者。首席执行官告诉他要掌管好手下的员工，让他们负起责任来。现在，这位管理人员知道自己在处理人事方面将会得到上司的支持。
另外一位我熟悉的商务人员则被描述成一个神话般的、有才气的、富有幻想和非常负责任的人。这个人被他的首席执行官告知，他的能力不足以抵消他的过失。这意味着什么呢？也许他害怕承认错误，在一项正在亏损的生意上动作过于缓慢，不停地往一个注定失败的项目里面扔钱；也许他不能面对自己所提携的某一关键人物竟然不适合他的岗位。
如果这个人能得到及时的反馈，纠正错误，那么他在公司中就能表现得更好。这是一种执行的优势。
营造果断的团队——设计群体运行机制
单纯关注个人并不能全面地了解一个组织的真实情况。回顾一下你的工作经验，你觉得缺少了什么？是充斥于人与人之间的各种联系吗？就算你在合适的岗位上找到了合适的员工，除非你能够使他们的工作协同一致，把他们的优先业务联系起来，否则，你就没有执行的优势。
一个协同一致的组织就像一支夺冠的划艇队。人们在某一频率下一起工作，完成个人做不到而团体可以做到的事情。协同工作扩展了整个团队的能力。
对于一个靠家庭成员帮忙的小商铺老板来说，协同工作并不是一个大问题。他的儿子和女儿也许并不具备商业所需要的天赋，但是他们可以很自然地协同工作。在一个小的组织里面，每个人都知道各种正在进行的事情。人们可以在电话里无意中听到彼此的事情，他们一起就餐，自觉地调整彼此的步伐实现所需的平衡。如果他们有所疑惑，则可以互相交谈。
但是，当一个组织日益成长，达到几十人甚至上百人的规模时，协同一致就成了更大的挑战。为了分摊责任，公司往往会创建一种组织架构。建立这种架构的时候，也就是组织内部的社交互动发生改变的时候。通常，一个部门到另一个部门的信息流动会遇到障碍或者被歪曲。公司规模越大，人们分享信息、做出一致的决策和调整其优先业务的难度就越大。决策的速度变慢，执行的优势就被削弱了。
缺乏协同一致的工作，正是如此之多的小商贩不能扩展其生意的原因。他们不懂得如何创立机制，把人们有意义地组织在一起，扩充他们的个人能力，从而拓展全盘的生意。
一项执行上的先机，需要一种协同个人贡献的机制。这就是我所说的“群体运行机制”。群体运行机制是实现执行先机的关键。
沃尔玛的群体运行机制
山姆·沃尔顿创立了一种群体运行机制，我觉得应该给他颁发诺贝尔商务奖。（如果有这一奖项的话。）
在20世纪90年代初，从周一到周三，大约30个地方主管都要去调查九家沃尔玛商店和六家竞争对手的商店。他们搜集一篮子的商品，对比它们的价格。1991年，沃尔玛制定了售价要低于同一区域主要竞争对手8个百分点的策略。他们的参观调查就是要了解这一低价策略的实际执行情况。
如果地方经理所做的工作是正确的话，他们所要观察的是什么呢？不仅仅是价格。他们要观察货物是怎么摆放的，消费者在购买些什么，商店的外观、氛围如何，竞争对手采取了哪些新的措施，雇员的反应如何。
回到最基本的东西来吧，不要忘记了消费者。他们是谁？他们想买什么？你的生意可持续发展吗？通过竞争分析得出评估结果，正如沃尔玛一直所做的。
请注意，沃尔玛在地方管理者和现场执行之间经过了多少层过滤：答案是零。零信息过滤的意义何在？时间和质量。没有延迟，没有扭曲，没有怀疑。这种见识从何而来呢？实践出真知。星期四的早上，山姆·沃尔顿召开了一次四个小时的会议，与会的还有约50个经理。他们中有考察商店的地方经理、物流人员，还有广告部的人员。也许周四早上这个会议会做出某地区需要10万件羊毛衫上架的决定。同时还决定，那些羊毛衫不需要运往东北，出于那里并不太冷或者其他一些原因。也许库存还需要调整一下。
通过这次会议，信息得到了交换和整合，决策得以落实，每一个与会者的大脑里都有了一幅关于生意的全局图，而且能感受到就在不到一个星期之前所发生的竞争。人们直接从顾客和第一线员工那里得到了未经过滤的消息。
山姆·沃尔顿的群体运行机制使他的优先级从五万英尺级变为五十英尺级，在这里，人们协同一致地工作。同时，还增强了责任感。如果在讨论中有人没有做好准备，马上就能被看出来。
沃尔玛是一家真正以客户为本的公司。我不是说要照搬沃尔玛的群体运行机制。我们要洞察出自身信息交换和协调的关键点，从而设计出适合自己公司的群体运行机制。
设计群体运行机制
思考一下你该如何协调和整合那些和别人一道工作的人们。有可能出现的情况是你要开很多会来协调他们。但是在群体运行机制里面，很多会议效果不佳：不合适的人参加了会议，交谈散乱，缺乏领导，做不出决策，会议没有下文。有时候会议上放映了一堆没有意义的幻灯片，有时候会议成了人们责备对方错误的讲坛。
需要寻找一个更好的途径。首先，要做商务方面的工作，设置好业务的优先次序，然后花点时间设计群体运行机制，如开一个电话会议或者一个15分钟的会议，使信息得到流动，让合适的人们交流。思考一下沃尔玛的群体运行机制的特点：信息流的同步进行，非正式的对话，零过滤，高频率，还有无界限。
另外一些公司也建立了类似的机制。例如通用电气的一个业务单元定期举行电话会议，他们称这种做法为“快速市场智能”（quickmarketintelligence,QMI）。这是模仿沃尔玛群体运行机制的一种方法。通用电气的这个业务单元发现了同步交流的价值，但由于他们在地理上的分布很广，经理人不能够很频繁地参加面对面的会议。QMI通过视频和电话让他们聚到一起。至此，至少每两个星期，遍布全球——印度、法国、日本、英国、澳大利亚、美国芝加哥和纽约——的大约50个人就会进行一次对话。
这种信息交流的频率和节奏使所有QMI的参加者，不管他们是处于不同的阶层还是分布全球，都能够及时地了解到在顾客、竞争对手身上以及全球技术方面到底发生了什么。通过这种方法，他们能够更好地参与到价格调整中去，同时能面对新出现的问题。50个人同时拥有了观察外部世界的视野。如果要他们制定三个月的业务优先次序，他们可以做到协调一致。
通用电气的这个单元甚至还发明了一些使QMI会议更有效的指引：讨论的问题必须要独特而且简单，能在两分钟内回答上来；所有的参加者必须轻松和有勇气做出贡献；为了不让人们失去兴趣，会议要简短；会议过程中要对信息进行处理，在最后要做出总结。
通用电气的QMI获得了成效，因为它帮助人们交流信息，获得经过最佳衡量所得到的主意，做出最佳的决策。人们共享了信息，达成了一个共同的结论，很多矛盾都浮出水面并得到了及时解决。这是通用电气获得效率的关键一步。
QMI的频率和节奏创造了一种社会凝聚力，使人们通过电话会议，很舒适地突破了组织间的界限。通过一个这样的电话会议，一位通用电气的日程安排人员——尽管和副总经理隔了好几层——也可以很舒服地和副总经理直接对话而绕过了传统的层层级别。
一种群体运行机制可以简单到来自首席执行官的一封信或者一份报告。这封信开启了信息的流动，营造了新的行为习惯。在另外一家公司，新上任的首席执行官了解到，员工本质上具备良好的技巧和内在素养，但是公司并没有赢利，重复工作和高支出是症结所在。因此，他前30天的工作就是引入一个利益共享计划，让每个人都知道这是怎么运作的。然后他开始每周分发关于吞噬成本的三个方面的报告：员工总数、重复劳动的数量以及废品数目。
一位有着30年工龄的老雇员被这些报告所震惊。他说：“我一直不知道我们并没有创造财富。如果你允许的话，我可以把成本降低一半。”这个雇员解释了他的想法，而这些想法是很有意义的。四个月之后，这家工厂赢利了。每周的报告让每个人用一致的目光去看业务的进展，帮助公司根据优先业务梳理出每个人的能量。
设计群体运行机制是领导的一项任务，而不是人力资源部的任务。发挥你的创造力，并把这看成是一项挑战。
要做什么和如何做——手握执行利刃的CEO
执行的利刃来自于在合适的岗位安排合适的人手，把他们的付出协调一致，并根据合适的优先业务释放和疏通他们的能量。要选择恰当的优先业务，商务嗅觉是必需的；要让能量得到合理的分派，对人和组织的内部洞察力也必不可少。
通过提升商务嗅觉和对人事的判断能力，你可以让你的部门、你的业务单位或者是公司拥有执行的利刃。具备了这些能力，将能在真实世界里造就无可争辩的成功。很明显，杰克·韦尔奇是一位大师，但如果仔细观察其他成功的首席执行官的深层行为，你就能看出他们有共同的行为方式。能做出成绩的首席执行官掌管着商务和人事两方面的事务。除非首席执行官均衡地拥有这两方面的能力，否则公司就不能继续创造成果，取得成功。
让我们来仔细看看迪克·布朗的情况。他在1999年1月当上了信息技术服务业的巨人——电子数据系统公司（EDS）的首席执行官。电子数据系统公司是罗斯·佩罗（RossPerot）的智慧结晶，正是他建起了信息技术外部采购行业。公司诞生于1984年，开始下属于通用汽车公司(GeneralMotor)，后于1996脱离出来。在脱离通用汽车之后，电子数据系统公司连续几个季度未能达到赢利预期。到20世纪90年代末，业务更是大幅萎缩。为了改变形势，董事会面临巨大压力。他们聘请了那时候还是Cable&Wireless的首席执行官迪克·布朗来担任公司的主管。
来此上任之前，迪克·布朗就已经陷入了繁杂的事务中。信息技术服务本身就存在内在复杂性，公司庞大的规模和全球化经营更加深了这种复杂性。当他到公司上任时，电子数据系统公司年收入约为170亿美元，拥有遍布46个国家的125000名员工。公司正处于一场基础变革的十字路口，面对因特网的高速膨胀，公司也曾经想调整自身的业务。迪克·布朗首先认真审视了董事会提供的大批材料，包括现在和过去的财务报表、竞争数字、市场分析、预测和一堆成功或是失败的合同。然后他先走访了全公司所有的主管人员。
迪克·布朗成了一个和街头小贩有着同样思路的商务从业人员。在六天之内，他运用自己的商务嗅觉，理顺了公司业务中复杂的东西——一些为人熟知的因素：现金产出、现金保证金、现金周转率、资产回报率、增长率和顾客(电子数据系统公司称他们为客户)。
布朗发现了以下一些东西：尽管电子数据系统公司拥有悠久的历史，但是近年来失去了相对于IBM的领先位置。尽管全行业年增长为15%，电子数据系统公司的年收入增长仅为9%～10%，低于市场平均值，资产回报率也持续下降。公司没有兑现它对华尔街的承诺，当标准普尔500正逐步上升的时候，电子数据系统公司的股票市价却跌了一半。
回到对公司业务的诊断上，布朗不得不考虑如何创收。电子数据系统公司的现金状况是良好的，问题在于年收入和保证金的增长上。疲弱的股价和P-E值让17个受访者觉得公司并没有处在成长的轨道上。
指出麻烦所在推动了对合适的优先业务的探求。公司通过团体讨论得出了几项重要的分析：在过去的9～12个月里，有20%的销售力量并没有销售出新的业务，而且还有很多被掩饰过去了。同时，鼓励的力度用在了一些大型的、长期不一定有所收益的合同上。业务部门产生了重复冗余的资源，对技术中心的利用不足。
这些分析对于迪克·布朗制定出一系列优先业务非常有利，包括：
通过其他供应商而不仅仅是通用汽车实现销售收入增长，并且超过市场平均值。
提高客户服务水平。
降低10亿美元成本，由此提高保证金数额。
在2000年底实现两位数的保证金数额。
如果你认为创建一个如此明晰、简单的列表是一件很了不起的成就，那么你就对了。并不是每一个商务主管都具备这种商务嗅觉。但是请记住，这仅仅是获得成功的一部分条件。迪克·布朗还必须发挥人们的能量并把能量分配好。自始至终，迪克·布朗都在掂量是否把合适的人安放在合适的位置。事实上，他得到的一些直接报告充满了挑战。这些报告并没有提供明确的优先顺序，而且事后还证明了它们缺乏想法或者明确态度。布朗鼓起勇气去发现不协调的地方。他并没有犹豫不决，而是迅速行动。
接着，布朗创立了群体运行机制，让优先业务取得成功。其中最重要的一项是每月一次的“执行会议”——一个包括来自全球约100个电子数据系统公司的业务主管的电话会议。迪克·布朗在首席财务官和首席运营官的帮助下对这个会议进行引导。在会议中，每个单位的月成果和自年初的累积成果都要被讨论到。主要讨论的问题跟他们以往讨论的问题已经大不一样了。
起初，很多参与者并没有真正认识到年收入、保证金和市场占有率所反映出来的业务紧迫性。布朗通过电话会议来强调它们的重要性。每次会议开始，他都要总结一下过去一个月或者该年度的亮点。接着，首席财务官分析月赢利和年赢利，并和公司的目标进行比较。然后首席运营官把销售成果介绍一遍。把成果公开和反复共享，可以建立一种内在的责任感。这样很快就可以知道谁做得好，谁需要帮助。在接下来的问答环节，布朗通过确认对话是否公正、简明和有建设性来把团队讨论的基调确定下来。如果业务水平显著下降，他会对相应的主管刨根问底。
群体运行机制包括在业务方面的聆听、学习和培训，同时也使共同目标得到加强，决策得到制定。
其他的一些群体运行机制建立在组织的另外一些地方，用于帮助资深的团队确定实现优先业务的机会。例如“资深主管会议”，约130人每三年聚一次头，目的是对业务进行总体的考虑，同时强调通过公平、有建设性的对话这样一种新的渠道取得收获。
第三种机制是迪克·布朗每两周都要给在电子数据系统公司的每个人发电子邮件，他称其为“发到EDS全球团队”。通过直接、非正式的口气，让他们了解公司的一些特别成就，同时讨论公司在优先业务里所处的状态。布朗在一封电子邮件里面写道：“我会继续巩固我们正在成长的业务。对于你们身处市场的人来说，要持续地给EDS的发动机添加燃料。这必须是可赢利的增长。提高保证金，以让我们的投资者感到满意，让我们的客户感觉公平。”
如果这种正确的观点得到共享，并用以勾勒电子数据系统公司存在的问题，那么解决的方案就更加明显了。举例子来说，提高生产率意味着要降低业务里面的冗余，也许电子数据系统公司需要自身重组以更有效地分享资源。提高销售则意味着要更好地为客户服务。如何重组才能提高客户的满意度呢？答案是用根据市场份额制定的四项业务代替四十多个业务单元。每两周的电子邮件促使很多人提出其他降低成本的建议，从大量削减公司的飞行支出到取消乘坐头等舱。
到1999年底，电子数据系统公司实际上已经削减了10亿成本，有效地简化了自身的运作，并变得更加以客户为本了。它削减了销售中缺乏表现的职员，聘请了经过证明有实力的员工。公司把自身的关注点转移到吸引和留住有天赋的人身上。对公司自身的成长、客户满意度以及责任感的关注也日益增强。从此，电子数据系统公司变得日益壮大。
这里并不是要称颂一个个体领导者。迪克·布朗在电子数据系统公司做到的，同样也有其他人在其他公司做到过。但是没有一个成功不是一方面具备商业嗅觉，另一方面具备领导能力和组织能力。商业嗅觉提供了路线图和清晰的头脑。但是除非你想成为个体户，否则，就要学习如何处理业务的优先顺序，并成为好的沟通者。
要实践成为某一业务和某些人的主管，并不一定要做一个首席执行官。假如你是生产线经理，你就可以先评估一下生产线的基础，考虑一下为什么它们要这样或那样运作，如何提高它们的效率。如果你已经清楚要做什么，再来想想你周围的人。他们具备了相应的技巧和才能了吗？如何培养他们？哪一种群体运行机制能加速信息的流动和决策的制定？
第4章制定个人日程
找到自己的位置——重拾摆摊时的热情
现在你应该已经精通商业的通用语言了。无论处在团体中的什么位置，你都应该能够从一个小店主的角度审视整个公司的业务，并试图理解它内在的复杂性，同时也要对股票市场如何评价赚钱的公司有自己的见解。
也许你阅读本书的目的是成为一个领导者。作为一个领导者，应该如何利用自身的商业才智，在保证现金增值、资产收益率、增长和顾客利益的同时改进业务？同时又该如何激发每个人的才智来达到你的目的呢？
把你的专长融入全局。假如你在人力资源部门，你就可以帮助别人打破他们的“烟囱”，与公司中其他部门的人合作，以保证每一个人都在从事适合他们的工作。把工作交给不恰当的人会对公司的现金增值、利润、周转率、资产收益率以及增长造成巨大的毁灭性打击。
如果你身处IT部门，你或许可以协调供应商和顾客的关系，使你的公司能够和他们更好地合作。总监办公室的律师应该时刻关注全球相关法律的变化，并从中发现可能存在的机会。财务部门的人可以提供及时准确的信息来协助多方面的决策，包括是否需要增加产能、如何改进定价并获得更大的利润等等。财务部门还可以帮助分析那些最有增长前景的机会。
但是我希望你能够相信，只有专业上的才干是不够的。当你像街上的小贩一样思考的时候，你首先要成为一个商人。那样，你的视野将不仅局限于某一个部门，而会扩展到整个企业。这时你会更有创造性地思考。你会敢于在任何会议上发问，而不会因为职位不高而害怕或者感到尴尬。你应该引导你的小组讨论商业的普遍规律。
或许一个关于总体业务的创意可以开辟一个新的领域。例如在福特公司，电子商务工具就在其进入原料和服务市场时起到了四两拨千斤的作用。福特公司可以在一到两个小时内完成从向供应商下订单到完成订货的全过程，从而平均节省20％～30％的成本。
你也可以协助重构一个问题，找出那些隐含的假设并一一验证它们。什么是重构一个问题呢？比如说你为一家生产消费类电子产品的公司工作，有人提出必须削减某一特定产品的成本。凭商人的直觉，你会问，顾客的哪些需求没有满足呢？如果满足这些需求，会不会使这个产品产生价值并且扩大它的市场需求呢？如果确实是这样，我们的产能是不是要做出相应的调整？顾客是不是对产品的一些特性不感兴趣，这样我们就能去掉这些特性来降低成本？换言之，你应该扩大选择的范围，使之符合现金增值的准则。
评估整个业务
每个企业都会面对挑战。你首先应当确信自己了解公司面临哪些挑战：
* 公司去年的销售业绩如何？
* 销售是呈增长态势还是不断下降，或者停滞不前？对此你有什么看法？
* 公司的利润率是多少？它是增长、下降还是持平？
* 公司的利润率和竞争对手相比如何？和其他领域的公司相比呢？
* 你知道公司的库存周转率和资产周转率吗？
* 公司的资产回报率是多少？如果你已经知道利润率和资产周转率，就可以用这个公式计算：R＝M×V。
* 公司的现金增值是不断增长还是下降的？为什么会增长或者下降呢？
* 公司在竞争中是不断取胜还是反之？
概述公司的各个基本方面，不要让等级或者“烟囱”影响你对公司业务核心内容的理解。然后后退一步，从全局的角度观察公司的业务。你对公司的评价和从高层经理那儿听到的一样吗？你应该问哪些问题，或者给出什么样的建议呢？是不是要向你周围的同事求证对公司的看法？
突破复杂性
现在让我们考虑一下公司运作的更广阔的背景。你的某项业务所处的外在环境是什么样的？列表显示出所有能够影响公司赢利能力的因素：
* 这个行业中的产能是否过剩？
* 这个行业是否处于整合之中？
* 你是否需要面对激烈的价格竞争？
* 你的生意是否会被货币价值波动以及利率所影响？
* 你是否需要面对新的竞争对手？
* 电子商务技术发展得如何？是否会影响你的企业？
你很可能会列出一张很长的、需要考量的外来因素列表，而且也非常复杂。在你继续读下去之前，先搞清楚其中哪些因素是重要的。其中是否有一些是相互关联的？是否存在某种趋势？不要以为这很容易。你需要练习才能突破这种复杂性，而且你可能得不到所需的一切信息，因此还需要去调查。
先别往下读，花点儿时间找出你认为重要的一些模式或者趋势，把它们写在下面：
1.
2.
确定焦点
突破复杂性之后，你就会明确现实世界中正在发生着什么。之后，你必须为你的小组、部门或者企业单位确定三至四个需要优先考虑的事项，并找出它们是如何共同影响企业的现金增值能力的。
有些人足够聪明，但是缺乏决断力或者害怕犯错误，以至于不能突破复杂性。你是不是可以等到所有事实都已明确、局势更加明朗的时候再行动呢？这样做的困难在于：不去下注本身就是一种赌博。就是说，当你选择什么都不做的时候，就选择了保持现状。
鼓起勇气、坚定信念，为你的业务领域找出需要关注的焦点。必须做出判断，什么是你的部门、分部或者企业一定要做的，什么又是必须停止做的；还必须决定哪些事情必须优先处理，同时要和企业的目标和谐一致。这些焦点不应该太多，也不要经常变化，必须明确地反复强调它们。
如果你有足够的商业才智（当然，你也在不断提高你的才干），你会明白为什么这些焦点组合起来会使企业赢利。
不要被宏伟目标搞得头晕目眩。将你的视野聚焦到50000英尺以下，这样你就能够用简单清晰的语言说明你要做什么，以及为什么这样做会使你赚钱。
利用你的常识和商人的直觉，你会惊奇地发现，你也可以想出如此之多的好点子。不妨写下你的业务优先事宜：
1.
2.
3.
4.
帮助他人提高能力并使他们协同工作
想想那些每天向你汇报的人和那些你每天上班都要打交道的人。你不需要身居高位就可以发展他们的才华，并使他们适应自己的工作。你也不需要设计一套群体运行机制来使一个小组工作得更好。试着找出及时分享原始信息的方法，并揭示潜在的冲突。
想想怎样让你的下属找到合适的职位：
* 现在这个职位需要你的员工必须满足哪些条件？两年以后呢，这些条件是什么样的？
* 那些你称为个人天赋和驱动力的东西是什么？
* 什么是阻碍他或者她继续发展的主要弱点？
* 该怎样帮助或指导他们呢？
然后将工作小组、团队或者组织看做一个整体，并问自己：
团队能不能开放地、不加歪曲地交换信息和创意？
* 做出决策的速度如何？
* 决策的质量怎样？
* 决策是否被坚持执行，抑或被经常重新考量和修改？
* 我们的会议是否充满建设性和使人振奋，还是缺乏建设性、令人乏味？
做一个领导者
做一个商业领袖。带着街头小贩一般的紧迫感挑出三四件事项，让你自己和向你负责的人全心关注。不要试图面面俱到，也不要总是改变主意，更不要在挑战面前退缩。要不断地重复强调那些优先的事项，让它们广为人知。
做一个大众领袖。超越街头小贩，去构建一个可以执行商业优先事项的组织。给每一个职位找到合适的人选，并释放他们的潜能，发展他们的才干。当某人的才能或者心态能够执行某项任务的时候，就把这个任务交给他。不要忘了帮助别人发展他们的商业才智。
协调整个组织。将人们的努力引导到优先的事项上来，寻找能够加速信息流和协同各人工作的机制。让小组更加果断。构建团队。
从头开始。回到你最初的从商经验，无论你是送报纸还是卖柠檬汁赚钱，你都已经了解其中的关键。扩展你的商业才能，将它应用到更复杂的情形中。不要害怕犯错误，你能从中学到很多。做出符合自己商业才智的判断，和别人分享你的知识。
不要让这本书变成一个智力练习。在你合上书之前，仔细地想一想。准备好回答这个无法回避的问题：你将怎样帮助自己的公司在未来的60～90天内赚到钱？参与进去，开始这个激动人心的旅程吧!
作者简介
拉姆·查兰拥有三十多年的培训和咨询经验，其服务对象为世界上最为成功的商界领袖。他提供咨询的范围从确立企业战略到发展领导力等一系列商务领域。在很多《财富》500强的高级管理人员中，拉姆·查兰以其符合实际的和富有操作性的建议而广为人知。他还是一位很有名气的教师，为全世界数千位经理人讲过课，其中包括GE的格登维尔（Crotonville）研究院，哈佛商学院的MBA以及博士和高级管理课程，西北大学凯洛格学院，哥伦比亚大学和沃顿商学院。他分别获得过GE、凯洛格学院和沃顿人寿保险公司的最佳教师奖，并被选为《商业周刊》十佳内部管理培训教师之一。他是《高效董事会》（选入HeidrickandStruggles十佳领导力书籍）和Action，Urgency，andExcellence两本书的作者。同时，他还是很多书籍的合著者，其中包括《所有行业都是增长型行业》和《网络策略》两本书。他的文章被广泛刊登在《哈佛商业评论》、《财富杂志》、《金融时报》、《今日美国》和《董事》月刊上。他在哈佛商学院获得工商管理硕士和工商管理博士学位（成绩优异，获得贝克奖学金），现在是奥斯丁工业公司（AustinIndustries）的董事，并且是全国人力资源学会（NationalAcademyofHumanResources）的会员。他的办公室位于得克萨斯的达拉斯。
