目 录
第1章商业才智——商业中的通用语言 4
杰克·韦尔奇与街头小贩的共同点——商业思想的精髓 4
记住你的根 5
街头小贩的技巧 7
向街头小贩学习 9
每个生意的本质都是一样的——透过表层看现金、利润、周转率、增长和顾客 10
现金的产出 11
每个人都要重视 12
资产收益率 14
理解利润 17
理解周转率 18
增长 20
在正确的轨道上增长 21
顾客 24
从整体上了解商业运作——如何整合分散概念 26
第2章现实世界中的商业才智 32
世界是复杂的，领导者使其变得清晰——找出商业活动中的重点 32
从复杂到简单 35
财富不只是赚钱——像投资者一样来看待企业 37
P-E值从何而来 38
管理P-E值 40
通用电气的业绩记录 42
福特推动P-E值增长的成就 44
第3章完成任务 45
成长的人奋发图强——创造协调性，避免不和谐 45
合适岗位上的合适人选 46
处理不协调的情况 49
培训 51
业务培训 53
行为培训 55
营造果断的团队——设计群体运行机制 56
沃尔玛的群体运行机制 57
设计群体运行机制 58
要做什么和如何做——手握执行利刃的CEO 60
第4章制定个人日程 63
找到自己的位置——重拾摆摊时的热情 64
评估整个业务 65
突破复杂性 65
确定焦点 67
帮助他人提高能力并使他们协同工作 68
做一个领导者 68
作者简介 69
第1章商业才智——商业中的通用语言
杰克·韦尔奇与街头小贩的共同点——商业思想的精髓
我们在一生中会有很多机会穿过摊贩林立的城市和乡镇，沿街的小贩们从桌上或货车上卖出他们的货物。无论是在芝加哥、墨西哥城、圣保罗、孟买、巴塞罗那、旧金山还是纽约，可以说，走在世界的每一个角落，我们都能看到这些沿街兜售的小商贩。
如果你想从他们那里买东西，或许你很快就完成了一次购买，然后继续走你的路。你不会停下来和那些小商贩们探讨经商问题，因为毕竟他们只是在做着一些非常简单的事情。我们能指望从他们身上学到什么呢？
但是，如果你尝试着去和这些街头小贩讨论他们的生意经，你一定会很惊讶地发现一些事情，那就是：不管他们生活在哪里，卖着什么样的东西，有着什么样的文化背景，也不管他们在说些什么、想些什么，他们在商业经营上有着非常显著的共同点，即他们说着通用的商业语言，实践着商业的普遍规律。
更加令人惊奇的是，这些街头小贩与杰克·韦尔奇(通用电气公司前首席执行官，被《财富》杂志称为20世纪最伟大的管理者）、迈克尔·戴尔(你一定听说过戴尔电脑公司吧）、杰克·纳塞尔（福特公司CEO）、约玛·奥利拉（芬兰诺基亚公司的CEO）、出井伸之（索尼公司CEO）这些商界巨子用着同样的语言。
换言之，当谈到如何成功地经营生意的时候，那些街头小贩和世界上最大、最为成功的公司的CEO们用着非常相似的语言说话和思考。当然，就像我们后面即将提到的，运作一个庞大的企业和经营一家小商店之间有着很大的差异，但是商业中那些最基本的东西却是一致的。像杰克·韦尔奇、迈克尔·戴尔、杰克·纳塞尔这样的人，他们管理并领导着庞大的、全球性的大公司里众多的员工。通常这些人被称为管理者或领导者，但是最根本的一点是他们首先认为自己是一个商人，这一点和那些街头小贩并无二致。
我清楚地知道这一点，是因为我有机会直接观察一批这样的商界领袖。在三十多年的时间里，我有幸与一些世界上最为成功的商界领袖面对面地工作。这其中有前联合信号公司的拉里·博西迪、电子数据系统公司（EDS）的迪克·布朗、加拿大皇家银行的约翰·克雷格霍恩、杜邦公司的查德·贺利得、花旗集团的约翰·里德以及杰克·纳塞尔和杰克·韦尔奇。我已经看清了他们头脑中的工作方式。他们正是通过这种方式，把那些最大、最为复杂的问题分割成了商业运作中最基本的原理。
在印度北部的一个农业小镇上，在我的成长过程中，我潜移默化地学会了这些基本原理。在那里，我观察着我父亲和叔叔通过经营他们很小的生意——一个家庭作坊式的小鞋店来艰难地维持着生计。没有经验，没有正规的训练，他们只能与镇上其他竭力维持生计的小店进行硬碰硬的竞争。我的家庭不断地学习、摸索，随着时间的推移，终于在当地竖立起了响当当的品牌，并且赢得了我们的顾客——当地农民的信任。其他的商店沉沉浮浮，惟独我们家的小店兴旺起来。直到现在这个店仍由我的侄子继续经营着。
这间鞋店为我支付了教育费用，并且使我能够远离故土闯荡世界。在我19岁的时候，凭着我的工程学学位，我在澳大利亚悉尼的一家天然气设备公司里找到了一份工作。这家公司的CEO发现了我的商业头脑，很快我就被委以重任，负责制定市场营销计划和价格策略，而不是去设计管道网络。我对商业有着不可抑制的兴趣，于是那个CEO鼓励我去哈佛商学院继续深造。在那里，我获得了工商管理硕士学位和博士学位，进而在哈佛获得了教席。从那时起，我就有机会给全世界很多的CEO提供建议，并给更多的人讲授商业知识。
在做企业咨询的早期阶段，当我接触不同规模、不同行业和不同文化背景的公司时，我为那些商业领导人之间所具有的共同点感到震惊。我发现无论企业的规模和种类如何，一个好的CEO总有办法把最复杂的事务拆分成一些最基本的原理——与我在印度的家族鞋店里所学到的一模一样。
过去几十年的经验使我相信，从街头小贩的生意到乡间鞋店，直至《财富》５００强企业，它们都是以同样的通用准则、原理为基础的，对此我深信不疑。最为成功的商界领导者从来不会对那些最基础的东西置若罔闻。事实上，他们对于商业中最本质的东西的执著和关注也正是他们成功的秘诀。就像街头小贩一样，他们对于如何赚钱有着极其敏锐的判断力。这种应用商业通用原理的能力被我称为“商业才智”(businessacumen)。
记住你的根
很多成功的CEO在他们的早期生活中都经历过与那些街头小贩相似的事情，这些正是他们商业思想的根源。福特公司的杰克·纳塞尔起初以经营自家小买卖为生。面临小商人们必须要面对的那些挑战，纳塞尔首先要决定的就是吸引什么样的顾客、怎样把他们吸引进来、提供哪些商品、如何标价、购买哪些原材料以及为此应该支付多少钱、营造什么样的氛围以及如何营造这种气氛。为此，他必须投入很多的时间和精力。如果他能实现赢利，积攒起一点资金以及有一些合适的、有能力的人帮助他，那么他就能扩大自己的生意。可以说，每一个决策都会关系到全局。
在他的家族生意中，杰克·纳塞尔学习到了商业的通用语言，并且首次考验了自己的商业才智。现在，纳塞尔在福特公司这家世界第二大汽车制造公司里使用的还是那种语言。
那么，你会使用这种商业的通用语言吗？你理解每个生意所蕴含的基本原理吗？你具有真正的商业才智吗？
很多时候，有些人已经在公司的某个领域建立起了自己的事业。这一领域可以是销售领域、财务领域或者生产领域，它们通常被称为“商业职能部门”，但是有时候也被称为烟囱或者导弹发射井。因为大多数的人在一个公司的某个职能部门从事他的第一份工作，当他们获得提升的时候，通常还是在那个职能部门里升到更高一层。这就好像人通过烟囱或导弹发射井垂直地运动。
这样的事业轨迹势必导致人的视野狭窄，并且将影响他们每天所做的决策和选择。对本部门或职能单位最好的方案，对于公司的全局并不一定是最好的。一个人可能是某一方面的一流专家，例如非常擅长市场营销、工程设计或者财务分析，但他真的是一个商务人士吗？因此，无论你从事什么工作，身处哪个部门或者“烟囱”，都需要培养自己的商业才智。
当你学会把公司看成一个整体单位，并且能够做出提高公司总体效能的决策时，开会时就会少一些官僚主义作风，你会更多地关注商业事务本身。而当讨论富有建设性和充满活力的问题时，你就会发现时间过得飞快。对于工作，你会更有激情，因为你能看到自己的建议和决策在帮助企业不断地发展壮大和繁荣兴盛。你将有更强烈的目标感，你的能力也将得到大大提高。
对自身商业才智的培养将使你感到充满活力和激情，就像一个小孩子第一次赚到钱时的那种快乐感，或者干脆感觉就像麦克尔·戴尔，有着只专注于正确事务的直觉和本能，并且能够为股票持有者创造巨大的财富。十五年前，麦克尔·戴尔从他的大学宿舍里开始了自己的邮购电脑业务。而到2000年6月，戴尔电脑公司已经价值1300亿美元了。
当你学会使用这种商业通用语言后，你就可以和公司里任何层次的任何人进行有意义的交流和探讨。你将得以推倒阻隔你——一个职能化的“烟囱”人——与那些穿着考究、说着行话的高层管理人员及MBA们之间的那面“墙”。你将感觉到与公司和工作的联系更为密切了。同时，将有更多、更为广泛的机会展现在你的面前。
你可以用这本书来学会商业语言，然后把书放到一边，实践书中所讲的道理，直至这些最基本的商业原理成为你的一种本能，就像那些街头小贩和大企业的领袖所具备的商业才智。你将不断地发现那些商业常识，并步上培养自身商业才智的道路。
街头小贩的技巧
一个街头小贩是怎样在一个印度小镇兜售他的蔬菜和水果的呢？一些受过价值75000美元教育的人和MBA们可能会说是“预测需求”。但是那些印度的街头小贩们可不知道这些词汇。他只需要想出那天早上需要采购什么、采购多少、货物应该有什么样的质量以及蔬菜和水果的种类等等，所有这些都以他觉得这一天能卖出什么（他的销售预测）为依据。
然后他将进行定价，这个价格可以根据一天中需求的变化而灵活地改变。他不希望把没有卖出去的水果（存货）带回家。如果这些水果出现变质，第二天就会变得很不值钱。商贩不希望出现没有卖出去的货物的另一个原因是他们需要“现金”。在销售中，他们每时每刻都在权衡是否应该减价、什么时候减价以及减价多少的问题。如果他优柔寡断或者是做出了错误的选择，那么他就会面临失败。
这一点对于公司也并无两样。比方说美联储提高了利率，那么汽车的需求将面临急剧下跌，但是汽车公司却不可能以足够快的速度调整它们的生产，结局就是汽车公司面临着多余的存货。然后公司将不得不投入大量精力来处理这批存货以收回现金。这就是为什么消费者会开始在电视上看到类似于“某某汽车公司提供现金折扣”广告的原因。折扣和增加的广告投入都将损害利润，而且这种促销手段本身也会使得品牌形象贬值。但是公司必须容忍这种负面效应，因为它们需要现金。
每天早晨，街头小贩架起他的推车，把那些外观最好的水果放在最前排（零售商把这种做法称为销售规划）。他观察着他的竞争者们，看他们都在卖些什么，以及以什么样的价格销售。他每时每刻考虑的不仅仅是今天，还有明天。
如果他的货物卖不出去了，他就不得不进行减价（让渡价值给顾客）、重新陈列货物或者加大吆喝声（广告）以吸引顾客到他的摊位。可能因为今天的教训，第二天他将定一个更好的价格，或者他将改变蔬菜和水果的种类（产品组合）。如果有些因素不起作用了，他就进行调整。
那么他又是怎样来判断和评价自己工作的好坏呢？答案是：当这一天结束的时候，兜里有现金就说明他做好了。每个人都知道现金，也就是兜里的钱。世界上任何一种语言中都有这个词。那些街头小贩更是一直想着现金——想着是否有足够的现金，如何能得到更多的现金，是否还能继续赚取现金。
如果当一天结束的时候，商贩手中没有剩下现金又会怎样呢？这将是非常可悲的一件事。家庭的压力会让他无法承受，因为作为挣钱养家的人，这是很丢面子的事。而且不可否认，在印度，此时他的家庭甚至可能还没有足够的食物。这样的环境将使他对现金观念有着特别强烈的关注。不管这个小贩有没有意识到这点，在他的潜意识里肯定是在思考着一些更加深入的东西：他将如何采购第二天的货物，他需要现金以维持生意。
公司也是这样。我们总是会听到某某公司为现金所困。它们可能生产了过多的产品卖不出去，以致大量现金被套牢在库存中；或者它们投入了过多的资金建厂，过大的工厂却不能为公司获取足够多的利润；或者它们以赊账方式把货物卖给了分销商、零售商，但是货款却晚付或根本不付了。当公司不能产出足够多的现金时，它们通常去借贷。而当公司借了太多的钱却没有及时解决那些产生贷款需求的问题时，它们就会在偿贷的时候遇到麻烦。一些公司最终将不得不依据美国的破产法第十一章申请破产保护。
再回到前面所说的街头小贩。每个国家的商贩采购水果的方式都是不一样的。在印度，当个人的现金储蓄很难积累的时候，他们就去借钱采购水果以赚到更多的钱。为了生计，这些商贩不得不赚取足够多的现金，从而保证在偿还借款后还有盈余。
小贩每卖掉一个瓜，只能赚取一点钱。他的利润——水果的购买价和卖出价之间的差额——非常低。他的利润率——利润占总收入现金的比重——大约在5%左右。（对于这个基本概念，各个公司用了不同的术语。有些公司把它称为“销售收益率”或者是“营业利润率”。我们有必要弄清公司里的叫法。但是无论怎样，更为重要的是这个概念本身，我将在后面做更为全面的介绍。）
让我们假设这个街头小贩借了400卢比（400卢比约合10美元）。他把这些钱作为保证金买来了价值4000卢比的水果，那么这些水果就是他惟一的资产。如果他以2%的利润率（减除所有的花费和他的工资后的利润）卖出了这批价值4000卢比的水果，那么他就能赚取80卢比。也就是说，他用他的400卢比资产赚取了80卢比的利润，所以他的资产收益率就是20%。
那么，这个小贩能不能抬高价钱以赚取更多的利润呢？——很有限。因为如果他把价钱定得太高，顾客就会投向其他的商贩。那他能不能花更少的钱来购得这些水果呢？当然不能，如果他购买的水果都熟过头了，顾客会很容易看出其中的区别。可能有些种类的水果卖得更好，那他是否应该只卖那些最赚钱的水果呢？
在20世纪90年代初的汽车行业中，福特赶在竞争之前改变了自己的产品组合，所以与通用汽车（GM）相比，赢得了决定性的财务优势。当时，福特汽车公司快速地察觉了美国顾客对运动型汽车（SUV）和轻型卡车需求的增长。在继续提供所有系列车辆的同时，福特把几条原本生产小汽车的生产线用于生产SUV和轻型卡车，因为它们比小汽车更能赚钱。这使得福特汽车当时的北美市场份额在该产品领域中占据了领先优势。当然，通用汽车现在已经夺回了这一领先优势。
而对于一个街头小贩来讲，他将不得不面对很多的现实。如果他不断地重复错误的决定，他的生意将很难维持下去；如果他不和顾客进行公平交易，顾客将不会再次光顾，而且他的名声将越来越坏。相反，如果他每次都提供很公平的交易，他就能逐步建立起顾客对他的信任，同时提高顾客的品牌忠诚度。所以，他不得不以顾客为本。
向街头小贩学习
运营一家个人的企业看起来似乎很简单，但是它也需要很多的决策，而且这些决策的做出全凭直觉——没有计算机的辅助、没有复杂的预测技术、更没有在风景秀丽的旅游胜地召开的研讨会议。这些技巧和商业才智都是在世界各地的城市和乡村中世代相传下来的。小孩在餐桌上听长辈们讲授经验，然后逐渐地参与到经营中去，最后出去闯荡，开创自己的事业。他们很直接地理解了商业的整个运作过程。
我在印度的成长经历就是儿童如何学习做生意的典型实例。直到今天，我还能清晰地回忆起每天晚上大概9点左右，我和我的堂兄弟们跟着我的父亲和叔伯们从商店回家，然后聚集在屋顶上乘凉。我们讨论着一天中发生的事情——哪些顾客来了，哪些没来；卖了什么东西，哪些没卖出去；明天早上要从谁那儿拿钱，以及村里两家最兴旺的商店正在采取什么措施（榜样）。
每天我都看到我的父辈们在努力和顾客建立关系，并对鞋的产品组合和价格做出正确调整。他们每完成一桩交易，那家和我们的鞋店只一墙之隔的竞争商店就要努力地劝说那个顾客退货，然后再从他的店里买鞋。这是一种近乎贴身肉搏的竞争。但每天结束时，我们都能保持收支平衡。虽然我们不会使用新奇的术语，但是我们确实是在不断学会一些赚钱的基本道理，慢慢地培养起我们的商业才智，为我们的股东（家庭成员）创造价值。顺便一提的是，这个价值还包括了我的正规教育以及随后的很多机会。
也许你并不是一个街头小贩，也不是一个商店业主。但不管你是刚刚开始事业，还是已经位于“烟囱”顶端的高级管理人员，你都会发现很多需要从街头小贩身上学习的东西。因为他们知道自己生意中的每一个方面——产品、销售、顾客、利润率、资产收益率。至于你，也完全可以培养起自己的商业才智，从最最基本的层面上了解一个企业怎样才能赚钱。
每个生意的本质都是一样的——透过表层看现金、利润、周转率、增长和顾客
商业才智要求我们了解赚钱的基础。回想一下我们学习物理和化学的过程。首先你得知道原子的组成部分：电子、质子和中子。而一旦明白了这些组成部分以及它们是如何相互作用以后，你就能开始深入学习知识了。在商业中也是这样。
当两个商人交谈的时候，不管他们是否属于同一个行业，也不管他们的交谈是否坦诚，他们都在努力判断：对方的生意是否赚钱？是怎么赚钱的？这种赚钱的状况会怎么改变呢？商人——不管男女——几乎都会不知满足地把复杂的东西切割成赚钱所需的最最基本的东西。
赚钱的生意必须具备三个基本部分：现金的产出、资产收益率（利润率和周转率的结合）以及增长。一个真正的生意人对于其中的每一个部分都有深刻的了解，并且清楚地知道它们之间的关系。把消费者加入赚钱的三个基本要素——现金的产出、资产收益率以及增长中，那么就将得出任何生意的中心或者核心。
现金的产出、资产收益率、增长以及消费者，商业中任何其他的东西都能归结到这个核心。我们的生意是否在产出现金?是否获得了一个很好的资产收益率？我们是否留住了顾客？这个生意是否在增长中？如果对这些问题的答案都是肯定的，那么直觉就会告诉你，你的生意运行得很好。相反，如果答案是否定的，那么即使是一家很大的综合公司，最终也必将变得举步维艰。
不要让你的正规教育或者公司的规模掩盖了商业的简单本质。请像一个街头小贩一样地思考问题吧，透过表面现象看到生意的核心。如果你的公司在上面四个基本要素的某一个或多个上出现恶化迹象，你就需要用你的直觉去修正它。如果你成功地这么做了，说明你已经步上了正途，已经开始像一个真正的商人和一个成功的CEO那样思考问题和解决问题了！
现金的产出
现金的产出是衡量赚钱能力的非常重要的指标之一。一个机敏的商人需要知道：他的生意是否产出了足够的现金？什么是产出现金的源泉？现金又是怎样被使用的？任何一个不会思考这些问题、也说不出答案的商人都将注定失败。
现金的产出，指的是在给定的一段时间里现金的流入总量和流出总量之间的差值。现金流入的来源包括产品的销售、以现金支付的服务以及以前以赊账方式实现的销售的支付等；而现金流出的方式则包括工资的支付、缴税以及支付给供货商的现金等。
街头小贩以现金方式操作他的所有买卖。顾客以现金支付，他在同一天以现金支付给他的供货商。对于小贩来说，现金和收入是同一个东西。但是大多数公司都提供和使用赊账服务，所以现金和收入就不同了。它们在今天把东西卖出去，却在以后才收到货款，这样就有了应收款（顾客欠它们的钱）和应付款（它们欠供货商的钱）的问题。这些款项的交付时间在很大程度上影响了现金的产出。
现金的产出即使对于那些最大的公司也会构成大问题。克莱斯勒公司（Crysler）在20世纪80年代曾经出现现金匮乏；大众公司（Volkswagen）在20世纪80年代末也曾遭遇现金危机；而著名的蒙哥马利·华德百货公司在过去的15年时间里更是遭遇了多次现金用尽的危机。
你能相信吗，一个最能说明问题的、存在现金产出问题的案例发生在一家管理咨询公司。这家公司的高级合伙人借了大量的钱以购买这家公司，所以每个月都需要很多现金来支付利息。在1998年的某个时刻，现金用尽的形势已经非常明朗了。在这样的情况下，似乎惟一的解决方案就是出售部分业务，但是这必将减少各个合伙人的股权份额。
就在这笔出售交易将要成交的时候，合伙人们终于洞察了问题所在，这才挽救了他们的利益。他们发现公司的付账程序混乱不堪：咨询顾问不能及时地向客户收费，那些客户也总是拖延付款时间。应收款——客户欠公司的钱——的平均回收期是84天，而不是45天的行业平均值，期限几乎高了一倍。但是同时，公司又必须继续支付工资、员工差旅费、管理费用和办公室费用以维持正常的运转。
通过付款问题的解决，公司的现金状况得到了极大改善，恢复了红利，而且还购买了迫切需要的新信息系统。当然，合伙人们也保住了他们对所有业务的所有权。
现金能给企业以存活的能力，它就是公司的氧气补给。减少现金和消耗现金都可能招致麻烦，即使你的其他赢利因素——比如利润率和资产周转率——表现很好。
每家公司都要在年报中体现出一年中的现金来源和去处，以及它在那段时期的净现值产出。那么，你的公司是净现金产出者吗？为什么是或者为什么不是呢？如果你的公司不是个净现金产出者，你就应该考察，这究竟是因为你所在公司的管理层在投入大量资金以发展公司，还是因为积压了太多的库存。
如果你为一家大公司工作，那么你所在的子公司是否在产出现金呢？你们在某个地区（比如说巴西）的业务是在赚钱还是在花钱呢？有时候你会听到子公司总裁说：“我正在努力地使我的子公司赚取现金，而不是增长。”这集中体现了管理高层对该子公司的期望。比如说，管理层可能会做出决策，用这个来服务于低速增长市场（比如说年增长率为1%～2%）的子公司的现金产出，为另一个处于快速增长行业的子公司的研发部门(R&D,研究与开发)、营销部门和工厂扩建提供资金。
或者有时候一家公司为家族成员所拥有，他们把这家公司作为他们收入的主要来源。这样的公司也是那种“努力赚钱”型的，因为这意味着这个家族希望公司赚取现金来满足他们即时的需要。
每个人都要重视
在一个小范围内，比如在人们的日常生活中，大多数人都能理解现金，比如账单在拿到薪水之前收到该怎么办。但是放到一个大公司中，很多人就开始无视现金的存在，或者认为这只是财会部门的责任。
其实，公司中的每个人都应该注意到他们的工作也在消耗现金或者产出现金。一个销售代表通过商谈确定的30天的付款期比45天的付款期要明智得多。因为这样公司就能更早地得到钱，现金也得到了释放——也就是说，使这笔现金能用于其他方面。一个规划混乱的工厂管理者将积压大量的库存，从而套牢大量的现金。
显然，建立一个新厂的决定会影响现金流。以米勒啤酒公司（MillerBrewing）为例。菲利普·摩里斯（PhilipMorris）在20世纪80年代购买了该公司，建立了一家区域性酿酒厂，该工厂很快就步入了高速增长的轨道，市场份额很快从8%增长到将近20%。受到这个利好的鼓舞，管理层决定投资46000万美元兴建一家新的酿酒厂，以在市场份额不断攀升的同时提高生产能力。但是，就在新工厂还没有建成和投入运营的时候，它们的主要竞争对手——安豪泽—布施公司（AnheuserBusch）实行了一系列富有攻击性的营销举措。米勒公司开始偏离原来的高速运行轨道,它的市场份额并没有如愿地快速增长，新工厂也从没有开工过。最不幸的是，它的现金流变成了负值。现金流出了公司用以建立新工厂，但是并没有额外的现金流入，因为它的销售并没有如愿增长。
即便是收发室人员也是现金产出的环节之一。他们分选、整理和送出邮件，包括信、账单和支票。请注意支票也是现金的一种形式！
假设邮件在星期五上午抵达，收发室可能在那天下午才把它们分选和送出。可能这些支票直到下午4:30才抵达相应的接收部门，但这时负责应收款的人员已经准备好回家了。他们将在星期一打开邮件。那支票到什么时候才能转成现金呢？——在它到达银行的三天之后。
然后让我们再来考虑什么时候邮件才能被发出。在很多公司，星期五下午2:00以后准备好的发货单直到星期一上午才能被发出。也就是说，如果能赶在星期五结束之前发出发货单，公司将提前两天收到支付款，现金状况也将随之改善。由此可见，大批的人参与并维持了现金的流动，其中包括收发室里的男女员工。
近年来，一批非常卓越的商人摸索出了一些产出现金的行之有效的途径。其中很多努力都集中在库存管理上，因为大家都知道库存套牢了大量现金。让我们以亚马逊（Amazoncom）——网络零售的先驱之一——为例，它是一家在线书店，能够每周七天，每天二十四小时营业。在刚起步的时候，亚马逊并没有库存。这使得它比那些需要把大量书籍存放在书店和仓库中的传统书商有着巨大的现金优势。亚马逊通过因特网收取订单，然后再用别人的配送设施把货物发送给顾客。书被发送以后，顾客需要立即通过他们的信用卡公司支付书款，而亚马逊则在几周以后才向它的供货商支付货款。这样就产生了大量的现金，公司可以把这些现金用于市场营销以获取更大的销量。（亚马逊后来改变了运营方式建立了仓库，所以现在它也有库存了。）
与此相类似，戴尔公司直销个人电脑。顾客必须在订购电脑之后、收到货物之前用信用卡支付。戴尔公司通常在电脑配件收到的30天之后才支付它的供应商（这些供应商生产单一的电脑配件），公司只保持6天的库存量。这样，在一段特定的时间里，戴尔公司的现金流入就会大于它的现金流出。公司规模增长的越大，产出的现金也就更多，所以有人把戴尔公司叫做现金机器。
像戴尔这样的所谓“新经济”公司并不是惟一能赚钱的公司，很多“老经济”公司，比如通用电气（GE）、麦当劳（McDonalds）、联合技术（UnitedTechnologies）以及福特公司（Ford）都是很好的现金产出者。通用电气已经连续10年赢利了。通过提高制造设施和生产流程的效率，通用电气减小了库存需求，并且在不建新厂的情况下提高了它的制造能力。
精明的商人知道获取现金有助于生意壮大。通过明智的投资，现金能够提高公司的赢利能力。而且对于现金还存在一个心理因素：当公司有自己的钱而不是借来的钱时，高级管理人员会更倾向于做出大胆的投资，这无疑将产生更大的潜在回报。
资产收益率
或许你会简单地认为赚钱就意味着获取利润——“廉价买进，高价卖出”。但事实上，它意味着更多。
不管公司的规模和行业如何，你都在用着自己或别人的钱来增值。你会从银行贷款或者使用自己的储蓄，这些钱代表了你的投资，或者叫做你的投资资本。如果你继承了这家企业，那么这些“投资”就一起给你了。
然后你的投资就以某种形式体现出来，它可能体现为产品（库存）、一家小商店和一些货架（工厂和设备）、甚至可以是顾客打给你的一张欠条（IOU），因为他拿了些东西回家（应收款）。
那些你投资的东西就是资产。一个汽车制造商的资产包括工厂和装配车间，办公大楼，计算机系统，以及板材、涂料和库存的部件等等。这些资产都是你能看到和触摸到的，称为有形资产。那些大件，比如建筑和机器，一般不会被出售，所以有时候也被称做固定资产。
即使你的公司不是一家制造企业，也是会有投资行为的。服务行业，比如保险，不需要部件的库存或者制造用的机械，但是它的现金还是以另外的方式被捆绑。比如，政府监管部门要求保险公司保持一定数额的现金作为储备以保证顾客的利益。这些现金储备也是一种资产。
作为一个有着伟大商业才智的人，应该找出公司里的有形资产，同时考虑用这些资产能够赚多少钱，什么样的钱将在投入后返还给你利润。简而言之，也就是你的资产收益率（ROA）会达到多少，你用这些资产得到了足够多的回报了吗？
有些人更喜欢把这个概念叫做资本收益率或股本收益率（股本就是股东们投资给公司的钱）。这三个名词之间的差别是技术性的。其实它们代表了同一个概念：用你的投资或者用股东的投资给公司赚了多少钱。
你并不需要一个MBA（工商管理硕士）学位才能理解资产收益率这个概念。我可以来证明这一点。很多年前，我把一队MBA学生带到离尼加拉瓜的马那瓜湖（Managua）大约8英里的一个露天市场。在那里，很多商人和农民（几乎全是妇女）在兜售从菠萝到衬衫、项链的各种商品。
我们来到一个用手推车卖衣服的妇女跟前。我问她哪来的钱支付她的货物。她说，她是以每月25%的利率借来的。一个学生做了简单的速算——25%乘以12个月——然后宣告年利率居然高达30%。那个妇女纠正了他，因为通过利滚利，年利率实际上会达到34%。
那她的利润率又是多少呢？只有5%左右。我们不得不询问她如何能在借高利贷的情况下生存下来。
或许是感到这个问题的愚蠢，她用左手托着右肘，然后对着空气划了几个圈。她的动作意味着转动——库存的转动，存货的转动，存货周转。
她很直觉地知道要有一个好的收益率需要两个因素——利润率和周转率。卖出去一件10美元的衬衫，她只能得到50美分的利润。所以为了支付贷款的利息和重新进货，她必须在每周的每一天不断地卖出她的货物。卖得越快，她就能积聚越多的“5%”。
周转率这个词就描述了这种速度、周转或运动的概念。让我们想像原材料经过工厂加工，最后成为成品，然后这些成品再从货架上到顾客手中。这就是一个周转。
让我们再想像一家杂货店。店主很少投钱在商店本身，她的销售只为现金积累，所有的资产都以库存形式体现。那么这家杂货店是每天清空她的货架、重新购入货物，还是需要一周的时间来清空货架呢？显然第一种情况比第二种有着更高的库存周转率。对于很多公司而言，库存周转率是一个很具说服力的数字。
有些人用周转数这个术语来描述库存周转率的概念，也就是一年中库存周转几次。比如在沃尔玛（WalMart），厕所用卫生纸的周转数是360，这就意味着沃尔玛几乎每天都能卖出相当于它整个库存量的厕所用卫生纸。每天沃尔玛都能拿回它用在厕所用卫生纸库存上的钱，而且还要加上一定的利润。这实在是对货架空间的极好利用。
不管资产以何种形式体现，得出资产周转率都只需要一些简单的计算：在一段特定时间，比如一年中的总销售额除以总的资产额。如果你想得出库存周转率，就用总销量除以总的库存量。但是让我们忘掉数学，牢记周转率这个概念。货物必须经由公司到顾客手中——越快越好。
从接到订单到货物抵达顾客手中需要多少时间？从公司收到原材料到出成品，从零售商店、仓库或配送中心卖出去又需要多少时间呢？
在美国，一辆汽车从工厂出货到最后到达消费者手中平均需要72天。在这期间，工厂用来购买这辆汽车配件的钱就被套牢在这辆车上了。制造商得不到这笔钱，更不能把它用在任何其他用途上，直到汽车到达消费者手中。如果这辆车能早日到达顾客手中，那么制造商被捆绑在铁轨、汽车、运载船上的货物中的钱就会少很多。这就是我所说的更加快速运动的意思，也就是周转率。
周转得越快，收益率也就越高。事实上，资产收益率就是利润率乘以资产周转率。这是商业的一个普遍定理，可以简单地表达如下：收益率＝利润率×周转率也就是：R=M×V虽然不是金融学术语，但R=M×V是一个非常有用的商业工具，非常值得记住。这个公式的结果R以百分数的形式表达——比如8%、10%或者15%的收益率，是一个可以直接用来比较的简单数字。
在衡量一家企业的运营状况是否良好时，一个好的CEO并不是很关注精度的。他用资产收益率（或者一个类似的指标）来对运营情况做出直观的判断。通过简单比较，他能知道今年的状况是不是好于去年和前年，是不是好于它的竞争对手，是不是在它应该在的范围内。那些最好的公司的税后资产收益率都大于10%。
理解利润
在这本书中，我们用利润这个词来指代税后净利润，也就是说公司在支付了所有开支、利息和税款后所挣的钱。这些花费包含了与产品的制造和销售相关的开支、维持企业正常运营所需的开支、任何形式的贷款的利息支付以及所得税的支付。
净利润从毛利中得来。毛利也是了解商业本质的一个重要指标，用一家公司或一条生产线的总销售额减去与产品制造、购买以及服务直接相关的开支，就可以计算出毛利。比如一个商店业主以每双30美元的价格购买了1000双鞋，然后再以每双50美元的价格卖出，那么他的总销售额就是50000美元（1000双×50美元＝50000美元），而他与鞋这个产品直接相关的开支（售出货物的花费）是30000美元（1000双×30美元）。用这两个数（总销售额和总开支）就可以算出毛利。X－收益率有些公司使用的收益率指标略有不同。可能它们不用资产收益率（ROA），而是资本收益率（ROI）或者股本收益率（ROE）。不要被这些缩写吓倒，其实所有这些指标在概念上都是一样的。它会告诉你通过使用你的资产、公司的投资或者股东们在公司的投资（股本），公司已经赚了多少钱。
计算ROA、ROI和ROE并不困难。首先，我们从通用公式R=M×V开始，其中R代表收益率，M代表利润率，V代表周转率。如果要计算资产收益率，我们就把利润率乘以资产周转率（资产周转率等于销售额除以资产量）。让我们以一家公司为例进行计算。比如这家公司的利润率是5%，销售额为100亿美元，资产是20亿美元，那么：收益率（R）＝5%×（100亿美元/20亿美元）根据计算，资产收益率（ROA）是25%。要计算资本收益率，需要把利润率乘以资本周转率（资本周转率等于销售额除以投资额）。假设这家公司的利润率是5%，销售额为100亿美元，总投资额为50亿美元：收益率（R）＝5%×（100亿美元/50亿美元）根据计算，资本收益率（ROI）为10%。计算股本收益率，就要把利润率乘以股本周转率（股本周转率等于销售额除以股本量）。假设利润率是5%，销售额为100亿美元，股东的股本为10亿美元（其中扣除了公司从银行借的钱），那么：收益率（R）＝5%×（100亿美元/10亿美元）根据计算，股本收益率（ROE）是50%。50000美元的总销售额-30000美元的售出货物的花费
＝20000美元的毛利
商店业主卖鞋所得的50000美元中，有20000美元是他扣除购得和卖出这些鞋所花费的钱后的额外收入。他的毛利率是40%，因为20000美元是50000美元的40%。
很多商人和投资者都非常重视并且在一直跟踪着毛利的变化，因为它提供了有关影响生意本质的那些重要变化的线索。比如，当毛利率从52%跌到了48%时，就要去探个究竟：到底是因为你花费了更多的钱来生产产品还是因为花费不变，价格却因为竞争而压低了呢？在个人电脑市场的早期阶段，PC（个人电脑）厂商有着将近38%的毛利率。但是紧接着就进入了激烈竞争阶段，PC的价格急剧下降，毛利率削减了大约20个百分点。为了生存，PC厂商不得不全盘改变他们的经营方式，比如实施配件的外包生产、削减开支和增加周转率等。
毛利率降低也有可能是因为顾客组合发生了变化，比如卖出的产品多属于低利润率水平，而高利润率水平的产品卖出去的则比较少。这种趋势会不会继续加速呢？
理解周转率
很多人都把注意力集中在利润率上，而忽视了周转率。其实，那些成功的CEO们与许许多多其他管理人员的不同之处就在于：他们能够同时考虑利润率和周转率。这种双重关注就是商业才智的核心。
周转率对每个公司都非常重要。首先让我们来考虑那些拥有大量固定资产——工厂、机器或楼房——的公司。以美国电话电报公司（AT&T）为例，它在电线、电缆、卫星和微波发射塔方面进行了大量投资。而随着长途电话业务价格的下降以及利润萎缩，提高资产收益率的惟一途径就只有专注于周转率了。AT&T必须要用那些资产获取更多的钱。这就是为什么我们会看到这家公司——当然还有其他的电信公司——不顾一切地增大营业额（收入），并像那个街头小贩一样努力地寻找合适的产品组合。AT&T的CEO麦克·阿姆斯特朗也公开表明，AT&T在2000年、2001年和2002年的最大目标就是增加收入。
低固定资产的公司能够有高达三位数的资产收益率。比如戴尔公司，它主要是一家计算机装配厂商，本身并不生产很多的计算机配件，所以戴尔公司并没有很多的建筑和制造设备。在1999～2000财年，戴尔的资本收益率（这是戴尔内部使用的一个衡量指标，他们相信这个指标最好地衡量了他们的效率）居然高达243%！是前一年的两倍。
戴尔公司并不是因为高利润率才得到如此高的收益率，而是因为麦克尔·戴尔领会到了周转率的意义。他注意到一些低利润行业，比如超市，能够在3%～4%的低利润率下得到令人钦佩的高收益率，这使得他思考为什么它们能做到这一点，于是他发现了R=M×V的另一部分——周转率。
你能猜出戴尔公司的库存周转是多少吗？在2000年1月28日结束的财年中，其库存周转是50。戴尔公司的库存量非常小，因为它的计算机都是根据客户订单定制的。也就是说，它按照顾客要求的配置来进行装配，然后在不到一个星期的时间里发货。现在很多公司（比如联合技术公司、普拉特和惠特尼公司）的高层管理人员都去戴尔公司参观，要学习它是如何以如此低的库存量来保证按要求生产和发送的。
因此，在你磨炼商业技能的时候，请仔细思考资产收益率这个概念，以及它的基本组成元素：周转率和利润率。然后考察自己公司的资产收益率，如果你觉得不够高，就需要采取一些措施来改善它。即使你没有得到所有的答案，这也将有利于你提出一些正确的问题：例如，与行业中最好的公司相比，你的资产收益率如何？在过去的几年中，收益率的状况变好还是变坏了？不管在哪个行业，哪些公司有着最高的利润率、最高的周转率或者最高的资产收益率？你能从它们那儿学到什么？
资产收益率要高于你用自己的钱或别人的钱（银行家或股东的钱）所付出的代价（所谓的资本成本率），这是商业运作的一个真理。如果资产收益率低于资本成本率（一般在10%或更高），就会引起投资方强烈不满，因为管理层正在损害股东的利益，使股东的财富遭到损失。
有些公司的部分业务、分公司或生产线挣的钱还不足以支付资本成本，所以它们将必须想办法，要么提高收益率，要么干脆撤销这部分业务。这就是为什么我们会经常看到很多CEO或事业部门主管人员做出决定要卖掉（剥离）一项业务或者中止某条生产线。杰克·韦尔奇在20世纪80年代初在通用电气就使用了这项原则。他说，通用电气的任何一项业务，如果不能做到行业第一或第二，如果不能达到合适的股东投资收益率，就要被冻结或卖掉。
即使你不知道公司的资本成本到底是多少，但通过提出一些措施来提高收益率，形势还是会大不一样的。假设你在一家汽车公司工作，你会发现小型轿车业务的收益率很有问题。事实上，全世界的汽车制造商在小型汽车业务上的资产收益率都要低于2%，低于资本成本率。这部分业务该如何来获取更高的收益率呢？我们应该从资产收益率的两个方面来入手：利润率和周转率。
增长
增长对于事业繁荣是非常重要的。每个人、每家公司，乃至每个国家的经济都必须要增长。那么，你在为一家增长中的公司工作吗？它是利益性增长吗？它的周转率有没有呈现减弱趋势？如果增长率非常低或者是负数又会怎样呢？
如果整家公司或者你所在部门的步伐落后于竞争者，你的个人发展也将受到限制。如果公司的销售额已经有五六年时间保持不变，员工将失去被提升或继续进步的机会。高层管理人员将考虑削减开支、削减员工以及削减层阶数。他们将停止研发和广告投入，一些好的员工将离开公司，最后公司将进入一个恶性循环，员工也将为此蒙受损失。
如今的社会，没有增长就意味着落伍于这个每天都在发展的世界。如果你不增长，竞争对手就将最终超越你。以西屋电器（Westinghouse）为例，它曾经是和通用电气相比肩的。但是因为公司没有专注于增长和生产率提高，最终它失败了，到现在已经不复存在了。再比如曾经的数据设备公司（DigitalEquipmentCorporation），不久以前还是世界上第二大计算机公司，但是在世界步入个人电脑时代的时候，它仍坚持生产中型计算机。当那些新冒出来的个人电脑生产商，比如戴尔和康柏（Compaq）快速增长的时候，它却没有，结果为康柏所收购，从此失去了独立性。
增长有一个心理尺度，增长会激活一家企业。一家快速增长中的公司将吸引更多有着新鲜思想、有才能的人。公司给了他们很大的发挥空间并且创造了很多新的机会。员工们喜欢听到顾客说他们是最好的公司，以及将有更多的生意之类的话。如果你听说过股东价值……每家公司的收益都必须高于它使用别人（银行、股东、业主）的钱所付出的代价。为了突出这个真理的中心地位，很多公司都用了一种所谓股东附加值(SVA)的衡量指标。SVA是一种判断企业是否总体表现良好的快捷方法，可以初步判断公司是否满足投资者的基本要求。然而，尽管SVA是一个很有用的单一衡量指标，而且它能反映出公司赚钱的质量，但是它对于理解公司内部真正的运作情况却并没有很大帮助。这也是很多好的CEO从来都不会漠视赢利的那些最基本指标——现金的产出、利润率、周转率、资产收益率和增长——的原因。一个街头小贩也正是通过关注这些基本元素来做出调整，并且实现继续赢利的。当然，这对于一家大公司同样适用。发现掩盖在现金产出、利润率、周转率、资产周转率和增长下的真实情况将有助于提供线索，以让我们集中注意力，并且做出正确的调整和改变。
让我们看看那些因特网以及其他技术公司的世界里都发生了什么。直到最近，年轻人还是非常渴望进入com（因特网代称）公司的，甚至为此推迟他们正常的学业。像思科（Cisco）、英特尔（Intel）、诺基亚（Nokia）、微软（Microsoft）以及甲骨文（Oracle）这样的公司吸引了无数的人才，连泰利金公司（Teligent）这样的新晋小公司都能吸引到美国电话电报公司的前总裁阿里克斯·曼多。而那些值得尊敬的老公司却不得不为从最好的学校招揽人才，以及留住他们最好的员工而劳神。到底那些公司的吸引力何在呢？那就是增长，以及增长所带来的机会和刺激，当然还有那些公司所能提供的建功立业、创造新事物以及成功的机遇。
在正确的轨道上增长
其实，增长从其本身来讲并不一定有什么好处。增长必须要创造利益，而且要可持续，增长必须要伴随着利润率和周转率的提高，现金产出能力的增长也需要保持同步。
很多企业家在企业处于较小规模的时候尝到了成功的喜悦，但是随着企业规模的增大却慢慢地陷于困惑，失去了对那些一直伴随着他们的赢利基本元素的把握。一个很典型的案例能够说明这一问题。某企业家为餐馆提供饮料装置，每安装一个这样的装置将花费他2000美元，但是他会从每家餐馆每个月收到100美元作为他提供的饮料的原料费。依靠这种方式，他开创了一个有利可图的事业。但是生产饮料装置所需的钱是借的，而且那些饮料的利润非常低，根本不足以支付借钱的利息，然而他当时已经被盲目扩张迷惑住了。
随着这个野心勃勃的年轻人不断地扩张他的业务，公司很快就入不敷出了，并且最终导致破产。贷方认为公司需要换一个新的CEO。
有些时候，高级管理层会因为给了销售力量一些不恰当的激励而无意中鼓励了非赢利性增长。例如一家价值1600万美元的注模公司以销售人员卖出去的塑料封装的金额数为依据奖励他们，而不论公司是否在这些销售中赢利。当公司从两家大客户手中接到价值400万美元的新订单的时候，每个人都非常兴奋。但是在接下来的三年里，随着销量的增长，利润率却出现萎缩。最后，CEO终于意识到这两笔让每个人都兴奋异常的新生意事实上是一个吞钱机器。一个新的塑料封装的价钱还不足以支付生产它的花费。更加糟糕的是，销售团队每年都要降低价钱以留住客户。
盲目的扩张计划通常逃不过破产的悲剧。2000年8月，一家曾是美国最大的器材零售商之一的公司加入到了申请破产保护的行列，因为它的一项雄心勃勃的扩张计划被证明是错误的。
20世纪90年代，公司雄心勃勃地开始快速扩张，其中包括在一年中建立80～100家的分店，有些是首次开在美国以外的国家或地区。之后在整个90年代，销量稳步上升，从不到5亿美元一直上涨到20多亿美元，而且至少在扩张的早期阶段，公司股票的每股收益率也在慢慢地不断攀升。但是从1995年开始，随着公司扩张步伐的加快，出于某些原因，公司的股票收益率开始急剧下滑。
其中一个原因是，公司一直以它一成不变的方式在经营着企业，试图通过设备本身的销售以及它的高利业务——为顾客提供赊账——来实现赢利。但是在此期间，信用卡行业已经发展壮大。顾客可以通过信用卡而不是公司提供的赊账服务来购买设备。这样，公司就失去了一个重要的收入源。而且，他们的赊账经常是提供给一些高风险顾客，其中很多人到最后根本不会去支付。同时，新开店面的营业额也一直不能达到预期，而旧店面的销售额又伴随着公司一些必要的革新措施的失败而出现缩减。
直到1998年，公司一直在亏损。1999年，公司开始收缩关闭了部分分店，还卖掉了一些业务单元。但即便如此，公司的债务负担仍然非常繁重。终于在2000年8月，在新任的CEO的领导下，公司根据美国破产法第十一章提出了破产申请。
所以，请不要把公司的规模作为其是否成功的衡量指标。奋力争取更多的营业额并不一定是好的经营方式。你需要知道为什么以及怎样进行增长。同时，还需要考虑你的公司是否在一条可持续的轨道上发展壮大。
看看你的现金发展状况，或许在销售额增长的同时，你的现金状况已经变得更糟了。再退一步讲，你的增长是在产出还是在消耗现金？你的利润率是改善了还是变得更糟了？
即使赢利增加了而且现金也增长了，其实还是有很多有意义的可选方案。你可以用这些资金来开发一个新产品、购买一个新公司或者去一个新的国家发展业务。可能你需要给你的产品加一些新的功能以使它更具吸引力，也可能你需要降低价格以增大顾客需求，当然这个需求的增大是以赢利为基础的。
你能找出那些有利可图的增长机会而别人不能，这也是商业才智的一部分。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿（SamWalton）就知道如何壮大自己的事业，即使他的同行们认为这是不可能的。1975年，西尔斯公司（Sears）的CEO罗巴克在西北大学凯洛格商学院的课堂上说，美国的零售业是一个成熟的、零增长的行业，这也是他为什么进行多种经营，转向金融服务的原因。但是与此同时，山姆·沃尔顿却增开了很多新店，并且把他的资产收益率牢牢地保持在行业平均值以上。
沃尔玛已经拉开了与西尔斯的差距。尽管在公司的规模上两者大致相同，但是在1月30日结束的2000财年中，沃尔玛的销售额达到了1650亿美元。同期，西尔斯的销售额大致是400亿美元。沃尔玛在扩张的过程中，利润率和周转率都得到了提高。可以说，它出众的资产收益率为其全球性的扩张提供了资源。
那些赢利的增长机会表面上可能不很明显，这一点对于那些已经定型的大公司尤其如此。但是凭着动力、坚韧和一定的冒险精神，你和你的同事们就能够发现它。以福特为例。1999年1月，在一个有证券分析家参加的聚会上，杰克·纳塞尔告诉投资社团，福特正在评估几种增长的方案，并且要实行最有创造价值潜力的方案，其中的一个方案就是给汽车所有者提供一系列服务。纳塞尔试图让福特步入一条与购买和开发相关产业之路。所谓相关产业，是纳塞尔用来形容那些与核心业务有所不同但又密切相关的市场业务，就像耐克（Nike）在经营它的核心业务——运动鞋的同时也出售运动服。
因为福特发现，一个购买汽车的消费者需要为汽车筹措资金，给汽车上保险，并在一段时间后进行汽车维护和购买替换件。信贷、保险、维护和汽车配件是分散的市场业务，但是它们又与原始的汽车销售业务紧密相连。在汽车的整个生命周期中，一个车主总共为其花费约68000美元——这几乎是车主平均购车费的三倍半。福特希望通过参与所有这些行业来实现增长和产生股东价值。这就是福特在1999年购买科威克修理公司（KwikFit，一家欧洲汽车维修连锁店和汽车保养公司，为各种品牌的车提供附加的服务)的原因。
福特还计划利用电子商务来为企业增长注入旺盛的活力。他们计划用因特网来更快地与更多的客户建立联系。同时因特网还能帮助他们与供应商和分销商更好地沟通，以缩短供货时间。这种方法使客户满意度和销售量都得到了提高。
顾客
街头小贩非常了解他的顾客，通过观察顾客，他能知道他们是喜欢自己的水果，还是在滋长不满情绪，他还能看出他们的喜好是否在改变。那些具有商业才智的CEO们也一样与顾客紧密联系，而且他们坚信，如果没有顾客的满意，他们的公司将难以兴旺，甚至难以存活。这是一个普遍适用的定理。
尽管很多公司都用科学的研究方法（比如市场调查法和目标人群法）来尽量地了解顾客的需求，但是那些最好的CEO们并不只依赖这些分析数据。他们知道，如果没有行动，就将错过市场中很多的重要变化和机会。他们中的很多人做出了特别的努力来直接观察那些使用了他们产品和服务的顾客，并且与他们倾谈。山姆·沃尔顿就是那些从来没有和消费者中断过接触的CEO中的一个卓越典范。即使在他经营着一个价值300亿的零售业帝国的时候，他还是会定期去店里亲自察看运营状况。
2000年5月，当作为凯玛特（Kmart）的新任CEO走马上任的时候，查克·科纳韦（ChuckConaway）曾经和新任命的人力资源主管戴维·罗兹（DavidRots）在预先不通知的情况下，视察了很多分店。他们在那里和顾客以及商店雇员进行直接交谈。顾客很快就主动地提供了一些信息，其实科纳韦和罗兹也已经注意到了这些情况：等待付款的长队、杂乱的过道以及货架上的缺货都给顾客的总体购物体验打了很大的折扣。正因为如此，凯玛特的增长速度减慢，利润率和周转率只有沃尔玛的一半就显得不足为奇了。可见，与顾客直接的、未经过滤的接触和沟通有利于发现那些有待提高的特定领域。
杰克·纳塞尔也花费了很多时间与世界各地的顾客进行沟通，以获取他们使用福特汽车和卡车的体验的第一手资料。他在到世界各地旅行的时候，也要特地指定去一些年轻人的聚集地以观察颜色和式样的流行趋势。
直接的接触能够提供很多其他的市场调研方法所不能提供的信息和见解。例如，纳塞尔在迈阿密拜访一群西班牙裔年轻人的时候，有一个司机告诉纳塞尔，他没有给车另加任何的附件。但是当纳塞尔钻进汽车和这个年轻人一起驾驶的时候，他发现这辆车实际上还是装了很多新的附件，包括一个拖车挂钩、一个专门的广角后视镜，一些橡皮垫以及几个驾驶灯。不过这个车主已经把这些东西都看做“这辆车的一部分”了，所以他根本没有想到它们。
1997～1998年期间，福特豪华车的市场份额出现萎缩，纳塞尔对接近顾客的重要性的坚定信仰使他决定把林肯—水星分公司（LincolnMercury）搬到加利福尼亚。这样，豪华车集团的领导者就能与加州富有的消费者们有更直接的接触，而这些消费者往往决定了豪华车市场的流行趋势。
作为一个好的CEO，必须要明白以牺牲顾客利益为代价来单单地追求赢利是一个非常短视的行为。这就是为什么杰克·纳塞尔在2000年8月召回了福特探险者（FordExplorer）上使用的650万个火石牌轮胎的原因。纳塞尔让三家工厂停止了原来的生产任务，用三个星期的时间专门生产备用轮胎，以加快备用轮胎的生产速度。他意识到，虽然福特的短期利益会受到损失，但是顾客的安全性必须是第一位的。毕竟，如果没有顾客的信任，其他一切都免谈。
在你的公司，可能你们会谈论那些购买和使用你的产品的“顾客”。他们可能是也可能不是那些产品的最终使用者——消费者。同时理解这两者非常重要。当高露洁—棕榄（ColgatePalmolive）开发新产品的时候，它试图去了解消费者的需求和需要，但是它的很多环节——物流、折扣、订单的计划安排、上架和推销——都是面向沃尔玛这样的顾客的。
当你考虑消费者的时候，请把他们想得简单一点。你能描述消费者在买什么吗？可能不只是这个产品本身，可能还有可靠性、便利或者是服务。对于很多公司，包括那些街头小贩来讲，消费者购买的东西还包括信赖。
很多公司陷入困境就是因为其领导者失去了与消费者的接触。让我们再以西尔斯作为例子来说明了解消费者的重要性。在20世纪80年代末和90年代初，中产阶级妇女都从对高利润的名牌服装进行减价的大型百货商场，或者从提高了服装的档次和质量却保持了低价位的折扣商店购买服装。西尔斯完全失去了对这个趋势的把握。他们还是一如既往地以与那些折扣商店相比丝毫不具竞争力的价格，从那些他们合作了很多年的供货商那里进货。可以说，其服装式样和价格都不是消费者所期望的。
亚瑟·马丁内斯（ArthurMartinez）于1992年加入了西尔斯管理营销部门，并于1995年被任命为CEO。他终于发现了女性消费者不喜欢西尔斯所提供的服装的真相。于是西尔斯扩充和重新设计了女装部，后来这一块业务产生的利润差不多占了西尔斯三分之二的营业收益（公司正常营业的利润，不根据出售资产、支付联邦税务以及类似的收入或支出做调整）。西尔斯开始着重突出那些受欢迎的名牌，并且通过“西尔斯更温柔的一面”这种活动宣传了这一改变。
西尔斯关注消费者的努力终于得到了回报：销售额稳步地从1994年的290亿升到了1995年的310亿再到1996年的330亿，而同期的营业收益也从销售额的49%上涨到54%再到61%。但是遗憾的是，到了20世纪的90年代末，在与塔吉特（Target）、沃尔玛以及其他零售商的竞争中，西尔斯又失去了立足点。
当你发现你的产品价格和利润率不如往昔时，就应该去和消费者进行倾谈以了解为什么，直接的、不经过滤的去观察他们，而不是通过分销商或其他中间人的眼睛。
我们总是谈论顾客忠诚度。但是在每一次与顾客的接触、交流中，你都需要赢得这种忠诚度。顾客需要一个简单的理由来购买你的货物，你必须要提供他们真正需要或希望得到的东西。顾客的这些需求信息都可以从他们本身那里得到。这是一个常识。但是你肯定会感到非常惊奇，因为这种商业的常识经常被遗忘或缺失。
从整体上了解商业运作——如何整合分散概念
赚钱的几个基本要素——现金产出、利润率、周转率、资产收益率和增长——都是可衡量的。但是有商业才智的人并不把它们当做教科书上的术语，仅仅记住这几个词。他们理解这些词背后的真实含义，并且本能地去感知它们之间的关系，然后用它们来形成一个思维图谱。一个真正的商人会把赚钱的那些要素结合起来，以便从整体上把握商业的运作。
让我们来与医生的诊断做一个简单的比较。医生会先去测量病人的脉搏、血球数、温度及其他一些指标，然后通过这些简单的测量，她就能判断病人身体到底发生了什么病变。然而，不管已经做了多少这方面的测试，一个好的诊断都需要判断身体的整体健康。它到底是在改善还是在变得更糟糕呢？一个好的医生甚至能推断出病人的身体正在受到一个不曾治疗过的病症的影响，并且可能会因此而挽救了病人的生命。
当杰克·韦尔奇在2000年7月宣布通用电气第二季度的收入增长了21%的时候，他说这个结果表明公司有提供“足以成为头条新闻的增长率、增长的利润率和很强的现金产出”的能力，这句话后来被新闻稿援引。你可以从中看到商业思想——现金、利润率和增长。通用电气的营业利润率从上一年开始出现上扬，销售额也增长了，并且那一年的上半年，公司产出了59亿美元的现金。所有这些都表明通用电气作为一个整体企业做得非常之好。
韦尔奇很好地掌握了现金产出、利润率、周转率、资产收益率、增长和顾客之间的关系。他知道，如果公司能持续地提高生产率，利润率就能提高，同时就能产出现金。当利润率和周转率都得到提高后，公司就有更多的回旋余地来更好地考虑顾客利益。这样，公司就能获得更大的市场份额，公司就能壮大。
我们可以用另一个例子来注解这个观点。这个例子从福特汽车公司（FordMotorCompany）所取得的成就以及戴维·拉尼尔·刘易斯所著的《亨利·福特的公众形象》(ThePublicImageofHenryFord)一书提炼得来。亨利·福特对于整个企业如何赚钱有着一种良好的直觉。他不但在制造技术上有着传奇般的突破，还在1909年到1915年间每年都降低一款房车的价格，并且引入了5美元一个工作日的薪酬机制。
亨利·福特似乎明白低价位和高工资有着某种联系，都能有利于赚钱。1914年，福特宣布，公司一个工作日将支付工人最少5美元的工资。这个薪酬调整非常之大——原来的标准是234美元——而且当时正处于轻微的世界性经济衰退中，何况其他汽车公司支付给工人的工资连福特的一半都不到。
高工资给了人们必要的资金来购买汽车。一个法国学者总结了这一点，并在20世纪50年代写到，5美元1个工作日“使得每一个工人都成为潜在的顾客”。更多的顾客意味着更多的钱，也就意味着有更多的空间来减价，而更低的价钱又让更多的人能买得起汽车，从而就进入了一个良性循环。
还有一个故事进一步表明了亨利·福特的商业才智。1916年，拥有福特公司部分股份的道奇兄弟（Dodgebrothers）起诉了福特，因为他们觉得应该得到更多的分红。在法庭受理过程中，他们的律师对亨利·福特的经营方式提出了置疑。
律师置疑道，如果福特先生继续“以那么高的工资雇佣大量的员工，继续降低汽车的售价，这样，大量的人都能以很低的价钱购买汽车，让每一个想要汽车的人都拥有一辆汽车”的话，公司的股东们将如何受益。
福特先生非常欣赏这段对他经营方式的描述。他回答道：“如果真的照您所说的，那钱就会源源不断的到我们手里，甚至想不要都不行。”亨利·福特知道福特公司有一套成功的法则：赢利的各个元素——现金产出、利润率、周转率、收益率、增长，还有顾客——以及它们之间的相互关系将使得企业充满生机，并且不断地赚钱。
亨利·福特在赚钱中体会到了快乐。如果你开始学着把商业的通用法则应用到公司中，你也可以体会到这种快乐和激动。但是首先，你必须要收集一些基本信息。
首先你要知道赚钱的那些基础，然后尽量地去感受它们是如何一起协同作用的。尝试着以一个街头小贩的眼光去看你的公司。你大概知道很多有关公司的历史，比如它出售什么样的产品或服务，它有多少生产设施。在很多公司，这些都慢慢地成为一种常识。一个街头小贩也知道类似的事情，比如供应商——那些给他供应水果的人。
但是现在，街头小贩与在公司工作的大多数人的差别就凸显出来了。看看你能不能为你的公司回答以下一些问题。我们将给出两家公司——福特汽车（FordAutomotive，福特公司负责销售汽车和卡车的子公司）以及捷威计算机公司（GatewayComputer）的答案。
你所在公司去年的销售额是多少？
福特汽车1999年的全球销售额达到了创记录的1370亿美元。
至于捷威，他们在1999年的销售额是86亿美元，这也是公司有史以来最高的，比上一年多了12亿美元。
你的公司处于增长中吗？增长的趋势是平缓的还是在减弱呢？这个增长图景足够好吗？
福特1999年的销售额相比1998年上扬了15%，而1998年的销售额相比1997年下跌了3%。在之前的几年中，销售额以每年5%的速度增长，其部分原因是产品组合包含了更多的高价位车辆。
捷威的销售额在过去十年中一直在稳步上升。其中从1998年到1999年，销售额上升了157%。
你所在公司的利润率是多少？它是上升的、下降的还是保持不变的？
福特汽车1999年的税后利润率是42%。这是自1988年以来最好的。
捷威的同期税后利润率是49%，略好于前一年的46%。
（4%的利润率让你想到了什么——比如说沃尔玛或者一个食品杂货店？你应该想到这一点。因为一个PC厂商和一个食品杂货店在本质上的区别不是很大，两个行业都是完全竞争的，而且都卖着那些很快就会过时的货物。）
你的利润率相比于你的竞争者如何？相比于其他行业呢？
福特汽车1999年的利润率要高于通用汽车（GM）和丰田（Toyota）同年的利润率。
捷威的利润率高于康柏的15%，而低于戴尔的74%。
你知道你所在公司的库存周转率吗？资产周转率呢？
福特的库存周转率大约是21，但是这不包括正在工厂和经销商之间运输的或者正在经销商库存中的车辆。综合考虑所有这些因素将很大程度上减小它的库存周转率。福特的资产周转率与它的库存周转率有很大不同。当你考虑福特在制造厂、楼宇、设备、工具、应收款以及在库存上的投资的时候，1999年度的周转数就由21变到了13。福特的资产周转数是13。
捷威的库存周转率是非常不错的45。它的资产周转率——销售额除以总资产量，不单是库存量——是126。
你所在公司的资产收益率是多少？
如果知道了利润率和周转率，你就能用R=M×V来算出资产收益率。下面就是我们计算福特的资产收益率的过程：R=M×V福特的资产收益率＝42%的税后利润率×13的资产周转率福特的R大概是55%，并没有达到管理层的期望值。现在让我们来看看捷威的资产收益率，还是用R=M×V：R=M×V捷威的资产收益率＝49%的税后利润率×126的资产周转率捷威的资产收益率是617%。股东们对此应该会非常高兴。
你所在公司的现金产出是增多还是变小了？为什么会这样？
福特1999年的现金量是236亿美元，与1998年年底大致持平。但是福特为了壮大，收购了沃尔沃（Volvo），而且还做了一些其他的投资。福特为什么能产出这么多现金呢？因为公司非常慎重、仔细地把主要的投资放在固定资产上，并且致力于减少库存。福特将延续净现金产出者的地位。
捷威在1999年的营业中产出了73100万美元的现金，略少于1998年。它也是一个净现金产出者。
你所在的公司在竞争中成功了还是失败了？
福特公司保持了在北美市场强大的市场份额。
捷威的市场份额有所增加，而且在个人消费者（相对于企业用户）市场中是非常巨大的。戴尔和康柏继续主宰着整个个人电脑市场，IBM的市场份额正在被慢慢销蚀。
如果你能为你所在的公司回答这些问题，就说明你正在使用商业的通用语言，正在得到有关你所在公司整体经营的全景图，正如一个店主所具有的那种。获得这种语言和全景图并不需要很多的数字——只需要销售额、利润率、总库存、资产量和现金量。这些数字能够从公司的年报中提取出来，而且并不需要非常高的精确度来了解公司的经营现状。
让我们再来看一下福特的基本情况：
* 1999年的销售额是1370亿美元，比1998年有所上扬，而1998年的销售额较1997年有所减少。
* 在主要的市场上保持了强大的市场份额。
* 税后利润率为42%。
* 资产周转率为13。
* 很低的库存周转率（包括了运输中的车辆以及经销商的库存）。
* 产出现金。
然后再让我们回顾一下捷威计算机公司的基本情况：
* 1999年的销售额是86亿美元，较1998年有所上扬。
* 市场份额在上升。
* 税后利润率是49%。
* 资产周转率是126。
* 有着很高的库存周转率45。
* 产出现金。
假设你在为福特公司工作，当你知道“公司是一个净现金产出者；相比竞争者，它的利润率非常高，但是相较一些其他行业，还显得比较低；它的销售额的增长并不如你所期望的那么高；它的周转率比较低”的时候，你会怎么做呢？你会不会更好地知道了应该关注什么呢？你会不会有一种紧迫感呢？你可能会去寻找方法来提高顾客满意度和生产率；你可能会去集中精力来开发一种令人兴奋的新产品，然后努力使它尽快地投放市场；你也可能会付出特别的努力以确保大的投资投放在那些正在增长的赢利性的业务领域。
让我们再假设你正在为捷威工作。捷威的利润率相较福特要差，但是它的库存周转率非常高，它的资产收益率也非常高。公司正在增长之中，它的市场份额也在增大，但是相较于戴尔和康柏还很小。增大的市场份额在捷威与两个行业巨人的抗衡中将会是一个极大的帮助。你会寻找方法通过新产品或新服务的开发来增大公司的市场份额吗？公司整体经营的全景图会吸引你的关注吗？
我们已经提供了一些问题来帮助你去了解自己所在的公司。请去询问你的投资者关系部门，为这些问题的答案找出必要的信息。其实这些数字现在在大多数公司的网站上也能找到。美林证券（MerrillLynch）这样的机构中，证券分析师们也有这种信息。如果是上市公司，你可以从公司的年报中获得这些信息。上市公司的年报可以直接从美国证券交易委员会（USSecuritiesandExchangeCommission）的网站（wwwsecgov/edaux/searcheshtm）上在线获得。
毫无疑问，所有这些信息都不是秘而不宣的。但是你的询问却能向管理层展示你脱离“烟囱”思考和有意协助整体经营的强烈愿望。
在我和大多数股权不公开的公司（没有股东的公司）合作的时候，我发现管理层一般都非常愿意共享那些信息，但是他们觉得没有人会理解它，或者说没有人会对此感兴趣。让你的意愿引起他们的注意，他们会非常积极地做出响应。可能这本书也会鼓励他们定期地公开那些信息。
可能你会说服老板，让他们相信商业的通用语言并不只属于那些主管人员。现金产出、利润率、周转率、资产收益率、增长和顾客应该成为每个人词汇表的一部分。应该提醒他们，如果让员工知道了公司是如何运作的，他们能为公司做出更大的贡献，他们也将有更多的空间和机会来施展他们的商业才智。
第2章现实世界中的商业才智
世界是复杂的，领导者使其变得清晰——找出商业活动中的重点
现在你已经知道一个街头小贩和一个CEO是多么相似了。街头小贩利用他的商业敏感来判断外部环境和决定价格、边际收益、订货等。你应该能想像到在降价和不降价之间做出决定会是什么样子——降价可以卖出更多的货、得到现金，而不降价则意味着将存货留到第二天，并且冒着水果会腐烂或者顾客会不高兴的风险。
现在让我们看看那些现实社会中的公司。不管小型、中型还是大型公司，其中很多都进行公开交易，因而如果不能履行合同将遭受重大的损失，即使每一股只是一分钱。这些公司里的CEO知道而我们大多数人不知道的，就是如何利用这种和街头小贩相同的直觉来察觉到外部世界的变化，并且避开商务活动中的种种复杂性。他们利用自己的商业才智来制定有条理的、详细的优先顺序或者商业行为，从而在现实世界中赚钱，为股东或老板创造财富。
每一个行业都有一定程度的复杂性。以全世界第二大汽车制造商福特公司为例。它有大约350000名雇员，每年在200多个国家和地区销售大约700万辆汽车（也就是说每天20000辆），同时要管理分布于38个国家的112个工厂，其中每个分厂都有自己的经济状况、货币、顾客需求、竞争态势和社会环境。福特拥有八个主要的汽车商标，即福特（Ford）、林肯（Lincoln）、水星（Mercury）、富豪（Volvo）、捷豹（Jaguar）、阿斯顿·马丁（AstonMartin）、陆虎（LandRover）、马自达（Mazda，其中马自达有33％的股份属于福特）。另外，福特还拥有许多生产品牌型号，如野马（Mustang）、福克斯（Focus）等，可以按不同的选择用于每辆车。福特在世界范围内有许多竞争者，不只是其他汽车制造商，还有一些和世界上最大的汽车信贷银行（FordCredit）竞争的大银行和信贷协会。在这些复杂性之上，还有另外两项完全不可控制和不可预测的考虑因素：一个是汇率波动，如欧盟（EuropeanUnion）国家的货币欧元（Euro）对美元的汇率在1999年到2000年上涨了25％；另一个是联邦利率的持续上升（高利率最终将减慢经济发展和减少对汽车和卡车的需求）。
杰出的企业领导可以做到计算机所不能做的事情。他们审视外部环境，从世界上所发生的事件中，找出那些重要的事例和发展趋势。
不能仅仅凭臆测来预测新市场的开辟或者新需求的产生。毕竟，未来是从已有的一切中产生的。个人电脑（PC）所需的关键技术——显示器、磁盘驱动器、鼠标、键盘、微处理器、软件和激光打印机——在20世纪70年代中期就已经有了，虽然种子都已撒下，但只有苹果公司（Apple）成为办公自动化的巨人，而理光（Xerox）于1979年才在电视上为其第一台商用个人电脑Alto做广告，IBM更是直到1981年才推出其第一台个人电脑。
其间，史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·伍兹奈克拥有的商业才智，使他们看到了利用一种能提供给人们独立和自由的机器来赚钱的潜力。他们在车库里面工作，终于在1976年建立了苹果公司。没有任何投机资本，苹果公司第一个月就赚了钱，而十年内的销售额则达到了十亿美元。
无论是公司内部的东西还是外部的，只要能让公司赚钱，优秀的CEO就能利用他们的商业才智来减少其复杂性。他们喜欢这种智力挑战。这样做能帮助他们发现自己逻辑思维中的瑕疵，坚信自己所做的是正确的，从而更加果断地做出正确的交易。
实际情况下，商业才智可以帮助一个CEO选择出三项或者四项（不超过五项）既能够留住顾客、又能达到所有赢利目标的优先业务。
一项优先业务可以确定在某一特定时刻需要进行的最重要的活动。对现在的通用电气（GE）来说，电子商务（在因特网上做生意）就是优先业务。下面来看看为什么。杰克·韦尔奇总是愿意在任何时间、任何地点向任何人学习。他很快认识到，因特网能够改进通用电气与其供应商和合作伙伴之间货币和信息流动中的费用、速度和交易质量。以前成本需要一美元的交易现在通过网络可能只需要两个半美分，而且更加快速。成本降低了，生产率提高了，这样边际收益就增加了。交易过程中需要的资源更少了，速度也就提高了。如果通用电气在竞争对手之前做到了这些，就能获得市场份额，保持其增长。
我们也可以看看福特的优先业务。1997年掌管福特汽车集团的杰克·纳赛尔得出一个结论：外界的价格将持续下降。他果断地决定并向全世界宣布，他相信普遍的价格上涨不会持续下去。他将通过集中于正确的优先业务在不全面调高价格的情况下使企业取得赢利。他相信边际收益不会减小，增长仍是必然的。
纳赛尔制定的两项优先业务是：首先，利用合适的项目，每年减少十亿美元的成本；其次，减少十亿美元的投资资金。一些需要额外投资的产品，即使是品牌型号知名的产品也不得不停止生产，如宇宙之星（Aerostar）和以前的水星美洲豹（Cougar）。这个判断以及相应的优先业务最终被证明是正确的。福特公司以稳定的价格取得了较高的利润、现金、资产回报率和经济增长。
从那以后，世界又有所变化。到2000年，降低成本仍是福特公司的生存之道，而优先业务却变成了使顾客满意和电子商务。这些决策不仅引导着福特每天的商业决策，而且也应对了不可预期的事件，无论是危机还是机遇。例如，福特公司对电子商务的重视导致了克维森特（Covisint）的及时出现，这是一个与通用汽车（GM）以及其他汽车制造商的在线交易平台。
福特公司对顾客满意度的强调使得CEO在火石（Firestone）轮胎的召回中做出果断的行动。这一点已经成为了公司决定如何反应的主要依据，从而做出了在一些工厂暂时停止新车辆生产的决定，以便顾客能够更快地得到更换的轮胎。同时也使公司在危机期间建立了一种内外部交流的气氛。
2000年中期，20世纪90年代把老大地位让给了沃尔玛的打折销售的鼻祖凯玛特决定提高其反应速度和市场份额，为顾客提供一种实际的体验。2000年9月由其新任CEO查克·科威领导的、由高层人员组成的小组建立了一些优先业务，包括加强商业物流等。公司以合适的价格购买合适的商品，尽可能高效地摆上货架，很快赢得了顾客。虽然投资者还在观望这样的优先业务在企业中能否行得通，但是公司重点已经明确，并且和企业的基本行为联系起来了。
从复杂到简单
你可以利用自己的商业才智将商业上的挑战看成是一道智力难题。首先要考虑那些随时变化的内部因素和外部因素。对于每一个因素，从银行利率到市场趋势以及政府法规，既要包括目前的状况，也要包括对将来情况的预测。首先应从总体上考虑这些因素是怎样联系在一起的，然后考虑企业的基本行为。对于给定的模式和趋势，要考虑到这些关系到赢利的企业基本行为是怎样运作的，它们相互之间有什么样的关系，怎样满足优先业务的要求，从而将企业变成一个赚钱机器。
低库存是戴尔电脑公司（DellComputer）赢利原因中的一项主要优先决策。戴尔的低库存意味着不必将现金用于购买那些可能在货架上储存几周甚至几个月的零部件和成品。对于电脑企业，产品过时是一个巨大的危险，因为产品的价格会不断下滑。如果库存很少，那么由于产品过时而导致被顾客拒绝的危险就很小。而配件价格不停地下跌也可以被利用，使公司可以降低卖给顾客的产品价格，这样就使产品更具吸引力，从而保持住已经减小的市场份额。迈克尔·戴尔的商业才智使他看到了这些事件之间的逻辑联系，并且认识到了库存管理的重要性。
再让我们看看杰克·韦尔奇是如何利用商业才智来制定正确的商业决策的。1989年1月罗纳德·里根总统引退之后，外部环境的变化使得韦尔奇重新评估通用电气的航空企业。随着冷战的结束，原苏联解体了，柏林墙也被推倒了，各国的国防预算大大减少，国防工业开始萧条。
通用电气本来会通过合并和相继的收购活动成为这个领域的重要角色，但是韦尔奇从企业基本行为上的分析得出结论：增长、资产回收和现金的产生不符合投资者的利益准则，更好的选择是将企业出售给他认为可能将是航空行业垄断者的马丁·玛丽埃塔公司（MartinMarietta）。实际上他也是这么做的，将通用电气集团的航空企业以现金加股份的形式出售给了马丁·玛丽埃塔公司。通过不断兼并，马丁·玛丽埃塔公司最终成为了洛克希德·马丁公司（LockheedMartin），世界上最大的国防企业。通用电气将它在洛克希德·马丁公司的股份高价出售。这样，韦尔奇通过对外部环境的辨别，利用商业的基本行为来制定决策，从而为通用电气的股东们创造了巨大的价值。
即使你不是CEO，这种商业才智也可以帮助你每天在复杂的情况下做出正确的决策。假如你是一家消费品公司的销售经理，管理着四条生产线：洗涤用肥皂、餐具清洁剂、牙膏和家用清洁剂。你能确切地知道以下问题吗：哪条生产线能赚钱？哪条赚的钱最多？哪条赚的钱最少？哪条消耗现金？哪条能赚到现金？有没有比其他生产线更易于产生波动的生产线？你应当知道这些，就像街头小贩对他所卖的苹果、橘子等了如指掌一样。
再假设你是一个工程师，负责设计一个新产品。这个新产品如何才能为企业赚钱？新设计的产品能够使顾客满意从而占据市场吗？这种产品有没有大多数顾客所希望的优点？顾客是不是更乐意购买这种产品而不是竞争对手的产品？生产该产品是否需要新的设备从而需要现金投入并且减慢周转率？或者它仅仅是现有产品的改进，使用公司现有的设备和工具。
如果新的设计使用已有设备，就可以保留下现金；如果同样的资产能得到更多的销售额，就可以提高资金周转率。一个工程师可以通过对这些问题的思考来锻炼商业才智。福特公司就是利用这种商业思考来训练其工程师的众多公司中的一家。
如果你是一个销售人员，每天向顾客出售商品，进行着大量的交易，但是顾客砍价很厉害，他们希望打折多一点，同时退货期长一点——是90天而不是一般的45天。请试着应用你的商业才智找出怎样在不给顾客更多打折和更长时间退货期的情况下为他们创造价值。例如你的顾客是沃尔玛这样的公司，你就可以想办法提高产品的上架速度，这样不必另外打折，沃尔玛也可以得到收益。这就是街头小贩的商业才智。
工作中的责任越大，需要面对的事物的复杂性和波动性就越大。一步步应用商业才智进行实践就能赢得面对复杂问题的勇气。许多企业领导者会因为负担太重或者优柔寡断而失误，有些人无法做出准确的决策，有些人找不着重点，尤其是当他们的判断力出了问题的时候。如果领导者不能决定优先决策和不断改变思想，或者不能清楚地阐明问题，整个企业组织也就失去了活力。
另一方面，如果领导者能够确定优先决策，并且确切地传达给别人，其他人才能更加明确如何去做。如果选择了正确的决策，企业就会发达起来。
有些时候，某些CEO能够策划一些企业组织的数据并且编造故事说服华尔街的股票分析师，从而获得暂时的成功，这种人被称为交易商。但是没有商业才智，他们的成功持续不了多久。一旦交易结束，企业需要他们提供的则是其他一些东西，比如对企业基本情况的重视和了解。我经常听到一些董事这样说：“没错，她对华尔街很熟悉，但是她真的能管理这个企业吗?”或者说：“他到底是个商人还是个交易商?”
一位以美国为基地的跨国公司的CEO就是这样的一个例子。华尔街曾经盛赞他策划的对一家欧洲竞争对手的收购使两个公司的实力互补，成为国际市场上的真正强手。投资者对此十分高兴，但是高兴了没有多久。两个公司合并后，投资者们就认识到，交易是一码事，商业才智则是另一码事。这个CEO并没有为新公司设定明确的优先业务，所以一些重复的活动和功能没有能尽快被消除，原来的两个公司并没有一起协调各自市场的能力。合并是件好事，但是所期望的收益，也就是更多的利润和增长，并没有成为现实。董事会不得不令这个CEO辞职。类似的情况比比皆是。
财富不只是赚钱——像投资者一样来看待企业
对于公开交易的企业的CEO来说，其任务远不止赚钱这么简单，股东们(其中也包括接受一部分股票作为工资补偿的公司雇员)还希望CEO能够为他们创造财富。最优秀的CEO知道赚钱和创造财富是通过价格—收入倍数（priceearningsmultiple）联系起来的，这个倍数也可以称做P-E值或者P-E率，其中P是每股股票的价格，E是每股股票的收入，即企业为每股股票赢得了多少利润。
P-E值是一个数（P被E除所得），但是不能只局限在这个计算中。P-E值既可以从企业财务部门得到，也可以从《华尔街日报》（WallStreetJournal）的股票价格列表里得到。
如果P-E值是7，就意味着对每股股票一美元的收入，股票价值是它的七倍。显然，P-E值越高，创造出来的财富也就越多。
一般而言，P-E值表示了对一个企业目前和将来赢利能力的期望值，它反映了赢利公式的质量，这个赢利公式由现金产出率、利润、周转率、资产回收率和赢利性收入增长等组成，是同竞争者和将来情况的比较。通常，P-E值是基于历史记录和投资者对管理者有能力维持赢利公式的信心。
P-E值在各行业之间、各企业之间都是不同的，并且也会随着情况变化。当企业不能达到赢利目标时P-E值就会下跌，任何矛盾都会导致对现金产出率、利润、周转率、资产回收率和赢利性收入增长这些因素的预测出现问题（投资者都不希望看到企业赢利与预测的矛盾或变化）。另一方面，P-E值能够通过不断满足预期的赢利承诺来得到提高（投资者都乐意看到企业赢利的始终一贯性和可预期性）。
下面举例说明P-E值是由什么因素控制的。拿可口可乐（CocaCola）和百事可乐（Pepsi）做比较。可口可乐的P-E值15年来一直连续高于其主要竞争对手百事可乐。两个公司的经营者们都十分努力地工作，都野心勃勃、积极进取，但是在过去的15年里，可口可乐的P-E值平均比百事可乐的P-E高4个百分点。股东们对可口可乐的股票比百事可乐的股票估计更高，这是因为股东们预计可口可乐公司在现金产出率、利润、周转率、资产回收率和赢利性收入增长的合并方面比百事可乐公司做得更好。最近可口可乐公司受到一些挫折，其领先地位受到一定的冲击，而百事可乐公司一直在试图寻找新的增长点。接下来就要看看投资者们是不是还能像十多年来一直所做的一样，继续认为可口可乐将做得比百事可乐更好。
即使对于私有企业，这样的原则也是适用的。公众的监督能力产生好的秩序，私人企业则是自己制定秩序。每天都能做出正确的决策就能创造价值。要时刻牢记：私有企业通常要么被出售，要么变成公开上市公司，其价值同样是由P-E值的相关原则决定的。
P-E值从何而来
企业的P-E值实际上是由市场决定的，主要是基于个人投资者和股票分析师的评估。股票分析师的工作就是给他们所关注的企业决定一个合适的P-E值。如果他们的评估表明某个企业将拥有比市值更高的P-E值，他们自己的公司就会购进该企业的股票。相反的情况也可能发生。如果某个企业的P-E值的市值比股票分析师认为的要高，他们就会抛出该企业的股票。
如果两个股票分析师给出相反的建议，这一点也不奇怪，因为他们的建议中包含了一定程度的推断。股票分析师们一般会按照某种方针做出比较。通常，他们将被分析的企业与同行业的其他企业进行比较，同时还会比较该行业和整个市场的情况。在股票分析师和世界各地的投资者做出相应的决定和建议的同时，该企业的P-E值和股票价格也就产生了。
通常是将某个企业的P-E值和标准普尔500（Standard&Poors500）的平均P-E值做比较。标准普尔500是从广泛选取的500个企业的集合中，反映一个国家总的经济状况。这样就能得到和一系列企业的平均值或者指数的比较。例如，2000年夏天，美国汽车行业的平均P-E值大约是8，而标准普尔500的平均P-E值是23，这就表明投资者不像对其他一些企业和标准普尔500中的企业那样看好汽车行业将来的业绩。说得更明白一点，比起标准普尔500，投资者对世界上最大的两个汽车公司（福特和通用汽车）的价值评估要低65个百分点（8大约是23的35％，所以比起标准普尔500的平均水平，福特和通用汽车的股票价格要低65个百分点）。
如此大的下跌水平，是因为在以往经济不景气的时候，汽车行业的业绩都很令人失望。大多数股票分析师一直认为美国的汽车行业是一种周期性的行业，在通货紧缩和利率大幅度升高时的经营业绩一贯很差。周期性的行业缺乏投资者钟爱的一致性和可预期性，所以其P-E值比非周期性的行业要低。
同一行业内部的P-E值也可能相差很大。以零售业为例，2000年8月，沃尔玛的P-E值是35，而西尔斯（Sears）的P-E值只有个位数。
也许你对这样的评估如何用于那些COM公司感到疑惑。网络公司是一种新兴的现象，投资者仍在学着如何去对其进行分析。因为网络公司很多都没有收入，故而还没有通用的准则对其进行评估。投资者和股票分析师们完全没有采用那些旧的、已有的判断准则。最初，这些COM公司的股票交易是依据其总收入来进行的，而不是其收入，因为它们之中很少有能够赚钱的。因此，严格地讲，P-E值这个概念对它们并不适用。
目前这些COM公司的P-E值是基于对其十年之内的发展速度的预测。这里有一个前提，就是如果认为一个公司能在其他公司之前介入网络领域，它就将最终（没有人知道究竟是什么时候）统治市场并且支配其行业的利润。
然而对很多人来说，那只是一个梦想。从1999年后期开始，那些被给予极高评估的COM公司走向破产，此时人们开始怀疑高速发展最终一定会通向高利润这一观点。这些COM公司大量消耗现金，这在硅谷被称为“高烧钱率”。也就是说，由于开办公司需要购买设备、支付职工工资、投入销售成本来增加产品的知名度，通常每月投入的现金都比从销售额中所收回的多得多。然而，对所有企业而言，现金就是血液，没有现金，那些COM公司要么不得不被出售，要么干脆破产。
网络企业在不断发展，要对其进行关注并且记录其P-E值，但是一定要紧紧地握紧手中已赚的钱！
管理P-E值
高的P-E值能为股东创造更多的价值，一个拥有商业才智的CEO深深懂得这一点。同时，这一点对赢利公式也是非常重要的。如果赢利公式是正确的，企业就能赚钱；如果赢利公式是正确的，同时企业又能够一贯地执行下去，P-E值就会上涨，这样由于收入和P-E值都上升了，就能更大量地创造财富。
如何运行企业会影响到P-E值。再回到可口可乐与百事可乐的例子。在大约连续的十年里，百事可乐的销售额每年都增长14个百分点，而可口可乐的销售额每年只增长10个百分点。但是可口可乐公司从其销售额中获得了更多的利润，其资产回报率一直都比百事可乐公司要高。很显然，百事可乐公司的总销售额一直在增长，但可口可乐公司在满足不同的赢利目标方面做得更好，其增长比百事可乐公司更有利可图。投资者对此也是明白的，所以虽然百事可乐公司的P-E值从1990年到1999年上涨了12个百分点（从17到29），可口可乐公司的P-E值却上涨了27个百分点（从20到47）。
一个公开上市企业如果能够在不降低资金周转率的情况下使其上线（销售额或者总收入）和底线（收入或者赢利）都得到增长，其P-E值就会上涨；如果连资金周转率也能增加，那就更好了。这样股票价格就会上涨，股东们就变得更富有了。
如果企业没有能够实现每股的赢利目标，哪怕只是差一分钱，会出现什么情况呢？后果可能会非常严重。2000年，有几家企业的股票价格在一天之内狂跌了25～40个百分点，甚至更多，这些企业包括霍尼韦尔公司（Honeywell）、诺德斯特姆公司（Nordstrom）和国际联合电脑公司（ComputerAssociates）。当2000年7月霍尼韦尔公司警告投资者其季度每股收入可能比预期的78美分低1～5美分时，其股票价格当天就下跌了18个百分点，第二天又下跌了10个百分点。最后，通用电气公司以所谓的“协议价”购并了霍尼韦尔公司。
如果一个企业没有完成预期的目标，投资者们就会对该企业的运行情况产生质疑，怀疑该企业能否继续完成其订单任务。这样不只股票价格会下跌，P-E值也会下降。所以没有能够实现每股的赢利目标，即使只是差一分钱，或者宣布增长不会像预期的那么高，都将导致财富产生的严重紧缩。在2000年的上半年，霍尼韦尔公司的P-E值就大幅度地下跌了。
在评估上的这种突然变化会产生严重的影响。试着想想在这样的情况下会发生什么事情。主要投资者，也就是那些能投资上万亿美元的投资集团，诸如富达（Fidelity）、先锋（Vanguard）和加州公务人员退休基金（CalPERS）中的基金管理者就会不断地询问相应企业的CEO、CFO（首席财政官）、投资者联系部门的人员和董事会成员。这些投资者无需详细研究企业运营的具体细节，他们仅仅考虑企业能否赢利。如果他们的投资项目一年之内超过两次没有能够完成预期的赢利目标，他们就会变得恐慌起来。
这样，企业的CEO就得花时间向投资者重新保证一切都正常。他们的精力都花在了稳定投资者的恐慌上，而不是运营企业上。当霍尼韦尔公司的股票价格开始下跌的时候，2000年6月份的《华尔街日报》援引过其CEO米歇尔·邦思格诺（MichaelBonsignore）的一句话：“全部的工作都是关于重建我们的信用。”
但是，这不只是CEO自己的问题。如果P-E值下跌了，整个企业也就变得脆弱了。一方面，其收购其他公司的能力被严重地削弱；另一方面，由于自己没有发展起来，反而变成了其他试图发展的公司的收购目标。
如同其他行业一样，投资银行家们也有一条生产线，即合并和收购。某一家企业可能在一个投资银行家的眼中是一家经营不善的企业，他们就会说服另一家企业将其作为收购目标。在投资银行家的支持下，后者就有能力进行收购并且着手改善其经营情况。
以下是一个例子。20世纪90年代中期，世界上最大、最知名的接线器生产商AMP公司（AMPInc）似乎由于一系列的成功情况相当乐观。该公司在其行业中占统治地位，销售一些广泛应用于通信和计算机等一些新兴行业的产品。但是AMP公司没有认识到导致企业赢利的最基本的因素，因而其利润、增长率和资金周转率比起其他竞争对手都要低。结果，其P-E值不断下跌，到1998年AMP公司成为了其他公司的收购目标，最初是联信公司，后来被泰科公司（Tyco）成功收购。泰科花了比AMP公司股票价格两倍还多的钱才解决了公司存在的问题，然后只用了一年的时间就将成本降低了10亿美元，同时提高了公司的利润和资金周转率，使被收购的原AMP公司走上了经济增长的轨道。作为此次收购的结果，泰科的P-E值和股票价格都上涨了。
我们大家都清楚当兼并和收购发生时会是什么情形。财政方面的后果非常引人注目。这一点多数情况下都要基于企业合并后的优势组合，也就是合并后的企业可能合并或者削减原来两个公司重复的配送人员、销售部门和财务部门的人员。这种优势组合的实行往往能够降低成本，而成本的降低又会暂时地直接影响到每一个人，因为劳动力成本非常之高。对那些被留任的人而言，这不过是一时的喧闹，而对那些被裁员的人而言，却是痛苦和不幸。
CEO必须明白自己公司的P-E值是多少，以及此P-E值与竞争对手、标准普尔500中企业的P-E值相比如何。然后花些时间来考虑：自己和企业一直都在致力于的是不是一种连续的、可预期的、有赢利的经济增长?是否有足够来源的现金产生?有不断增加的利润、资金周转率和资产回报率？所有的这些是不是都比自己的竞争对手强？比起标准普尔500中的企业是不是更好？如果这些问题的答案是肯定的话，在以后的商业活动中就不必采取守势，可以采用相应的攻势战略，寻找收购的对象以巩固自己在行业中的地位。这样可以留住原来企业中的优秀人员并且可以吸引其他的优秀人才，因为作为一个蓬勃发展的企业中的一员总会让人备感自豪。
另外一种情况，就是要考虑自己的企业是不是长期运作不佳，无法持续赢利？企业的P-E值是不是因此相对于竞争对手和标准普尔500中的企业开始下降？老板和同事是不是已经开始有些惊慌失措，还是仍然在逃避现实？
也可能企业的P-E值比竞争对手要高很多，但比起其他行业的企业却低很多。这就表明人们认为该行业没有多少发展空间了。这样可以试试零增长模式。还记不记得，沃尔玛就是在所谓的低增长市场上创造了巨大的市场价值。向管理阶层进行大量的咨询，随时准备帮着找出解决办法。
通用电气的业绩记录
让我们来重新声明一下赚钱和创造财富的联系。最优秀的CEO利用他们的商业才智从其企业、行业和董事会的复杂性中找到解决办法，不断地改进能够导致企业赢利的基本因素，这样经过一段时期连续不断地坚持，就能够生成业绩记录。投资团体就会用较高的P-E值作为对这样的CEO和企业的回报，从而为股东们创造大量的财富，同时也为企业雇员创造工作的稳定性和发展的机会，也为那些选择一部分公司股票作为工资的雇员创造了财富。
通用电气可能是世界上以赢利的业绩记录推动其P-E值上涨，并且为股东们创造了大量财富的公司中的一个最好的例子。当杰克·韦尔奇1981年就任通用电气的CEO时，西屋公司（Westinghouse）和通用电气公司还是实力相当的竞争对手。现在西屋公司已经消失，而通用电气却成了世界上资产最多的公司之一。2000年中期，如果把通用电气现有的所有股票乘以其股票价格，通用电气的资产值为将近5000亿美元（杰克·韦尔奇1981年就任CEO时，通用电气的市值才是120亿美元）。1995年，通用电气的P-E值最低值为13，最高值为19，到了2000年11月就已经达到了43，这一数值明显高于其他大多数大型企业。
通用电气公司十分庞大，极为复杂，面对着世界经济中的所有特性——汇率变更、利率波动等等。但是，公司一直坚持不懈地重视能使企业赢利的最基本因素。
看看通用电气都做了些什么吧。多年来，它连续保持着强劲的增长势头——每年销售额增长至少6％（1999年为11％），17年来，每年的利润都持续增长，每股赢利增长为12％～15％。通用电气的库存周转率从1995年的58增加到1999年的大约10。通用电气赚得的现金每年都用于购回自己的股票。
通用电气就这样连续取得好的业绩，并且已经制定长远计划，在将来继续保持下去。投资者看到这种连续多年的一致性，就会认为这种状况会一直持续下去。他们有信心认为通用电气能够这样年复一年地一直赚更多的钱，它就是一台赚钱机器。
所以，通用电气的雇员们都清楚，如果他们不能为企业的赢利做出贡献，通用电气就不会继续让他们工作下去了。因此，明白现金的产出、资产回报率、增长率以及始终预测并满足顾客的需求（简单地说,也就是商业才智）已经扎根在每一个通用电气员工的基因中了。通用电气确保其雇员能够分享他们自己创造的财富。在这方面，通用电气公司走在了前面。通用电气的各个层次的雇员，包括秘书，只要在过去的25年服务期内接受股票作为工资的一部分，都已经拥有了几百万的财产了。
福特推动P-E值增长的成就
现在来看看福特公司，它一直都在努力提高其P-E值，与标准普尔500中的企业的平均P-E值23相比，福特的P-E值只有8。这样的差距是相当大的，因此，福特的CEO杰克·纳赛尔试图利用其商业才智减小这一差距。
杰克·纳赛尔每周都会给他的雇员们写一封一到两页的信，把他自己关于企业状况的一些初步想法告诉他们。信通过电子邮件的形式发送给福特公司遍布全世界的350000个雇员。当2000年初期福特的股票价格和P-E值大幅下跌时，纳赛尔的信中解释了为什么会出现这种状况，并且制定了他深信能够提高P-E值的商业优先策略。
商业策略中最优先的一项就是使顾客满意。这样做的原因如下：对每个企业来说，都是顾客来购买其产品并付钱。顾客满意度的提高能够同时提高周转率和利润，因为这样产品不会长时间放在库里卖不出去，顾客也愿意为了该品牌的良好质量而多花一点钱购买这一产品。另外，和老顾客建立并保持良好关系比不断去吸引新顾客更为经济。因此，顾客满意度的提高将有助于加速销售和利润增长。
福特公司的另一项商业策略就是使用一种被称为用户推动的六西格玛（6Sigma）的工具。简单地说，企业中存在的一些问题导致福特公司不能达到使顾客满意的目标，六西格玛正是一种能帮助人们系统地找出这些问题的根源的工具。福特的雇员们正在接受掌握和使用这一工具的训练，以使他们找到提高顾客满意度的方法。
以接听顾客电话为例，如果顾客电话在3次铃响的时间内没有被接起应答，顾客就会感到不满意。六西格玛就要求在顾客的100万次电话中，只允许有3次失误，其余所有来电都要在3次铃响的时间内被接起应答，客服人员所有的注意力都要集中到接听电话和应答的全过程中。
同样的方法也适用于把一种新产品推入市场。如果新产品没有任何缺点，其周转率、投资利用率和顾客满意度都会得到提高。给顾客的良好体验会促使顾客再次购买这一产品，从而提高产品增长率和利润。
福特公司采取的第三项商业策略就是将其优秀品牌（捷豹、阿斯顿·马丁、林肯、富豪、陆虎）推向全世界，以新市场的销售利润使企业得到发展。
纳赛尔先生选择了他认为可以促进福特公司P-E值的优先业务。他基于公司业务的基础——现金增值、利润率、周转率、资产回报率，增长率和顾客——做出了这些决定。
一个中层专家可能要把很多事情集中起来提高P-E值。假如你是福特公司的一位工程师，你怎么去克服“不在这里发明”的综合征呢？也许需要修改供货商已有的零件，而不是自己去设计一个新的零件，才能降低福特的零件成本。如果你能在一年内省下2000万美元而无需新添车间设备，那么你就是在为股东创造财富。如果你每年都有这样的解决方案，P-E值就会提高。那么这些在你的部门业务中处于怎样的一种业务优先级呢？
如果生产商、经销商和轿车零售商共同协作的时间——轿车离开工厂到轿车到达零售商的展示厅——得到削减，这将会怎样呢？思考一下这一建议在提高创收、顾客满意度和P-E值方面的意义。
员工们发挥其商业嗅觉的机会无处不在。请记住，股东并不是这种创造财富方式的惟一受益者，雇员同样能够赚到更多的钱，得到更大的成长。甚至最极端的，这种方式能避免由于公司表现不佳从外部所带来的不确定因素。
第3章完成任务
成长的人奋发图强——创造协调性，避免不和谐
首席执行官们发自本能的商业嗅觉和所作所为，我们每一个人都可以去实践，如使用商务中普遍适用的规律，从一片混乱中找出解决问题的捷径并整理出合适的优先业务。但是，构思如何创造财富是一回事，如何使这些事情发生、执行、并完成这些事情，则是另外一回事。
正如任何一位首席执行官都熟知的，在商务活动中，可以存在季度性的里程碑，但并不存在终点。主管天天都要陈述业绩，并且一如既往地延续下去，维持很长的一段时间。陈述业绩为一个团体提供能量、树立自信和供给继续前进的资源。
假设你确定了三四种优先业务，它们结合在一起能形成一个强有力的造钱机器。但在实际中，你要如何完成这些工作呢？除非你所经营的是一家仅有一人的商店，例如街边的小摊，否则就不能独立完成这一切。你需要依靠其他人的协助来完成这些工作。
不管你是一位首席执行官还是一个部门的主管，或者仅仅是一个刚刚开始自己职业生涯的人，你都要去领导一些人和业务。一个业务上的主管知道要去做什么。一个管理一群人的主管知道如何去完成这些事情：利用他们的努力产生动力，扩展他们的个人能力，协调他们的付出，从而收获最终成果。如果你把这些都做了，就能取得成效。这就是我所说的执行中的先机。
在我们进一步深入探讨之前，让我们先来坦白地指出一些问题。去当一群人的主管并不是指去做一群人里面的好好先生。想像一下你心目中的好人，你会怎么描述这个人呢？当我在我所教的班里提出这个问题的时候，我得到的答案是诸如待人友善，受欢迎，具备丰富多彩的性格，热情，能让周围的人兴奋，有人格魅力等等。
人格魅力本身并不足以维系一个团队。然而通过人格魅力，领导者能洞察出团队的实际运作方式，以及知道如何把人们的行为决策和合适的优先顺序联系起来。正是这种能力，把首席执行官中的超级明星和其他人区分开来。很多缺乏这种能力的首席执行官(更不用说企业家)尽管很有才能，也有着出众的商业嗅觉，但最终还是在他们的职业生涯中败下阵来。
请忽略掉那些关于领导风格和企业文化的混乱东西。要获得执行中的先机，需要的是不懈地实践，而不是让头脑塞满各种关于领导能力的原理。
合适岗位上的合适人选
世界上有很多整个家庭都投身其中的家庭小生意。孩子们帮助父母亲打理生意，不管这项工作是不是最适合他们。这些工作不一定合乎他们的天赋，但谋生盖过了对天赋的打磨和发掘。在这种情况下，家庭冲突时有发生，家族生意也不能有多大的发展。这一切已经延续了好几个世纪。
每一种业务都需要有合适的人在合适的岗位上。现代企业的理念要求利用专家们所特有的才能构筑企业。如果做决策的人并不适合他的岗位，这种决策的质量就很差，整个公司都会受到影响。如果这个人很适合他的岗位，他就会在这个岗位上愉快地工作，个人的能力也会得到扩展。如果这种情况遍布整个公司，那么公司的全盘事业都能得到发展。
那些长时间持续不懈地提供成效、陈述业绩的主管是那些能让个人发挥到极至的领导者。他们把事业的需要和个人的天赋连接起来，并愿意花时间和精力把个人安置在他们的能力所能发挥最大作用的地方。
把员工安置在合适的工作岗位，要从了解完成各种优先业务所需要的技能、态度和口味开始。但是如果在你的工作环境中，你发现你的主管忽略了这一点，也不必为此感到吃惊。
假如你是山姆·沃尔顿(SamWalton)，要尝试构筑一项事业，你会如何选人去经营你在建的新事业呢？要想在生意里面赚到钱意味着要管理保证金、现金周转率、库存周转率和增长的容量。如果你不能辨别出哪种人能够胜任这些，那么，你就只能放弃胜过凯玛特的梦想了。
山姆·沃尔顿定义了他的事务里最重要的一条用人准则：经历和常识。他小心地选择那些符合他的准则的人并培养、教育他们，使他们得到发展。他教导雇员要像老鹰一样观察销售、价格、库存和顾客，同时给予他们足够的决策和行动的自主权。
你光顾过星巴克(Starbucks)的咖啡店吗？有没有感受到那里与众不同的氛围？有没有留意那些沏咖啡的人？那也许是一项枯燥的工作，但是他们看起来很享受这份经历。星巴克好像有一种吸引和选择适合这种氛围的人的诀窍。如果星巴克不能拥有这批人，用人方针发生偏离，那么业务的高速增长可能会产生负面而不是正面的影响。
如果你愿意花时间的话，天赋是可以被观察出来的。注意观察哪些任务适合一个人，并能扩充他和他身边人的能量。
在销售部，你可能曾看到过一个拥有最高销售业绩的人被提拔为销售经理，结果是彻底的失败。如果他的老板真的观察过他，他们可能会看出他只是一个个体贡献者。他用尽自己的全力把买卖做得很成功，然而正是这绊了他的后腿。因为他可能并不具备招募其他帮手、培养
他们成为出众的员工的天赋和愿望。如果他不能鼓动他人并扩充他们的能力，就不能成功地开展他的优先业务来增加销售额。这样的人可以是一个出色的销售员，但只能是一个不称职的销售经理。
同时，还要考虑一下对所用人的心理定势的要求。这个人有渴望成功的内在驱动力吗？他愿意做出改变吗？如果你要求一个习惯于存货周转率为2的传统工厂的经理把存货周转率改为30，他的心理定势会是怎样的呢？如果他排斥这种想法，又会怎么样呢？在会议里表示同意改变的人们，转身走人之后却还重复进行着老一套，对这些我们已经是司空见惯了。如果你身边有很多这样的人，公司运营的能力会是怎么样的呢？
有时候，一个人在公司里面工作了多年，就会以为长时间的工作让自己也获得了对工作运筹帷幄的能力。然而当现实发生变化时，当企业的优先业务发生改变时，对工作的需要就可能随之而变。最近，福特在转型为“世界领先的、以客户为本的汽车消费品和服务的提供商”时，意识到自己需要具备某些能力，诸如品牌管理和对消费者的洞察力。而这些内部的潜力没有被完全挖掘出来。要实现新的优先业务，福特聘请了很多来自其他公司的资深人士。例如，福特挑选了沃尔夫冈·莱兹勒(WalfgangReitzle)——宝马(BMW)的前任最高总裁来领导premium品牌小组。福特还启动了几个公司范围内的培训，在全公司灌输以客户为本的观念。
也许商业转型的最好例子出现在金融服务业。这些公司的很多首席执行官正逐渐体会到，业务全球化的深入发展暴露出全能型领导者的极度缺乏。好像一夜之间这些企业变得极其庞大，需要更多层的管理。然而这些公司没有渠道发掘足够多的、具备领导智慧的、有才华的人来满足这种需要。在公司规模还小的时候，表现出众的员工得到提拔，这些本以为会继续做销售业务的员工莫名其妙地成了管理人员。他们往往习惯性地做他们喜欢做的事情，也就是销售，而忘了他们工作的管理部分。他们的才能并没有与发展下属的要求相适应。
现在，很多金融服务机构已经开始挖掘那些可能不是最好的独立工作者、但具备领导素质和才能的人。他们热中于把他人的能量按照业务的需要连接起来，而不是成为全年的销售冠军。
没有在合适的工作岗位上任用合适的人，一家公司就不能发展和繁荣。1978年，我参观了一家小公司，那时候他们的销售额是2亿美元，我和他们讨论了商业战略。这家公司就是英特尔，由三个今天我们称其为天才的人所创立：安迪·格鲁夫(AndyGrove)、戈登·摩尔(GordonMoore)和其后的鲍比·诺伊斯(BobNoyce)。这些人有着令人难以置信的能量，具备打破常规、开辟新思路的能力，还拥有创造出能让世界发生恒久改变，并为投资者、员工贡献福祉的热情。安迪·格鲁夫能够确确实实地根据其管理的人员和组织去领导他的公司。他的秘诀就在于，把合适的人安放在合适的工作岗位上。一次，他接到一个来自一个庞大而知名的竞争对手的工程师打来的电话，当时我碰巧在场。那个工程师说他愿意以更低的薪水在英特尔工作，因为他想做一些新鲜并让人兴奋的事情。后来我知道他被录用了。他的工作态度、才能以及内在驱动力很显然适合他的工作岗位和公司的需要。没有这些合适的人选，英特尔不会成为今日的巨人。
处理不协调的情况
想一想那些在你周围的人，有多少是不适合你们的工作环境的？如果一个人觉得这种不协调的情况很严重，他会感到心里不踏实，不知道要为此做些什么，并且很有可能不情愿在工作中发表自己的意见。于是他开始抱怨并消耗其他人的能量。那些最优秀的领导者就能够面对现实、采取行动，从而阻止这种耗费继续下去的自信。
处理不协调的情况可以使你很快在执行上获得先机。然而这往往是很多业务人员，包括很多我所知的卓越的首席执行官的克星。我问他们多年来在处理人际事务方面所犯的最大错误是什么，最常见的答复就是“等了太久”，以致不能递交出一份谁不适合哪个工作岗位的报告。
安迪·格鲁夫有一种聘用人手来适应其高速增长的公司的能力。然而随着公司的壮大，有些人就不能胜任新的工作了。英特尔的管理采取了合适的方法来应付这种问题。也许这个人更适合在公司的其他岗位工作，也许英特尔已经不是适合他发展的地方。这种管理制度带来了一定数量的人员更替。如果企业的管理忽略了这些不协调的因素，我们就可能连听说英特尔的机会都没有了。
为什么人们常常不敢面对这些不协调的情况呢？这是出于非常个人的原因。可能他们对某个人有心理承诺，也可能他们相信能够使这个人适应起来，也许他们仅仅是想避免一场个人冲突。我看了好多次人们如何反复准备着去交涉，可到了要解决问题的那一天，他们却退缩了。
避免冲突却伤害了业务，而且这对本人和周围的人造成更多的痛苦。人们经常因为他们的工作环境而抱怨他们工作得不愉快。有时候这是真的，但工作的需要和人的天赋不协调是很多人深感绝望的原因。面对和处理这种不协调将释放出能量。
当一个不快乐（不合适）的员工被建议离开公司的时候，这个人的第一反应往往是震惊和难过。但是当他在其他公司找到适合自己展示才华的位置时，他的能量会获得重生。他的妻子和孩子能够看出来，他过上了快活的日子。这种能量成了火箭推进器的燃料，助他飙升。
我对一个人很了解，让我们称呼他为鲍尔·理查德斯(PaulRichards)。他刚开始时是一家50亿元销售规模的跨国公司的销售员，很快他就把一个管理者的才华展露了出来。他获得升迁，并且飞黄腾达。他真心地关心周围的同事并且能够启发和扩展他们的才能。正因为他的成功，他成了全国的主管，这次，他又出色地完成了工作。最后，他晋升为欧洲区的主管。
持续的成功引起了他所忠于的首席执行官的兴趣。随着时间的流逝，首席执行官向他提出了一个要求。一个关键部门在业务快速增长之后开始滑坡，负责这些业务的人不能成功地开展业务，而且亏损状况得不到改观，因此，该负责人必须被撤换。首席执行官要求理查德斯去接管这个部门，那时候他还是欧洲区的主管。虽然理查德斯对这个部门所在的行业一无所知，但他还是接受了这一挑战。
理查德斯从一开始就全力以赴，但也不得不为此而挣扎。六个月中，他在工作里摸爬打滚。当他发现自己的努力见效不大时，他提出要更换一些人和聘请一些顾问。毕竟，他不是一个畏缩者。同时，无效的工作也引起了他的上司的注意。最终，他成为首席执行官的前景变得渺茫，他的能量萎缩了。
理查德斯感觉到自己的职业存在危机，于是他辞退了工作，当上了另外一家公司的首席执行官。这项新的工作属于他所熟悉的行业，并可以把他自己的才能悉数发掘出来。这种适应是合适的。他找回了自信和能量。不久之后，他告诉我，他觉得身心获得了释放。
另一家营业额230亿元的公司的一位主管人员是一个非常特立独行的人，举荐他的人很推崇他。然而，他的同事和上司觉得他很无礼，他也觉得同事和上司是不称职的。他认为自己理应取代上司的位置而最终成为首席执行官。当他的想法遭受打击的时候，他的同事和上司发现他的行为日益让人厌恶。到后来，一家猎头公司邀请他去了一家新创立的公司担当首席执行官。在那里，他的天赋和内在驱动力都很适合他的工作。在三年之内，他就使新公司的市场份额超过了原来所离开的公司。他是一个具备鲜明姿态的首席执行官。
培训
在工作岗位上表现良好的人们同样需要引人注目。一个真正的领导者可以通过帮助下属，指导他们的技能，发挥他们的才干并释放他们正面的能量，以此来提高其下属的能力。提高能力可以意味着给予下属富有延伸性的工作，从而迫使他培养新的技能或者是获得一个新的视角。
如果一个人对你良好的工作表现给予正面的评价，还对你技能的进一步提高提供特别的建议，你会有什么样的感受呢？很可能你会觉得拥有了一个私人教师、一个想帮助你获得成功的人，同时你会觉得精力充沛。我可以告诉你，凭我的经验，这是可以发生的。你可以为你举荐的人做到这些，在这个过程中，你自身的能力也得到了扩展。
我曾经听说过一个在麻省做塑料制品小生意的人。每个星期天的早上他都会拿起电话，向直接对他负责的下属打电话，和他们讨论在《纽约时报》里面读到的东西。这个领导者用这些电话来开启下属的智慧并且拓展他们的视野。大概过了五个星期天，每个下属都自发地阅读并讨论他们在报纸中看到的内容。他们紧紧地联系在一起，并且获得了在商业上更广阔的视野。顺便提一下，这个人就是年轻时的杰克·韦尔奇。
也许你会在每年的表现评估里面给下属以反馈，但实际上，表现评估对人们发展所起的作用不大。很多时候，这些年度评估只是一种途径，以用于对薪酬的进一步调整。这并不是帮助人们成长和发展的渠道。
培训并不意味着对表现的评估，也不意味着某人去年做了什么，它和钱财无关。这是一种针对个人的、非常个性化的东西。管理者要使员工猛然惊醒，帮助他面对自己的盲点，从而学会把事情做得更好。这种反馈是真诚和直接的，无需附上糖衣。
培训的机会无处不在，而且越快越好。一家大公司的某一商务从业人员正在晋升为首席执行官的道路上成长。每年他都得到升迁和最高的红利。每个人都认为他很棒。他能鼓舞人心，总是兑现承诺。但是在讨论这个人的一次会议上，一位主管给他这样的评价：“他可以把事情办得很好，但是总需要别人告诉他什么是他应该干的。”
这句潜台词严重地威胁了这个首席执行官候选人的晋升机会。在一个对他进行评估者的眼中，他有一个致命的错误。这个错误头一次被提出来，但已经太晚了。如果在十年前就给出这样的反馈的话，对这个人将会好很多，而且他也有足够时间去成长。
有时候，在负面的情况之下也可以创造培训的机会。不少人告诉我，杰克·韦尔奇——一个培训的大师——怎么把一次糟糕的展示会变成一次很好的培训机会。有一次，这位首席执行官和中层经理一起评估一份电子商务的展示。当一位经理人开始做他的陈述时，设备发生了故障。此时他面对的是一个很苛求的首席执行官和十个同事，你能想像那时候他会有什么感受吗？
知道这位首席执行官做了什么吗？杰克·韦尔奇马上在椅子上直起了腰板，看着他的同事，然后说：“如果这些情况发生在我们的客户面前，客户会怎么想？让我们讨论一下你在这种情况下会如何应对。”韦尔奇知道谁负责演练和准备这次展示，他也知道这在每个人身上都有可能发生。此时他成了一个教师和教练，而不是把这个人训斥一通，造成一种负面的环境。
自信、可靠的领导习惯给出真实的反馈，因为他们知道培养下属是自己的职责。真实的反馈，我的意思是指说出他们心里所想的。常常，人们总是因为觉得自己可能有错或者害怕报复而犹豫不决。但幸运的是，我们的直觉常常是正确的，而且它们能够随着时间推移得到提高。当你把一些资深的商业从业员邀请来坐在一起对一个人进行公正评价的时候，他们的判断总是能很快地统一起来。这种情形我已经见过很多次。把目光聚焦在一个人身上去发现他最需要被发掘的关键特点，并不是很困难的事情。
有些人可能认为这种培训的方法不失为一种好方法，但是他们所在的公司不具备这种氛围。即使这样，你也可以从三四个能接受这种方式的人中开始着手。在一家从未这样做过的跨国公司里，我看到一个在乌拉圭的年轻经理人和他的下属坐下来，手把手地培训他们。在那种文化里，要获得反馈并不容易，但是他致力于此。你可以看到他周围的人对他有多么的感激。他让公司在六个月里有了彻底的改观。他的表现如此出众，在不到一年的时间里，他就被指定为值得关注并给予领导机会的人。也许有一天他会成为首席执行官。
业务培训
当领导者想去培训其他人的时候，他们往往专注于自己的行为，但请不要忘记了业务方面的培训。这个人能否理顺繁杂的事情？这个人能否选出合适的优先业务？他是否能非常有效地发挥作用？他能否完成任务？
这里有一封你必须读的信。这封信隐去了真实姓名，是一家营业规模为40亿美元的公司首席执行官（化名为“波比”）写给一个部门主管（化名“汤姆”）的。这位首席执行官在看了财政预算后写了这封信。波比和汤姆在此之前讨论过，然后首席执行官把这些写了下来。这家公司是美国和全球第一，并且拥有很好的资产回报，他们的生意很不错。
亲爱的汤姆：
我有一些关于你的预算提议的想法。
你的计划必须应付更低的销售量和更低的价格。请让你的团队对此有所准备。不要拒绝任何订单。欧洲分部要为雇员付出代价。你正处于一个基本的转变之中，而不是一个轮回里头。这个组织只会暂时存在。
让我们为成长中的市场分配资源。在这方面我们讨论到未来的情况，但还是根据历史的经验进行分配的。亨利需要欧洲的资源。
欧洲分部需要彻底改造。还是以前那些人，我们怎么让他们符合公司的目标，而不是他们地方的利益呢？让我们把旧有的国内名声扔掉，让它和我们全公司的业务融合起来。
你的基本生产线需要能量和动力。你要用比对待一条新生产线更多的心血来对待它。每一个主管要关注每一件产品，从而产生生产新产品的动力。这些都很复杂，我们可以简化一下。
汤姆，1998年是你最艰难的一年。这是一次严峻的考验，我很高兴你能够在这里。
波比
1998年7月31日
汤姆是公司里最出色的人员之一。他做了一些很出色的事情。要做到40%的回报率不容易，但是他做到了。
