这名律师告诉我：“你不要因为他们参加工会而解雇他们，你不能吓他们，那是不公平的。但你可以一个个把他们叫进办公室，告诉他们彼此应该为追求一个共同目标而努力，不要运用工会等外来的干扰来告诉公司该如何经营。”
我照他的话做了，我把他们一个一个叫进办公室，引导他们高瞻远瞩，使他们了解只要我们像过去一样努力，未来就会有瑰丽的远景。
所有的20位员工在我生动的演讲后，都表示会投票反对成立工会。只有一个职员对我说：“我祖父是工运人士，我父亲和我也都是，我会投票赞成工运。”
那就是说我将以19：1赢得这场选举。当时我年方26岁，乳臭未干，第一次尝试处理工运，就很轻松地证明我天生是处理劳工关系的长才。
太容易了，我真是一个了不起的企业家！我简直迫不及待要把这项胜利告诉我的律师。但他听了之后井没有赞誉有加，我把他的反应解释为嫉妒我的才能。他说：“等选举结果出来再说。”
翌日，工会选举开始，选举结果是19：1——――他们居然绝大多数赞成工运。我输了――19：1——我完全投降。
我过去所学的是我必须在事情尚未尘埃落定之前，做一些修正与调整，使我的事业目标能完全无虞。父亲也常教我不要担心泼掉多少桶牛奶，只要别把牛弄丢了，也就是说“留得青山在，不怕没柴烧”，这个工运故事的结局是我抬高了产品价格，以负担工会加薪的要求。
从买下公司之后的头几年开始，我摇摇摆摆地开始了自己的事业。至今，麦凯信封公司已拥有350个员工，营业额约3500万美元，在明尼苏达与爱荷华两地都设有工厂。
这只是一个在美国发生的微不足道的成功故事。我将告诉你，我是如何做到的，而且你也能做到。要注意的是，麦凯信封公司不是由于机会好，或找到一个很好的市场利基而成功的。
信封业比水泥业还不景气。我们的产品常遭受外来替代品的攻击，如电话与电脑等更方便的沟通工具。为了增加盈余，成功的信封公司只有拟定一条符合逻辑的策略――掠夺别家公司的市场占有率。这意味着要加强销售人员的训练，走薄利多销的路线。信封业虽然没落了，仍可像农业一样，使政客有足够的兴趣说服大众――农业是美国式生活的支柱。
第35课 坏消息比好消息更该听到
我对自己有个金科玉律。恰如《追求卓越》一书所说，我每天在工厂内实施走动式管理。不用别人告诉我一句话，我就能学到一些新的事物、感受到工厂里的感觉、触觉及脉动。一句话也不用说吗？绝对不用。有如夫妻之间，不需要敲锣打鼓也能互通心意一样。
一个“能干的”经理人可借由在工厂内四处走动，而比任何人更早知道好消息。
然而一个“杰出的”经理会最先得到坏消息。没有人愿意承受坏消息，惹祸者也总是企图遮掩。如果你是领导阶层人士，你必须鼓励坏消息的流动，因为不这样做的话，情形还会更糟。
如果你认为只有由下往上沟通才是一种正式、有系统的沟通方式，就大错特错了。不要期待你下达命令的系统会告诉你坏消息。如果出了问题，在你知道之前，你的属下总会想办法先解决掉。他会把事情合理化，以消弭自己的责任。
你需要开辟第二条沟通渠道。你不但要鼓励你自己的员工，也要鼓励你的顾客非正式地告诉你坏消息。
世界最大、最成功的零售公司是黛顿·胡生公司。没有比零售业更难经营的了。看看那些已没落的美国零售巨人，如葛兰特及金伯零售店，或者已经有营运困难的，如飞旗、代林、肯尼迪等等。
当零售业没落时，黛顿兄弟如何想办法生存并成功的？多年来，你若要找黛顿，不要到办公室找他，而要到他的店里去找。如果他要回到他11楼的办公室时，他从不搭乘电梯，总是沿着电扶梯上楼，看看每一层楼店面的情况。该公司最高决策者之一麦克说，黛顿的每一个主要决策者每天都搭乘电扶梯上上下下11楼。他们不只是在店里“逛”，而是在“关心”他们的店。
真正的经营专家要找到最好的企业情报，绝不可能得自一篇报告或其他二手情报中，而是来自你与顾客及职员面对面、经常、迅速、直接接触的反馈。
第36课 天下无难事
我有一个很简单的方式完成我实在不想做的事。我把它简单地写在一张纸上，然后放在我桌旁地板上。每当我要走到座位时，都必须越过这张令人烦心的纸，无论是跨过或踏过，逼得我会尽快完成这件事。
第37课 对待你的供应商，一如对待你的顾客
尽管供应商会在圣诞节时送来漂亮的水果篮，或请我们吃最昂贵的午餐，但是我们多半对供应商的看法还是：“他们虽然无知，却很精明，我们得随时看着他们。”
BG公司对供应商的态度却不同，但是更接近“已所不欲，勿施于人”的金科玉律。举例来说，供应商不必常常出价争取BG的订单，BG也不为了产品规格来决定供应商。这里有个例子可以看出他们如何运作。
我的一位朋友，姑且称之“阿良”，他在一家公关公司工作。另外，BG的一个主管，我们就叫他亚瑟。
有一回阿良被炒鱿鱼，事情闹得众人皆知。城里其他公司不愿雇用他，所以他自己开了一家公司。开张3周后，生意出奇清淡。这时他接到BG的亚瑟打来的电话。亚瑟问他是否有时间帮他推展一个市场行销计划，并且为他们的一个活动作一些公关计划。
阿良表示他会想办法抽出空来。当整个计划完成后，亚瑟要阿良带着帐单过去。阿良觉得有点奇怪——大多数人都会希望你把帐单寄过去，他想大概他们想逐张查看，于是他紧张地整理好所有的单据并列清明细，然后去BG。
亚瑟只瞥了帐单一眼。他把秘书叫过来，对她说：“请你看看我们是否能马上付清阿良的帐款。”款项立刻申请出来。走出这栋办公大楼时，他已经拿到了钱。
在学校里谁告诉过你立刻付清供应商的帐单？谁不是尽可能延付帐款，以便多生些利息？你见过有哪个会计因为太晚付钱给供应商而遭解雇的？
这个故事还有个结尾。3年后的圣诞节，阿良的事业已越做越好。他后来又为BG做过一些重要的企划案，但当业务越来越忙后，BG的消息就很少听到了。有天电话又响起，是亚瑟打来的。阿良想不想利用假日赚点外快？他们有件事立刻需要人帮忙。可是阿良和手下都已经忙得不可开交了。“我告诉他我从来没有这么忙过，”阿良说：“可是如果他们真的需要我帮忙，我也乐于从命。甚至我也可以介绍别人来帮忙。”
“不用了，”亚瑟说：“我会处理的。谢谢你的好意。真高兴你的生意这么好。”
“我们又谈了一会儿，只是随便聊聊而已，但是当我挂掉电话之后，我非常激动，然后哭起来。我终于了解以前在我没有业务时他给我生意，并不是因为我是个很伟大的公关高手，在城里许多人比我做得更好。但亚瑟之所以要我帮他做，是因为他们知道我受伤害，并且我需要这个生意。后来他们再度打电话给我，也是试探我是否仍需要帮忙。没有人像BG公司那么照顾我这个犹太人。
无价之宝——忠诚度
在他困难时帮助过他，他终生难忘。有多少公司在停止与供应商的交易关系之后多年，仍永久拥有供应商的友谊呢？当阿良需要帮忙时，BG帮了他忙；也因此赢得了无价之宝——忠诚度。BG已体会到一个商业原则，因为它是如此基本而平凡，以致我们很少遵循：如果你期待别人关怀佩，你就要主动先去关怀别人。听起来像是老生常谈，BG但却收效甚闳。你知道BG因此得到了什么服务？获得了怎样的声誉？他们从供应商那里得到了什么样的价格与交货条件？
我可以回答这些问题，因为自己也是BG的一个供应商，而且像阿良一样是个犹太人。事实上，他们得到最好的品质、最好的交货条件、最好的价格，虽然他们不比价，但你可确定他们了解行情，如果你索价过高，第一次他们会付款，却没有第二次的生意了。他们被公认是全城最好的客户，不只是因为他们付款爽快——每次货装上船之前，我就会拿到他们寄来的钱，这是业界少见的现象；也因为BG公司人才素质好。事实上，我们宁愿少赚一点，只要保持与他们做生意的荣幸。
你的付款方式也说明了你对交易对象的态度。所以不管是为你油漆房子的工人也好，或是运货的公司也好，如果你能一收到帐单就立即付款，一定能受到较好的待遇。
第38课 人尽其才
BG司反映了两种不伺才能的人：葛兰汉本人及他的伙伴魏尔森。葛兰汉是个典型的“对外先生”(Mr. Outside)。他具体把他公司的形象展现给外人及内部职员。他的个性、领导风格、公众魅力，虽然看不见，却是公司旺盛士气的源泉。如果说葛兰汉激励了士气，魏尔森则维持了公司。内部的沉稳；他是“对内先生”(Mr.Inside)：不爱出风头、低沉的调子、永不疲倦、有一双识人及明察秋毫的眼睛，随和、温暖，能与人一对一的沟通，并且对葛兰汉绝对忠诚，用高效率、现代化的方式经营公司。
大多数公司，尤其是工厂，都需要这两种人才：业务员带回生意，经理人负责执行。但是你一定很惊讶有多少公司不了解，一个人很难同时拥有这两种才能，甚至许多公司因为“对内型”和“对外型”的严重冲突，搞得四分五裂。
《纽约时报杂志》写过一篇文章，介绍华尔街一家投资银行——雷门投资公司阅墙之争的内幕。粗略地说，该公司的“对内先生”赶走了“对外先生”，结果不到一年，这家名声响亮、有百年历史的公司就被另一家喜而森公司吞并了。
“对内型”的人认为自己足以应付公司的一切，他们终于尝到了苦头。
我不是一个“对内先生”，所以无法内外兼顾。但是自尊心使我花了很长的时间才承认这一点。一旦承认事实，我就去找一个人来经营我的工厂，让他做总经理。他做得比我好多了。但相反的，我的对外业务却做得比他好。
把对内和对外的角色分开，会让你大展鸿图。
第39课 老板不要自己扮“黑脸”
艾森豪威尔有尼克松为他唱“黑脸”，里根有里甘为他扮“恶人”，每个球队出了事都有个经理出面。你身为老板，得有个左右手在必要时能作出严苛而不受欢迎的决定，并且在他们过于严厉时打圆场。也许你会说老板地位超然，不可能真正知道唱黑脸是怎么回事，也不可能让他如此对待公司员工。你错了。你当然会知道，所以你才会雇用他。如果你衣着光鲜，面带微笑地到各地出席委员会，举办新产品展示，在报纸上发表产业前途的谈话，那么你当然不希望自己像公司里那个扮“黑脸”的人一样恶名远播——在圣诞节解雇员工，不满工会，缩短中午休息时间。如果你必须在公司里挥鞭吆喝，就不可能在公共关系上有出色的表现。
你该如何经营企业？你必须了解每一位员工的优点和缺点，使他们个人建立对公司的强烈忠诚度，并且使每一个人都扮好他的角色。听起来虽然有点像不太高明的教科书的说法，不过还是有点道理的。
第40课 话说回来，如果你打算自己扮“黑脸”
那么，就作个优秀的“黑脸”吧。
有些管理者注定要做这个吃重的角色。挥鞭驱策奴隶的典型人物如前总裁季宁、约翰逊总统、巴顿将军以及龙巴第(大家对他的评语是：“他对我们一视同仁，都像对待狗一样”)，再好的公关也掩饰不住他们的自大。
没有一家大公司——尤其是极欲超前同业的大公司——能够幸免于“上帝之鞭”(Attila)。通常扮演执鞭者的是执行主管，有时是最高决策主管本身，他们难免会在大众、新闻界或员工方面付出代价，尤其竞争对手更不会放过他。
如果你决定做一个严厉的主管，你最好拥有下列长处：
●你要有过人的才智，可以从早上9点一直到下班时，能不断地提出严厉的问题。
●你必须公正无私(处罚甲或修理乙，要能做到毫无偏袒)。
●自己要能保持最高绩效。
●随时保持戒心，提高警觉。
●化解别人的批评。
换句话说，你必须有训练新兵的心理准备。你的部队不会喜欢你，但是会尊敬你——只要你能证明你比他们更强悍，而且你要求自己比要求他们更严格。这种企业精神就像玩一场比赛登山的游戏，人人争先恐后，否则就会惨遭淘汰。
做这样一种人，情绪上的投资也极大，会使最高决策主管在未来没有余暇赢取信任和率先求变。这不是我最好的建议，不过如果你非做这种角色不可，那么——勇敢地去做吧！
第41课 成大业由小事作起
龙巴第将军曾说：“胜利并不是太重要，胜利代表的是全部。”只要每件小事都做对，就会赢得胜利。成功企业的经营之道就像经营球队：并不须个个都是优胜者，只要犯的错误比对方少就好了。
作生意，每天都可能有1001种出错的机会，但只要你稍加注意就可避免所有的意外。若是一名顾客在电话上等太久，或是一通电话转了三四个人，那么你别想留住这位顾客。任何事都可能出错，例如将客户订单弄丢、延误交货或是用错颜色……等等。若你是主管，你的责任就是尽可能减少错误。
你不可能到处盯着。也不可能老是用些“货仍在货车上”或“还没寄到”等说词来脱身。然而你必须让你的员工了解注意细节的重要。这要如何办到呢？就看你的领导能力了。除非身为老板的你以身做则，不然没有人会重视小节。以下提出几个我目睹的例子。
圣母大学足球队总教练非常重视小节，他的做法是这样的：有一次球队远赴普度大学赛球，由于他们代表圣母大学，而广受注目，因此特别要求穿着西装打领带进场。球员们正等着上车入休育场，筹了老半天，教练终于出现了，一句话也不说，只是穿梭于球员之间，来回巡视了许久；最后他在一位球员面前停下，笑了笑，便上前去帮他把领带扶正。这时车子的门才打开让球员们上车。
他什么话都没说，但所表达的信息却很明显：你们若要做一位胜利者，便先要表现得像位胜利者，小节可以影响大局。
深入人心
你可以不断地说注意细节有多重要，说到唇干舌燥，仍不会奏效，除非你自己找出一个办法戏剧性的说明细节的重要，它才能深入人心。
无论是公司的经理穿梭于办公室内，看是否有哪张桌子乱七八糟；或是帮球员们扶正领带等等作法都可以。他们心中都是为了同样一个目标——表现领导风范并且重视细节。这些教练们了解：无论要教什么，先要教学生一份骄傲，而不是羞耻的精神。走进办公室看见杂乱的办公室，表示：“你不会做好份内的工作”，但将办公室整顿好却表示：“全世界都看得到你是里外都好。”
你已填好“麦凯66”的问题，清楚你的目标，你不但可省去无谓的大花费，更可以由小事成就大事业。
第42课 找出赢家——如何发掘胜利者
在越南战争时，威斯特摩兰将军有一次巡视一排降落伞部队，问了他们一个问题：“你们喜欢跳伞吗？”第一位回答：“爱死了，长官！”问第二位时，他回答：“那是我一生中最难忘的经验。”将军再问第三位时，他回答：“我痛恨它，长官！”将军问：“那你为什么还要跳伞呢？”他回答说：“因为我想和喜爱跳伞的人们在一起。”
将澳洲打败且连续四场比赛赢回美国杯的网球选手康诺尔以简短的几句话道出他的秘诀：“我都和杰出人士在一起，也让自己沾光。”胜利者也知道如何因应打击。康诺尔的一位同仁曾说过：“康诺尔周围的人才会在事情出错时，把它纠正回来。”这也是最正确的管理之道，不论你的公司大小。
赢家周围也都是赢家，他有足够的自信，无需让不如他的人包围他，来满足自我。只有和与他匹敌的高手为伍，并且能向他们学些东西，他才能赢得更多的胜利，走更远的路。
如果你正准备开始一项新生意，无论是受雇或是合伙，眼光不要只看你的合伙人，要先看看他们的手下如何？他的手下信任他吗？他能率领他们吗？手下称赞他是能干的经理，足可作为一位企业家吗？手下只是附属品吗？若手下无能，你就麻烦了。你不但得事必躬亲，同时还得完全地倚赖你合伙人的才干精力；如果没有能干的幕僚支援，对你可不会是前景大好。
第43课 让你的爱将有时间发呆
有个盛传的小故事：一位经理自己无法去听舒伯特的未完成交响曲的音乐会，于是将票给了工作管理组的组长，他是位效率专家；演出完毕后他便做了一项报告给经理：
一、有不少时间，黑管乐手没有事做；因此应删减他们的人数，他们的声音也盖过整个乐团。
二、40位小提琴手都拉一模一样的音，似乎太多余；因此这一部分的人员也应删减，若需更大的音量，可以安装扩音器。
三、过多的精力都花在8分音符或16分音符上。这似乎过分要求精致，在此提议，将所有音符减化成一个16分音符，那么就可用练习生或是功力较浅的人来演奏。
四、没有必要让管乐器重复弦乐器已拉过的音节。若所有冗赘的音节删除去，演奏的时间便可缩减到分钟。若舒伯特当时考虑到所有以上的问题，他的交响曲也许便能完成了。
达到效率，却抹杀了创意，不要以效率来衡量所有的活动。你要让公司的关键人物有远见，不要让他们被一些毫无意义的会议和公文所牵绊。不妨偶尔在星期五下午放放假，或是取消几个星期一早上的会议，告诉你的手下，你希望他们用平常准备开会的时间来动动脑筋，想想新奇的点子，而且必须是他们以前从未提出过的。不要硬性规定他们要交出结果，看看情形如何。
若你发现有位干部正如同黑管乐手一样，对着墙壁发呆，而不是在填写报告，你应该过去恭贺他。
他们所在做的，是对公司最有益的事。他们正在用头脑思考，这是最艰难也最有价值的行为。因为你的员工能思考，所以你才能拥有今天的地位，“思维”(Think)这两个字是全美争相学习的公司——IBM的座右铭，不要抑制了它；多鼓励动脑筋思考吧！
第44课 保持自发的兴趣
不要误会，我不是在谈论“性”，虽然同样的原则也适用。你曾否注意到：常常原本有意思的事情，由于成为例行公事，就变成索然无味。
你并不需等到圣诞晚会或是公司旅游的时候，才“履行义务”地玩乐。
当你感到压力已直线上升且持续太久，当你感到注意力已直线下降时，便该放松自己，办个派对或是看场球，欣赏一场音乐会，隔天早上，你一定会对放松一下的结果感到惊喜，你又开始能集中注意力，关心所发生的事情，并且提出对策。
第45课 边工作边示威的罢工
我知道大部分人对“日本是怎么做”的说法已感到厌烦。但我几年前所见到的一项经历，值得让您知道。它不但说明被雇人员如何真正地关心公司，同时也说明管理者应重视员工的看法及感觉。
我被邀请到大颐的小松制作所去参观。这个工厂是全世界最大且效率最高的重工业设备生产厂之一。每年的销售额约95亿美金。
安排参观工厂前，我在旅馆接到一通电话：有一些工作人员正在罢工，问我还要参观工厂吗？当然要！为什么不要呢？我们便照常参观，经过一群手臂上绑着黑布条、正在工作的工人。我问：“是谁过世了？”他们回答：“没有人过世，他们就是罢工的人；他们绑着西方人用来代表凄伤的黑布条，以表现出他们对现况的感伤及经营方法的不满；但这种事难免会发生，因此他们仍继续工作，只是以绑着这种黑布条的方式来罢工。”
然而工厂仍持续运作，生产并没有损失，员工仍赚着自己的薪资；他们继续与经理人员讨论其间的问题，但也仍不停地继续工作！而且，他们仍保持效率高、品质好的产品，直接以我们为竞争对手。
这里的重点，是创造力，而不是生产力的问题，日本人找陌了一个能够使员工继续工作、领薪资，却同时能表现出他们的不满，让管理者每分钟都看到。
这样的方式并不比他们关闭工厂罢工的效果来得小，惟一失去的只是在谈判桌上，相互辱骂的机会而已。
第46课 做得多还要做得巧
又是老调重弹了，不过让我加一点新意上去。无论您多么勤奋地练习，若没有正确的目标和方法，不管您有多少潜力，那都只是徒然练习错误而已。
放眼那些最杰出的运动员、音乐家及企业家，没有一位是一步登天的，除了天生的才华外，另外有两项不可或缺的要素：专家指导及钢铁般的决心。我们从专家指导谈起，不过我们不用“指导”而用“教导”。
你之所以阅读本书，一定希望能从本书找到一两条淘金良方。在我们简短的相处期间，身为作者的我，便是你的教练。我们彼此都知道没有一本书可以转变你的生命，只有你才能真正转变自己的生命；我没有办法帮你转变——没有任何一位老师可以。
老师并不只是帮助你熟悉工作的工具，老师本身便是你的工具之一，不管你从事的是什么，每个人都永远需要老师；最伟大的音乐家学琴从不间断，求进步也从不终止。大师鲁宾斯坦曾说：若是他一天没练琴，自己在演奏时便可感觉到演奏的质量稍差；若两天没练琴，乐评们便感觉到而若三天没练琴，观众便会感觉到了。
不管你做什么事，不断地学习才会不停地进步；当然我自己也仍在学习中。
如果我自认已学会一切，可以放松的那一刻，也就是我竞争对手开始用尽各种方法超越我，并将我的成果全部毁灭之时。市场上自以为已进入无人之境，可以高枕无忧，却在不知不觉中丢尽市场的例子不胜枚举。
《富比》杂志最近描述了一个典型的例子：约翰生原本包办全美速食业；但他们不愿拿出多余的盈余来研究新产品、开发新市场，以及了解顾客需求。他们停止学习，以为已功成名就，后来才明白他们已失去宝座。
你可以将以上的例子用在自己的生意上。多雇些仍保持学习精神的员工，认为无论是在公司、学校或是家中，都该“活到老，学到老”。你可以用负担学费的方法来鼓励他们。建立一个图书馆，放满书籍、录相带及录音带等资料，让他们知道你乐意见到他们的成长，你的业务也会跟着成长。
第47课 信任专家，他们……也会出错
世上有两种专家，你一定要能够区分这两种专家：一种专家是能够让计划实现；另一种专家是能够告诉你他“认为”会发生的结果；您尽管向第一种专家讨教但对第二种专家却要非常、非常谨慎的提防。
让我举个例吧！我有个朋友原是一个杰出的房地产经纪公司的老板，对经济前景很有兴趣；公司花钱聘请了一位著名的经济顾问，每个月提供他们长期及短期的经济预测，报告总是写得富丽堂皇，引经据典，采用看似有条理的论点……不过都是错误的论点；这没什么好大惊小怪的，正如人们常说：经济学家是惟一可以一生都没做对过，却拥有富裕生活的人。
当然，我的朋友也明白这点，但是他又怕万一错过了经济转变的大良机，而没有辞退这位顾问。然而他却暗下了些赌注，当面临一些重大的决定时，他也会采用在书报摊上买的一些经济杂志上的经济预测，结果反而比较好。
无论是经济学家、股票预言家或是政治预言家，甚至是体育顾问，我的建议都是一样的：千万要知道取舍的分寸。可以依赖他们解析已发生的事实，但不要依赖他们告诉你未来的走向。
他们所知道的绝不比你多，电脑也一样。每当面临预测未来牵涉到许多异动的变数时，专家们并不专门。惟有信任自己的判断及勇气，就算不比专家成功，至少不会比他们差。
第48课 该用的人没用，该留的人没留
每当我演讲时用到这一则话时，所得到的“阿门”声不绝于耳。
您也许不能将这则话裱起来放在办公桌上，但如果你是位管理者，劝你最好把它深植脑海。
第49课 不怒则不威
任何惩戒方式都不见得好，但是如果你必须惩戒的话，你就得掌握一套适用于你的风格和情况的方法。布兰查的“一分钟管理”方法对我并不适用，如果我真被激怒了，我并不打算一分钟后就平静下来，事实上我也做不到。
没有哪个方法永远奏效，但有个绝招我留着应付最糟的状况：我坐在宽敞、舒服的办公室里，透过秘书叫那个倒楣的家伙进来，她会先给他“一点暗示”：“我从未见过麦凯先生如此生气过……”然后让他在接待室里七上八下个半小时。好了，到目前为止，这些花招都是你用过好几回的，目的无非是让他更察觉到自己的错误，并痛苦万分地感受我的愤怒。
接着他被叫进来了，站在我桌前。我说：“杰克！”然后满脸阴沉地站起身，指着我的椅子：“请你走过来，坐在这里。”他依命而行，而我坐在他原来应该坐的椅子上问：“好吧！杰克！如果你是我，你会说什么？”
他们恨死那张椅子了！有次我偷听到他们正好在讨论我：“他有叫你坐那张椅子吗？”你可想像效果如何，由于那是个陌生的位子，自然让他们感到不安。此外，因为他所犯的错，自知不属于这个代表老板权威的位置，更增加他们罪恶感的负担。相信我，个里有个比我更严厉的斥责自己，当然！没人把自己开除掉。由于我自己不会动口骂人，所以他们不会记恨，只是背地里说说。
但这招也不是万无一失，五个中总有一个会若无其事地“混”过去，所以我必须等到他下一次犯错时……当我炒他鱿鱼时，丝毫不影响我的地位。
第50课 不要让任何人，尤其是大牌明星人物，选择自己的继承人
每个管理者在每晚祈祷时，都应附加一个愿望——求神保佑前任管理者是位无能平庸之辈。事实上，身为管理者，没有比继承平庸之辈更好的了。因为很明显，业绩只可能进步，不可能退步。可是，大牌明星级的人物即将离职时，情形会不太一样，既然他干得那么有声有色，请他在临走前贡献一分智慧，应是理所当然：“请问大牌，您觉得谁才是您的最佳继承人？”无论他推荐谁，请都面带微笑，然后将这个名字从候选名单上删除。
当然，这只是很浅显的心理分析，但我相信，有意无意之间，没有人会诚心希望他们的继承者成功；他们推荐的候选人多半会失败；因为如此一来，更能突显出他们自己的成就。
这种“前任无能、现任杰出、继任无能”的并发症，不只限于市场。前美国总统杰克森亲自挑选的继承人范布仁简直一塌糊涂。美国历史上有个流传久远的神话：罗斯福总统在垂死之际，不愿派任前任国务卿及高等法院大法官的伯恩斯为副总统，据说就是因为他看出杜鲁门的无穷潜力。罗斯福之所以挑上杜鲁门，完全是因为他看起来像个二流的好手。然而，罗斯福若知道杜鲁门表现这么杰出，必定会感到惊讶和沮丧的。
任何一个人，若是深感自己是不可或缺的高手，都应该好好称称自己的份量，其实你没那么重要。
第51课 精神奖励一样重要
所有成功的销售部门都会定期安排鼓舞士气的会议，如颁奖、鼓励办法之类的活动。无论销售人员多常听到：“这不是你个人的问题……”这类安慰的话，但是专业的业务部经理仍能了解那种被拒绝的感受多么令人泄气让员工不断地保持斗志高昂、充满干劲，的确是个无止境的奋战过程。用在销售人负身上很有效的那一套，对公司其他员工也一样有效。每个人都需要受到重视。
大多数的生意并不都很迷人。信封这玩意儿我可能很有兴趣，但对于大部分业者来说，那只是一份“工作”。如果想提高中级主管的士气，最好的方式便是给他们意外的赞赏。对大多数人而言，口头上的称赞和金钱一样重要。
你可以派几个重要干部去参加一些会议或是研讨会，但是每个步骤都不能马虎。突然把他们找来，告诉他们公司这一年的业务并不太景气，但由于他们个人杰出的表现，你特别派他们去参加某某会议或是研讨会。若是你预备特别鼓舞某位同仁，不妨给他的另一半也准备一张机票，一同前往。他们回来后当然得做心得报告，但同时务必强调：你选他们去的理由，是因为你认为他们适合代表公司的形象。而后把你跟他们讲的话，写在一封短笺上，贴在公布栏上。
这时你完成了几项事情：让员工知道你很在意并欣赏他们的杰出表现；也不会只用“加薪”这种既伤财又无止境的奖励办法。当然，这招只能在你原有的奖励办法之外来使用。
第52课 你有多少业务员
有人问我这个问题时，我都告诉他们：“350人。”他们的回答总是：“哇！那你们的员工总共有多少人？”我说：“350人。”
如同我前面说过的，我们生产的是一种普通、平凡，而且几百年间都是以类似式样出现的产品。从没有人在路上拦下我，然后夸赞：“哇！你们制造的信封真棒！”事实上，在我们这一行中，大家制造的产品都差不多，可是价格上的竞争却极大。
我们的成功与否完全取决于行销的方法。要让员工了解行销对公司的重要性，是没有特效药的。完全是每天的功夫累积下来的。我们的策略是在员工间引起竞争的心理。用的法子中有一个几年前就开始用的：最靠近公司大门的停车位前，放了一个牌子，上面写着“留给(填写上姓名)这个月的模范业务员。”这种鼓励方法，重点不只是对个人的赞赏；由于这个车位比我的或是任何人的车位都更靠近大门，这就很明显地指出“销售”是我们作生意的关键。
我有两个简单的座右铭，你不可能在任何新奇商品店或精品店看到，因为它们都是我自己想出来的。一个挂在我办公室的门上，当门关上时，它就在你眼前，上面写着：“只要你知道有任何生意机会，请进！”第二个是在我办公室中的会议桌上，写着：“我们的会议是不会被打断的，只有顾客来电时例外。”
第53课 接受新挑战
专业经理人可以不断重复做同样的工作，但大多数成功的企业家却无法忍受乏味无聊。这两种看似相似的角色，其间差异极大：如果是位经理人，便不太可能演好成功企业家的角色；同理，企业家也不太可能成为好的经理人。这两种人在这世界上各有不同天地，而这一篇主要是谈企业家。
麦肯锡公司对美国商业会成员做了一项研究报告。他们发现在报告发表前五年间，每年成长20%的公司有一个共同的特点：所有经营这些公司的企业家，多半是无法忍受公式化办公、组织表及运作流程手册的规定等等。
企业家和优秀的业务员之间有个共同特征是：他们都很有自信，也很重视自己的任务，而且会影响周围所有的人。
企业家总是未雨绸缪敢于在事物未损坏之前便先行修理——因为他们天生就喜欢寻找新的挑战。
他们控制进度，掌管全局，如果让企业家和经理人在一块儿较劲，企业家一定会不断强迫经理人放下原来的计划，以附和自己的构想。
你自己是不是块企业家的料，你一定知道。如果你是位企业家，竞争者理所当然会在你蠢蠢欲动时心生畏惧。这种属于企业家的特长，不必去压制它。但同时，也不要疏忽了你的最大弱点：不重视细节——因为这到后来通常会演变成“无能收拾财务状况”。
如果你真是一块企业家的料，不要掩饰自己的短处，不妨为自己找个处理例行公事的高手，让他处理你不在行的事。
第54课 听听老人言
企业家中很少有听别人讲话的耐心。
如果你是公司中年纪最大的，是人们想听听“往事”时一定会找上的人，这时，便该为自己找个更老的老前辈啦！
我买下麦凯信封公司时，年方25岁。我解聘了阻止我买下这家公司的神气而年轻的律师后，另外聘用的律师是60岁，当时我的会计58岁；而处理我银行事务的银行专员只承认自己年近70，但我看他其实是年近80。他们对于信封业一窍不通，不过这无关紧要。他们在市场上阅历之广，根本无需知道我这行生意上的细节，就可应付我想得到的各种问题，而且是游刃有余。
纵然在我开业后的前五年，对我来说，一切都还很陌生；可是对他们来说，却都不是新鲜事。纵然我常不采纳他们的建议，他们仍是我保持安定及冷静的力量——而这是每个生意人(不管是老手与新手)时时都需要的。
我现在年已“微”逾25，且渐渐成为“老前辈”级的人物；如果我从先前那些老前辈那里学到了些什么，那就是不必将整个重任全担在自己肩头上。只要勇于开口请教，许多资深的前辈都是最佳的顾问。也许你正在想：是否该新开一条生产线？要迁厂房吗？道义上你认为应该罢工，可是又不敢？想要买下其他公司？你可不是第一个为这些问题烦心的人；问个老前辈吧！也许你倾听的时间会多于谈论的时间，但那也没有坏处啊！
第55课 要能动也要能静
加拿大的幽默大师李考克曾说过：“我非常相信运气；我工作愈卖命，运气就越好。”
假日饭店的创办人威尔生，高中也没毕业，但学校仍请他回去给毕业生致辞。他说：“我实在不知道自己为何在此。我本身没拿到过文凭，一辈子都只工作半天；我想我给你们的建议也一样，每天工作半天，做哪一个半天都可以——不论是前12小时或后12小时。”
卡尔森是卡尔森企业的老板，名下拥有全世界最大的旅行社、瑞森大饭店及家厨饭店连锁店。然而他是从自己车后的行李箱卖奖券开始的，一直做到全国首屈一指的大富豪。《富比》杂志估计他的财产近5亿美元。卡尔森对工作有一套简单的哲学，他说：“星期一到星期五是在保持竞争力不落人后，星期六与星期日拿来超越他人。”
很多人认为卡尔森是一个工作狂；当然，他自己却不这么想；对他来说，工作并不只是工作。显然地，他工作不只是为了赚钱。您应该想像得出，如他这般聪明的人绝对能够了解有10万元的人可以和有500万元的人一样快乐。可是对他而言，“赚进”那多余的490万元带给他快乐，打高尔夫球才是工作。(可以想见他哪一项较在行！)
然而你和我却不需要为了疯狂的成功而去做一个工作狂。
《一分钟经理》的作者布兰查说得好：“顶尖高手”(peak performers)是最有能力处理沉重担子的。这种人可以用惊人的冲劲——一星期、两星期，甚至三星期不眠不休——来面对特殊而重要的任务；然而处理例行公事时，他却毫不忌讳地以很懒散的心情去处理。
这种“顶尖高手”很能区分得出3种不同程度的工作：目标导向的工作、有关实质生产力的工作以及公式化的作业——他们通常会狡黠地跳过公式化的作业。当企业典型的平板乏味冒出来时，他们马上逃之夭夭，躲一阵子。
由此可见，我们的确是该非常卖力地工作，但却没有必要在每一件工作上都以典型的“特快级”超级速率方式进行。知道什么时候该缓一缓，什么时候该冲一冲，不仅对你的业绩有所助益，就是对你的寿命也是有益无害的。
卡尔森及威尔生能够一刻不停地工作，是由于他们天生异秉；但对我们大部分的人来说，适可而止，休息一阵，可能对业绩会更有助益。
第56课 适时地授权
典型的企业家通常有一个特质：工作热诚近乎疯狂，而且极不喜欢旁人过问或干涉他的行事方法。再没有比要企业家放出权力更难的事了。
问题是，时代不同了，这个世界每天都在变。由于精密的机器及行销、理财技巧的兴起，使得每个行业愈变愈复杂。
在这样的环境里，任何一个企业家，不论他多有才华、直觉多么敏锐，都需要专业的技巧使自己更上一层楼。在这同时，他必须了解：拥有这些专业技巧并替他工作的部属，愈来愈自觉自己的能力“价值”几何，也懂得要求企业主管付出合理的代价。
举个例子来说，我有位企业家朋友全心经营职业球队，他的事业十分成功，因为他善于利用电视媒体为他的球队做宣传，也因为他雇用了一位十分能干的经理帮他管理事业。
有一天，这位经理人提出了一个小小请求：他希望能拥有整个事业股份的百分之一，这样他在心理上比较有安全感及成就感。这位企业家拥有太空时代的行销眼光，在处理劳资关系时，抱持的却是石器时代的态度；他拒绝了经理的要求，那位经理也就辞职了。
这位企业家显然不了解：劳资关系要和谐，若有一方气焰太盛，是会两败俱伤的，因为合作关系不可能持续太久。虽然他的球队并未因为那位经理的离职而垮台，但是他也没想到，后来雇用的新经理是一位更精明的政客型人物。现在这位企业家深怕自己会被三振出局、完全被逐出自己的企业，如果他当初肯放弃1%的拥有权，如今也不会有失去全部事业之虞了。
记着，如果你要保住自己的企业，你需要专业人才经营，他们和你一般明了自己的价值。
第57课 勿临渴掘井
当初我看到比尔·杰克布斯在我的手下，将麦凯信封制造公司管理得十分上轨道，我毫不犹豫地把他叫到跟前，分给他一些股份(不只1%)。后来有不少家公司想来挖角，比尔都不为所动，因为他已拥有自己的事业。
眼光长远的企业家，在这方面绝对能事先计划、部署，才不致临渴掘井。
第58课 员工与顾客同等重要
推销员想要了解顾客，通常可由熟记顾客的姓名开始，或者也可用前面提过的“麦凯66”这份清单。其实企业家也可以应用这种方式，且让我用个故事来说明。
政治家其实就是企业家。自从水门事件之后，政治充满了残酷竞争、强盗行为、虚张声势等事例。一个职业政治家往往辩才无碍，而且十分了解市场竞争的各种技巧，能在政治圈中爬到高位的人，通常在任何地方也都是赢家。
我在大学时代十分用功，但并没有当4年的书呆子，反而迷上了高尔夫球，而且是校园中有名的好手。毕业时一直想说服父亲，让我成为职业高尔夫球选手。
父亲于是安排我和一些他认识的、不同领域的大人物个别会谈。其实他的用意是让他们劝劝我做点正经事，不要打职业高尔夫球。
我第一次去见的人就是后来的汉弗莱副总统。当我走进他办公室，他很亲切地起身招呼我：“响！麦凯，听说你的高尔夫球打得很棒。真气人，真希望我也有这个天赋。好好打球啊！也许有那么一天，”他把头转向白宫那个方向：“你会当总统呢！”
听到这些话，我十分惊讶。他的话没有一点劝诫意味，不像后来我见的其他人，他们都很好心地想给我一些忠告，但是说的话既无聊、又不中听。
汉弗莱先生知道，如果他告诉我该怎么做决定，我一定一个字也听不进去，毕竟只有我才能决定自己的生命需要什么。汉弗莱所做的是把我当成朋友，也视为一个选民；换言之，我是他政治事业中的一名顾客。他不过花了几分钟和我亲切交谈，建立了一分友谊，也因此后来他竞选总统时，我毫不考虑地投他一票，这是他成功的地方。
许多企业家都认为自己眼光长远，但是和汉弗莱比起来仍然差了一截。企业家多半将员工视为机器，专门用来实现企业短期的目标；事实上，员工有如顾客，值得企业家努力争取，以达到长期的目标。
和属下做朋友
有心的企业主管应当尽量了解、关怀属下的员工，并且和他们成为朋友。这种友谊应是一对一的，而不是一人对全体的。企业家的成功有赖员工的表现，一般而言，员工的表现并不只是为了薪水的缘故，更是为了赢得主管的肯定。如果企业家能让员工从自我肯定中获得满足，不愁得不到长远的成功。
成功的政治家都晓得，他们的选票都是靠平日服务地方和接触选民，一点一滴累积而来的。换句话说，选民可能不同意某候选人的论点而仍然投他一票，但绝不会支持他不喜欢的候选人。同样的道理也可应用在企业家与员工的关系上。
再说个小故事。一位名不见经传的记者，有一次访问食品业大亨巴露奇(Jeno Palucci)。访问地点在一间饭店的套房内，在场的还有巴露奇的一群助手。结束之后，巴露奇站起身，亲自为这位记者穿上外套。这只是一件小事，但对这位记者而言却是难忘的记忆。“往后10年，我都吃他们公司的披萨饼。”他说：“即使后来他把公司卖掉也一样，虽然，我实在不太喜欢它的味道。”
第59课 被开除也无妨
球迷大概会记得史汀——洋基队的老板——五次开除球队经理马丁的故事，一次暴风雨过后，史汀改聘贝瑞当经理。据说，当贝瑞到任后，发现马丁留下两封信，上面写着：“致接任者——紧急情况时启用。”于是贝瑞把信封放回抽屉。
贝瑞起初纪录辉煌，但忽然交了霉运，洋基队连输了几场球，史汀大发雷霆，于是贝瑞冲进办公室，打开第一封，信中只有一句话：“全都怪在我头上吧！”
啊哈！那正是贝瑞做的事！后来球队赢了球，史汀也不再发火，四星期后，又连续输了几场球，史汀气疯了，贝瑞再度冲回力、公室打开第二封信：“准备两个信封吧！”
大部分人一生当中，最痛苦的经验莫过于失去所爱的人，其次大概就是丢掉一份工作了。但如果你不幸碰到一个十分难取悦的上司，或是所从事的行业原本流动率就很高，那么你最好随时准备两个信封，一个是“我留下来了”。一个写：“离开吧！”
经得起考验的人，就算被开除也不会惊慌；他们反而会利用这个机会，迫使企业主管作让步，因为被开除的人尽管能力再差，做老板的心里多少有些愧疚。此外，经得起考验的人在平日就建立良好的关系网，就算丢了工作，也很容易找到另一份差事。
一个人如果即将被开除，事先一定会有所觉，那么不妨做好心理准备。有时候，被开除未尝不是件好事，尽管在当时不那么觉得。当年邱吉尔带领英国撑过第二次世界大战后，反而于大选中落败，邱吉尔夫人安慰他：“塞翁失马，焉知非福”(bleaaing in disguise)。“如果是这样的话，”邱老回答：“那福可被藏得真紧呀！”(If it is,then it is very effectively disguised)但邱吉尔夫人倒是说中了要点。看看下面这两个好例子：当年华纳兄弟电影公司拒绝了里根，结果他后来当了总统；福特开除了艾科卡，结果艾科卡使克莱斯勒汽车公司起死回生，并且因为《反败为胜》一书而声名大噪。
第60课 面对问题才能解决问题
由曾经酒精中毒的人所组成的“匿名戒酒者协会”，就是以这个原则——面对问题——为出发点，因而挽回成千上万的生命。然而也有许许多多的生命无法挽回，因为要他们改变，实在是太难了。
冥顽不灵比新科技更具破坏力。可口可乐放弃原来的配方、福特汽车公司发展出来的新车“艾德索”(Edsel)都受到很多人恶意的嘲笑。不同的是，福特坚持自己错误的策略，一心想证明市场的反应是错，反而浪费了好长一段时间。而可口可乐及早省悟：既然已经丢了脸，至少用不着再忍受巨大损失。可口可乐勇于面对现实，因此它的错误所造成的金钱亏损，远少于顽固、骄傲的福特汽车公司。
专业的证券经纪人以及一般商人很早就知道，他们在市场上讲究的不是勇气。别人不会因为你勇气可嘉，就颁块奖牌勉励你。市场上唯一的报酬就是：钱。
如果你到现在都还没赚到半点银子，及早抽身吧，而且要尽快！
第61课 花钱消灾
很多人在犯下重大错误后，都会立刻裹足不前，结果情绪上过度消沉，以致看不出来，任何问题只要是能用钱来解决的，都不是真正的问题，充其量不过是花笔钱罢了。既然错误已经发生，有损失也就算了；但是可别原地踏步，要采取行动！如果花钱能够消灾，花就是了，而且动作要快。
如此一来，问题不再是问题，剩下的只是商讨解决问题所需的代价而已。这里有几个例子可供参考：
一、你的一位重要客户怒不可遏，因为你的工厂没有如期交货。解决之道在于：花钱消灾。告诉这位客户运费全免，即使你必须为此而损失5千、1万，或是2.5万元美金。然而，这么做可以永远保住这位客户，也能够维持公司的声誉和员工士气。当然啦！很可能要花一大笔钱，但你是要选择承受这笔损失；还是让其他新客户打退堂鼓，并且任由原先那位重要客户，在城里四处散布对你不利的话？恐怕还是前者划算吧。
二、有次我和一位很好的客户去安宁湖看1980年冬季奥运会的冰球决赛，那天对决的是苏联队和美国队，是当年的盛事之一。我事前花了一大笔钱买到两张票，以为是好位子，可是等我们到了那里，却发现座位前面有东西挡着，视线都被挡住了。我的客户很不高兴，我更觉得难堪。尽管这件事并非我的错，但我可不会坐视这位客户在球赛当儿，一直默想着他在拜访我们公司期间，过得有多糟。我走到观众台的底层，看准两个高中生，就问他们有没有兴趣换个位子，代价是美金。他们以为我疯了，笑着说好。结果这两个孩子很高兴，我很高兴，我的客户也很高兴。还有，美国队也赢了这场球赛。
第62课 “我从未见过坏的履历表”
标题所引的活，是前肯塔基州长布朗的个人偏见，它应该被所有的管理者奉为圭臬，因为每个人都会纸上谈兵，但和实际表现可截然不同。想想看，如果人们是凭履历表来选总统，美国人会挑上“生意失败的服饰经销商”杜鲁门吗？或是选择“73岁、毕业自狄克森专校”的里根而放弃“出色的律师”蒙代尔呢？
一位管理人最伟大的天赋，莫过于懂得挑选恰当的工作人员，因为好员工才能做出好成绩，反之，不好的员工，表现也一定差劲。因此通用汽车公司的创始人史隆，即使是为不关紧要的工作挑选人才时，也很费心；而素负声望的赖圣与华金联合律师事务所中，每一个应征者都必须接受25次到30次的面谈，而一般律师事务所的惯例，只安排大约5到10次面谈。赖圣华金事务所是圈内公认经营得最好的法律事务所。
我自己则更进一步，不只要在甄选过程中觅得优秀新人，同时也要提醒已经在“麦凯信封”工作的员工，我们公司的信念。
每隔几年我们总得雇用一位新的柜台接待兼总机。一般公司通常由人事部门负责招聘这类工作人员，甚至不需要经过主管认可。我的做法不同，我自己进行这项甄选，而且非常重视。
我请所有的员工推荐适当人选并提醒他们，和麦凯信封公司接触的顾客之中，有99%的人对我们公司的第一印象来自柜合的接待兼总机。
因此等到我们找到恰当人选时，所有的人都了解到麦凯信封公司非常重视礼貌和细节，并且体认到他们能在这里工作，表示他们也很与众不同。我们并不是随便找个人来填补空缺，而是要搜寻能力出众、做事谨慎，而且负责的人。
这样做的结果是，只要你打电话到麦凯信封公司，通常铃声不超过三响，总机就会接听了；而且你听到的会是悦耳怡人的声音；如果你打来两次以上，总机还可能认出你的声音，在你还没报出姓名以前，就叫出你的名字了。
最近我们登了一则广告征求业务员，结果收到了135封履历表，我们筛选出30个人作第一次面谈，之后我和选出的最后8位又面谈了一次，最后全都否决掉了。我们又得重新再来一遍。
我们公司雇用人才需要花上30天到两年。有人曾经问我：“怎么可能？你怎么能够忍受一个空缺悬置那么久？”首先，我们作好未雨绸缪的计划，这样一来就不会因为有人离开而手足无措。其次，在我工作的27个年头里，一年52个星期我随时都在征才。即使并没有空缺，如果真是个人才，我们也会雇用他，因此我们拥有坚强的候补阵容。另外，由于我们选拔过程非常严格，所以长期留任的比例能高达80%之谱。得到麦凯信封公司的任用，就好像奉命上战场，新进人员感到骄傲，而公司其他员工看到管理阶层如此尽忠职守，也与有荣焉。
