经
理销售经理
广告经理
营
销
副
总
经
理
营
销
副
总
经
理
新产品经理
市场调研经理
全国销售经理大区销售经理地区销售经理推销人员
广告经理
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市场调研经理
全国销售经理产品销售经理产品项目经理
广告经理
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营销部门内的组织形式图;
第一节
市场细分——找对你的顾客
市场并非同质，消费者的需求也趋于个性化。无论企业的实力多么雄厚，它都无法为所有的顾客提供服务，现代的市场要求企业放弃大规模营销和产品的多样化营销，而采用一种市场细分的策略为企业寻找更多的机会。
市场细分标准
所谓市场细分，就是企业的管理层按照细分变数，即影响市场上购买者的yu望和需要、购买习惯和行为诸因素，把整个市场细分为若干需要不同的产品和市场营销组合的市场部分或亚市场，其中任何一个市场部分或亚市场都是一个有相似的yu望和需要的购买者群，都可能被选为企业的目标市场。
市场细分不等于产品分类，市场细分一定要从顾客的特点出发，目光要先盯着顾客，再来看自己的产品，要想进行有效的市场细分，首先应该分析消费者需求的影响因素。
市场细分的方法多种多样，科特勒提醒，企业细分市场不能仅靠一种方式，营销人员必须尝试各种不同的细分变量或变量组合，以便找出分析市场结构的最佳方法，根据影响消费者需求的因素，科特勒主要分析了以下几种细分标准：
1.地理细分
地理细分是指企业按照消费者所处的地理位置来细分市场，然后选择一个或几个市场部分作为目标市场。地理细分主要包括地区、城镇、气候条件和人口密度。
2.人口细分
人口是构成消费品市场的基本要素之一，因而它是市场细分常用的和最重要的标准。人口细分主要从年龄、性别和收入三方面进行。
科特勒认为，为了更有效地估计目标市场的规模和做好进入目标市场的准备，企业必须要了解目标消费者的人口特征。
（1）年龄。购买者对产品的需求和购买能力常因年龄而有所不同，因此年龄常常是一个重要的市场细分化变数。
虽然用年龄区分人口特征，进而进入目标市场的做法有很大的作用，但科特勒仍然提醒企业采用这种方法时必须当心落入俗套，因为同样是70岁的老人，有的坐在轮椅上，有的却是活跃在运动场上。
（2）性别。男女在购买动机和行为上常有很大的差异，因此性别也是很重要的细分变数。
（3）收入。对汽车、住宅、服饰、化妆品、旅游等产品和服务而言，收入一直是一个重要的市场细分化变量。以汽车而言，有针对高收入家庭设计的奔驰、凯迪拉克，也有针对一般中上家庭的神龙富康、赛欧等。
3.心理细分
根据购买者所处的社会阶层、生活方式、个性特点等心理因素细分市场就叫心理细分。
（1）社会阶层。社会阶层是指在某一社会中具有相对同质性和持久性的群体。处于同一阶层的成员具有类似的价值观、兴趣爱好和行为方式，不同阶层的成员则在上述方面存在较大的差异。很显然，识别不同社会阶层的消费者所具有的不同特点，对于很多产品的市场细分将提供重要的依据。
（2）生活方式。通俗地讲，生活方式是指一个人怎样生活。人们追求的生活方式各不相同。有的追求新潮时髦；有的追求恬静、简朴；有的追求刺激、冒险；有的追求稳定、安逸。
（3）个性。个性是指一个人比较稳定的心理倾向与心理特征，它会导致一个人对其所处环境作出相对一致和持续不断的反应。俗语说：“人心不同，各如其面。”每个人的个性都会有所不同。通常，个性会通过自信、自主、支配、顺从、保守、适应等性格特征表现出来。因此，个性可以按这些性格特征进行分类，从而为企业细分市场提供依据。在西方国家，对诸如化妆品、香烟、啤酒、保险之类的产品，有些企业以个性特征为基础进行市场细分并取得了成功。
4.行为细分
行为因素是细分市场的重要标准，特别是在商品经济发达阶段和广大消费者的收入水平提高的条件下，这一细分标准越来越显示其重要地位。不过，这一标准比其他标准要复杂得多，而且也难掌握。
（1）购买习惯。即使在地理环境、人口状态等条件相同的情况下，由于购买习惯不同，仍可以细分出不同的消费群体。如购买时间习惯标准，就是根据消费者产生需要购买或使用产品的时间来细分市场的。
（2）寻找利益。消费者购买商品所要寻找的利益往往是各有侧重的，据此可以对同一市场进行细分。一般的说，运用利益细分法。首先，必须了解消费者购买某种产品所寻找的主要利益是什么；其次，要了解寻求某种利益的消费者是哪些人；最后，要调查市场上的竞争品牌各适合哪些利益，以及哪些利益还没有得到满足。通过上述分析，企业能更明确市场竞争格局，挖掘新的市场机会。
（3）产品使用者。使用者可以区分为使用者、非使用者、初次使用者、超前使用者、潜在使用者、偶尔使用者、固定使用者。对于这些使用者类别，必须采用不同的销售和沟通方法。
（4）使用量。在许多市场，较低比例的消费者代表着全部销量中的较大比例。通常，大约20％的使用者占了80％的消费量。在很多情况下，区分重度使用者、轻度以及非使用者是非常有用的。对重度使用者，或者说关键贡献者，需给予特殊的对待。
（5）忠诚程度。对于现有的消费者，可以区分为绝对忠诚、轻度忠诚和品牌转换者。香烟、啤酒以及牙膏通常是品牌忠诚市场。保持忠诚用户是关系营销的目标。可开发的营销策略是吸引竞争者的用户或增加转换者的品牌忠诚。
5.偏好细分
偏好细分就是根据市场反应，寻找营销与产品的结合点，主要分为以下几种类型。
（1）同质偏好。市场上购买者的偏好大致相同就组成了同质偏好。该市场表示无“自然分市场”，至少对这两种属性而言是如此。可以预见，存在的品牌具有相近的属性，产品定位一般都在偏好的中心。在这种情况下，销售者必须同时重视式样和质量两种属性。
（2）扩散偏好。科特勒指出在另一个极端，购买者的偏好可能在空间平均分散，而无任何集中现象，这表示购买者对产品的偏好有所不同，这就是扩散偏好。也就是说，他们对皮鞋的式样和质量两种属性各有程度不同的喜爱和要求。这时销售者可以有两种选择：一种是兼顾两种属性。假如市场上有个品牌，它的属性很可能位于中心，以便迎合最多的购买者，使总体购买者的不满足感减小到最低限度。如果有新的竞争者进入市场，很可能由于产品的属性与第一种品牌相同而导致一场市场zhan有率之争。另一种选择是侧重于某一属性的偏好，即将产品的属性定位于某些角落，以吸引那些对属性位于中心的品牌不满的购买者群。譬如，皮鞋侧重于式样或者质量，从而把重视这一属性偏好的购买者吸引过来。如果市场上有好几个品牌竞争，那么很可能由于迎合一部分购买者的不同偏好而分散定位在各个不同空间。
（3）群组偏好。市场上不同偏好的购买者会形成一些集群。譬如，有的购买者偏重于式样，有的购买者偏重于质量，各自形成几个集群，称为“自然分市场”。进入市场的第一个企业有3种选择：
①定位于期望吸引所有群组的中心（无差别市场营销）。
②定位于最大的分市场（集中市场营销）。
③同时发展几个品牌，每个品牌分别定位于不同的分市场（差别市场营销）。
很显然，如果只发展一种品牌，竞争者必将介入，并将在其他分市场引进许多品牌。
轻松小看板
市场细分是1956年由美国市场营销学家温德尔·斯密首先提出来的一个新概念，它是现代企业市场营销观念的一个重大突破，是顺应新的市场态势应运而生的产物，温德尔·斯密的细分市场概念一提出，就受到企业管理界和学术界的重视，并得到越来越广泛的运用。
评估细分市场
科特勒指出，企业在评估不同的细分市场时，必须考虑潜在的细分市场对公司是否有吸引力，这就要求企业综合考虑三方面的因素：细分市场的规模和增长程度、细分市场结构的吸引力以及企业的目标和资源。
1.细分市场的规模和增长程度
首先要评估细分市场是否有适当规模和增长潜力。所谓适当规模是相对于企业的规模与实力而言的。较小的市场对于大企业，不值得涉足，而较大的市场对于小企业又缺乏足够的资源来进入，并且小企业在大市场上也无力与大企业竞争。市场增长潜力的大小，关系到企业销售和利润的增长，但有发展潜力的市场也常常是竞争者激烈争夺的目标，这又减少了它的获利机会。
2.寻找结构上有吸引力的细分市场
是否具有吸引力最终取决于观察者的眼光。吸引一家大型跨国公司的事物，不一定会吸引一个资本有限的地方性公司，但这两者都在寻找赢利力超过平均水平、成长前景看好的细分市场。市场吸引力取决于他们比对手更好地利用这些特性的能力。
科特勒提醒，企业必须查明影响细分市场长期吸引力的几个因素，即一个细分市场中竞争对手的强弱、潜伏产品是否会限制细分市场中的价格和利润，消费者的购买力以及细分市场中是否存在很强的供应商等。
每一细分市场的成长前景取决于未被利用的机会。即使是成熟的市场也可能存在着非常重要且未被人注意的增长潜力。一家公司在看起来死气沉沉的运动鞋市场上，通过以更优秀的加工和更诱人的式样满足顾客还未得到满足的需要，从一无所有发展到年收入达4亿美元。而市场中的其他厂商都忽略了这些信号，或者因为他们已经很满足了，或者因为他们已被其他问题所困扰。但是，能揭示出细分市场的增长率的信息很少，因而需要进行认真的市场研究。
3.评估企业的目标和资源
企业实力雄厚、管理水平较高，可考虑采用差异性或无差异性营销策略；资源有限，无力顾及整体市场或几个细分市场的企业，则宜于选择集中性营销策略。
在考虑了这3个因素之后，企业对细分市场的评估才是有效的，最终才能选择出最有潜力的目标市场。
并不是所有的细分都是有效的
科特勒提醒企业，并不是所有的细分市场的方法都是行之有效的。科特勒举了一个有关食盐的例子来说明这个道理。食盐的购买者可分为金发的和浅黑发的。但是，头发的颜色与购买食盐毫不相关。而且，如果所有的食盐购买者每月购买等量的食盐，认为所有盐的质量相同，并愿意付相同的价格，那么企业就不能从细分这个市场中获利。
因此，科特勒认为要想使市场细分充分发挥作用，必须具备如下特点：
1.可衡量性
这就是说，细分出来的子市场必须具有客观性，它的范围清晰可辨，需求量的多少可以测量。而子市场可衡量性的关键，在于用来细分市场的细分依据及细分变量是否可以识别与衡量。例如以人口统计因素为细分依据，以性别或年龄作为细分变量来细分服装市场，各个子市场一般是比较易于衡量的。
2.可行动性
可行动性是指能够设计有效的方案去吸引和服务划分后的细分市场。譬如，一家小航空公司虽然找出7个细分市场，但其员工人数太少，无法为每一细分市场发展出不同的营销方案。
3.可获得性
所谓可获得性，是指经过细分的市场是企业可以利用现有的人力、物力和财力去获得的。可获得性也有两层含义：首先，细分后的市场值得企业去占领，即市场细分要有适当的规模和发展潜力，同时有一定的购买力，企业进入这个市场后有足够的销售额。如果细分市场规模过小，市场容量有限，就没有开发的价值。其次，细分后的市场，企业是能够去占领的。市场细分的目的是企业能够正确选择目标市场。因此，细分市场必须考虑到企业的经营条件和经营能力，使目标市场的选择与企业资源相一致；否则，通过市场细分所确定的目标市场是企业人力、物力和财力所不能达到从而无法占领的，那么，细分市场就失去了相应的意义。同时，要充分了解细分市场上的需求满足程度和竞争者状况。若市场需求满足程度已饱和，或竞争者已经处于垄断地位而企业又不能战胜对方，这样的市场也无开拓的必要。
4.可收益性
可收益性是指即细分后的子市场的规模与购买力潜量足以使企业收益目标实现。如果细分后的子市场顾客的数量、购买力以及产品的使用频率等指标不高，说明该子市场的潜量不大，难以补偿企业为之付出的生产与销售成本，更谈不上赢利。这样的子市场对企业来说就无实际的经济价值。因此，有效的市场细分必须具有足够的需求规模与潜能，保证企业的可赢利性，使企业的市场经营不断发展和壮大。
轻松小看板
有效市场细分的程序：
（1）选定市场范围。
（2）挑选具体的细分变量作为分析单位。
（3）筛选细分市场。
（4）分析、估量各个细分市场的规模和性质。
（5）选择细分市场、设计市场营销策略。
市场细分模式
通过对不同的细分市场进行评估，公司会发现一个或几个值得进入的细分市场。公司必须决定要进入哪几个细分市场。企业要进入的市场就是通常所说的目标市场。科特勒指出企业在对不同的细分市场评估后，可考虑5种目标市场模式。
1.密集单一市场
最简单的目标市场模式是公司选择一个细分市场集中营销。公司可能本来就具备了在该细分市场获胜必需的条件；它可能资金有限，只能在一个细分市场经营；这个细分市场中可能没有竞争对手；这个细分市场可能会成为促进细分市场继续发展的开始。
公司通过密集营销，更加了解本细分市场的需要，并树立特别的声誉，因此便可在该细分市场建立巩固的市场地位。另外，公司通过生产、销售和促销的专业化分工，也获得了许多经济效益。如果细分市场选择得当，公司的投资便可获得很高的报酬。
但是，科特勒提醒，密集市场营销较之于一般情况风险更大。个别细分市场可能出现一蹶不振的情况。或者某个竞争者决定进入同一个细分市场。因此，科特勒建议企业应设法在超级细分市场中营销，而不是在孤立的细分市场中经营。所谓的超级细分市场是指一级有相同开发价值的细分市场。;
2.有选择的专门化
公司采用此法选择若干个细分市场，其中每个细分市场在客观上都有吸引力，并且符合公司的目标和资源。但在各细分市场之间很少有或者根本没有任何联系，然而每个细分市场都有可能赢利。这种多细分市场覆盖优于单细分市场覆盖，因为这样可以分散公司的风险，即使某个细分市场失去吸引力，公司仍可继续在其他细分市场赢利。
3.产品专门化
公司用此法集中生产一种产品，并向各类顾客销售这种产品。例如显微镜生产商向大学实验室、政府实验室和工商企业实验室销售显微镜。公司准备向不同的顾客群体销售不同种类的显微镜，而不去生产实验室可能需要的其他仪器。公司通过这种策略，在某个产品方面树立起很高的声誉。如果产品——这里是指显微镜，被一种全新的显微技术代替，就会发生滑坡的危险。
4.市场专门化
市场专门化是指公司专门为满足某个顾客群体的各种需要服务。例如公司可为大学实验室提供一系列产品，包括显微镜、示波器、本生灯、化学烧瓶，等等。公司专门为这个顾客群体服务，而获得良好的声誉，并成为这个顾客群体所需各种新产品的销售代理商。如果这个顾客群体——这里是指大学实验室，突然发现经费预算已经削减，它们就会减少从这个市场专门化公司购买仪器的数量，这就会产生滑坡的危险。
5.完全市场覆盖
完全市场覆盖是指公司想用各种产品满足各种顾客群体的需求。只有大公司才能采用完全市场覆盖策略，例如国际商用机器公司（计算机市场），通用汽车公司（汽车市场）和可口可乐公司（饮料市场）。
大公司可用两种主要的方法，即通过无差异市场营销或差异市场营销，达到覆盖整个市场。
营销经典：“鳄鱼恤”的市场细分
香港有名的“鳄鱼恤”以拥有琳琅满目的花色品种、新颖优质的面料和精巧的做工而成名，它的每一种产品都针对不同的目标群，走进“鳄鱼恤专卖店”，你总能从中找出一件你最喜爱的衣服。
鳄鱼恤服装有限公司对消费者进行深入的调查分析，针对不同的消费者生产不同的服装，满足不同人群的需求，他们每生产一件服装，都知道那件服装是生产给哪一类人的。
比如，“鳄鱼恤”的男装就包括了休闲服、高尔夫、上班服三大系列，针对性相当强。
休闲服的色彩明快，既有“鳄鱼恤”的传统风格，又不失其活跃的一面，因而它的穿着对象多是年轻人，其面料舒适天然，感觉宽松自在，是外出旅行的必选之一；货品种类包括了全棉内衣裤、衬衣、T恤衫、袜子、毛衣、休闲西装、休闲裤、夹克衫等。
高尔夫系统以名贵线条和菱形格或“打高尔夫球”的图案为标志，用料讲究，穿着自然而舒适，因为打高尔夫球是一种高尚的运动，深受白领人士的喜爱，所以它的风格为：高尚典雅。货品种类有T恤、夹克衫、毛衣、高尔夫运动裤等。
上班服是专为高级行政人士量身定做的，它精心细致的手工和得体的裁剪、时尚的设计，每一个细节都处理得一丝不苟，正符合高级行政人士的处事风格，因为它表现为传统、典雅、舒适、货品种类有夹克、风衣、大衣、皮夹克、皮大衣、羽绒服、内衣裤等。
针对“白领丽人”，“鳄鱼恤”所表现出的风格为：清丽、妩媚。货品种类应有尽有，上班服有衬衣、T恤衫、西装、西装裙、西装裤、毛衣、毛背心、大衣、皮衣等，休闲系列有衬衣、T恤、休闲裤等。无论是职业女性还是休闲少女，都可以找到适合自己的“鳄鱼恤”服装。
童装系列要分年龄段。“鳄鱼宝宝”指是0～3岁的婴儿全棉装；4～13岁称做“鳄鱼仔”；14～18岁是中童装。
此外，还有各种皮制配包、钱包、皮带、领带夹、胸花、笔、手表等配饰。
鳄鱼恤服装有限公司深深了解，每种顾客都是一个小的细分市场，因此企业在生产前一定要首先进行调查进而细分市场，这也是它能成功的一个重要原因。
案例分析
“鳄鱼恤”之所以受欢迎，主要原因在于企业采取了有效的市场细分策略，每一个消费者，都可以从这些服装中找到一件自己喜欢的，并发自内心地说：“这一件是专为我制作的。”
“鳄鱼恤”的实践也使同行业者意识到一件事情，即世界上没有标准化的消费者，因此也不应该只生产标准化的产品，企业生产每件产品，都应知道它的目标顾客是谁。
营销经典：可口可乐的靶子市场
风行全球110多年的可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮料销售市场的领袖和先锋。其产品包括世界最畅销五大名牌中的4个（可口可乐、健怡可口可乐、芬达和雪碧）。产品通过全球最大的分销系统，畅销世界200多个国家及地区，每日饮用量达10亿杯，占全世界软饮料市场的48％。
多年来，可口可乐公司一直稳坐世界软饮料市场的头把交椅。当然起决定因素的是可口可乐产品本身独特的配方，但是可口可乐公司良好的市场营销策略也功不可没。
20世纪70年代，可口可乐公司着手开发一个新产品——“休息伴”。“休息伴”的原则应是使用方便、占地不大、可放于任何地方的机售喷射系统装置。为完成这项计划，可口可乐公司特邀德国博世西门子公司加盟制造这种机售喷射系统装置，同时为“休息伴”申请了专利。研制出的“休息伴”同微波炉大小相似，装满时重量为29千克。顾客可以把自我冷却的“休息伴”连接在水源上或是贮水箱上。机器上装有3个糖浆罐与“休息伴”匹配，同时还配有一个可调制250份饮料的罐体，只要一按按钮，水流就从冷却区流入混合管，同时二氧化碳注入就形成了碳酸饮料。由于每一次触键选定的糖浆量需要配以合适数量的苏打，西门子公司在机器上安装了一个指示灯，在二氧化碳瓶用空时亮灯显示。机器上还装有投币器，在买可乐时，可以投入5分、1角或2角的硬币。由于机器输出的饮料只有0℃，因此也无须另加冰块。
1992年7月，可口可乐公司宣布：该公司在全国范围内的小型办公场所已安装了35000个“休息伴”。这种“休息伴”的安装标志着可口可乐公司实现了多年的梦想：办公室工作人员足不出户就可以享用可口可乐饮料。梦想的实现是由于可口可乐公司成功地开发了这种新型可乐分售机，该机的开发经历了20多年的研制过程，并在30多个国家推广试用，耗资巨大，被产业观察家称为软饮料史上史无前例的一项开发。
可口可乐“休息伴”的出现，标志着市场细分的新趋势和大规模的未开垦的办公市场争夺战的开始。由于咖啡饮用量的减少和人们逐渐喜欢上碳酸软饮料，办公市场对饮料公司来说变得越来越重要了。就像一位产业分析家说的那样：“小商标是导致软饮料衰落的部分原因。主要的分销渠道已经饱和，要想增加很少几个销售百分点就得耗用大量资金，而工作场地将是可乐销售的未开垦的巨大市场。”
这种新型的“休息伴”除了对可口可乐公司产生80亿销售额的潜在影响外，它显然还会给整个产业界带来某些变化。1986年，美国每位市民软饮料的年消费量约为170升，已经超过了他们的饮水量。然而，在过去的10年里，主要的软饮料市场可供进一步开发的细分市场已所剩无几，新型的替代产品发展迅速，市场上充满了新的商标和商标系列。由于软饮料的价格不是整位数，零售商常常以各种理由用自己货架上的其他商品代替找零。结果，软饮料商们发现他们主要产品的市场份额在日益缩减，而其销售成本却在急剧上升。
可口可乐公司继续发展着“休息伴”的细分市场。公司一般将糖浆和二氧化碳气瓶用UPS（联合邮寄服务）运到顾客身边。然而，公司仍希望发展一种能直接与顾客接触的分送系统。欧洲的瓶递服务为“休息伴”提供了服务。然而，在美国许多瓶递员未能满足公司的要求。因此，咖啡分送员、瓶装水公司和一些小型独立的瓶递组织就提供了最初的服务。
美国的这些服务公司先从可口可乐公司购买机器，将其安装到顾客的工作地点，然后以咖啡和自动售货机类似的方法补充糖浆罐。分销商可选择售价从800～1000美元的机器。可口可乐公司向咖啡分销商推销“休息伴”，使这些分销商提供一种全天的“完全提神系统”，同时软饮料的销售额也弥补了减少的咖啡销量。
“休息伴”3年的市场试销，使可口可乐公司在分销渠道的设计、市场的细分等方面积累了大量的经验。在试销过程中，可口可乐公司为寻找“休息伴”的最终目标市场，不断改进其细分策略。最初的一项调查表明，将“休息伴”置于20人或20人以上的办公场地可以获得相当的利润，因此公司欲以20～45人的办公室作为目标市场。然而，这就意味着可口可乐公司将丧失掉100多万个不足20人的办公室这一巨大市场，显然这一目标市场不合情理。可口可乐公司通过进一步调研、分析，发现小型办公室的数量大有增长之势，并证明对于那些经常有人员流动的办公室，“休息伴”只需5人使用就可赢利。加上分销商还可将机器安装在大型办公室里，使得雇员们随时可以得到可口可乐的饮料。
案例分析
市场细分实际上是从经营的角度来分析消费者在需求和购买行为等方面的差别，然后把需求和购买行为大体相同的消费者归为一类，每类就是一个细分市场或“子市场”。这样，就把整个市场分为若干个“分市场”或“子市场”。企业面对错综复杂的市场和需求各异的消费者，不可能满足所有顾客的整体要求，并为其提供有效的服务。所以每一个企业都要在分析市场的基础上进行细分，并选择一部分顾客作为其服务对象。可口可乐的成功在于进行了正确的市场细分，它的细分是具有可量性、可接近性和可实施性的。可口可乐通过一系列营销活动并不断改进，通过市场细分取得了巨大的成就。
第二节
选择市场覆盖战略
评估完细分市场后，企业就要决定选择哪些细分市场，这就是目标市场的选择问题。科特勒在《市场营销原理》一书中把目标市场定义为企业决定进入的、具有共同需要或特征的购买者集合。科特勒认为，企业可以在无差异营销、差异营销和集中性营销3种市场覆盖战略中任选一种。
无差异市场营销
这是指企业在市场细分之后，不考虑各子市场的特性，而只注重子市场的共性，决定只推出单一产品，运用单一的市场营销组合，力求在一定程度上满足尽可能多的顾客的需求。
实行无差异市场营销战略的优点在于：
（1）它比较有效地适用于广泛需求的品种、规格，款式简单并能够标准化的大量生产、大量分销的产品。因而，它可凭借广泛的分销渠道和大规模的广告宣传，往往能够在消费者或用户心目中建立起“超级产品”高大而不可摧的形象。美国可口可乐公司早期就以单一口味的品种、单一标准的瓶装和统一的广告宣传向所有的消费者进行强化生产的销售。这已成了无差异市场营销战略的典型例证。
（2）它可大大降低成本费用。这是无差异营销战略的最大优点。首先，标准化和大批量生产可降低生产成本、储存成本、运输成本。其次，无差异市场营销的广告等促销活动可缩减促销费用。最后，它不必对各子市场进行市场营销研究和计划工作，又可以降低市场营销研究和产品管理成本。这种战略可充分发挥经验曲线的作用，即当产品生产量和销售量成倍增长时，其成本可下降20％～30％。
（3）它简单易行，便于管理。单一的市场营销组合便于企业统一计划、组织、实施和监督等管理活动，减少管理的复杂性，易于操作。
虽然，无差异市场营销有上述优点，但对于大多数产品，无差异市场营销策略并不一定合适。首先，消费者需求客观上千差万别并不断变化，一种产品长期为所有消费者和用户所接受非常罕见。其次，当众多企业如法炮制，都采用这一策略时，会造成市场竞争异常激烈，同时在一些小的细分市场上消费者的需求得不到满足，这对企业和消费者都是不利的。最后，易于受到竞争企业的攻击。当其他企业针对不同细分市场提供更有特色的产品和服务时，采用无差异策略的企业可能会发现自己的市场正在遭到蚕食但又无法有效地予以反击。正由于这些原因，世界上一些曾经长期实行无差异营销策略的大企业最后也被迫改弦更张，转而实行差异性营销策略。被视为实行无差异营销典范的可口可乐公司，面对百事可乐、七喜等企业的强劲攻势，也不得不改变原来的策略，一方面向非可乐饮料市场进军，另一方面针对顾客的不同需求推出多种类型的新可乐。
差异性市场营销
差异性市场营销针对不同细分市场，设计不同服务产品，制定不同的营销策略，满足不同的消费需求。如将某自行车的市场划分为农村市场、城市男青年、城市女青年市场等。
通用汽车公司努力为每个“收入、目标和个性”不同的人生产一种汽车。耐克运动鞋多达十几种，适合人们跑步、击剑、健美、骑自行车和打篮球时穿着。这些企业希望在每个细分市场中通过不同的产品和营销战略来提高消费者对公司及其产品系列的整体认同。企业还有望获得更多的忠诚顾客，因为该企业的产品和营销方式能更好地满足每个细分市场的愿望。
越来越多的公司已开始采用差异性市场营销战略，差异性市场营销往往能带来比无差异性市场营销更大的总销售额。宝洁公司靠11种品牌的洗衣粉取得了高于单一品牌的洗衣粉所能取得的市场份额。;
差异性市场营销战略的优点在于：
（1）它可以通过不同的市场营销组合服务于不同子市场，更好地满足不同顾客群的需求。
（2）企业的产品种类如果同时在几个子市场都具有优势，就会大大增强消费者对企业的信任感，进而提高重复购买率，从而争取到更多的品牌铁杆忠诚消费者。
（3）它对企业市场经营风险的分散具有重要意义。
（4）它可通过多样化的渠道和多样化的产品线进行销售，通常会有利于扩大企业的销售总额。
不足的是，营销组合策略多样化，可能会影响各种营销组合策略的实际实施效率。差异性市场策略适合一些实力雄厚的大企业。
差异性市场营销能带来比无差异市场营销更大的总销售额，但由于差异性市场营销需要对不同的细分市场采取不同的营销策略，针对不同的细分市场做不同的广告促销，这就导致了营销成本的额外增加，因此，科特勒提醒企业在决定采用差异化营销时，要先衡量一下销售的增长和成长的增长孰轻孰重。
集中化市场策略
这是企业集中力量推出一种或少数几种产品，采用一种或少数几种市场营销组合手段，对一个或几个市场加以满足的策略。企业采取这种策略，主要着眼于消费者需求的差异性，但企业的重点只放在某一个或少数几个细分市场上。这种策略的优点是有利于企业发挥特长，集中力量为某一市场服务，增强竞争力。同时，实行专业营销可以大大节约营销费用，相对提高市场zhan有率。不足之处是采取这种策略市场风险大。由于只选择一个或少数几个子市场作为目标市场，如果一旦未选准，或者进入时发生变化，将会给企业带来严重的影响，使企业陷入困境。采取这种策略，企业必须密切关注目标市场的变化，以便作出对策，减少经营风险。这种策略适合于一些资源有限、实力不强、不可能分头出击与大企业相抗衡的小企业。对于一些大企业，初进某个市场也可采用此种策略。
集中市场营销策略在实施过程中遇到的最大问题是潜伏着很大的风险性。因为该策略把企业生存、发展的希望全部集中在一个或几个特定市场上，一旦这一目标市场情况恶变，如顾客需求和偏好发生突变或者出现了更大的强有力的竞争对手，就可使企业陷入毫无回旋余地的困境，甚至会面临全军覆没的危险。正因为此，很多企业宁愿选择好几个子市场作为其目标市场，其目的就在于分散风险。
企业在选择市场覆盖战略时，要考虑到许多因素，科特勒指出哪种战略最适合企业营销，主要取决于企业资源、产品差异程度、产品生命周期所处的阶段、市场差异程度以及竞争对手的市场营销战略等因素。
超级链接：空隙营销
有学者在市场差异营销的基础上提出了空隙营销的概念。空隙营销人员把市场细分成比差别化营销人员的细分更细、更混杂的区域。他将市场细分再推进一步。可口可乐公司把它的市场细分成四个单独的空隙：经常饮用可口可乐者、把可口可乐当成日常饮料的饮用者、不含咖啡因可乐的饮用者以及常常饮用不含咖啡因可乐的人。这样，位置营销使组织能向有特殊要求和偏好的购买者提供产品（或产品线）。并且“它对营销来说是一种战略性的方法，正在获得商业和工业产品与服务的营销人员的青睐”。
有创造性的商务营销人员可以找出客户在组合营销的各种元素中可能偏爱的许多变量。他们也认识到，试图要满足所有这些变量既无用处，也会因成本太高而被废止。因此，他们在目标市场上观察现有的和潜在的用户以确定市场是否可以被细分成需要企业能够有效提供并从中获得利益的独特空隙（像以前一样——可测量、相关联并且可操作）。
购销双方共同推进了空隙的形成。由于信息革命、新的技术和金融数据能迅速被传播到世界各地。购买者对可供购买的产品知道得更多，而销售者得到空前的大量市场信息，能够识别出新的需要并建立组合营销来加以满足。
总体上说，空隙营销与差别化营销有着许多共同点，但与客户打交道时，空隙营销的规模更小，更加具体，提供的满意度更快，也更全面，空隙营销能帮助企业获得更大的市场份额和更多的利润。
第三节
市场定位方法
企业应该根据自身的优势找准自己在市场的位置，根据目标市场的消费者的需求定义企业的产品，设计出能够给产品带来最大竞争优势的定位，并根据这个定位设计市场营销组合。
市场整体定位
科特勒给产品定位下了一个定义，即产品定位是消费者根据产品的重要属性定义产品的方法，或者说是相对于其他竞争产品而言，产品在消费者心目中zhan有的位置。譬如，在洗衣粉市场，汰渍定位为洗涤能力强，去垢彻底；奥克多则定位为“有效漂白”；单夫特则是“婴儿衣物的杰出洗涤剂，并能保护柔嫩的肌肤”。
科特勒认为消费者一般会选择给自己带来最价值的产品和服务，企业应根据自己产品或服务的关键利益进行定位。他介绍了5种产品定位的成功价值方案：高质高价、高质同价、同质低价、低质更低价和高质低价。
“高质高价”指提供最高质量的产品，然后制定更高的价格来弥补生产产品的过程中耗费的生产成本。“同质低价”是生产和竞争对手的产品质量相当但价格更低的产品。“高质同价”则与“同质低价”相反，生产更好的产品制定相当的价格。很多情况下，消费者未必对所有的产品都需要并买得起“最好的”。所以有的时候，“低质更低价”更能满足消费者的需求，“高质低价”当然一定是成功的价值定位，如戴尔电脑公司和宝洁公司都声称自己是这么做的。
产品定位并不是一个单一的概念，完整的产品定位包括3个部分，即产品的属性定位、利益定位和价值定位，这三者相互依存，互为补充。
1.价值定位
顾客在购买产品时，总是为了实现个人某种价值。价值是由产品和服务功能利益组合实现的，不同的顾客对产品和服务有着不同的利益诉求，而利益是由不同的产品和服务属性实现的。价值确定产品和服务带来的利益，利益确定产品和服务的属性。
虽然在表面上，今天的消费者与昨天的消费者购买的是同一类别的产品，但是购买的内容发生了很大的变化。过去他只购买产品属性和产品利益（比如含氟牙膏或防止蛀牙），但是在今天他们常常会购买三种东西：产品属性、产品利益和产品价值（比如“做个好妈妈”），而产品价值的差异化成为定位的最重要内容。例如儿童防蛀牙膏有很多品牌，这些品牌的产品属性和产品利益都是一样的，含氟和防止蛀牙，但是由于佳洁士推出了“好妈妈”这一准确的价值定位，所以取得极大的成功，成为儿童牙膏市场的领导者。
2.利益定位
价值定位若想取得成功就必须建立在利益定位的基础上。
中华鳖精、马家军一号、生命核能、脑黄金等诸多保健品都有自己的价值定位，诸如让“一亿人聪明起来”，但产品很快就在市场上消失了，其根本原因就在于利益定位的缺失，目标顾客没有感受到这些产品的保健作用。这就如同牙膏没有防蛀功能，你却拼命地叫喊“没有蛀牙，做个好妈妈”的价值诉求，自然不可能成功。
3.属性定位
产品属性定位很大程度上决定了产品利益定位能否实现。
因此，在研究了顾客或消费者关注和重视的利益之后，还必须具体研究用哪些产品属性来实现这些利益。产品属性是保证产品利益的条件，是生产过程必须考虑的要素，因此在与目标顾客沟通的过程中，常常不必强调产品属性的定位，而是强调产品利益和价值的定位。没有与利益定位相一致的属性定位，产品利益定位无法到位。例如早期色拉油的广告宣传是没有油烟，其实是有油烟的，否则我们就不用购买抽油烟机了，抽油烟机的广告宣传是厨房干干净净，其实抽油烟机抽不了多少油烟，否则我们就不用购买厨房清洗剂了。这些产品的属性都没有实现所承诺的利益。
科特勒认为，产品属性包括：产品的质量、特色和设计。
产品定位方法
定位是针对竞争的,市场定位必须根据竞争的形势随机应变,企业可采取的市场定位类型主要有两种:回避性定位和冲突性定位。
1.回避性定位
科特勒认为在竞争激烈的市场上，一些实力较小的公司根本无法与实力强大的公司抗衡，在这种情况下，小公司若想立足市场，应寻找被大公司遗忘的市场，这就是我们所说的回避性定位。
回避性定位,又称创新式定位。它是指企业回避与强大竞争对手的产品竞争，以这种策略对产品进行定位，它要求公司宣传产品时，要针对与竞争对手的产品不同的特点，因此，一般这种定位的产品能在顾客心目中留下特别的印象。
例如德国和日本的汽车制造商，就是采取避开与美国制造商在大型豪华车上争夺市场的定位策略，针对服务大众的小型汽车的空白市场定位成功的例子。石油危机后，美国人对节油的小汽车的喜爱不断升级，由此小型汽车在美国拥有了一个广阔的市场，促使德日两国在美国汽车市场上的营销成功。
2.冲突性定位
冲突性定位企业选择与竞争者相近或重合的市场位置，争夺同样的顾客。由于这种定位的产品，在其价格、分销及促销各个方面上竞争者区别不大。因此企业要冒很大的风险。
但这种定位可以使企业一开始就与强大对手站在同一高度上，更能激发自己奋发上进，一旦成功，就会获得巨大的市场优势。
譬如，1993年AlfaRomeo在强调它的164S型号车就像是一辆BMW，但比BMW的525i更好操作；美国艾维斯租车（Avis）针对最大的租车公司赫兹公司（Hertz）,提出“老二主义”的定位（广告强调“当你只是老二时，你更加卖力”），他们结果都成功地获得了巨大的市场优势。
轻松小看板
营销者可以遵循以下几个定位战略：
（1）根据产品的特点定位。
（2）根据产品的使用场合定位。
（3）针对竞争对手定位。
（4）根据产品种类的不同进行定位。
适时考虑产品再定位
定位一旦确定之后，并非一成不变。营销人员有时必须为产品、商店或组织本身进行再定位，以改变产品、商店或组织本身在顾客心目中的形象或地位。正像科特勒所说，企业必须不时监督并调整产品定位，以适应消费者需求和竞争对手策略的改变。
产品再定位也可称二次定位或重新定位。它是指企业变动产品特色，改变目标顾客对其原有的印象，使目标顾客对其产品新形象有一个重新的认识过程。
必须指出的是，产品再定位不仅要找出产品初次定位失误的原因，还应该在初次产品定位中寻找合理因素。挖掘这些合理因素，对于产品再定位同样有很大益处。也就是说产品再定位是一个扬弃的过程，它否定初次产品定位中不合理的因素，但这并不意味着要把初次定位的所有因素全部否定。
再定位常常是扩大潜在市场的良好策略。譬如，Kran公司的Cheez牌干酪由销量锐减到销售的大幅回升就要归功于公司将它重新定位为一种快速、方便、微波炉可处理的干酪酱，产品再定位也曾使NutraSweet公司的Equal牌甜味剂的销路好转。“Equal”牌原先被定位为一种好味道的非糖精甜味剂，是泡咖啡和泡茶时使用的一种有营养的甜味剂。后来，为了迎合较大市场的需要，NutraSweet公司的营销人员将Equal重新定位，强调它可作为其他食物中糖的替代品。由此“Equal”的销路扩大，目标消费者也随之增加了。
关于产品再定位，科特勒提醒企业要慎重考虑，因为改变原有的定位要比为一种新产品定位难度大。
进行产品的再定位，一般是在原产品定位的实施过程中产生了困难的时候。一般说来，有以下几种情形：
（1）新产品在投放市场之前，原定位策略就是错误的，新产品在市场上反应平平，销售效果不尽如人意，需要重新审视定位策略，进行产品再定位。
由于传统价值观念影响，人们往往对新生事物有偏见。而技术上的无知以及购买能力的差异，常常使得新产品难以一下子让顾客认可。
所以，企业在进行产品定位时，不能忽视传递价值观念和思维习惯形成的障碍。在“出师不利”时，企业可以转变思维方式，从不同侧面出击，通过改变功能概念的定位来达到营销目的。
（2）产品定位是正确的，但市场上出现了与本产品定位相同或相似的产品。而且竞争对手的实力相对强大，结果导致企业产品的部分市场被侵占，目标市场zhan有率下降，这时候企业应给产品重新定位，扩大市场zhan有率。
（3）消费者偏好和需求发生变化。品牌原有的定位是正确的，但由于目标顾客群的偏好发生了变化，他们原本喜欢本企业的品牌，但由于款式、价格等方面的原因，转而喜欢竞争对手的产品；或是随着时代的变迁，消费者的消费观念发生改变，比如消费者原来注重产品的功能，而现在注重其品牌形象。这样的情况下应该进行重新定位。宝洁公司刚进入中国时，旗下品牌“飘柔”最早的定位是二合一带给人们的方便以及它具有使头发柔顺的独特功效。后来，宝洁在市场开拓和深入调查中发现，消费者最迫切需要的是建立自信，于是从2000年起“飘柔”品牌以“自信”为诉求对品牌进行了重新定位。
因为定位实际上是心理上的，是顾客怎样认识一种产品，这是产品在他们心目中的形象。一种认识一旦形成，要改变它就必须付出巨大的代价。;
然而，当企业或产品面临困境时，再定位有时是必不可少的。实施再定位的关键一点，是要把改变后的市场形象不断地传递给顾客，改变企业或产品在他们心目中的原有地位和形象。
对产品进行再定位的过程，实际上是再一次地重复定位的步骤。这包括：重新界定营销领域，重新进行市场细分，重新选择目标市场，重新分析竞争对手，重新寻找自己的优势。
但这一过程绝不是上一次定位的简单复制，而是在原先基础上的一次扬弃。在再定位之后，所有的营销传播工具，包括广告、渠道、公关等必须重新整合，以配合定位的改变。
轻松小看板
企业在重新定位前必须要慎重考虑3个问题：
（1）将产品品牌转换到另一个细分市场所需要的费用。该费用包括产品品质的改变、包装费和广告费等。一般来说，再定位离原来位置越远，则所需费用越高；改变品牌形象的必要性越大，所需的投资越多。
（2）产品再定位与新产品初次上市应有不同的内涵。产品再定位是赋予产品全新的生命境界。企业原来的营销计划和目标，以及市场的现实状况是再定位的基础，换言之，企业必须对原来的营销计划和目标与市场现实进行检查，寻找其空隙，然后重新给产品或企业定位，找出弥合空隙的最佳方式。
因此，再定位是市场营销动态过程中的第二周期，它包括了营销过程的每个步骤，是第一轮营销过程的完善和升华。
（3）企业将自己的品牌定位在新位置上能获得多大的收益。
定位于新细分市场能获得收益的大小取决于：
①细分市场的顾客人数。
②这些顾客的平均购买力。
③在同一细分市场内竞争者的数量和实力。
④企业品牌在这个市场部分的销售价格。
重新定位可以进行的基本条件是：至少能确保企业一定量的总利润。
市场竞争战略定位
科特勒认为，为了有效地设计和实施最佳的品牌定位战略，公司必须密切注意竞争对手。
目标市场确定后，企业为了击败竞争者、开拓和占领目标市场，取得产品在目标市场上的领导地位和优势，更好地为目标市场服务，还要在目标市场上给本企业产品做出具体的市场定位决策。根据企业在目标市场上所处的地位，我们可把它们分为领导者、挑战者、追随者和补缺者。现在来看4种竞争者不同的定位策略。
1.市场领导者的定位
处于市场领导者地位的企业，往往在行业内有着比较大的市场zhan有率，在产品价格变动、新产品开发、市场覆盖率的变化中及销售方式的选择等许多方面起着相对支配或者领先的作用。同时，市场领导者企业也面临着众多其他企业的竞争威胁。因此，市场领导者企业必须保持高度警惕，采取适当的竞争定位策略，以维护自己的竞争优势。
（1）扩大市场需求总量。当一种产品的市场需求总量扩大，收益最大的往往是处于领导者地位的企业，所以促进产品总需求量不断增长，扩大整个市场容量，是领导者企业维护竞争优势的积极措施。一般可通过寻求新的消费对象、开辟产品新的用途或刺激原有消费者群体增加使用量等途径来达到。
（2）维护市场zhan有率。在市场领导者企业面临的竞争对手中，总会有一个或几个实力雄厚者。要防止和抵御其他企业的扩展，维护自己现有的市场zhan有率，是市场领导者企业守住阵地的有效竞争策略。一般有两种途径：一是进攻措施，即在降低成本、创新产品、增强薄弱环节主动出击。二是防御措施，即根据竞争的实际情况，在企业现有阵地周围建立不同防线，如构筑企业目前的市场和产品的防线，构筑不仅能坚守企业目前的阵地，而且还能扩展到新的市场阵地，作为企业未来新的防御和进攻中心的防线等。
（3）扩大市场zhan有率。市场zhan有率与投资报酬率密切相关。一般说来，企业的市场zhan有率越高，其投资收益相应就越大。市场领导者企业可以利用经济规模的优势，降低成本，扩大市场zhan有率。采用这种竞争策略要注意三个问题：引起反垄断的可能性，为提高市场zhan有率所付出的成本以及采用何种营销组合策略。
2.市场挑战者的定位
这种策略就是将竞争对手挤出原有位置，并取而代之。一些实力雄厚的大企业，为扩大自己的市场范围，通常会采取这种具有挑战性的策略。企业要实施这种定位策略，必须比竞争对手有明显的优势，提供比竞争对手更加有优势和有特色的产品，并做好大量的推广宣传工作，提高本企业产品的形象和知名度，冲淡顾客对竞争对手产品的印象和好感。
3.市场追随者的定位
这种策略是将本企业的产品位置确定在目标市场上现有的竞争对手的产品旁边，创造性地进行模仿和改进。一些实力不太雄厚的中小企业大都采用此策略。
采用这种策略的优点有：
（1）企业可仿制并改进竞争对手的产品，向市场销售自己品牌的产品。
（2）由于竞争对手已开发这类产品，本企业可节约大量研究开发费用，降低成本。
（3）由于竞争对手已为这类产品进行推广宣传，开拓了市场，本企业既可节约推广费用，又可减少滞销的风险。
企业决定选择这种市场定位策略的前提是：其一，该市场的需求潜力还很大，还有很多未被满足的需求，并足以吸纳新进入的产品；其二，企业推出的产品要有自己的特色，能与竞争对手的产品媲美，才能立足于该市场。
4.市场补缺者的定位
这种策略是将企业产品的位置定位在目标市场的空缺处，它不仅避开了市场竞争，不与目标市场上的竞争对手直接对抗，而且在目标市场的空隙和空缺领域开拓新的市场，生产销售目标市场上尚没有的某种特色产品，以更好地发挥企业的竞争优势，获取较好的经济效益。
轻松小看板
在根据市场竞争者的位置进行定位时，企业应避免“竞争近视症”。“竞争近视”导致企业只关注同行业显现的竞争者，而忽视了隐蔽的竞争者，从而造成竞争失败，要预防它，企业必须从识别竞争对手开始，除了同行之间的竞争者外，企业还面临着不同行业之间的相互竞争，这种竞争有两种表现形态。
（1）某种新行业、新产品对老行业、老产品的挑战。
（2）看上去毫不相关的行业之间也同样存在隐性而又激烈的市场竞争。这是因为消费者没有要购买的明确目标，但倘若有企业做出吸引人心的促销宣传，消费者就会让手里的钱流到它那里。
“竞争近视”一般就是指企业只看到了同行业中的现实竞争者，而忽视了不同行业间的竞争者的存在。
营销经典：准确定位助美国西南航空公司起飞
美国西南航空公司把自己牢牢地定位成短程、不提供不必要的服务、低价的航空公司。例如，航空公司不提供正餐，只提供花生。所有的飞机上都没有头等舱，只有三人座。美国西南航空公司的航班上没有预订座位这一说，旅客拿到排序的登机卡，先来先得，每30个人一起登机。西南航空公司的飞机飞行时间只有一小时，单程平均费用也只花费顾客76美元。
虽然美国西南航空公司的飞机旅行不那么舒适，但仍有很多旅客热衷于它，这要归功于美国西南航空公司在把旅客按时送到目的地这方面胜过其他。1992年，美国西南航空公司因其最佳的准时服务、最佳的行李托运和最佳的顾客服务，获得美国交通部首届三角皇冠奖，并且又连续5年获此殊荣。十几年来，在准时服务这方面，西南航空公司已经成了行业领导者。
除了以上这些基本方面，美国西南航空公司的稳固定位主要还是因为它准确的定位：“不舒适……但却廉价而有趣。”美国西南航空公司是高效低成本经营的典型。事实上，由于价格低廉，美国西南航空公司进入了一个新的市场：它吸引了本来要开车或者坐公共汽车的旅客，从而实际上增加了航空的总运输量。例如，美国西南航空公司推出路易斯维尔至芝加哥航线，单程机票只要49美元，而竞争对手的价格是250美元。结果，两个城市间航空旅客每周总运输量从8000人次增加到了26000人次。
不提供不必要的服务和低价位并不意味着单调乏味。为了使气氛轻松起来，美国西南航空公司加入了另一个定位要素——大量好玩的、健康的娱乐。
美国西南航空公司的雇员会把自己装扮成爱尔兰守护神节的精灵和复活节的兔子，而在万圣节就几乎什么都有。空姐把安全事项唱出来，有乡村音乐、布鲁斯和说唱音乐，让旅客互相做自我介绍，然后再拥抱、亲吻并向对方求婚。他们用这些方法给旅客带来惊喜和娱乐。就连公司首席执行官凯莱赫也曾经化妆成猫王和顾客打招呼。
这个稳固定位的结果是，美国西南航空公司成为美国第四大航空公司。公司成功战胜了几家主要竞争对手的挑战。
案例分析
有关美国西南航空公司的这一案例曾经引起众多营销专家的关注，人们一致认为美国西南航空公司成功的关键在于找到了一个合适的定位。美国西南航空作为后来者，并没有同其他公司展开全面竞争，而是使自己的定位形成竞争优势，由于美国西南航空的低成本，但不舒适的定位适合短途航线，它最终取得了这方面的竞争优势并成为短途飞行之王。美国西南航空公司在坚持低成本定位的同时，在服务上又体现出高质量的原则，使顾客得到了更多的实惠，也得到了广大消费者的认同，企业经营者、决策者在营销观念上不能有先入为主的偏见，不能认为某一种产品只能提供给某一消费群，当你把视野拓展至全体消费者时，你就能找到最佳的市场定位。
营销经典:杜邦企业重新定位
杜邦公司是当今世界上历史最悠久、业务最多元化的跨国科技企业之一，总营业额达400多亿美元，在财富全球500强大企业中名列前茅，并位居化工行业榜首。
杜邦及其附属机构在全球拥有92000名员工，180余家生产设施遍布全球近70个国家和地区，服务于全球市场的食物、营养、健康保健、农业、服装服饰、家居、建筑、电子和运输等领域，为提高人类的生活品质而提供科学的解决之道。
随着市场经济的发展，杜邦公司决定成为一家以科学为基础的可持续发展的公司。
企业形象项目小组的调查显示，杜邦目前在人们心中是一家以发明伟大的原材料，生产传统化学品的“化学公司”。而从1935年使用至今的企业口号“生产优质产品，开创美好生活”，关注的是杜邦的产品。为了更好地反映杜邦公司今后发展的方向，杜邦公司决定对其企业的定位进行调整，使其能反映出企业发展策略的转移以及企业形象的改变。
杜邦在科学研究方面有相当长的历史，它是为数不多的被公众认为最具科学实力的公司之一，而且目前杜邦正在将自己发展成为一个增长更快、知识含量更高的公司。杜邦意识到，一个能独特地表述公司精髓的新企业定位，对于加快公司的发展进程极为重要。
因此，杜邦公司特别邀请了四家代理公司为杜邦的新定位进行设计。各相关公司为此做了大量的市场调查，并提出了相应的建议。最后“创造科学奇迹”脱颖而出。
杜邦公司充分认识到，企业的重新定位不仅仅是一个新的企业口号或一个新的广告运动。“创造科学奇迹”这个新定位是一个长期的努力，它独特地描述了公司进一步发展的方向，是杜邦进行企业改革的一个重要部分。
在近200年的发展进程中，杜邦一直领先于所处的时代，所创造的科技飞跃成为人类科技进步的里程碑，印证了人们对科学真谛的不懈追求，对人类的生产和生活均产生了革命性的影响。如掀起现代材料大革命的尼龙、20世纪20年代氯丁橡胶的首次合成以及60年代莱卡弹性纤维、NOMEX和凯芙拉高熔点芳香族聚酰胺纤维的发明、80年代环保农药磺酰脲类的推出、1998年日服一次的抗艾滋病药SUSTIVA的上市。杜邦人用科技的成就及技术的飞跃不断给世界带来科学奇迹。
现在这一新的定位，使杜邦公司的传统和未来得以保持一致，使杜邦公司的战略方向和可持续发展的使命相一致。杜邦在世界各地的员工参加了选择“创造科学奇迹”为公司新定位的决策过程。在“创造科学奇迹”被选定为公司的新口号之前，杜邦在各主要国家，其中包括中国进行了调查，结果显示它为各个地区的员工所喜爱。许多员工说：“它反映了公司的发明、创新及我们的未来，令我们作为杜邦一员而感到自豪。”
为了推出企业的新定位，杜邦公司采取了一系列的宣传步骤来配合新定位的实施。最为突出的是在所有的对外宣传活动开始之前，公司首先与员工进行沟通，使每一位员工理解公司的新定位及新的发展方向。除了召开员工会议外，员工通讯、公司内部网都刊登了有关的内容。
案例分析
杜邦公司作为一个大型的跨国科技企业，它对自己的再定位不是盲目的，而是进行了一系列的调查、研究，衡量了各方面的因素之后才确立的。随着市场经济的发展，企业的定位不能一成不变，也不能过于盲目，因为再定位比刚开始的定位要困难得多。杜邦企业理解再定位的意义和困难，能辉煌两个多世纪，与它的定位策略密不可分。;
第四节
选择合适的市场定位
在现在这个技术高度发达、高度专一的经济时代，科特勒认为企业要当全能冠军几乎是不可能的，因此他建议企业应该朝着某一两个方面发展自己的优势。但科特勒同时提醒企业，并不是所有的品牌优势都是有价值的，因此企业在选择定位时要避免几种错误倾向。
根据潜在优势定位
每个企业都有每个企业的优势，但是我们却不难发现这样一些现象：一些公司喜欢实行从生产材料到产品一整套的生产方式。以前的福特汽车公司就是实行这样的策略。但是科特勒却告诉我们，在现在这个技术高度发达、高度专一的时代，实行这样的策略已经行不通了。原因很简单，现在要当全能冠军完全是不可能的。因此，明智的企业已经开始朝着某一两个方面发展自己的优势，而将无关紧要的生产环节转移给其他企业。
在进入细分市场后，企业必须决定使自己的产品取得什么样的地位。
科特勒指出产品的地位即是“消费者对产品的重要特征进行定义的方法，即与竞争产品相比，本产品在消费者心目中的地位”。这就涉及产品定位的问题，市场定位的核心是突出产品某一方面的竞争优势。
科特勒指出企业可以从产品、服务、人员和形象四个方面的差异使自己的供给区别于其他竞争对手。
1.产品差异化
产品差异化的概念比较大，但本质含义是相对于同质化或者成本优势而言的一种竞争手段或者产品定位。主要功能是通过产品差异实现消费群体差异。具体表现为：
（1）价格定位差异化。通俗地讲是高中低档商品定位不同，例如普通筷子、一次性筷子和象牙筷子就档次不同，消费群体可明显划分出来。
（2）技术差异化。技术含量的增加在无形中会加大产品的质量。比如有些电磁炉采用双圈加热路线，以达到加热均匀，而其他电磁炉采用单圈加热，受热程度不均匀。
（3）功能差异化。产品的功能在不改变基本使用价值的前提下，通过延伸或附加功能的不同来吸引消费者。国内最经典的产品功能差异化典范是宝洁公司的产品，宝洁在寻找产品差异化时的立足点是头发质量的本身，例如男女性别差异，头发质量差异，头皮种类的差异。由于洗头护发是洗头产品的一项基本功能，产品功能的延伸也是在对头发质量的改善上。飘柔的二合一很显然是给生活节奏忙碌的都市人提供的产品定位，而柔顺体现的心灵关怀在头发上得到了展示；海飞丝是宝洁发现有一些消费者头发有头皮屑而开发的产品；潘婷强调修复功能真实可信；沙宣的发廊级造型有专卖做示范；伊卡璐的小资定位与草本精华功能描述有力。这些实际可见的效果让消费者对这些产品很信任，也可以称做宝洁公司人文细微关怀的体现，纵观国内相同行业的广告，大部分强调原材料的神秘历史和科学技术的先进，给消费者的感觉是虚无缥缈的，当然也得不到信任。
（4）文化差异化。很多时候，购买者购买的不仅仅是一种商品，更是一种情节的释怀或者是向往，这就是商品的文化内涵。采用文化的优势也是商品的特色。例如上海城隍庙的小吃也是小吃，但销售对象的文化取向有差异，唐装也是在销售一种文化。
（5）外观的差异化。外观是一个商品内涵的延伸，也是展示给人的感性形象，如同陌生人见面一样，“一见钟情”会不会由此产生，外观可谓决定因素。例如MP3发展到今天，已经上升为个人的明片、身份的象征，乃至一种精神上的体验，倾注更多的感性元素，因此，外形设计的差异化便成了制胜的一张王牌，愈发受到厂商的重视。
2.服务差异化
每一种服务都会有一系列的特征而区别于其他产品，其中的一些特征可能是实质性的，另外一些则可能是感觉上的。无论如何，企业必须承认和接受服务产品在顾客心目中已有的形象及其看法，如果试图否认或挑战顾客的已有认识，肯定会造成失败的结局，因此服务的质量必须引起企业的重视。
3.人员差异化
一位训练有素的优秀营销人员应在销售产品的同时充分展现和提升品牌竞争优势。例如麦当劳员工的谦虚有礼，宝洁公司员工的谨慎认真，迪斯尼乐园员工的热情，乐百氏桶装水人员的高素质，这些人员的形象的差异化和与之相关的人员管理使企业全面提升了品牌形象和服务水平，使全面提升产品综合价值与顾客满意度的差异化竞争战略具有强有力的人员和组织保证。
4.形象差异化
形象差异化即企业实施通常所说的品牌战略而产生的差异。企业通过强烈的品牌意识，借助媒体的宣传，使企业在消费者心目中树立起良好的形象，从而对该企业的产品发生偏好，一旦需要，就会毫不犹豫地选择生产这一企业的产品。企业形象具有不可复制性和排他性，它的形成就是在企业内外形成了对企业看法的定性思维，它很难被外来的思想所转化。同时，企业形象的形成过程是不可能一蹴而就的，需要长时间的积累，因此给企业形象一个鲜明突出的定位是企业实行差异化战略、形成竞争优势的最好选择。如，海尔公司一句“海尔真诚到永远”，并佐以优良的产品质量，自然就会给消费者产生真诚可信的形象。如果说，企业的产品是以内在的质量服务于顾客的话，那么企业的形象差异化策略就是用自己的外在形象取悦于消费者，形成不同凡响的自身特征，更从一个侧面反映了企业经理人的智慧。
轻松小看板
自从哈佛大学波特教授提出的竞争优势思想得到学术界和企业界的广泛认同后,人们开始为寻求可持续竞争优势进行了积极的尝试与探索。学者们从价值链管理、质量管理、组织与过程再造、企业文化、裁员等多方面来阐述企业应当如何建立竞争优势,但是这些努力的根本都在于组织内部的改进,而当这些努力不能以市场为导向,其产品和服务不能被顾客所认同,也就无法建立起企业真正的竞争优势。当企业家们指向企业内部改进的探索并没有获得想象中的成功时,人们开始转向企业外部的市场,即从顾客角度出发来寻求竞争优势。企业只有提供比其他竞争者更多的价值给客户,即优异的客户价值,才能保留并造就忠诚的客户,从而在竞争中立于不败之地。
优势定位的原则
假定企业已很幸运地发现了若干个潜在的竞争优势。现在，企业必须选择其中几个竞争优势，据以建立起市场定位战略。企业必须决定促销多少种优势，以及哪几种优势。
促销多少种优势?许多营销商认为企业针对目标市场只需大力促销一种优势。例如，广告制作人罗泽·里福斯说，企业应为每一种品牌建立唯一的销售主张，并坚持这一主张。企业应给每一个品牌分派一个特点，并使它成为这一特点中的“第一名”。购买者趋向于熟记“第一名”，特别是在一个信息泛滥的社会中。因此，佳洁士牙膏始终宣传它能防止牙齿蛀洞的功能，富豪则宣传安全性能。一些有吸引力的“第一名”品牌有什么特征呢?最主要的是“最好的质量”、“最优的服务”、“最低的价格”、“最佳的价值”以及“最先进的技术”等。企业若着重围绕这其中的一个特点进行宣传，并且坚持不懈，就很有可能因此而闻名。
宣传哪些不同的竞争优势?并不是所有的品牌优势都有意义或有价值。也不是每一种优势都能成为很好的区别因素。每一种优势都有可能在给顾客带去利益的同时增加企业的成本。因此，企业必须仔细地挑选区别于竞争对手的方法。科特勒提醒，一个优势是否值得建立应看它是否能够满足以下几条：
（1）重要性。该差异能给目标购买者带来高价值的利益。
（2）专有性。竞争对手无法提供这一差异，或者企业不能以一种更加与众不同的方法来提供该差异。
（3）优越性。该差异优越于其他可使顾客获得同样利益的办法。
（4）感知性。该差异实实在在，可为购买者感知。
（5）先占性。竞争对手不能够轻易地复制出此差异。
（6）可支付性。购买者有能力支付这一差异。
（7）可赢利性。企业能从此差异中获利。
许多企业所采用的区别因素未能满足这些标准中的一条或几条。例如，新加坡的弗斯汀·斯坦福宾馆在广告中说它是世界上最高的饭店。其实这一特点对许多旅游者来说并不重要，事实上，它还赶跑了许多旅客。宝丽来公司制造的极地梦幻方便家庭电影也失败了，尽管极地梦幻是独一无二的，甚至是占先的，但是它不如另一种吸引人们去看电影的方式：便携式摄像放映机。因此，选择可用来为产品或服务定位的竞争优势是很困难的，但是这些选择对企业的成功至关重要。
避免4种错误的定位倾向
定位不当甚至于错误地定位，对产品来说是很危险的。科特勒告诫说，企业在为自己的产品定位时应该避免以下4种主要的错误倾向：
1.定位过低
如果企业发现目标顾客对企业产品只有一个模糊的印象，顾客并没有真正地感觉到它有什么特别之处，这种现象就是企业产品定位过低。这种典型的定位失败究其原因就在于企业没有准确地把握消费者最感兴趣的产品的独特属性，或者过于草率地宣传而没有精心突出本企业产品的与众不同，从而给目标顾客留下了“一般”、“不过如此”等的模糊印象。
2.过分定位
企业或产品的营销表现，使购买者对品牌形象的认识过于狭窄，使消费者的需求得不到真正的满足。消费者可能认为蒂万尼公司只生产5000美元的钻石戒指，而实际上，它同样生产900美元的普通戒指。
3.定位混乱
目标顾客可能对企业产品的印象模糊不清，这就是企业产品定位混乱。这种混乱可能是由于奉行多元化经营策略的企业，把过多的精力放在了每一个品牌或每一个品种的定位上，从而忽略了去保持企业产品整体形象的一致性，也可能是由于产品定位变换太频繁所致。
4.定位怀疑
顾客可能很难相信该品牌在产品特色、价格或制造商方面的一些有关宣传。当通用汽车公司的凯迪拉克分部导入悉米路车时，它的定位是类似于豪华的宝马、梅塞德斯和奥迪。该车有军用皮座位，有行李架，大量镀铬，凯迪拉克的标志打在底盘上，顾客们却把它看成只是一种雪佛莱的卡非拉和奥斯莫比尔的菲尔扎组合的玩具车。这辆汽车的定位是“比更多还要多”，但顾客却认为它“多中不足”。
营销经典：特步的差异化定位
2001年，特步公司在充分地分析论证后，开始将企业资源由海外市场转向国内市场。事实上，此时的国内市场竞争已非常激烈，高端品牌有阿迪达斯、耐克、锐步等国际品牌，中间有李宁、安踏、双星等大众品牌。同时，在三四线品牌阵营中，又有很多数不清的地域品牌。为了生存与进一步发展，特步选择了差异化生存之道。
特步通过科学的市场定位，通过产品差异化、形象差异化、推广差异化这三大策略，一步步迈向成功之路。
特步改变了运动产品的专有属性和冷冰冰的品牌形象，并根据运动鞋的穿着特点，在行业中独家引进国外技术，让每一双鞋有一股淡淡的香水味，起到祛味、除臭的作用。在保证产品品质前提下，特步还在产品用色、设计上大胆突破，每年每季均推出自己的主题概念商品如：风火、冷血豪情、刀锋、圣火、先锋、04好玩，款款个性、时尚，其中的第一代风火鞋创下了120万双的中国单鞋销售奇迹，现在已经发展到第五代。时尚元素融入产品设计当中，在给顾客带去优良产品品质的同时，又满足了消费者对时尚、个性的精神渴求。
特步还是国内第一个采用娱乐营销的体育用品品牌，这非常符合特步作为一个时尚运动品牌的特征。如特步以每年人民币450万元的代价与英皇旗下艺人谢霆锋签约，谢霆锋成为特步品牌代言人和形象大使。谢霆锋在年轻人一代中有非凡的号召力，是“X一代”的核心领导人物，其叛逆、个性、时尚集中体现了特步的品牌特征，此后全国各地谢霆锋的忠实歌迷疯狂抢购特步运动鞋，海报、CD、签名画册曾在全国几度断货。在代言人深度配合方面，特步也成立了专案组与英皇紧密配合，实施跟踪推广。谢霆锋到大陆的每一次媒体见面会，都有特步签售会的身影。几年来，在全国20多个主要城市进行声势浩大的推广活动，使特步品牌形象深受特步目标消费群的认可。
特步从品牌诞生之日起就占据了传播通路制高点，集中在中央电视台进行品牌推广，抢占强势媒介的话语权，并在招商方面获得大举成功。随后特步为产品建设全国销售网络服务，吸引了大批分销商加入特步连锁系统，特步专卖店在全国范围内也迅速地由省份中心城市辐射到二三级城市以及星罗棋布的中国乡镇。央视五套在特步的选择下，后面紧紧跟随了大批运动鞋品牌，高峰时期，曾有30多个品牌在央视五套投放电视广告。在市场网络开发成功后，特步减少了中央电视台广告投放力度，开始有针对性做区域性的媒体投放，包括与湖南卫视的《快乐大本营》、《娱乐无极限》、《金鹰之星》，东方卫视的《娱乐星天地》，光线传媒等娱乐时尚媒介合作推广。
在网站建设方面，特步网站再一次显示了特立独行的品牌主张。特步网站完全基于品牌极致体验、产品完全体验、X文化社区三大功能架构。整个网站与传统的图片、文字堆砌网站不同，用纯Flash制作，让消费者感受耳目一新的体验。特步每年用于网络媒介投资预算达到300万元，并时时更新网站内容，引进新游戏，在门户网站上大力推广，其网站浏览量在运动用品品牌中位居前列，正成为“X新一代”的精神家园。
2001年，特步开始进入中国本土市场，短短3年用极快的速度取得了令人惊讶的成绩，2003年销售收入6亿元，2004年的销售收入到达8亿元，如今，特步早已在本土市场上占据一席之地。通过持续创新，特步已将众多竞争对手远远抛在身后，并正由单一时尚运动品牌，升华为蕴含时尚气息的运动品牌，品牌价值也得到理性的回归和升华。
案例分析
市场定位的一个很重要的原则就是差异化定位，即企业要根据自身的优势定位。特步的产品和其他运动品牌的差异性在于它已经不再是冷冰冰的运动产品了，它更加人性化、娱乐化。在功能方面，特步运动鞋起到祛味、除臭的作用。同时特步借助谢霆锋等在年轻人中间有号召力的影视明星做代言人，树立了自己年轻有活力的产品形象。总之，特步富有创新精神的差异化营销及成功的经营实践，对于中国成长型企业的营销实践，有着诸多的借鉴意义。;
第一节产品整体观念
科特勒指出，产品不仅仅是指产品本身，消费者更倾向于把它看做是满足他们需要的复杂利益的结合。营销人员应该通过适当的产品系列和产品组合策略把这种利益传递给消费者，而在产品充斥的零售商货架上，若要吸引消费者购买产品，包装则是第一要素。
产品营销概念
科特勒曾指出，产品开发者要从3个层次来研究产品和服务，这3个层次是核心利益、实际产品和外延产品，它们共同构成了产品的营销概念（见下图）。
1.核心利益
产品营销概念最基本的层次是核心利益,它为顾客提供最基本的效用和利益。科特勒认为,核心产品提出了这样的问题:购买者真正想要购买的是什么,消费者或用户购买某种产品绝不仅仅是为了获得某种产品的各种构成材料，而是为了满足某种特定的需求。比如，人们买汽车不是为了买汽车本身，而是为了通过汽车的功能运输或交通。核心产品向人们说明了产品的实质，企业市场营销人员在推销产品时，最重要的是向顾客说明产品实质。应当指出，服务本身也是产品。这种产品的实质是通过一种特定的服务来满足特定的需求。例如旅游服务是为了满足人们观光、游玩的需要，等等。
2.实际产品
实际产品即产品的基本形式，营销人员必须把消费者需要的核心利益转为实际产品，它是目标市场消费者对某一需求特定满足形式。科特勒指出产品形式一般通过质量水平、产品特色、款式、包装和商标5个特征表现出来。仍以汽车为例，人们在购买汽车时还要考虑产品的品质、造型、颜色、商标等因素。服务产品也有产品形式，如人们在旅游时，不但需要观光、购物，而且需要旅行社提供满意的导游服务。
3.外延产品
外延产品即产品的各种附加利益的总和。通常指各种售后服务，如提供产品使用说明书、保证、安装、维修、送货、技术培训等。在日益激烈的竞争环境下，扩大产品给顾客带来的附加利益，已成为竞争的重要手段之一。许多资料表明新的竞争并非公司在其工厂中生产的部分，而在于附加在包装、服务、广告、顾客咨询、资金融通、运输、仓储等附加产品上，因此，能够正确发展附加产品的企业必将在竞争中获胜。
基于产品的三大层次，科特勒认为消费者更倾向于把产品看做是满足他们需要的复杂利益的结合。因此，科特勒建议，为了能创造出最大的满足顾客要求的利益组合，营销人员应该先确定核心产品，然后再设计出实际产品和外延产品。
另外，在2006年出版的《营销管理》一书中，科特勒把产品的层次扩展到5个，即核心利益、实际产品、期望产品、附加产品和潜在产品。
期望产品指的是消费者消费之前希望的一组产品和属性，潜在产品则是指产品会实现的全部附加产品和将来会转换的部分。从概念上来说，我们可以把期望产品归为核心利益，而潜在产品则属于附加产品部分。
在产品的整体概念中，随着生活水平的提高、消费的升级，企业市场营销的重点逐渐由内层转向外层。过去人们购买产品时看重的是它的使用价值。今天，消费者已不仅仅满足于产品品质的优良、款式的新颖，而更看重这件产品的使用所带来的心情愉悦。可以预料，产品概念的外延还将会随着社会的进步、消费需求的发展而进一步扩展，企业所提供的附加服务与利益在现代市场竞争中的地位也愈加重要。
轻松小看板
产品同质化是目前市场的普遍现象，同质化决定了产品核心利益的无差异性，企业靠核心利益获得竞争优势的时代已经过去。如果企业要创造独特的利益优势，可以从4个方面入手：
（1）解决顾客的相关问题。
（2）降低顾客的风险和成本。
（3）满足顾客在成本之外的需求。
（4）提高顾客满意度。
产品三大属性
科特勒指出，产品或服务传递给消费者的利益即产品的核心利益层，主要是通过产品的三大属性提供给消费者的，它们分别是质量、特色和设计。
1.产品质量
质量是产品的一个重要属性，也是产品差异化的一个重要因素。产品品质有两个要素，即水平和一致性。营销人员首先要选定一个可以支持其产品在目标市场中的定位的质量水平，包括产品的整体耐用性、可靠性、精确性、容易操作和维修，以及其他有价值的属性。
除了质量水平之外，高质量指高度的质量一致性，也指无缺陷及提供特定质量水平的一致性。所有厂商都应努力追求高度的质量一致性。譬如，一个普通冰箱的质量水平固然比不上海尔冰箱，但是普通冰箱的质量一致性也可以和海尔冰箱一样好。
质量必须从消费者的角度来评估和确定，也就是说，营销学刻画的是“市场驱动质量”，而不是“工程驱动质量”，即是适用质量，而不是性能质量。科特勒这样定义产品的质量：产品质量是指符合标准质量，即没有产品缺陷，以及目标性能质量标准的前后一致性。为此，科特勒特别强调，企业的产品不一定要追求最高质量，但质量必须反映出消费者对其认可和接受的程度。也就是说，凡是对消费者来说没有起到相应作用，或者是对消费者来说没有体现出合理的消费价值的产品质量，无论是符合哪种质量标准的产品，都是无意义的。
2.产品特色
产品特色是产品区别于其他企业产品的工具。大多数的产品都可在原始的产品之外，添加一些额外的特性，以满足不同顾客的需要，增加产品的吸引力。譬如，一部洗衣机除了基本的功能之外，生产商通常可依据顾客的需要提供全自动、半自动等可供顾客选择的特性。
科特勒认为，抢先推出一种有用并有价值的新特色是最有价值的竞争方法之一。
3.产品设计
独特的产品设计也可增加顾客的消费价值。科特勒认为，不能把设计与式样混为一谈，事实上设计是超过式样的。式样只描述产品的外观，强调让人看起来赏心悦目而已，但不一定会增进产品的功能。在某些情况下，式样甚至可能中看不中用，会削弱产品的功能。但产品设计不但重视产品的外观，也重视产品的用途。良好的设计可以增加产品的美观，使产品更能吸引注意，增强产品的功能，有时还能降低成本，并可向顾客传达较高的产品价值感，让产品在目标市场中具有更大的竞争优势，是产品差异化的重要工具之一。
轻松小看板
马克·佩里博士在总结若干学者的观点之后认为，产品属性包括内在、外在、表现和抽象4项内容。
（1）内在属性指产品的物理组成。
（2）外在属性指不是产品物理组成部分，且可以在不使用的情况下进行评估的属性，包括品牌、包装、服务和价格等内容。
（3）表现属性指产品发挥作用的方式，只有通过使用才能对其进行评估。评估的方法有主、客观两种。
（4）抽象属性指将多种属性包含的信息集合在了某一种属性当中，包括加权多种属性、用户意向属性和使用情境属性。
产品系列和产品组合决策
产品系列决策
产品系列又称产品线，是指技术上和结构上密切相关的一组产品。
科特勒认为，产品系列决策最主要的是产品系列长度。产品系列长度是指产品系列中产品项目的多寡。如果增加一些产品项目可以提高整个产品系列的利润，可能表示产品系列太短；如果减少一些产品项目可以提高整个产品系列的利润，可能表示产品系列太长。
如何才是产品系列的适宜长度，要看公司的目标而定。如果想要成为一个产品系列齐全的公司，或者要求较高的市场zhan有率和市场成长率，那么产品系列的长度通常就该长一点，即使有些产品项目未达到适当的利润水平可能也在所不惜。如果公司比较重视短期获利率，或较不在乎公司在产业中的市场zhan有率，那么产品系列就可短一点，通常只要包括那些较赚钱的产品项目就行了。
另外，产品系列长度也常会因产品生命周期的演进而有所变化。在产品成长阶段，由于市场成长快速，但竞争逐渐激烈，为扩大市场zhan有率，往往需要增加产品项目，使产品系列增长，一直到成熟期、衰退期以后，由于市场饱和，利润减少，产品项目会逐渐减少，使产品线愈来愈短。
科特勒提醒企业要注意管理产品系列，对此，他提出了两种增加产品系列长度的方法，产品系列延伸和产品线填补。
1.产品系列延伸
企业的产品线通常只在某个范围内扩展。产品线延伸意指加长产品线，使其超出现有的范围。
科特勒指出产品线延伸有向下延伸、向上延伸和双向延伸等3种不同的方式。
（1）向下延伸。企业决定将其产品线向下延伸，在市场上推出比较低端的产品。其原因包括：
①高端产品受到攻击，因此决定以牙还牙，发展较低端的产品。
②发现较低端产品的成长速度较快，因此决定向下延伸。
③企业原先发展高端产品只是要树立品质优良的形象，因此一旦时机成熟，就向下延伸产品线。
④企业增加一些较低端的产品，以弥补市场防线上的漏洞，避免吸引新的竞争者进入市场。
但是，向下延伸会使企业面临一些风险：
可能会使原来高端产品的市场更加缩小；
可能促使竞争者转向高端和新产品的开发；
中间商可能不愿意经营低端的产品。
（2）向上延伸。企业原来生产低档产品，后来决定增加高档产品。主要原因包括：
①高档产品畅销，销售增长较快，利润高。
②企业估计高档产品市场上的竞争者较弱，易于被击败。
③企业想使自己成为生产种类全面的企业。
采取向上延伸决策也具有一定的风险，表现在：
①可能引起生产高档产品的竞争者进入低档产品市场进行反攻。
②顾客可能不相信企业能生产高档产品。
③企业可能需要培训或物色新的销售人员。
（3）双向延伸。原先定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后，决定向产品大类的上下两个方向延伸，一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵地。
2.产品线填补
另一种增加产品系列长度的方法是产品线填补。填补是指在现有的产品系列范围内增加新的产品项目，但科特勒提醒企业，采取这种方法时，要确定新产品与原有产品明显不同，否则会导致企业产品自相冲突并会使顾客感到迷惑。
产品组合及其评估
产品组合也称产品搭配，是指一特定厂商所销售的所有产品线或产品项目。
科特勒指出产品组合的四大要件：广度、长度、深度和相关性。
产品组合的广度是指公司拥有的产品线数目，长度是指公司所销售的产品项目的总数，深度是指产品线中每一产品有多少种变形，相关性则是指产品组合中各产品线在最终用途、生产技术、分销渠道或其他方面的关联程度。
产品组合的这4个因素有助于公司的产品策略。公司可从四方面来扩展其业务：
（1）公司可增加新产品线，因而增加产品组合的广度，使新产品线借助公司其他产品线的声誉而有可能兴盛。

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