第五步：用相机合同保护你免受谎言和不确定性的袭扰
假设你已经做好了准备，意识到了哪些是你缺失的信息。在谈判前你已经彻底搜索过了所有的信息资源，同时你也尽了一切可能从对方那里获得信息。但是你还是觉得不妥，因为你手中仍旧缺乏一些重要的信息。比如康妮告诉你第一地产不会将汉密尔顿地产用于商业开发。虽然你无法确认这种消息是否属实，但你确定康妮在撒谎，你该怎么做呢？
让我们来考虑使用相机合同。相机合同（contingentcontract）是一种协议，该类协议目的在于将交易中不确定的部分置于一旁，待到日后不确定的因素解决之后，再来解决这部分问题。在汉密尔顿谈判中，相机合同可能这样陈述： 交易的基本价格将定在4600万美元，未来7年内如果该地用于商业开发，第一地产将会向珍珠投资公司额外支付1000万美元。 当该条款被纳入协议时，第一地产就没有理由继续欺骗你了。因为这个售价现在已经被你捆绑在了第一地产的计划上，对方欺骗你没有任何好处。此外即便康妮没有撒谎（既第一地产目前真的没有任何商业开发计划），相机合同也能让你不因日后第一地产的计划变更而吃亏。
注意如果第一地产计划要将土地用于商业开发，而康妮又想对此保密，她应该会反对你在相机合同中加入额外支付条款。如此这般，她对相机合同所持的异议就成为警告你的信号，让你意识到事情并不像你预计的那样发展。如果第一地产对商业开发完全不感兴趣的话，那么为什么她要拒绝该额外支付条款呢？因此相机合同不仅让你不受谎言的侵害，也能助你辨别谎言，摸清对方的底牌。
讨价还价的策略(1)
策略1：抓住对方的最佳替代方案和底线让我们回顾一下罗斯福竞选团队主管的窘境。当时这位主管发现竞选团队可能因未经允许就采用照片而欠下摄影师300万美元的巨款。面对这种情况，竞选主管没有过多思考自己微弱的最佳替代方案（重新印刷数百万份小册子），而是将更多的精力放在了摄影师微弱的最佳替代方案上（既赚不到钱，又失去了扬名立万的机会）。为了抓住摄影师的最佳替代方案，竞选主管不仅没有向其支付巨款，还在这笔交易上从摄影师那里赚了钱。关注自身最佳替代方案（比如 没有对方我能干什么？ ）的谈判人员的期望一般不高，而且他们在交易中的所得只要超过他们的底线，他们就满足了。同时关注对方最佳替代方案（如果有我对方能干什么？）的人则将注意力放在了他们能带给对方的那部分价值上。这些人倾向于拥有更高的期望，想要在谈判中获得更多的价值。
策略2：避免做出单方面的让步
当各方都报出初始价格后，那么就是时候为达成双方都接受的协议进入精心设计的程序了。谈判专家能灵活地做出让步，但同时也要求互利互惠。避免做出单方面的让步是很重要的。幸运的是，大多数谈判都遵循一种互利互惠的原则：谈判各方都明白他们要轮流让步。如果对方破坏了这个原则，你应该立刻就处理这个问题。以下是5种处理这种问题的策略。
策略3：沉默是金
曾经有经验丰富的谈判人员向我们透露说他们正是这样利用沉默来操纵谈判的。与其错误地回应对方的报价，还不如守株待兔，静观其变。对方在沉默中经常会因为紧张而对自己的报价进行修改，让报价变得更易于让人接受，或干脆发出愿意做出更大让步的信号。水平高超的谈判人员不仅知道沉默的力量，而且也明白沉默是金的道理。在这里我们想提醒你的是如果你在轮到对方发言时发言，你将为你的发言付出代价。
策略4：向对手强调你的让步
根据互利互惠原则，谈判人员应该在对方让步时也礼尚往来地让步。因为人在收下对方提供的有价物品后会觉得自己对提供方负有责任，这是人之天性，也是影响人类行为的强大法则。人们同样也会贬低或忽视对方的让步，以此来逃避责任感。我们的研究表明当对方的让步在人们心里并不重要时，人们会更容易摒弃互利互惠的原则。所以你应该向对手强调你的让步。不要简单地让步或降低你的要求，而要让对方意识到你的让步对你来说代价高昂。因为在你强调过你的让步后，对方很难不对其重视并证明自己不会从中受益。
策略5：定义互利互惠原则
如果你不仅向对方强调你的让步，还详细地让对方明白你具体想要什么作为回报，那么互利互惠原则就奏效了。这个策略同时还消除了谈判中模棱两可的部分。即便对方认可你的让步，他们可能仍然用一些低价值的东西来回报你，除非你明明白白地让对方知道这样做并没有履行他们互利互惠的责任。
策略6：配合让步
配合让步（contingentconcessions）清楚地将你的让步和对方的行动联系起来。换句话说，你可以将你的让步变成相互交换的形式，让对方知道只有自己让步，你才会让步。就像说 如果你保证将货物早日送达，我可以出更高的价钱。 你在让步和你的合作意愿上附加的条件越多，就越难与对方建立信任，加强双边关系。所以配合让步应该适时而用，不可过度。
策略7：警惕让步程度递减效应
在大部分谈判中，让步程度有其特定的规律，即早期的让步比后期的让步大。换句话说，谈判人员在谈判中的让步有逐渐减小的趋势。比如在汽车销售方面，销售人员可能从4.5万美元开始，然后下调到4.4万美元，接着到4.35万美元，最后到4.33万美元。这个趋势有其合理之处。谈判人员越接近他自己的底线，那么大幅度让步的可能就越小。结果大部分谈判人员在谈判中做好了应对这个规律准备，并将
讨价还价的策略(2)
其作为对方接近底线的信号。但是对方也可能战略性地利用谈判人员的预期。也就是一方在离底线尚有距离之际就暗示对方自己已经没有让步的空间了。所以你在判断议价区域区间的真实大小时考虑到这种可能性是很重要的。
双边谈判(1)
请你记住你在谈判中总有两个不同的目的：既要从谈判中获益，也要增强双边关系。忽视其中任意一个的结果对谈判来说都是灾难性的。以下是一些在谈判桌上可以使用的策略。
策略1：回应你心仪的报价 方法之一
想象一下你已经做足功课并仔细地估算了议价区域，你认真仔细地考虑了你的首次报价并准备了激进的报价。这个报价在议价区域区间之外，而且应该能起到有效锁定谈判价格的作用。听到你的报价之后，对方会有什么反应呢？对方微微一笑并立刻接受了你的报价！你对此感觉如何？你很可能感觉懊悔不堪。因为对方的反应让你醒悟到你对议价区域进行的误判让你首次报价拙劣不堪，同时也让你无法索取大部分的额外价值。你就这样把谈判搞砸了！
让我们重新开始，想象一下对方首次报价而你发现价格出人意料地吸引人。你该如何回应呢？如果你很快地接受或兴高采烈地接受，对方会感到心烦意乱。为了增加对方对最终交易的满意度，你应该花些时间对报价思考一番。当你最终满心欢喜地接受报价时，对方就会觉得他们的生意做得漂亮。两个案例都是如此，但是后面的方法让对方更加满意。
策略2：回应你心仪的报价 方法之二
如果你真的想增加对方对交易的满意度，你就不会在正式地回应对方的报价前无所事事。如果你接受对方的首先报价，甚至表现出谨小慎微，对方还是会感到失望并思考是否能从你那儿获取更多的价值。所以你可以采用一种不同的策略：讨价还价并要求对方做额外让步。那就是如果你真的希望对方对谈判结果感到满足，那就让对方打开钱包吧！即便谈判对手不得不做出一些微不足道的让步，他们也会比你立刻接受他们的首次报价时感到更满意。这个有趣的结果很好地展示了谈判结果和满意度之间的分离关系，即满意度和你认为自己在谈判中表现息息相关，而与你在谈判中的实际表现联系得并不紧密。
策略3：回应你心仪的报价 方法之三
让我们看看理查德?谢尔（RichardShell）教授的《谈出你的优势》（BargainingforAdvantage）一书中的一个小故事。在20世纪30年代，普林斯顿大学的高级研究院当时正在与阿尔伯特?爱因斯坦接触，希望爱因斯坦能到高级研究院工作。研究院院长当时写信给爱因斯坦询问爱因斯坦的预期薪酬时，爱因斯坦回信到： 3000美元（每年），除非你认为再少点我也能过日子。 爱因斯坦这么聪明的人怎么会如此出人意料，极不明智地首先报价呢？但是普林斯顿大学的回复是： 我们将为你提供1.5万美元一年。 爱因斯坦接受了这一薪酬，协议达成了。
为什么普林斯顿没有接受爱因斯坦的低薪资要求，或者通过谈判给爱因斯坦一个更低的薪酬标准呢？首先正如谚语所说的 时间揭示真相。 远在奥地利的爱因斯坦也许并不知道他对普林斯顿大学而言价值几何，但是加入美国教师队伍之后他就会知道自己的价值了。换句话说，爱因斯坦对议价区域的认识在谈判中并不准确，不过最后他会对此重新进行评估。当爱因斯坦这样做的时候，他也许会觉得普林斯顿大学恶意接受了他缺少信息的首次报价。普林斯顿大学管理层向爱因斯坦提供其要求五倍的薪资显示了学校的诚意。拒绝利用爱因斯坦吸引人的首先报价，普林斯顿大学管理层就有可能轻易地得到了爱因斯坦对大学的好感，而双方在谈判桌上难以建立的亲密关系也就由此实现了。
从宏观上来看，这个故事告诉我们有时对你心仪的报价最聪明的回应是退掉一些东西（givesomethingback）。如果你有机会增强你和对方的关系或你的声誉，你需要做的就是以一种慷慨适宜的开场报价来回惠对方，任何其他的方法都可能是不明智的。
策略4：回应你心仪的报价 小心！
到目前为止，我们看待该问题都是基于一个假设，即对方的首先报价
双边谈判(2)
让你可以在谈判中索取最大价值。但这就假设了你对议价区域的评估是正确的！正如我们早前讨论过的，如此假设可能代价高昂。如果对方的报价满足甚至超过你的所有要求，那么你就应该停下来问自己： 他们知道了什么我所不知道的呢？
比如，如果对方想从你这里得到超过你预期的东西，你就应该问自己你是否错误地估算了对方的底线。可能你出售给对方的物品比你想象的要贵重。也许对方比你预计的更想和你做成这笔生意，或者对方口袋里的钱比你曾经认为的要多得多。总之当你为对方看似优惠的报价感到惊喜时，千万不要急着庆祝，赶紧考虑考虑！你也许还是觉得对方的报价太过慷慨，但是最好还是延缓你的讨价还价直到你搞清楚事情的来龙去脉。
处理自身的满足感
要增加你的满意度只需要简单地改变一下思维习惯：在谈判中全力集中在你的目标上，谈判结束后将你的精力集中在自己的底线上。这样做，你的谈判将无往不利（多亏了你的高期望）而你同时又对你之后的谈判结果感到满足（因为你现在将结果与你的底线进行比较）。因为你对交易的满意度取决于你的比较点，或者说参照点（referencepoint）。当你无法更改谈判结果时，你应该选择一个较低的参照点。
价值索取之外
我们几乎一直都把精力集中在谈判的价值索取问题上，但是价值索取只是谈判的冰山一角而已。在接下来的章节中，我们将开始引入一个更重要的话题，一个甚至经验最丰富的谈判人员也会忽视的问题：如何在谈判中创造价值。谈判人员如果在谈判中忽略掉这个至关重要的问题，那最终他们只会在严重失利中士气不振。
加薪不加班（时间管理的智慧）
夜深人静，你的办公桌上却堆着加班也做完不成的工作？周末天气大好，你却抽不出丁点的时间跟家人朋友游园、看电影？日计划、周计划、月计划，你却永远走不出脑子里的一团乱麻？你需要的不是努力，而是窍门!
最权威的项目管理专家教你：
怎样运用极限时间管理法，怎样巧妙地说“不”，怎样确立你自己的优先顺序。
怎样以退为进，怎样减压，怎样在按时完成工作的同时，让你的生活恢复秩序。
作者: [爱尔兰]费格斯?奥康奈尔 出版: 中国人民大学出版社 类型: 连载
性质: 免费阅读 定价:29.8元
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加薪不加班（时间管理的智慧）
关于本书
有一年冬天我去都柏林参加一个会议，会议定在早上7 30开始，而会议的前一晚因有事耽误，我留在了郊区。在10年前，当时都柏林的交通堵塞情况严重，为了不迟到，我一大早就开车出发去市里。结果提早过头了，我到达都柏林市中心的时候还不到7点。
那天早晨的天气很糟糕，狂风暴雨大作，雨伞在那种情况下根本就起不了什么作用。风把雨水刮到伞下，不知不觉中，打伞人的衣服就会变得湿淋淋的。我在市里的乔治亚广场停好车，就坐在车上听电台广播，以此来消磨开会前的余暇时间。
前言 阅读指南(1) 阅读指南(2) 第一部分
在任何给定的一天/周/月/年里，或者在整个人生中，你的时间和注意力总会用在一些事情上面。这些事情各不相同：
你必须做的事情 你的工作、每周大采购、付账单等；
你喜欢做的事情 你的爱好、和家人朋友共度的时光、旅行，等等；
你不喜欢却又必须要做的事情 纳税、在塞车或者排长队时耐着性子等候，诸如此类。
如果你有机会的话，内心里真正愿意做的事情 你总是秘密地（或者不那么秘密地）期待酝酿着的事情。
你是一口 井 还是一个 漏斗 唤醒服务 打造私人专属的时间管理清单(1) 打造私人专属的时间管理清单(2) 你的清单是动态的 你的每日清单(1) 你的每日清单(2) 如何对付 小事情 时间管理中的 供需平衡法 (1) 时间管理中的 供需平衡法 (2) 供给和需求 残酷的现实 不做面面俱到的 老好人 (1) 不做面面俱到的 老好人 (2) 超时工作会降低生产力。 第二部分
巧妙地说 不 的动机非常简单，只需要使用第3章的 供给和需求计算器 来算一算就一目了然，不过这次不是像第3章的例子一样把时间分配在未来的事项上，而是用来记录你的真实情况，看看你的时间是怎么分配在现在的事项上的。
你的时间用到哪里去了(1) 你的时间用到哪里去了(2) 做计划，请 排队 确立优先顺序可能会很困难 激进地确立优先顺序 咬着子弹 去忍耐的事情(1) 咬着子弹 去忍耐的事情(2) 激进地确定优先顺序和准时回家(1) 激进地确定优先顺序和准时回家(2) 总结(1) 总结(2) 总结(3)
前言
有一年冬天我去都柏林参加一个会议，会议定在早上7 30开始，而会议的前一晚因有事耽误，我留在了郊区。在10年前，当时都柏林的交通堵塞情况严重，为了不迟到，我一大早就开车出发去市里。结果提早过头了，我到达都柏林市中心的时候还不到7点。
那天早晨的天气很糟糕，狂风暴雨大作，雨伞在那种情况下根本就起不了什么作用。风把雨水刮到伞下，不知不觉中，打伞人的衣服就会变得湿淋淋的。我在市里的乔治亚广场停好车，就坐在车上听电台广播，以此来消磨开会前的余暇时间。
几分钟后，一栋大楼里的地下室的灯亮了。不久之后，一辆车停了下来，一个男子从车里钻出来，雨水淋在他的身上。他打开车的后门，探身进去，抱出一个用衣服放在上面挡雨的物体，很明显，他抱出来的是一个小孩。他急匆匆地抱着小孩往一个地方走，后来我才知道那边有个托儿所。不一会儿，一个女人也从车里出来，抱着另一个小孩朝相同的方向走去。
我突然意识到，这只不过是夫妇俩送孩子们到托儿所的情景。
在那天以后的很长一段时间里，我都常常想起这一家子。我会想一些简单的问题，他们什么时候起床才能在那个时候把孩子送到托儿所去？晚上他们又什么时候去接孩子？什么时候才能回到家里？什么时候吃晚餐？吃些什么？什么时候睡觉？那一天里他们俩相处的时间有多少？到周末的时候他们感觉怎样？是筋疲力尽？还是开开心心？还是松了口气？
还有更深层的问题浮现在我脑海里，父母们乐意做这些事情吗？他们真正想做的事情是什么呢？孩子们长大后，记忆中的童年是什么样子呢？父母记忆中孩子们的童年又是如何呢？21世纪的生活注定就应该是这个样子的吗？
我想起了美国哲学家梭罗（Thoreau）的名言： 大多数人都生活在平静的绝望中。 无论何时，只要我一想到那个家庭，这句话就会浮现在我的脑海中。我很好奇，想知道这种说法是否正确，或者这种说法只是集体意识中的一种呢？终于有一天，我探究了梭罗那句话的始末，我认为他实际上是想说： 大多数人都生活在平静的绝望中，并且心愿未了地死去。 直至今天，一想到这句话我仍然会感到脊背发凉。
为了那个家庭以及其他的所有家庭，我写下了这本书。
阅读指南(1)
花更少的时间工作，却又取得同等的工作成效，甚至是更多的工作成效，这是可以做到的。如果你是一名经理人，做到这点就会让你的组织获得更好的商业绩效。在工作之外，你也可以把更多的时间花在你真正想做的事情上面。你每天上班，却不会再为你必须要做的事情而感到压抑，你可以脚踏实地、兴趣盎然地工作，然后在一个适当的时间点下班回家。你可以把多得多的时间用在真正对你重要的事情上，这就是这本《加薪不加班》的精髓。如果你想过上前面所描述的那种生活，这本书正好能帮助你。
也有其他的书籍、方法和技巧给你做出了同样的保证，可能你也已经尝试过了。也可能你参加过培训班，购买过看上去很高档的 时间管理体系 相关书籍。但你仍然会发现，你每天工作很多个小时，而且没有足够的时间用在对你真正重要的事情上。
这本书跟上面说的那些都不一样，它的不同之处有两个，第一个：这本书的核心理念异常简单，由此衍生而来的技巧也同样简单。不会有指令性的方法，也不需要填写复杂的流程图表，你也不用购买特别的文具和工具。你只需要学习一个简单的理念和三个简单的技巧，就可以真正运用起来。如果你等不及看后面的详细讲解，那么现在就可以简单地了解一下时间管理的理念，这个理念就是 不做事情 ，而其中三个简单的技巧分别是：
巧妙地说 不 ；
激进地确立优先顺序；
制订计划少比多好。
本书的另一个与众不同之处在于它的方案不是 万金油 。人各不相同，不同的人需要不同的方法。我在教这门课程的时候见过不少这样的情况，一个概念、方法或技巧可能对某个人有用，对另一个人却不见得有什么益处。这本书则不同，它是一个很大的包含了所有方法的菜单，告诉你可以尝试哪些方法，你要做的就是在这个菜单中找出最适合你的那一个方法。
在过去的20多年里，我把这些理念传授给了数千人。一些非常特殊的项目中也运用到了这些理念。比如2003年最盛大的体育赛事 世界特殊奥林匹克运动会，参与其计划和执行的工作人员就学习并运用了这些方法，而那次奥运会的成功也得到了大家的普遍认可。所以说，我们的满意顾客数以千计，迄今为止还没有人给我打电话说： 我试过了你的这些方法，但是不奏效。 只要你试上一试，就知道这些方法确实是有效的。
如果你对你现阶段的生活不满意，如果你想做出一个重大的改变，想要少花些时间在工作上，并重新调整工作与生活的平衡，这本书会提供给你实现这一目标的工具。它也会，应该说是一定会大大减少你在生活中的压力。
就像我所说的，这些工具并不复杂，它们基于很简单的理念，工具本身也很简单。但是既然这些工具如此简单，为什么不是所有人都使用它们呢？这个问题的答案是，要做前面提到的三项中的任意一项，都需要你改变自己的习惯。不幸的是，改变习惯几乎是世界上最难的事情了。这本书可以为你提供理念和工具，但是你自己必须提供 魔法粉末 ，即你愿意做出的改变是多还是少。做到这一点，你就有希望获得成功。
本书分为五个部分。第一部分介绍了本书的基本哲学和关键概念，提供了一些工具，让你可以开始行动。也许第一部分中最重要的概念是源自于经济学的供给和需求关系。这个概念同样也可以运用在你的时间上面。
如果你想大大减少花在工作上的时间，把握工作与生活的平衡，你就需要阅读第二部分。我在第二部分的几个章节中提出的要求，如果你都能照做的话，那么到该部分结束的时候，你就会在减少工作时间和把握工作与生活平衡上有所改进。
本书第三部分是有关于组织的。我相信，与本书同一类别的其他书中都不曾涉及这些内容。人们常常抱怨他们的工作单位让他们不能在工作与生活中取得平衡。他们抱怨组织文化，或者管理模式，或者组织所属的营运部门。本书的第三部
阅读指南(2)
分将会告诉你，就算这些情况属实，在组织的运转中仍然存在着更加根本性的问题，即供给和需求的问题。这一次，我们会从组织的层面来看待这个问题。第三部分将具体讨论这个问题，以及如何对其进行改善。如果你恰好是这样的组织里的一个员工，你将可以学到如何进行修复和改进，同时你的工作绩效也将得以提高。
本书第四部分是关于你的生活，告诉你怎样把这些理念运用在你整个的生活中。如果你真正地想对你的生活做出实质上的长期改变，第四部分可以帮助你做到这一点。
本书的最后一个部分内容安排了案例学习，你可以从中得到启发和激励，也可以从中学到一些方法，来进一步利用你在前面章节中学到的工具。这一部分中会讲到一些人，他们感觉自己对工作与生活中的平衡拿捏得不好，于是决定进行改变。他们运用了本书中所传授的技巧来进行改变，案例学习部分记录了他们的经验和取得的成效。你可能会发现自己的情况类似于其中的某个人，而他们的经历对你来说会是很不错的借鉴。
本书中的理念和方法都是有用的，你需要做的就是尝试。演员迈克尔?凯恩(MichaelCaine)曾经说过： 生活不是排练。 他是我听到过的唯一这么说的人。生活当然不是排练，生活是正式表演。事实就是如此，对我们每个人来说生活都是正式表演，并且是我们必须进行的唯一表演，所以你一定要好好地表演下去。
你是一口 井 还是一个 漏斗
时间管理和极限时间管理
在任何给定的一天/周/月/年里，或者在整个人生中，你的时间和注意力总会用在一些事情上面。这些事情各不相同：
你必须做的事情 你的工作、每周大采购、付账单等；
你喜欢做的事情 你的爱好、和家人朋友共度的时光、旅行，等等；
你不喜欢却又必须要做的事情 纳税、在塞车或者排长队时耐着性子等候，诸如此类。
如果你有机会的话，内心里真正愿意做的事情 你总是秘密地（或者不那么秘密地）期待酝酿着的事情。
所有这些事情都等着你去做，等着你把时间和精力花费在它们身上。如果把每件事都想成是一块砖，现在这一切就是由这些砖堆成的巨塔，摇摇晃晃地直冲云霄。
如果你曾参加过传统的时间管理培训课程，或者读过时间管理方面的书籍，或者购买过 时间管理体系 ，那么你应该可以在每天有限的时间内做更多的事情。
对这个问题唯一合乎逻辑的解答，也就是这个问题的唯一答案就是：你必须找到办法，不要做那么多的事。这才是唯一的方法，它是可以保证你正确地完成事情的方法，这里的 正确 是指对你来说重要的事情。
传统的时间管理方法只是在这个问题的边缘上游走。它们让你在有限的时间里完成更多的事情，因此就给了你一种幻觉，仿佛你已经解决了问题。但是实际上你并没有解决，而且传统的时间管理方法也不能解决这个问题。因此你需要更加彻底的解决方法。如果你想要解决这个问题，你就需要采用 极限时间管理 方法。极限时间管理的意思是说，很多事情我们都不会去做。
总的说来， 很多事情不要去做 就是本书的理念。请注意，人们一般都没有被灌输过这样的理念。实际上恰恰相反。从很小的时候，我们就被灌输要做事情的理念。在我们的孩提时代，当我们去上学时，老师就会分配事情给我们做，而我们不得不接受。然后，随着我们学业的增长，我们需要做家庭作业，做课题，还要完成一些分配下来的任务。如果我们需要继续深造，我们就要做论文、做项目之类的事情。最后，从我们参加工作直到我们退休，都会遇到 目标 、 关键结果领域 、 工作描述 这些东西，总之就是有事情要我们去完成。
但实际上，你必须能够不去做很多事情。是的，这话听上去有点奇怪，但是我说的就是这个意思！你必须学习一些技巧，来达到这个 不做事情 的目的。不做事情实际上是一种商业技巧，就像你在职业生涯中学到的其他技巧一样，像主持会议、写报告，或者其他什么技巧一样。
进行极限时间管理，做到加薪不加班，让你能够加薪不加班。如果你还没有考虑过这些，那么你应该阅读下面的内容。
唤醒服务
本书第16章的第一个案例学习中谈到了一种 唤醒服务 ，这也许就是时间管理类书籍应该达到的效果。这样的书籍可以给你提供唤醒服务，提示你还有其他的可能性，不必一条路走到底，你也可以自己设置一个唤醒服务。
坦率地说，如果你为了维持目前的生活状态而出现了某种 疯狂事件 ，那么你也许应该把它考虑成一个唤醒服务，这时你会问了，什么是 疯狂事件 呢？
以下每一项都是 疯狂事件 ；但请注意， 疯狂事件 不仅仅限于以下这些：
你因为恐慌或者心悸而进了医院的急症室，或者去看了医生；
你为了赶着赴约或者参加会议而进行危险驾驶；
你常常对你自己或者别人做出危险举动。比如，工作之后喝了很多酒并驾车，在你看来，喝酒是因为需要 放松 ；
你彻底失控了，常常在不值得发火的事情上，是以任何客观标准来看都不值得发火的事情，冲着家人或者同事发火。我指的是你对事情的反应大大超过事情本身；
你做了让旁观者深感震惊的 奇怪 事情；
你觉得自己正处在崩溃的边缘，再做一件事你就一定会崩溃；
你觉得你生活中的一些（或者所有）方面，无论以何种客观的标准来看，都是不可忍受的。
漏斗
请试着勾画出自己在桌子前勤奋工作的样子。现在想象一下，你和你的桌子位于一个巨大的导弹发射井里，你坐在导弹发射井的底部，而井口向天。人们 你的上司、同僚、工作伙伴、心爱的人、家人、各种机构和组织的官员和雇员、你自己和其他所有人，可能从井口扔东西下来。所的这些东西都落到了你头上，成为你必须要完成的工作。这样一来，你也许就是趴在桌子上，而不是坐在桌子前了，因为所有这些事情压得你直不起腰来。
在我看来，这就是很多人日常生活的真实写照，他们被困在了这样一个世界里，无穷无尽（或者还在继续增加）的事情落在他们的头上，而他们不得不做这些事情。
现在你再来想象一幅不同的图画，这次不再是导弹发射井，而是一个漏斗。同样的人从漏斗顶部扔下同样多的事情，但是现在这些事情都要通过漏斗，这个漏斗里有三层过滤器，它们对事情进行筛除，所以对你来说只有某些事情需要处理。这个漏斗模式就是我们要实施的极限时间管理方法，就是我们如何才能不做那么多事情的方法，也是我们怎样才能做到加薪不加班的方法。
正如我们前面提到的，我们的漏斗有三层过滤器，它们分别是：
巧妙地说 不 ；
激进地确立优先顺序；
制订计划少比多好。你可以把漏斗模式想成是这样：
有些事情我们根本就不去做（巧妙地说 不 ）；
实际上，我们只做优先顺序清单中的事情（激进地确立优先顺序）；
只要是我们确实要做的事情，我们就会确保用最少的精力来完成它（制订计划少比多好）。本书的第二部分会详细介绍这三个过滤器。在此之前，让我们来做一些准备工作，在下一章中，我会帮助你建立自己的 清单 。
打造私人专属的时间管理清单(1)
要有一份清单
你需要知道有哪些事情落在了你的头上，并且对它们进行追踪 它们就是前面提到的从漏斗顶部进来的那些事情。这就需要你有一份清单，应该列出需要你做的事情的清单。普通的时间管理方法/方式/体系花费了大量的时间在这份清单上面。比如大多数的时间管理公司都会提供各种印制好的表格来让你列清单，通常这些表格都放在一个看起来很重要的文件夹里，以便让你可以拿着它到处走 到机场去、到会场去、到酒吧里去炫耀卖弄。这种表格和文件夹即是所谓的 体系 ，有些人就靠着出售它发了财，这些人真厉害，我倒希望我也能想得出这么好的办法来赚钱。
当然，它的本质实际上简单得多。你只需要一张纸，现在我从我的日历上撕下某天的那一张，然后用它的背面来写清单，下面就是我那天的清单。
这里我要先声明一下，有时我会像这样给出一些例子，是以我自己的工作方式和经历做的例子。我这样做并不是因为我觉得你们需要多了解我一些，而是为了下面两个原因。
首先，我想让你们看到，一个普通人是怎么运用这些方法并发挥它们的效力的（你们会在案例学习中看到其他人的例子）。我不知道你们是否赞同，但我认为最好是采用真实生活中的实例，而不是虚构例子来进行讲解。而且，我也觉得我自己非常善长把事情做得事半功倍。可以说我的工作时数并不多，但我完成了不少事情，而且对于工作与生活中的平衡我也掌握得非常好。我就是用本书中谈到的理念和技巧做到这一点的。
关于上面的清单：
这是一份确立了优先顺序的清单。越排在前面的事情越重要。在本书的第二部分，我会更加详细地介绍如何确立优先顺序。
我的这份清单中并没有写下所有的事。一些事情存在我的脑海中，比如，我的清单中没有写 爱我的妻子和孩子 ，但这件事在我的优先顺序中排在第一位。有些人喜欢把所有的事情都写下来，但对我来说，那就有点儿过于繁琐了，不过你可以自行选择你喜欢的做法。
列出你自己的清单
现在让我们来看看你怎样列出自己的清单。
然后，你需要把清单写在某种电子设备中（电子记事本、电脑、手机，等等）或者某些豪华的时间管理文件夹内吗？我之前说过的一些话好像是在否定这些工具，因为我自己并没有用这些工具。这些东西有自己的用处，而且对有些人来说确实很有帮助，但关键不在这里。对于不同的人来说，不同的工具有不同的效果。所以，在谈到列出清单的时候，你应该选择最适合自己的工具。不管是纸张还是电子设备，豪华版还是简化版，还是把它们结合起来使用 同样地，你也可以选择你自己喜欢的做法。
在你的清单中，很多事项都是目标，这些目标需要做到SMART。SMART是 聪明的 意思，也是简写，分别代表着下面这几项。
Specific：具体的
Measurable：可测量的
Achievable：可以完成的
Realistic：实际可行的
Time-bound：有时间限制的下面是对这些词的详细解释。
假设我已经把我的目标全部写下来了，下面我就把它们当作例子来讲解我是怎么达到SMART标准的。
1.变得健康。我过去跑过马拉松。我的儿子曾经跟我商量过一起参加伦敦马拉松赛，但我可能不会再去参加了。我们两个人都很忙，而且不管他怎么想，我都不愿意让自己的身体再经受一次那样的折磨了。我真正想做的就是每周跑步四次，每次跑五公里。这就是SMART。
2.谋生/写作/《游历》。这个目标具体来说，就是写成初稿100000字的小说，并在6个月之内完成。
3.项目管理培训和咨询 维护现有客户。这一项里我的目标是，在今年开展100天的培训和咨询。
4.项目管理培训和咨询 拓展新业务。在这一项里我的目标是，在今年的12个月内，每月获得25000欧元的销
打造私人专属的时间管理清单(2)
售收入。
5.使公司收入增加50%（在本个财政年度内）。
6.学习演奏一种乐器。现在我必须承认，当我在写作这本书的时候，这个特定目标并不那么SMART。比如，我还没有确定我想学习演奏的到底是什么乐器，但是现在，我已经让这个目标变得SMART了，因为它变为：在今年年底前决定学习哪种乐器，并且购买那种乐器。这下子终于SMART了！（这可能也算不上什么，这个目标在变得SMART之前几乎没有任何进展。然而现在至少我有了目标来朝着它前进，这只是让目标变得SMART的好处之一）。现在你来列出你自己的清单。首先你需要把所有的事情都清理出来，写在纸上。你可以采用以下步骤作为提示，或者作为核对表，来帮助你把所有事情都想到。
1.从你自己开始，写下此时所有对你来说很重要的事情。你必须做的事情；讨厌做却无论如何也必须做的事情；喜欢做的、想要做得更多的事情；内心深处真正想要做的事。你有什么兴趣爱好或者你喜欢做什么？有什么事情是你一直都想做但是一直都没有找到时间做的？这一年里你有什么具体的事情要做吗？
2.现在做一些延伸。你的家庭生活如何，你的近亲，然后你的远亲呢？写下任何进入你脑海里的东西。
3.下一步，你的工作如何？对此需要做些什么事？把这些事项加入你的清单。
4.如果想得到更多的提示，你可以迅速浏览一遍本书第五部分的案例学习，如果想起其他任何事情，把它们也添加到你的清单里。
5.你的清单初稿就完成了。
开始行动吧！写下你的清单初稿。
你的清单是动态的
你的清单并非永远固定不变，它是动态的，可以进行调整变化。比如，当我签下合同写这本书的时候，我就改动了清单。我当时在写一本名为《游历》的小说，现在我必须暂时停止那本小说的写作，把精力放在本书的写作上。所以现在我的清单看起来是下面这个样子了：
加在《游历》上的方括号表示现在它暂时不在优先顺序清单中，也就是说这一事项没有优先顺序 在本书没有完成之前，不会继续《游历》的写作。所以，这个清单是可以改变的（可能你想知道我新添加进来的事项 写这本书，是不是也符合SMART标准，其实它是符合SMART标准的。我必须在规定的时间前写完让出版商满意的稿件）。
你也需要一本记事簿
你也需要用一些方法来追踪约会。你可以使用纸质的记事簿，也可以使用Outlook软件，还可以用最新最时尚的电子管理设备 你的手机。上时间管理课的时候他们给你的文件夹也可以用，或者用节假日时从各种供货商那里得到的赠品 可以放在你的上衣口袋里的小记事本。
我曾经使用一种记事簿，我女儿每到圣诞节都会送我同一个品牌的记事簿。因为有其他人也需要知道我的日程安排，所以我后来改用了电子记事簿，这样我就可以把日志用电子邮件发给他们。我用的Excel软件来记日志。
用你之前做好的清单和记事薄来追踪你的约会，这样你就拥有了做到有效时间管理的所有必备品。
你的每日清单(1)
大多数的时间管理方法都会谈到每年、每半年、每月、每周、每日的目标或清单之间的差异，对于我来说，那未免过于复杂和沉重了。
在我看来，输赢就存在于每日的层面上。你每天选择要做的事情和不做的事情，这就决定了你能够向你的目标迈进多大的一步，所以你需要有一份每日清单。你需要每天都做出决定，决定要做哪些事，不做哪些事。每日清单看起来就像下面的样子，这是我在写作本书期间某天的清单。而且，案例学习部分的一个当事人谈到一些情况，可能你也会产生共鸣。她说： 当我列出每日清单的时候，我基本上都不能完成上面的每件事，这让我有了一种挫败感。今天当我看到清单的时候，我感到很焦虑，因为我在心里告诉自己，我应该完成7个事项，但我只完成了4个。
不能完成某些想要做的事项，这种情况导致的挫败感和焦虑感可能会引发混乱，会造成我们正在做一件事，而思绪却在另外的地方为我们不能完成的事情而烦躁。最终，我们再也忍受不下去了，于是就跳到其他事情上。然后我们就开始为那些半途而废的事情烦躁了，而且，我们尚未开始处理的其他事情总是会存在。不仅如此，由于我们的思绪一直在其他事情上，所以我们应该专注于某件事的时候却心不在焉。
下面的方法解决了所有的问题，因为我们每天在一开始就决定了要做哪些事，不做哪些事。
方法步骤：
1.检查你的生活清单，看看哪一件事需要你今天采取行动。对这样的事情，在你的每日清单中写下需要做些什么。
2.看看你的记事簿，是否有其他比如约会之类的事情需要填写在每日清单上。
3.问问你自己，是否还有其他事情，可能需要今日完成。
4.这个清单是你的入围事项清单 可能完成的事情的清单。
5.现在在你的清单上，用A、B、C、D分别标注出每个事项。
6.这四个字母的含义如下：
A我今天必须我完成。如果完不成的话，行星就会相撞，恒星就会陨落，老板就会躁动，股价就会暴跌。对于A类事项，你要尽全力去做。但它真的那么重要吗？不能等等吗？看看下面的更多的分类吧。
B如果今天做完的话会很不错。
C实际上我今天不会完成这个事项。
D删掉它。我可以找别人来做这件事。
7.先做所有的D类事项，也就是把它们从清单中删除。
8.现在做所有的A类事项。
9.当你完成了所有的A类事项后，就停下来，回家去。走吧 走！B类和C类事项怎么办呢？答案就是，今天先忘掉它们，改日再做。这里有几个值得注意的地方。在这一天中，如果有新的事情出现了怎么办呢？那么，你就要把这个新的事项添加到你清单中，然后给它归类。如果是属于A类或者D类，你就处理它，如果不是，就算了。
如果这一天结束了，而你的某个A类事项没有完成呢？那么它就不可能是A类事项，对不对？当这种情况发生的时候，要留意，这可以帮助你提高日后对A类事项的判定能力。这样下去，你应该很快就擅长于给事项分类了。
我喜欢把我的清单组织成这个样子（a）需要写作，（b）需要打电话，（c）开会和其他要做的事项，比如锻炼身体什么的。现在再来看看我的每日清单。
通常，列出每日清单是我每天早上做的第一件事，或者是前一天晚上做的最后一件事，后面这种做法要好得多。如果我在早上列清单，就会总是在早上一起床就做，但是在前一天晚上做这件事要好得多，要把列清单作为你在回家前做的最后一件事。之所以说这样做比较好，是因为你清单上的事项就会进入你的潜意识，在你脑海里不断地酝酿发酵，然后往往是到了第二天早上，你对这些事项就会有更明晰的看法，或者产生了新的见解。有时候在前一天怎么也解决不了的难题，到第二天早上醒来后就想出了办法。如果你有过这样的经历，你就会明白我是什么意思。
效果维持
之前我曾经提到过，我们需要用新的做
你的每日清单(2)
法和习惯来取代那些旧的，如果你已经完成上述练习，那么你就尝试过新的做法了。但是，一般来说，这并不足以形成新习惯，你需要每天都这样做，直到你记不起你什么时候不曾这样做过为止。有些人通晓关于改变行为的知识，他们认为至少需要21天坚持不懈的重复才能养成新的习惯。所以在本章末尾，我安排了一个30天的日历。如果你不想直接在书上留下印记，就复印一份，在接下来的30天里按照这个日历行事。
