处理意料之外的事件
可能你会发现，这个ABCD分类法在有些日子里很有效，但是在另一些日子里，你的良好愿望会被一些意外事件所干扰，比如会出现某些障碍、危机、 灭火 行动之类的事情。下面就来讲讲如何处理这些情况。
这表示，你平均每天要花3个小时（15个小时除以5天）来处理意外事件，这也很正常。那么你可以从下周开始，把这个因素也纳入你的每日清单里。加入一个称为 处理意外事件的时间 3小时 的事项，归入A类。注意，如果你度过了这样的一周：
那么这一周里只有周一你必须多工作一些时间，其他的四个工作日都不会有问题。
如何对付 小事情
有一位女士是本书案例学习部分中的当事人，在跟我合作的早期，她说： 我通常的做法是列出一个庞大的清单，然后挑出每天需要做的事项，但是我先做那些我觉得可以迅速完成的事项。可是它们占用的时间一般都比我预计得更多，这样我就没办法做重要的事情了。 她还谈到： 而且我还发现，一天之内一般也会冒出五六件新的事情来，我觉得马上处理掉它们会更容易些。但是事后想一想，是不是应该把它们加入到清单里，然后先做我的重要事项呢？
我们大多数人都遇到过她所描述的情况， 其他事情 、 小事情 、 琐事 、 我觉得很快就做完的事 常常都会出现。我们决定把这种事情先处理完毕，这样我们就可以把时间放在真正重要的事情上了，然而不幸的是，虽然很多传统的时间管理书籍和体系都赞成这样的做法，它却是错误的。我着重强调这一点，是因为很多人都把 时间管理 和 极限时间管理 这两个不同的概念混淆了。
举例来说，现在市面上有一本很有名的时间管理书籍，戴维?艾伦（DavidAllen）写的《尽管去做：无压工作的艺术》（GettingThingsDone）。在这本书中，作者谈到了 两分钟原则 。这个原则说的是，如果你可以在两分钟之内把一件事完成，那么你就应该做这件事，把这件事处理完毕。如果你只是想成为一台高效率机器的话，这个办法就太好了，因为这可以提高你的效率，增加你的产出。
但是如果你想做到事半功倍，真正拥有时间管理的智慧，也就是说你想要不做有些事情， 两分钟原则 就没有用了，因为依照 两分钟原则 来做事你会完成一大堆琐事，而做那些事情花费了你的时间 宝贵的、不可替代的时间，所以请忘掉 两分钟原则 吧，我们还是来看看如何处理上面谈到的情况。
1.如果你有一连串的琐事要做，你应该问自己的第一个问题是：其中哪些事 如果有的话，是真的需要今天完成的？这里仍然是使用ABCD来给它们分类。
2.就像前面提到的案例学习中当事人的情况一样，一天当中会不可避免地冒出其他必须做的事情来，也就是A类事项，因此你要在一天当中设定一个时间，在那个时间里你所有的A类事项必须完成。这就意味着，你会有一个计划好的时间来完成所有你已知的A类事项以及当天中不可避免地冒出的A类事项。但是注意，不是所有在当天冒出的事项都属于A类 如果不是A类就不要做它。你可以使用我们前面一节中讨论过的技术，来估算你需要多长时间来完成这些当天冒出来的A类事项。
超前工作
终于，美妙的情况出现了，如果你已经把今天所有的A类工作都完成了，你可以开始做明天的工作而不是回家去，换句话说，列出明天的清单，把事项分成ABCD四类，删除所有的D类事项，然后从A类事项开始做起。这样，你今天就在做明天的事情了，这就是 超前工作 。像这样做事情，到周末的时候你就会发现要做的事情减少了，因此周五你就不会过得很紧张，或者你可以早点回家去，如果你的公司实行某种形式的弹性上班制度的话；或者周五也不用上班，而是愉快地度过一个长周末！
时间管理中的 供需平衡法 (1)
做事情需要耗费时间，在读完第2章后，你应该对此有更加清楚的认识。现在你已经做好准备，可以用 供给和需求 的方式来思考这个问题了。
在有限的时间里，有些人似乎比其他人完成了更多的事情，他们是怎么做到的呢？我们听说过一些将军、政治家或者知名的商业人士，他们似乎可以在完成繁重的工作之余，还能有时间来进行诸如锻炼之类的事情。
你可能会这么想： 因为他们有很多下属可供差遣。 这种说法当然有一定的道理，他们的确可以差遣其他人去做事。你可能还会说： 他们都是工作狂。 是的，他们之中确实有些人是工作狂，英国前首相 玛格丽特?撒切尔夫人（MargaretThatcher）就是一个典型的例子，但是这个问题的答案并非仅仅如此。
我认为他们之所以能做到这样，至少部分上是因为他们非常了解怎样以供给和需求的观点来看待时间。
供给和需求 这个说法是詹姆士?德汉-斯图亚特（JamesDenham-Steuart）在1767年出版的《政治经济学原理探究》（InquiryintothePrinciplesofPoliticalEconomy）中首次提出的。这个术语涉及商品的供给与需求。但供给和需求实际上是一个更为普遍的概念，打比方说，我们可以用它来考虑个人财务状况：需求是我们的生活方式的成本，而供给是我们的收入。我们也可以用供给和需求的方式来考虑时间问题，需求是我们必须要做的事情；供给是可以用于做这些事情的时间。我们在第1章中曾讨论过的两堆事情，就是供给（可用的时间）和需求（想做的事）的问题。
差不多在过去的20年中，我都让人们测量他们在时间上的供给和需求，我发现有两件事非常明显：大多数人都低估了需求（他们必须做多少事）而高估了供给（有多少可用的时间）。比如，当某人在约会中迟到，或者在截止日期前没有完成任务，恰恰就是因为他们高估了供给，低估了需求。如果你问你的同事能不能花点时间来帮你做你的项目，差不多他们总是会答应你，因为他们很愿意表现出团队精神来，非常乐意能够帮上你的忙。根据我的经验，人们往往会花费掉他们并不富裕的时间。如果你也常常这么做，那你就会承担过多的工作负荷，变得非常紧张，不能按时完成任务。
如果你想做到有效地极限时间管理，那你就需要更加有意识地以供给和需求的观点来看待时间。而怎样做到这一点，就是本章的主题。本章不仅可以增强你的时间 供给和需求 意识，还会教你如何对它们进行测量。
供给和需求计算器
供给和需求计算器 是一个有趣的名字，它还有一个名字叫做 跳舞卡 。在崇尚上流社会的时期，当一位女士去舞会跳舞时，她会得到一张卡片，上面列出了乐队或者交响乐团要演奏的所有曲子，这就是跳舞卡。当一位绅士想要邀请一位女士跳舞时，他就把他的名字写在与一支舞曲对应的地方给那位女士，也就是说，他预定了同那位女士跳这曲舞蹈。跳舞卡将供给（可以共舞的舞曲总量）和需求（被预定的舞曲的总量）匹配起来。
要计算你的跳舞卡，也就是你的供给和需求，可以参照以下做法。
计算出你必须做的事情的总量 需求
1.选择一个时间段 一个月、几个月、从现在起到下个月月底、从现在起到这个季度结束、半年、从现在到年底，等等，只要你觉得合适就可以。
2.列出一个清单，列出在这个时间段内所有需要完成的项目。清单中应当包含的具体项目如下：
该项目在这个时间段内结束；
该项目在这个时间段内开始；
该项目在这个时间段内开始并结束；
该项目的运行横跨这个时间段。
3.现在在清单内加入 通常业务 或称 例行工作 类型的事项，它应当包含如下的事项：
会议。可能你要参加的所有会议都涉及某些特定项目，但是我们大多数人都有像 小组会
时间管理中的 供需平衡法 (2)
议 、 周一例会 、 公司大会 之类的会议。也不要忘记你可能必须在会议之前做些准备工作，然后是出席会议本身所需的时间，而且你可能在会后也有一些后继工作或者决议行动事项要做。
报告。你的工作可能会涉及很多报告的撰写（或者阅读）。
干扰。不管这种干扰是来自于直接会面，还是通过电话（固定电话或者手机），我们每个人每天都会受到一些干扰。
收件箱/电子邮件。可能我们所有的邮件都涉及具体的项目，但是我们大多数人每天都有其他的邮件必须处理。无论如何，需要花些时间来判断这些邮件是否真的和具体项目有关。
出差/拜访。可能你会要出公差，或者有人来拜访你，这就会占用你的时间。
培训。可能你会参加某些类型的培训课程，也可能你需要给别人做培训，或者监管别人的培训。
年假/节假日。
管理他人。可能是你是一位经理，需要管理很多人。这会占用你不少时间。
电话/电话会议。我们每个人每天都要打不少电话。
支援。可能你需要花时间来支援某些人或系统或产品。
招聘。可能你的组织需要增加人手，因此你必须花时间来阅读简历，面试新人，还可能参加一些和招聘有关的其他活动。
灭火 工作。
顶替别人。当有人休假的时候，可能需要你来顶替他们工作。
4.加上一栏，名字叫做 新事项 。可能在你规划的时间段里，你的工作不会发生变化（有可能不会变化，但我自己从来没有遇上过不变化的情况）。但更可能的情况是，不断有新的事情冒出来。因为它们现在还没有出现，我们也还不知道是怎么样的新事项 我们只知道新事项的出现几乎是不可避免的。 新事项 这一栏就是为它们准备的。
做这些事情需要多少时间
现在来判断一下，看看在你规划的这个时间段内，每个事项需要占用你多少时间。使用的单位可以是小时/天，天/周，总时数，总天数，或者其他任何适合该事项的量度标准。每个事项占用的时间都要统一用同样的单位记录下来。我个人认为单位最好用 天 。
然后把它们都加起来算总数，这样，你就得到了在你所规划的时间段里的工作总量。
计算出你可用在这些事情上的时间 供给
现在来计算在这个时间段内你有多少个工作日（在上一节计算需求的时候如果你以小时为单位，这里你也要折算成小时数）。这样就得到了你可以用在这些事情上的时间，也就是供给。
我们有一个名为 供给和需求计算器 的Excel电子表格，它可以帮你迅速完成计算。下面有一张 供给和需求计算器 的图，如果你想要这个Excel电子表格，可以给我发电子邮件索取，我的电子邮件地址可以在本书的最后几页找到，我收到你的邮件后，就会把这个Excel电子表格发给你。本章节的末尾有一些供给需求计算的例子，也会对你有所帮助。
供给和需求 残酷的现实
你是不是也为你的供给和需求计算结果感到惊讶呢？很多人都会为自己的计算结果大感震惊。但不管你是不是他们中的一员，我想下面两点已经非常清楚。
你只能做有些事情，相应地，你无法完成其他的很多事情。
你决定要做的事情必须是非常重要的才行。如果你觉得拥抱你的孩子，学习演奏钢琴，或者攀登珠穆朗玛峰对你来说很重要，你就必须为这些事留出时间来。这意味着从其他事情里面抽出时间来。怎样做到这两点。
永远不要把时间花费在无关紧要的事情上面。
要把时间花在重要的事情上面。
这正是对 极限时间管理 的另一种理解。
举例
下面是一些计算供给和需求的例子，这有助于你计算自己的供给和需求。下表是一个为期6个月的例子（在计算中，假设一个月工作20天，一周工作4天）。
工作 一栏列出了这个人需要做的所有事项，即这些事项的 清单 。 工作 后面的一栏是估算在规划时间段内有多少工作量分配到每个事项上。在计算需要完成多少工作小时数， 天数/月 、 天数/周 、 时数/天 ，或者就是天数，都是可以使用的单位。其余的栏显示这些时间是怎么分布在规划时间段内的 在本例中是6个月。
表格最顶上一行的斜体数字，是表示每个月有多少个工作日可用。它们的总和是120（注意，我假设每个月都有20个工作日，而且每个月的工作日数量都相同。你可以根据自己的实际情况来调整这个数值。比如，在欧洲的大多数公司，十月就确实不是20个工作日）。另外一点是，这个人的工作总量在本例中是194天，因此这个人的工作超负荷了50%，也就是说，需要他做的事情，比他能够做的事情多了50%。
如果你同时开展某些工作和多个项目，而且这些项目的工作量在一定程度上是可预测的话，像上表中那样计算供给和需求就很适合你。但是，任何人都可以计算供给和需求 就算是你的工作量的可预测性不是那么高。如果你的工作确实是这样，最好的方法就是记录下在某一周内或者几周内，这些工作实际上花费的时间，然后把这个时间作为你估算的初始值。
下表就是针对上述类型工作来计算供给和需求的例子，表中数值是某一周内花费在各种事项上的实际时间。本例是用Excel电子表格计算出来的，但是你可以用你喜欢的方法来计算，用一页纸来做下表中的计算也完全不会有问题。
不做面面俱到的 老好人 (1)
有效运用时间管理的工作智慧
本书的第二部分论述三个重要的概念以及相关工具，它们可以让你做到有效地极限时间管理。
巧妙地说 不 （第4章）；
激进地确立优先顺序（第5章）；
制订计划少比多好（第6～10章）。
我已经说过很多次了，我们必须学习不做事情的方法，其中最简单的一个方法我们将在本章中学习到。如果你像我们大多数人一样，从很小的时候起就被灌输了要做很多事情的思想，那么现在是时候改变它了。你必须学会摆脱一些事务，你需要学习说 不 ，以便让自己可以：
减少处理事情的时间。你可以一次性地处理你的电子邮件，而不是每次听到你的电脑发出收到新邮件的提示音就处理一次；你也可以把所有需要打的电话都集中到一次打，这些都是很好的例子。
把事情交给另一个人做。这种方法叫做授权。
拖延或者回避，能拖多久拖多久。这样的情况叫做 延迟 ，有时候做些适当的延迟颇有好处。
根本就不要做这事。有时候不做才是最好的做法。
你需要巧妙地说 不 以一种不得罪任何人的方式说 不 。
下面列举出我通常使用的一些方法，顺序不分先后：
1. 因为个人原因，我不能再做那件事了。 或者差不多类似的说法，但是选择用什么词非常重要 对我来说，情况发生了变化，我不能再做那件事了。
2.用大号字体打印一个告示 你做事没条理，我也无法救急 ，把这个告示挂在你的办公室或者工作间里。可能这算不上非常 巧妙 ，但我还是勉强把它称做是巧妙，我确实看到过有些人匆匆走向他人的工作间，但是在看到这个告示后就止步退却了。
3.当某人来干扰你工作的时候，拿起你手边最近的一张纸。然后把手放在太阳穴上，尽量表现出你像爱因斯坦在思索相对论一样在苦思冥想。也就是说表现出的样子是 我现在真的在忙这件事，你能隔一个小时再来吗？ 每个人都会体谅你的，而且你也不会得罪任何人。他们通常根本不会再回来 好极了！如果他们回来了，这次他们一般会多带了几件需要你处理的事情来，现在这些事情可以一起解决了。这种情况真是屡见不鲜。
4.实施 红色时间段 和 绿色时间段 办法。你把工作日划分成 红色时间段 和 绿色时间段 。在 绿色时间段 内，你可以允许他人干扰（包括当面的干扰，通过电话或者电子邮件的干扰）；在 红色时间段 内，你不允许他人干扰，举例来说，你可以把一个早九晚五的工作日这样划分：上午10～11点以及下午3～4点是 红色时间段 。
5.假设你在晚上7点的时候有一个极为浪漫的约会，那么你会怎么安排你的这个工作日呢？你就按照这个思路来想 你可能计划最晚在下午5点的时候要离开公司，你可能会觉得，出于安全起见，你在下午4点的时候就得出发，在下午4点到5点之间，就应该是你的 意外事故处理期间 ，以防万一某个家伙跑来对你说他现在需要你做些什么事情。如果在你的工作时间里出现了干扰，你可以快速地处理一下，因为你知道你的时间是多么宝贵并且短暂易逝（也就是说，你会非常留意你时间的供给和需求）。有些事情，比如必须去赶火车或者乘飞机，或者在下班后接小孩，这些事情也会起到和赴约会相同的效果（但是赴约会比它们更有趣！）。
6.有时可以改变一下工作场所，比如到会议室里，或者使用他人的办公桌，有很大可能性别人不会料到你在那里工作，他们就难以干扰你了，在家工作也是一个抗干扰的好办法。
7.培养一种 我怎么才能不做这件事 的心态，而不是 我怎么做这件事 。这并不是什么坏事，如果你知道你想要投入时间来做的事情是什么，其他的所有事情你就应该想想怎么来回避。
8.说 请填好这张表 或者 你能就这个问题给我发一封邮件吗？ 如果你的运气好，他们会觉得填表或者发邮件太麻烦，
不做面面俱到的 老好人 (2)
于是这件事情就作罢了。
9.实施 每周40小时工作制 见下一节的内容。
10.谢绝会议 问问为什么你必须到会，问问他们期望你在会上做什么，也问问你能在会议中收获什么，还可以问问是否能在会上先处理你的部分（你的部分完成后你就可以离开）。
11.说 如果你先做这件事，我就做那件事情 。
12.说 因为个人原因我不能做那件事情 （人们通常会放弃要你做那件事情的想法，也不会问原因）。
每周40小时工作制
从圣经时代起到工业革命之前，工人们从周一工作到周六，只有周日才休息，他们在田地里辛苦地劳作，过着日出而作日落而息的生活。然后，工业革命到来了，人们开始到工厂和矿厂工作。为了防止工人们被剥削，工会很快地被组织了起来。在西欧和美国，工业开始扩张，工会也促使管理方减少工作时数并提高工资水平。工会开始减少周六的工作时间。每周工作时数从48小时降低到44小时，并最终减至40小时。1938年，美国劳工部在《公平劳工标准法》（FairLaborStandardsAct）中规定，每周40小时是标准工作时数。
政治家们有时候也会做好事，减少工作时数就是个例子。每天工作8小时，睡眠8小时，享受生活8小时，这几乎像是达到了 修禅 一样的完美境界。（如果你够走运的话或者你遵循本书的建议，那么一天中用在工作上的8小时就会变成享受生活的另外8小时！ 找到你喜欢做的工作，那么你就不会是在工作 的说法非常正确。）
如果你已经偏离了工作8小时的标准，你就需要回到标准上来。我不是说你必须每周工作40小时，也不是说你应该在合同中签订每周工作37.25（或者任何多少）小时，那是你的事情。我觉得你可能会喜欢你的工作，因此你想工作更长的时间（比如，上周我就工作了80小时 忙碌，却也是成果累累的一周，并开始动笔写这本书，但是实际上的情况是这样的：可能这是10年来我第一次这么做，而且我利用了在旅程中的时间，所以这些时间并不是从我和家人共度的时间里匀出来的）。
但是，超时工作应该是种例外而不是常态，我可以在截止日接近的时候加一把劲，或者因为有些确实不可意料的事情发生了，我也可以超时工作，但是我的确很不喜欢，你也应该不喜欢在很长的时间内不断地工作。案例学习中的一个当事人的妻子告示我们说： 他通常从周一到周五工作65个小时，而且他总是直到深夜还处在电话待命状态，在周末也是如此。 这样的情况真是糟糕。
连续不断地超时工作只会导致你效率低下，说得更简单些，比起你每周工作40小时来说，你的成效更少，这是因为你对你的时间并不在意，因为你觉得你自己有无限量的时间供给，因为你会整天工作，你会答应几乎所有的要求，也就是说你在满足所有的需求。如果你想要做到有效的时间管理，做到加薪不加班，那么你就要立刻停止这样的做法。
汤姆?迪马可（TomDeMarco）写过一本书，名字叫做《最后期限》（TheDeadline），这是一本关于项目管理的小说，虽然这不是《战争与和平》那样的著作，也不是一部可以赢得普利策奖1917年根据美国报业巨头约瑟夫?普利策（JosephPulitzer）的遗愿设立，七八十年代已经发展成为美国新闻界的一项最高荣誉奖，现在，不断完善的评选制度已使普利策奖被视为全球性的一个奖项。 编者注的作品，但是它的确触及了人们超时工作的问题，在 压力的作用 这一部分，书中写到：
当你处在压力之下时，你的思考也变得缓慢起来。
超时工作会降低生产力。
突然并短期地增加压力，甚至是加班，可能是一种不错的方法，可以让人集中精力，并且感觉到这项工作的重要性，但是压力如果持续得太久就可能适得其反。
经理们太过频繁地施加压力，可能是因为他们并不知道有其他办法，或者被其他办法的难度吓倒了。
可怕的怀疑：施加压力和要求加班的真正原因可能是 当项目失败的时候，让人觉得项目参与者没有功劳也有苦劳。
所以，如果你偏离了每周40小时工作制，你就应该回到这个标准上来，这是一个巧妙地说 不 的好办法。
每周工作4天/每两周工作9天
谁说你每周的40个工作小时必须分布在5个工作日中？就我个人来说，我倒是喜欢每周工作5天，因为这样到了周五晚上我就会觉得非常愉快（每个周一我都觉得自己的状态还不错，所以周一也没有让我太难受），但你也可以考虑一下其他的可能性。
你可以每周工作4天，虽然这样做在经济上有点损失，和你想象的可能不一样，看看案例1就知道了，但是你可以得到很多的自由，所以这种做法非常值得一试。
我认识一个人，她从周一到周五，每天早上从8 30工作到12 30，然后她就得离开公司了 因为孩子，她需要去做接送孩子之类的事情，她认为她在20小时内做的事情跟她的同事们在40小时内做的事情是等效的。
在我的公司ETP里，曾经实施过每两周9天工作制 那几年我们的生意不太景气，我们没有太多的钱来加薪，所以我们让大家每两周工作9天作为补偿，员工们第一周工作5天，第二周只从周一工作到周四。这个制度有一些简单的规则：每个人在9个工作日内每天延长工作时间50分钟，以此来弥补第二个周五的工作量；每个部门都必须保证可以完成周五的工作事项。比如，行政部的两名员工在周五时必须有一个人在场。除此之外，在管理和行政方式上并没有特别的要求，人们都喜欢两周9天工作制 每到第二周，就会是一个缩短的工作周，一个加长的周末。
你的时间用到哪里去了(1)
巧妙地说 不 的动机非常简单，只需要使用第3章的 供给和需求计算器 来算一算就一目了然，不过这次不是像第3章的例子一样把时间分配在未来的事项上，而是用来记录你的真实情况，看看你的时间是怎么分配在现在的事项上的。首先你列出所有的项目和通常要处理的业务，然后再记录下你一周内在每个事项上分别花了多少时间，花在意料之外的事项上的时间和最初没有写在 供给和需求计算器 内的事项上的时间也要记录下来，比如像干扰、和同事聊天、小型的 灭火 工作之类浪费时间的事情都会发生，照这样记录一周左右的时间，看看你的时间是如何浪费的，结果可能就会让你感到震惊。想一想如果这些时间没有被浪费，你会有多少的额外时间，会提前多久回家，或者你可以多完成多少工作，我不是说你不应该和同事交往，但是对很多人来说，他们在这个方面花的时间太多了，有些时间本来是可以节约下来的。
对电子邮件巧妙地说 不
电子邮件具有两重性，它既是一件好事，也是一件坏事，你写完一封信或者一份备忘录之后，几乎不用费吹灰之力就可以即时发送给收件人。电子邮件极具革新性，因为你不需要把信送到邮局，也不需要打印出来然后再放到传真机里，递送信件实物到其他地方要花上几天时间，电子邮件把这些时间全都节省下来了，这会让我们的祖先感到无比震惊，而且可以说，如果以前的国王、将军、政治家和其他要人也有电子邮件可以使用的话，历史的面貌可能就跟现在大不一样了。
但从另外一方面来说，这也是一件坏事。案例学习中提到一名女士，她每天要花4个小时来处理电子邮件，我感觉有些人已经变成了电子邮件的奴隶了，说不定有些人在过世后，他们的墓志铭上会写着： 这里躺着某某 他总是把收件箱里的电子邮件处理得干干净净 。
如果你也是这样的人，或者电子邮件总是让你觉得头痛，你就需要认真地对待这个问题了。巧妙地说 不 是个好办法，在你开始练习巧妙说 不 的技巧的时候，可以从电子邮件开始做起。
电子邮件是一个你运用的工具，也就是说，像一支铅笔或者一台电脑，或者一块白板。想象一下，如果每次你在任何地方看到一支铅笔，你就必须捡起来，开始用它写字；或者每次你看到一台电脑，你就必须坐下来用它工作；或者每次你一看见白板，你就必须拿上一支白板笔开始在上面写写画画 这不是很荒唐吗？我们只会在需要这些工具的时候才使用它们。
对待电子邮件也应该采取这样的态度，电子邮件的使用可以分成两种情况：一种是当你想要与其他人交流的时候使用它，另一种是你检查一下是否有人已经在与你交流。大多数的麻烦往往都是后一种情况引起的：
我们不断地检查电子邮箱，看看是否有人发了邮件给我们；
或者当我们发现有人发了电子邮件给我们时，我们觉得需要立刻回复这些邮件；
或者我们认为所有的电子邮件都是同等重要的，所以就一视同仁地处理它们。人们通常觉得把收件箱处理得干干净净是一件好事。
这些行为中的每一种都很愚蠢，合在一起更是大错特错，有些人会说， 我会检查电子邮件，一发现有新的邮件我就会马上处理。 听上去真不错 但是这样你不就成了电子邮件应答机了吗？你的公司真的希望你这样做吗？这难道就是你的雄心壮志吗？莫非你想要这样生活下去？
如果你习惯了这样做，那你就需要尽快地改变这种习惯。我们将在本章中纠正其中的两个做法，最后一个则留待第5章解决。基本上来说，你需要停止不断地回复邮件，那你怎么才能停止呢？对于初学者来说，最好是你根本就不需要知道有新的电子邮件，所以你可以把电脑里的电子邮件程序关掉，让它不再发出收到邮件时的提示音，接下来你需要抵抗总是想检查收件箱的诱惑，每天在固定的时间里检查收件箱就可以了。你可以每天检查两次 比如早
你的时间用到哪里去了(2)
上检查一次，午饭后检查一次，比如说你可以这样安排：9点到10点检查一次，下午2点到3点再检查一次。
我知道你现在可能觉得心里有点不踏实，如果采用这个建议，一天只检查两次收件箱的话，那么万一有邮件在10点过后一点到达了你的收件箱，你就会到下午2点（差不多4个小时后）才看到它。你先不要紧张，我不会在这个问题上强迫你。我觉得对大多数人来说，一天检查两次邮箱是很合适的，而你的工作性质可能会有所不同，所以你可以灵活一点，但我想说的重点是，你在一天内检查邮箱的次数应该是固定的，所以说：
1.决定你一天要检查多少次邮箱。一天一次非常好，一天两次也不错，三次也行，四次就足够了。超过四次那就是在开玩笑了，那说明你还在放任你的旧习惯。
2.确定你检查邮箱的时间。比如：
两次：9～10点；14～15点
三次：9～10点；12～13点；15～16点
四次：9～10点；12～13点；14～15点；16～17点
3.严格按照你选择的时间来检查电子邮箱，抵御在其他时间里看看邮箱的诱惑。
巧妙地说 不 以后
巧妙地说 不 ，其本身就解决了我们在第1章中讨论的问题 需要我们完成的工作和我们实际上能完成的工作之间的矛盾。如果你可以真正擅长于巧妙地说 不 ，而不是其他什么含糊其辞的回答，你的很多问题都会消失，这就是巧妙地说 不 的力量。如果你可以到达我现在说 不 的水平，比如说有人让你做什么事，你的第一反应就是 我怎么才能不做这个 ，而不是 我怎么才能把这件事塞入我本来就过于拥挤的生活中 ，那么你就正在迈向协调而平衡的生活了。
接下来我们还要学习另外两个很有效的技巧，下一章里我们将要学习的方法被我称为是 激进地确立优先顺序 。
做计划，请 排队
现在我们来谈谈确立优先顺序的问题，然后说明怎样激进地确立优先顺序。
确立优先顺序
有时你会听到人们说：我要做的事情中有5件是 一级优先 ，19件是 二级优先 ，还有37件是 三级优先 。
这可不叫做优先顺序。
确立优先顺序是说， 如果我只能做这张清单中的一件事，那么会是哪一件？ 你就把这件事的优先序排在第一位。接着你看着清单中剩下的事项说： 如果我只能做这张清单中的一件事，那么会是哪一件？ 于是再把这件事的优先序排在第二位。就像这样，你继续问自己同样的问题，直到你的清单中的全部事项都确立了优先顺序。这是唯一的游戏规则；不允许有并列的优先顺序：15A和15B，或者类似的情况，每个事项都必须有一个绝对的优先顺序。
在前面的章节中曾提到一位自愿参加案例学习的男子，他的妻子说他有如下问题：体重严重超标，吸烟，没有时间运动，没有时间合理饮食。若是这个人问自己这样的问题： 如果我只能做这个清单中的一件事，那么会是哪一件？ 答案必然是保持健康 合理饮食，运动，并且最好是戒烟。如果他不能做到这些，那么他的清单中的其他事项可能永远也不能开始！
还记得吗，这是第2章中我的清单：
我的清单 的优先顺序是这样建立的：
1.就像上一段中提到的那个人一样。如果我没有健康的身体，其他任何事都不再重要了。
2.谋生，这一点跟大多数人一样。写这本书现在就是我的最优先事项。我决定用60天完成初稿，每天写1000字。我每天早上起来做的第一件事就是写这1000字。如果有必要，我会起得更早，这样就有更充裕的时间完成这1000字。在短期内，这本书不会带来太多的收入，达不到谋生的目的，但从长期来看这倒是可能的。
3.项目管理培训和咨询，这是真正可以赚钱的工作，也是我白天所做的工作，其中我只有两个事项 维护现有客户和拓展新业务，而且就是按照这个优先顺序，注意这个顺序，可能对于运作任何可被称之为 业务 的人来说，这个顺序都是合理的（比如我把慈善事业也放在 业务 这个定义之内）。你必须先维护你的现有客户。如果你只能做一件事，那就是这件了。没有现有的客户，就相当于杀掉了会下金蛋的鹅，但是在这之后 是的，要在这件事之后，你必须寻找新客户，否则你的业务可能就会萎缩并终结。难以置信的是，即使我们正在面临的是渐渐成形的经济衰退，我们仍应将拓展新业务作为目标。
4.学习演奏一种新乐器。是啊，我确实想学，但是我现在还没有开始，如果开始的话，我就必须要放弃一些其他的东西，因为我没有足够的资源来满足这一特殊的需求，但是现在对我来说倒也无所谓。学习演奏乐器是一个很好的愿望，但是在今年，其他的事情是 非做不可 的，就像我之前说的，今年我要决定学习哪一种乐器，然后明年我会找到时间去学习演奏它。
确立优先顺序可能会很困难
我承认，确立优先顺序可能会很困难，我认为有两个原因。第一，你对你的优先顺序常常并不是百分之百地确定。举例来说，当我第一次遇见我的妻子克莱尔的时候，她在一家大的跨国银行工作，在我遇见她差不多六个月后，她提到一件事： 周五我们会进行年度考核。 （之前她告诉过我那家银行的绩效管理体系，是基于网络平台的360度评估，每个人都会对另一个人进行评估，也同时被同事、上司和下属评估）。
你的鉴定结果会是什么呢？ 我问道。
我的谋生途径之一就是举办为期1～3天的短期培训讲座，每次培训讲座结束后，我都会发放鉴定表单，我总是在被鉴定，因此每次开始鉴定的时候，对于 我的鉴定结果会是什么 ，我都需要有一个清晰的概念。
我不知道。 她回答说。
我以为她在开玩笑，于是就开始笑起来，但是她并没有说笑，她真的不知道她的鉴定结果会是什么，她不知道是否自己会被评为 达到预期 ，还是 超出预期 。
那时我才意识到，大部分人都处在不知所措的窘境之中，他们不知道他们会怎样被评价，因为他们并不真正清楚他们的目标是什么。他们也不知道下面这个问题的答案是什么： 当一年结束的时候，上司和我要怎样才能知道我已经尽我所能地把工作做到最好了？不只是做得很好，而且是出类拔萃呢？
对于你的工作来说，你也需要回答同样的问题，这可能需要花时间对目标进行梳理，因为很多组织和上司似乎都喜欢给出模糊的目标，比如 让顾客满意 或者 在预算之内按时完成 ，直到你让这些目标可以被量化的时候（我在第2章中的清单是一个很好的例子），你才算上道了。这样你确立起优先顺序来就会容易得多。可以这么说，任何人都能做到这一点，只要你和你的上司对目标进行一些梳理。
优先顺序确立起来很困难的第二个原因是，没有足够的灰色空间。俗话说， 事情并非黑白分明 。不幸的是，或者说幸运的是，在确立优先顺序的过程中，事情的确是黑白分明的，一件事要么比其他事情更重要，要么不是，没有中间情况，没有第三种选择。这里有一个中间步骤可能有助于你确立优先顺序（如果没有用，你可以直接进行下一个步骤，但有些人的确发现这个步骤有些帮助）。
拿起你的优先顺序清单，在清单的右边画出两栏，用来标注事件的性质，一栏标注为 非常重要 ，另一栏标注为 其他事情 （一个听我讲座的人在第二栏中写了 蹩脚的事 ，如果这有助于你判断的话，你也可以这样写）。
现在逐项检查你的清单，在每个项目所对应的性质栏里打勾。
激进地确立优先顺序
激进地确立优先顺序比确立优先顺序更进一步。具体做法如下：
1.做一张 跳舞卡 （见第3章），这样你就不仅有一张清单，而且清单中的每个事项也对应所需要的工作量(需求)。
2.使用 如果我只能做这张清单中的一件事，那么会是哪一件 的方法，确立优先顺序。
3.在 供给=需求 的地方画一条横线。
4.只做横线上方的事项，横线下方的事项先暂放一边。
我的清单实际上就这样处理过，尤其是在 项目管理培训和咨询 这一部分，我只有两个优先事项，其他的事情确实都差不多暂放一边了。
咬着子弹 去忍耐的事情(1)
我们推迟有些事情，是因为这些事情会让人感到很不愉快或很枯燥，或者我们害怕它们，我们害怕这些事情会占用我们太多时间；或者我们知道这些工作很无趣，因此不想做；或者我们害怕结果会出现，比如，一份纳税申报单；或者我们害怕会把事情搞得一团糟，当我DIY的时候，多半都会出现这样的情况；或者有些事情我们无论如何就是不喜欢做，如此等等，不一而足。我们推迟去做这些事情，结果它们就在优先顺序清单上凋谢枯萎，但始终还是留在清单上。
对于这些事情，你需要把它们想成 咬着子弹 也要忍耐的事情，你可能听过 咬着子弹 这个说法，它是指有勇气承担痛苦，在真正有效的麻醉剂发明之前，受伤的士兵们嘴里咬着子弹，因为这样可以帮助他们忍受痛苦，在手术进行的过程中尤其如此。
那么，如果在某个时候，你也遇到这样的事情（谁会没有遇到过呢），你就需要给它一种 咬着子弹 的待遇，这意味着你要大幅度提升它的优先顺序，意味着今天，或者本周，或者下周二，或者不管什么时候，这个事项将会成为你的第一重要事项，在它完成之前，其他任何事都不能做。
这是唯一的办法，可以让这些事项离开你的清单，成为历史。
考虑激进地确定优先顺序的另一种方式
史蒂芬?柯维（StephenCovey）在《执行的四个原则》(The4DisciplinesofExecution)中谈到过激进地确定优先顺序。他用的表述方式跟我的不同，但意思是一样的，而且他的说法可能也会引起你的共鸣。以下就是他说的要点：
一些目标比另外一些更加重要，很明显，我们应该把精力放在这些重要的目标上，而不是放在那些不太重要的目标上。我们必须分辨出哪些目的和目标仅仅只是 重要 ，而哪些目标是 至关重要 ，不能达成一个至关重要的目标会导致相当严重的后果，如果我们在一个至关重要的目标上失败了，那么在其他目标上取得的成功相对来说也无关紧要了。
这个理念是怎么运用在我的例子上的呢？很简单，如果我不能让现有的客户满意的话，那么我的公司就不会有生意了。而不能找到新客户意味着业务会枯竭，公司也不会有生意，事实上就是这么简单，而其他所有的事情都可以、也确实可以缓一缓，或者忽略，或者以某种形式中止。
激进地确定优先顺序并且巧妙地说 不
如果把这两者结合起来，也就是说激进地确定优先顺序并且巧妙地说 不 ，那么就会产生很好的效果。如果你知道哪些事情至关重要，那你就会知道该对哪些事情说 不 。这样的话，当有新的事情冒出来的时候，你就不会为此感到痛苦，你也不会花时间去摆弄它，不会犹豫不决是不是要做这件事，而且也不会乱弄一通后又放弃，然后再倒回头来做这件事。一件事情只会有两个可能，重要或者不重要，也就是说，要么你打算给这种需要提供一些时间，要么你就不提供。如果一件事很重要，那么它或多或少地会比其他事重要，这样的话你就可以在你的工作日中找个时间来做它 这里仍然是使用从A到D分类的方法（如果你需要一个记事本的话，见本章的最后一节）。
激进地确定优先顺序和电子邮件（也称为 极端 电子邮件）激进地确定优先顺序也有助于你处理电子邮件。你可以在一天中的固定时间检查电邮收件箱，迅速地进行浏览，看看是否有什么电子邮件涉及至关重要的事情，如果有这样的电子邮件，你可以把它们分为 A 类，并且开始阅读；如果没有这样的邮件，你就不要再理会它们 也就是说真真正正地忽略它们。
那么你是否还要处理这些不太重要的电子邮件呢？可能它们的确需要你去处理，你可以采用 咬着子弹 的态度来进行一次对邮箱的大清理，这时你再阅读所有的这些邮件；另外还有一个方法，就是把它们全部删除，这是一种极端形式的清理方法，但是我们不应该低估这种方法
咬着子弹 去忍耐的事情(2)
，我自己就经常这么做，这可以称作是极端电子邮件管理法。
激进地确定优先顺序和准时回家(1)
我先来讲一个我自己的故事。在我开办自己的公司以前，我打的最后一份工是管理一家美国软件公司的国外子公司，这个子公司的工作具有双重性质 既为母公司开发软件产品，同时也支持在欧洲的客户基地。这家美国母公司有超时工作的传统，常会出现通宵熬夜，在深夜召开会议，在周末工作，将工作带回家做等这类的情况。不管怎么说，在最开始的几年中，虽然工作很有趣并且富有挑战性，但我并不赞同这样的企业文化，也不想在我们子公司复制这种文化。
到子公司最初的一两个月里，我回家一般都很晚，之后我就开始按时回家，为什么呢？因为我知道我的优先顺序这样的：（1）让软件开发计划在预算内按时完成；（2）确保欧洲的客户满意。因此，如果为了达成这两个目标我已经完成了我每天应该做的事情，我就应该回家。
一两个星期以后，我在美国的上司开始给我打电话，而且是在下午5点之前打，实际上准确地说，他让他的秘书在下午5点之前给我打电话说： 某某人想要跟你谈一些事。
好的， 我回答。
哦！ 她说： 但是要好几个小时后他才能给你打电话。
于是我没有回家，留在办公室里等他给我打电话，这样的状况我容忍了好一阵子。终于有一天，当这个秘书又打电话给我玩这套把戏的时候，我说， 哦，我回家也要花点时间，你能让他打我家里去吗？ （我住的地方离办公室很远，实际上，这也是我的上司不喜欢的另一件事）。
最后我还是赢得了 早些回家 的战斗，我的上司一直对此事不满。（有人最近见过他，虽然已经事隔20年了，很明显他仍然对那件事有怨言，他称我为 那个最后到又最早走的家伙 。实际上我绝对没有 最后到 ，因为最早到办公室的人一般是我，不过 最早走 通常都是真的。）我继续这么按时下班，而且我们的所有项目都在预算之内按时完成了，这个母公司里的其他部门做不到这点，而且欧洲客户们也对我们很满意。我们所在的子公司被认为是 公司里运转最好的部门 。我并不为按时下班感到内疚 或者我曾经有点内疚，但很快就烟消云散了。
如果有一个规则是我们赞成或者装作赞成的，当我们破坏或者违反它的时候，心里就会产生内疚感。有一段时间里我装作赞成超时工作这个规则。虽然我心里并不喜欢，但我还是装作赞成。终于有一天，我对自己说 算了吧 ，于是就放弃了伪装。可以按时下班让我觉得更开心，虽然其他人不觉得怎么开心，但是就算他们不开心，他们也没法改变什么，这是因为我奉行的规则 圆满地完成项目并让客户们满意，对公司来说更为重要。
对你来说也是如此，如果你知道什么是至关重要的事情，并把自己的精力集中在那件事上，那么其他很多无关而琐碎事情就不会对你造成什么严重影响了。
我父亲给我讲过的一个故事也可以说明这个观点。我父亲是一个销售人员，而且在大家眼里是一个优秀的销售员，我非常喜欢他讲的这个故事。在激进地确立优先顺序这个方面，这个故事比我前面的讲解更能说明问题，我会像我父亲一样，尽量把故事的细节讲得丰满而传神一些。
