李·艾柯卡，22岁以推销员的身份加入福特公司，25岁成为地区销售经理，38岁成为福特公司副总裁兼总经理，46岁升为公司总裁。他创下了空前的汽车销售纪录，公司获得了数十亿美元的利润，从而成为汽车界的风云人物。54岁被亨利·福特解雇，同年以总裁身份加入克莱斯勒公司。1983年，公司实现利润亿美元。1984年，创下了24亿美元的盈利记录，与福特公司十分接近，使其成为美国第三大汽车公司。艾柯卡也成为美国家喻户晓的大人物，美国人心目中的英雄。
威廉·诺瓦克，美国著名财经记者、演讲家，著述颇丰。在本部作品中，“他让本书保持了艾柯卡原汁原味的风格”。
艾柯卡是一位喜欢直言不讳的美国传奇商业巨子，正是他力挽狂澜，把一个即将宣告破产的克莱斯勒拯救过来，并在1984年使该公司赢得了24亿美元的利润，这比克莱斯勒汽车公司60年利润的总和还要多！他也因此声名鹊起，成为媒体和公众关注的焦点，许多人如此崇拜他，敬仰他，推崇他，甚至连前美国总统布什都承认，唯有“艾柯卡是他竞争总统之路上最强有力的竞争对手”。
他是意大利移民的后裔，以推销员身份加入福特公司，过人的才能使他在福特公司如鱼得水，成功推出“野马”车型，创造12亿美元的盈利纪录，顺利升任总裁，成为唯一可以与“国王”亨利对面进餐的红人。然而天有不测，八年努力却因为一场内部权力战争将其打入炼狱。他没有一蹶不振，用最快的速度最短的时间回击了老东家：在他的领导下，克莱斯勒起死回生，成为福特公司最头疼的竞争对手，而他也成为美国人心目中的民族英雄。
有人这样评论：“人们喜欢他的人品，尊敬他的才能，他就像磁石一样吸引着其他有才能的人们为他工作。他在政治上深得人心，像艾森豪威尔一样为社会做出巨大贡献，像杜鲁门一样态度坦率、讨人喜欢，还像汉弗莱和里根一样充满了活力。”艾柯卡不仅成为“企业管理”的代名词，而且他的个人魅力带给我们的是灵魂的洗礼和心灵的震撼。
“他一手导演了克莱斯勒公司起死回生的神话，自己也因此成为了商界的传奇领袖……许多人都敬仰他的营销头脑和管理才能，但最吸引人们的也许还是他实话实说的风格。本书讲述的是一个独一无二的艾柯卡。”——《商业周刊》
“艾柯卡所创造的克莱斯勒公司起死回生的奇迹是如此令人振奋，我们从中可以学习他的许多管理方式。他非常善于倾听，但是当需要采取行动的时候，他就会变成一位果断的指挥官。人们喜欢他的人品，尊敬他的才能，因此他就像磁石一样吸引着其他有才能的人们为他工作……所有母亲都愿意把本书作为圣诞礼物送给自己即将步入商界的孩子。”——《纽约时报》
“本书就像是艾柯卡亲口娓娓道来一样亲切……字里行间中他的声音是如此熟悉……他是一个大块头的家伙，是个有紧迫感、脚踏实地、充满爱国热情、轻松、幽默、世俗的家伙，而且喜欢实话实说、奋勇向前。”——《时代杂志》
“李·艾柯卡是位美国英雄……艾柯卡对于汽车业、工会、政府和整个美国直言不讳的分析深刻透彻，令人耳目一新……艾柯卡为读者提供了一个观察美国当代伟人内心世界的独特视角。”——《费城问询报》
“一本令人着迷的书……艾柯卡先生的自传记录了一位强硬的公司老总的无畏历程……艾柯卡先生投下的微型炸弹足以引起汽车界的注意。”——《华尔街日报》
“艾柯卡讲述了自己如何召集原福特员工和退休管理人员来到克莱斯勒，如何恳求供应商，如何与银行斗争，如何在公司精兵简政，如何从联邦政府努力争取到10亿美元贷款保证金，乃至后来成为媒体焦点、推出K汽车并且最终力挽狂澜的故事。顺便说一下，他的确做到了这些。”——《芝加哥论坛报》
“很显然，美国工业界领袖的神话在当今的信息时代并没有消亡，至少我们还有李·艾柯卡的传奇故事……本书讲述的就是他的经历，堪称佳作……艾柯卡的经历是近年来最成功的传奇故事，必将受到所有读者的喜爱。”——JohnBarkhamReview
艾柯卡，出生于一个普通意大利移民的家庭，在种种歧视的环境里崛起为美国汽车业巨人，成为引领业界潮流的风云人物。1978年他被亨利?福特二世从福特总裁的宝座上踢下来，在短短6年时间内力挽狂澜，将克莱斯勒拯救于破产边缘，成就了美国乃至世界汽车业的一段传奇经历。艾柯卡的一生充满了太多匪夷所思的变数，太多惊涛骇浪的失败和成功，当他的这部传奇故事出版之时，立刻引起全世界的巨大轰动，甚至可以说开创了美国商业畅销书的先例，自此，企业家自传类图书风起云涌。
阅读艾卡柯的经历，你会在平淡而幽默的字里行间，自始至终感受到一种强大的力量推动你前行，这或许就是艾柯卡的一种纯粹的汽车人的情怀和气魄。艾柯卡似乎更适合在逆境中寻找机遇，发起鲨鱼式的进攻。在他苦苦打拼十余年升到福特总裁一职之后，事情并没有到此画上圆满的句号。善于猜忌的亨利?福特二世竟然花费200万美元，调查艾柯卡是否与黑道有染。诸如此类的猜疑、嫉妒逐步升级，“国王”和“王储”之间的关系从推杯换盏到笑里藏刀，从握手交好到彻底决裂，似乎所有人都能猜出故事的结局，但最终的结局比任何人想象的更为惨烈——亨利?福特二世把这个几乎赚取美国最高年薪的家伙铁面无私地扫地出门。
然而英雄即使被诋毁、被摧残、被丢弃到灰暗的库房里，他仍然不改英雄本色。被辞退后的那天早上，出于对福特汽车难以割舍的热爱，艾柯卡照旧去他的新办公室——库房上班，在这里的短短十几分钟，就决定了他的未来会让更多人为他喝彩，也会让一些人为自己的行为付出代价。也因此，我们才有了后面更加精彩、更加跌宕起伏的传奇故事。更具戏剧性的是，6年之后，艾柯卡不仅一次性还清15亿美元的银行贷款，而且那一天正是自己被福特扫地出门的日子。或许，这才是鲜活的人生，绝地逢生的命运逆转使得英雄的人生更为璀璨。
艾柯卡之所以能够获得如此巨大的成功，缘自他自成一体的管理理念，即使今天读来仍有许多值得借鉴的地方。其中一点就是他最为推崇的决策力。艾柯卡认为，世界上没有一件事情是完全确定的、静止的、有规则的，任何事情都处于变化之中，任何事情都有风险，而经理人最重要的一点就是敢于冒险，敢于决策。艾森豪威尔诺曼底登陆时，虽然天气条件并不适合，但是如果不去冒险，计划可能永远也实现不了，所以他最后还是决定冒险了，而且成功了。因此，任何事情都有风险，但是要学会运用你的智慧，果断地抉择。
在艾柯卡的管理词典中，人的因素举足轻重。他非常重视人与人之间的沟通，原则便是直言不讳，实话实说。他从小就痴迷于人际交流的各种尝试和体验，加入克莱斯勒之后，他更是践行这一原则。他走访了克莱斯勒所有的工厂，与工人进行面对面的沟通，而且从不含糊其辞，似是而非。
艾柯卡还认为，管理者要懂得授权和激励员工，而且以身作则，由己推人。他为了拯救克莱斯勒，坚决推行裁员降薪，向来坚持高收入代表高付出的艾柯卡率先领取1美元年薪，因为只有自救而后人救，否则就得不到美国国会的同意，得不到银行的贷款。唯有这样，克莱斯勒上上下下才能体会到时局的艰辛，也唯有如此强硬的态度和坚定的信心，才会渡过难关，甚至实现了当年利润比公司60年利润总和还要多的神奇业绩。
在企业界，艾柯卡的地位举足轻重，他的一言一行给整个汽车行业带来的震撼不亚于福特公司的创始人老亨利?福特和通用汽车的拯救者艾尔弗雷德?斯隆，他所创造的克莱斯勒起死回生的神话几乎无人可及。他的传奇经历、管理思维、企业家精神、价值观激励了一批又一批企业家、创业家和年轻的梦想家，所有知道他的故事的人都希望自己成为“未来的艾柯卡”。人们如此崇拜他、敬仰他，力促其参加美国总统大选，然而对于艾柯卡而言，人们对他如此褒奖足以让他感到满足了。
幸运地是，艾柯卡是一个直言不讳的人，愿意把最发自肺腑的想法与喜欢他的人、嫉妒他的人共享。所以，我们得以如此幸运地阅读到他的自传，还有他亲笔所写的《艾柯卡管理忠告》（中信出版社2007年9月出版）和《领导者在哪里》（中信出版社2007年10月出版）。在《艾柯卡管理忠告》中，这位商业巨子为企业界的人们提出了自己在管理、个人修行和价值观方面的建言和忠告。在其最新著作《领导者在哪里》中，艾柯卡依然激情澎湃、掷地有声地评判现代人价值观的迷失、领导者素质的缺陷，以及美国正如火如荼进行的总统大选。我们可以循着他的思想和智慧，找到自己未来成长与突破的道路。
尽管艾柯卡自从加入福特之后，他的一生都被各种光环所重重环绕，然而，我们都不能忽视一个现实，那就是说，艾柯卡也是一个真实的人，一个珍爱妻子的丈夫，一个疼爱女儿的父亲。当艾柯卡加入危机重重的克莱斯勒公司时，他太太曾对他说，I’mproudofyou（我为你感到骄傲）；当克莱斯勒起死回生，并提前偿还政府贷款时，他太太又对他说，I’mproudofyou。而当他太太病危时，艾柯卡站在床前，想到自己一直都没有机会对太太说过“I’mproudofyou”这句话。
于是，艾柯卡决定出版他的自传。相信如果他的太太知道这本书影响了全世界这么多人的时候，一定会说：I’mproudofyou。
文/一汽丰田汽车销售公司副总经理董海洋
一个没有英雄的时代是寂寞的，然而一个需要英雄的时代是不幸的。
艾柯卡的传奇故事在汽车界流传了近20年了。20世纪80年代末期的艾柯卡是一个代表“美国梦”的商界英雄，从一个意大利移民的后裔到成功地拯救克莱斯勒的传奇人物。他1985年出版的自传，成为非虚构类图书中有史以来最畅销的书，印数高达150万册。他的名字和事迹激励着搏击在改革开放大潮中的中国企业家们，也使许多象我一样年轻的莘莘学子萌生了对汽车的热爱，萌生了做汽车人的冲动。
20年后，世界汽车业的竞争格局有了新的变化，但艾柯卡所代表的那种精神并没有过时。现在借《艾柯卡自传》在中国出版的机会，我想说说这位美国汽车巨子的故事带给我们的启示，应该说这种启示对中国汽车人来说都有着极高的借鉴和学习价值。
艾柯卡在福特和克莱斯勒的非凡成功，特别是让克莱斯勒起死回生的非凡成功，值得中国的汽车人细细品位，而这些可以被归纳为艾柯卡精神。这种精神简单描述就是他对汽车的热爱，因这种热爱而生的奉献精神，他的荣誉感，他的钢铁般的意志，他的卓越的理性思维和改革精神。
1978年夏天，艾柯卡突然被福特公司炒了鱿鱼，他的事业跌入谷底。当时艾柯卡54岁，刚刚失业的他有多种选择。一是去别的行业做老总，就像2006年波音公司的穆拉利去福特当CEO一样；要么当雷诺汽车公司的全球汽车顾问，这个职位不需要负太多责任，轻松而又自在，对于在福特已经建立功勋的艾柯卡来说，非常合适，不会因此而损害既往的英明。
但是艾柯卡拒绝了这两种选择。
他的回答是：“隔行如隔山，我从来不觉得生产的技术是可以互换的，福特公司的总裁去主持任何一家大型企业都没问题吗？而且，汽车的一切都已经在我的血液里流动了。”他的太太玛丽对他说：“你除非去做跟汽车有关的事情，否则是不会快乐的。”
至于为什么不去雷诺，他说：“我不是当顾问的料。我对完全投入的工作有股狂热。我爱直接负责做事，做成了，那是我的光荣，失败了，我愿意接受惩罚。”
尽管如此，离开福特前往正在溃败边缘的克莱斯勒仍然是个艰苦的挑战。艾柯卡在最困难的时刻曾讲过：“被福特开掉已经够糟了，但是如果与克蕾斯勒一起垮台那实在太残酷了！”热爱汽车的艾柯卡没有退却，他将克莱斯勒的邀请视为“精彩”却艰苦的挑战。
迎接艰难挑战仅凭对汽车的热爱是不够的。我的许多大学毕业后进入汽车业的同学大多数都离开汽车业了，这里面有各种各样的因素，但是不能说他们对汽车不热爱，但是为什么很多人坚持不下来，不能对中国汽车业充满希望呢？
光有热爱是不够的，搞汽车需要铁血精神，在中国更是如此。汽车是钢铁和汽油的混合体，搞汽车的人，他的身躯是钢铁做成，他的血管里流动的是汽油，他需要的是钢铁般的意志，需要的是铁血精神，否则将不能挺住。
艾柯卡在这部回忆录中也写道：“进克莱斯勒之前，如果我知道摆在面前的任务如此艰巨，也许把全世界所有的钱给我我都不干。上帝不让你提前一两年知道未来的命运也是件好事，否则你可能会痛苦地拿把枪自杀的。上帝是仁慈的，只让你知道一天里的命运。艰苦的日子一旦来临，除了做个深呼吸，咬紧牙关继续前进之外，实在也别无选择。”
这里特别要强调艾柯卡对汽车的奉献精神。在克莱斯勒起死回生的整顿中，他关闭了20个工厂，在1978年到1980年间裁掉了万名工人，解聘了35位副总裁中的33位。员工接受了12亿美元的减薪，上游的厂商3次同意延迟收款，管理阶层减薪10%，以及千辛万苦地说服了国会批准了联邦政府15亿美元的贷款。而他做这些的基础是他自己的工资减为1美元。
要知道，艾柯卡可是特别强调高工资带给自己的荣誉感的那种人。他说：“我从来不觉得赚取高薪有什么不对。我不是很会或很爱花钱的人，只是很重视高薪所代表的成就感……在1970年代里有好几年，小亨利·福特和我是全美国收入最高的两位企业家。我的双亲都以此为傲，觉得这是最高的荣誉。”但是为了渡过克莱斯勒的难关，艾柯卡放弃了自己的高收入。
当然，最后，艾柯卡收获了更大的荣誉。1984年，自他离开福特仅仅6年时间，他就又登上颠峰，使克莱斯勒起死回生。“很多人认为我会去竞选总统，认为我可能是美国真正的领袖，光是这件事本身就足以让我感到最大的满足了。”他说。
毫无疑问，艾柯卡的成功离不开他的卓越的理性思维和改革精神。他在福特的营销才能，他在克莱斯勒的改革举措，他的团队合作的管理才能，他对产品计划的深入研究，他所倡导重视与经销商建立和谐平等的关系等，所有这些都成就了他的伟大的汽车事业。如果说一些具体的经营举措放在今天可能不能奏效的话，那么我们还可以记住他所说的类似这样的话：
“不论你多有才华，但是在业绩表上，我最不乐意听到的一句话就是：‘他不能与同事和睦相处。’”
“工人相信他的意见会有人听取，对于质量来说没有比这一点更为重要的了。”
“同顾客打交道需要知识、时间和耐心。”
“我紧紧抓住了机会，不是靠侥幸取胜，而是整整奋斗了40个寒暑。”
“我懂得了一个亲密无间的家庭可以给人以力量；我懂得了奋斗，即使时运不济；我懂得了不可绝望，哪怕天崩地裂；我懂得了世上没有免费的午餐；我懂得了辛勤工作的价值。最后，你会大有作为。这是使这个国家强大——并将重振其雄风的力量之源泉。”
(文/居全成)
蹦极运动非常刺激，把人从高高的平台上抛下万丈深渊，那瞬间的的感觉不知是啥滋味，很多人不敢体会。其实，大胆的寻刺激者心里亮堂着哩，脚腕上系着粗粗的安全带不会摔死的。如果没有那根安全带，谁敢拿生命开玩笑。可是在人生旅途上，谁敢保证不会冷不丁玩一把蹦极，不过是被推上去的，而且没有系安全带，那时候你想一定完了，可是有人奇迹般地弹上来了。你相信吗？李-艾柯卡创造了这一奇迹。
李-艾柯卡从一文不名的推销员一步一步登上了世界顶级企业美国福特汽车公司总经理的宝座，他为福特公司实现了每年盈利18亿美元的目标。正当人生光芒四射时，他却莫名其妙地被老板炒了鱿鱼。这里，他和常人一样痛苦不堪，满腔的屈辱、愤慨、沮丧，几近疯狂。但是，他没有垮掉。在行将退休的年龄而受命于危难之际，接过濒临破产的克莱斯汽车公司这个破烂摊子，经过几年拼打，使其起死回生，并赢得了比60年利润的总和还要多的年利润。
这就是李-艾柯卡的传奇人生。
今天，当我重读《艾柯卡自传》时，曾为这位“美国人心中的英雄”大起大落的人生经历、奋斗不息的精神拍案叫绝，今天读来真是“别有一番滋味上心头”。如果说读书是一种享受，读这样的书是一次灵魂的洗礼。
今天，当我们站在世纪之交的门槛上时，面对激烈竞争的社会，上学、就业、下岗、分流等等，都被我们碰上了。坎坷、挫折、磨难，浓缩在特定的时刻集中展现，让过惯了四园生活的我们，突然被推到了蹦极台上，有人欢呼，有人叹息，有人拼搏，有人绝望。正如蹦极是勇敢者的运动一样，激烈竞争的社会造就了一批英雄，有人从下岗者变成了大老板，有人从初出茅庐的小伙子成了高新科技企业的掌门人，人生蹦极在他们手里玩得那么潇洒。为什么？因为安全带掌握在他们自己手里。时势造英雄，英雄的价值不仅仅在于他们所创造的业绩，更在于他们所表现出来的勇往直前永不气馁的优秀品质。这是一笔无价的社会财富，也是我们对应激烈竞争的法宝。
转型时期的社会生活，决定了人生的波澜起伏。生活的困顿比起早些年的“一穷二白”来不知要强多少倍。然而，心灵的困顿都是最痛苦的。有学者把这一时期的人称为“过渡人”，“过渡人”一眼向过去回顾，一眼向未来展望。一脚刚从传统排出，一脚刚踏上现代。对传统的依恋，使他们当传统冲击时，表现出失落感；对现代的陌生，不可理解，又在心理上留下空白。这种价值观的困窘与情感上的冲突，造成“过渡人”内心的沮丧与抑郁。其实，对生活挫折的感受，主要是来自心灵的感受，这种感受源于没有安全感。如果人生蹦极台上，有一根安全带，再大的风险，心里也是踏实的。而这根安全带要靠自己来做。价值观念的重建，人生理念的重铸，拧成人生蹦极的安全带，无论生活有多么大起大落，安全带掌握在自己手里，永远不会摔死。
李-艾柯卡对此有着深刻的体会，他说过这样一段话，读来让人刻骨铭心，不妨抄录如下，让大家一起分享----
“我懂得了一个亲密无间的家庭可以给人以力量；我懂得了奋斗，即使时运不济；我懂得了不可绝望，哪怕天崩地裂；我懂得了世上没有免费午餐；我懂得辛勤工作的价值。最后，你会大有作为”
大约二十年前，一部美国企业家的自传横空出世，震惊整个西方书业，全世界图书市场也为之撼动。这部书不仅仅首创了商业畅销书的全新概念，而且预言了企业家传记市场自此之后的鼎沸场面。从此，畅销书的炒作愈演愈烈，几近登峰造极之势却仍不见丝毫减弱的态势。无数商业巨子的传记流行于坊间，市场拥趸此起彼伏，演绎了一幕幕豪华奢靡的成功人士传记盛宴，从《杰克?韦尔奇自传》到《谁说大象不能跳舞》，不一而足。
而这部畅销几十年、销量突破700万册、影响了全世界无数人的经典著作就是：《艾柯卡自传》。李?艾柯卡从一文不名的推销员一步一步登上了世界顶级企业美国福特汽车公司总裁的宝座，他为福特公司实现了每年盈利18亿美元的目标。正当人生光芒四射时，他却莫名其妙地被小亨利?福特炒了鱿鱼。这时，他和普通人一样痛苦不堪，满腔的屈辱、愤慨、沮丧，几近疯狂。但是，他没有垮掉。在行将退休的年龄而受命于危难之际，接过濒临破产的克莱斯汽车公司这个破烂摊子，经过几年的打拼，使其起死回生，并赢得了比60年利润的总和还要多的年利润。艾柯卡的一生充满了太多匪夷所思的变数，太多惊涛骇浪的失败和成功。正因为他的人生如此神奇，这本自传成为全世界读者争相阅读的图书，成为有史以来最畅销的非虚构类图书之一。
艾柯卡精神
今天，在全球化愈演越烈的当下，竞争、挫折、磨难都浓缩在特定的时刻集中展现，有人欢呼，有人叹息，有人拼搏，有人绝望。人生有如蹦极，这是勇敢者的运动，也是勇敢者的选择。只有掌握自己命脉的人才能够永不气馁，不断寻找人生的拐点。时势造英雄，英雄的价值不仅仅在于他们所创造的辉煌业绩，更在于他们所表现出来的勇往直前永不气馁的优秀品质，以及他们所创造的社会价值。艾柯卡就是最好的例证，当自己正处于人生事业巅峰之际，却被炒了鱿鱼，然而他却用最短的时间、最快的速度拯救了另外一家濒临破产的企业，拯救了美国几十万人的工作和生活。所以说，他的这种精神不但但是个人主义的，而是社会性的。如果国内的企业家、创业家，以及年轻的富有朝气的梦想家们都具备这一素质，拥有艾柯卡的这种精神，那么我们可以预见，无论这个世界是圆的还是扁平化的，我们的社会总有那么一群中流砥柱的精英们在支撑着社会的运转，推动着各行各业的进步，我们的每一天都是充满期待的。
重建价值观
转型时期的社会生活，决定了人生的波澜起伏。当人生的节奏如旋转门一样机械的转来转去，而没有给你留下任何喘息的机会时，我们的视野变得如此狭隘。每个人都只关注于自我的生活，自己的共鸣成就、薪水多少、职位高低，对他们所生存的社会却全然没有了兴趣。所以当艾柯卡在本书的后半部分，用巨大的篇幅阐释自己对整个汽车行业的忧患之时，甚至愿意为普及强制使用安全带的立法案时，他愿意全身心地投入到争取这一权利当中，原因只有一个，人们的安全因素永远是他作为一个汽车人来说最为关注的问题，而且也呼吁整个社会为普及这一观点而不惜付出任何代价。这才是一种社会企业家的责任！
在书中，艾柯卡回顾了自己经历的风风雨雨之后，悟出了这个道理：“我懂得了一个亲密无间的家庭可以给人以力量；我懂得了奋斗，即使时运不济；我懂得了不可绝望，哪怕天崩地裂；我懂得了世上没有免费的午餐；我懂得了辛勤工作的价值。最后，你会大有作为。这是使你这个国家强大——并将重振其雄风的力量之源泉。”
领导者在哪里
艾柯卡在书中总结了自己的经营之道和管理思维。在他的定义里，领导者最基本的素质就是要有很好的决断力，要果断，否则良机尽失；领导者要懂得沟通，无论是对经理人还是一线员工，因为他们的意见决定了产品质量的优劣；领导者要有好奇心，如果没有好奇心就不能够拥有创新的冲动；领导者要懂得激励员工和授权；领导者还要以身作则，他在拯救克莱斯勒公司时，率先表明自己只领取1美元的年薪。。。。一位领导者或者企业家唯有如此的胸怀，才能够泰然面对一切世事变迁，应对一切危难时刻。
因为他的卓越领导能力，美国人民极力推崇他竞选总统一职，尽管艾柯卡并没有头脑发热地去参加竞选，但是他对2008年总统大选颇有感慨，并且对包括希拉里在内的各位候选人的优势和劣势做出了极为详尽的点评，并且完整地罗列在他的新作《领导者在哪里》（中信2007年10月出版）。希望我们在阅读着艾柯卡卓尔不凡的智慧之时，可以以旁观者的身份，来遥望大洋彼岸正如火如荼的精彩大选脱口秀。
对我的父母而言，美国就是自由之土，只要你有目标而且愿意努力，你就可以成功。
我的父亲尼古拉·艾柯卡于1902年抵达美国，那时他才12岁，既贫穷又无助。他后来常说，他当时唯一确信的事就是地球是圆的，因为有一个叫哥伦布的意大利男子刚好比他早410年到达美洲。
到达自由之土
当我父亲乘坐的轮船驶进纽约港时，他看见了那个无数移民希望的象征——自由女神像。当他第二次再经过自由女神像时，已成为美国公民，陪伴着他的是他的母亲、年轻的妻子以及无穷的希望。对他和安托瓦妮特（我的母亲）而言，美国就是自由之土，只要你有目标而且愿意努力，你就可以成功。这就是我父亲给我的家庭最珍贵的一课，我希望我自己也能身体力行。
我在宾夕法尼亚州阿伦敦长大，我的家人关系和睦，仿佛一个人的手和脚一样。父母对我和姐姐迪尔玛非常关心，对于我们的事不辞辛劳。父亲不管多忙碌都会找时间陪我们。为了让我们开心，母亲总会做我们最喜欢吃的东西。一直到今天，每当我去看望母亲，她仍然必煮两样我最爱吃的东西——鸡汤煮牛肉丸和夹乳酪的意大利馄饨。她拿手的意大利那不勒斯菜真是世界一流。
我和父亲关系很好，我尽量让他高兴，他也特别以我的成就为荣。每当我在学校拼写比赛中获得优胜时，他就会欣喜万分。而后每一次我获得晋升，我会首先告诉他，他也会迫不及待地去告诉他的朋友。在福特汽车公司的时候，每当我推出新型汽车，他总要成为第一位试驾的人。当我1970年晋升为福特汽车公司的总裁时，我也说不清我和他谁更高兴。
就像许多意大利人一样，我的父母无论在家或在公开场合都毫不隐藏他们的感情。我大部分朋友都从不拥抱他们的父亲，以免使自己看起来有些软弱和不独立，但我却在任何可能的机会里拥抱和亲吻父亲，没有比这个更自然的事了。
父亲是一个闲不住而且充满创意的人，永远都在尝试新的事物。有一回，他买了几株无花果树回来，居然在阿伦敦那么严酷的气候条件下种活了。他也是全镇第一位拥有摩托车的人，他买了一部老式哈雷摩托车，在我们小镇灰尘满天的街道上驰骋，可惜这辆摩托车常常抛锚，最后他决定卖了它，而且从此再也不相信少于四个轮子的车子。
就是因为那辆倒霉的摩托车，父亲不准我长大以后骑自行车，如果我想骑，只有向朋友借骑一会儿过过瘾。但当我满16岁的时候，父亲允许我驾驶汽车，这使我成为阿伦敦唯一一个从骑儿童三轮车跳到驾驶福特汽车的男孩。
我的父亲——尼古拉
父亲喜爱汽车，他拥有一辆最早期的福特T型车，是阿伦敦上少数几个会驾驶的人之一。他花了不少时间摆弄自己的车子，并且不停地想办法改进车子的性能。在那个时代汽车常会爆胎，父亲一直在研究如何利用已经漏气的轮胎多跑几英里，后来每当我听到轮胎制造的工艺又有新的发展时，就不由自主会想起父亲。
父亲非常喜欢美国，而且尽全力去追求他的理想。
父亲是意大利坎帕尼亚省那不勒斯市北部大约25英里的圣马可镇人。像大多数移民一样，他也充满了野心和希望。刚到美国时，他与他的继兄在宾夕法尼亚州加勒特住过很短的一段时间。他曾到一家煤矿只做了一天就辞职了。后来他常说，这是他这辈子唯一替别人干活的一天。
不久后他东迁阿伦敦，在那里他还有一个兄弟。之后他做过零工，大部分时间在做鞋匠。1921年时他已存了足够的钱回圣马可市去接他的寡母。结果在回来的时候把我母亲也一起带来了。这个31岁的单身汉在意大利与一个17岁的鞋匠女儿相恋，他们认识几个星期就结婚了。后来有些记者写我的父母到威尼斯利多（Lido）海滩去度蜜月，我的名字所以被取为“利多”就是纪念他们愉快的蜜月。这是一个很浪漫的故事，可惜不是真的。父亲的确去过利多海滩，但是在婚前而不是婚后。而且他们在蜜月时，母亲的哥哥一直跟随在旁，我不相信他们的蜜月非常罗曼蒂克。
父母的海上返美之行不太顺利，母亲得了伤寒，大部分时间都躺在船上的医务室里，当船抵达埃利斯岛时，母亲的头发都掉光了。根据当时的法律，她患了伤寒是必须被遣返意大利的，但父亲是个积极而且能言善辩的好手，他已经学会了如何在新大陆生存，居然连哄带骗地让移民局官员相信他的新婚妻子不过是晕船，没什么大不了。
进入食品业——卖热狗
三年后，也就是1924年10月15日，我来到了这个世界上。这时父亲开了一家热狗店，对一个没有多少钱的人而言，这是一个很好的生意，开张所需准备的仅是烤架、面包炉和几张板凳。
父亲一再告诫我两件事：绝对不要做需要太多成本的生意，因为迟早银行会吃掉你（我后来很遗憾没有太注意他这个教训）；第二是如果生意不好做，日子难过的话就改行做餐饮业，因为人总要吃饭。父亲的热狗店在经济大萧条时期一直经营着。后来他让我的两个叔叔狄奥多和马可也加入进来，直到今天，狄奥多叔叔的儿子仍然在阿伦敦卖热狗。
我自己也想进入食品业。在1952年时，我曾慎重地考虑是否要离开福特去搞食品连锁店。福特经销商的经营就像独立的连锁店。我那时觉得搞食品连锁可以很快致富，我的计划是利用一家食品店作为中心供应站，供应10家连锁分店销售快餐。那时麦当劳连锁店的创始人——克罗克脑子里闪都没闪过这个发财的生意。有时我想我是不是错过了一辈子最难得的机会，天知道！说不定我现在已有5亿美元的身价，前面摆个牌子写道：售出100亿个汉堡。
几年后我的确在阿伦敦开了一家餐饮店，卖三明治，也卖费城乳酪牛排（薄片牛排加意大利乳酪卷）。我出资金，由父亲负责经营，结果非常成功，第一年就赚进了12 5万美元，使我的收入骤增而得想法子避税。这家食品店首次让我对美国的所得税和累进税制有了一些认识。
事实上我从事食品业比我沾上汽车业要早得多。早在我10岁的时候，阿伦敦有一家美国最初期的超级市场。放学后及周末，我和一些小朋友会推着红色的手推车排队等在门口，好像计程车排列在旅馆门口一样，每当购物者出来时，我们就替他们载送大包小包的东西，赚取一点小费。现在回想起来实在很有意义——我从事的是食品运输业。
“你开它”出租车公司
那时父亲除了经营热狗店外，也开始经营其他的事业。早先他买下一家出租车公司，名叫“你开它”（U Drive It），这是美国最早的出租车公司之一。后来他逐步建立了一个有30辆车的车队，大都是福特车。父亲一位好友的儿子原来在福特汽车经销店工作，后来他自己买下了一个经销店，从他那里我认识了经销汽车这个奇妙的行业。我15岁时他又劝我从事汽车这一行。从那时起，我就定下目标并且全力以赴。
或许是父亲培养了我销售的天分。他拥有几家电影院，其中一家至今仍在营业。阿伦敦的一个老居民告诉我，父亲做促销是一流的。那时小孩蜂拥去看星期六的午场电影。有一次父亲宣布脸最脏的10个小孩可以免费入场看电影，至今人们对此仍津津乐道。我对于父亲别出心裁的点子，比对看电影还要感到兴奋。
现在的孩子们不会去那家影院看电影了，因为它早已改名，专门上映成人电影。
我家的经济情况也时有起伏。在20世纪20年代，我家和许多美国人家庭一样相当不错，父亲在房地产上赚了不少钱，那几年我们事实上可以说是很富有，然后经济大萧条就来了。
没有人会忘记经济大萧条的折磨。父亲一文不名，而且我们也失去了所有的房产。我记得六七岁的时候曾问过大我几岁的姐姐，我们是不是要搬家，我们要住哪儿。那种对未来的忧虑至今仍记忆犹新，坏日子的回忆永远如影随形很难忘怀。
在我们最困难的时期，母亲表现出了她的应变才能。她真是位典型的移民母亲，也是家里的支柱。一份5分钱的骨头汤也是我家的一餐，但我们都能吃饱。在大萧条变得更严重之后，她又到我父亲的餐馆帮忙，她还去过一个生产衬衫的工厂打工。她总是愉快地去做她的工作，至今她仍是一位漂亮的妇人，看起来比我还年轻。
什么是经济萧条
对父亲而言，经济大萧条是一个极大的打击，几乎将他击倒。他辛苦努力了那么多年才积蓄了一笔财富，如今全付诸东流。在我小的时候他就对我说：“你要上学去学‘经济萧条’是什么意思。”他自己只读完小学四年级，他说：“如果有人告诉我什么是经济萧条，我就不会把自己的生意一个一个地抵押出去了。”
那次的经济大萧条是在1931年，虽然我只有7岁，但也体会出情况有点不对劲。后来我在大学学习了经济学，在福特及克莱斯勒的时候，又学习了如何应付不景气，但我家的经验才是我的启蒙之师。
父母亲都很会摄影，家里的照相册也告诉我许多事情。从出生到6岁，我穿的是缎鞋及绣花边的外套。婴儿时期的相片上我手里抓了一只银百合。但突然间，大约在1930年，我的衣服开始显得破旧，我和姐姐不再添置新衣。我们不知道为什么，父亲也不好向我们解释，他不能说：“儿子，我破产了，但我不知道原因何在。”
经济大萧条使我成为唯物主义者。到我大学毕业时，我的人生观是：“我不需要什么人生大道理，我要在25岁时做到年薪1万美元，然后我要成为百万富翁。”我对装饰门面的学位不感兴趣，我只想发财致富。
直到今天，虽然我已是白手起家的富翁，但我还是把我大部分的收入储蓄起来做很稳健的投资。这并不是说我害怕成为穷人，而是我内心深处的阴影始终挥之不去，我担心经济大萧条再度来临，使得家人不得温饱。因此，我一直讨厌浪费，当领带由流行窄边转为宽边时，我把所有的旧领带都留起来等流行式样再回头。我也不能忍受随意抛弃食物或把吃剩的半个牛排丢进垃圾桶里。我试着把我的感受告诉两个女儿，结果我发觉除非是很合算的价钱，否则她们不会轻易花钱——老天！她们真是经常去赶大减价！
我的父亲在经济大萧条时期曾经不止一次因为存款不足而使支票被人退回，这一直令他惊恐不安，因为他深信诚信是做人和立业之本。后来他一再告诫我和姐姐理财的最高指导原则是“量入为出”。他认为靠信用借贷会让人不知不觉地背负许多债务。在我的家庭里永远不准任何人使用信用卡买东西。父亲的这个想法有点超越他的时代，他预见靠信用卡买东西会使人逐渐丧失用钱的责任感，并认为这种松散的信用制度终将普及而且会伤害整个社会。许多消费者误以为这张小塑料卡片像银行的现金一样，结果后患无穷。
父亲过去常告诉我：“即使你在学校里向小朋友借两毛钱，也要把它写下来以免日后忘了还人家。”我后来常想假如他还活着，看到我在1981年为克莱斯勒的生存而贷款，不知会有何反应。那回贷款可比两毛钱大多了——总共大约12亿美元。虽然我曾想到父亲的训诫，但我又觉得这笔贷款即使不写下来，我也会牢牢记住的。
民主党与共和党
有人说，人们以钱包（收入多少）为指标来投票。父亲的政治观点自然也随着他收入的变化而变化。当我们贫穷的时候，我们是民主党，大家都知道民主党是市井小民的党派，主张人人只要努力工作、不好吃懒做，就应该有能力养家糊口，教育子女。而在经济大萧条来临以前和结束以后，我们颇为富有，所以是共和党，毕竟我们曾经辛苦工作，应该有权拥有自己积累的财富。
长大之后，我也经历了类似的转变过程。我在福特的时候一切都很顺利，我是共和党。我接手克莱斯勒的时候，几十万人面临失业的威胁，实际上民主党助了我们一臂之力。假如克莱斯勒危机发生在共和党执政的时期，那么你还来不及呼救公司就垮了。
每当家里发生不顺利的事情，父亲总会在我们身边给大家打气，使我们重振精神。他是个哲学家，讲过无数颇有哲理的格言。他最爱说人生有顺境也有逆境，每个人在生命旅途中都必须承受一些悲伤与痛苦，而且唯有经历了痛苦才会了解快乐的珍贵。我在学校考砸了或受到了挫折，他总是会这样告诉我。
他不喜欢看到我们不快乐的样子，总会想办法让我们快乐起来。每当我烦恼的时候，他就说：“告诉我，你上个月最担心的是什么事？去年呢？看！你根本记不得了！或许今天让你烦恼的事并没有这么糟，忘了它，迎接明天吧！”
在恶劣的状况下，他也是乐观者，每当事情一筹莫展之时，他总会告诉我：“耐心等待，太阳总会出来的，一定会。”许多年以后，当我企图挽救克莱斯勒免于破产命运的时候，我忘了父亲那些鼓励的话，我只抱怨：“太阳在哪里？太阳在哪里？”
父亲从不让我们向绝望投降。我承认我在1981年曾不止一次绝望地准备放弃，但回想起父亲常说的“逆境终有过去的一刻”，使我坚持了下去。
能跑为什么要走
父亲是个要求敬业精神的人——不管做任何事。假如我们去餐厅吃饭而服务生态度不好，他会在用完餐后叫她过来，发表他的标准说教：“我将给你应得的小费。请问你为什么做事的时候显得这么不愉快？有没有什么人强迫你来上班？你板着脸孔等于告诉别人你不喜欢这个工作，我们想出来愉快地享受一餐，结果被你破坏了气氛。假如你想做服务生就应该努力做个全世界最好的服务生，要不然就换个工作。”
在他经营的餐厅里，他会立即辞退对客人无礼的员工，他说：“不管你多么优秀还是得请你走人，因为你把客人吓跑了。”他真是一针见血，我想我也是这样认为的，一个人即使再有才华也不能恣意无礼。
父亲一直提醒我要享受人生，他自己也这样做。不管他多么努力工作，都一直为自己保留充分的休闲时间，他喜欢打保龄球、玩扑克牌，喜欢佳肴、美酒，还特别喜欢交朋友。他和我的许多同事都成为了好朋友。我在福特公司的时候，他认得的公司里的人恐怕比我认识的还多。
1971年，也就是父亲去世的前两年，我为父母亲结婚50周年纪念准备了一个大宴会。我请我在美国造币局工作的表弟铸造了一个金牌，一面是父母亲，一面是他们在意大利结婚的小教堂。每位来参加宴会的客人也都赠送一块雕刻同样图案的铜牌。
那年末，我和太太带父母亲回意大利老家，看望他们的亲戚和老朋友。这时我们知道父亲得了白血病。他开始每两周换一次血，而且体重一直在减轻。有一次我们好几个小时找不到他，我们担心他可能是失去了知觉或晕倒在哪儿。后来我们在一家小店找到他，原来他正兴奋地为他所有美国的朋友买陶器纪念品呢。
直到1973年他去世以前，他仍不忘享受人生。他虽不能像以前一样尽情跳舞和吃喝，但他的确非常勇敢，而且表现出了坚强的求生意志。在他生命的最后几年，他自己和我们都很痛苦，看他如此瘦弱实在令人心痛。
现在回想起父亲，我只记得他是个具有大无畏精神和无穷精力的人。有一回我在棕榈泉主持福特经销商会议，也邀请父亲一起去度假。当会议结束后，我们有几个人去打高尔夫球。父亲从来没有玩过高尔夫球，我们请他也一起来玩。
0当他击出球以后，他便跑着去追球，已经70岁高龄的人却像十几岁的孩子一样兴奋地满场飞。我不得不一直提醒他：“老爸，慢点，高尔夫球是走路的游戏。”但我的父亲总会说：“能跑的时候为什么要走呢？”
正确的想法和习惯必须在人生早期培养，否则必是积习难改。
我一直到11岁的时候才知道自己是个意大利人，在那以前，我只知道我们来自某个国家，但并不知道它的名字，或在哪里。我记得自己曾在欧洲地图上寻找“意大利佬”这个地名。
在那个时候，特别是住在小镇里，我们很不愿意让别人知道自己是意大利人。阿伦敦的居民差不多都是荷兰人的后裔，我小时候因为与众不同而受了不少欺侮。我有时和嘲讽我的人打架，但总是记得父亲的警告：“如果对方比你高大就不要还手，用头脑不要用拳头。”
比萨饼事件
很不幸的是，歧视意大利人的不仅是和我年纪相仿的儿童，甚至有些老师也暗地里叫我“小意大利佬”。对我的种族歧视在1933年6月13日，也就是我小学三年级的时候，达到了顶点。我记得非常清楚，因为6月13日是圣安东尼日（St Anthony sDay），这天对我们家来说是个大日子。我的母亲名叫安托瓦妮特，而我的中间名就是安东尼，每年的6月13日我家都会举行一个大宴会。
为了表示重视，母亲总会烤比萨饼。母亲做的比萨饼即使不是全世界第一，也是全美第一。
那年，我们与亲朋好友举行了盛大的宴会，和以往一样准备了一大桶啤酒。虽然当时我才9岁，但只要是在家里，并且是在严格监督之下，我也能获准喝几口。或许这就是我在高中及大学时从不沉迷饮酒的原因，在我家喝酒（通常是家庭酿制的红酒）是准许的，也是生活的一部分，但必须有节制。
当时比萨饼在美国没什么名气，虽然如今比萨饼已成为汉堡和炸鸡之后美国人最喜爱的食物之一。但那时除了意大利人之外，没人知道什么是比萨饼。
第二天清早，我开始向同班的小孩炫耀：“哇！昨晚我家举行了一个大宴会。”
“真的？什么样的宴会？”
我回答：“比萨饼宴会。”
大家开始哄堂大笑：“比萨饼宴会？那是什么东西，听起来怎么那么土？”
我说：“慢点，你们不是都喜欢吃派吗？比萨饼就是一种派啊，它是番茄做的。”
我实在应该早些住口才对，这下子他们可捉到把柄了。他们完全不知道比萨饼是什么，但他们认为只要是意大利人的东西，就一定不是好东西。还好比萨饼事件发生在学期末的时候，过了一个暑假大家就把它忘了。
但我永远忘不了。这些家伙是吃松软的派饼长大的，我可从来没有讥笑过他们早餐吃蜜糖派。去他的！现在美国街头到处林立的是比萨饼店，可不是蜜糖派店！但是对于一个9岁的小孩来说，即使知道自己是走在潮流的尖端，也起不了什么安慰作用。
我并不是班上唯一被欺侮的小孩，还有两个犹太儿童，我和他们很好。一个叫华莎，她永远在班上考第一，我通常考第二。另外一个小孩是正统犹太教徒的儿子，他戴黑色小帽，他们家在阿伦敦备受歧视。
其他的小孩仿佛当他们两个是麻风病人一样，避之唯恐不及。以前我还不懂，到三年级以后我才慢慢明白意大利小孩比犹太小孩高一等，但也好不到哪儿去。一直到我上中学为止，在阿伦敦我从来没见过黑人。不公平的体验
小时候受到歧视给我留下了难忘的创痛。很不幸，离开阿伦敦以后我看到了更多偏见和歧视，他们不再是学童，而是汽车业有权有势的大亨。我在1981年任命杰拉尔德·格林沃尔德为克莱斯勒的副董事长，后来才知道这项史无前例的任命使他成为第一个升任三大汽车公司高级经理的犹太人。我不相信过去没有犹太人够资格登此高位。
现在回想起来，一些儿时的经历迫使我很早就懂得了人情世故。我在六年级的时候，学校选举纠察队长。纠察队员都挂有白条银灰的条带，纠察队长和副队长则穿特别的制服而且戴特别的徽章。小学时代的纠察队长就和高中橄榄球队的四分卫一样出风头。我很想穿队长的制服，便决定去竞选。
选举结果我以20票对22票落选，我非常失望。第二天下午我去看周六下午场电影，前排坐着我们班上长得最高大的同学，他转过身来看到我说：“傻瓜，你落选了。”
我说：“我是输了，但你为什么骂我傻瓜?”
他说：“因为班上只有38个人却有42票。你连算术都不会吗?”
原来我的对手多塞了几票。我回去告诉老师有些同学投了两票，她告诉我不要再提这件事，她不愿再生风波，就把这件事掩盖起来了。这件事对我有深远的影响，这是我第一次深深地体会到人生并不是永远公平的。
除此之外，我在学校非常快乐。我是个用功的学生，许多老师都很喜欢我，常叫我去擦黑板、清理黑板擦或敲学校的钟。如果你问我上大学及研究生时老师的名字，我说不出三四个，但我仍然记得在小学及中学教我的老师的名字。
在学校我最大的收获是学会了表达自己。我的九年级老师罗伯特小姐要求我们每周一早上交一篇500字的作文。周复一周，一年之后我们学会了如何利用写作来表达自己。
她常利用《读者文摘》上的词汇游戏让我们做当堂测验，这促使我养成了阅读每一期《读者文摘》词汇测验的习惯，至今不变。
经过几个月的测验下来，我认得许多字词，但我还是不会造句。这时罗伯特小姐开始教我们即席演讲，我的表现不错，后来我加入了由拉丁文老师指导的辩论队，从那儿开始我学会了演讲的技巧以及如何做即兴演说。
起初我非常害怕，全身都不对劲。一直到今天，每当演讲之前，我还是有点紧张。但在辩论队的经验对我十分有益。即使你装了满脑袋的好主意，假如你不能让人了解，等于没用。在你14岁的时候，没有比辩论“是否应该废除死刑”更能培养演讲技巧的了。1938年时这是个热门的话题，我为了这个题目从正反两方至少各做了25次辩论。
风湿热带来的转变
第二年是我的一个转折点，我得了风湿热，第一次感到心跳加重，觉得自己的心脏好像跳出来了，我几乎吓昏了。医师说：“别紧张，上面放个冰袋就行了。”我很害怕：“把那些冰块放在我胸口上干什么？我一定快死了！”
那个时候风湿热确实能致人死亡，我得吃桦皮丸来消除关节的感染。因为药的酸性太强，我每15分钟还得吃止酸丸以防止呕吐（现在已改用抗生素了）。
风湿热有伤害心脏的危险，我还算幸运，虽然体重轻了40磅，在床上躺了6个月，但还是完全康复了。我永远不会忘记那些关节固定板——用来减轻我膝盖、脚踝、胳膊肘和手腕关节的剧痛。这种原始治疗法的确能降低关节的痛苦，但却让你的皮肤像三级烧伤那么疼痛。
在生病之前，我原是棒球好手，也是纽约扬基队的球迷，那几位意大利后裔球员是我的偶像。和其他小孩一样，我梦想自己将来也能参加职业球队，但这场大病让我完全转变了，我放弃了体育运动开始玩象棋、桥牌，而且特别喜欢扑克牌。我现在还是喜欢玩扑克，而且经常赢，这个游戏可以让你学习如何去利用机会、何时该放弃、何时可以唬人。（这几招在日后与工会艰苦谈判的时候都派上了用场！）
最重要的是当我卧病在床的时候，我爱上了阅读，我废寝忘食地读任何拿到手上的东西，我特别喜欢约翰·奥哈拉的小说，我姑妈带给我《在萨马拉的约会》（AppointmentinSamarra）这本书，在那时被视为相当黄的书。我的医生在我床上看到这本书非常生气，他觉得一个心脏衰弱的年轻人不应该看这样的书。
许多年后一名记者访问我的时候，我碰巧提到了这本书，她于是问我这本讲企业管理的小说是否对我将来选择事业造成了影响。天啊！绝对没有！我唯一记得的是这本书使我对性产生了兴趣。
我想我在学校也是很用功读书的。我在高中几乎每年都名列前茅，而且数学都考到优等。我参加了拉丁文俱乐部，成为三年级里成绩最好的学生并得奖，但往后40年我从未用过拉丁文！不过懂得拉丁文帮助我认识了更多英文词汇，而且我是少数能在周日弥撒听懂神父说什么的小孩之一。后来约翰主教改用英语做弥撒，我从此再也用不到拉丁文了。
热衷课外活动
做一个成绩好的学生虽然很重要，但是还不够。我一直热衷于课外活动。在高中的时候，我在话剧社和辩论社都很活跃，病后我无法再做剧烈运动，只好去当游泳队的“经理”，就是帮忙递毛巾和洗刷游泳池。
我七年级时开始热衷于爵士乐。那个时期流行大乐队（DigBand），我和几个朋友每个周末都去听大乐队演奏，通常我只是听听音乐而不跳舞。我的爵士舞跳得很不错，我曾去阿伦敦的帝国舞厅和宾夕法尼亚州波茨敦的阳溪舞厅跳舞。赚了钱以后，我也溜进纽约的宾夕法尼亚旅馆或庞普登路上的草溪夜总会去玩。那段时间音乐就是我的生命，我订了热门音乐杂志，而且知道每一个主要乐队成员的名字。
那时我开始吹萨克斯管，我甚至被学校乐队找去当第一喇叭手，但我为了“政治”放弃了音乐。我希望在七年级和八年级当班长，结果如愿以偿。
我在九年级的时候竞选全校学生会主席，我的好友吉米当我的竞选经理。他极聪明，为我设立了竞选组织。结果我获得压倒性胜利，我实在太兴奋了，得意忘形，觉得自己是个人物。
然而选上以后我就与选民疏远了。我自以为高人一等而且开始神气起来，我那时还未学到沟通比一切都重要。
结果第二学期我就落选了，这对我打击很大。我为了学生会而放弃音乐，但却忘了友善对待别人，使得我的政治生涯就此结束了。这给我在关于领导方面上了重要的一课。
尽管我参加了许多课外活动，但我毕业时仍在全年级900多人中名列第12名。父亲的反应是：“你为什么没考第一？”由此可见他对我的期望多么高，听他说话的口气，你会以为我留级了。
在我念大学以前，我在阅读、写作和公开演讲等方面已有坚实的基础。如果有好的老师教导加上自己专心学习，具备这些技能可以使你前程远大。
后来我的孩子问我选择课程的事，我总劝她们把文学根底打好，虽然我知道学习历史的重要性，但我认为没有必要去记那些与南北战争有关的时间和地点，最重要的是培养阅读和写作能力。
未曾参战的内疚
在我念高三的时候，日本突然袭击了珍珠港。罗斯福总统的演讲使我们都义愤填膺，一夜之间美国被惊醒，整个国家都团结起来。从那次危机中，我懂得了：唯有大难当前才会使人团结。
1941年12月，我和当时大多数年轻人一样，迫不及待地想入伍保卫祖国。非常有趣的是，几乎致我死亡的病可能也救了我的性命。我的体格被评为戊等缓役，使我不能参加空军。虽然我身体状况甚佳，但陆军也不要有过风湿热病的人。我并不觉得自己有病，一两年后我为了买人寿保险做首次身体检查，医生对我说：“你这个健康的年轻人为什么没有到海外作战？”
我的大部分同学都被征召入伍，许多人战死了。我们这批十七八岁的1942年毕业班同学入伍受完训后，就横渡大西洋赴欧作战，在那里德国人正痛击我们。现在我有时翻阅高中毕业纪念册，也不禁悲伤地摇头叹息，实在很难置信那些阿伦敦高中毕业生为了保卫民主而战死沙场。
第二次世界大战和越南战争不同，年轻的读者可能无法完全了解那种国家最需要你而你却无法尽力的内疚感。那时大家的爱国心高到极点，我最想当飞行员，驾驶轰炸机到德国对希特勒和德军轰炸报仇。
在战时被缓役是件不光彩的事，我开始觉得自己是个二等公民。我的大部分好友和亲戚都去和德国人打仗去了，我觉得仿佛自己是美国唯一没有参战的年轻人，所以我只能做一件事，就是埋首苦读。
那时我已表现出对工程的兴趣，我也开始注意以工科著名的大学。我最向往的是普渡大学，我申请奖学金结果没成，令我大失所望。加州理工学院、麻省理工学院、康奈尔大学和利哈伊大学也都有一流的工学院，我最后选了利哈伊大学，因为它离我阿伦敦的家开车仅需半小时，我可以不用离家太远。
宾夕法尼亚州伯利恒的利哈伊大学像是伯利恒钢铁公司的附属学校，冶金系和化工系是世界一流的。利哈伊大学对大一新生的要求就像新兵训练营一样严格，如果到大二结束不能保持高水准的成绩，学校就会很客气地要求你走人。
专心读书，尽兴玩乐
我一周上6天课，其中统计课在周六早上8点上课。许多人不及格，而我得了A，不是因为我统计特别好，而是我每周准时上课，而许多同学却因周五夜晚狂欢过度而酣睡未起。
这并不是说我上大学时从不玩乐。我喜欢稍微胡闹一下，也去看足球赛，参加啤酒聚会。我也去纽约和费城，在那里我交了几个女朋友。
随着战事日渐激烈，我没有心情混日子。我从小就懂得一放学先做完作业，晚餐以后再出去玩。到我进大学的时候，我知道如何专心致志地学习，不受收音机和其他干扰。我通常会对自己说：“往后的3个小时我专心读书，3个小时一过我就把功课丢到一边去看电影。”
排列处理事务的先后顺序和良好的时间管理能力并不是在哈佛商学院可以学到的，那些生活中基本的良好习惯必须靠自己培养。假如你想在企业界或任何行业成功，能专心并且充分利用时间非常重要。从上大学以后，我总是在周一到周五非常努力，而尽量留下周末给家人或娱乐。除了真有急事以外，我很少在周五晚上、周六和周日工作。一到周日晚上我会再度抖擞精神，开始计划下周的工作目标。这些基本上就是我在大学培养出来的习惯。
令我很惊讶的是很多人缺乏运用时间的能力。这些年来我碰到许多高级经理骄傲地对我说：“去年我工作非常努力，没有任何休假。”我很想回答说：“你这个傻瓜，你是说你有能力负责一个8000万美元的计划，却不能在一年里计划两个星期的休假陪家人出去玩玩吗？”
我在大学所学的另一个管理时间的方法就是依事情的重要性排定优先顺序，然后倾全力从最重要的开始做起。譬如说我明天有5堂课加上一个口试，而且我希望能有好的表现，我就必须准备。任何希望成为企业界骄子的人都必须懂得做事的优先次序。当然学校和企业界对时间安排的要求不同，读书的时候我只要计划一个晚上要做哪些事，而在企业界必须预想到3个月到3年该做的事。
我觉得正确的想法和习惯必须在人生早期培养，否则必是积习难改。排列处理事务的先后顺序和良好的时间管理能力并不是在哈佛商学院可以学到的，学校教育固然可以传道授业，但那些生活中基本的良好习惯必须靠自己培养。
我在大学时能专心向学并非完全是自发的，其实我很幸运，那个时候越来越多的同学被征召入伍，班上的人越来越少，通常教一班50个人的老师，现在指导一个5人的研讨会，这使我受到了一流的教导。
小班制的教育下，每个人都会受到充分的注意，教授可以对每个人说：“告诉我你为什么不会做那道机器设计题，我会想办法让你了解。”正是由于第二次世界大战，我受到了一流的大学训练。在战后，由于受《退伍军人复原法案》的影响，一个班可能一下变成70人，在那样的状况下我可能学不到在小班时所学知识的一半。
来自父亲的压力
同时，来自父亲的压力也给了我很大的激励。就像典型的移民家庭一样，父母对能够幸运上大学的小孩抱着很高的期望，以此来补偿他们未能上学的遗憾。我有责任去充分利用他们所未能享有的机会，所以我必须得全年级第一名。但说时容易做时难，第一个学期尤其艰辛。当时我没有获得院长奖，父亲立即追究原因，他很难理解：这孩子在高中表现很聪颖，而且毕业时名列前茅，为什么几个月以后变得这么差？他认为我耽于游乐而荒废学业。我无法使他相信大学和高中截然不同，在利哈伊大学每个人都很优秀，否则他们根本进不去。
我大一的时候物理几乎不及格，教授伯格曼先生是维也纳移民，他的口音太重，我几乎听不懂他的话。他是个了不起的学者，但对大一新生缺乏耐心，很不幸，他的课是机械工程系的必修课。
尽管我这门课学得不好，但我和伯格曼先生倒相处得很好。我们曾在校园里一起散步，他告诉我物理学最近的发展。他对原子分裂特别感兴趣，那时原子分裂仍是纯假设而已。我完全外行，对于他讲的东西我也是似懂非懂，能了解个大概就是了。
伯格曼先生有点神秘，每星期他都匆匆下课，然后离开校园，一直到下周一才见人影。许多年之后我才知道这个秘密，其实我既然知道他的兴趣，早就该猜到他的行踪——他利用每个周末在纽约进行“曼哈顿计划”（ManhattanProject），换句话说，伯格曼不在利哈伊教学的时候就在进行制造原子弹的工作。
尽管我和伯格曼教授有亲密的师生之谊，但我的大一物理还是拿了个D，那是我在利哈伊最差的一科成绩。我在高中数学很好，但却对大学的高等微积分和微分方程缺乏基础，所以读起来很吃力。
最后我学乖了，从机械工程系转到工业工程系，不久成绩也开始改善。大四我不再修高等流体力学和热力学而转修商业课程，如劳工问题、统计和会计。这些课我修得很好，拿了全A的成绩。我的目标是争取学业优等奖毕业，4年总平均分要在3 5以上，结果我的成绩是3 53。有人说这一代的年轻人非常具有竞争性，他们该看看我们那个时候是多么用功。
除了工程和商业课程，我还在利哈伊修了4年的普通心理学和变态心理学。我绝不是开玩笑，这几门课可能是我大学最有价值的课程。我在企业界与人相处所运用的心理学原理比所有我学过的工程课程对我的帮助都大。
如何识人非常重要，因为经理人最重要的工作之一就是正确聘用合适的人。有一门课我们一周必须花3个下午和晚上在离校园5英里外的精神病院里上，我们看到各种不同的精神病患者——忧郁症、分裂症、虐待狂等。
马不停蹄
在精神病房里上的这门课的重点就是研究人类行为的基本模式。那个人做那件事的动机是什么？这个女人的这个问题是怎么产生的？桑米为什么会逃跑？裘已经50岁了为什么还像小孩子一样？我们的期末考试是将一群新的病人交给我们，我们必须在几分钟内给病患做出一个诊断分析报告。
这种训练使我能很快了解一个人。如今我只需要一次见面的机会就能八九不离十地了解一个人。如何识人非常重要，因为经理人最重要的工作之一就是正确聘用合适的人。
但有两件非常重要的事情不是一次短暂的工作面谈就能看得出来的：一是他是否懒惰，其次是他是否有良好的判断力。当我们决定是否要录用一个人的时候，无法利用可靠的质量分析来判定他是否有干劲，是否机智。我希望能发明一种可以侦测这些特质的机器，因为一个男人成熟不成熟的分界就在这里。
我连续8个学期马不停蹄地修完课程，完成了我在利哈伊的学位，没有休过暑假。我很希望听从爸爸的劝告去休假，享受一点鸟语花香的时光。但战火正炽，我的朋友正在海外作战，甚至为国捐躯，所以我必须全力以赴。
除了功课以外，我也参与许多课外活动，其中最有意思的是参与校报工作。我的第一个职务是采访记者，访问一位利用木炭做动力，制造出一部小汽车的教授（这当然是在能源危机以前）。我想我写得不错，因为我的稿子被美联社采用，在成百的报纸上转载。
由于那篇采访稿的成功，我成为版面设计编辑，不久我就发现编辑才是报业的真正权力所在。许多年后我读到一本书，里面提到有位编辑曾说任何报纸最重要的人物并不是社论版的主编，而是标题和版面设计的主编。
早在做版面设计编辑的时候，我就很快了解了许多人并不看报纸内容，而只看大标题和副标题，也就是说大标题或副标题的执笔者可以对读者产生很大的影响力。
除此之外，我必须依据可使用的版面大小来决定文稿的长短，我掌握生杀大权，时常为了插入广告而删减一篇很好的文章。我也学会了如何使用明智的大小标题来编排那些记者们的稿件。许多年后，我自己也被全美最有名的报纸和杂志的标题主编编排。真是不入一行不懂一行。
福特汽车情结
在我毕业之前，我就想为福特汽车公司工作。我开过一辆破烂的1938年出厂的60马力福特车，这使我对福特汽车公司产生兴趣。我开这部车爬山的时候，不止一次会感到换挡不顺，差点出事。在福特汽车公司总部的主管显然以为将V8引擎改为只有60马力的引擎能更省油。如果这种车只在像艾奥瓦州一样平坦的地方开，这个主意倒还不错，但在起伏的山路上却不成。
我常开玩笑对我的朋友说：“他们需要我，造出这么差劲的汽车的公司一定需要帮助。”
在那个时候有部福特汽车是搞懂汽车的最佳方式。战时所有的汽车公司都忙于制造武器，而不制造新车，即使是汽车零件也很稀少，只能在黑市或报废汽车场找到。假如那时你很幸运地拥有一辆车，你就得学会如何好好保养它。战时车辆非常缺乏，我毕业时把这辆车以450美元卖掉，而我父亲买的时候只花了250美元，转手之间我赚了不少。
在我的大学时代，一加仑汽油只卖13美分。但由于战争的缘故，汽油十分短缺。因为是学工程的学生，国家发给我一张C卡，意思是我所修的课对赢得战争非常重要。（其实天知道!）这虽然比不上像在海外作战这么英勇爱国，至少这也是个光荣的象征，代表我未来会对国家有所贡献。
大学四年级那年春天，工程师非常缺乏，我有大约20个工作的机会，事实上我想去哪一家做事都可以。
但我还是喜欢汽车而且希望为福特工作，我和该公司负责招聘的古哈特先生约定了一个见面的机会。他驾驶一辆马克Ⅰ型车向校园开来。这是一辆像是特别定制的林肯大陆型汽车，那辆车真是冲昏了我的头，望它一眼，再闻一闻皮制的车内装潢所散发出来的香味，就足以使我愿意一辈子为福特效命。
福特当时的聘用政策是访问50所大学，在每个学校里挑选一个人，我始终觉得这个政策不太高明。假如牛顿和爱因斯坦是同学，那福特就只能用其中之一。我在利哈伊的应试者中脱颖而出，当时我真是高兴得有如飞上九霄云外。
毕业后在工作之前，我和父母到新泽西州去度了一个短假。在那里我接到学校毕业生就业办公室主任来的信，她附上了一份普林斯顿大学研究生院奖学金的资料，奖学金包括学费、书籍费用和零用钱。
她告诉我每年只有两个人能获得这项奖学金并且建议我去申请。她说：“我知道你不打算读研究生，但这个机会似乎很有利。”我写信问普林斯顿大学要详细资料，他们回信向我索取成绩单，接着我就得到了华莱士纪念奖学金。
到普林斯顿校园看了一眼后我就决定去念了。我想有个硕士学位不会妨碍我的事业发展。突然间我有了两个绝佳的机会，我打电话给古哈特先生，告诉他我的情况。他说：“假如普林斯顿大学给你奖学金，你绝对应该去读这个硕士，我们会保留你的位置直到你毕业。”这正是我期盼的答复，我当时真是欣喜万分。
硕士毕业进入福特
普林斯顿是个令人愉快的学习的地方，比起利哈伊紧张的功课，这里算很轻松。
除了主修外，我选了政治课和一门新课——塑胶。由于战争，和利哈伊一样，普林斯顿的师生人数比例也很高。我的一位教授莫迪先生是举世知名的流体力学权威，他参与过许多大水坝兴建计划，而我们班只有4个人上他的课。
有一天我去听爱因斯坦的演讲，我听不太懂，但只要看到他就很兴奋了。我们研究院离爱因斯坦执教的高等研究院不远，我时常看他走过。
我有三学期的时间写硕士论文，但因为我急于去福特工作，两个学期就写完了。我的研究计划是设计和手制一个流体动力仪。我和指导教授合制了一个，然后和通用汽车公司捐赠的引擎连接起来，我做了各种试验，完成了我的论文，把它用皮封面装订了起来，我感到万分骄傲。
那时在福特汽车公司的古哈特先生被征召入伍。我在普林斯顿时居然愚蠢地忘记与他保持联络，更糟的是我也没有他的书面同意书。等我从普林斯顿毕业时，福特汽车公司根本没有人知道有我这个人。
最后我找到古哈特先生的上司，在电话里我向他解释了我的困境。他说：“今年训练班已经结束了，我们已经招到了50个人，但对你而言不公平，假如你能立刻来这里报到，我们就增额录用你。”次日我父亲驾车载我到费城，搭红箭快车前往底特律，就此开始了我的职业生涯。
在一夜的旅程中我因太兴奋而无法入眠，车抵站后我肩背帆布袋下车，口袋里有50块钱。我问第一个碰到的人福特汽车公司怎么走？他说：“往西走，小伙子，往西走10英里就到了！”
“我们希望把你留在福特，但如果你决定走销售这条路，你必须先去推销你自己。”
1946年8月，我成为福特汽车公司的见习工程师。我们的培训计划是巡回式的，每一个见习工程师必须完成在全公司各个部门的培训。我们在每一部门待数天或一周，等培训计划结束时，我们理应熟悉制造汽车的每一阶段。
公司尽力给我们现场的经验，我们被分配到全球最大的汽车制造中心——荣格工厂。事实上，福特汽车公司还有自己的煤矿和石灰矿，所以我们可以看到汽车的整个制造过程——由挖矿炼钢开始，再把钢铁制造成汽车。
我们的见习范围包括铸造厂、冶矿厂、制模厂、试车厂、炼铁厂和汽车装配线的作业情况，但这并不是说我们只学习制造方面的工作，我们还得花时间去了解采购部门，甚至工厂、医院。
荣格工厂是全世界学习汽车制造和工业工程最好的地方，同时也是福特汽车公司引以为豪的地方，经常有外国访问团来此参观。那时日本人对底特律还没有任何兴趣，但后来他们也蜂拥而至，来此朝圣。
愣小子的下场
我终于看到书本所学的知识得到了实际运用。我在利哈伊曾学过冶金学，而现在我可以实际操作鼓风炉和熔铁炉了，而且我也在制模车间亲手操作了那些只在书本上看过的机器，如刨床、铣床和车床等。
我还花了4个星期在汽车装配线上。我的工作是给在卡车车体内的架线固定器套上一个螺丝帽，做起来虽不辛苦却单调得要命。有一天，父母亲来看我，父亲见我穿工作服的样子笑着说：“你受了17年的教育。瞧你这个在班上考不了第一名的愣小子的下场。”
各部门主管对我们都还不错，倒是工人对我们特别反感。起初我们以为是“见习工程师”的名牌令他们不满，我们向上反映，后来我们的名牌改为“管理部”，结果越改越糟。
不久我们终于知道是怎么回事了。当时老亨利·福特——公司创始人年事已高，公司正由一群他的亲信管理，工人和管理层的关系非常坏，见习工程师又戴上个“管理部”的名牌，正好夹在中间，许多工人以为我们是上面派来监视他们的。事实上我们刚刚毕业，而且初出茅庐，缺乏应对的经验。
尽管如此，我们还是过得很愉快。我们来自不同大学的51个人住在一起，一块儿喝啤酒，工作之余尽情享受人生。而且培训计划颇为松弛，假如你想休几天假开车去芝加哥玩儿，对学习进度也不会有什么影响。
在培训到一半的时候，上级要与我们开一个评估会议，他们告诉我：“艾柯卡，你有机械工程、水力测功机和自动变速器方面的知识，我们刚刚设立了自动变速器部门，我们以后会派你去那里。”
我已经接受了9个月的培训，还有9个月才结束，但我对工程技术已经不感兴趣了。我刚来的时候，他们叫我设计一个离合器的弹簧，我费了一整天的时间来画图，我对自己说：“我在干什么？难道这是我以后想要做的事吗？”
我希望待在福特，但不是在工程技术部门，我渴望去真正有意思的销售部门。我喜欢与人在一起工作，而不是机器。负责培训的主管当然并不喜欢这样，毕竟公司因为我是工学院的毕业生才雇用我，而且也花了许多时间、金钱来做这方面的培训，而现在我却想去卖车子。
因为我的坚持，公司做了部分的让步，我告诉他们没有必要留我完成培训课程，而且我普林斯顿的硕士学位也可抵得上后9个月的培训。他们同意放我走，让我在销售部门找个事做，但我必须自己找。他们告诉我：“我们希望把你留在福特，但如果你决定走销售这条路，你必须先去推销你自己。”
学习推销技巧
我立即和弗兰克·齐默尔曼——我在培训时最好的朋友联系上了，他是第一个进培训班的，也是第一个毕业的人。和我一样，他决定放弃工程而且在纽约的福特卡车销售部门找到了工作。我到东部去找他，我们就像大城市的两个小孩，我们去餐厅、夜总会，游乐于五光十色的曼哈顿。我想：“老天，终于回来了。”我来自东部，这里才是真正的家。
我到纽约办事处的时候，经理正好不在，所以我只得见他的两个副手。我很紧张，我学的是工程而不是销售，我能得到工作的唯一方法就是面谈时给他们留下极好的印象。
我从迪尔布恩带了一封推荐信交给其中的一位，他伸手接过来，眼睛没离开过手上的报纸，事实上他花了半小时看《华尔街日报》，头没抬过一次。
另一位先生稍微好点，他瞄了一眼我的鞋子，同时看了看我的领带正不正，然后问了我几个问题。我看得出来他不喜欢我是大学生并且我在迪尔布恩待过，或许他以为我是上级派来视察的。不管怎样，他显然不想用我，他说：“你不要来问，我们会通知你。”我初次登场就铩羽而归，唯一的希望就是找其他地区的销售部门，所以我又和切斯特地区的销售经理约了见面。这回我的运气不错，这位经理不仅见了我，而且还愿意给我个机会，雇用我做车队销售部的低层柜台工作。
在切斯特我的工作是向买汽车的批发商说明新车分配的事，这个工作并不容易。我那时既害羞又笨拙，一拿起电话就紧张。我在打电话之前会一再练习我要说的话，生怕遭到对方的拒绝。
许多人认为好的推销员是天生的而不是后天训练就可以的，但我可没有天赋，我的大部分同事都比我外向而且自然，我在头两年很呆板，最后我终于有点经验而且开始改进。每当我掌握情况后，我就研究如何表达，不久后大家开始留心听我说话。
学习推销技巧需要花许多时间和努力，你必须不断练习直到使之成为你的本能反应为止。今天许多年轻人并不了解这个事实，他们只看到别人的成功，却不想想那些成功的人在年轻时候也曾犯下许多错误。人总会犯错，不可能避免，你只能期望错误的代价不至于太昂贵，而且不要重蹈覆辙。
经销商是唯一顾客
就像在大学念书一样，我的运气特别好。由于大战时期不生产民用车辆，所以在1945年到1950年之间汽车需求量非常大，每一辆都可以定价卖出，而且只多不少。同时每个经销商都欢迎顾客以旧车换新车，因为当时即使是老爷车也可以高价转手。
虽然我当时的职位不高，但由于新车供不应求，使我的工作很有油水可捞。假如我想欺骗，我可以大捞一笔。那时有不少暗盘交易，经常可以看到销售部门的人将车子优先调配给他们的朋友以换取礼物或金钱等好处。
汽车经销商都致富了。那时没什么标价，漫天要价也照样成交。我的一些同事也趁机为所欲为，使我这个初出校门一年、心中满怀理想和冲劲的年轻人震惊异常。
后来，我终于放下电话机，作为零售和批发业务代表，拜访经销商并给他们做销售指导。我非常喜欢我的工作，我终于离开学校进入现实世界。我驾驶一辆全新的汽车四处奔波，与几百个希望我能帮助他们成为百万富翁的福特经销商分享我刚想出的推销点子。
我在1949年成为宾夕法尼亚州威尔克斯巴勒地区经理，工作是和18个经销商密切合作，这对我是一个重要的学习过程。
这些经销商是美国汽车业的精髓所在。当然，他们也是实际卖出所有工厂制造出来的汽车以及提供售后服务的家伙。
因为我一开始就和经销商合作，所以了解他们的重要性。后来我独当一面以后，便努力使他们满意。如果你想在这行成功，就必须与大家合作无间，也就是要与经销商站在一边。
很不幸，我知道许多汽车业的高级主管并不懂得这一点，结果经销商因为不被礼遇而产生不满。我认为，汽车公司唯一的顾客就是经销商，这是最简单不过的道理。所以你必须仔细听他们的意见，即使你未必喜欢他们所讲的话。
推销专家
我在切斯特那几年学到许多汽车分销的经验，大部分是威尔克斯巴勒的业务经理默里·凯斯特教我的，他真是培训和激励推销员的专家。
他常使用的一招是在每一位顾客购买新车之后30天，打电话问他们：“你的朋友喜欢你的新车吗?”他的策略很简单，他想如果问顾客自己喜不喜欢买的新车，他可能会觉得必须挑些毛病来回答你的问题，但如果你问他的朋友喜欢不喜欢，他一定会告诉你这部车有多棒。即使他的朋友不喜欢这部车，他也未必会承认，至少不会这么快，他仍然想证明自己买得对。如果一切进行顺利，你再问他朋友的姓名和电话，或许他们也有兴趣买一辆相同的汽车。
千万记住：任何人买了一样新东西——房子、车子或股票和债券，在刚买的前几周一定会往好的方面想，即使自己买错了也不会承认。
在凯斯特的指引下，我也常教经销商一些推销技巧，我告诉他们必须懂得问顾客正确的问题，找出他们的喜好，最后达成交易。
如果顾客要红色敞篷汽车，你卖给他当然没有问题，但大多数顾客并不知道他们到底喜欢什么车子，推销员的工作就是帮助他们选择。我认为买辆车和买双鞋大同小异。如果你在鞋店卖鞋，你要先量量顾客脚的尺寸，然后问他喜欢便鞋还是比较考究的式样。卖车也是一样，你必须知道顾客买车的目的，以及他的家庭里还有谁要用这部车，你也必须了解他的预算，这样你才可以为他设计最佳的付款方式。
凯斯特一直非常重视推销最后的关键一步：请客户签约的技巧。许多推销员在推销过程一开始都表现甚佳，但因为他们怕被拒绝，唯恐快到手的生意做不成，所以往往无法鼓起勇气果断请客户签合同。
在切斯特工作时，我受另一位了不起的人的影响很大，他恐怕是除了我父亲以外对我一生影响最大的人。他叫查利·比彻姆，是福特东海岸地区的经理，和我一样，他也是工程师出身然后转做销售，他是我最难得的良师益友。他是南方人，热情聪明，身材高大而且脸上总是挂着微笑。他很会激励人，为了他你会乐意冲锋陷阵、死而无悔。
比彻姆——良师益友
很少人能和他一样懂得恩威并济。有一次我负责的区域在13个区中名列最后，我很难过。比彻姆看到我走进修车厂，就走了过来，把手放在我肩膀上问我：“你为什么这么沮丧?”
我回答说：“比彻姆先生，这个月我的销售成绩是13个区中的最后一名。”
“老天，这有什么好气馁的，总得要有人垫底的啊!”说完他就走开了。但当他走到自己车子前的时候，他转身又对我说：“但你要给我注意，不要连着两月都得最后一名。”
他说话十分风趣。有一次有人提议派遣刚招聘来的新人去拜访费城经销商，这些经销商都很难对付，比彻姆认为这样行不通，他告诉我：“这些小孩像春天的嫩草一样，去了只能给母牛当点心。”
“作为一个人，最重要的是判断力和常识，这就是人比猩猩强的地方。”他有时也很直接，他常说：“赚钱，其他都别管，我们在追求利润的制度下做事，其他都是废话。”
比彻姆常说良好的常识和判断力是只可意会而不可言传的。他说：“李，你要记住，‘作为一个人，最重要的是判断力和常识，这就是人比猩猩强的地方。’记住，马比人强壮，狗比人友善，所以如果你分辨不出一滴马粪和一滴香草冰激凌（许多人都不会），那就太糟了，因为这样你绝不可能成功。”
他容许犯错，如果你愿意为自己的错误负责，他会说：“记住，人人都会犯错，但麻烦的是很多人不认错。他会想法子把错误归咎于他的老婆、孩子，甚至他的狗或者天气，但不是他自己。假如你做错了事，不要找理由，到镜子前面反省一下，然后再来见我。”
在销售会议上，比彻姆会用几分钟列举出所有他最近听到的车子卖得不好的理由，这样就没有人敢再找那些借口了。他尊重能够面对失败的人，他不喜欢有人老是为自己的失败辩护，不求改进自己以迎接新的挑战。比彻姆有勇有谋，对于下一步该怎么走他预先早就考虑好了。
他嗜好抽雪茄，即使医生要他戒掉，他也没办法和雪茄分开。他开始把未点燃的雪茄衔在嘴里嚼，经常从口袋里拿把小刀把咬过的部分切掉。每次会议完毕，你会以为刚才有只兔子在这里，桌上留下一堆烟丝，看起来像是兔子的粪便。
必要的时候，比彻姆也会很严厉。在1970年庆祝我当上福特公司总裁的晚宴上，我终于鼓起勇气当众告诉比彻姆我对他的感受，我说：“没有人能够取代比彻姆先生在我心目中的地位，他是我的楷模和偶像，不仅是我的良师，更是不断鞭策我的严师，我爱他!”
摸出窍门
在我越来越有自信、越做越好的时候，比彻姆任命我去教经销商如何销售卡车。我还写过一本手册叫《雇用和培训卡车推销员》。无疑，我放弃工程技术工作的决定非常正确，这里才是真正让我有所作为的地方，而我乐在其中。
和在大学一样，我在切斯特的成功不仅是因为我个人的努力，也是因为我在适当的时机找到了适当的位置。福特汽车公司那时正处在改组的阶段，有许多晋升的空位，而我抓住了机会。不久，比彻姆又派我到了更远的地方。
我像巡回推销员一样，带着我的法宝——幻灯机、海报和图表，在东海岸各城之间奔波。我常在星期天晚上到达指定的城市，然后给福特卡车经销商上5天培训课程。我整天谈的都是如何做销售。就像做任何别的事一样，做久了就摸出窍门了。
由于工作需要，我必须打许多长途电话。那时没有直拨电话，讲话必须由接线员转，接线员先问我姓什么，我说：“艾柯卡。”他们通常不知道怎么写，每次想讲清楚都很费事，然后接线员再问我的名字，当我回答“利多”以后，他们常会笑出声。后来我对我自己说：“我不要这个名字。”从此我称自己“李”（Lee）。
在我第一次去南部之前，比彻姆叫我去他的办公室。他告诉我：“李，你要去我的家乡之前，我要告诉你两件事。首先，你讲话的速度太快了，要放慢一点。其次，他们不喜欢你的名字，现在我告诉你怎么做，你可以对他们说你有个有趣的名字——艾柯卡，而你的姓是‘李’，南方的人应该会喜欢的。”
南方人果真喜欢。每次上课之前我就这样介绍我的姓名，他们都乐了，我完全解除了那些南方人的戒心。他们忘了我是意大利裔美国人，很快，他们把我当成了他们的一员。
我坐火车各处旅行，工作非常努力。南部所有的推销员和经销商我都认识。我也遇到过许多难以克服的障碍和猜忌，但我很快乐。我希望自己成为汽车行业里的一员，现在我终于达成所愿。
在企业界，财务人员常被称做“数豆子的人”，他们的特长就是出色的理财能力和分析技巧。
在切斯特过了几年好日子之后，我遭遇了一次意外的挫折。20世纪50年代初期发生了一次不太严重的经济衰退，福特汽车公司决定大幅度裁员，有三分之一的推销员被解雇了，其中包括一些我最好的朋友。我想我很幸运，只被降级留任，当然在那时候我并不觉得自己幸运。有段时间我很沮丧，我开始想去做食品生意。
但如果你真的认为自己走对了路，那么即使遇到挫折，也会坚持做下去。低潮时期过去以后，我开始加倍努力，几个月后我又升回原位。人生难免经历挫折，但你必须小心面对挫折。如果我当时颓废下去，我可能早被炒鱿鱼了。
丢鸡蛋促销的恶兆
1953年我升任费城区的销售副经理，不管经销商卖得怎么样，汽车每天从生产线上生产出来，我们就必须想办法把它们卖出去。你要学会如何很快想出办法来解决问题，否则就会遭遇问题——很快!
天有不测风云。1956年我真是非常倒霉。那年福特汽车公司决定重点宣传汽车的安全性而不是汽车的性能和马力。公司推出一系列安全措施，包括改进仪表板和防震垫，工厂也制作了一部影片让我们放给经销商看，内容是汽车乘客头撞到仪表板时，由于有新型防震垫，所以安然无恙。为了说明这一点，影片介绍说新型防震垫很厚，如果从两层楼上丢一个鸡蛋下来，鸡蛋会弹起来而不会摔破。
我被这个点子吸引住了。我不是让推销员通过电影来了解防震垫的功效，而是很戏剧化地利用丢鸡蛋来作为促销手段。在约1100人参加的地区销售会议上，我开始介绍专为1956年新车所设计的这种性能优异的防震垫。我把垫子拉开放在讲台上，然后夹着一盒新鲜的鸡蛋爬上很高的梯子。
我学到了两个教训：第一，在推销大会上不能用鸡蛋做表演；第二，在走向顾客之前，对准备要说的话和准备要做的事一定要预先演练。我丢下的第一个蛋没落到垫子上，打得满地都是，观众哄堂大笑。第二次我小心瞄准丢下去，但扶着梯子的助手偏在那时移动了一下，结果鸡蛋砸到他的肩膀，再度惹得哄堂大笑。第三个和第四个鸡蛋落到了垫子上，但却很不幸都被碰破了，第五个鸡蛋，终于得到了预期的效果，大家起立为我喝彩。那天我学到了两个教训：第一，在推销大会上不能用鸡蛋做表演；第二，在走向顾客之前，对准备要说的话和准备要做的事一定要预先演练。
那天丢鸡蛋，不少蛋液溅到了自己脸上，最后成为我们1956年新车销售不佳的恶兆。我们以安全为主题的推销策略是个失败。虽然活动设想得很好而且大张旗鼓，但消费者的反应却很冷淡。
1956年福特车在全美各地的销售情况都不好，而且我们区域最差。鸡蛋事件后不久，我又想出了一个点子，希望这回管用。我决定任何买1956年福特新车的顾客都可以先付20％的首付款，然后往后三年每月付56美元。这是人人付得起的付款条件，我希望能够刺激我们地区的销售，我喊出“56年付56美元”（56for56）的口号。
结果这个汽车分期付款的办法非常有效，“56年付56美元”大受欢迎，三个月之内费城区的销售量从全美倒数第一变成全美第一。福特汽车公司副总裁罗伯特·麦克纳马拉（后来曾任肯尼迪政府的国防部长）非常赞许这个计划，而且将它作为公司全美销售策略之一。他后来估计公司至少因此多卖了75000辆车。
双喜临门
经过10年的艰辛，我突然一夜成名，连总公司里的人也开始谈论我了。我已在基层苦干了10年，现在总算有了大的突破，前途骤放光明。我被升为华盛顿特区的经理。
喜上加喜，我结婚了。我太大玛丽曾是福特切斯特装配厂的接待小姐。我们在费城斯特拉特福饭店为推出1949年新车举行的展示招待会上认识，我们恋爱了好几年，但由于我经常出差，我们的婚期一再推迟。终于，1956年9月29日，我们在切斯特罗伯特街的天主教堂结婚。
之前玛丽和我花了几个月的时间在华盛顿找房子。然而我们刚买下一幢房子没多久，比彻姆就打电话通知我：“你被调到别处了。”我说：“你别开玩笑了，我下星期结婚而且我刚刚买了房子。”他说：“很抱歉，如果你还想领薪水，就到迪尔布恩去领。”我不得不告诉玛丽我们突然要搬去底特律，而且在度蜜月的时候还要告诉她蜜月完了之后，我只能在马里兰州我们可爱的新家待一天，然后就得走。
比彻姆已升任福特部门主管汽车和卡车销售的负责人，他把我调去做他负责全美卡车销售的部门经理。不到一年我又调任汽车销售部门经理。1960年3月起我同时担任这两个职务。
我第一次见我的新老板麦克纳马拉时谈起了铺地毯的事。虽然我很高兴晋升到福特总部，但我很担心我在华盛顿购置新房子所花的钱。麦克纳马拉叫我放心，说公司会买下我的房子。不幸的是，玛丽和我刚花了相当大的一笔钱——2000美元铺了地毯，我希望福特汽车公司也能补偿我。但麦克纳马拉摇头说：“我们只是买房子，但别担心，我们会用你的奖金来补偿你的地毯。”
听起来还不错，但我回办公室以后再一想：“我连不包含地毯费用的奖金有多少都不清楚，我怎么知道自己吃亏了没有?”回想起来，整件事显得十分可笑，麦克纳马拉和我后来谈起这件事时都笑了起来。那个时候钱对我而言比声望和权力更重要。
精明小子的加入
麦克纳马拉在11年前加入福特汽车公司，是一批“精明小子”中的一员。1945年亨利·福特二世（老亨利·福特之孙）离开海军接手了他祖父问题丛生的大工厂，他当时急需的是管理人才。亨利运气真好，有人找上门来，而亨利也非常聪明地抓住了这个机会。
大战结束不久，亨利收到一封不同寻常的电报，是10个年轻的空军军官发来的。电报上说他们想与亨利谈谈“管理的重要性”，并将国防部长列名为他们的介绍人之一。这10位军官曾在空军统计管理局，他们希望作为一个整体继续在民间企业工作。
亨利把他们请到底特律。领导这些军官的查尔斯·桑顿介绍说，他们这批人可以提高福特汽车公司的效益，就像他们为空军所做的那样。桑顿同时向亨利提出，如果认为他们不错，就必须全部雇用。聪明的亨利答应了，虽然那时他们没有一个人懂得汽车。这些人中麦克纳马拉和米勒后来成为了福特汽车公司的总裁。
这些空军军官加入福特汽车公司时也是我成为见习工程师的时候，他们也完成了他们的巡回课程，但他们不是和我们一样学习制造汽车，而是学习公司的经营和管理。他们用了4个月的时间在公司各个部门学习，而且问了许多问题，大家开始叫他们“问题小子”，后来因为他们在福特表现突出，大家才开始管他们叫“精明小子”。
麦克纳马拉和其他精明小子以及公司的其他主管有明显的不同，许多人觉得他缺少亲切感，我也觉得他显得很严肃。他很少笑，但和比彻姆在一起的时候就不同了，比彻姆常和他逗乐，虽然两人在性格上完全不同。或许就是如此，他们相处得非常好。尽管麦克纳马拉被大家视为机器人，但事实上他却很亲切，而且是忠实的朋友。只是因为他聪慧过人且做事要求甚严，因而掩盖了他的这一面。
他并不很好相处，对人的诚信要求标准有时高得吓死人。有一次他准备休假去滑雪，需要一部上面装有滑雪架的汽车。我告诉他：“没问题，我会通知那边的人在我们的车上装个架子，你到那边拿车就行了。”但他断然拒绝了我的好意，他坚持我们替他租部装有滑雪架的汽车，将账单寄给他。他绝不会在休假时使用公司的车子，即使我们每个周末都借出上百辆车给其他高级主管使用。
他常说当老板的必须比一般人更公正清白，同时也必须与下属保持点距离。他身体力行这两项原则，从来不随波逐流。
大部分汽车业的高级主管都住在公司附近的郊外住宅区，而他和妻子却住在密歇根大学附近的安阿伯。他是个知识分子，喜欢和学术界来往，而不是汽车界。他的政治观点也很独立，在我们这个很自然倾向支持有权有势的共和党的圈圈里，他独树一帜，既是自由派也是民主党人。
把福特带入20世纪
麦克纳马拉也是我所认识的最精明的人之一。他有极高的智商和缜密的心思，不仅能充分吸收新知识，而且能很快转为己用。他善于分析事实并做出假设。你和他谈话的时候，会发现他脑中已将有关的资料汇集成各种选择方案，并已推演出各种可能的结果。他教我在没有准备好两种以上的可行方案以供选择之前，绝对不要做任何重要的决定。他还说假如你的决定牵涉上亿美元的运用，最好准备三种可行的方案。
每当碰到需要花大笔钱的时候，麦克纳马拉会精确计算每种决定可能带来的结果。他是我见过的唯一能在大脑里装下一打不同的计划，而且不参考笔记就可滔滔不绝地讲出所有资料和数据的人。
虽然如此，他仍教导我要把所想到的东西写下来。他常对我说：“你们一个个都非常能干，什么产品你们都能把它卖出去，但我们现在谈的是上亿美元的事情，所以今晚回家你要把你的伟大想法写在纸上，假如你做不到就表示你还没有彻底想清楚。”
这是非常有价值的建议，我至今仍奉行不渝。从那以后，每当我的下属有了创见，我就请他们把它写下来，我不希望任何人借着美妙的声音或个人的魅力就想使我接受他的计划。
麦克纳马拉和其他精明小子成为公司新型的经理，他们带来了福特汽车公司最需要的东西：财务控制。许多年来财务是福特汽车公司最弱的一环，老亨利·福特那时就常在信封背面胡乱记账。
精明小子们把福特汽车公司带入了20世纪，他们建立起一套管理制度，开始以盈利或亏损来评估公司各个部门的表现，每个经理人员都必须为其所管理部门的盈亏负责。
除了精明小子之外，亨利·福特二世还雇用了几十名哈佛商学院的毕业生。我们这些在业务、产品规划和销售部门工作的人认为，财务人员是高级知识分子，他们和企业管理的专家一起成为公司里的精英。他们使公司改头换面，而且成绩出色。后来他们大都在公司里掌握了实权。
在企业界，财务人员常被称做“数豆子的人”，麦克纳马拉是其中的典型，在他身上集中体现了这类人的优点和缺点。他们的特长就是出色的理财能力和分析技巧，麦克纳马拉是个中翘楚。在使用电脑以前，他们就是电脑。
数豆子与销售
财务管理人员和业务销售人员性格往往截然不同。前者倾向于被动、保守和悲观，后者往往倾向于主动、冒险和乐观。销售人员常说“我们干吧”。相反，财务管理人员会一再提醒你为什么不该去做。每个公司都需要在这两者之间取得平衡，因为这两者之间自然产生的相互制约力量，正好创造了公司内部的制衡系统。假如财务管理人员太弱，公司就会因理财不当而破产；而假如他们太强，公司往往不易满足市场需求或保持竞争力。福特汽车公司在20世纪70年代就是这样。财务管理人员认为自己是公司里唯一审慎的人，他们的态度是：“假如我不阻止那些莽汉，他们非把公司搞垮不可。”他们认为他们的使命是把公司从一群不讲道理的梦想家和极端分子那解救出来，否则这些人会葬送公司。但他们忘了汽车业瞬息万变，公司的市场已经在萎缩了，而他们却一直要等到第二年的预算讨论时才同意采取行动。
麦克纳马拉不同，他是一位优秀的企业家，了解消费者的心理。他坚信公司应生产那种能满足顾客基本需求的实用普及型汽车，他认为大部分豪华型汽车的生产要放在次要位置，生产这一类型汽车唯一的理由是能获得高额利润。麦克纳马拉是极具才干的经理人才，而且对公司贡献非常大。他有独立的想法和见解，在公司里的地位扶摇直上。
虽然他也想当福特汽车公司的总裁，但从来没想到自己会当上。他有一次告诉我：“我不可能干到那个位置，因为亨利和我并非处处看法一致。”他的评价没错，然而他的预测却错了。
但长远一点来看，我认为他的预测也没错。他的个性很强，会据理力争自己认为对的事。而就我的经验，排除有主见的领导人是亨利一个极卑劣的习性。麦克纳马拉在1960年11月10日升为福特汽车公司的总裁，我也在同一天晋升为副总裁，并接替他在福特部门总经理的位置。我们获得新任命的同时，肯尼迪当选美国总统。几天之后，肯尼迪开始组织他的新内阁，新总统的代表飞到底特律会见麦克纳马拉。麦克纳马拉曾是哈佛商学院的教授，他们希望他接受财政部长的任命，但是麦克纳马拉没有兴趣。然而肯尼迪非常看中他，所以后来又请他做国防部长，这回他同意了。
1959年，在麦克纳马拉的领导下，福特汽车公司推出了猎鹰车，这是美国最早推出的小型车，套用斯巴鲁公司人的话——这部车既便宜又实用。猎鹰车销路甚佳，推出的第一年就卖了史无前例的417000辆，创下了汽车销售纪录，使麦克纳马拉顺理成章地成为福特汽车公司总裁。
麦克纳马拉认为汽车的作用是运输，不需要什么花招，而猎鹰车系就是这个信念的具体实现。虽然我并不喜欢猎鹰车的样式，甚至觉得它根本没什么样式可言，但我还是要称赞它的成功。猎鹰车的售价可以和进口车竞争，那时进口车开始稳健增长，几乎占有美国市场的10％。但猎鹰车和进口车不同，它可以载6个人，对大部分美国家庭而言足够大了。
猎鹰车能轻而易举地大获全胜，部分原因是它便宜。除了价格便宜以外，猎鹰车的性能也很好。猎鹰车非常省油，尽管省油在1960年并不是很重要。更重要的是，猎鹰车有很好的口碑——无故障、无噪音、无烦恼。因为它设计简单，维修很便宜，保险公司因而愿意为猎鹰车的保险费打个折扣。
尽管猎鹰车非常受欢迎，但却未能如预期那样为我们赚很多钱。小型实用车利润有限，所需的附件少，而附件却常能大大增加我们的收益。在我升为福特部门的总经理之后，我开始想开发一种既受欢迎又赚钱的车型。在几年之内，我有了机会把我的想法变为现实。
如果一定要我用一个词来形容一个好的管理者所应具有的特质，我认为是“决断力”。
36岁那年，我已是福特汽车公司——全世界第二大公司里最大一个部门的总经理，但我那时并不是很有名，在福特汽车公司里至少有一半人不知道我是谁，另外一半人则念不出我的名字。
上帝的恩召
亨利·福特二世（老亨利·福特之孙）在1960年12月把我叫去他的办公室，当时我觉得这仿佛是上帝的恩召——我们过去曾有数面之缘，但我们真正有机会交谈，这还是第一次。麦克纳马拉和比彻姆早先已经告诉我说他们向亨利推荐我去当福特部门的总经理，但他们要我装作不知道，好让亨利显示那是他自己的意思。
我对这次升迁非常兴奋，但我也了解我的处境将会很微妙：突然之间我将负责福特汽车公司最重要的部门，亨利等于已经把皇冠上的宝石交给我保管了；另一方面，我的职位高居于上百个比我资深、比我更有经验的经理之上，我知道他们之中有些人对我的快速晋升相当不满，而且过去我也没有在设计和制造部门工作的经验，也就是说，没有任何一种福特汽车是在我的领导下开发出来的。我心中立即有了一个想法，我必须要将过去在销售部门所受的训练——“如何与人相处”——应用到现在的工作上，而且要充分利用过去从父亲、比彻姆那儿所学到的一切，再加上自己的经验和常识，去面对这项新的考验。
我上任之后，华尔街触发了我的第一个灵感。福特汽车公司的股票刚在4年前（也就是1956年）上市，公司如今有一大群股东，而他们最关切的就是公司的生产和财务状况。福特汽车公司也和其他上市公司一样，每3个月寄一份详细的财务报表给每一位股东，使他们能够了解公司的运营状况，同时也派发红利。
把计划写下来是实施它的第一步。我想既然股东可以用季报表来审核我们，为什么我们经营者自己不这样做呢?我开始设计出一套管理制度，这套制度至今依然沿用。我定期询问下属重要经理人员几个基本的问题，也要求他们对其下属提出同样的问题，类推下去，一直到最低层。这几个基本问题是： 你在未来的90天里有哪些目标?
你的计划是什么?你们首先要做的是什么？你的希望是什么?
你打算怎么做，来达成你的目标?表面上看起来这套程序不过是一种要求下属对上司负责的方法，但其实这种每季审查制度也使每个人对自己负责，它不仅使经理人员思考自己的目标，也是一个有效地提醒每一个人不要忘记追求自己理想的方法。
每隔3个月，每一阶层的管理人员都要与他的直属上司面对面坐下来，检查自己过去一季度的绩效并且定出下一季度的目标，一旦彼此对新目标达成一致，管理人员便将它们写下来，直属上司也签名以示负责——这是我从麦克纳马拉那儿学来的，把计划写下来是实施它的第一步。如果光是用嘴巴讲，天南地北瞎扯一通，可以很容易就应付过去，却可能连自己都不清楚说了些什么。但是如果要把它们写下来，就必须先用心想过，这样写出来的东西才可能具体，想自欺欺人可就不那么容易了。
每季审查制度的优点
这种每季审查的过程看起来简单却非常有效。首先，它使每个人对自己负责，定下个人的目标；其次，它使每个人自我激励，提高了生产力；第三，它可使下情上达，新的构想总能转达到上层。每季审查制度使每一个经理必须想一想他做了什么，他未来应该去做什么，准备如何去做。这是我至今所知最能提升效率、解决问题的管理方式。
每季审查制度的另一个优点，就是即使在很大的公司，优秀的人才也不会被埋没。在这套制度下，组织里的每个人每季都要接受他的上司或上司的上司直接或间接的审核，这样人才不易被埋没，想混的人也很难躲藏。
我觉得最重要的是，每季审查制度使每一个人必须与他的上司进行定期的会谈与沟通。在正常的状况下，我们不需要依靠这套制度来使上司和下属定期聚会，但假如上下之间相处不愉快，那么每年至少也有4次机会让他们坐下来讨论并决定未来要共同努力达成的目标。由于这种回避不了的面谈，久而久之就会使他们越来越了解对方，彼此间的工作关系通常也会改善。
在每季的会议中，上司有责任对下属的目标计划表示意见，上司可以这样说：“我觉得你的目标定得太高了，不过如果你真有把握在3个月以内做到，可以努力试试看!”或者说：“你的计划不错，但对于应该先着手做哪些事我有点意见，我们再讨论一下。”不管讨论的内容是什么，上司将逐渐减少扮演发号施令的角色，而倾向于当下属的顾问或资深同事。
假如我的下属叫戴夫，我首先会问他下3个月的目标是什么。他可能会告诉我他希望将销售额提高5％，如果我同意了他的目标，我会接着问：“好，那么你打算怎么做?”
通常情况下确定目标不是问题，问题是怎么去做。许多上司不愿意让他的下属太过自主，其实如果能给他们好的指导和充分的激励，他们的表现往往比预期得更好。
戴夫越能自己决定未来的目标，就越会不辞辛劳地去完成。因为目标毕竟是自己定的，而且上司也批准了。如果戴夫能按照自己的方法去做，他更会全力以赴，证明他的方法有效。
心脏外科与接生
假如戴夫的表现不理想，每季审查制度一样有用。通常他的老板也不必多说什么，戴夫自己就会感到抱歉而主动地表示出来，因为他的失败是显而易见的。我的经验是3个月以后如果下属未能达到目标，他会在我找他之前主动走进我的办公室，怀着歉意向我解释。如果这样的状况连续发生了几季，他一定会开始怀疑自己的能力，也会了解这是他自己的问题而不是老板的错。
纵使这种时候再亡羊补牢，也不算晚，未达成目标的人自己就会说：“这个工作我实在做不来，我可否换个别的工作?”由下属自己做出这样的决定对你、对他都好。许多公司都因为未能量才而用导致损失了许多优秀的人才。如果不把他解雇而把他放在另一个工作岗位上，很可能他因此工作表现极佳而且也很快乐。显然你越早发现这种放错岗位的问题，就越能做出适当的处理。
如果没有每季审查制度，当员工未能有良好的表现时，他可能会怨恨自己的上司，怀疑之所以这样是由于上司讨厌他。我看过太多用人不当的例子，而且当管理层发现的时候已经为时太晚了。
我不太赞成轮换制度，对这种流行的培养人才方式我感到很怀疑。将人员轮换调往公司各部门，仿佛所有的技能都可以互用，但事实上并非如此，就好像要一个优秀的心脏外科医生去接生一样，我想他会告诉你产科和心脏科截然不同，心脏科的专门技巧用在接生上并不适合，同理，在企业界也是如此。
我在福特汽车公司或克莱斯勒公司时，一直使用每季审查制度，我告诉下属：“这就是我控制全局的方法，我会证明给你们看这套方法管用。虽然我并不是一定要你们采用我的方法，但是如果你们不用，最好自己也找出一套同样有效的方法来。”
使用每季审查制度多年之后，我注意到两个潜在的问题。第一，一般人有时会将目标定得太高而无法达成，但这倒是件好事，因为他们会竭尽所能去做，即使没有达成所有的目标，仍然有很大的贡献，任何称职的管理者都应该使自己的下属更积极才对。第二个问题是主管常有过早干预下属工作的倾向，我自己就做得很差，常常控制不住自己而去干涉他们，后来我尽量培养自己的耐性。我发现每季审查制度可以自我校正，如果我不干涉，它的效果会更好。在这个制度运作下，大家会朝着一致的目标努力，对于此，你又夫复何求呢?
如果一定要我用一个词来形容一个好的管理者所应具有的特质，我会说“决断力”最为重要。你可以使用世界上最好的电脑，你也可以收集各种图表和数字，但最后你还是要把所有的资料做个总结，拟定一个时间表，然后开始行动。
把握时机
我所说的行动不是莽撞。新闻界有时形容我是个喜欢出风头的管理者，爱赶时髦，而且喜欢凭直觉做事。有时候我给别人的印象的确如此，但如果我真是这样的管理者，我是永远也不可能在这一行出人头地的。
虽然我们的确应该尽力收集相关资料并且尽可能做出准确的预测，但在一些关键的时刻我们必须凭信心做决定。如果决心下得太晚，对的决定也会变成错的。事实上我的管理方式一直十分保守，我一定要在各种研究和市场调查都支持我的想法时，才会去冒险，我可能会靠我的直觉行事，但必须要有事实作为依据。
很多经营者常犹豫不决，尤其是那些受过太多教育的人。菲利普·考德威尔在我离开福特汽车公司以后成为福特的总裁及董事长，有一次我对他说：“考德威尔，你的问题就是你上过哈佛商学院，他们教你一定得等到所有的资料到手以后再采取行动。你已经有了95%的资料，要拿剩下的5％还得需要6个月的时间，然而等6个月之后你现有的资料又过时了，因为市场一直在变。人生最重要的就是‘时机’。”
理论上，能够得到所有的资料使我们有把握绝对能够成功当然很好，毕竟在开发一个耗资3亿美元的产品之前，你要确信自己没走错路，但实际上优秀的企业领袖不会坐失良机。虽然我们的确应该尽力收集相关资料并且尽可能做出准确的预测，但在一些关键的时刻我们必须凭信心做决定。如果决心下得太晚，对的决定也会变成错的。其次，在这个世界上很少有绝对的事情，有些时候即使是最好的经理也像牵着一条大狗的小孩，他能做的不过是看狗想往哪儿去，然后牵着它去。
做决策前，究竟该获得多少资料才算够呢?这是不可能有正确答案的，但是如果你只有50%的资料为依据就做决策，那么除非你十分幸运，或是你的预感非常灵验，否则不妙。虽然有时我们必须这样赌博，但如果用这种方法管理一条铁路，那非遭殃不可。
不过你也无法获得百分之百必须知道的资料来做决策，在今天，汽车业这行跟许多其他行业一样，经常在改变。在底特律，我们最大的挑战就是设想未来3年顾客喜欢什么样的车子。我写这段话的时候是1984年，我们已经在计划1987年和1988年的车型了。虽然我们无法确定顾客下个月喜欢什么样的车子，但我们仍然要预测三四年之后我们打算卖什么样的车子。
假如你没有完全的资料来支持你的决定，那么有时只得依靠经验。每当我读到报纸说我喜欢赶时髦时，我就自言自语：“我就是长久以来都在追求时髦，所以到现在已经经验丰富，知道目标所在了。”
承担适当的风险
在一定程度上说，我做事全凭勇气。我喜欢在第一线战斗，而不是躲在后方不停地修订战略。当然，现在有一种类型的管理者，他们很小心地避免用直觉做决定，这些人大都有MBA的学位。他们的做法也不算错，以直觉为基础制定决策原本是不明智的，但许多人矫枉过正，似乎以为任何企业问题都可以变成案例研究。在学校里或许可以这么做，但在企业界必须有人能发号施令：“伙计们，到时间了，每个人在一个小时内准备就绪，开始行动。”每当我读《第二次世界大战史》谈及诺曼底登陆时，心中总有很深的感触。艾森豪威尔将军一直踌躇不决，几乎误事，但他最后说：“不管天气怎么样，我们必须现在行动，再等下去可能更危险，所以，开始行动吧!”
同样的道理也可以用在企业界。总有人会要求多花一两个月去更深入地研究一辆新型汽车车顶的曲线，虽然更深入的研究或许有用，但它可能毁了整个生产计划，超过一定的时间以后，即使你已握有绝对充分的资料，但你将发现产品已经在受报酬递减率的支配了。
所以承担适当的风险是企业的本质。并不是每个人都甘冒风险，有些人即使在风和日丽、阳光普照的早上出门，也一定要带把雨伞，不嫌碍事。很不幸的是，这个世界瞬息万变，它不会慢吞吞地等你去评估损失，有时你必须去碰运气，然后一边行动，一边修正错误。
在20世纪60年代的大部分时间及整个70年代，决断力并不是那么重要，汽车业仿佛像是下金蛋的鹅一样，不必怎么努力就可以赚钱，但今天的企业必须迅速行动才能生存。
不管教科书上怎么讲，企业界里大多数重要的决策是由个人决定的，而不是由委员会决定的。我的原则是，在最后决定之前，一定得集思广益，然后我就变成独裁的总司令：“好了，我听了每个人的意见，现在我决定我们该这样做……”
委员会是有必要的，它可以让我们彼此交换想法和知识，但是当委员会取代个人的时候，生产力就会开始下降了。
总之，在这个世界上没有一成不变的东西，我喜欢猎野鸭子，因为猎鸭就好像人生一样必须经常面对改变——你看中一只鸭子，准备瞄准的时候它又游走了，为了“击中鸭子就必须移动枪口”。委员会对事情无法很快反应并做出决定，等到委员会决定射击的时候，野鸭已经飞得老远了。
决策者与激励者
管理人员除了是个决策者之外，同时也必须是个激励者。我在福特部门做总经理的时候，曾应邀向麻省理工学院艾尔弗雷德·斯隆经管学院的研究生发表演讲。斯隆经管学院有一个很好的栽培这批优秀研究生的计划：让他们这个星期在欧洲研究共同市场，下个星期在华尔街，再下个星期到五角大楼等。每个星期四晚上还邀请工商界的领袖人物去演讲。他们在1962年邀请我去演讲的时候，我觉得很荣幸又有点紧张，我对自己说：“别紧张，晚餐后与这批学生在休息厅见面，我谈点汽车工业，然后他们问几个问题，没什么大不了的。”
我简短地讲了些汽车制造和销售的事，然后请他们问问题或提意见。面对这群优秀的学生，我期待他们会问一些很理论或抽象的问题，但出乎我意料的是，有个学生问我：“福特部门有多少人?”我答：“我们有11000人。”他又问：“好，你今天和明天都会待在这里，那请问你不在的时候，谁来激励这11000个人?”这是个很重要的问题，我至今还对那个发问的学生印象深刻，他一针见血地谈到重点，所谓管理不过是如何激励他人罢了。
很明显，我不可能认识公司里的11000个人，除了每季审查制度之外，我还必须要激励他们工作。
激励别人唯一的方式就是与他们沟通。虽然我在高中时代是辩论队的一员，但我还是畏惧公开演讲。在我工作的头几年，我仍是个内向害羞的人。但在我参加卡耐基演讲训练班以后就变了，当时我被任命为福特汽车公司卡车部门的训练经理，公司派我和其他人去参加这个课程，学习如何公开演讲。
这个课程一开始教我们如何开怀畅谈。包括我自己在内，很多人都可以在一两个人面前滔滔不绝，但他们在许多人面前演讲时就紧张了。
我记得有一个练习是我们必须做两分钟的即席演讲，谈一些我们毫无概念的事，譬如印度佛教。一开始我们或许会说我对这个题目一无所知，但我们必须继续说下去——不久就会发现一些可以谈的东西，这个训练的目的就是使我们能边想边讲。
我们在那里学到的许多公开演讲的基本技巧至今依然管用，譬如你对自己所要讲的主题也许很清楚，但听众却可能一无所知，因此你应该开章明义，先告诉他们你要讲什么，然后再开始讲，结束前再做个总结。我后来演讲绝不违背这个原则。
听与讲一样重要
我们学到的另外一项技巧是，在你结束演讲之前一定要记得请求你的听众去做一些事，不论是什么事——写信给本区众议员也好，打电话通知邻居也好，考虑某个特定的提案也好，千万不要在没有给听众行为指令之前离开讲台。
对一名优秀的经理而言，如何去听至少和如何去讲一样重要，太多人忽略了沟通必须是双向的这一点。几个星期之后，我演讲时心情开始放松了，不久后我就会主动起立发言，我喜欢这样的挑战。公开演讲最重要的就是不要太拘束，我深有同感。后来我一开始演讲，不仅滔滔不绝，而且还觉得讲不够！（我想一定有很多人恨死那个训练班，使我变得那么喜欢演讲。）
我至今仍然认为卡耐基课程很实用。我认识许多有创见的工程师，但他们口才不好，无法向董事会或委员会清楚陈述他们的构想及表现他们的才华，实在非常可惜。卡耐基课程经常可以使情况大大改观。并非每个经理人员都必须能言善辩或出口成章，但现在越来越多的学生离开学校的时候连最基本的表达能力都不具备，我曾送许多拙于言辞的员工（由公司出费）去参加卡耐基课程，大多数人都大有改进。
我还希望能有一个专门教人如何倾听的学校。对一名优秀的经理而言，如何去听至少和如何去讲一样重要，太多人忽略了沟通必须是双向的这一点。
在企业界你必须鼓励下属为达成共同的目标而努力，并且激发他们研究改进工作绩效的方法。虽然你未必采纳他们的建议，但如果不给予正面的鼓励“你的主意真不错”，他恐怕再也不会提出其他的建议了。适当的沟通和反馈会让下属觉得他们有贡献因而更努力。
如果你想激励下属就必须懂得倾听，卓越公司和普通公司之间的差别就在这里。作为一名经理人，我觉得最有成就感的事就是看到那些被公司视为平庸的人开始大放异彩，而这只是因为有人倾听了他们的问题并且协助他们去解决。
公开演讲是激励一大群人最好的方式，和私下谈话截然不同，你必须要准备周全。作为演讲者，你或许懂得很多，但如果你在演讲前没有彻底想过今天打算对听众说些什么，那最好不要占据别人宝贵的时间。
演讲者必须讲出听众想听的话，如果你做到了，听众会说：“老天，他和我的想法完全一样。”然后他们开始钦佩你而且全心追随你——他们追随你的理由并不是因为你有领导的魔力，而是你讲出了他们的想法。
要能引起共鸣
美国著名喜剧演员鲍勃·霍普就是这样做的。他在外出做公开表演前，会先派人去收集适合当地或当时情况的笑话来取悦观众。假如你在电视上看他现场演出，有些时候真是不知所云，但现场观众却如痴如醉，因为他先花了一番工夫研究他们的喜好。当然不是每个人都能在演讲前请人先收集资料，但这个启示很清楚地告诉我们：公开演讲就是使听众心里产生共鸣。
虽然即席演讲我也能滔滔不绝地讲两个小时，但我平常总会事先准备讲稿。即使使用准备好的讲稿演讲，也要随时视需要而引入新的话题。
我对克莱斯勒的员工讲话时，不像在晚餐会上讲话那么幽默。对于自己的员工，我发现激励他们最好的方式就是让他们直截了当、清清楚楚地了解我的目标和整个计划，这样他们才可以贡献力量。我也要求我的下属主管制定他们的目标并且告诉他们的下属，假如他们达到目标就会受到奖励。加薪和升职是有形的奖励，也是最管用的激励方式。
当你给下属加薪或升职时，也要给他更多的责任。在奖励他的成就的同时，也要激励他做得更多、更好。在他往前冲的时候可以加重他的任务，而在他遭遇挫折的时候不要太责难他。，当他正懊恼自己的失败时，你的责难可能会严重地伤害他，使他不愿意改进缺点。就如同比彻姆常说的：“如果你要褒奖一个人，就把他的表现记录下来；如果你要责备他，在电话里吼吼就够了。”
比彻姆曾告诫我做事不要一手包办，他说：“你想自己包揽一切事情，而不懂得授权。注意，你不要误会我的意思，你是我最得力的助手，或许你抵得上两个人加起来那么好，但即使如此——也不过是两个人。现在你手下有100个人为你工作，如果有一天你手下有1万个人怎么办?”
他是有先见之明的。在福特部门有11000人在我手下做事，他教我不要去做别人的工作，也教我如何协助别人设立目标，以及如何激励他们达到目标。我觉得激励就是使整个部门运作的原动力，成功的经理不仅能激励下属，也能让他们去激励他们的下属全力以赴。
赢球秘诀
有一次我和我的朋友文斯·隆巴迪一起参加晚宴。隆巴迪是个极为成功的橄榄球教练，我问他成功的秘诀是什么，因为我很想知道怎么样才能培养出一个优胜球队。他那晚告诉我的原则不仅适用于体育界，也同样适用于企业界。
隆巴迪告诉我：“首先，你必须教他们最基本的东西，也就是比赛的规则和如何打好自己的位置。然后，你必须训练他懂得与别人配合。球赛是团体作战，不能各打各的，我们不要不懂得合作的明星球员。”
他继续说：“很多很好的球队，有很好的教练，他们既懂得获胜的要素，训练也很严格，但他们缺少了团队精神，所以还是不能赢球。假如你想要全队能同心协力，那么球队里每个成员都必须相互关心，每个球员都会想到自己的队友——‘如果我不挡住对方的攻击，保罗一定会受伤，我得守住阵地好让他能打好他的位置。’”隆巴迪说：“一个优秀球队和普通球队的差别就在于球员是否能精诚合作，许多人称之为团队精神。如果球员的团队精神旺盛，你就知道这个队伍会赢球。”
然后他若有所思地大笑起来：“艾柯卡，你知道我为什么对你说这些吗？你经营着一家公司，但领导一个公司和带领一个球队是一样的，毕竟谁又能自己制造一部汽车呢?”
隆巴迪告诉我说他希望有机会去参观福特汽车公司，看看汽车是怎么制造的，我也答应邀请他来底特律，但那次晚宴之后不久他却得了不治之症。我只和他见过几次面，但永远记得他的话：“每一位球员出场比赛，都必须从头到脚全力以赴。有些人只用头脑打球，当然想要做好任何事都必须用头脑，但更要把你的整个心放上去。假如一名球员既能用脑又能尽心打球，他永远不会沦为二流球员。”
的确如此。我看过许多十分优秀但不懂得团队精神的人，他们的事业发展也因此受了限制。当然，我们说的不是那些没有进取心或是本来就打算悠闲过日子的人，我所指的是那些肯积极进取的人，他们有计划地去上学，找到好工作，然后努力做事，但最后却一事无成。
你和那些家伙谈话的时候，他们通常会告诉你他们遭遇过许多挫折，或者是老板不喜欢他们。他们千篇一律地说自己是一个受害者，但是想想看，为什么他们老是受挫折而无法奔向成功呢?当然运气有点影响，但阻碍那些有能力的人向上走的最大原因，是他们无法和同事一起和谐地工作。
我认识一个在汽车业服务了一辈子的人，他受过高等教育而且做事有计划，他有战略头脑，是他所在公司里能力最强的人之一，但他始终无法升为高层管理人员，原因就是他无法与人相处。
不是和狗或猩猩打交道
在我的事业发展的过程中，有许多人比我更聪明、更懂汽车，但他们很快就销声匿迹了。什么原因呢?是因为我坚韧不拔吗?不是。如果人际关系不好，粗暴而轻率，你的成功将会遥遥无期。简而言之，你必须懂得和别人共处。
我最不喜欢看到经理人员被别人批评说：“他很难与别人和睦相处。”不管他多有才华。也注定没希望了。我会想：“他无法与人相处，那他的问题大了，因为我们这行必须懂得做人处事，我们不是和狗或猩猩打交道，我们只和人来往，如果他不能和同事好好相处，那他对公司有什么用?做一个主管的主要职责就是去激励别人，如果他做不到就最好改行。”
另外还有一种大家都讨厌的典型就是唯我独尊型。这种人往往因为有出众的才华，使得大家不得不暂时容忍他。有一次，一位福特汽车公司的高级经理要求公司拨款，重新用古董来装饰他的办公室。他所申请的预算是125万美元（仅仅一间办公室和小间浴室）!我正巧看到了亨利的答复，看得出来他很不高兴，因为他很潦草地在申请书上批示：“只准75万美元。”这位高级经理对汽车业诚然是内行，但我觉得他的作风使他无法成为优秀的企业经理。
我还记得许多年前福特汽车公司聘请了一位高级经理来整顿销售部，后来那位经理被解聘了，因为他做了一件很过分的事——他居然以顾问之名雇用了私人的公共关系人员，他最关切的就是他个人的成就和知名度，自然他干不了多久。

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