有所牺牲法则与商标扩展法则正好相反。今天，你如果想成功，就必须 先放弃某些东西。
要牺牲的东西有三：产品系列、目标市场，以及不断的变化。
第一，产品系列。
对于失败者来说，完整的产品系列是一种奢侈品。你若想成功，就必须 缩短自己的产品系列，而不是扩展它。以埃默瑞空运公司为例，这是一家提 供航空货运服务的公司，你想运送任何东西，都可以借助于埃默瑞：小件空 运、大件空运、次日送达、定时服务，其服务项目无所不包。
而联邦快运公司市场营销的重点是什么呢？它集中进行小件货物的次日 送达业务。今天，联邦快运比埃默瑞要大得多。
联邦快运公司的优势来自于通过牺牲其他服务项目而使其“次日送达” 的概念深入人心。当货物绝对要在次日送达时，你一定会去找联邦快运。
后来，联邦快运又如何做了呢？它做了埃默瑞所做的同样的事。它花费 8.8亿美元购买了飞虎国际航空公司的飞虎货运公司，从而失去了其次日送 达的特色。今天，联邦快运提供全球空运服务，但却不具有全球公司的地位， 在短短21个月中，联邦快运在国际业务中亏损达11亿美元。
市场营销是智力、观念的竞争，而不是产品或服务的竞争，在用户心目 中，联邦快运公司是提供次日送达的快运公司。联邦快运在次日送达业务方 面占有优势。在转向国际市场时，联邦快运要面对一个市场营销中的古典的 两难问题：是将其国内的名字用于国际领域？还是另起一个应用于全球的新 名字？此外，如何处理与敦豪快递公司的关系？该公司已经首先进入了国际 快运领域。
糟糕的是，联邦快运偏离了自己“次日送达”的观念。更为不幸的是， 该公司也没能用一个新观念来取代它。
永备公司是电池生产业的一贯领先者。但像在大多数产业发生的那样— —新技术出现了。第一种改变了电池业的技术是高能电池生产技术。假如你 已经拥有了电池业的第一名牌，又如何称呼自己新生产的高能电池呢？你可 能会叫它永备高能电池，而永备公司正是这样做的。
之后，碱性电池问世了。同样，永备公司又将其碱性电池命名为永备碱 性电池。这好像很合乎逻辑。
后来，P·R·马洛里开发了专门的碱性电池系列，而且该公司还给这一 系列起了专门的名字：金霸王。
经久电池公司的优势在于，通过在其他方面做出牺牲而使自己的“经久 电池”的概念深入人心。据其广告所宣扬的金霸王电他的使用时间要比永备 公司生产的电池长一倍。
永备公司遂即将其碱性电池命名为“劲量”牌，但已为时过晚，金霸王 已经成为电池市场中的领先者。
商业界由两种类型的人或企业构成：一类是大的，经营多样化的全才； 另一类是小的，专营某一方面的专才。如果商标扩展和多样化经营是有效的 市场营销战略的话，你应当看到全才们在占上风。但实际上并非如此，他们 中大多数都遇到了麻烦。 ----------------------- 页面 38----------------------- 全才是软弱的。以克拉夫特公司为例，大家都知道卡夫是个很知名的商 标。在果冻和果酱市场中，克拉夫特只占有 9％的份额，而斯马克公司则占 有35％的份额。“卡夫”意味着各种食品，而“斯马克”则只意味着果冻和 果酱，因为它专门生产这两种产品。在沙拉酱市场，卡夫占有市场的 18％， 而赫尔曼公司则占有42％。
（从市场占有率的角度讲，克拉夫特公司的确有一个领先的品牌，然而， 它不是“卡夫”，而是“费城”。费城牌奶酪有70％的市场占有率。）
再以零售业为例，目前处境不佳的是哪一类零售商呢？是百货公司。而 什么是百货公司呢？卖所有东西的地方。这一特点正是使其陷入困境的根 源。
坎皮尔、L·J·胡克、金贝尔都遭到了破产的结局。埃姆斯百货公司申 请破产；希尔斯百货公司申请破产；梅西——世界上最大百货公司的拥有者， 也申请破产。
国内百货公司同样趋于破产。在研读了有关营销的书籍后，该公司决定 集中经营盈利的商品：玩具。当国内百货公司一旦决定集中经营玩具之时， 便将公司更名为“■”字美国玩具公司。今天，“■”字美国玩具公司经营 着美国20％的玩具零售生意，而且获利颇丰。在上一财政年度里，该公司从 55亿美元的销售额中获得了3.26亿美元的利润。
许多零售连锁商店通过采取“■”字美国玩具公司的经营模式而取得了 成功。其模式的要点在于：专而精。斯特普尔斯公司 （办公用品供应商）和 布洛克伯斯特影像公司就是近期的两个例子。
一般地讲，在零售业取得巨大成功的都是专营公司，它们包括：
利米特——经营高档职业女装。
盖普——经营青年便装。
贝纳通——经营青年时髦针织装。
维多利亚奥秘——经营性感内衣。
洛克鞋店——经营运动鞋。
第二，目标市场。
以可乐市场为例，可口可乐在消费者中先声夺人，并建立了牢固的地位。 在50年代后期，可口可乐在销售额上以大于5∶1的优势压倒百事可乐。要 想与强大的可口可乐抗衡，百事可乐该如何做呢？
在60年代初，百事可乐终于树立了基于有所牺牲思想的新战略。该公司 牺牲了除青少年之外的所有市场。之后它通过聘用迈克尔·杰克逊、莱昂内 尔·里奇和唐·约翰逊作为自己的偶像，而出色地开发了青少年市场。
在一代人的时间内，百事可乐缩小了它与可口可乐间的差距，时至今日， 在美国可乐产品市场占有率上，它只比可口可乐少10％（在超级市场中，百 事可乐的销售量实际上已超过了可口可乐）。
尽管取得了成功，百事可乐却总是受到不断扩大其“帐篷”的压力。最 近，它终于屈从于这一诱惑。《广告时代》报道说：“百事可乐已同青少年 一代消费者一同长大成人。经过重大的营销战略转变，百事可乐的营销目标 将是全体大众”。
百事可乐新的营销口号是“你必须享用它”。广告中显示着像约吉·贝 拉和里吉斯·菲尔宾这样的老年人也在喝百事可乐。
以往百事可乐广告宣传中的一个不足便是有点过份集中于青少年，百事 ----------------------- 页面 39-----------------------可乐广告代理BBDO公司的菲尔·杜森伯里说道，“如果我们曾拓宽视野，以 更大的营销网捕捉更多的消费者，我们本可以得到更多。”
根据《幸福》杂志的评价，可口可乐是世界上最强大的商标。当同样走 红的百事可乐以更为集中的经营战略与这一领先者相差仅一步之遥时，为什 么要改变其强有力的战略呢？
的确不该如此！好像存在一种宗教式信仰似的：更大的网可以捕捉更多 的消费者。但很多事实证明恰恰相反。
以百威啤酒为例。奥古斯特·布希第四说：“当我们计划推出百威啤酒 时，我们的目标是其消费者必须包括21岁以上的所有人，不论他是男人、女 人、黑人或白人。”
再看看香烟的广告，特别是老的香烟广告。它们总是要同时包括一个男 人和一个女人。为什么呢？当大多数吸烟者是男人的时候，香烟制造商想扩 大其市场。我们已经得到了男人们，让我们也再得到女人们。
然而菲利普·莫里斯又是如何做的呢？它只集中面向男人，甚至是面向 男人中的男人——牛仔，其商标是万宝路。今天，万宝路是世界上销量最大 的香烟。在美国，万宝路在男人和女人中都是销量最大的香烟。
你的营销目标不等于就是你的市场。也就是说，你进行市场营销的表面 目标与将要购买你产品的人不完全吻合。尽管百事可乐的营销目标是青少 年，但其市场却包括所有的人。一个50岁，但却把自己当作29岁的人将同 样饮用百事可乐。
万宝路的营销目标是牛仔，但其市场则是所有的人。你知道美国还有多 少牛仔吗？当然很少（他们的确都曾吸万宝路香烟）。
第三，不断的变化。
哪本书上讲你必须在每年的财务决算时都要改变经营战略？
如果你试图追随市场的每一个潮流与风头，你将注定要被淘汰出局。保 持永久地位的最好方法是一开始就不要改变它。
大众快运航空公司有一个很出色的以专业化为特征的营销起点，它是一 家低价格、飞往一般城市的、实惠的航线。人们往往登上了该公司的飞机却 还在说，“我们去哪里呢？”似乎只要票价足够便宜，他们并不在乎别的。
而大众快运航空公司在成功后又作了什么呢？它试图满足所有人的所有 需求。它投资购置诸如波音747这样的设备，开始飞行客运热线，飞往芝加 哥和丹佛这样的城市，更不用说欧洲了。它购买了前线航空公司，并对机舱 进行了内装修，增设了头等舱。
其结果如何呢？大众快运航空公司很快就开始亏损，只是通过将自己出 售给得克萨斯航空公司才免于上破产法庭，而后者却替它做了这件事。
白色城堡快餐公司采取了另一种作法，它从未改变自己的经营模式。今 天的白色城堡不仅看上去与60年前的样子相同，而且它仍在以令人难以置信 的低价格出售与当年同样的“冰山”。你能相信白色城堡的店均年营业收入 要超过 100万美元吗？（这一数字高于汉堡大王，而且已同麦当劳相差不 多）。
好运将降临那些舍得作出牺牲的人。 ----------------------- 页面 40-----------------------
14.对立特征法则 对任何一种产品的特征，总存在着另一种与之相对立的有效特征 在第6条 （概念专有法则）中，我们强调了人们不能与其竞争者拥有相 同的概念和想法。你必须创造自己专有的概念，你必须找到自己独有的特征。 有太多的公司试图模仿领先者。“他们一定知道怎样做最有效”，这是 模仿者们的推理，“所以让我们也这样做。”这不是好的想法。 高明的做法是，寻求与领先者对立的特征，这使你能够同领先者相抗衡。 这里的关键词是“对立”，而不是“相似”。 可口可乐是最早的可乐产品，进而也是老年人的选择。而百事可乐则成 功地将自己定位为年轻一代的选择。 既然佳齿牌牙膏已拥有防蛀这一概念，其他品牌的牙膏就应当避免再使 用这一概念，而应当拥有其他特征，如：味道好，洁白牙齿，气味清新。 市场营销是思想观念的竞争。你要想成功，就必须有自己独特的思想或 特征，并以此为中心作出营销努力。如果没有这些的话，你就只好有低的价 格，非常低的价格。 各种产品特征不是生而平等的。对于用户来说，某些特征比其他特征更 为重要。那么，你必须努力拥有最为重要的特征。 防蛀是牙膏的最重要的特性，因此应当拥有它。但概念专有法则已指出 这样一个简单事实，即一种特征一旦成功地为你的竞争者所拥有，便一去而 不可得了。你必须转向另一种次重要的特征，并在该类产品中占有一席之地。 你的任务在于抓住一种独特的特征，并戏剧性地宣传这一特征的价值，进而 提高你的市场份额。 很多年来，IBM以其“大”而“强”的特征统治了计算机世界。其他试 图也以这些特征而挤占市场的公司均未获得成功。美国无线电公司、通用电 气公司（GE）、UNIVAC、巴勒斯公司、霍尼韦尔公司、NCR，以及数据处理公 司都在大型机领域损失掉很多金钱。之后，来自波士顿的一颗新星——Armonk 公司抓住了“小”这一特征，从此，微型机问世了。那些大公司也许在暗暗 嘲笑Armonk公司，因为他们认为，所有美国人都需要“大而强”的产品。然 而，时至今日，“小”字辈已发展到使IBM这个大型机王国遇到严重麻烦的 程度。 有这样一家公司，它从不嘲笑其他公司引进与其现有产品特征恰好相对 立的新产品，这就是吉列公司——世界上最强大的剃须刀片生产商。它一直 在高技术生产各种剃须刀片及刀架行业居于主导地位。当一家法国的后起之 秀以具有新特征的“一次性”剃须刀与之竞争时，吉列本可以对其一笑置之， 并以美国人喜欢大的、贵重的和高技术的剃须刀为根据而全力开展自己的研 究，但它并没有这样做。 相反地，吉列闯入这一新产品领域，开始生产以“好消息”命名的一次 性剃须刀。经过大量的投资，吉列在一次性剃须刀的竞争中获胜。 今天，吉列好消息剃须刀统治着一次性剃须刀市场，而且一次性剃须刀 又统治了整个剃须刀市场。其寓意是：你无法估量新特征产品开拓市场的潜 力，因此决不要嘲笑它。
当汉堡大王试图夺走麦当劳的“快”的概念时，它并没有取得成功。它 本应如何做呢？难道要用相反的概念吗？而与“决”相反的是“慢”，这是 ----------------------- 页面 41-----------------------绝对不适合于快餐业的 （尽管汉堡大王的“烤”的概念中含有慢的因素）。
只要你到任何一个麦当劳店去看一下，就一定会发现麦当劳的另一个概 念：“儿童”。快餐店的确是个孩子们拖累父母的地方，麦当劳中设置的秋 千椅就证明了这一点。可口可乐与百事可乐之竞争曾生动显示出的机会正出 现在这里。如果麦当劳迎合了儿童，汉堡大王便可利用这一机会将自己定位 为面向成年人，其中亦包括不想被当作孩子的孩子们。实际上就是面向 10 岁以上的所有人（这是一个相当大的市场）。
为使这一想法成功，汉堡大王将不得不遵循有所牺牲法则，而将所有的 小孩让给麦当劳。对汉堡大王来说，这不过意味着去掉几把秋千椅，而且还 可以将麦当劳贬低为“儿童乐园”（见第9条：针对第一法则）。
为了使自己的概念深入人心，汉堡大王需要一个名词，它可以是“大人”。 请大人们到汉堡大王来品尝烧烤的味道。
汉堡大王的新概念将使麦当劳的董事们闻风丧胆。一个强有力的营销计 划就应当有这样的作用。 ----------------------- 页面 42-----------------------
15.坦诚相见法则
潜在用户会在你承认自己的短处时友现你的长处
承认自己的弱点是违背公司和个人本性的。多年以来，要积极地思维的 思想被不断地灌输到我们头脑中来，“想好的一面”曾经是无数著作与文章 的主题。
因此，当你听到如下论断时一定会感到吃惊：使自己产品深入人心的最 有效的方法是首先承认自己的不足，之后再将其转变为优势。
“阿维斯仅仅位于租车业第二位。”
“有斯马克这样的名字，它一定是好的。”
“大众1970车在近期内还将是丑小鸭。”
“卓依，世界上最昂贵的香水。”
这是在干什么？为什么会在营销中如此坦诚？
首先，也是最重要的，坦诚可以使人解除戒备，你关于自己弱点的任何 陈述都会立即被接受为真实。相反，你的任何自夸，则最多也只能得到人们 的怀疑。广告宣传尤其如此。
对于自己长处的宣传，你必须通过证明方能使消费者接受。而承认自己 的弱点，则从来无需证明。
“大众1970车在近期内还将是丑小鸭。”听了此话，用户会这样想：外 形丑陋的车，质量一定可靠。
“卓依，世界上最昂贵的香水”。如果人们愿意花375美元买一盎司卓 依，那它一定是非常刺激的香水。
“有个斯马克这样用家族名命名的品名，它一定是好的。”大多数公司， 尤其是家族式公司，从不会拿自己的名字开玩笑。但斯马克家族这样做了， 这也正是斯马克成为果酱和果冻产品中最知名商标的原因之一。如果你的名 字不好，那么你面对两个选择：改变它或者取笑它。你唯独不能做的是无视 它。这也正是今天你已不会在超级市场中看到加布林格、格罗斯奇，以及格 雷斯迪克这些品牌啤酒的原因之一。
“阿维斯仅仅是租车业的第二名。”那么为什么要租它的车呢？因为他 们必须更努力地工作。每个人都知道阿维斯在租车业中位于第二。
为什么要承认显而易见的东西？市场营销往往就是要利用这些显而易见 的东西。因为你不能改变人们头脑中已经形成的观念，在市场营销中你必须 努力利用已在人们心目中形成的观念和概念。你必须用自己的营销计划来使 用户接受自己。没有任何一项营销计划像阿维斯“承认第二位”的计划这样 出色地实现了这一点。
人们曾过高地估计了积极思维的优越性。
当今通讯与信息传播的爆炸式发展，使人们对极力向自己销售一切的公 司越发采取谨慎与戒备的态度。只有很少的公司愿意承认自己的弱点。
当一家公司以承认自己的弱点而开始进行宣传时，人们往往会情不自禁 地关注它。试想一个人找到你诉说他的困难，你一定立即注意倾听并愿意提 供帮助。而如果一个人开口就向你炫耀他所做的精彩之事，你反而不一定会 感兴趣。
当人们开始关注你时，你便可以转向积极的宣传，这便是你行销的方法。 几年前，斯考波以“好味道”牌产品打入了漱口水市场，所针对的是李施德 ----------------------- 页面 43-----------------------林漱口水那非常糟糕的味道。
李施德林应作何反应呢？它当然不能向人们表白李施德林的味道并非 “那样的坏”，这样做只会通过自我表白而加深人们对自己的坏印象，从而 使事情变得更糟。与此相反，李施德林出色地应用了坦诚相见法则，它公开 宣称本产品是“使你一天憎恨两次的漱口水”。
此时该公司不仅承认了其产品味道的确不佳，而且承认了人们实际上也 厌恶其产品的味道（这已说明公司是诚实的）。之后，它便进入其营销主题， 即“李施德林会消灭大量细菌”。
消费者们会认为，气味像杀虫剂一样的东西一定能消灭细菌。高度的坦 诚使该公司克服了这一气味的危机。
另一个例子是，通用食品公司承认其葡萄果仁麦片需要“食用一阵方能 体会其品味”，并建议消费者食用一周。结果是其销售量上升了23％。
最后一点提示：坦诚相见法则必须谨慎而高明地使用。第一，你的弱点 必须已经广泛地为人们认作是弱点。你的但白必须立刻能得到消费者的认 同。如果不是这样，你的用户便会感到迷惑，进而奇怪地问：“这是怎么搞 的？”第二，你必须很快地转入积极的宣传。坦诚的目的不是为了道歉，而 是为了支持你的长处，以便赢得消费者。
本法则不过是证实了一条古老的格言：诚实是最好的策略。 ----------------------- 页面 44-----------------------
16.唯一策略法则
在各种场合中，只有一种举措会产生重大的效果
许多市场营销人士把成功看作是大量细小而高超的努力的总体结果。他 们认为可以同时选择并实施多种战略，而且只要投入足够的努力，便可以取 得成功。如果他们是在为某个领域中的领先者工作，他们只不过是在实施多 种不同营销计划中浪费自己的资源。他们似乎认为企业发展的最好方法是做 一切事情。
如果他们不是在为领先者工作，他们往往试图做与领先者所做的同样的 事情，只不过想做得更好一些。这正如萨达姆·侯赛因所说的，我们所必须 做的一切，就是更加努力地战斗，而且一切努力都将成功。然而在市场营销 中，更努力地工作并不是成功的秘诀。
无论你努力地工作还是轻松地工作，其结果是没有多大差别的。而且， 在越大的公司里，平均化定律就越将排除掉努力工作方法的优越性。
历史的经验教育我们，在市场营销中起作用的，只有唯一的、大胆的突 击。而且，在任何既定条件下，只有特定的某一种行动可以产生实质性的效 果。
成功的将军通过对战局的研究，要谋划出一个出其不意、克敌制胜的突 击方案。找出一个这样的方案都十分困难，要找出多个这样的方案，通常是 不可能的。
军事战略家、作家利德尔·哈特称这种大胆的突击为“最小预期行动”。 在第二次世界大战中，盟军选择的登陆及向德军反攻的地点是诺曼底，那里 的海浪及岩石海岸使德军认为，任何规模的登陆都不会选择在这样的地点进 行。
在市场营销中同样如此。在大多数情况下，你的竞争者只有一个容易攻 破的薄弱环节。正是这个环节，应该成为你全力攻击的焦点。
在此，汽车工业是一个很有意义的案例。在很多年中，领先者的主要优 势在于中档车。依靠雪佛兰、旁蒂亚克、奥兹莫比尔、别克以及卡迪拉克这 样一些车型，通用汽车公司轻而易举地回击了来自福特、克莱斯勒以及美洲 汽车公司的正面进攻。通用汽车公司对汽车业的统治成为一段商界传奇。
在上述市场营销中发挥作用的正是在军事行动中起作用的同一因素：未 预料性。
汉尼巴尔穿越阿尔卑斯山，走的是一条被认为不可能穿过的路径。希特 勒当年绕过马其诺防线，并使其装甲师通过阿登，选的是法国将军们认为不 可能为坦克所穿过的地带。（实际上，他这样做了两次，一次是在法国的战 斗中，另一次是在比利时的战斗中。）
在近年中，只发生过两次对通用汽车公司的强烈进攻。两次都是对该公 司的“马其诺防线”展开的侧面进攻。日本人从低档车一端送来了丰田、达 特桑和本田等小型车；而德国人则从高档车一端送来了像梅赛德斯和宝马这 样的豪华车。
在日本人和德国人成功的侧翼进攻下，通用汽车公司面临着投入资源以 加强其高、低档产品的压力。 （相对于昂贵的德国进口车来说，卡迪拉克太 便宜了。）
为了节约资金并保持盈利水平，通用汽车公司犯了一个致命的错误，即 ----------------------- 页面 45-----------------------决定用同样的外形式样生产多种中档车。突然间，人们再也分不清雪佛兰与 旁蒂亚克，或奥兹莫比尔与别克，它们看上去都是一个模样。
正是这些看上去都一样的车削弱了通用汽车公司在中档车市场上的优 势，并为福特公司突破欧洲风格的金牛座和黑貂的样式提供了机会。之后， 日本人又打入了阿库拉、凌志和无限等汽车。现在通用汽车公司成了整个汽 车行业中的弱者。
再看看可口可乐。目前可口可乐正在用传统型可乐和新可乐在两条战线 上同其他饮料进行竞争。当传统可乐重新获得其原有优势时，它只是在勉强 维持。
我们已看到太多的可口可乐的广告词：“我们将满足您的口味”，“这 是真正的选择”，“请跟上潮流”，“红色、白色以及你”，“你不能否认 自己的感觉”。而目前是：“你不能否认事实”。然而这一切并未为其赢得 多少消费者。
可口可乐公司的先生们在不懈地努力。他们甚至曾聘请了好莱坞天才的 专业人员们为其出谋划策。
目前，新摄影师们不时地涌进亚特兰大的会议室中，并将一批批新口号 贴满墙壁。可口可乐高级管理人员们将坐在一起讨论最新创作的广告片。当 然，从理论上讲，如果你毫无规律地想出所有你可能想到的新主意，你也可 能碰到正确的主意，但这毕竟不是有效率的工作方法。
可口可乐应取得实质性进展，而不应仅局限于挖别人的生意。正如我们 看到的，可口可乐只能做出这样的举动——一方面是向后退一步，另一方面 是再向前进一步。
首先，可口可乐应缩小其阵线，放弃新可乐。这不仅因为它是一个失败 的或使人窘迫的品种，而且因为新可乐的存在阻碍了公司有效地使用它拥有 的唯一武器。
使新可乐顺利引退后，可口可乐便可以按照集中精力的法则，重新使用 “真正的饮料”的概念同百事可乐竞争。
为了发起进攻，可口可乐公司可以在电视中对百事可乐的新一代消费者 们这样说：“好吧，孩子们，我们不会强迫你，但当你们想喝真正饮料的时 候，我们已为你准备好了。”这或许将是使百事可乐消费群溃散的开端 （如 果百事可乐还没有自己失掉这一消费群的话）。
这一战略不仅易行、有力，它的确也是可口可乐公司唯一可行的做法。 它利用了可口可乐在人们心目中拥有的唯一概念：“真正的饮料”。
为确定唯一的概念或举措，营销人员必须知道市场上正在发生着什么。 他们必须亲临市场竞争的第一线，必须知道如何做有效，如何做无效。他们 必须实际介入市场竞争。
由于失误的代价是巨大的，管理人员承担不起将重要的营销决策权下放 而产生的不良后果。而这正是在通用汽车公司所发生的事。当财务管理人员 接管了经营大权后，其营销计划遭到惨败。这些财务管理人员关心的只是数 字，而不是牌子。颇为讽刺的结果是，其销售量与商标的声誉一同下降。
如果只是在总部办公室闲荡而不亲临市场竞争其境的活，你便很难找到 这种唯一的举措。 ----------------------- 页面 46-----------------------
17.不可预见法则
除非你亲自为你的竞争对手制定计划，否则你无法预见未来
绝大多数市场营销计划都是一种对未来的假设。然而，这种假设通常是 错误的。
尽管依靠数百台计算机和成批的气象学家，仍没有人能准确地预测出三 天以后的天气。你又怎么可能期望对三年后的市场进行预测呢？
IBM公司曾制定了一套大规模的市场营销计划，即试图将所有的个人机 与其主机系统联机。公司给这一系统命名为“事务先知”（Office Vision）。 但由于太阳微系统公司、微软公司以及其他公司的发展，这一计划以失败告 终。可以说“事务先知”预见到了所有的事情，就是没有预见到市场竞争。
不能正确预测竞争者的反应是市场营销计划失败的一个主要原因。
然而有些人认为，美国人的最大问题就是缺乏长远观点，美国管理人员 思考问题时过于短视。难道排除掉长远计划就会使事情更糟吗？
从表面上看这些忧虑是现实的。但更重要的是，要弄清这里的长期与短 期都意味着什么。大多数美国公司中存在的问题都与短视的营销思维方式无 关。问题出在短视的财务观念上。
绝大多数公司都依赖于季度报表掌握经营情况。问题正出在这里。公司 既生在这些数字上，也灭在这些数字上。国际电话电报公司知名的哈罗德·吉 宁最近成为应用这一方式的最好典型。他亲自上阵，大力督促其管理人员不 断地增加盈利，其结果是建造了一座终将倒塌的纸房子。今天的国际电话电 报公司只是以前的一个空壳。为什么呢？良好的会计，糟糕的市场营销。
在只重视数字，不重视牌子的财务人员接管大权之前，通用汽车公司曾 经营良好。这些财务管理人员上台后，批准了艾尔弗雷德·P·斯隆的细分不 同品牌的计划。各个分部负责人为了实现短期内的经营指标，努力追赶着中 档车的市场潮流。
一个好的短期计划应提出细分产品品种与公司组织的手段和保证。而后 再建立与之相协调的基于扩大这一想法的长期营销规划。它不是长期计划， 而是长期的发展方向。
汤姆·莫纳汉制定的多米诺比萨饼公司的短期计划出自“送货上门”和 建立快速、高效发送系统的创意。其长期发展方向是尽快建立第一家遍及全 国的送货上门的连锁店系统。
在拥有足够的特许权以便进行全国范围的广告宣传之前，莫纳汉是不能 拥有“送货上门”这一概念的。他实现了他的两个目标。今天，多米诺是一 家价值26.5亿美元的公司，它占有40％的送货上门业务。莫纳汉根本没有 一个复杂的10年计划。
那么你应如何做呢？你如何才能对付不可预见性呢？尽管你不能准确地 预测未来，但你却可以把握未来发展的趋势，而这正是在形势变化中获得优 势的途径。这种趋势的一个例子便是美国人日益增长的重视健康的倾向。这 一趋势已经为一些产品，尤其是健康食品打开了市场大门。健康选择牌冷冻 主菜最近取得的全面成功，便是在把握长远发展趋势中获利的一个例子。
康阿格拉公司于1989年3月推出了“健康选择”。而在此之前的几年中， 市场上已有大量的低钠、低脂肪的名牌产品。但这些健康的概念已被埋没在 扩展后的品牌系列之中。康阿格拉公司是第一家用简单的名字与概念从已经 ----------------------- 页面 47-----------------------流行了数年的趋势中获利的公司。
不幸的是，康阿格拉公司正在大规模地将“健康选择”系列扩展到主菜 以外的其他商品，从而将事情搞乱。这正违背了有所牺牲的法则。
一种在把握市场发展趋势中的危险作法是简单推断。很多公司过于简单 地对有关趋势的存在时限进行判断。如果听信预言家们几年前的推断的话， 今天所有的人都应当在吃烤鱼或牧豆树枝烤鸡了。 （谢天谢地，汉堡包目前 仍然畅销。）
与简单推断发展趋势同样糟糕的是，普遍存在的一种认为将来会重现今 日的观念。当你认为一切都不会变化时，你是在与认为将来会发生某种变化 一样肯定地预测未来。请记住彼得定律：没有预见到的事却总会发生。 尽管把握发展趋势可以作为应付不可预见之未来的有用工具，但市场研 究往往会带来更多的问题而不是帮助。调查研究可以最有效地评价过去，而 新思想和新概念几乎是不可能被评价的。任何人都不可能有一个评价未来的 参照系。在进行现实的选择之前，人们并不知道他们应如何做。
一个典型的例子便是施乐公司在开发普通纸复印机之前进行的市场研 究。其研究所得结论是，当人们可以花1.5美分得到一张热敏传真纸复印件 时，没有人愿花费5美分进行一次普通纸复印。
施乐并没有理睬这一结论，之后便是其成功的历史。
应付不可预见的未来情况的方法之一，便是建立具有极大灵活性的企业 组织。当你所经营产品的市场发生根本性变化时，你若想长久地生存下去， 就必须愿意，并且能够快速地进行改革。
昨天，通用汽车公司对汽车小型化的变化趋势反应迟钝，结果为此付出 了巨大代价。 今天，IBM不能及时认识到计算机微型化的发展趋势，它也将为此付出 巨大代价。
当前，工作站是对大型机和微型机两者共同的真正威胁，它以很低的成 本提供了巨大的计算能力。
IBM如果想保持其在计算机领域的领先地位，就必须在由太阳微系统公 司和惠普公司所统治的产品领域中认真、谨慎地与对手开展竞争。
一个很自然的作法将是推出新的产品类型。
IBM最好的机会大概是，将其新的高能工作站命名为“pMs”，正如它过 去曾成功地使用过的“pCs”一样。“pM”代表“个人主机”。这两个属名可 以戏剧性地抓住新型桌上机的快速与高能这两个特征，它们分别也正是 IBM 已拥有的概念。这两者的结合将形成十分强大的力量。 使用这一概念的唯一问题可能会发生在IBM内部。“个人主机”这一术 语可能会同时冲 击IBM本身的个人机和主机两个部门。人们会认为“个人主 机”会很快地摧毁掉公司这两项重要的收入来源。我们想，这一新概念也一 定会遭到来自主机和个人机两部门的抗议。
也许个人主机产品的确可以破坏掉IBM的其他两个收入来源。但一个公 司必须具有以新观念向自己挑战的胆量与灵活性。变革是不容易的，但它却 是应付不可预见之未来的唯一方法。
最后需要强调的是，“预见未来”与对未来进行投机是两码事。奥维尔·雷 登巴赫尔的美味爆米花公司将宝押在人们将乐于为昂贵的印度玉米付双倍的 价钱上。在今天富足的社会中这倒是一个不错的冒险。 ----------------------- 页面 48----------------------- 没有人能够对未来做出准确的预测。市场营销计划也不要试图做到这一 点。 ----------------------- 页面 49-----------------------
18.骄兵必败法则
成功往往导致骄傲，而骄傲又必然导致失败
自负是成功地进行市场营销的大敌。
我们需要的是实事求是。
人们在取得成功之时，往往会变得较为主观，他们往往以自己的判断来 代替市场需求。
唐纳德·特朗普和罗伯特·马克斯韦尔两公司的例子说明了人们如何被 以往的胜利而冲昏头脑，又如何经过遭受耻辱而变得清醒起来。人们在被冲 昏头脑之时，固然难以集中精力做好重点工作。
特朗普先生的战略是将其所有的产品都冠以他自己的名字，这正犯了商 标扩展之大忌。 （非常自负的人似乎总是否认自己的自负。当我们第一次见 到唐纳德时，他的开场白就是抱怨人们是如何责备他非常自负，并强调这根 本不是事实。然而与此同时，我们却无法不注意到竖立在他办公桌旁地板上 的三英尺高的金黄色的大“T”字。这已经说明了一切。）
成功往往是导致草率实行商标扩展政策的决定因素。当一个品牌获得成 功后，公司会认为牌子是导致成功的最主要原因，所以他们便急切地给其他 产品也都冠以同样的名字。
事实正好相反。使产品出名的并不是它的牌子（尽管一个不好的名字可 能会妨碍一个产品的出名）。牌子的出名是由于你实施了正确的营销计划。 换句话说：你采取了与市场营销的基本法则相一致的措施：你首先闯入用户 的心目中；你专注于重点产品；你抢先拥有了有利的产品特征。
成功会加重你的自负，这使你将自己的知名品牌用到其他产品上。其结 果是：近期的成功与长远的失败。正如唐纳德·特朗普的案例所显示的那样。
你越相信自己的商标或公司的名字，就越容易掉进商标扩展的陷阱。“这 不会是由于牌子的原因”，当出现问题时你会这样想：“我们有一个绝妙的 名字。”正如《圣经》中讲的，骄傲招致失败，傲慢导致毁灭。
多米诺比萨饼公司的汤姆·莫纳汉是认识到自负可以将人引入歧途的少 数高级管理者之一。“人们在成功后便开始认为自己可以做到一切。以前， 我曾走过这样的弯路。我曾一度经营冷冻比萨饼，其结果是一场灾难。在那 些最宝贵的时期，如果我不是将精力浪费在试图在酒吧和饭馆销售冷冻比萨 饼上，今天多米诺或许会拥有更多家分店。”
实际上，自负本可以是有益的，它可以是公司业务发展中的一个有效的 推动力量。问题出在你将自负的心理注入到市场营销过程之中，出色的营销 人员可以做到像用户一样思考问题，他们可以将自己放在用户的位置上，他 们不将自己对现实的看法强加在具体的营销场合。 （要记住，世界的确是由 各种观念构成的，然而在市场营销中，只有用户的观念才是起作用的和值得 考虑的。）
当事业取得成功之时，像通用汽车、西尔斯。罗马克和IBM这样的公司 变得骄傲起来，他们自信可以在市场中做任何自己想做的事情。成功导致了 失败。
再看一下给我们带来微型机的数据设备公司（DEC）。这家公司从零开始 取得了巨大的成功，成为价值140亿美元的公司。
DEC的创始人是肯尼思·奥尔森。事业的成功使肯尼思确信自己对计算 ----------------------- 页面 50-----------------------机世界的看法之正确。他对个人机、开放系统，以及最后对精简指令集（RISC） 等不屑一顾。也就是说，肯·奥尔森忽视了计算机市场上的三项最重大的发 展。 （一种发展趋势就像一股浪潮，你是不能逆潮流而动的。）今天肯·奥 尔森已经退出竞争舞台。
公司越大，其高级管理者便越容易脱离市场营销的实际。这或许是影响 公司发展的一个最主要的因素。市场营销如同一场战斗，而作战中的第一条 原则便是实力的原则。队伍越大，公司越大，其优势也就越大。
然而在市场营销的战斗中，一个大公司如果不能将力量集中在那些已在 用户心中生根的产品上，它就会失掉自己的某些优势。
通用汽车公司的罗杰·史密斯与罗斯·佩罗特之间的争论说明了这一点。 当罗斯·佩罗特为通用汽车公司董事会成员时，他利用周未的时间去走访汽 车经销商并购买汽车。他曾对罗杰·史密斯不能同样去做而提出批评。
佩罗特说：“我们必须彻底推翻通用汽车公司的体制。”他主张改造闷 热的停车房，取消公司高级轿车的专职司机和管理人员专用餐厅。 （一个销 售汽车的公司难道还需要有专职司机吗？）
如果你是工作繁忙的公司总经理，你将如何搜集反映现实情况的客观信 息呢？你又将如何克服中层管理人员只向你讲顺耳话的倾向呢？你如何才能 保证既能听到好消息，又能听到坏消息呢？
一种可行的办法就是微服私访。这尤其适合于调查了解经销商或零售商 这一层次的情况。在很多方面，这与一个国王扮装成普通老百姓混到民众间 体察民情非常相似。其目的在于：得到民众对于现实情况的真实看法。
像国王一样，高级管理者很少能得到其大臣们的真实看法。在宫廷中有 大多的阴谋诡计。
另一方面的问题是时间的分配。公司总经理们大多把时间耗费在过多的 联席会议、过多的产业界活动、过多的非董事会议，以及过多的礼仪性宴会 上。
根据一项调查，公司总经理们平均每周要花费18个小时参加各种“外部 活动”。另一项耗费时间的活动是参加各种内部会议。公司总经理平均每周 要花17个小时参加公司会议，并花6个小时为这些会议做准备。鉴于典型的 公司总经理每周共工作61个小时，他们只剩下20个小时可用于做其他事情， 包括管理日常业务和深入实际。难怪企业总经理们将市场营销权力下放，而 这正是一个错误。
市场营销的责任过于重要，因此决不能将其转交给下属。如果你要下放 什么权力的话，你应当将下一轮集资活动的领导权下放， （美国由副总统， 而不是总统，参加各种国葬。）此外，应尽量减少会议。应当用实地调查代 替会议讨论。正如谚语所云：“百闻不如一见。”
小公司的领导人比大公司的领导人在思想上更接近于实际。这也许正是 小公司在过去10年中的发展快于大公司的原因之一。它们还没有受到骄兵必 败法则的支配。 ----------------------- 页面 51-----------------------
19.正视失败法则
失败难以避免，但应正视失败
对于不理想的事情，有太多的公司总是想改进它而不是及时放弃它。“让 我们重整旗鼓以挽救局面”是他们的生存法则。
对于你个人的前程来说，面对错误的现实但又对其无所作为是很糟糕 的。更可取的战略是尽早发现错误并及时采取措施以停止损失。美洲汽车公 司本应放弃客车生产而集中精力生产吉普车。在最终认识到其错误之前，IBM 本应放弃复印机生产，Xerox也本应放弃计算机生产。
日本人似乎善于尽早发现错误并及时改变策略。他们的集体管理方式可 以排除掉“自尊”的观念。由于参与决策的人数众多，即便对于重大的决策， 分摊到每个决策人身上的责任也已很小，这已不会招致足以毁掉其个人前程 的耻辱。换句话说，承认“我们都错了”比承认“我错了”要轻松得多。
这一“去掉自尊”的管理决策方式是使日本人成为强有力营销竞争者的 一个重要原因。日本人不是不犯错误，而是在犯了错误之后，能够承认错误， 修正错误，进而继续前进。
取得巨大成功的沃尔-马特公司有另一种对待失败的方法。这便是萨 姆·沃尔顿的被称为“准备，出击，目标”的方法。这是他热衷于不断修修 补补的副产品之一。
沃尔顿清楚地知道没有人能够次次成功。在沃尔-马特公司，人们不会因 实验失败而受到惩罚，正如该公司总经理在刊登于《商业周刊》的一篇文章 中所指出的，“如果你学习并试着做某些事情，那么你可能会因此而受到赞 赏。但是一个人如果犯两次同样的错误，那将是悲哀的。”
沃尔-马特公司在如下一点上与很多大公司不同，即迄今为止，它似乎不 曾受到一种被称作“个人第一”的隐性疾病的侵扰。而这种疾病可以侵入任 何公司的肌体。在患此病的公司中，管理人员在进行营销决策时，首先想到 的是这一决策对自己个人的前程将会有何影响，其次才是它对公司竞争力的 影响。在这里，决策者个人和公司之间有着内在的利益冲突。
这种冲突使公司不能勇于承担风险 （试图开发某种领先产品是很难避免 惹来麻烦的）。一个高级管理人员，当他享有很高薪水并接近退休年龄时， 是极不可能采取什么大胆举措的。
甚至那些年轻的经理们也往往愿意作出“更稳妥”的决策，以便不影响 自己的职务晋升。没有人曾经因为没能采取某项大胆的举措而遭到解雇。
在一些美国公司中，任何一项举措，如果不是对某个高层领导者个人有 利的话，就不会被推行。这严重地限制了很多潜在的有利的营销措施的实施。 一项建议被拒绝，往往不是由于这项建议本身有问题，而是由于没有任何一 位高层领导人会从这一建议的成功中得到个人好处。
消除这种“个人第一”因素的方法之一，是将其公开化。3M公司利用“提 倡者”系统公开地确认会从某一新产品或某一新项目的成功中受益的个人。
3M公司成功地推出了Post-itNotes产品的事例说明了这一系统是如何 工作的。阿特·弗赖伊是3M公司中开发Post-itNotes这一新产品的科学家。 该项产品历经近十年的努力才投入市场。
采用了3M公司的这一系统，从理论上讲，这一理想的环境将使管理者们 能够根据某一新概念的价值，而不是它对哪个人有利来对其进行评价。 ----------------------- 页面 52----------------------- 一个公司如果要想以理想的方式运行，那么它就应发扬集体主义精神， 采取团队工作方式，并且要有一位能够作出自我牺牲的带头人。关于这方面 的事例，人们很容易想到巴顿将军率领第三集团军闪电般跨越法国的战绩， 在历史上，没有其他任何一支队伍曾经在如此短暂的时间内，占领如此大片 的区域，俘虏如此大量的敌人。
巴顿将军受到嘉奖了吗？事实是，艾森豪威尔解雇了他。 ----------------------- 页面 53-----------------------
20.过度宣传法则
事情往往与新闻媒介所宣传的正好相反
当IBM取得成功时，它没有声张，而现在它却经常召开新闻发布会。
当事情进展顺利之时，公司不需要进行宣传。而当它需要宣传时，一般 来说是遇到了麻烦。
年轻的、缺乏经验的记者和编辑们往往更相信他们在其他出版物上读到 的东西，而不是他们自己收集的东西。宣传活动一旦开始，便往往要不停地 继续下去。
没有一种软饮料得到过比新可乐更多的广告宣传。根据某项估计，新可 乐曾得到过10亿多美元的免费宣传，还要加上亿万美元宣传这一新产品的广 告费用。按理说，新可乐本应成为世界上最成功的产品，但事实并非如此。
当新产品推出不到60天时，可口可乐就被迫回到了原始配方，即目前被 称为的传统可乐。今天传统可乐与新可乐的销售量之比是15：1。
没有哪份报纸曾经像《今日美国》一样得到那么隆重的宣传。出席其1982 年创刊仪式的有美国总统、国会发言人，以及议会多数派的领导。那次宣传 活动给人印象如此之深，以致至今都没有人会相信《今日美国》是张失败的 报纸。
没有哪种计算机像Next计算机一样进行了那么多的广告宣传。参加该新 产品新闻发布会的人员如此之多，以致使史蒂夫·乔布斯不得不事先印制会 议入场券。尽管会场可以容纳数千人，但仍然座无虚席。
史蒂夫·乔布斯在电视中发布了新闻消息，并利用很多重要期刊的封面 进行了宣传。IBM、罗斯·佩罗特，以及佳能公司共向其投资了1. 3亿美元。 Next成为胜利者了吗？当然没有。闹剧般的开端已无声无息，Next并没 有成为任何新一代产品的开端。
历史上充满了各种市场营销失败的事件，而这些营销计划都曾得到新闻 界的大肆吹擂。
塔克48型汽车、美国足球联盟、自动化工厂、个人直升飞机、成批制造 的房屋、电视电话、化纤服装等等不一而足，都是如此。广告宣传并不意味 着某个新产品将会成功，而是现有产品已经过时。
化学纤维将使羊毛过时；图文传输将使报纸过时；个人直升机将使道路 和高速公路过时；
具有“独眼顶灯”的塔克48将彻底改变底特律制造汽车的方式（实际上 只生产了51部车）。 在经过大肆吹嘘的“未来办公室”中，所有办公设备都将被集中在一个 蜡球似的计算机内。然而最近我们在办公室看到的仍是分立的打字机 （现在 被称为个人计算机）、分立的激光打印机、分立的传真机、分立的复印机， 以及分立的邮戳。“未来办公室”倒是名副其实，它将永远只存在于未来。
以上这些预见违背了不可预见法则。没有人能预测未来，甚至连《华尔 街日报》的高级记者也不能做到这一点。你唯一可以预测的变革便是那些已 经开始的变革。
有人曾经预见到苏联共产主义制度的崩溃了吗？实际上没有。只是在这 一过程开始之后，新闻媒介才开始大肆宣扬“崩溃的共产主义帝国”的故事。
与最早的塔克汽车形成对照的是，首批日本Toyopet小轿车冲击了加利 ----------------------- 页面 54-----------------------福尼亚海岸。 《洛杉矶时报》曾预测到日本车的进口将震动整个汽车工业了 吗？根本没有。而唯一报道过的故事是：日本的小汽车在坚硬的美国道路上 被颠得七零八落。 （当然，Toyopet在经过改进并改名为“丰田”后，最终 成为了赢者。）
当MCI通讯公司开始提供芝加哥与圣·路易斯之间的微波通讯服务时， 新闻界难道曾宣布“请看，美国电话电报公司有了新的竞争者”了吗？没有， 他们完全忽视了藐小的MCI。当太阳微系统公司售出第一台工作站时，难道 新闻界意识到这一事件的意义了吗？他们认识到在将来某一天，工作站将打 乱IBM与DEC的阵脚了吗？没有，新闻界完全忽视了太阳微系统公司。
请忘掉头版新闻。如果你想寻找未来的线索，请在报尾注意那些无关紧 要的小故事吧。
个人计算机和传真机的发展速度都没有像火箭上天那样快。个人计算机 诞生于1974年。IBM花了6年时间推广PC机。直到Lotusl—2—3型机在市 场走红一年半之后，PC机才开始兴盛起来。
引起公众的注意与开创新的市场是两回事。以电视电话为例。自从电视 电话在1964年纽约世界博览会上被展出以来，它一直是新闻界的热门话题， 而且往往是头版题材。最近的一个例子来自《华尔街日报》的头版报道，该 文章题目为“巨大的变革——电视电话时代终将到来”。
这已是美国电话电报公司的第三次努力了。早在70年代，该公司便以每 月100美元的价格提供电视电话服务，结果失败了。在80年代，该公司又试 图以每小时2300美元的价格提供电视电话会议服务，又未成功。到了90年 代，美国电话电报公司正在推销1500美元一部的电视电话。
电视电话未能成功的原因并不难想见，谁愿意仅仅为打个电话而梳妆打 扮一番呢？
不容易理解的倒是为什么电视电话会得到如此之多的吹捧。《华尔街日 报》文章的如下副标题为我们提供了一条线索：“它可以代替旅行。”美航、 联航，以及德尔塔等各航空公司请注意，你们的末日为期不远了！这里宣传 的简直不是电视电话，而是将要来临的旅游业的变革。
在过去很多年中，受到最热烈宣传的是那些声称将一举改变整个工业， 尤其是美国经济中关键产业的重要发展。您是否记得二次世界大战后有关直 升飞机的广告：每个车库内都将停放着一架直升飞机。这使道路、桥梁，以 及整个汽车工业都将在一夜间过时。难道唐纳德·特朗普得到一架直升机了 吗？你是否也得到一架直升机了呢？（实际上唐纳德曾真的得到了一架，不 过他不得不又将其还给银行。）
之后又有了关于成批制造房屋的广告。据报道，家庭购买的最贵重的商 品——房屋，也可以在流水线上被生产出来，这将导致建筑业的变革。
简装食品也曾一次又一次地成为热门话题。据报道，这项创新将改变整 个包装业。商标将取消，顾客只须阅读价签，并根据产品本身的质量，而不 是其广告预算规模的大小进行采购。这纯粹是宣传。
最近曾得到超大规模宣传的是笔输入式计算机的发展，据称这将引起个 人计算机领域的变革。它将使每个人都可以使用计算机，不论他是否会打字。 这也纯属宣传。
不是说所有大力宣传的东西部不是事实。任何人花58万美元 （外加税 款）都可以买到一架五座的贝尔牌直升飞机。笔输入式计算机也许在很狭小 ----------------------- 页面 55-----------------------的市场内具有吸引力，尤其是对出差的销售人员。电视电话系统可以大大地 改进色情电话业务。流动房屋以及娱乐型汽车有实际的市场，而它们也确实 是在流水线上生产出来的。
然而，就大部分内容而言，宣传不过是宣传。真正的变革并不在正午时 分伴随着军乐队到来，或在晚上6点钟的新闻中被大肆报道。真正的变革将 于午夜时分向你静悄悄地走来。 ----------------------- 页面 56-----------------------
21.驾驭趋势法则 成功的市场营销应立足于长期趋势，而不是时尚
时尚就像海洋中的波浪，而趋势则是海洋中的大潮。时尚会得到大肆的 宣传，而趋势却很少为人们所注意。 像波浪一样，时尚是可见的，但它来去匆匆。而趋势则像大潮，它几乎 是不可见的，但其力量将在长时期内持久存在。
时尚是一种可能被用来获利的短期现象，但由于它不能维持长久，因而 不会对企业有多大好处。而且，公司常常错把时尚当作趋势而盲目发展。其 结果，公司往往充斥着多余的人员、贵重设备和销售网络。
（另一方面，时尚往往会重复自己。例如，女人的超短裙和男人的侧系 扣西服。哈雷替星也是一种时尚，因为它每隔大约75年就又要重现一次。）
当时尚过去以后，公司往往陷入深重的财务危机。在这方面阿特雷公司 的经历己提供了一个典型的例子。再看看科尔可工业公司是如何开发卡比其 娃娃的吧。那些亲切可爱的娃娃于1983年轰动了市场，并越来越走红。科尔 可的战略是尽可能多地从这些娃娃身上榨取利润。
于是成百种卡比其玩具充斥了市场：钢笔、铅笔、彩色笔盒、游戏器具， 以及服装等。两年之后，科尔可的销售额达到7.76亿美元，利润达到8300 万美元。之后，卡比其娃娃便一落千丈。到 1988年，科尔可受到了本书第 11条法则 （远期效果法则）的惩罚。 科尔可消失了，但这种娃娃还在。1989年，该公司被哈斯布罗接收后， 这种娃娃以相当传统的方式被经营着。目前其市场状态良好。 这里存在着一个矛盾。如果你面对一个快速发展着的事物，它是一种典 型的时尚，你的最佳选择，不是去推波助澜，而应当是减弱这一波浪。通过 这样做，你可以将波浪展平，从而使它更像一股潮流。 在玩具业我们可以看到这种现象。一些玩具制造商试图用其最走红玩具 的商标给其他所有玩具命名。其结果是，将所有这些商品组成一个巨大的波 浪，而这一波浪又注定要迅速消失。当每个人都有了一个忍者神龟后，将没 有人会再买它。
忍者神龟的经历是一个由于其主人过于贪婪而使一种时尚迅速消退的很 好的例子。神龟的主人更热衷于推波助澜而不是延缓它。 相反，巴比娃娃则成为一种趋势。自几年前巴比被发明以来，这一商标 从未被大规模地用于其他商品。因此，在玩具市场中，巴比娃娃成为一种长 期趋势。
大多数成功的表演艺术家都能够对自己的出场予以控制。他们都不过于 张扬，不无处不在，不表现出全部的热情。埃尔维斯·普雷斯利的经纪人科 洛内尔·帕克曾有意识地限制这一艺术王子演出和录音的次数。这使得埃尔 维斯的每次出场都成为有巨大影响的事件。
请忘掉时尚。当时尚出现时，尽量减弱它。保持市场对你的产品长久需 求的方法之一，就是不要完全地满足需求。 但是，驾驭市场最好、最有利的局面是长期趋势。 ----------------------- 页面 57-----------------------
22.财力支持法则
没有足够的资金，任何创意都不可能实现
当你有了一个好的创意并认为自己还需要一点市场营销方面的帮助时， 你可能会拿起这本书来读一读，而本章的目的，就是要给你的这种想法泼一 些冷水。 要知道，没有起动资金，世界上再好的想法也起不了多大作用。发明家、 企业家，以及各种各样的智多星似乎认为，实现他们所有好主意所需要的只 是专业的市场营销方面的帮助。 再也没有比这种想法与实际偏离更远的了。市场营销实际上是在消费者 头脑中展开争斗。你要想闯入人们的心目需要有钱，你要想在人们头脑中生 根还要有钱。
有一个一般的想法加上100万美元，比仅有一个出色的想法会更加有所 作为。
一些企业家将广告宣传看成是能够使自己的产品深入人心的办法。但广 告是昂贵的。参与第二次世界大战时每分钟广告的花费是9000美元，进行越 南战争时每分钟广告的花费是22000美元；而在全美橄榄球超级联赛时的一 分钟电视广告费却高达150万美元。
史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克都曾有很出色的主意。然而，是 迈克·马克拉的91000美元使苹果机走入市场。（因这一投资，马克拉拥有 三分之一的苹果公司，实际上他本可以得到一半。）
没有资金，好主意将一钱不值。也许不完全是这样，但你必须去想办法 找到资金，而不是仅仅依靠市场营销。营销次于融资。
一些企业家将公关宣传当作争取用户的廉价方法。“免费广告”取决于 用户如何看待它。公关宣传并不是免费的。不同级别的公关代理商为企业促 销产品的月服务费之比一般为5：10：20，即小型公关代理商月服务费为5000 美元；中型代理商为1万美元；而知名的大代理商则高达2万美元。
一些企业家将合作投资当作解决基金问题的方法。但只有很小比例的人 以这种方式筹集到了他们所需要的资金。
一些企业家认为，美国公司愿意、欢迎并且在财力上也能够使他们的各 种想法顺利实现。你的确需要这些公司，祝你好运。但只有很少的来自企业 外部的建议为大公司所采纳。你唯一的希望是寻找较小的公司，劝说它们采 纳你的主意。
请记住：好主意离开钱是没有价值的。要准备为融资而放弃很多东西。
市场营销可以使富的变得更富，因为他们有财力通过宣传手段而使自己 的意图深入人心。他们的问题是要分清好主意与坏主意，并避免在过多的产 品和过多的营销计划上花费过多的钱（见第5条：概念集中法则）。
竞争是激烈的。巨型公司在其商标的背后注入了大量的金钱。宝洁公司 和菲利普·莫里斯公司每年各自的广告支出都高达20亿美元。通用汽车公司 每年也要在广告上花费15亿美元。 生活对于那些面对较大竞争对手的小公司来说，可能是不公平的。以A ＆M宠物产品公司为例。这是一家位于得克萨斯州休斯顿的小公司。A＆M公 司发明了一种猫粪成型器（它是此类产品的一个重要突破）。其原理很简单， 当小猫在该器具中大便后，这个新型器具可以将粪便成型为小球，以便使其 ----------------------- 页面 58-----------------------很容易地被倒掉，无需更换便盒。 该产品以Scoop Away（意为用勺子清理出去）为商标名，一上市便很畅 销。这一情况很快被拥有猫便器类产品头号品牌——“洁猫”的金猫公司所 注意。 在意识到其他公司新产品对自己的威胁后，金猫公司推出了其新型的猫 粪成型器，商标起名为“洁勺”。该公司既利用了A＆M公司的创意，又直接 采用了其商标中的勺的概念。 （这多么不公平！） 这场有关猫的争斗终将会由钱来决定胜负，有钱的一方总可以更有效地 宣传自己的产品。 对于非消费品，如技术或商用产品，由于其用户有限，广告宣传媒介的 花费也比较便宜，因而不必在营销方面花费过多。但仍需要足够的资金用来 印制产品小册子，进行产品演示，参加产品展销会，以及进行广告宣传。 秘诀就在于：首先要有好的创意，之后要有足够的资金来实施这一创意。 以下是一些在融资方面可走的捷径：
●你可以嫁给金钱。乔吉特·莫斯巴赫于1985年嫁给商务部长罗勃特·莫 斯巴赫。三年后，莫斯巴赫夫人以3150万美元的价格买下了瑞士一家化妆品 公司——拉普雷里（LaPrairie）公司。她从哪里得到的资金？从各处。包括 合营投资人、拉普雷里公司在瑞士和日本的经销商，以及她本人和其丈夫的 自有资金。在乔吉特·莫斯巴赫控制该公司的第一年中，拉普雷里公司的销 售额增长了30％。之后她便以颇丰厚的利润将公司售出。
●你又可以与金钱离婚。弗朗西斯·利尔于1985年她61岁时来到纽约。 在刚刚与作为电视制片人的其丈夫诺曼·利尔离婚后，她决定创办一家面向 40岁以上妇女的杂志。她准备将其预计1.12亿美元离婚授与财产中的2500 万美元用于这一计划。当该杂志发行到第五期时，《利尔》杂志就已拥有了 35万个读者。
●你可在家里找到钱。唐纳德·特朗普如果没有其父亲的百万资产作后 盾，是绝对成不了什么气候的。
●你可以通过特许权来实施你的创意。汤姆·莫纳汉正是通过推行其十 分有进攻性的特许其送货上门创意的方法，而使多米诺比萨饼连锁店出名 的。
至此我们已讨论了小公司及其融资策略。那么资金雄厚的公司又当如何 呢？它们应该如何对待财力支持法则呢？答案很简单：充分地花钱。在战争 中，部队的后勤供应总是宁多勿少。你知道在“沙漠风暴之战”后，阵地上 剩下多少供给物品吗？很多。在市场营销中也是这样。要想成功，就必须舍 得花钱。 更为成功的营销者乐干事先投资。他们在头两三年里将全部收入重新投 入市场营销，而并不急于获利。
是金钱使营销世界得以运转。今天你若想成功，就必须找到足够的钱来 推动营销之轮。 ----------------------- 页面 59-----------------------
衷 告
如果我们不能向读者指出在现有企业组织中应用这些营销法则的潜在危 险，那我们就是不负责任的。这些营销法则中的很多条都与公司的自信、传 统的常识，以及马尔科姆·鲍德里奇管理奖的评奖原则存在着相当的距离。
观念竞争法则与大多数公司中根深蒂固的“要作得更好”的企业文化相 左。在这些公司中，人们总是要不断地瞄准本行业的领先者，向它看齐，然 后再制定出新的质量标准。这就是所谓的质量活动。
市场领先法则对于很多人来说是难以接受的。大多数人都认为，是“更 好”，而不是“第一”使企业登上顶峰。
因此要当心！管理人员不会乐于接受削弱其更佳产品战略的任何建议。
有所牺牲法则可能会给你带来问题。绝大多数企业都把“向一切人提供 一切”奉为信条。
如果怀疑这一点，你只需到任何一家超级市场内沿货架走一圈就明白 了。你看到的将是各种不同规格、尺寸和风味的商品。它们使你眼花缭乱， 不知所措。这正说明了一个明显而痛苦的事实，谁也不愿意只集中提供一种 产品或服务。
大公司的营销部门中充斥着年轻、聪明的雇员们。你能指望他们坐在那 里无所事事吗？他们感到不得不对工作进行一些修修改改。否则，如何显示 出他们对公司的贡献呢？
所以要当心！这些年轻、聪明的营销人员不会情愿作任何妨碍他们进行 修修补补的事情。
概念集中法则建议要在用户心目中拥有一个概念。你的公司想在用户心 目中拥有一个什么样的概念呢？你的回答大概是，“我不知道，我们为很多 行业生产很多种产品。”
因此要当心！你需要做一些精简，但这可不是容易为那些商业巨头们所 接受的。
远期效果法则会阻碍人们迅速取得市场营销效益。而追求急功近利则往 往是各公司的首要目标。
因此又要当心！那些会计师们在近期内是不会让你好受的。
商标扩展法则是一个最致命的法则。在此，你必须准备推翻被管理人员 认为是千真万确的一条真理：著名、成功的商标是一笔资产，它可以同时被 利用于多种产品。
商标扩展策略在公司高级领导人中是倍受推崇的。在众多公司经理中， 你很难找到一人愿在这一关键问题上向传统观念挑战。
所以还要当心！公司经理们不会愿意采取任何阻碍其资产扩张的行动。 你也许只能等到事情有了结果。
管理是可变的，但营销法则是不变的。
至此你已得到充分的衷告。如果你违背这些永恒的法则，你将冒失败的 风险。如果你应用这些法则，你将面临被人议论、蔑视，甚至排斥的风险。
要有耐心。市场营销的永恒法则将帮助你走向成功。而只有成功才能最 终使你扬眉吐气。 ----------------------- 页面 60-----------------------

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