从事实出发还是从看法出发？
一项决策就是一项判断，是在各种不同的可供选择的方案之间进行抉择。但它很少是在正确和错误之间进行抉择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行抉择——但更多的是在两种很难说哪种更正确的行动路线之间进行抉择
绝大多数论述决策的书说，“第一步是搜集资料”。但是，凡作有效决策的管理人员部知道，人们并不是从事实开始，而是从看法开始的。而看法当然只不过是些未经检验的假设，因而，除非经过现实的检验，是没有什么价值的。为了确定事实是怎样的，先要决定相关的准则，特别是恰当的衡量标准。而这是有效决策的关键，常常是最易引起争论之点。
但是，有效决策也并不是象许多有关决策的检验所宣称的，是由于“对事实取得一致看法”而做出的。做出正确决策所依据的理解是由于各种不同看法的交锋和冲突及对互相竞争的各种可供选择的方案进行认真考虑才得到的。
要首先掌握事实是不可能的。一个人在具有相关的准则以前，是不可能掌握事实的。事件本身并不是事实。
决策者只有从看法开始，才能发现决策是关于什么事的。人们所提供的答案当然是各不相同的。但绝大多数看法上的分歧反映了一种潜在的——而且常常是隐藏的关于决策实际上怎么样的分歧。它们反映着关于要解决的问题上的分歧。因此，有效决策的第一步是确定各种可能的问题。
与此相反，有些事是无益的——而且是有破坏性的，即答案是正确的，而提出的问题却是错误的。
有效的决策者知道，不管怎样，他是从看法开始的。他只能在以下两者之间进行选择，即：或者是把看法用作决策过程中的一个生产性因素，或者以虚假的客观性来欺骗自己。人们并不从搜集事实开始，而是从看法开始。从看法开始并没有什么不对的地方。人们在某一领域中有了经验、就会有他们的看法。如果一个人在某一领域中经历了相当长的时间而没有他的看法，那他必然是既没有进行观察又懒于思考。
人们必然是从一种看法开始的，要求他们从搜集事实开始，根本不可取。他们就会象每一个人通常会做的那样：寻找那些符合于他们已做出的结论的事实。而每一个人都能找到他所需要的事实。好的统计学家知道这一点，所以对所有的数字他都不相信——不论他是否了解搜集这些数字的人，他都对这些数字抱怀疑态度。
唯一可靠的方法，唯一能使我们用现实来检验一种看法的方法是以明确承认首先有看法为依据——而且这是应该采取的方法。于是人人都能看出我们是从未经检验的假设出发的——在决策中以及在科学中，这都是唯一的出发点。我们知道怎样来处理假设。人们并不就假设争论，而是进行检验。人们就能发现哪一种假设是经得起检验的，因而是值得加以认真考虑的，哪一种假设在一经检验就被推翻的。
因此，有效的决策者鼓励提出各种看法。但他也坚持要求提出这些看法的人仔细考虑一下“试验”——即用现实来检验看法——会有怎样的结果。因此，有效的决策者提出以下一些问题：“为了检验这项假设是否正确，我们必须了解些什么?”“要使这项假设成立，需要些什么事实?”他使自己和一同工作的人习惯于仔细考虑并确定必须寻找些什么、研究些什么、检验些什么。他坚持要求那些提出看法的人也负责指出可能发现以及应该寻找的实际资料。
最关键的问题也许是“对所讨论的问题和所要做出的决策适用的衡量标准是什么?”如果我们对真正有效、正确的决策做出的方式进行分析，我们就会发现在寻找合适的衡量标准方面进行了大量的工作和思考。
必须有不同意见和可供选择的各种方案
一个人如果不考虑可供选择的各种方案，他的思想就是闭塞的。日本人之所以不顾教科书中有关决策的第二个主要论点而有意地把讨论和不同意见作为取得协商一致的手段，首先就是由于这个原因。
经理人员所必须做出的决策，如果是大家一致鼓掌通过的，经常并不是一个好的决策。只有经过各种互相冲突的意见的交锋、各种不同观点的争辩、各种不同判断之间的抉择、才能做出好的决策。
决策的第一条规则是，在没有不同意见之前，不要做出决策。
据说，艾尔弗雷德·斯隆曾在通用汽车公司高级管理阶层的一次会议上这样说过，“先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗?”在场的人都点头表示同意。于是斯隆接着说，“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定作进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同的意见，并对这项决定有关的各个方面有所了解。”
斯隆决不是一个“直观的”决策者。他总是强调必须用事实来检验意见，并确实保证不要从结论开始再回头来找支持结论的事实。但他知道，正确的决策要求有恰当的不同意见。
美国历史上每一位有效的总统都有他自己的方法来得到做出有效决策所需的不同意见。我们知道，华盛顿痛恨冲突和争吵并要求其内阁统一。但他为了在重大事件上获得必需的不同看法．就征求哈密尔顿和杰斐逊在这些问题上的看法。
之所以需要有不同意见，有三点理由。首先是保证决策者不受组织中人们的束缚。每一个人都在某些方面对决策者有所要求。每一个人都是一个特殊的恳求者——而且往往是十分真诚的——试图使决策者有利于他。无论决策者是美国总统或修正一项设计的最年青的工程师都是这样。
要破除这种特殊恳求和先入为主想法的束缚的唯一办法是保证有互相争论的、有依据的、深入思考的不同意见。
其次，只有有了不同意见才能为一项决策提供各种可供选择的方案。而一项没有其他可供选择的方案的决策，无论它经过了怎样仔细的思考，都是一种赌徒式的孤注一掷。一项决策被证实为错误的可能性是高度存在的——这或者是由于它一开始就是错误的；或者是由于情况的变化使得他变成错误的。如果人们在决策过程中仔细考虑了各种可供选择的方案，如果原来的决策行不通，就有了已经仔细考虑过、研究过、有所了解的补救方案。如果没有这洋的可供选择的方案，当实际情况表明一种决策行不通时，很可能遭到惨重失败。
德国军队1914年的施里芬计划和佛兰克林·D·罗斯福总统1933年原来的经济计划都是在它们应该发生作用的时候被事实证明为行不通。
德国的军队因此而一瞬不振，再也没有提出过另一项战略思想，只是不断地从一项构想不佳的补救办法转向另一项。这是必不可免的。因为，德国的总参谋部有二十五年没有考虑过任何代替施里芬计划的其它方案。它的所有技能都投入于拟订这项宏伟计划的各种细节。当这项计划被事实碰得粉碎时，没有其它方案来补救。于是，德国的将军们所能做的只能是在不利条件下孤注一掷。
相反的，罗斯福在他就职前以经济正统派的口号作为整个竞选的基础。但与此同时，他以一批以后成为“智囊团”的能干的人为基础，制定出了另一套可供选择的方案——一种以过去的进步党的建议为基础、目标在于进行大规模经济和社会改革的激进政策。当银行系统的崩溃清楚地表明实行经济正统派的主张是一种政治自杀时，罗斯福有一套准备好的代替方案，因此有一种政策。
尤其重要的是，不同意见是激发想象力所必需的。当人们为问题寻找一种唯一正确的答案时，可能并不需要想象力。但这只有在数学中才有价值。在经理人员所处理的具有真正的非确定性的所有事情中——无论所处理的是政治的、经济的、社会的或军事的事务——人们都需要创造一种新环境的创造性答案。而这就意味着需要想象力——领悟和理解的新的、不同的方法。
我承认，第一流的想象力并不是随处可见的，但也并不象普遍认为的那样稀少。但是，想象力需加以挑战和激发，否则将处于潜伏和无用的状态。不同的看法，特别是被迫加以论述、仔细考虑、提出证据的不同看法，是我们所知的最有效的激发力。
因此，有效的决策者组织各种不同意见。这样可以保证他不至于被表面看来正确而实际上却是虚假或不完全的意见所迷惑。这使得他有各种方案以供选择和做出决策，但也保证他在决策被证明为有缺陷和不能执行时，不致陷于迷雾之中。而且这能激发他自己和他的同事的想象力。不同意见使似乎有理的看法转化为正确的看法，使正确的看法转化为良好的决策。
“自以为是”的陷阱
有效的决策者不是从某种行动方针是正确的而其余的方针必然是错误的这一假设出发的。他也不是从“我对，他错”这一假设出发的。他是从必须找出人们意见不同的原因这点出发的。
有效的经理人员当然知道，在他周围有蠢人，也有挑拨离间的人。但他们并不假定凡对他们认为显然而清楚的事情表示不同意见的人就是强人或挑拨离间的人。他们知道，除非证明了不是那样，就必须假定持不同意见的人是相当聪明和相当公正的。因此，必须假定，他之所以得出这样显然错误的结论是由于他看到了不同的现实情况并涉及到不同的问题。因此，有效的决策者总是提出这样的问题，“如果这个人的观点竟然是站得住的、合理的、明智的，他必然看到了一些什么情况呢?”有效的决策者首先求得理解。只有在理解以后，他才想到谁是谁非的问题。3
当然，无论是经理人员与否，很多人做不到这一点。绝大多数人都是从肯定自己的观察方法是唯一的方法这一点出发的。其结果是，他们从来没有理解到一项决策——事实上是整个辩论——到底是关于什么事情的。
美国钢铁业的经理人员从来没有自己问一下，“为什么一当我们提到‘工会限制工作量’这一词时，工会人士会这样地极端激动?”而工会人士也从来不问一问自己，为什么每当他们限制工作量时，其实并没有什么大不了的关系，而钢铁业的管理当局却大惊小怪。相反的，双方都起劲地来证明对方是借的。如果每一方都试着去了解对方的观点和理由，双方都能更为强大，而钢铁工业中以至整个美国工业中的劳资关系都会健全得多。
一名经理人员，无论他的情绪是多么激昂，也无论他是如何地肯定对方是完全错误而没有道理的，如果他要做出正确的决策，就必须把别人的反对看成是他仔细考虑各种可供选择的方案的手段。他把不同看法的冲突看成是他的工具，以便仔细考察一件重要事情的所有主要方面。
必须作决策吗?
有一个问题是有效的决策者必须提出的：“某项决策真是必须做出的吗?”如果不是，那么唯一的其他答案就是不采取任何行动。
当不采取行动则情况可能恶化时，人们必须做出决策。这也适用于对机会的处理。如果有一项机会很重要，而且如果不立即行动就可能失去这一机会，人们就采取行动——作急剧的改变。
西奥多·维尔的同事同意他的意见，认为公司有变为政府所有的危险。但他们主张对被接收的各种征候进行斗争，以便反对被接收——同这项或那项立法法案进行斗争，反对某个候选人而支持另一个候选人，等等，只有维尔了解到这是同情况恶化进行斗争的一种无效的方法。即使每一场战斗都赢了，也不能赢得整个战争。他看到有必要采取根本性的行动以便开创一种新局面。只有他看到，私营企业必须实行公众管制，以便有效地防止国有化。4
另一方面，也有些情况，不必采取任何行动，事情也会正常地发展下去。而这并不是一种过分的乐观。如果对于“我们不采取行动会怎么样?”这一问题的答案是“事情会正常地发展下去”。那就不要去干预。还有些情况，虽然使人烦恼，却并不重要，也不会有很大的变化，那也不要去干预。
但经理人员了解这点的很少。一个在财务危机中力求降低成本的主计长很少能放过一些小问题。其实这些小问题不会有什么影响。例如，他可能知道，大量的成本发生在销售机构和物资分配部门。他会对此进行艰苦的工作并在控制这些部门的成本方面取得出色的成就。但是，他可能由于在一个所谓高效率而经营良好的工厂中“不必要”地雇佣两三个老职工的问题上小题大做，从而使自己和整个的工作丧失信誉。如果有人认为解雇这极少数华领取养老金者不会有太大作用，他会把这种论点斥之为不道德。他会说，“其他人都在做出牺牲，工厂中的人们为什么不能消除无效率的现象呢?”
当公司的财务危机解除以后，大家忘记了他曾解救过公司，但却记得他冷酷地对待工厂中的两三个老职工——他们这样做是对的。几乎两千年以前的罗马法律就说过，法官不计较琐事——但许多决策者却还不了解这一点。
绝大多数的决策处于这两种极端之间。 问题不会自行消除，但也不会变得严重恶化。机会只是使情况得到改进而并不是真正的变革和创新，但其影响仍相当可观。换句话说，如果我们不采取行动，我们也完全能够生存下去。但是，如果我们采取行动，就能使情况有所改善。
在这种情况下，有效的决策者对采取行动的努力和风险以及不采取行动的风险进行比较。这里并不存在着一种正确决策的公式。但指导方针却是极为清楚的，所以在具体情况下做出决策并不困难。这种指导方针是：
——如果利益大大超过成本和风险，那就采取行动；
——或者采取行动，或者不采取行动，但决不要模棱两可或采取折衷办法。
一个摘除掉病人扁桃体或阑尾的一半的外科医师，在病人感染和休克方面所冒的风险同摘除掉其全部所冒的风险是一样的。他或是动手术全部摘除，或是不动手术，而决不会动一半手术。采取一半行动始终是错误的。
必须从事这项工作的有些什么人
绝大多数西方的决策者在达到了这一步以后，认为可以做出有效的决策了。但是，正如日本的例子所表明的，还缺少一项重要的要素。一项有效的决策就是对采取行动和取得成果的一种承诺。如果在决策做出以后才不得不去“推销”它，那就不会有行动和成果——因而事实上也就没有决策。至少会有很多耽误，以致在决策真正有效以前就变得陈旧了。
第一条规则是保证使每一个同决策成为有效有关的人——或可能抵制该决策的人——认真地参加讨论。这不是“民主”而是“推销术”。
但同样重要的是，从一开始就把行动的承诺包含在决策之中。事实上，如果没有把执行决策的各项具体步骤转化为某些人的工作和职责，那还不能讲有了决策，而只能讲是良好的愿望。
许多政策声明，特别是企业中的政策声明，其问题正在于没有包含行动的承诺。如何实现这些政策，并没有成为某些人的特殊工作和职责。毫不奇怪，组织中的人们如果不是把这种政策声明看成是高级管理阶层并不真正想实行的宣言，就是以一种冷嘲热讽的态度来看待这种声明。
为了把一项决策转化为行动，要求回答几个确定的问题：“必须使什么人了解这一决策?”“要采取些什么行动?”这些行动由谁来进行？”“这些行动应该是怎样的，以便必须从事这些行动的人能够进行?”这些问题中的第一个问题和最后一个问题常常被人忽略——因而造成了极坏的后果。
有一个在管理科学家中广为流传的故事足以表明“必须使什么人了解这一决策?”这一问题的重要。一家大的工业设备制造公司决定停止生产某种型号的产品。那种产品多年来是菜种机械工具生产线上的一种标准装备，这些装备有许多仍在应用。因此，决定向老装备的现有用户继续销售三年这种产品以便更换，然后停止制造和销售。这种型号产品的订货单多年来已逐渐下降。公司决定当现有存货用完时就停止接受老顾客的订货。但是，没有人问一下，“什么人应该知道这一决策？”因此，没有人通知采购部门中负责采购这种产品的装配部件的人员。他所得到的指示是按目前销售额的一定比率采购部件——而这一指示并未改变。当停止生产这种产品的日期来到时，公司仓库中的部件足够生产这种产品八年到十年之用，不得不以相当大的损失注销这批部件。
尤其重要的是，所要采取的行动必须适合于采取这些行动的人员的能力。
在六十年代初期，有一家化学公司在西非洲的两个国家中有相当数量的当地货币，按当地规定不能汇回本国。为了保持这些货币的币值，该公司决定投资于当地的工商业以便对当地的经济做出贡献，使得当地免得从国外进口，如果成功的话，当重新可以汇兑时，能把建立的企业出售给当地的投资者而把资金汇回本国。为了建立这种企业，该公司研究出一种简单的化学程序来保存这两个国家都大量生产的一种热带水果。这种水果以前运到市场上时有巨大的损耗。
在两个国家中办的企业都取得了很大的成功。但其中一个国家的企业办得需要高度的技术，特别是有技术训练的管理集团，而这在西非是难于找到的。在另一个国家中，当地的经理仔细考虑了最终将经营这个企业的人员的能力，进行了艰苦的工作，使得其生产程序和业务都很简单，并且从一开始就用所在国本国的人来担任各级职务，直到高层职务。
几年以后，可以从这两个国家汇钱出来了。但是，在上述第一个国家中，虽然企业很兴旺，却找不到买下企业的人。当地找不到必需的管理和技术能力。企业不得不清理而受到损失。在第二个国家，许多当地的企业家都抢着要买这个企业。该公司除了收回原投资以外还获得了大量利润。这两个地方所应用的生产程序和据以建立的企业基本上是相同的。但在第一个国家中，没有一个人问一下，“为了使这项决策有效，我仍需要一些什么样的人员?他们能够做些什么？”结果使决策遭到了挫折。
当为了使决策成为有效的行动而必须改变人们的行为、：习惯或态度时，这就更加重要了。在这种情况，人们不仅必须保证明确地分配行动的职责，并且使得承担起职责的人有能力从事必需的工作，而且要保证他们的衡量标准、他们的成就标准和他们的激励手段也能同时改变。否则，这些人会在一种内部感情的冲突之中陷于麻痹状态。
西奥多·维尔如果没有设计出衡量管理成绩的标准，他有关贝尔系统是一种服务企业的决策可能仍旧是一种空话。贝尔系统的管理人员习惯于用他们单位的利润率、至少是他们单位的成本来作为衡量标准。新的衡量标准使他们很快地就接受了新的目标。
如果对与新的行动路线的要求相反的行为给予了最大的报酬，那么每一个人都会得出这样的结论，高层人员所真正需要并将给予报酬的是这些相反的行为。
并不是每一个人都能做到维尔所做的，并把决策的执行包含在决策本身之中。但每一个人都可以仔细考虑一下，一项决策要求些什么行动的承诺，随之而来的要求些什么工作安排，有些什么人员来实现这项决策。
正确的妥协和错误的妥协
现在已准备好，可以作决策了。其内容细节已仔细考虑过，各种可供选择的方案也已提出，各种风险和收获也已衡量过。谁应该做什么，也已明白。到了这一步，应该采取什么行动路线的确已相当清楚，的确可以说决策已“自行做出”。
但正是在这一步，绝大多数决策却失败了。突然十分清楚，这项决策并不讨人喜欢，并不受人欢迎，并不易于实行。十分清楚，一项决策不仅需要判断力，还需要勇气。没有什么必然的理由说明为什么药的味道总是很难吃的——但良药往往是苦口的。同样的，也没有什么必然的理由说明为什么决策会不受人欢迎——但有效的决策往往不受人欢迎。
其理由始终在于：没有什么“完美无缺”的决策。人们始终必须付出代价，牺牲一些愿望。人们始终必须在各种互相冲突的目标、互相冲突的看法、互相冲突的优先顺序之间进行平衡。最好的决策也只是一种近似——而且是一种风险。始终存在着一些压力，要求作些妥协以便赢得人们的支持，安慰那些反对提出的行动路线的强有力人物，或者两面下注以防冒险的损失。
在这种情况下做出有效的决策，要求在开始时坚定地只问什么是正确的而不问“谁是正确的?”人们最终必须做出妥协。但是，如果人们不是从最能满足客观要求的决策出发，最终就会做出错误的妥协——放弃了基本要点的妥协。
因为，存在着两种不同的妥协。一种妥协可以用一句古老的谚语来表示：“半块面包总比没有面包好。”另一种妥协可以用所罗门判案的故事来表示，那显然是以“半个婴孩比没有婴孩坏”这一实际情况为依据的。在上述第一个例子中，客观要求还是得到了满足。面包的作用在于作食物，而半块面包还是食物。可是，半个婴孩却不再是半个活生生的、会成长的小孩了，而是分成两半的尸体。
尤其重要的是，考虑有哪些是人们所不能接受的以及有哪些最好不提出以免遭到反对，是没有结果的，而且是浪费时间。人们担心的事往往不会发生，而没有考虑到的反对和困难却突然冒出来成为不可克服的障碍。换句话说，人们如果从“什么是人们可以接受的?”这一问题出发，会无所收获。而在解答这个问题的过程中，人们却失去了得出有效的答案的机会，更谈不上正确的答案的机会。
反馈
在决策之中必须包含有一种反馈制度，以便对照着实际情况持续检查决策所要达到的预期结果。决策很少按预先设想的方式实现。即使是最好的决策也会碰到波折、未所预料的障碍以及各种意外事件。即使是最有效的决策最终也会变得陈旧。如果没有决策结果的反馈，很可能达不到预期的结果。
这首先要求明确规定预期的结果——并且用书面形式。其次，要求组织力量从事执行情况的追踪。而这种反馈是决策的一个组成部分，并且必须在决策过程中就拟订出来。
当艾森豪成尔将军当选为总统后，其前任杜鲁门总统说：“可怜的艾克，当他是将军时，他发出的命令会被执行。现在他将坐在大办公室中发命令，但什么事都不会发生。”
“什么事都不会发生”的原因不在于将军们比总统们更有权力，而在于军事组织早就知道绝大多数命令不会有结果，因而组织了反馈制度来核查命令的执行。他们早就知道，亲自去视察是唯一可靠的反馈。5报告没有多大用处，而美国总统一般所依靠的只能是报告。所有的军官早就知道，发布命令的军官应该亲自去检查命令是否被执行了。他至少要派他自己的副官去检查，而从不依赖于执行命令的下属的报告。这并不是他不相信下属，而是他根据经验不相信通信联系。
人们必须组织情报资料以便获得反馈。人们需要报告和数字。但是，如果一个人不以接触实际为依据来建立自己的反馈——如果他不对自己提出亲自视察的要求——他就会陷于无结果的教条主义而得不到效果。
总而言之，决策不是一种机械的工作，而是一种冒风险的事，并且是对判断力的一种挑战。“正确的答案”不是问题的中心，而且通常也找不到正确的答案。中心在于对问题的理解。还有，决策不单纯是一种智慧的运用，还需要动员组织的见识、力量和各种资源，以便采取有效的行动。
第三十八章 管理的信息交流
谈论愈来愈多，而信息交流愈来愈少——我们已知道些什么——几项基本原则——信息交流是知觉——信息交流是期待——信息交流提出要求——信息交流和信息是不同的——信息以信息交流为先决条件——为什么向下的信息交流行不通——“倾听”的局限性——信息爆炸所提出的要求——管理人员能做些什么?——目标管理、工作成绩评价以及作为信息交流工具的管理报告——信息交流是组织的风格
我们目前有着更多的信息交流的愿望，即同别人交谈的愿望，有着太多的信息交流手段，这些信息交流手段是第一次世界大战时期开始从事组织中信息交流问题研究的人们难于想象的。组织中的信息交流已成为所有各种机构——工商企业、军队、公共行政管理、医院、大学、研究机构——中的学者和实际工作人员关心的中心问题。再没有比心理学家、人际关系专家、管理人员和管理学者更努力而专心从事于改进大机构中的信息交流的了。
可是，信息交流却象神秘的独角兽那样难于捉摸、噪音增加得如此之快，以致人们除了关于信息交流的议论以外实际上听不到什么了。信息交流显然愈来愈少了。机构内部以及社会中各集团闻信息交流的间距在不断地扩大——以致达到了成为完全误解的一种不可逾越的鸿沟。
同时，又发生了信息爆炸。每一位专业人员和每一位经理人员——事实上是除去聋哑人以外所有的人——都突然接触到无穷无尽的信息。我们全都象小孩子单独处在糖果店中那样，简直是吃得过量了。但是，要怎样才能把这大量资料变成信息呢？更不用说变成知识了?有各种各样的答案。但迄今为止有一件事是清楚的，那就是没有一个真正的答案。虽然有着信息理论和数据处理，但实际上并没有人见过，更不用讲使用过一种“信息系统”或一种“数据库”。仅我们知道的一件事是，大量的信息改变了信息交流问题并使得这一问题既更为迫切而又更难于解决了。
目前有一种放弃信息交流的倾向。例如，在心理学中，目前最时髦的是训练小组(T—group)及其敏感性训练。公开宣称的目的不是信息交流而是自我意识。训练小组的重点在“我”而不在“你”。十年或二十年以前，一般强调的是“移情作用”，而现在强调的是“表现自己的性格”。无论自我认识是多么地需要，信息交流至少也同样地需要(即使没有其他人的行动，即没有信息交流的情况下，自我认识也是可能的)。
尽管信息交流在理论和实践上都处于今人遗憾的状态，我们还是了解到许多有关信息和信息交流的事。但其中绝大多数并不是来自我们投入了大量时间和精力的信息交流研究，而是大量似乎无关的领域(从学习理论到遗传学和电子工程学)中研究的副产品。在所有各种机构的许多实际环境中，我们也取得了许多经验——虽然绝大多数是失败的教训。我们可能事实上永远不了解“信息交流”。但我们现在对“组织中的信息交流”——叫做管理的信息交流——还是了解到一些东西。
的确，我们距离掌握信息交流，即使是组织中的信息交流，还远得很。我们所掌握的有关信息交流的知识还是零散的，一般还难于理解，更谈不上成为可以应用的形式。但我们至少已日益知道有些什么是行不通的，有时还知道为什么行不通。事实上，我们可以直截了当地说，绝大多数目前有关组织中的信息交流的大胆尝试——不论是企业、工会、政府机构或大学中的——都是以证明无效的假设为依据的——因此，这些努力是不会有成果的；我们也许甚至可以预测到有些什么是可以行得通的。
我们知道了些什么
我们主要通过失败的教训，知道了信息交流的四项基本原则：
1．信息交流是知觉。
2．信息交流是期待。
3．信息交流提出要求。
4．信息交流和信息是不同的，而且事实上在很大程度上是对立的——但又是互相依存的。
一、信息交流是知觉。禅宗佛教徒、伊斯兰教的泛神论神秘主义者、犹太教的法典学家都曾提出过一个古老的难题：“如果在森林中有一棵树倒下了，而周围并没有人听到，那么是不是有声音呢？”现在我们知道，对这个问题的正确答案应该是：没有声音。存在着声波，但如果没有人感觉到它，就没有声音。声音是由感觉产生的。声音是信息交流。
这可能显得平淡无奇。古代的那些神秘论者毕竟早已知道这点，因为他们也始终回答说，如果没有人听到，就没有声音。但这个似乎平淡无奇的讲法却具有很大的实际意义。
首先，它意味着进行信息交流的是信息的接受者。所谓发讯人所发出信息的人并没有进行信息交流。他只是发出声波。如果没有人听到，就没有信息交流，而只有噪音。发讯人说、写或唱，但并没有进行信息交流。实际上他不可能进行信息交流。他只是使得接受者——或更准确地说是“知觉者”——可能或不可能知觉。
我们知道，知觉不是逻辑，而是经验。这首先意味着人们所知觉的始终是一个整体的形象，而不是个体特性，那始终只是整体形象的一个部分。不能把“沉默的语言”1即姿态、语气、环境、更不必说文化和社会因素同口头语言分割开来。事实上，没有这些沉默的语言，讲出的语词是没有意义而且无法进行信息交流的。
同样的一些语词，如“见到您，很高兴”，这不仅听起来可能有着极为不同的含意，而且由于语气或场合这些“沉默的语言”的配合，使得这句话听起来不是感到热情就是冷冰冰的，不是真诚地欢迎就是实际上拒绝。更重要的是，语句本身，即如果不作为场合、价值观、“沉默的语言”等整体形象的一个部分，就根本没有什么意义，根本不可能进行信息交流，不可能被理解，事实上不可能被听到。可以把人际关系学派的一句老话改为“一个人不可能只就一个语词进行信息交流，而总是整个人随之一同进行交流的。”
但是，关于知觉，我们还知道，人们只能知觉到他们能够知觉的事物。正如人不能听到一定频率以上的声音那样，人的知觉也不能知觉到超过其知觉范围以外的事物。当然，从物理上讲，他可以听到或看到，但不能接受，不能成为信息交流。
这不过是以另一种形式重复修辞学教师早已知道的事——虽然从事信息交流实际工作的人却一再地忘记了这点。
柏拉图在其修辞学著作中引述苏格拉底的话说，人们必须用对方自己的经验来同对方讲话，即用木工的语言同木工讲话，如此等等。人们只能用接受者的语言或术语来同他进行信息交流。而术语必须以经验为依据。因此，试图对人们解释术语是没有什么用的。如果这些术语不足以他们自己的经验为依据的，他们就不能接受。因为这些术语超出了他们的知觉能力。
我们现在知道，经验、知觉和概念形成(即认识)之间的联系比任何以前的哲学家所想象的要微妙而丰富得多。但在瑞士的皮亚格(Piaget)、哈佛大学的斯金纳(B．F．Skinner)和杰罗姆·布伦纳(Jerome Bruner)的这样一些根本不同的著作中都强烈地证明了这样一个事实：知觉和概念对学习者(无论是小孩或成人)来说，不是分开的。如果我们没有形成概念，就无法知觉，但如果我们没有知觉，也无法形成概念。如果接受者不能知觉到，即如果不在其知觉范围之内，就无法交流一个概念。
在作家中有一句老话，“词句晦涩意味着思想混乱。需要整理的不是文句，而是文句所表达的思想。”我们在写作时首先尝试着同我们自己进行信息交流。一个“不清晰的句子”就是超出了我们自己的知觉能力的句子。在句子上加工，即在平常叫做信息交流的上面加工是不能解决问题的。我们必须首先对我们自己的概念加工，使之能理解我们试图说明的事物——然后我们才能写出句子。
无论采取什么媒介手段，信息交流的第一个问题应该是，“这项信息在接受者的知觉范围以内吗?他能接受吗?”
“知觉范围”当然是生理上的范围，而且大部分(虽然并不是全部)由人的肉体条件所规定。可是，当我们讲到信息交流时，对知觉的最重要的限制条件常常是文化和感情上的，而不是身体上的。
几千年来我们已经知道，狂热分子是不能用理性的论据来说服的。现在我们开始认识到，这并不是由于缺乏“论据”，而是由于狂热分子无法知觉的一项超出其感情范围的信息交流。首先必须改变他们的感情。换句话说，没有一个人真正地“与现实接触”，如果“与现实接触”意味着完全接受客观事实的话。“神智健全”和“妄想偏执”的区别不在于知觉的能力，而在于学习的能力，即在经验的基础上改变自己的感情的能力。
知觉受知觉能力的制约这一点，早在四十年以前就由最被广泛引述而可能最少被人注意的组织学家玛丽·派克·福莱特指出来了(例如，特别在其论文集《动态的管理》中，哈珀出版社，1941年)。福莱特指出，意见分歧或冲突很可能不是关于答案的，或关于任何明显可见的事物的，而在绝大多数情况下是由于知觉上的不一致。在某甲看来非常生动的，某乙根本没有看见。因此，某甲所辩护的事情，根本不属于某乙的知觉范围。反之亦然。福莱特认为，两个人可能都看到了现实，但可能都只看到了现实的一个不同的方面。世界，而且不仅是物质世界，是包含多个方面的。而人在一个时间只能看到一个方面。
人们很少认识到可能存在着其它的方面。有些事情，对我们来说是如此的明显，从我们的感情经验来说是如此的确实，却有着其它的方面，有着“背面”和“侧面”，同我们所看到的方面是完全不同的，因而导致完全不同的知觉。在我前面提到的瞎子摸象的故事中，几个瞎子碰到了一种新奇的动物，每一个瞎子摸到了象的不同部位——象腿、象鼻、象肚，得出了完全不同的结论并坚持自己的结论，就是由于各人条件的不同。如果他们不了解这一点，如果摸象肚的那个瞎子不亲自去摸一摸象腿，他们就不可能进行信息交流。换句话说，如果我们不首先了解接受者即真正的进行信息交流考能够看到些什么以及为什么看到这些，我们就不可能进行信息交流。
二、信息交流是期待。一般讲来，我们知觉到的是我们期待着去知觉的。我们在很大程度上看见我们期待着去看见的、听见我们期待着去听见的。我们所不期待的可能是我们不满的这一点并不重要——虽然在绝大多数有关企业和政府机构中信息交流的著作中认为这点是重要的。真正重要的是，我们根本接受不到我们所不期望的。我们视而不见、听而不闻，把它忽略了。或者，我们对之作了错误的理解，把它看成、听成我们所期待的事情了。
对此，我们已进行了一个世纪或一个世纪以上的实验了。实验得出的结果是毫不含糊的。人们往往把各种印象和刺激纳入一个期待的框架之中，而竭力抵制“改变想法”的行为，即知觉其不期待知觉的，或不去知觉其所期待知觉的事情。当然可以提醒人，他所知觉的同他所期待的事情是相反的。但要做到这一点，首先要了解他所期待知觉的是什么。然后要求有一个清楚明白的信号——“这是不同的”，即一个打断其思路的展动。如果用小量的、逐渐增加的步骤来渐进地使他认识到他所知觉的并不是他所期待的，那是行不通的。那样反而会加强其期待而使他更为肯定，他所知觉的正是他所期待的。
因此，在我们能进行信息交流以前，我们必须知道接受信息的人期望看到和听到的是什么。只有在知道了这些以后，我们才能知道，是否可以利用他的期望来进行信息交流——以及他的期望是什么——或者是否需要有“不同的震动”，有一个“唤醒”，以便打破接受信息者的期待并迫使他承认已发生了他所不期望的事情。
三、信息交流提出要求。多年以前，当心理学家研究人的记忆的时候，一种奇特的现象使他们大为惊异，这种现象开始推翻了他们所有的假设。为了测验记忆力，心理学家设计出一组语调以不同的次数显示给受测验的对象，以便测验他们的记忆保持能力。作为测验控制手段，设计出了一组无意义的语词，只是一些字母的拼凑。使这些几乎在一百年以前的早期试验者大为惊异的是，他们的受测验的对象(当然绝大部分是学生)对各个词的记忆保持能力极不一致。更令人惊异的是，他们对一些无意义的词显示出令人惊异的高度记忆保持能力。对上述第一种现象的解释是相当明显的。语词不仅是一种信息，而且带有感情色彩。因此，人们往往压抑带有不愉快或威胁性联想的语调，而记住了带有愉快的联想的语词。事实上，这种由于感情上的联想而有选择地记忆，此后用来测试情感上的错乱和个性。
对无意义的词有较高的记忆，当时是一个更使人困惑难解的现象。人们原来以为，没有人能记住没有意义的词。但过了若干年以后已弄清楚了。对这些词的记忆虽然是有限的，但正因为这些词没有意义而能被记住。因为这些词没有意义，所以不提出什么要求。它们是真正中性的，对它们的记忆可以说真正是“机械的”，既没有显示出情感上的爱好，又没有显示出情感上的厌恶。
每一个报纸编辑都知道的另一种类似现象是，用来“填补”版面的讲些无关要紧事情的三五行的“补白”，却被很多人阅读并记住了。为什么人们要阅读甚至记住这些小事?如在一个早被忘记的公爵的宫廷中人们最初在每一条路上穿不同颜色的袜子。或者，烘面包的发酵粉最初是在什么时间和地点被使用的?但有一点是无可怀疑的。这些讲述无关紧要事件的小补白却人人爱读。而且，更为重要的是，除了报纸上有关大灾难的惊人标题以外，它比其它任何东西更为人所记得牢。其原因是，这些补白并不提出要求。正是由于它们的无关紧要才使得它们被人记住。
信息交流始终是“宣传”。信息的发送者始终想要“讲些什么给别人听”。我们现在知道，宣传一方面比相信“公开讨论”的理性主义者认为的要有力得多，另一方面又比认为宣传所创造奇迹的人(如纳粹党的戈培尔博士)所相信的要无力得多。危险在于人们不再相信任何事物，对每项信息交流都抱怀疑态度。结果是没有什么信息被人接受。任何一个人说的任何一件事都被认为提出了要求并加以抵制，事实上根本不予听取。对于彻底宣传的最终结果不是狂热，而是冷嘲热讽——这当然会造成更大而更危险的损害。
换句话说，信息交流必然提出要求，必然要求信息接受者成为某样的人、做某种事、相信某种事。它始终求助于动机。换句话说，如果信息交流符合于接受者的愿望、价值观和目的，它就有力；如果它不符合于他的愿望、价值观和动机，它很可能根本不被接受，甚或被抵制。当然，最有力的信息交流能起“改造作用”，即改变人们的个性、价值观、信念和愿望。但这是极为罕见的，而且每一个人的心理上都极为强烈地抵制它。据圣经上说，即使是上帝，也要先把以色列扫罗王的眼睛打瞎，然后扫罗王才相信上帝而上升到使徒保罗的同等地位。旨在改造人的信息交流要求人们降伏。因此，一船讲来，除非信息能适应于接受者自己的价值观，至少在一定程度上适应其价值观，否则不可能有信息交流。
四、信息交流和信息是不同的，而且事实上在很大程度上是对立的——但又是互相依存的。信息交流是知觉，而信息则是逻辑。因此，信息是纯粹形式上的，没有什么意义。它是非人称的，不是人与人之间的。信息愈是能摆脱人的因素，即摆脱感情和价值现、期望和知觉等，则愈确实而可靠。事实上，它就愈具有信息的作用。
在人类以往的历史中，问题在于如何从信息交流中，即从以知觉为基础的人与人之间的相互关系中探索出一点信息来。在以往的全部历史中，问题在于从大量的知觉中分离出信息内容来。而现在，我们突然拥有了提供信息的能力——这一方面是由于逻辑学家的概念研究工作(特别是1910年出现的罗素(Russell)和怀特黑德(Whitehend的符号逻辑)，另一方面是由于数据处理和数据储存的技术研究工作，即特别是由于电子计算机及其储存、处理和传递数据的巨大能力。换句话说，我们现在的问题同人类一直在试图解决的问题正好相反。我们现在的问题是就信息本身、没有任何信息交流内容的信息来加以处理。
有效的信息的要求同有效的信息交流的要求正好相反。例如，信息总是具体的。我们在信息交流中知觉到一个整体的图形，但我们在信息过程中传递具体的、个别的数据。事实上，信息首先要遵守经济原则。所需要的数据愈少，则信息愈好。如果信息过多，即超过了真正需要的限度，会导致信息淹没。它不是使信息丰富，而是贫乏了。
同时，信息以信息交流为先决条件。信息总是编码的。为了接受信息，更不用说使用信息了，信息接受者必须知道并了解其代码。这就要求有事先的协议，即要求有某种信息交流；信息接受者至少要知道信息是关于什么事情的。电子计算机磁带上的数字是表示山的高度呢，还是表示联邦储备银行的现金余额？在这两种情况中，信息接受者都必须知道是什么山或什么银行，才能从数据中得到任何信息。
信息系统的原型可能是奥地利帝国军队在1918年前用作指挥语言的军用德语这种特殊语言。奥地利军队当时是使用多种语言的军队，指挥官、没有指挥任务的军官和士兵之间常常没有共同的语言。但它应用了不超过两百个特殊词——如“射击”、“稍息”等，每个词只有一种十分明确的意义——管理得很好；词的意义总是一种动作，而其学习是在动作之中和通过动作来进行的，即在行为科学家现在称之为“操作制约”之中来进行的。在经过几十年的民族主义者的动乱之后，奥地利军队中是很紧张的。在同一军事单位中服役的不同民族的人之间的社会交往，如果不说是不可能的话，也已日益困难。但是，直到最后，奥地利军队中的这套信息系统却仍能发挥作用。它完全是形式的、死板的、逻辑的，每个词只能有一种意义，并以完全预先确定的信息交流为依据，对某种特定的声波只能有一种特定的反应。但是，这个例子也表明，一种信息系统的有效性决定于愿意并能够仔细考虑谁、为了什么目的需要什么样的信息，还决定于在进行信息交流的各方之间系统地理立一种每一特殊的投入和产出的意义的系统。换句话说，信息系统的有效性取决于预先建立的信息交流。
信息交流所表达的意义层次愈多，则愈是难于数量化。
中世纪的美学认为，一件艺术作品能表达若干层次的意义，如果不是四个层次，至少也有三个层次的意义，即：字面上的、隐喻的、比喻的以及象征的意义。最明显地把这种理论转化为艺术实践的艺术作品是但丁的《神曲》。如果“信息”是指可以数量化的东西，那么《神曲》就没有包含任何信息内容。但是，正是由于其意义模糊，可以从多层意义上来理解，从作为一种神话故事到作为一部形而上学的哲学巨著，使它成为一部具有巨大力量的艺术作品，并能同世世代代的读者进行直接的信息交流。
换句话说，信息交流可能并不依赖于信息。事实上，最完善的信息交流可能纯粹是“分享经验”而没有任何的逻辑内容。主要是知觉而不是信息。，
以上关于我们已知道些什么的概括是极为简略的。它略去了某些争论得最激烈的心理学和知觉的问题。事实上它没有涉及研究学习相知觉的学者认为极为重要的绝大多数问题。
但本章的目的不在于探讨这些大领域，不在于探论学习或知觉，而在于探讨信息交流、特别是大组织(不论是工商企业、政府机构、大学或军队)中的信息交流。
这些概括也可能被人批评为平淡无奇，如果不讲是十分显然的话。有人可能会说，这些没有什么使人感到惊异之处，这是“每个人都知道的”。但是，不管是不是每个人都知道，却并不是“每个人都做到的”。相反的，组织中信息交流的这些十分简单而明显的道理却同目前的做法不符合，而且实际上否定了我们几十年来从事于信息交流工作的认真努力的有效性。
为什么向下的信息交流行不通
那么，在有关组织中的信息交流，我们失败的原因，以及未来取得成功的必要条件方面，我们可以从我们的知识和我们的经验中学得些什么呢?
几个世纪以来，我们都试图作“向下的”信息交流。但是，无论我们怎样努力和巧妙地进行努力，这是行不通的。它之所以行不通，首先在于它把重点放在我们要说。换句话说，它假定发出信息者在进行信息交流。但我们知道，他所做的只是发出。信息交流是接受者的一种行动。我们迄今所做的是在发出者，特别是在经理、校长、指挥官身上下工夫，使他能够成为一个更好的信息交流者。但一个人的对下的信息交流只能是命令，即预先安排好的一些信号。人们不能把同理解有关的任何事物、更不用说同动机有关的任何事物作向下的信息交流。这要求作向上的信息交流，即从那些知觉的人向那些需要其知觉被人接受的人作信息交流。
这并不意味着管理人员应该停止在使其所说或所写更为明确方面下工夫。决不是这样。但这却意味着，只有在我们知道了讲什么以后，才能谈到如何讲。而这是不能靠“我同你讲”来做到的，无论它做得怎样好也办不到。如果“告职工书”的作者不知道职工们能知觉些什么、期望知觉些什么、想做些什么，那么，无论写得怎么好，也只是一种浪费。如果这种“告职工书”不是以接受者的知觉、而是以发出者的知觉为依据，那它们就是一种浪费。
但“倾听”也行不通。埃尔顿·梅奥的人际关系学派在四十年以前就认识到传统的信息交流方法的失败。其解决办法2就是增加了“倾听”。经理人员不应该从“我们”要“讲些什么”出发，而应该从下级需要知道些什么；对什么感兴趣、即准备接受些什么出发。人际关系学派的这个处方，虽然很少被实际采用，但直到现在还是一个经典的公式。
当然，倾听是信息交流的一个先决条件。但它是不够的，而且单有它是行不通的。倾听假设上级能理解他所听到的东西。换句话说，它假设下级能进行信息交流。但是．很难看出为什么下级一定能做到他的上级所做不到的事。事实上，并没有理由来假定下级能够做到。换句话说，没有理由认为倾听比告诉所造成的误解和错误的信息交流会少一些。此外，倾听的理论并没有把信息交流提出要求这一点估计在内。倾听并不能显示出下级的爱好和愿望、他的价值观和期望。它可以说明误解的原因，却并不能为理解打下基础。
这并不是说倾听是错的。正好像我们讲向下的信息交流是行不通的，并不表明我们反对写得更好、说得更简单明了、并且要用对方的语言而不是用自己的行话来说。事实上，作为倾听理论的依据的想法，即认识到了信息交流必须是向上的——或者不如说，信息交流必须从接受者出发而不是从发出者出发——是完全合理而十分重要的。但倾听只是一个出发点。
更多和更好的信息并不能解决信息交流的问题，并不能弥补信息交流的间距。相反的，信息愈多，则对于有效而能起作用的信息交流的需要愈大。换句话说，信息愈多，信息交流的间距可能愈大。信息爆炸要求有能起作用的信息交流。
首先，信息过程愈是非人称化和形式化，则愈是依赖于关于意义及应用的预先协定，即依赖于信息交流。其次，信息过程愈是有效，则它愈是非人称化和形式化，因而愈是使人与人分离。但也就需要更大得多的努力去重建人际关系、信息交流的关系。可以说，信息过程的有效性格日益取决于我们进行信息交流的能力，而在缺乏有效的信息交流的情况下——即我们目前的情况——信息革命并不能真正地提供出信息，而只能提供出数据。
信息爆炸最迫切地促使我们改进信息交流工作。在我们周围存在着可怕的信息交流间距——在管理当局同工人之间、企业同政府之间、教职工和学生之间、教职工和学生同学校当局之间、生产者和消费者之间，等等。而这种间距在某种程度上反映着信息大量地增加了，而信息交流却没有相应地增加。
管理人员能做些什么?
那么，我们能就信息交流讲些什么建设性的东西呢?我们能做些什么呢?我们可以说，信息交流必须从预定的信息接受者开始而不是从发出者开始。而从传统组织来看，我们必须从上面开始。自上而下的信息交流不可能行得通，而且事实上也没有行得通。只有在成功地进行了自下而上的信息交流以后，才能实行自上而下的信息交流。它们是反作用而不是作用，是反应而不是主动。
但我们还可以说，单只倾听是不够的。自下而上的信息交流必须把重点放在某些能被接受者和发出者双方都知觉到的东西上，放在对他们共同的东西上，放在预定接受者已有动机的东西上。必须从一开始就了解到预定接受者的价值观、信念和愿望。
因此，目标管理是能起作用的信息交流的一个先决条件。目标管理要求下级仔细考虑他能为组织——及组织中的单位——作些什么主要贡献并承担些什么责任。下级还要把自己考虑所得的结论告诉上级。
下级所得出的结论很少就是上级所期待的。事实上，实行目标管理的首要目标正在于显示出上级和下级在知觉上的差异。但知觉却体现在并集中于某些对双方来讲都是真实的事物上。认识到他们对同一现实有不同的看法，这本身就是一种信息交流。
目标管理使预定的信息交流接受者——在这里是指下级——获得能使他了解的经验。使他有可能接触到决策的实际、优先顺序的问题，在一个人想要做的和形势所要求的之间进行选择的问题，尤其是决策的责任问题。他可能不会以同上级一样的方式来看待形势——事实上他很少以同一方式来看待，甚或没有必要以同一方式来看待。但他可以因而了解到上级处境的复杂性，以及这种复杂性并不是上级造成的，而是形势本身造成的。
这种信息交流，即使最终导致下级做出“不”的结论，也是彻底地以预定接受者的愿望、价值观和动机为中心的。事实上，这种信息交流从“你需要我做什么?”这一问题开始，而以“这就是我要你做的”这一命令结束。它至少迫使上级认识到，他已超越了下级的愿望；迫使他如果不是去说服下级，至少是向下级作解释。至少他了解到这里存在着问题——而下级也了解到这点。
以一个人能够做而且已做得好的事为依据的工作成绩评价，或对一个人发展方向的讨论，同样都是信息交流的基础。它们从下级所关心的事情开始，表达出他的知觉，并集中于他的期望。它们使得信息交流成为下级的工具而不是对他的一种命令。
这些只不过是一些例子，而且是一些不十分重要的例子。但它们也许能表明我们在信息交流方面的经验——大部分是失败的经验——以及所有在学习、记忆、知觉以及动机关键等方面研究工作所得出的主要结论：信息交流要求共享经验。
如果把信息交流看成是从“我”到“你”，那就不会有信息交流。只有从“自们”的一个成员到另一个成员，信息交流才行得通。组织中的信息交流不应该是组织的一种手段，而应该是组织的风格。这可能是我们在信息交流上失败的真正教训和我们对信息交流需要程度的真正衡量。
第三十九章 核查、控制以及管理
核查和控制——核查的特点——核查是制定目标和制定价值——对可衡量事件和不可衡量事件都需要核查——核查的规范——经济性——有意义——核查应该以战略为依据——适合于被衡量的现象——同被衡量的事件相称——适时——简单——必须是能被使用的——组织的最终控制——核查和一个组织的精神
在社会机构的用语中，“核查”(controls)这个词并不是“控制”(control)这个词的复数形式。这不仅由于做较多的核查不一定给予更多的控制，而且由于这两个词同社会机构的上下关系有完全不同的意义。核查的同义词是衡量和信息，而控制的同义词则是方向。核查是关于方法的，控制则是关于目的的。核查讲的是事实，即过去的事件。控制讲的是期待，即同未来有关。核查是分析的，涉及过去和现在的情况。控制是描述的，涉及应该是怎样的情况。
我们正在迅速地获得在企业和其它社会机构中设计核查的巨大能力。这些巨大能力以技术的重大改进，特别是把逻辑工具和数学工具应用于社会机构的事件的重大改进为依据；以非常迅速地处理和分析大量数据的能力为依据。这对于控制有什么意义呢?特别是，怎样才能使这些大大改进了的核查在管理上能改进控制？因为，从管理人员的工作来说，核查只不过是为达到一种目的的手段，而目的则是控制。
平常的语言及其使用即可充分地表明这里存在着问题。企业中负责核查的是审计员。但是，如果不讲是全部的话，也是绝大多数的经理人员、包括绝大多数审计员本人，都会认为，如果审计员用他的核查方法在企业中进行控制，那就会是大大地误用和滥用了核查权力。他们会说，这实际上特使企业完全“失去控制”。
形成这种矛盾的原因在于人和社会任务两者的复杂性。
如果涉及的是社会机构中的人，核查必须成为导致控制个人的激励。在人—社会情况中，控制系统不是一个机械系统，而是一个意志的系统。我们对人的意志很少了解这一点，甚至也不是问题的重点所在。在核查所提供的信息能成为行动的基础之前，先要有一个翻译过程——从一种信息翻译成另一种，我们把它称为知觉。
在社会机构中还存在着第二种复杂性，第二种“不确定性原则”。我们几乎不可能描绘出在一种社会情境中某一事件会有什么样的相应的反应。
我们能够而且的确做到了，在一部机器中装置一种控制器，使机器的转速超过一定程度时能把速度放慢。为了做到这点，我们可以用一种机械手段，也可以用一种仪器向操作工人显示机器转速，并明确无误地指示他当转速超过一定程度时就降低速度。但是，“利润正在下降”这一控制读数却并没有以任何程度的可能性来表明要做出“提高价格”的反应，更谈不上要提高多少价格了。“销售额正在下降”这一控制读数并没有指示要做出“降低价格”的反应，等等。不仅存在着大量的、同样可能的其它反应——其数量是如此之多，以致无法在事先指出来——而且事件的本身也没有指出，在这些反应中，有哪一种是可行的，更谈不上指出有哪一种是恰当的或正确的。事件本身甚至可能没有意义，而且即使有意义，也决不能肯定就是它表示的意义。而事件有意义的可能性这一点比起事件本身来是一个重要得多的数据——而这却是几乎无法从分析事件中得出结果的。
在社会环境中，要求以各种假设为依据来做出决策——而这些假设基本上不是同已有记录的事件有关，而是同未来即期望有关的。期望是没有机率作依据的，而只能按照似乎可能来判断。因为，在社会的世界中，不能假设存在着周期性——至少在我们很小的时间尺度中是这样——所以必须认为它不大可能有周期性。因此，关于未来也就没有什么“事实”作依据。
核查的特点
工商企业中的核查有三个主要特点：
一、核查可能既不是客观的，也不是中性的。当我们测量一块石头的下落时，我们完全是处于事件本身之外的。我们并不会通过测量而改变该事件，而对该事件的测量也不会改变作为观察者的我们。对物理现象的衡量既是客观的，又是中性的。
但是，在复杂的知觉情境之下，即在我们处理的企业的社会情境之下，衡量的行为既不是客观的，也不是中性的，而是主观的，并且必然是有倾向性的。它使事件和观察者两者都发生变化。因为，它如果不是完全使观察者产生知觉的话，也会改变其知觉。在社会情境中的事件，由于被挑选出来进行观察和商量而获得了价值。无论我们如何“科学”，这种或那种现象被挑选出来“受到控制”这一事实就标志着我们认为它是较为重要的。
每一个观察到引入一种预算制度的人都会发现上述情况。人们往往在很长时期内——有的公司甚至一直是这样——把预算数字看得比预算衡量的经济成绩更为重要。初次实行预算制度的管理人员往往有意地压低销售和利润的预计数字，以免“完不成预算”。要经过多年的经验和一位非常明智的预算主任的工作，才能恢复平衡。有许多很好的研究部主任认为与其有研究成果而费用没有达到预算数字，例不如没有任何研究成果而用掉了全部“正常的”预算金额。
在企业这样的社会机构中，核查就是制定目标和制定价值。它们不是“客观的”，而必然是精神上的。要避免这点的唯一办法就是使经理人员淹没在大量的核查之中，以致整个考查制度变得无意义了，只是成为一种“噪音”。
从上述观点来看，我们新的数据处理能力的大大滥用，即用作制造出大量完全没有意义的数据的工具，可能终究还是一件好事(而数据处理能力的滥用则应归咎于早期的每一个电子计算机使用者)。
但是，使核查由无意义的到使其无害，并不是使用我们的提供核查的能力的正常途径。首先必须认识到核查能产生远见。它们使被衡量的事件和观察者两者都有所改变。它们不仅赋予事件以意义，而且赋予价值。这就意味着，基本的问题不是“我们如何控制?”而是“在我们的控制系统中，我们衡量些什么？“”
二、核查必须把重点放在成果上。企业(以及其它每一种社会机构)之所以存在是为了对社会、经济和个人做出贡献。因此，企业的成果只存在于外部——存在于经济、社会、顾客之中。只有顾客才创造“利润”。企业内部的所有事物——制造、销售、研究等——只形成成本，只是一种“成本中心”。
换句话说，管理领域只涉及成本。而成果是属于企业性的。
但是，我们并没有恰当的关于企业“外部”的信息，更谈不上可靠的信息了。这不仅由于获得这些信息极为困难——困难到这样的程度，以致不可能真正地建立起一个搜集有意义的外界信息的组织——而且这项任务太大。尤其是，我们还缺乏必要的企业性的概念。对这项任务本身还没有作过仔细的考虑——至少至今还没有。我们对企业内部的管理现象、事件和数据已进行了上百年的耐心分析，对企业内部的各项作业和任务已进行了上百年的研究。但在企业外部的任务方面，却还没有进行可以与之相比的分析和研究。
我们能轻易地对效率即努力加以记录并数量化。但我们却没有什么工具来对企业外部的效果加以记录和数量化。但是，即使是最有效率的马车车鞭制造工厂目前也不再能继续生产下去。一个工程部门的产品设计错了，即使它效率再高，也没有什么价值。美国公司在古巴的分公司比在拉丁美洲其它地方的分公司经营得要好得多，并且显然要盈利多得多——更不用说“麻烦”少得多。但这并不能防止它们被古巴政府没收。而且，我敢说，当国际商用机器公司在五十年代和六十年代大发展的时期，其作业上的“效率”如何，关系不大。因为它的企业思想是正确的、效果是好的。
企业外部表现其成果的领域，要比企业内部的领域难于接触得多。大组织中经理人员的中心问题在于他必然同外界处于隔绝状态。这既适用于美国总统，也适用于美国钢铁公司的总经理。因此，目前的组织所需要的是对外界综合感觉的器官。如果当代的核查能做出什么贡献的话，那它首先就在这一点上。
三、对可衡量事件和不可衡量事件都需要核查。企业正好像其它任何一种机构那样，有些重要成果是无法衡量的。任何一个有经验的经理人员都知道，那些不能吸引或保持能干人才的公司或工业是必然要消亡的。任何一个有经验的经理人员也知道，这对一个公司或一门工业来说是比上一年的利润报告重要得多的一个事实。如果有一个符合逻辑的实事求是者对一位经理人员说，我这里有一份报告，它不能明确地下定义，是一份关于“非问题”的“非报告”。那他就会很快地——而且准确无误地——被作为是一个傻瓜而解雇。但这份报告却的确不能明确地下定义，更不能“数量化”。它决不是“无形的”，而是非常“有形的”(正如任何一个同这种企业打过交道的人很快就会发现的那样)。它只是不可衡量。而可衡量的成果在十年内也不会显示出来。
但企业也有着真正有意义和重要的可以衡量和可以数量化的成果。这些都是同过去的经济成绩有关的。这些都可以用经济领域中非常独特的衡量手段——金钱来表示。
这并不意味着这些是“有形的”。事实上，绝大多数可以用金钱来衡量的事物是如此的“无形”(如折旧)，以致它们在现实世界中没有任何事物可与之相称这一点超过了柏拉图的任何理念。但它们是可以衡量的。
由此可以看出，事实是这样的，可以衡量的成果是已发生的事，是过去的事。对未来没有事实可言。由此看出的第二件事是，可衡量的事件主要是企业内部的事件而不是企业外部的事件。企业外部的事件有着重要的影响，如决定着马车车鞭工业目前已消失以及国际商用机器公司成为一个大企业——更不用说美国公司在古巴的分公司被没收了。可是，企业外部的这些重要发展，直到它已发展到无法控制以前，一直是无法衡量的。
因此，在可以衡量的事件和不可衡量的事件之间进行平衡，是管理当局的一个中心的和经常的问题，并且是一个真正的决策领域。
因此，没有包含关于不可衡量事件的报告的衡量(或没有把不可衡量事件作为参数或限制条件的衡量)，就会使人误入歧途。它们实际上给人以错误的信息。但是，我们愈是能把真正能衡量的领域数量化，我们就愈是想把全部力量放在这一方面，因而下述危险性就愈是大，即一个企业看起来似乎控制得更好了，但实际上如果不是完全失去控制，也是控制得更差了。
核查的规范
为了使管理人员能进行控制，
——它们必须符合经济性；
——它们必须是有意义的；
核查必须符合七项规范。
——它们必须适合于被衡量的现象；
——它们必须同被衡量的事件相称；
——它们必须适时；
——它们必须简单；
——它们必须是能被使用的。
一、核查必须符合经济性原则。达到控制的目的而所需努力愈少者，则控制的设计愈好。所需的核查愈少，则核查的效果愈好。事实上，核查增加得愈多，愈不能改进控制，而只能造成混乱。
因此，管理人员在设计或使用一种核查制度时所应提出的第一个问题是，“为了达到控制的目的，我必须知道的最低限度的信息是什么?”
各种不同的管理人员可能有不同的答案。公司的财务经理只需要知道投入存货的总资金额以及它是增加了还是减少了。销售经理需要知道构成存货百分之七十的六、七种产品及其相当详细的情况。但存货总额对他并不具有头等重要的意义。财务经理和销售经理一般都无需了解存货的完整数字，每年中只有一两次才需要了解这种完整数字，其余时间只需要了解相当少量的代表性的数字。而仓库保管员则需要每日的数字——而且要详细的数字。
电子计算机提供大量数据的能力并不能改进核查。相反的，真正有助于按制的，首先是这样一个问题，“为了了解一种现象并能够对之进行预测，所需的最少数量的报告和统计是什么?”然后再问道，“需要些什么样的最低限度的数据就可得到这一现象的相当可靠的全貌？”
二、核查必须是有意义的。这意味着，被衡量的事件必须本身是有意义的(如市场占有率)，或者它们至少标志着有意义的发展趋势(如劳动力离职率和故意旷工的突然上升)。
决不应该对微不足道的事去衡量。人们只有核查少数对工作成绩和成果能有重大影响的发展，才能达到控制的目的。人们如果试图核查无数对工作成绩和成果无关紧要的事件，就不能达到控制的目的。
核查应该始终同关键目标及其中排在前面的“关键活动”和“良心领域”(见第四十二章)有关。换句话说，核查应该以一个公司关于其业务是什么、将来是什么和应该是什么的定义为依据。
核查应该以战略为依据
凡对达到公司的目标没有重要意义的项目，不应经常核查，而只应以防止情况恶化为限。它应严格地用“例外”来控制．即应该树立一种标准，定期地进行衡量，并且，只是进行抽样衡量，只有当情况比较明显地低于所制定的标准时才子以记录并加以注意。
我们对某件事物能加以数量化并不是我们要加以衡量的一个理由。问题应该是：“这是一个管理人员应该认为重要的事情吗?”“这是一个管理人员应该集中注意的事情吗?“这是真正的关于企业基本情况的一个报告吗?”“为了进行有效的控制，即以最大的努力达到经济上的有效的指导，应该把重点放在这上面吗?”
如果我们在设计核查制度时不提出这些问题，我们最终会使得企业基本上没有控制——因为，到了那个时候，我们除了使控制的信息多到无法登记的程度以外，根本没有其它补救办法。
三、核查必须适合于被衡量现象的特点和性质。这可能是最重要的规范，但人们在实际设计核查制度时，却最少注意到这一点。
因为核查有着重大的影响，所以，我们单只选择恰当的核查项目是不够的。为了使核查能提供出正确的图景并成为采取有效行动的基础，衡量必须适合于现象。这就是说，核查必须在结构上提供被衡量事件的真实形式。单只形式上正确是不够的。
正式的抱怨即劳动力中的不满通常以“每一千个职工每月有五项不满事件”的形式来报告。这在形式上是正确的。但在结构上它是否正确呢?或者，它会使人误入歧途吗?这个报告给人的印象是，首先，不满是以随机形式分布于劳动力之中的，即似乎是一种U形的高斯分布。其次，从上述印象得出的结论是，这只是一个小问题，特别是当每一千个职工每月有五项不满事件时。这在形式上虽然是正确的，但却完全错误地提供了错误的信息，因而会使人误入歧途。
不满是一种社会现象。自然界中并没有这种现象。而社会现象几乎从来不按自然界的“正态分布”来分布。社会现象的正态分布几乎总是按指数方式分布的——即其典型曲线是双曲线。换句话说，工厂中雇用百分之九十五劳动力的绝大多数部门一般在一年中甚至连一项不满事件也没有，而在只雇用少数人员的一个部门中却存在着严重的不满。所以，“千分之五”可能意味着以每年平均人数计算的一种严重不满情况(我所举的这些数字，是从一个实际例子引出来的，的确代表着一种严重不满情况)。如果这个存在着严重不满情况的部门是总装部门，所有的产品都必须经过这个部门才能装配出去。如果管理当局从其核查材料误以为职工的不满并不严重而未加注意，这个部门的职工罢工了，其影响是极为重大的。它曾使得一家公司陷于破产。该公司至今已不再存在。
同样的，一个企业百分之九十的产值往往集中在百分之二到五的产品种类上，而百分之九十的订货单却只占产值的百分之四或五——其成本却占百分之九十或更多。一架现代的战略轰炸机可能有上百万个零件，而其成本的百分之九十可能集中于很少的一些零件，如五十左右的零件；其维护人工的百分之九十也可能集中于很少的一些零件上。虽然不幸的是，占成本百分之九十的一些零件同占维护人工百分之九十的一些零件很少是同一些零件。
无论一个研究实验室有多么大，实际上其全部创新工作只是由研究人员中很小一个比例做出的。还有，通常的情况是，一个公司中百分之八十的销售人员至多只占销售量的百分之二十，而百分之十或更少的销售人员却占销售量的三分之二或四分之三。
绝大多数有关销售成绩的衡量，无论是就总的销售人员来说，或就个别销售员来说，都是按其销售总金额来计算的。但这在许多企业中却是一个不恰当的数字。同样的销售金额，有的可能意味着有巨大的利润，有的完全没有利润，有的有相当大的损失——这取决于所出售的产品组合。因此，没有同产品组合联系起来的销售的绝对数字并不能提供任何控制——既不能为个别销售员，又不能为销售经理或高级管理阶层提供任何控制。
这些都是基本的事实，但似乎很少有管理人员了解这些事实。传统的信息系统，特别是会计，不是表明这种适合性，而是把它掩盖了起来(特别是在间接费用的分配方面，常常使经济和社会现象的真正分布状况模糊了)。
如果没有能清楚地表明事件的真正结构的核查，管理人员不仅不能了解情况，而且会做错事情。因为，管理人员日常工作的重担迫使他按事件数量的比例来分配其力量和资源。经常会有这样一种趋向，把力量和资源投入到提供成果最少的地方，即投入到占数量很多而实际上没有什么效果的现象上去。
四、衡量的尺度必须同被衡量的事件相称。艾尔弗雷德·诺思·怀特黑德(A1fred North Whitehead，1861—1947)是一位杰出的逻辑学家和哲学家。他经常提醒人们防止“虚假的具体性的危险”。如果被衡量对象的确实程度只能在一定的幅度内，如百分之五十到七十的幅度内(而且假定可以有增加或减少百分之二十的误差)，那么计算到小数点以后第六位，并不能使之更为精确。这是一种“虚假的具体性”，实际上是大大地不精确，反而会使人误解。
某种现象可能无法作精确的衡量，但可描述为在一定的幅度或范围内，那么它仍不失为一项重要的资料。说“我们占有市场的百分之二十六”，听起来似乎很精确，事实上常常是一种不确切的报道，而且是无意义的。它的真正意义常常是“我们在市场上不占统治地位，但也不是最差的。”即使这样讲，其可靠程度也不会高于对所讲的市场情况作一番描述。
管理人员的责任在于仔细考虑一下，同被衡量的现象相称的衡量尺度是什么。他必须知道，什么时候“近似值”比起似乎很确切的详细数字更为确切，什么时候一定的幅度比近似值更为确切。他必须知道，“更大”和“更小”、“更早”和“更迟”、“增加”和“减少”也是定量的用语，而且常常比任何具体数字或数字的幅度更为确切、事实上更为严密。
五、核查必须适时。核查的时间方面同核查的相称性非常相似。经常的衡量和非常迅速的“回报”不一定提供更好的控制，事实反而会使控制受到影响。核查的时间方面必须适应于被衡量事件的时间幅度。
近来谈论“实时”核查即立即并持续地提供信息的核查已成为一种时髦。有些事件很适于采用“实时”核查。例如一批放在发酵槽内的抗生素，如果温度或压力超过了一个狭窄的范围，很短一会就会变质，那显然应该持续进行“实时”监控。但需要进行这种核查的事件很少。而且绝大多数事件根本不能这样进行核查。真正的控制不能采用这种“实时”的时间幅度。
孩子们在花园中种了萝卜以后，往往忍耐不住，一当露出叶子以后就连根拔起看看是不是已长出根来了。这是“实时”核查——但应用错了。
当一种新产品首次投入市场时，产品经理可能需要市场试销的每日报告，并尽可能地接近于“实时”核查。六个月以后，当他已制定出了该种新产品的推销战略以后，“实时”核查的每日报告只能使他“连根拔起看看是不是已长出根来了”。到了那个时候，他必须仔细考虑一下，在哪些领域中和在什么期间，他必须得到些什么成果才能达到其目标。然后，他必须十分注意在关键的时刻及时地对成果进行衡量。可是，如果他只是关心于每日的“实时”衡量，他几乎一定会使他自己和他的同事处于一种混乱状态并使最好的战略也遭到破坏。
同样的，企图经常地衡量研究的进展也可能影响到研究成果。正常的研究的时间幅度是相当长的。应该每隔两三年对研究工作的进展和研究成果进行一次严格的评价。此外，一位有经验的研究工作经理并不去干预研究工作。他只是留意观察有没有发生重大的意外困难的迹象，或进一步注视有没有意外突破的迹象。但是，如果象有些研究室曾经试图做过的那样，“实时”地监控研究工作，那就是连根拔萝卜。
但同时也存在着一种相反的危险——即没有足够经常地进行衡量。对于下列事件的发展，这种危险特别严重：(1)需要相当长的时间才能获得成果者；(2)在未来的某一时间必须把各个组成部分合起来才能生产出所要的最终成品者。
六、核查必须简单。纽约的每一家大商业银行在六十年代都在制定一些内部核查制度，特别是有关成本和劳力分配的核查制度。每一家银行都在这一工作上花费了大量的时间和金钱并得出了篇幅巨大的核查手册。据我所知，只有一家银行的核查手册被实际应用了。当这家银行的经理被问到这是什么缘故时，他并不象访问他的人所期望的那样把这归功于大规模的训练班或大谈自己的“哲学”，而是这样说：“我有两个十几岁的女儿。她们根本不懂得银行业务，也并不十分长于数字，但相当聪明。我把打算实行的核查制度的草稿带回家并解释给我的这两个女孩子听。只有当这种核查制度简单到能使她们反过来对我说明这种程序想达到什么目的以及如何达到时，我才进一步推行这套制度。只有到那个时候，它才是足够简单了。”
复杂的核查制度是行不适的，而只会造成混乱。它使人们的注意力不是集中在所要核查的对象上，而是集中在核查的机制和方法上。但是，如果实行核查的人必须在核查以前先了解核查是如何进行的，那就根本不可能有核查。还有，如果他必须坐下来领会一种衡量意味着什么，那也就不会有核查。
的确，那位银行经理的方法是相当好的。使用新核查方法的训练班不大会有很大的收获。要准备采用这种核查制度的人来解释这种制度的目的和应用。如果他由于这种制度过于复杂、不明确或细致而解释不清，那就重新设计得更简单一些。
七、核查必须是能被使用的。核查必须把重点放在行动上。其目的是行动而不是提供信息。其行动可能只是研究和分拆。换句话说，一种衡量可能这样说，“正在进行的事情，我们并不理解；但是有些正在进行的事情，我们需要对之进行了解。”但它决不应该只是说，“这里有些事情可能会使你感到兴趣。”
这就意味着，核查的结果可能是报告、研究结果或数字，都必须送交能采取控制行动的人那里去。这些核查结果是否应送交其他的人——特别是更高级的人——是可以研究的。但其主要接收人应该是按照工作流程和决策结构来看，其地位足以采取行动的管理人员或专业人员。这又进一步意味着，衡量必须采取适合于接收入的形式并使之适合于接收人的需要。
正如我们在第十八章中所讲的，工人和第一线的监工应该接收到能指导他们自己的当前工作朝着他们能控制的成果方向发展的衡量和核查信息。但实际情况却不是这样。一般的情况是，第一线的监工每个月得到一份整个工厂的质量控制成果报告。而工人则什么也得不到。
高级管理阶层通常收到一些为中级作业管理人员所需要并能应用的信息和衡量报告，而关于他们自己的高层管理工作的材料却很少或完全没有。
之所以发生这样的情况，在很大程度上是由于把核查是为了达到合理的行为误认为是对别人的统治。如果不把核查看成是前面一种意义，不看成是为了自我控制，那么核查就会使人导致错误的行动。那是一种错误的控制。
组织的最终控制
还要讲一件更重要的事。一个社会机构中的核查存在着一种根本的、无可补救的限制。那是由于这样一个事实，一个社会机构既是一个真正的实体，又是一个虚构的实体。作为一个实体，它有着自己的目的、自己的工作成绩、自己的成果——以及自己的生存和死亡。这些领域是我们迄今一直在讨论的。但一个社会机构是由各个个人组成的，每一个人都有他自己的目的、自己的抱负、自己的想法、自己的需要。无论一个机构怎样的有权威，它也必须满足其成员的抱负和需要。这些成员满足其抱负和需要是通过他们作为个人的能力来实现的，但又是通过机构的报酬和惩罚、激励和制裁来实现的。这些也可能表现为定量化的——如增加工资，但其制度本身在性质上却不是定量的，而且不能定量化。
但这才是机构的真正控制，即行为的依据和行动的原因。人们随着他们的被奖赏或被惩罚而行动。因为，正如前面在第三十六章中讲的，对他们来讲，这才是机构的价值现的真实表现，以及不同于机构口头所讲的，它的真正的目的和任务。
一种核查制度如果同组织的这种真正的、唯一有效的最终控制(表现于其有关人的决策中)不一致，那么它从好的方面讲是无效的，从坏的方面讲就会造成无休止的冲突并使组织失去控制。
人们在为一个组织设计其核查制度时，必须了解并分析企业的实际控制制度，其有关人的决策。否则，设计出来的核查制度不能导致控制。人们必须认识到，即使由电子计算机、运筹学和模拟组成的最完善的“仪表板”，同任何一个人的组织的无形的、定性的控制相比较，同它的奖惩制度、价值和禁忌的制度相比较，只能处于次要地位。
第四十章 管理人员和管理科学
管理科学：诺言和成就——为什么管理科学还没有取得成就——管理科学是怎样产生的——管理科学为什么往往会成为不科学的——基本原理——管理科学的第一位需要——为承担风险而担忧——管理人员应该期望些什么——对各种假设进行检验——应该提出正确的问题，而不在于提供答案——提出各种可供选择的方案，而不是提出解决办法——提供理解，而不是提出公式——管理科学应该研究些什么——从做出成就的可能到实际的成就
第一位管理科学家是早已被忘记的、早于文艺复兴时期就发明了复式簿记的意大利人。从那以后设计出来的所有的管理工具，在简单、优美、有用方面没有一项可与之相比。复式簿记以及由此演变出来的各种东西目前仍是唯一的真正普遍应用的“管理科学”，是每一企业、事实上是每一机构每日应用的唯一的系统分析的工具。
但却没有任何人把复式簿记叫做管理科学。管理科学这一术语是第二次世界大战以后出现的。1这个术语本身就是一个宣言。它宣告，“管理今后要成为严密的、科学的、定量的了。”以运筹学为先驱，这些新工具将以确定性代替猜测，知识代替判断，“铁的事实”代替经验。
那时当然是令人兴奋的时期。当时许多人都预言电子计算机将代替管理人员。许多管理科学家对自己的闪闪发光的新工具感到敬畏，同样也认为自己将“接管”决策控制权。
绝大多数管理人员早已知道，电子计算机不能代替管理人员(见第三十五章)。绝大多数人都知道，电子计算机是一种工具——如果正确地运用，是很有用的。但毕竟只是一种工具。绝大多数管理人员现在还知道，管理科学也只是工具。事实上，如果它不叫做“管理科学”而叫做“管理分析”会更谨慎些——也会更显得谦虚些。
但管理科学这种工具确有做出贡献的很高潜力。一个管理人员不一定要成为一个管理科学家，正如一个医生不一定要成为血液化学家或细菌学家那样。但是，一个管理人员必须知道管理科学能提供些什么以及如何运用它作为管理的工具，正如一个医生必须知道血液化学和细菌学能提供些什么以及如何运用它们作为诊断的工具。
为了做到这点，管理人员首先必须了解管理科学试图做些什么以及它应该做什么。其次，他必须知道管理科学能作些什么贡献。迄今为止，拥有使管理科学对管理工作做出贡献的技能的管理人员还很少，使这种新工具朗有效地工作的管理人员还很少。
诺言和成就
绝大多数管理人员知道，他们需要更好的工具。绝大多数管理人员从自己的痛苦经验中知道，如果把直觉作为决策的唯一基础，那么即使不至于直接为害，也是靠不住的。事实上，绝大多数有经验的管理人员早已猜想到当代一位著名管理科学家所讲的事。麻省理工学院的杰伊·w·福莱斯特(Jay W．Forrester)在他的两本著作中卓越地表明了这样的论点2：复杂的系统实际上是“反直觉”而行动的；看来似乎有理的往往是错误的。而市场、工艺技术和企业的确是十分复杂的系统。无论如何，再没有比大地是平的和太阳绕地而行这种看法更平常、似乎更有理了。
因此，当管理科学初次出现时，受到了管理人员的一片欢呼。从那以后，出现了一种崭新的专业人员——管理科学家。他们有自己的专业协会，自己的学术杂志，在大学、工商学校和技术学校中有自己的系科，在工业界中有大量的好职位。
但是，管理科学却使人失望。迄今为止，它未能实现其诺言。它肯定没有使管理的实际工作革命化。事实上，目前很少有管理人员重视它。
管理科学家和管理人员双方都认识到了管理科学所宣称和承诺的同企业对它的应用之间有着愈来愈大的差距，并且都为之叹息。不出所料，他们互相指责对方。管理人员埋怨管理科学家只关心小事和“闭门造车”，管理科学家则埋怨“反动的管理人员反对管理科学”。
双方的埋怨都有相当的道理。但问题的真相要复杂得多——而且比谁应该受责备要重要得多。
为什么管理科学不能取得成就
所有各门管理科学都有一个基本看法，即工商企业是一种最高级的系统。这种系统的组成分子是人，这些人自愿地把他们的知识、技能和献身精神贡献给一个共同的事业。所有各种真正的系统，不论它们是机械系统(如导弹的控制)、生物系统(如一棵树)或社会系统(如工商企业)，一个共同的特点是互相依存。系统中的某项职能或某一部分改进了或效率更高了，系统的整体不一定得到改进，事实上还可能受到损害，甚至遭到毁灭。在某些情况下，加强一个系统的最好办法可能是削弱一个部分——使其精确性或效率降低。因为，在任何一个系统中，重要的是整体的成就，这是成长和动态平衡的结果，是调节和结合的结果而不只是技术效率的结果。
因此，管理科学把各个部分的效率放在首位，那是一定会造成损害的。它一定会以整体的健全和成就为代价而使工具的精确性最大化。(企业是一种社会系统而不是机械系统这一点使这种危险更大了，因为其它的部分并不是静止不动的。它们或者做出反应而使失调现象遍及整个系统，或者组织起来进行抵制。)。但是，当我们考察管理科学家在企业中所做的实际工作时，我们发现它们很少符合管理科学据以出发的基本看法。
迄今所做的大部分只是把各个技术职能所已经应用的工具作些改进，如质量控制或存货控制，仓库定位或货车调拨，机器负荷，维修日程安排或定货单处理。许多工作只是稍微改进了一下工业工程、成本会计或程序分析。对一些职能部门工作的分析和改进也作了些努力，但并不太多。这种职能部门首先是制造部门，但在一定程度上也包括销售部门和资金管理部门。
但是，对于管理一个企业——对于造成风险的、承担风险的、决策的工作，却很少进行工作，很少作系统的思考，很少于以强调。在整个管理科学中(在其文献以及实际工作中)，重点是放在技术上而不是在原则上，在措施上而不是在决策上，在工具上面不是在成果上，尤其重要的是在部分的效率上而不是在整体的成就上。
从技术上看，这全都是出色的工作。但危险也在于此。这些新的工具比起技术工作和职能工作的老工具——反复试验和不断摸索的方法——要有力得多，因而如果错误地或不小心地应用它们，必然会造成损害。
但也有一些重要的例外。通用电气公司花了近二十年时间制定出了真正的整个企业的模式，可以显示出各个部门的基本经济特点和主要相互关系。英国的煤业局也做了类似的工作。换句话说，管理科学的发展潜力正是在这里。
但绝大多数实际工作只是在我们已知道如何做的一些事情上作点改进。早在有管理科学以前，我们毕竟已在从事存货控制或货车调拨了。任何企业也不大可能由于我们目前已知道把这些事情做得更好——即使是大有改进，而影响其存亡或盛衰。
那么，怎么解释这样一种有强大潜力的工具没有得到充分利用——或误用——呢?
第一个原因也许在于管理科学的起源——而其起源的确是不寻常的。其它的学科都是从试图粗略地确定其研究对象开始的。然后人们着手制定其研究的概念和工具。但管理科学却从应用其它许多学科为了它们本身的目的而制定的概念和工具开始。它可能是从令人兴奋的这样一种发现开始的，即以往一直应用于物理世界的研究的某种数学方法也可用于企业作业的研究。
其结果是，管理科学中大部分工作的重点不在于这样的一些问题，如“工商企业是什么?”“管理是什么?“企业和管理做的是什么?它们需要的是什么?”而把重点放在“什么地方我可以应用我这套漂亮的小玩意呢?”强调的是钉锤而不是把钉子敲进去，当然更不是造房子了。例如，在运筹学的文献中，有一些诸如《线性规划的一百五十五种应用实例》之类的论文，但我却从来没有看到发表过《典型的企业机会及其特点》的研究报告。
这表明管理科学家对“科学的”意义有严重的误解。“科学的”并不象许多管理科学家天真地认为的是“数量化”的同义词．如果“科学的”是“数量化”的同义词，那么，占星术应该是科学的女皇了。事实上，占星术甚至连科学方法都没有应用。占星术者毕竟也在观察天象，由此得出一般化的假设，然后再进行有计划的观察来验证其假设。但占星术却是迷信而不是科学。因为它幼稚地认为的确存在着一个黄道，其中的确有十二宫，并且认为同地上的鱼或狮子相似的星座的确有其特点和性质(事实上，这些星座只不过是古代的航海者为了便于确定航向的一种记忆术)。
换句话说，“科学的”必要前提是科学领域(即被认为是真实而有意义的现象)的合理规定，并提出了一套恰当的、一贯的、综合的基本假设或要求。在科学方法能被应用以前，必须先做完规定科学领域和提出基本要求的工作，尽管是十分粗糙的。如果这些工作没有做完，或做得不对，科学方法就不能被应用。如果这些工作做完了，而且做得正确，那么科学方法就可以被应用，而且的确是很有力的。
管理科学还有待于做这项规定科学领域的工作。如果它做了这项工作，那么迄今为止所做的一切工作就会取得成果——至少能作为取得真正成就的准备和训练的基础。因此，如果管理科学要能做出贡献而不是歪曲我们的方向和错误指引，其首要任务就是确定其研究对象的特殊性质。
这可能包括工商企业是由人组成的这一基本认识。因此，人们(特别是管理人员)的假设、意见、目标、甚至错误就是管理科学家的基本事实。管理科学中任何一项有效的工作的确必须从对它们的分析和研究来开始。
管理科学从对研究对象的认识开始，其次就应该建立起它的基本假设和原理。
它可能首先包括这样一个极为重要的事实，即每一个工商企业存在于经济和社会之中。即使是最强大的企业也必须听命于环境，有可能被环境毫无顾忌地消灭掉。但是，即使是最微弱的企业，也不仅仅是适应环境，而且还影响和塑造经济和社会。换句话说，工商企业生存于十分复杂的经济和社会的生态环境之中。
基本原理可能还包括以下一些思想：
一、工商企业所生产的既不是物品，又不是思想，而是由人确定的价值。设计得再漂亮的机器，在对一个顾客有用以前，只不过是一堆废铁。
二、工商企业中的衡量手段是这样复杂以至带有哲学意味的一些符号，例如货币，既是高度抽象的，又是极为具体的。
三、经济活动必然是把现有的资源用于未知而不确定的未来——换句话说，是用于期待而不是用于事实。其实质就是风险。企业的基本职能就是制造风险和承担风险。而承担风险的不仅有总经理，而且有整个企业中贡献知识的每一个人——即每一个管理人员和专业人员。这种风险与统计学家的机率风险大不相同。它是独特事件的风险，会无可挽回地从性质上破坏其模式。
四、在工商企业的内部和外部经常发生着不可逆转的变化。事实上，工商企业就是作为工业社会中的一种变化的动因而存在的。它必须既能有意识地演变以适应于新的条件，又能有意识地创新以改变客观条件。
以上的基本原理，有一些经常出现在管理科学书籍的序言中，但一般也就停留在序言中。但是，管理科学要能有助于人们对企业的了解，更不用说要成为一门“科学”了，上述这些基本原理就应该成为其工作的组成部分。我们当然需要数量化——但一门学科往往在其发展到最近阶段以后才数量化(如科学家直到现在才真正能够在生物学中数量化)。我们需要科学方法。我们也需要在特殊领域和特殊作业中进行研究工作——仔细的、细致的研究工作。但首要的是，我们需要认识工商企业的特殊性质及对它进行研究所必需的独特原理。我们必须具有这种眼界。
因此，管理科学的第一位需要是充分地尊重自己是一门独立而真正的学科。
为承担风险而担忧
造成现在应用的管理科学的缺陷的第二个原因是，在其整个文献和整个研究工作中贯穿着以“使风险最小化”甚或以“消除风险”作为其研究工作的最终目标。
试图消除企业中的风险是不可能有效的。把现有资源投入于未来的期望，必然会有风险。事实上，经济进步就可以定义为承担更大风险的能力。试图消除风险，或者试图使风险最小化，都只能使风险变得不合理而无法承担。它只能造成最大的风险：僵化。
管理科学的主要目标必须是使企业能承担恰当的风险。事实上，它必须使企业能承担更大的风险。它做到这点的措施是：提供有关其它各种风险和期望的知识和了解；确定获得预期成果所需的各种资源和努力；动员做出贡献的各种力量；对照着预期目标来衡量成果，以便为及时改正错误的或不恰当的决策提供手段。
以上所讲的似乎只是在咬文嚼字。但管理科学文献中使风险最小化这种讲法却使人对产生风险和承担风险抱有一种敌视态度——即对工商企业抱有敌视态度。管理科学文献中的许多论调听起来同上一代的技术官僚的论调一样。因为，它想使企业从属于技术，并且似乎把经济活动看成是一个物理决定的领域，而不是行使负责任的自由和决策的领域。
这比错误还要糟糕。这是不尊重自己的研究对象——而这就使得任何科学和科学家都无法存在。它将使优秀而严肃的人才——在管理科学界中，这种人才是不少的——所作的最好的、最严肃的研究工作也归于无效。
因此，管理科学的第二大需要是严肃地对待自己的研究对象。
管理人员必须知道些什么
但是，对于管理科学可能做出的贡献与实际做出的贡献之间的差距，管理人员也有责任。一般讲来，管理人员的责任可能还更大一些，而且他应该做出而没有做出的贡献，正是管理科学和管理科学家所极端需要的。
可是，管理科学家对管理人员最典型的抱怨却是无稽之谈。他们埋怨管理人员不去学习管理科学，因而对之一无所知。要求工具的使用者了解工具的构造，正表明工具制造者的无能。如果工具是好的，工具的使用者无需而且实际上不应该对工具本身有什么了解。
基本的问题比管理人员不愿学习一些数学技术要严重得多。一般讲来，管理人员缺乏为管理科学和管理科学家承担管理上的责任。他们无视这样的事实，即管理科学家，正像其他的高级专家一样，有赖于管理人员结他们指引方向和提高效果。他们听任管理科学处于缺乏管理的状态——因而他们在很大程度上要对管理科学退化为各种方法、解答许多并不存在的问题的“管理对策”负有责任。
管理人员虽然在管理科学初次出现时表现出很大的热情，但一般并没有仔细考虑一下，管理科学应该或能够做出什么贡献。
我们一般地知道管理人员需要些什么：系统地向企业提供在复杂而迅速变化的技术、经济和社会中做出造成风险和承担风险所需的系统知识。
他们需要一些衡量预期目标和实际成果的工具：使许多职能部门和专业人员有共同眼界和进行信息交流的手段。这些专业人员各有自己的知识、自己的逻辑、自己的语言。但为了做出正确的企业决策，使这些决策有效并提供成果，就必须有他们的共同努力．
管理人员需要一些可以传授和学习的东西。因为，我们这个世界需要很多具有管理眼界和管理能力的人，而不能依赖于少数“天生”天才的直觉。只有一门学科的概括和概念才是真正可以学习和传授的。
如果我们考察一下管理科学取得成果的少数地方，这一点就很清楚了。在所有这些地方，之所以取得成果，并不是由于管理科学家做了什么在其它地方没有做的事，而是由于管理人员提出了正确的要求并对管理科学进行了管理。
一个例子是一家生产各种各样产品的大制造商，它通过百货商店、廉价商店和五金店这样的上千种渠道直接向公众销售产品。它的经理人员对他们的管理科学家说，“在我们这个行业中的每一个人都知道，向批发商和零售商赊销是扩大销售的办法。每一个人还知道，赊销增加到一定程度后，其风险就抵消了增加销售所得到的利益。这些是我们据以确定销售和赊销政策的正确假设吗?”管理科学家在六个月以后回来说，“不对，这是些错误的假设。每一个人都以为会发生的事，其实并不符合实际。实际情况是，在我们这个行业中，对最大、最好同时又是赊销信誉良好的顾客赊销，或对最小、最差同时又是赊销信誉最差的顾客赊销，都可以扩大销售额。但对‘中等的’同时赊销信誉也是‘中等的’顾客赊销，却并不能扩大销售额。”由于管理科学家的这一答案，该公司对其政策作了根本的改变。它削减了对小户的赊销。这样，虽然某些销售额有所减少，但其销售和收帐的成绩却大为提高。另一方面，它扩大了对大的、良好的顾客的赊销。目前，比起以前赊销政策很紧时，赊销金额有所减少。但它对赊销、销售和赊销风险之间的关系有了一个合理的了解。
更有教益的也许是下面的例子。一家大的城市医院的负责人间它的管理科学家：“你能不能找出病人负荷的模式，以便使我们能够安排医院基本服务的日程并事先计划服务项目、设备和各种人员的利用?这是我们的基本问题。但我们甚至不知道我们是不是提出了正确的问题。”管理科学家经过了两年的艰苦工作以后，表明存在着长期的和短期的可以预测的模式，能够以高度的机率预测出X射线室、X射线技师、医学化验室、手术室等稀缺资源的使用情况，以及病人的住院天数及病人和病床的利用情况。但他们还说，“但有一个领域你们却并没有提出正确的问题，即：我们需要些什么样的病床以及需要多少？我们目前所有的病床都是供重病号用的，要求很高的资本投资。但在任何时间，需要这种病床和这种设备的病人不超过三分之一。另外三分之一的病人实际上只需要疗养病床，其资本投资不超过重病病床的一半。至于还有三分之一的病人所需要的可能只是一种简易病床，只需要最低限度的服务和资本投资。”
换句话说，为了使管理科学能做出贡献，管理人员所需要做的就是仔细考虑一下需对基本假设进行检验的领域。
没有人对管理科学家提出正确的问题，而管理人员期望他们提供答案。管理人员期望管理科学家即专门的技术人员比管理人员能更好地了解一个企业的需要、困难和问题。
尤其严重的是，他们期望有一个最终答案。但是，管理科学——不论它所用的方法是物理科学的、经济学的或社会科学的(而一个好的管理科学家必须对所有这三个领域都在行)——最大长处正在于提出问题的能力。必须由管理人员自己来提供答案。因为，企业中的答案始终是判断，是在具有不同的但同样是不确定的风险的各种可供选择的方案中进行抉择，是知识、经验和希望的综合体。
为了使管理科学家能做出贡献，管理人员必须要求他们能确定所要提出的正确的问题。
管理人员一般要求管理科学能提出一种最好的答案。但管理科学应该能做出贡献的是向管理人员提出各种可供选择的方案。应该期望管理科学家这样说，“这里有四种或五种不同的行动方针。其中没有一种是尽善尽美的。每一种都有它自己的风险、自己的不确定性、自己的界限以及自己的成本。但每一种至少都能满足某些主要要求。作为管理人员的你必须从中加以选择。你必须决定，其中的某一种，至少是害处较小的。你选择哪一种，那是你的决定。要由你来判断公司所能承担的风险，由你来判断哪些事可做出牺牲而哪些事必须坚持。但你现在至少知道了，你有些什么可供选择的。”
对未来没有什么“答案”，而只有不同行动方针之间的选择。每一种行动方针都有风险，都有不确定性，都要求不同的努力和成本。但是，使管理人员知道他有些什么可供选择的方案以及这些方案的意义，对他们来讲就是最大的帮助。而这正是管理科学家能在不同的精确程度上能提供的。
最后，管理人员所应期望于管理科学家的不是提供公式，而是提供理解。公式是管理科学家的工具，而管理人员对之并没有什么兴趣。如果他不能肯定他的管理科学家通晓其业务，他最好另外找一个管理科学家。但他却应该使管理科学家帮助他理解，即对一项决策的真正意义有所了解。管理科学所能够并应该做出贡献的是，理解到某项看来是有关制造方面的决策，实际上却是一项有关市场销售的决策。它是一项有关顾客需要什么、愿意花钱购买什么的决策。管理人员应该期望管理科学家这样说，“瞧，您交给我们的问题不对。这才是我们应该研究的问题。”
一批管理科学家对他们在其中工作的制药公司所做出的最大贡献不是提供答案，而是对管理当局说，“您们把所有的努力、力量和注意力都集中在新产品上。但是，目前以及在可以预见的将来，您们收入的四分之三将来自己在仓库中至少存放了三年的那些药品。没有人对它们管理，没有人推销它们，没有人知道怎么处置它们。事实上没有人表示出对它们有丝毫的兴趣。我们所知道的唯一的事是，使老的药品保持原有的市场同引进新的药品的方法是完全不同的。但是，如何对一种老的、已建立起信誉的药品的产品线进行管理，却是我们所不知道的。而这正是我们应该研究的。
要使管理科学产生良好的效果，关键在于对它提出以下四项要求和期望：
——管理科学家要对各种假设进行检验；
——管理科学家要确定应该提出的正确的问题；
——他们要提出各种可供选择的方案而不是提出答案，
——他们要把注意力集中在理解上而不是集中在公式上。
这四项要求和期望依据的都是下述假设，即管理科学不是计算的方法而是分析的工具，管理科学的目的是帮助管理人员进行诊断。它们的任务是帮助深入认识而不是开处方，更不是开出灵丹妙药。
但它们也要求管理人员对管理科学承担起责任来，对这些工具进行管理。它们要求管理人员在管理科学家的密切配合下，决定管理科学家应该研究些什么。管理科学家不应该研究那些他们感到兴趣而且易于为他们的工具所检验的事物，而应该研究那些管理人员需要了解的领域。如果在这些领域中，工具并不特别适用，难于或不可能实现数量化，管理人员或管理科学家也不应推迟这些领域中的研究工作。深入的认识、理解、安排优先顺序以及对一个领域的复杂性的“感觉”，同精确性、漂亮雅观的数学模式是一样重要的——事实上更有用得多，甚至更为“科学”。它们反映着管理人员世界的现实和他的任务的现实。
使管理科学取得成就的可能性变为现实的成就，是管理人员的责任。为了做到这点，他必须了解管理科学是什么以及它能够做什么。他必须了解管理科学主要由于其起源和历史而产生的特有限制性。但尤其重要的是，他必须了解，管理科学是管理人员的工具而不是管理科学家的工具。而使这些工具把重点放在管理任务上并指引它们为管理做出贡献，则是管理人员的责任。
第七篇 管理的组织
组织结构是管理中最早并最彻底地予以研究的一个领域。但是，我们在组织方面遇到了一些新的需要，这些需要不能用为人熟知并久经考验的“职能”组织结构和“分权的”组织结构这样一些结构设计来满足。于是出现了一些新的组织设计：“任务小组”、“模拟的分权制”、“系统”结构。我们已经了解到，组织并不是从结构开始，而是从其基本构造单位开始的；并不存在着一种唯一正确或普遍适用的组织设计，每一个企业必须围绕着适合于它的使命和战略的主要活动来进行设计；日常的经营管理、创新和高层管理这三种不同的工作必须组合在同一组织结构之中；组织结构必须一方面以任务为中心，另一方面又以人为中心，并且既有一条权力的轴线，又有一条责任的轴线．
第四十一章 新需要和新途径
管理热潮中对组织结构的重视——其原因何在一一组织结构不恰当的危险——组织结构对于小企业的重要性——过去的最终答案——法约尔的“职能制”和斯隆的“联邦分权制”——传统的假设和当前的需要——我们学到了一些什么——第一步：确定基本构造单位——“战略决定结构”——主要活动——三种工作：日常的经营管理、高层管理、创新——我们应该抛弃些什么——“以任务为中心”和“以人为中心”——“等级制度”和“自由形态”——“立法学家”和“教育者”——从“单一轴线”组织到“多轴线”组织——“必须有一个最终答案”
当代的《诗篇》作者很可能会抱怨说：“对组织结构的研究是永无止境的”。对组织结构的研究从而导致对公司、部门、职能的改革，在最近几十年中已成为最引人注意的“发展特快的新行业”之一。每一种组织，不论是政府部门或军队、研究单位、天主教区、大学管理部门或医院——再加上无数的企业——似乎在永无休止地进行改革和再改革。管理咨询人员在三、四十年以前主要从事于工作研究、生产流程和销售训练；而在六十年代，他们的生意和收入大部分来自组织结构的研究，尤其是大公司和政府部门的组织研究。
即使是英格兰银行(几乎三百年来，它不允许外人进入它的大门)也终于由一个美国的大咨询公司予以改革。而且是工党政府促使对它进行组织结构的研究，破坏了它的不受干预。这使得它除了受到伤害以外，又受到了侮辱。
对组织结构问题这样重视以及作为其依据的那种信念，即传统的组织结构或“刚形成的”组织结构已不再能适应企业的需要，是有许多原因的。首先，我们已知道组织结构不恰当的危险。最好的组织结构也不一定保证取得成果和成就，而不恰当的组织结构就更不履行这种保证了。它只会造成摩擦和挫折。不恰当的组织结构把注意力集中在不恰当的问题上，加剧不必要的争论，小题大做。它使弱点和缺陷加大而不是使力量加强。所以，正确的组织结构是取得成就的先决条件。
小企业正如大企业一样地迫切需要正确的组织结构要找到正确的组织结构设计可能更为困难。而它要找到正确的组织结构设计可能更为困难。
仅在几十年以前，这种对组织结构的兴趣只有大企业才有。早期的一些例子，如艾尔弗雷德·斯隆在二十年代早期为通用汽车公司设计的组织结构，全部是大企业的例子。
现在，我们已知道组织结构成为极为重要的问题，特别是当一个小企业成长为中等企业、一个单纯的企业成长为复杂的企业时更是这样(见第五十三章)。因此，那些希望成长的企业，即使只成长为中等规模的企业，也必须彻底思考并找出正确的组织结构。那种组织结构使它在作为一个小企业经营的同时，能够成长为更大的企业。同样的，那些只有一种产品、一个市场的单纯企业即使增加一点点多角经营或复杂性，也全面临着极为重要的组织结构问题。
一直到五十年代的早期或中期，还必须对管理人员进行说服，使他们知道有必要对工作的组织和结构的设计加以注意。
通用电气公司在五十年代初期进行改革时，最激烈的反对不是来自那些反对似乎是激进方案的人，而是来自那些认为无需在组织结构方面进行任何工作的管理人员。他们承认，原有的结构杂乱无章，早已不适于企业的发展。但是他们间道，“我们为什么要在组织结构上浪费时间呢?我们制造和销售的是涡轮发电机，为什么要去操心谁做什么事呢?”十年以后，当保罗·钱伯斯(Pau1Chambers)作为英国帝国化学工业公司的新任总经理着手解决另一个“刚成长起来的”巨型企业的组织结构问题时，许多管理人员还是做出这种反应。
目前，刚好相反，人们常常不得不对管理当局进行说服，要他们不要匆忙从事组织结构的研究，不要误认为改革本身是一种目的——或者用改革来代替战略规划和企业决策。
过去的最终答案
但是，当我们认为组织和管理结构极为重要时，我们正在超越过去的“最终答案”。
在短短的管理历史中，我们已经有过两次关于组织结构的“最终答案”。第一次大约在1910年，当法国的工业家亨利·法约尔深入思考制造业公司的职能是什么以后。他归纳出来的那些职能一直沿用至今。当时的制造业企业当然是真正重要的组织问题。
一代以后，人们又可以说“知道了”答案。法约尔为单一产品的制造业企业提供了“答案”。艾尔弗雷德·斯隆在二十年代早期改组通用汽车公司时，迈出了第二步。他为组织复杂而大型的制造业公司找到了“答案”。1斯隆的方法是，在企业的次级组织，即各个“部门”采用法约尔的职能组织，而企业本身则在“联邦分权制”基础上组织起来，即集中控制下的分权。这成为第二次世界大战以后在全世界流行的一种组织模式，特别被应用于大企业。
又过了一代的时间，到七十年代早期，通用汽车公司的模式显然不再适合于当时的现实了，或者至少不再适合于组织中的一些最重要的挑战。其不适合的程度超过了法约尔的模式不能适合于斯隆面对的非常巨大企业的现实的程度。斯隆当时解决了使通用汽车公司可以管理的问题。
法约尔的模式和斯隆的模式，当它们适合于组织结构的设计者和建造者所面对的现实时，仍是最好不过的。法约尔的职能组织仍是小企业、特别是制造业小企业的最好组织结构。斯隆的联邦分权制仍是多种产品的大公司的最好组织结构。事实上，只要它们适合，职能组织和联邦分权制能较好地满足组织结构的设计要求。第二次世界大战以后几十年中出现的新的组织结构还没有一种能达到达种程度(参看第四十五章到第四十八章)。但是，职能组织和联邦分权制愈益不适合各种机构在组织结构上需要的现实。事实上，作为斯隆模式——以及法约尔模式——的依据的假设已不能适合于大组织的需要和挑战了。
传统的假设和当前的需要
说明组织结构的当前需要的最好办法，也许是把斯隆成功地设计建造起来的通用汽车公司的组织结构同组织结构的当前需要和现实相对照比较。
一、通用汽车公司是制造和销售高度技术产品的一个制造业企业。法约尔所经营的也是一个生产物质产品的企业；他的模型来自一家中等规模的煤矿公司。我们目前所面对的挑战是，要把那种并不完全是制造业的大企业、甚至并不主要是制造业的大企业组织起来。不仅存在着大的金融机构和大的零售商；还存在着世界性的运输公司，通讯公司，以及那些虽然也从事制造、但重点在于为顾客服务的公司(如绝大多数的电子计算机企业)。而且，当然还存在着所有那些在第十一章到第十四章中讨论过的服务机构。这些非制造业的机构日益成为任何一个发达国家的真正的重心。它们雇佣着人口的绝大多数。它们为国民生产总值所做出的贡献最大，从国民生产总值中得到的也最多。它们是当代最基本的组织形式。
二、通用汽车公司基本上是单一产品、单一技术、单一市场的一个企业。它的销售量的五分之四是汽车。通用汽车公司所销售的汽车，虽然在大小、马力、价格等细节方面有差别，但基本上是同一种产品。事实上，美国“通用汽车公司制造”的绝大多数汽车，不管其名称是什么，现在都是在同样的装配经理的监督下在同样的工厂中装配出来的。一个在通用汽车公司的庞蒂亚克分部工作的装配工人，不会对雪佛兰分部感到完全陌生，甚至对德国的奥培尔分部也不会感到十分惊异。
相反的，现在的典型企业是多种产品、多种技术、多种市场的企业。它们不一定是“联合企业”，但却是“多角经营的”。它们的中心问题是通用汽车公司并不存在的问题，即复杂性和多样性的组织。
三、通用汽车公司主要仍是一家美国公司。它在国际汽车市场上显得很大，但外国市场在通用汽车公司的销售中占的比重却并不很大(也许它应该加大外国市场所占的比重)。通用汽车公司在美国的汽车工业中占统治地位；但是，在美国以外，它只有在澳大利亚——一种次要的市场——才在市场上占统治地位；在欧洲，它至多只占第四位。从组织上说，美国以外的世界对于通用汽车公司来说，仍旧是“分离的”和“外界的”。从组织上说，通用汽车公司仍旧是一家美国公司，它的高层管理主要关心的是美国的市场、美国的经济、美国的劳工运动、美国的政府，等等。
但是，最近二十五年来成长得最快的是多国公司，即许多国家和许多市场对它有同等重要，或至少有很大重要性的公司。
四、通用汽车公司由于是单一产品和单一国家的公司，信息并不成为一个主要的组织问题，无需成为组织上主要关心的问题。在通用汽车公司中，每一个人说的是同一种语言，不论从汽车工业的语言上来说或从美国英语来说，都是这样。每一个人都充分了解其他人正在做的或应该做的是什么事，而这是因为他自己也在做着同样的事。因此，通用汽车公司可以按照市场地他的逻辑和权力及决策的逻辑来加以组织，而不必在其组织中太多地注意信息流程的逻辑。
相反的，多种产品、多种技术、多个国家的公司必须在其组织设计和结构中注意按信息流程来组织。它们至少必须确定，它们的组织结构不会破坏信息的逻辑。可是，通用汽车公司在这一方面没有什么可供借鉴的——它以往并没有这一方面的问题需要解决。
五、通用汽车公司职工中的五分之四是生产性职工，或者是体力工人，或者是从事例行工作的办事员。换句话说，通用汽车公司雇用的是具有过去特点的劳动力，而不是具有今日特点的劳动力。
但是，目前的基本组织问题是知识工作和知识工作者。他们在每一个企业中都是增长最快的因素；在服务业机构中，他们是雇佣职工的核心。
六、最后，通用汽车公司是一种“日常管理性”的企业而不是“创业性”的企业。斯隆那套方法的长处在于管理的能力，对已经存在和已经知道的事物能出色地加以管理。通用汽车公司没有进行什么创新——整个汽车工业从第一次世界大战以前开始，就没有什么创新。(通用汽车公司也有所创新。但那主要是查尔斯，凯特林(Charles Kettering)一个人的贡献，他的确是第一流的创新天才。但是，通用汽车公司本身却无需在企业家精神和创新方面进行组织工作。)
但是，日益面临的挑战是要成为创业性的和进行创新。我们所需要的是日常管理的组织以外，还要有创新的组织。而通用汽车公司在这一方面也没有什么可供借鉴的。
所以，目前在组织领域中对新方法的需要，正如法约尔和斯隆在进行其开创性工作时一样的大。联邦分权制被认为可以普遍适用的时代——在时达四分之一个世纪的管理热潮时期就大致是如此——已经结束了。
但是，从法约尔那一代首先处理组织问题以来的四分之三个世纪，我们当然学到了许多东西。我们知道了什么是职位，什么是主要的方法，什么应放在第一位，什么行不通——虽然不一定知道什么能行得通。我们知道组织结构的目的何在，以及什么是成功的组织设计的考验。
我们学到了一些什么
一、我们学到的第一件事是，法约尔和斯隆有关组织结构不是“自发演变”的观点是正确的。在一个组织中自发演变的结果只能是混乱、摩擦、后果不好。正确的组织结构——即使是能够存在下去的组织结构，也不是从“直觉”产生的，正如希腊的庙宇和哥德式的教堂不是直觉的产物一样。传统也许可以表明问题及后果不好之所在，但却无助于找出解决的办法。组织的设计和结构需要思考、分析和系统的研究。
二、我们还学到了，设计一个组织结构并不是第一步，而是最后一步。第一步是确定和组织一个组织结构的基本构造单位，即那些必须包含在最后结构之内，并承担已建成大厦的“结构负荷”的那些业务活动。
这当然就是法约尔所分析的那些职能。但问题在于，法约尔提出的那些职能不仅适用于制造业公司，而且尤其重要的是，法约尔试图按照那些职能所做的工作来设计他的各种职能。
我们现在已经知道，基本构造单位是由它们所作的贡献的种类来决定的。我们还知道，传统上对于贡献的分类——例如美国通常的组织理论中“参谋和直线”的概念——对于组织的理解是弊多利少的。
设计基本构造单位可以说是组织设计的“工程阶段”。它提供出基本“材料”。正像所有的材料一样，这些基本构造单位也有其特殊的规格。它们分属于不同的地方并以不同的方式装配起来。
三、“战略决定结构”。组织不是机械的，不是“装配件”，不能“预制”。组织是有机的，并且对于每一个企业或机构都是独一无二的。因为，我们现在已经知道，为了有效率和健全，必须由战略决定结构。2
结构是实现一个机构中的各种目标的一种手段。因此，有关结构的任何工作都必须从目标和战略出发。这也许是我们在组织领域中所获得的最有价值的新认识。它看起来似乎是显而易见的，事实上也正是这样。但是，在组织建立上的一些最严重的错误正是由于把一个“理想的”或“普遍适用的”组织的机械模式强加于一个活生生的企业之上。
战略就是对“我们的企业是什么，应该是什么，将是什么?”这些问题的答案。它决定着组织结构的宗旨，因而决定着在某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。有效的组织结构就是使得这些关键活动能够进行工作并取得成就的那种组织设计。而这些关键活动又反过来成为一个能进行工作的组织结构的“承受负荷的要素”。组织设计主要关心的或主要应该关心的是这些关键活动，其它都是次要的。
三种工作
把组织的基本构造单位解释为各种不同的工作，是一种误解。但是，每一个组织，无论多么小和多么单纯，都存在着各种不同的工作。
首先是日常的经营管理工作，即对已经存在和知道的事物进行管理、安排、利用其潜力、解决其问题。
还存在着高层管理工作。而且，正如第四十九章到第五十三章将要指出的，从其任务和要求来说，它是与日常的经营管理不同的工作。
最后，存在着创新工作——而这正如在第六十一章中将要指出的，也是同日常的经营管理和高层管理不同的工作，有着不同的要求。
正如在本篇以后各章中将要指出的，没有一种组织设计原则能适用于所有这三种不同的工作。但是，有必要对这三种工作进行组织，有必要把它们结合在一个统一的组织之中。
我们应该抛弃些什么
还有一些事物是我们应该抛弃的。在组织理论和实践中有一些最热闹而又最费时间的论战完全是没有必要的。他们提出了“非此即彼”，但正确的答案应该是“兼而有之——但比重有所变化”。
一、最好迅速抛弃掉的无意义的论战中的第一个是，作业设计和组织结构中是以工作为中心还是以人为中心的论战。我们再重复一遍在第三十二章中已讲过的，结构和作业设计必须是以工作为中心的，但工作指派则必须既适合于人，又适合于情况的需要。把这两者混淆起来而就并不存在的问题争论不休，实在毫无意义。再重复一遍，工作是客观的、非人称的；而职务则是由人来担任的。
二、同上述那个旧争论有某种联系的是有关等级制度组织和自由形态组织的争论。
传统组织理论只知道一种既适用于基本构造单位又适用于整个建筑的结构：所谓阶层组织，即由上下级各个等级构成的一种金字塔。传统组织理论认为这种结构适合于所有各种工作。
现在，另一种——同样也是教条主义的——组织理论正在流行。这种理论认为，组织的形态和结构正像我们希望它们的那个样子——它们是，或应该是，“自由形态”的。每一事物——形态、大小、显然还有任务——是由人际关系产生的。事实上，结构的目的就在于使每一个人能“表现他的专长”。
有关这种论述的第一点就是要指出，认为一种组织形式是严密管制的，另一种组织形式是自由放任的，那完全是错误的。这两种组织形式所需要的纪律的重要性是相同的，只不过是部分的不同。
等级制度组织并不象它的批评者所断言的那样，使上级拥有更多的权力。相反的，等级制组织的第一个后果就是使下级免于受到上级滥用权力的侵犯。一种阶层组织或等级制组织之所以能够做到这一点是由于，它仔细地规定了下级拥有权限而上级不得干预的范围。它使得下级可以说：“这是分配给我的职务。”从而使下级得到保护。等级制原则还保证一个人只有一个上级。这也使下级得到保护。否则，下级就可能处于两种互相冲突的要求、互相冲突的命令、互相冲突的利益和互相冲突的对忠诚的要求之中。一句古老的农民谚语说：“一个坏主人也比两个好主人为好。”
现代西方社会的第一种组织结构渊源于八百年以前天主教会的教律中。它建立了一种严格的阶层组织。但是，在那教律中，讲到天主教会的结构和组织的绝大部分条款都规定，教区中的事务只有教区神父即处于金字塔最底层的人才能处理。主教任命教区神父，并且在明确规定的程序限制之内，可以免去教区神父的职务、但是，在教区之内，只有教区神父才能行使洗礼、主婚、听取忏悔等宗教职能。即使是教皇，也必须由教区神父正式邀请，才能够在该教区内行使这些宗教职能。
与此同时，等级制组织还给予最大的个人自由。在职者只要做好了分配给他的职位的任务，他就完成了他的职务。他没有除此以外的任何责任。
目前，有关个人“表现他的专长”的谈论很多。但是，唯一有可能近于做到这一点的，只有等级制度的组织结构。这种组织结构要求个人服从组织目标或把个人行动配合其他人的需要或要求者最少。总起来讲，一种组织结构对工作、权力、相互关系规定得愈是明确，则要求于个人的自我纪律和自我约束就愈少。
自由形态组织的名称当然是一种误用。实际上它指的是设计来从事特定的任务而不是从事所谓“永久性”任务的组织，特别指小组或小队形式的工作组织。
这种组织，正如在本篇以后各章中将要指出的，首先要求小组中的每一个成员有很严的自我纪律。每一个人必须做“小组的事”。每一个人要对整个小组及其成就负责。亚伯拉罕·马斯洛批评3Y理论对组织中大部分软弱、胆小的人提出了非人道的要求。这种批评对于自由形态组织更为适用。一种组织愈是富于弹性，则其成员必须愈是坚强，他们必须承担的工作量就愈重。
还有，在任何组织结构中，无论是各个成员和整个组织都需要有等级层次。必须有人做出决定，否则组织就会陷入无止境的自由讨论。知识组织特别需要极为明确的决策权力和特别的、规定的“渠道”(见第三十五章)。每一个组织有时会陷于普遍危险之中。这时，如果不赋予某个人以明确的、毫不含糊的、指定的指挥权，就会全部垮台。
等级制度组织同自由形态组织之间的争论，事实上是政治学说中最古老的法治同人治的争论的另一种说法。立法学家正确地认为，必须有良好而明确的法律，教育家同样正确地认为，如果没有正直的统治者，最好的法律也没有用。
