海尔本不是做洗衣机起家，它的技术基础仅仅来自1995年兼并的红星电器有限公司与广东顺德洗衣机厂，当时市场竞争已经很激烈。
从一个并不高的起点出发，海尔通过集成过去的创新能力，整合全球的设计和研发，最终形成颠覆性创新的实力。虽然在海尔集团的其他产品同样可以看到这种成长过程，但在洗衣机上，这个成长路线更加明显而清晰。洗衣机的发展路径凸显了海尔的成功模式。
正文 《龙行天下》 用户需求最重要
海尔模式的源头，可以追溯到洗地瓜的洗衣机。www。haoＳhＵＤＵ.ＣＯm
海尔掌门人张瑞敏对于市场有着深刻的洞察。他认为，任何一个市场总有发展机会。只要能做到两点，海尔洗衣机不但不会不好卖，而且还会脱销。第一，如果消费者买洗衣机，每一台都买海尔，这就是品牌效应；第二，海尔能够创造出新的需求，大家都需要，而过去没有产品满足，这就可能创造出市场需求。
张瑞敏去四川视察，发现当地洗衣机的返修率特别高，查了问题就发现排水管老是堵塞，问什么原因，说当地农民用它来洗地瓜。张瑞敏说我们为什么不做一个专门做洗地瓜的洗衣机？这款洗衣机没有别的改动，只是加大了出水管，便于排沙，在当地非常受欢迎。后来这个思路延伸到其他地区，做出洗酥油的洗衣机、洗龙虾的洗衣机，在中东，海尔根据当地居民的消费习惯，做出专门洗大袍子的洗衣机。
这只是最简单的创新，或者说是概念性的突破。海尔在洗衣机上的第一次整体成功，是来自“小小神童”，那是海尔在销售淡季创造出来的市场。
1995年，已经被海尔兼并的红星电器厂开始研发第一代小小神童第洗衣机。当时，洗衣机行业都知道夏天是洗衣机销售的淡季，却从未有人去琢磨这里面的原因。海尔接手红星后，第一件事情就是调查，为什么到夏天的时候消费者不用洗衣机？
结果很快出来。1990年代中期，市场上最小的洗衣机是3.8公斤双筒洗衣机，又大又笨。海尔在调查中听到一个故事：上海电影学院一位教授的女儿，给父亲买了一台小天鹅的洗衣机，但老两口却抬不动。这样的大型洗衣机在夏天尤其显得不合用，因为洗衣服频率高，耗水耗电耗时间。
如果能够开发出一款不耗水也不耗电、洗衣时间很短、同时很轻便的洗衣机，消费者会不会改变？海尔继续深入调查了城市中洗衣机的主要使用者，最后得出结论：大家夏天都不用洗衣机，是因为夏天的衣服少。如果海尔开发出小洗衣机，夏天可以把三口人一天的衣服洗一遍。在冬天则可以洗内衣，或者专门给孩子洗衣服。从这三个市场需求入手，海尔整合现有资源，封闭开发，几个月后，1996年，代表一种新需求的小小神童洗衣机问世。
现在，海尔小小神童已经发展到第18代，累计销量超过500万台。韩国三星、日本东芝和松下、欧洲伊莱克斯、中国的小天鹅等企业随后都提出了小洗衣机的概念。
自此之后，用户需求第一，成为海尔的一条准则。
正文 《龙行天下》 整合带来创新(1)
从洗地瓜的洗衣机、双动力的洗衣机、到不用洗衣粉的洗衣机、能让衣服跳舞的洗衣机……从最初的概念式的突破，一步步走到应用技术上的突破，基础技术的突破，海尔的整合创新本身也不断创新、升级。www。haoＳhＵＤＵ.cＯm
从洗衣机的发展来看，全球的主流有三类。一种是美国在1911年发明的搅拌式洗衣机，第二种是欧洲在1928年发明的波轮式洗衣机，第三种是日本在1958年发明的滚筒式洗衣机。但在具体使用中，每种类型都各有各的问题：比如搅拌式洗衣机体积很大，往里面放衣服必须要注意搅拌棒的位置，尤其是洗毛毯的时候；波轮式洗衣机，开盖很方便，但洗完了衣服全缠在一块；滚筒式洗衣机，洗衣时间特别长，侧开门亦不方便。
能否扬三者之长，避三者之短？1996年，海尔做了一次比较大的调查，来分析其中的潜在需求。能不能研制一款全新的产品，既如滚筒洗衣机般磨损小，又如搅拌洗衣机一样洗的均匀，而且像波轮洗衣机一样速度快又洗得干净？想到这个的并不只是海尔，美国、欧洲人以及所有业界的人一直在研究，但一直苦于无法突破。
2000年，海尔洗衣机本部的工程师吕佩师偶然在飞机上看到了一份杂志，上面介绍欧洲的一种吸尘器，通过两个动力的切换，可以避免重的东西吸不起来的问题。仿佛暗夜亮起一盏灯，吕佩师由此提出双动力洗衣机的概念，在波轮转动的同时，滚筒也转。
海尔随即成立一个4人团队，试制出新产品，结果发现这种机器产生的水流与传统产品完全不一样。而其达到的洗衣效果，也基本能解决此前遇到的问题。
于是，经过一番论证，从2000年底开始，历时近一年，海尔确定了方案细节，进入生产。这一年多的过程并不轻松。相比双动力思路的提出，其动力源的实现更难解决。普通洗衣机是一个电机作用在波轮上，现在还要增加一个电机作用到滚筒上。最后的解决思路是，通过一个减速离合器，输出一个力，通过一个电机输出两个作用力。输出两个力是通过齿轮啮合实现的，因此对齿轮的硬度要求非常高。而齿轮啮合带来的问题是噪音过大，于是就加个油的密封。随之而来则是油的密封问题。所有这些，由于国内基础生产水平不够，海尔都要依靠海外的供应商来提供配件。
这一方案技术难点是能产生“双动力”的电机，当时国内无法解决此难题。海尔通过专利检索，发现韩国一家公司曾生产过类似电机。于是，他们委托这家公司开发电机。同时，海尔紧锣密鼓地着手撰写专利文件，使得C公司开发的电机均在海尔的专利保护范围之内。电机问题迎刃而解，“双动力”洗衣机顺利面世。海尔双动力受17项专利的保护。
2002年3月，海尔双动力洗衣机在青岛市首先尝试，用户看完之后，觉得非常好。到3月24日，在广州、北京、上海同步上市，效果非常好。用户增长非常快。随后2年内，海尔"双动力"进行了9次升级，从普通双动力、保健双动力、不用洗衣粉的环保双动力、拥有8项领先技术的变频A8双动力到现在最新推出的能让衣服跳舞的仿生双动力。仿生双动力创新采用仿生学的震动原理，创造一种全新的洗涤方式，洗涤时，可使衣物始终处于蓬松状态，上下舞动，不仅很好地避免了衣物的缠绕，且磨损率仅为普通洗衣机的1/3，洗净比比普通洗衣机还高50%。同时，采用了国际领先的PTC蒸汽烘干技术，实现了洗涤、脱水、烘干一次性完成。2005年，双动力全球的销量突破100万台。2005年6月，全国家用电器标准化技术委员会正式向外界宣布，海尔“双动力”被纳入2006年国际电工委员会IEC国际标准提案。
正文 《龙行天下》 整合带来创新(2)
在双动力的同时，海尔还推出一些简单的整合创新，比如衣干即停的洗衣机。wＷＷ.ＨＡＯsＨＵＤＵ。Ｃom海尔的工程师介绍说，那种带烘干功能的洗衣机，在不同地区很难决定什么时候停下来。而海尔就根据机器桶内的湿度，加入一个感应器，达到一定刻度就停止运作。这样很好地保护了衣服，也节省了能源消耗。而这种感应器，不但成本低廉，在市场上也很好买到。海尔只是在产品上整合了这个思路。
在研究双动力的同时，海尔洗衣机也在沿着一条路线前进：用户买洗衣机不是要洗衣机，是要干净的衣服，怎样让用户少用电、少用洗衣粉？相比不用电，不用洗衣粉更好实现。
此时，包括海尔和欧洲、日本企业在内，都想到研发不用洗衣粉的洗衣机。海尔已经研究了多年，包括超声波、臭氧还有负离子，做了很多次实验，但都以失败结束。日本企业推出的产品也是很快消失。
“之前的研究，大多局限于为了研究洗衣机而研究洗衣机，比如研究怎么让衣服不缠绕，研究怎么用洗衣粉把衣服洗干净,”海尔洗衣机本部的曹春华部长解释说。这也是大家一直无法突破的原因。后来，海尔想到先分析洗衣粉能够把衣服洗干净的原理。
海尔请来专家，查阅图书，购买资料，发现洗衣粉洗干净衣服是两步：
第一，洗衣粉必须是弱碱性的。因为人的皮肤为了防止细菌生存和入侵，都要保持酸性。而为了洗衣服，洗衣粉必须是碱性的。
第二，洗衣粉必须能够产生泡沫，才能把融解下来的污垢结合起来，冲洗掉。
沿着这个思路，海尔开始整合现有资源。首先，在国际市场上已经有饮水机可以产生碱性水，把这种原理利用起来，海尔请来美国、欧洲和日本的专家一起研究怎么把它运用到洗衣机上。
电解模块早就存在，但是把电解用在洗衣机上则要做很大改变，因为洗衣机的电解和一般的电解是不一样的，它是电解分离出碱性离子。为了做这个电解模块，海尔做了很多试验，最终的成品完全是自主知识产权，包含35个专利，其中发明专利是17个。这个模块在功能上也得到提升。为了防止结垢，电解电极可以自由转换；为了防止电解时水被的电解的浓度是一致的，就加入一个稳流的自动调节电压的零件。这些都通过一个驱动杆控制。说来简单，实际上整个电解模块包含了26个软硬件，而一个洗衣机一共也就100个零件左右。
然后是怎样产生泡沫？海尔把中科院的一些专家、洗衣机国家质量检测中心的专家请来，也与美容方面、化妆方面的一些专家进行交流，同时，把中国42个地方的水都调到青岛来化验，把世界各地的水都调到中国来化验，经过成千上万次的实验，终于得到理想的结果。
2003年9月，海尔向全球用户推出不用洗衣粉的洗衣机。从设想到实现，海尔用了大约5年时间。从“洗地瓜的洗衣机”灵机一动的点子式突破，到不用洗衣粉的洗衣机所实现的颠覆性突破，海尔用了不到十年时间。
正文 《龙行天下》 模块化海尔(1)
海尔洗衣机本部有一个理念：海尔洗衣机专为您设计，设计什么呢？就是设计需求（现有的和潜在的需求），结束抱怨。Ｗww.ＨaoＳhＵＤＵ。ＣＯm在这种理念下，海尔不断挖掘可能连用户都没有想到的需求。
这种围绕需求做文章的思路来源，同时来自海尔在不发达地区和发达市场的把握。海尔总结并发挥了两个优势：反应速度快和产品创新。
一是快，需求发现之后，谁对客户的要求响应的更快一点，市场机会就会更多一些。在国内的市场上，海尔经常根据用户的需求反馈，或者主动捕捉一些用户的需求点，快速的开发出产品，投入市场。像洗地瓜、洗龙虾等个性化的产品，均是这种思路。
在海尔内部，收集信息的渠道多种多样，客户的反馈能够直接到达研发人员手里——海尔有999客服电话，经常跟消费者开座谈会，聘请专业公司做市场调研，开发人员也深入市场。
售后服务的反馈信息有的到技术部，有的到维修中心。如果不能解决就及时反馈，海尔专门有企划部门会整理这些反馈给研发部门。还有人专门负责分析用户来信。同时，每当员工出差到外地或国外，总会习惯性地去卖场看看海尔的产品，并与其他产品做比较。这些信息海量地集中起来，然后进行分析，发现用户的不满意点和新的需求，这就是未来产品发展的方向。
在国外，当地公司在反应速度上相对较慢。海尔没有复杂的内部运作流程，一个产品从概念形成，到决策，到开发，再到推广上市，对海尔来讲，这个过程相对比较快。海尔的做法与跨国公司略有不同，客户有什么要求，海尔可以先把产品做出来，再去谈价格，跨国公司一般要先谈好价格，再去做。
二是创新，主要是在产品应用层面。海尔选择的是在当地市场不会和本土品牌引起正面冲突的产品，而是一些新产品，当地很少或者没有的产品。对于这些产品，当地用户也有需求。而且，对于这种新型产品，海尔在品牌上的劣势会低一些，因为用户对这种不存在比较的产品上，更易于接受新品牌。
海尔有一套严格的研发流程保证产品能够顺利进入市场并取得一定的销量。以洗衣机为例，洗衣机本部的所有技术的积累都形成模块的形式。以模块经理为产品起点，海尔内部分成模块经理、型号经理和产品经理。
1998年，海尔开始实行模块化。
在研发中心，专门有一个模块库，把一些可以做成标准化的部件整合起来，形成模块。然后由专门的模块经理负责，不仅把新的技术放进去，而且要不断更新旧的模块。这样，以后的产品研发开始前，首先要看一看模块库里有没有可用的现成产品，如果没有专利障碍的话，就可以节省一些步骤，直接进入改进阶段。
2000年，海尔开始加快对模块化的推进速度，使模块全部都建成在一个平台上，全球的海尔工程师都可以来查找。洗衣机本部为例，目前在国内，洗衣机的大的模块大约有100多种，包括电控模块、机械控制模块、内外控结合模块等等。
按照海尔内部市场链的顺序，与模块经理联系的是型号经理，负责整个产品从研发到推入市场的整个过程，然后由产品经理负责市场的销售推进。
正文 《龙行天下》 模块化海尔(2)
模块经理的业绩完全和市场挂钩。wＷw。ＨＡoＳＨＵＤu.ＣＯm模块经理创造的模块，面临的首要问题是型号经理愿意不愿意要（内部的购买），如果没有要，模块经理的研发投入则要记入个人亏损。这是一个市场化的关系。型号经理根据设计的产品，加上之前的市场调研，依照可能达到的销量来进行生产。赚了是自己的业绩，亏了就要记入个人的亏损之中。这样，型号经理、模块经理就必须努力创造更好的性价比产品。
型号经理为了完成目标产品，可以选择在公司内部成立MMC（小型公司），以团队的形式进行。比如双动力的实现就是一个团队来完成。团队开始之前要明确责任，明确每一个人的资格和责任。完成工作要奖励，完不成要惩罚。这样在MMC和集团之间形成一个保护层。在团队中解决问题是个人和团队的问题，而团队和集团之间则解决产品最终能否实现的问题。有时候，为了解决涉及到许多环节的瓶颈问题，还会成立专门的团队，抽调不同部门的人，对资源进行整合。
海尔实行模块化带来的另一个显著好处是：降低生产成本。洗衣机的花色品种非常多，多样化带来的直接结果就是成本不好控制，不仅包括材料成本、制作成本，还有产品的效率，产品多了，带来的问题也多。模块化恰好是一个良好的解决方案。在海尔实行模块化之前，海尔洗衣机本部的零部件种类大约在24000～26000件之间，在实行模块化之后，2006年，海尔估计只需要的零部件种类控制在3000～5000之间。
模块化程度高了，采用起来就有优势成本。集团把模块整合好，进行全球化的采购，成本上可以比较低一点。而且，零部件模块化以后，因为有专门的人负责更新和测试，其可靠性也会加强。把可靠的模块整合到一起，整机的质量也相应有所提升。
这种综合的能力使得海尔在洗衣机产品上，竞争优势明显。海尔小小神童洗衣机推出后，竞争对手花了很长的时间才做出来，而到现在海尔已经卖了五六百万台。双动力洗衣机上市三年多，仍然没人能够做出来，一方面是专利保护，另一方面是双动力控制模块很难实现。
海尔已经把双动力变成高端洗衣机的基础配置模块，在高端产品里普及，形成更强的市场竞争能力。而且，双动力在三年里已经做了九次升级。从普通的、到变频的，到可以洗羊绒、洗毛毯的，“需要什么功能，只需要在这个基础配置模块上添加就行了。”
海尔洗衣机的业绩是对这种创新能力最好的反映。1995年，海尔洗衣机销售额大约3亿多元人民币，到2006年，这个数字超过60亿。
正文 《龙行天下》 复制洗衣机模式(1)
在其他产品上，海尔同样也是运用的这种方法，进入国际市场亦如此。wＷＷ.hＡＯsＨＵdＵ.ＣＯm
酒柜，在美国是一个很小的细分市场，纯粹是缝隙市场，只是给葡萄酒爱好者提供的产品。产量很少，主要是对葡萄酒的温度要求很高的用户使用，产品粗糙，设计很不时髦，价格也很贵。
海尔发现这个产品完全可以变成大众化的产品，他们利用自己对冰箱的理解和制造的设计能力，很快设计出一款放在客厅里，很时髦、很漂亮的酒柜，价格只有别人的一半，跟沃尔玛合作，开始在全美国大量的销售，卖的非常好。一下子这个产品在美国火了，达到80％、90％的市场份额，维持了一两年，直到后来美国的企业开始拷贝，这个市场份额才跌到50％多。而且这个产品最初的利润率很大。
这是典型的把缝隙市场做大成相对来说主流的细分市场。海尔之所以能做到，是因为有冰箱大规模制造的能力作为铺垫，没有额外的成本。设计生产这样的产品，对海尔来说是边际成本，但对原来的缝隙企业来说就是全部的成本。
海尔进入美国市场，基本上全是用这种方式，小冰箱、透明酒柜，葡萄酒的储存，专门针对美国的学生宿舍开发的带折叠桌面的书桌式的电冰箱（电冰箱的桌面折叠过来就是一个书桌，特别适合相对来说面积比较小的美国宿舍），全是做这种缝隙市场，因为这种细分市场是最容易发现用户需求的地方。
它的理论就是进入国外市场，通过缝隙，像劈柴一样，这边劈道缝，那边劈道缝，等到缝多了，木柴就全裂开了。这是海尔海外扩张中，从缝隙市场进入到主流市场的思路。
坚定的站在用户的一边，设计需求甚至是创造需求。
非技术性的创新系统化非常关键，创新不能仅仅停留在点子，它要有可持续性，要有组织、文化、体系、能力全面的支持。
正文 《龙行天下》 复制洗衣机模式(2)
捕捉本地的机会，在全球整合资源。ＷwＷ。ＨＡoshuＤu.ＣＯm
海尔把这三点揉合在一起，这种模式叫做整合创新。在一个充分竞争，而且大家都认为没有任何空隙的市场里，海尔创造了非常令人吃惊的业绩，这个业绩的支撑点就是整合创新——技术每一样都是现成的东西，每一样东西都不是海尔独创的，但把它们联合在一起的方法是它独创的。
整合创新的战略非常适合中国企业未来十年快速提升竞争力，全面参与并逐步主导全球产业格局的演变。由于综合国力，教育科研的基础体系等因素的制约，中国企业要在原创，高端，前沿的技术领域突破暂时还有相当困难。中国企业的发展，未来十年主要目标还不是以美国为代表的研发型的大投入、大产出的，像微软、思科这样的企业。
中国企业未来十年最大的发展机会在于运用整合创新的战略横扫欧洲、日本的细分市场里的隐形冠军。这些隐形冠军是在过去近百年的工业发展中逐步形成的。他们聚集的行业往往具备以下特点：中等技术难度，相对技术比较密集，应用型研发，中等劳动力（主要是熟练技工）密集，中等资金要求。
过去，这些企业的积累让他们看起来高不可攀。然而，他们却是下一阶段中国企业整合创新的主要目标。
经过三十年的努力，中国企业在技术，人才，资金，产业理解方面已经到了一个厚积薄发的时候。不管是用模仿,核心人才引进，还是自主研发，中国企业都在快速突破这些隐形冠军的技术壁垒。而一旦突破了技术门槛，我们就可以利用中国市场廉价的研发能力，迅速地把技术改进、提高，同时利用中国的人力成本和大规模制造的优势，把产品价格大幅度降低。而产品价格大幅度降低往往会吸引新的用户，把一个小的细分利基市场变成具有相当规模的主流市场，由此进一步发挥中国企业大规模制造的优势，让一个个隐形冠军不得不退出市场竞争。
而这只是第一步。中国企业在中低端做到足够大的规模之后，可以在相对标准化的平台上，用模块化的方式做大规模定制，把这些原本隔离的细分市场逐步打通，最后一网打尽。由于大规模定制可以共享研发平台，技术平台，制造平台和营销，其成本优势是原来的隐形冠军无法想象的。这将在根本上改变全球产业竞争的基础。这是整合创新战略和全球产业整合对中国企业的最佳结合点。海尔的劈柴理论说的就是这个道理。第四章介绍的中集也是这个战略的完美展现。
同时，这样的战略可以和并购很好地结合起来。一个典型的案例是万向。它通过整合创新，从万向节做起，逐步到整车厂的一级配套，在后期开始利用并购加快发展速度。现在它在美国、欧洲已经收购了20多家企业，全是小型企业，有品牌、网络、渠道、技术，但是都不怎么值钱、做不下去的企业，把它们买下来，保留品牌、技术，把制造拿到中国来，就有很快的提升。
而很多隐形冠军都是第二三代的家族企业，继续往下发展的动力也不是很强，是很好的并购对象。2004年，中国企业在仅德国的企业收购就有300多起，都是小企业，大概是2000、3000万欧元到一两亿欧元之间规模的，买的都是机床、机械等高、精、尖的小产品，机床业类似这种收购相当多，而且消化、吸收的都不错，这是很实实在在的发展。原则上在中等技术难度，产业包含众多细分市场的行业，如精细化工，精密仪器等，整合创新的战略都会相当有效。
但需要强调的是，不能把整合创新战略仅仅停留在思路和点子上。实际上整合创新战略对后台管理要求很高，要看整个体系能否系统化、反复化、规模化。这是整合创新能否落实的关键，也是海尔这五年在内部艰苦推进以“市场链”为核心的全面管理变革的根本原因。
同时，作为资源依然相对匮乏的新兴跨国公司，中国企业必须立足全球整合资源。把全球的资金，技术和人才充分为我所用，而不是仅仅局限于中国。实际上，跨国公司的全球化战略也转向了全新的思路。过去他们的思路是“全球化思维，本地化运作”，现在的新思路是“本地化思维，全球化运作”。看起来只是把两个词换了位置，但是含义完全不一样。在全球化的第一个阶段，更加强调的是全球标准化，但是在现在全球化更高的阶段，在任何本地市场都必须做到最好，思维必须是本土化的，但是本地化是靠真正的全球化的体系，在全球整合资源来实现的，用全球的体系、全球的资源、全球的能力来支持在每一个本土市场都做到跟当地企业一样。更具体一点说，原来跨国公司的思路是把成熟的产品拿到中国来，做一些适于本地的简单调整，但是现在他们的思路就是针对中国客户的需求进行研发，但是它的研发是建立在全球化一体性的研发中心的基础之上，这是跨国公司管理中很大的思路转变。赶超中的中国企业必须在思路上直接进入这一新的阶段。
