三、继承范本(4)
笔者：你怎么看待施振荣、倪润峰退了又复出的？
柳传志：宏他们有他们的具体情况，施振荣也是把企业的利益放在第一位，他的工作风格决定了他要先出来把企业稳住。我从来没产生过倪润峰那样的想法。倪润峰选接班人可能选得比我仓促多了。凡是复出的，可能都有一些事情预先没有想到。
笔者：你和施振荣就退休之事交流过吗？有一种看法认为你将联想一分为二是参照了施振荣的操作手法。
柳传志：没有没有。一分为二是我先还是他先？我也不知道。我和他在这些问题上没有交流过。外界认为我在参照他的做法，那是不对的。他给我最大的帮助就他《再造宏》那本书。打仗各家有各家的情况，不必用一个模式去套。我“分家”的原因很简单，就是因为有杨元庆和郭为两个人，历史造成他们的业务难以合在一块儿，如果合在一起不成功，而我又退下来了，杨元庆处理起来就很困难，这就是我刚才说的，一定要在我还有能力的时候把它做好，如果我没有能力了，这个事就不好弄了。
“全退”没有时间表
笔者：你对自己的全退有一个明确的时间表吗？
柳传志：没有。主要是看接班人的成长速度。我现在退到了控股总裁的位置，将来再从控股总裁退到董事长的位置，最后退到员工持股会负责人的位置，那就不会再退了，没有必要退了，我那时就是持股会老头老太太的代表了。
反正我有一个原则，联想已不需要我，而只是我自己需要联想，那就不合适了，在这种情况下我会退下来。这个需要不需要不是他们下面的人说的，因为他们永远会说需要我，但我心里会很明白哪些事情做的不如人家，这个我自己有感觉。
我自己现在一个最大的愉快，就是看我现在的用人、选人结果，是不是跟我在前些年实践管理中得到的经验一致，这是我很大的快乐。
笔者：不想为自己在联想的20年写本书吗？
柳传志：企业出书就够了，在中国，写个人的书真的不是件非常好的事。为什么？原因忒简单了。因为写书的时候难免涉及到具体的人，另外把很多事情归结到你当时怎么考虑的，其实内部其他人未必是这么想的。何德何能就至于写书？犯不着。我希望把活做好，但是自己还是要活得舒服点。
不过我觉得和IBM谈判的过程真的值得记录下来，说明这个企业发展中遇到了什么风险，另外记录一些跟管理有关的个人心理感受，这些很多东西都是我过去在国内做业务的时候没有遇到的，很有意思。写了自己看，绝对不会对外，十年、二十年后这事已经稳定了，留给联想或者公众都可以。
王石：“我高兴被牵着鼻子走”
2004年中国企业领袖年会上，王石拿了厚厚一叠纸走上台。“这不是讲稿，只是资料。”他迅速打消了听众的疑虑。
但他的讲话仍与那些资料有关：“从整体上来讲，80年代的企业家应该退出历史舞台了。”年会的主题是“中国企业国际化的天花板”，王石把包括自己在内的80年代创业的企业家们看作是“天花板”的组成部分。他的态度很明确：“我们不要作‘天花板’”。
一边是年过半百甚至岁数更大的80年代的创业者，一边是虎视眈眈精力充沛引领新经济浪潮的90年代后生。新陈代谢本是自然规律，但对于一个企业，企业家如何代谢大有学问。
王石说自己关于80、90年代企业家的想法来自姜汝祥的一篇文章《20岁企业能实现“集体突围”吗？》（《中国企业家》杂志2004年11期）。姜在文中提出：一代人自有一代人的使命，一代人必须付出一代人应当付出的代价。张端敏和柳传志所代表的第一代企业家，已经完成了自己的历史使命，他们把企业带到了相当的高度，但目前这些企业所面临的“突破困境”，却应当由他们的接班人来完成。
这样的论断可能会让它所指向的企业家们不舒服—有多少人愿意说自己老了跟不上形势了呢？至今活跃在中国经济锋线上的企业家至少还有一半创业于80年代，那些叱咤风云的日子似乎还有可能继续。早在1999年48岁就退居二线的王石有充足的论据支持自己的结论。“不是全部都要退，”王石对笔者说，“不排除个别，但整体上应该主动；也不是退休，是要转换角色，积极地处理企业与社会的关系。”
“你确实跟不上了”
有一个青年创业家找到王石，问他：“王总，要是电梯间前面装上一个屏幕，那上面的信息您会不会看？”“谁会看？”王石反问。“餐馆里面呢？”“大家都在吃饭，没人去看那个。”王石劝告那个青年：“根据我的经验，除非是流行音乐，否则没人看。你不能做这个。”
三、继承范本(5)
结果证明，那个思路是对的。王石以自己的丰富经验成功地遏制了一个年轻人的创业冲动。之后，又有一个青年来管他要主意：我们现在准备做一些手机内置的动画，最长不超过8秒，您看怎么样？王石的第一个反应是：网络之类的生意都是要烧钱的，这笔投资一定很大，而且用户在哪里呢？“但是我也不敢说不同意了。”王石回忆说。过了两天，那个青年来告诉王石说生意已经做起来了，而且只是聘了8个在校大学生，成本很低。他们准备把产品拿到手机生产商那里做演示，如果对方觉得好，他们可以免费安装，每卖一部手机提成两元。“厂家一年卖多少部手机？”王石问。回答是300万。“我还能说什么呢？”王石对笔者说。
“所以，”王石说，“再有年轻企业家向我请教，我就告诉他，你尽管向我请教，但是我也要学习，我的身份已经从告知者转变成被告知者。我已经从开始完全反对到开始疑惑，最后觉得很好玩儿。我得多听一听，我不知道将来房地产业会受到什么样影响。”
王石承认这两件事对自己刺激很大：“新的市场，新的经济形式，你不面对它，就要被它淘汰。”他“非常”庆幸自己在此之前已经卸去了总经理的职务。2004年，万科召开务虚会，讨论第三个十年计划。当王石听到1 300亿（万科10年后的销售额）这个数字时眉头紧皱。他在总结发言时语重心长地告诫同仁：“要一步一个脚印，不要好高骛远，要吸取以前的教训。”会议结束后，财务总监给王石把万科的增长速度从过去算到未来，一笔一笔非常清楚。“我主导公司的时候，做计划最多做到三年。他们现在做十年，而且完全用数字来说话。事实上这个数字并不重要，重要的是他们知道了十年内要做哪些事情。”
王石认为，80年代创业的企业家们已经习惯了一种模糊的运作方式，因为他们赖以起家的市场是无序的，充满了不确定性。而今天的市场已经开始变得规范和透明，那种赌博式的创业冲动很大程度上已经失去成功机会，企业经营法则和模式已经与以前完全不同。
2000年6月，倪润峰卸任长虹总裁，仅过了8个月又重新披挂上阵。在卸任的日子里，针对“退居二线”的传闻，倪有力地予以反驳：“董事长是法人代表，我当然是在一线。”但是倪的复出并未像当年一样重振长虹雄威。市场已经变化，往常的降价倾销等制胜法宝已无用武之地。“当然还有办法，还可以创新，但那毕竟不是我王石、你倪润峰能做的事了。”
王石整理的一些资料显示，80年代与90年代企业家的年龄差距并不像他曾经想象的那么大：80年代企业家的平均年龄也只在50岁左右。“退出不是年龄问题，”王石据此说，“症结在于知识结构。”他通过对《福布斯》中国首富排行榜等样本的分析发现，80年代企业家中，硕士以上学历的占26%，大专与大学占46%，没有受过高等教育的占28%，而90年代企业家相应的数字分别是54%、42%和4%。
习惯“冷板凳”
王石现在很愿意说自己心甘情愿被后继者“牵着鼻子走”。遥想当年，刚卸任总经理一职时，他曾闲得“抓耳挠腮”。“2001年倪润峰为什么又会上阵了呢？战马听到军号声情不自禁就上战场了。”卸任之初，王石的一个重要发现就是公司里没有人找他了。会议室聚了一帮人，王石问秘书那是干什么呢？回答说在开总经理办公会。“你想能不难受吗？”最难把握的是，对于下属的决策，你如果根据自己的经验来最后定夺，你会发现两次以后下属就不是来请你审查，而是直接向你请示了。这实际上等于垂帘听政，属下永远不会进步。“所以要忍住不说。你要容许他犯错误，但是又不能让他们犯太大的错误。”再有，以前的工作方式是不管属下明不明白，他只要执行就好了。现在，王石要对那个做决定的人说：你是专家。“这真难出口。”王石说。
王石说，他之所以去登山，是因为需要新的挑战，重新找到平衡。
如何全身而退
80年代创业的企业家中，存在着一个特殊的群体：它们因为产权不明而在创始人退出的问题上费尽周折。
王石比较幸运，早在1988年就解决了万科的产权问题。当时深圳市政府很开明，与王石商量明晰万科的产权。王说五五吧，政府说四六。“给我六？”王石开玩笑。结果是国家六成，王石四成。“我当时心里想，别说是四六，就是二八、一九我都干。”值得注意的是，当时万科的资产只有1 300万元。
王石最终把四成股份交给了全体员工。比起曾经和正在被产权困扰的企业家们（比如倪润峰、张瑞敏、郑俊怀等），王石说自己是个案。王石认为，国有企业和民营企业的企业家的退出都不是问题，关键是那些当初产权不明、现在规模变得庞大的企业，企业家的创始人价值无从得到体现。在王石看来，褚时健和赵新先代表了此种产权形式下的两种企业家形态：或者出现“59岁现象”，或者像三九集团一样疯狂扩张。
三、继承范本(6)
“不管褚时健偷偷从企业拿了多少钱，就是再少也肯定是违法的。这毫无疑问。但是也有像赵新先这样‘软着陆’的，你查不出什么问题来，只是企业已经变成了一个空架子—企业不是我的，我就可着量地往大了玩儿。如果你给赵新先40%的股份，他绝对不可能这么经营企业。”王石认为，如果两害相权取其轻，褚时健式的危害要比赵新先这样的小得多—红塔集团现在也还是利税大户。“不是所有者经营企业，又没有一套规范，风险就非常大—不仅限于企业，它还伤害社会。”
类似海尔、春兰、三九、伊利这样的企业以后中国不会再有，但它们在中国的经济发展中所占的地位不可忽视。王石认为MBO并不是一个最好的办法。1999年，在将万科最大股东换掉的时候，万科可以发动团队力量筹集资金收购退出的国有股，但是没有那么做。“你的目的是发展，那么再扩股时你能跟进吗？中国的金融条件不能给你提供所需的资金。”王石说，如果企业不想做大，MBO是可以的，否则在中国是不可行的。
但对于究竟应如何解决此类企业的创始人退出问题，王石尚无好的答案。
转换角色
2003年，王石到云南哀牢山看望保外就医的褚时健。“虽然我认为他确实犯了罪，但这并不妨碍我对他作为一个企业家的尊敬。”王石说。
在哀牢山上，王石看到一位年过七旬的老人，穿着一件普通的圆领汗衫，脸晒得通红。这与王石想象中的褚时健的形象迥异。褚时健承包了两千亩山地种植甜橙，用的是湖南的“冰糖橙”种苗。当王石怀疑这来自遥远异地的种子能否适应当地的水土时，褚时健给他分析了云南土地的酸碱度以及高海拔地区的湿度、温差等因素如何利于橙苗的生长。“他简直变成了一个种橙专家。”更令王石感动的是，这位老人兴奋地讲述6年后甜橙挂果的美妙图景。“6年后，他都80岁了。如果我是他的年龄，”王石想，“就算没受过什么挫折我会干什么？”王石当时迅速想到的是到一个海岛上生活：“我想的是人生的享受。而这位受了这么大挫折的企业家，他竟然在深山老林里种果树，保持旺盛的创业激情。老两口配有一辆车，连个秘书都没有。”
王石从褚时健身上看到的是中国第一代企业家超人的承受能力，他将此与丰富的阅历和敏锐的直觉看作是80年代创业企业家们的优势。“褚时健当年经营的是垄断行业，但是他使用的是非垄断企业的管理方法—他把质量从烟田那里抓起，给农民种子、化肥，指导农民怎么种烟叶。”尽管80年代企业家有很多值得尊敬，王石也发现，这些早已功成名就的人言谈没有什么变化，在不同的场合说着同样的事情。“要是真理也好，可它们不是。企业发展这么快，还是这样重复，就老化了。”
但是王石并未完全否定80年代企业家们的价值：“我没有说他们是耕牛，实现价值之后就要被宰掉。他们不是没有用了。”王石表示，自己5年之内不会退任董事长，“要利用身份、社会地位和公司的影响力来更多地处理企业和社会的关系。”王石登山已成为人们耳熟能详的故事，他的此类行为给万科带来多大的知名度不难想见。“但是我不能只登山，我的下一个角色就是社会活动家。”
而这是完全可能的。王石指出，中国企业家已经从不被理解接受的状态成为了这个社会的主流，真正有话语权的不是电影、体育明星、政府官员而是企业家。“很多企业家的身份变了，但是心还没有换，还是非主流心态，还在用在野的口气说话。”
80年代的企业家走到今天，他们的经验教训已经成为一种资源，可以让全社会来共享。王石说：“如何利用你的影响力和经验来为社会做一些贡献，这是80年代企业家需要考虑的问题。”
“功成身退”后的王石有了更多时间去干自己喜欢干的事情，比如登山，在征服了世界七大高峰之后，王石又开始了地球南北两极的探险活动。2005年3月24日下午，由华硕电脑全程赞助的“华硕极限‘7+2’（北极2005）探险活动”正式启动。极限“7+2”，是指攀登七大洲最高峰且徒步到达南北两极点的探险活动。包括王石在内，此次探险共有9个，其中已有3人完成了七高峰的登顶。王石和他的探险队计划于2005年4月7日启程赴挪威，4月20日完成抵达北极点，4月27日回京。
在继承完成之后，那些当初的财富创造者们是一种什么样的心态？他们过着一种什么样的生活？我们再看看吴仁宝和徐传化的退休故事。
四、创始人谢幕后的生活(1)
几乎一转眼，当年那些声名显赫的企业家们就老了。
民营企业家的“退位”与国企领导者不同：没有年龄限制，而且大多退而不休。“企业是自己的，无所谓退休不退休。”这是民营企业家的普遍态度。由此可以想象国有企业的领导者离去时难免失落。当我们与高层早已接班完毕的万向集团、格兰仁集团联系采访时，对方很惊讶：鲁总（鲁冠球）、梁总（梁庆德）没有退休呀，他们都还在一线工作。
退休了的企业家们在做什么？他们选择了怎么样的晚年生活？他们是否都像王石所说，转变成了“社会活动家”？而无论如何，他们的经验都是一笔宝贵的财富，值得记录下来。
上文介绍了褚时健的近况。虽然褚时健不是民营企业家，但他在晚年仍然像民营企业家一样工作、思考—退休或者准备退休的企业家们在他身上可以看到被王石赞扬过的那种“乐观”的精神。
吴仁宝和徐传化
吴仁宝可能比退休前还要忙。这位76岁的老人表示自己还要干到80岁。他称自己的目前的状态是“半退”。“本来领导鼓励我说能干到100岁，群众的话就不太好说了：他们说我最好干到千岁。”吴仁宝说，比起当一把手的时候，担子看起来轻了—原来既要思考又要实施，现在更多时间在思考，而实际上，“我必须让华西村继续好下去，责任更加重大。”吴仁宝说自己跟有的人不一样：他们看到继任者做得比自己好会不高兴。华西村“好像一棵自己亲手种起来的树，怎么舍得砍掉呢”？
半退下来以后，吴仁宝说自己做了几件好事，其中之一是解决了“五种户”的问题：个私户（只想自己，目无组织，不要领导），贫困户，拆迁户，红旗户（小康人家），不想户（混混）。吴仁宝的目标是让这些人都各得其所，跟华西村一起进步。其中教育“不想户”的方法是，把他们集中起来学习，提供住宿，每个月还发500块钱工资。这样的待遇让混混们感到不好意思，纷纷要求就业。
每天，吴仁宝都要给来华西村参观的人们讲演。少则一场，多者三场。他尽可能地满足大家对他的“观赏”要求。
“我没有时间玩儿，每天忙得很。去国外考察也是急急忙忙往回赶。年轻时候有效工作做得太少，现在尽量补回来。”灵山大佛离华西村很近，是一个香火旺盛的去处，吴仁宝一次也没去过。“我不靠神。为老百姓做好事就是修行。”半退之后，吴仁宝跟村民接触得更多，“听到的话也比以前多了。”
上了年纪，以前因为工作方法不当曾得罪过的人让他耿耿于怀。“要主动纠正自己的错误。”多年以后，对方的谅解让他如释重负。“已经纠正了不少了，心情很舒畅。”
吴仁宝的生活“没有规律”。“有了规律，违反了就对身体不好；没有规律的人就不会受影响。”他每天早上3点甚至更早就起来，精力充沛，觉得自己好像又年轻了。“我给新领导班子提建议，采不采纳由他们定。”
吴仁宝住的还是老房子，分得的奖金一分不拿。“我的乐趣就是为人民服务。”
有了更年轻有更有文化的领导者，华西村真的还需要吴仁宝吗？
老人家想了想，说：“你去村里问100个人，至少有98个人会说我好。”
吴仁宝嗜烟，一天要两到三包。据说刚检查完身体，“一切正常”。
离华西村不算太远的杭州萧山瓜沥镇。晚九点。70岁的徐传化坐在“传化艺术团”的露天舞台上，双手交叉下垂，身边是发出强劲音响的硕大音箱。歌舞戏曲轮流上阵，灯光变幻多端，徐传化姿势不变，对耳边的巨响充耳不闻。“他在团里岁数最大，可是比我们都认真。”徐传化的侄子徐观泉（也是艺术团的演员）说，“比如我们在小品中要表现敲门，一般就是用嘴发出声音就好了。他觉得我们表演得草率，主张用鼓点。每次，他都紧盯着演员，手里拿着鼓槌随时准备配音。”
一个由徐传化琵琶伴奏的莲花落节目开始了。如果不细看，你根本发现不了老人是在用一根手指拨弦，其速之快，不让正规的五指轮动。“他60多岁开始学琵琶，手指已经没有那么灵活，学不了轮指了。”徐观泉说。徐传化不识谱，为了能用琵琶伴奏，他让人把谱子写下来，自己跟着录音机一点儿一点儿对，而且经常是半夜两三点就爬起来练。
徐传化能拉二胡，会吹唢呐。“传化艺术团”就是在他的带动下慢慢发展起来，于2000年正式挂牌。邀请他们表演的单位很多，而且多数是非政府机构。邀请方要求的演出内容通常是宣传计划生育、交通安全、城乡一体化等。艺术团差不多每天都有演出，邀请方会出一些车马费，但总体上艺术团是亏本的（如果不算它的广告效果）。徐传化每天雷打不动，在舞台上的位置不变。艺术团的每一个节目都要经过徐传化的审查。
四、创始人谢幕后的生活(2)
虽然看上去比吴仁宝轻松，徐传化也没有完全脱离传化集团的领导工作：“我每年都有5 000万的销售任务。”他跑销售出身，传化集团产品最初的市场就是他打开的。
“我每天都见不着他。晚上12点多回来，早上6点多就走了，在一起吃饭的时间不超过10分钟。”徐传化的老伴说。像吴仁宝一样，他们住的还是建于20多年前的老房子，位于厂房的后部，楼门前晒着玉米棒子，院子里养着200多头猪和数量众多的鸡鸭—这些都是为传化集团的食堂饲养的。
徐传化的老伴对他说：“你别搞演出了。”徐传化说：“你别养猪了。”结果，两人谁也说服不了谁，各得其乐。
每天早上，徐观泉来接叔叔的时候，都会看见他在一份印刷物的空白处“临帖”认字。“我从小苦出身，不识字。”徐传化说。就这么坚持下来，居然报纸也能大致读下来了。
瓜沥镇的这次演出很成功。人们骑着自行车、三轮车、开着摩托前来观看，掌声笑声不断。音箱边上，徐传化对此无动于衷。包括他自己在内，有谁在意他是一个新的上市公司的大股东呢？他就像是一个零件，安静而有耐性地工作着。
我们不知道更多的企业家退休以后是一种什么样的状态。吴仁宝和徐传化只代表他们自己：朴实，甚至可能固执；没有退休的失落，没有暮年的死气沉沉，有时候天真烂漫；拥有大量财富，甘于普通人的生活。走在大街上，他们就是两个再平常不过的老头儿。他们改变了很多人的生活，好像现在已与他们无关。
吴仁宝和徐传化都不会说普通话。记者需要翻译才能听懂他们的话。吴仁宝对这种“同声翻译”很习惯，语速、节奏把握得很好。徐传化对中国人说话还要翻译很不理解：“江泽民、吴邦国都能听懂我的话。”他说。
吴仁宝简历
1928年生，大专文化，高级政工师，高级经济师。从22岁起先后做过村支书，乡长，江阴县委副书记，县委书记、县人大副主任（其中很长一段时间兼任华西村村支书），1987年回到华西村任大队书记，并出任华西集团公司总经理、董事长等职。
现任江苏省政协常委，全国小康村研究会会长，中国市场经济研究会副会长。曾经当选十届、十一届全国党代会代表，第六、七、八届全国人大代表，1989、1995年两次当选全国劳动模范，并获全国十大扶贫状元、中国十大乡镇企业功勋、全国乡镇企业十大新闻人物，中国农村新闻人物等称号。2003年7月5日退休，其子吴协恩继任村党委书记、华西集团公司董事长。
徐传化简历
1935年生于杭州萧山，1986年10月起创办传化企业，现为传化集团董事局主席，萧山区人大代表，杭州市曲艺协会名誉主席，曾荣获“浙江省乡镇企业创业功臣”、“萧山区劳动模范”等荣誉。2000年3月20日，徐传化创办了传化艺术团。
第四章 富爸爸，好爸爸？
富豪对财富继承者的教育
和全球富豪们比起来，中国富爸爸花在孩子身上的金钱要比时间多。
财富继承者的德、才、学、识是决定家族财富能否发扬光大的一个很重要的因素，继承者的品质、精神、观念、气质、体魄等诸多方面，是成长为一个优秀接班人的前提和基础。中国是一个很注重家庭教育的社会，是否能真正成为优秀的财富继承人？富爸爸们沉甸甸的目光望着每一个欢乐的孩子。望子成龙是每一个父母最大的心愿，而这种心愿在功成名就的富爸爸身上被更加放大。但问题是，虽然富爸爸在经济上给了孩子在教育上所需要的一切，但他们真的就是好爸爸吗？
跟大多数平常家庭比起来，富爸爸花在孩子身上的金钱要比时间多。有一个调查显示，超过六成的人表示由于生意繁忙，没有时间与孩子进行沟通。一个普遍的事实是，他们都有把孩子送到国外去读书的想法（很多已经实施），这样可以全心来打理生意，也可以让孩子们逃离中国的应试教育，和国际最高教育水准直接“接轨”，但他们和孩子之间的亲情却被距离隔离。
在一些欧美的名牌大学校园里，经常可以看见这样的辛酸离别场景：富爸爸把孩子送到了国外，在分别的那一刻，孩子哭了，因为亲人不在身边，陌生的环境让他们感到压力，而父母想到孩子从此“独在异乡为异客”，心里也不禁酸酸的。
人们常说穷人的孩子早当家，其实，在财富的压力下，富人的孩子更是早当家，虽然看似有“含着金钥匙出生”的先天优势，但父辈的名声和财富对这些孩子有强烈的暗示：你必须比别的孩子优秀。天明集团总裁姜明在儿子只有10多岁的时候就跟他讨论接班的事情，甚至在孩子只有两岁的时候就让他参加企业内部为时3个小时的培训，他无时无刻不在给儿子灌输这样一个观念：“儿子，你要成为全世界同龄人中的第一名！”如今，这个只有10来岁的孩子在言行举止上已变得像个小总裁。
富爸爸的财富是把双刃剑，它一面让孩子有机会得到最好的教育，而另一面，孩子在财富的压力下被要求必须变得优秀，代价可能是个性的压抑，以及过早地承担财富责任。
王林祥和上剑桥的女儿
王林祥：鄂尔多斯集团董事长子女：一个女儿年龄：25岁目前教育状况：英国剑桥大学硕士在读出国时间：8年子女未来职业规划：光电子研究继承观：孩子来接我的班是完全不可能的，她自己的路就让她自己去走吧。
说起鄂尔多斯集团董事长王林祥和他的女儿，正像那句俗语所说：“龙生龙，凤生凤”，父亲做羊绒企业做到了世界第一，女儿上了世界上最有名的大学之一—英国剑桥大学。
王林祥因为文化大革命的原因，没能上大学，在20世纪80年代，鄂尔多斯与日本公司合资，开始做国际贸易，王的公司得以走向世界，但王林祥“最大的遗憾是没有掌握一门外语”，所以在孩子初中一毕业，王林祥就把她送到了伦敦读书。一个更重要的原因是，在伦敦当地有鄂尔多斯的分公司照顾。
王林祥的教育思想是以自己的经历激励孩子，“我建议她尽量要当班长，在这种氛围中她就能追求上进，不甘落后了。让环境成为她前进的压力和成长的动力。”王的女儿在出国之前一直是班长，学习成绩在班上也是第一名。
王的女儿独立性比较强，刚到英国的时候条件比较苦，女儿怕父母为自己担忧，“自己逼着自己学”，考大学的成绩为3个A，有6所学校同时愿意录取她，最后她选择了剑桥。自己的勤奋和聪颖，加上家庭良好的经济条件（王林祥每年为女儿支付的学费在20万元左右），王的女儿得以一帆风顺地在剑桥上完本科、硕士。
在女儿的眼里，王林祥是一位严厉的父亲。有时候父女俩在一起谈心，父亲建议女儿读经济、国际贸易或者金融，但女儿对工程专业比较感兴趣，她最后选择的专业是光电子。王的女儿今年硕士毕业，计划继续读剑桥的博士，但按照学校规定，必须先工作两年才能读博士。“要找工作，我不管她，我没法帮助她，不会安排她到我的公司里来。”王林祥说。
对于孩子未来的职业规划，王林祥的态度是让女儿自主选择，“她来接我的班是完全不可能的，她自己的路就让她自己去走吧。”不过，这位50多岁的父亲最后说：“对我来说，将来孩子能够回到我的身边会更好一些。”
张杰庭：严厉的富爸爸
张杰庭：锡华企业董事长兼总裁子女：两个女儿年龄：12岁和9岁目前教育状况：小学；幼儿园出国时间：计划将来出国未来职业规划：未定继承观：不会让女儿来接自己的班，这么大的企业会累死她的，我也不想让她受这个罪张杰庭是北京锡华集团的董事长，拥有从幼儿园到大学不同层次的学校，并先后投资了7个多亿在教育上、投资了4亿在包头做房地产、俱乐部，投资了2亿在北京锡华俱乐部上；并且拥有中国第一家民企的机场和飞机，还有一家中央级的旅行社……
张杰庭还有一个身份是北京二十一世纪学校董事长。在这所有着从幼儿园、小学、中学到大学的学校里，每年新生入学的时候，张杰庭都会当着众学生的面给他们鞠躬，以鼓励孩子们好好学习。
张杰庭有两个女儿，一个12岁，一个9岁，都在自己的二十一世纪学校里上小学和幼儿园。张杰庭对两个女儿的要求非常严格，虽然有着上亿元的身家，但很少让孩子有物质上的优越感。大女儿的同学很多都有了手机，张杰庭在不久前才给孩子买了一个小灵通。孩子也很节约，父母给的零花钱都攒着。据张杰庭说，孩子自己花钱一次性从来不超过20元。
“我和夫人对孩子都是很严厉的，别的孩子可能在家里有温存的感觉，我想我的孩子可能不会有。她们觉得不是很快乐，因为我们要求过严，有意识给孩子压力，这种严可能有点苦，将来她们会理解到父母的良苦用心的。”生意繁忙的张杰庭很少有时间跟孩子交流，不过有空的时候也给大女儿辅导功课，或者给小女儿讲讲故事，带她到公园、博物馆去玩一玩。
对于两个年少的女儿，张杰庭希望孩子有平常心态，身体健康，能受好的教育，懂得做人做事，不一定将来培养成什么人。“我们做父母的会为她们提供好的生活条件、学习条件，包括自我生存发展的条件，但不会让女儿来接自己的班，这么大的企业会累死她的，我也不想让她受这个罪。”
刘维志：“亡羊补牢”
刘维志：山东东阿阿胶集团董事长子女：一儿一女年龄：儿子30岁，女儿35岁教育状况：儿子清华研究生毕业； 女儿本科毕业出国时间：不到一年时间职业规划：儿子在汉堡办公司； 女儿在证券行业继承观：子承父业刘维志和夫人都在山东东阿阿胶集团工作，一个担任董事长，一个担任总经理（刘的夫人现在改任总工程师），两口子把一个小厂做成了一家上市公司，并且在国内占70%的市场份额，但繁忙的工作却让他们无暇顾及两个孩子的教育。
两个孩子“完全是一种放任状态”，学习成绩都不太好。女儿很小就由大姑带着，后来跟着四姑，小学在青岛上的，在东阿的刘维志夫妇根本就没有工夫照顾。女儿没能考上大学，后来通过在陕西一家大学上班的姑姑的帮助，才把女儿弄到这所学校，上完了大学。女儿毕业之后去了青岛，在证券公司工作。
刘维志的儿子求学的过程比较曲折。刘的儿子高中念了半年就不想念了，因为学习成绩差，在班上有压力，退学之后去了东阿阿胶干起了维修工，后来又去上夜校。工作半年之后，儿子又想去上学，因为刘维志在山东医药系统有很多关系，就把孩子送到山东一家中专。中专毕业之后刘的儿子去青岛医药站工作了三年，他又有了去上学的愿望。
刘维志觉得这是孩子最后的学习机会，“再不关注他，就把这个孩子给害了。”于是，刘维志把儿子送到了北京海淀走读大学读书。读了两年之后，他又去北京国际语言学校读了一年。在一个偶然的机会，刘维志碰到了一位大学教授，推荐他儿子去清华大学管理学院读研究生。这个研究生班“进去容易，出去难”，刘维志每次到北京出差就去看孩子，问他的学习情况，孩子也争气，最终拿到了毕业证书。研究生毕业之后，刘的儿子去了上海一家咨询公司工作。
刘维志对孩子亡羊补牢式的教育最终有了一个好的结果。刘的儿子后来辞掉了上海的工作，应聘到了父亲的公司，现在去了汉堡，在那里组建东阿阿胶的销售公司。
尹家绪：以身作则
尹家绪：长安汽车集团董事长
子女：一个女儿
年龄：23岁
目前教育状况：英国罗宾汉大学
出国时间：4年
继承观：孩子自己决定
对子女的教育态度：把孩子当成朋友，给她自由，培养孩子独立的学习和生活能力。
长安汽车董事长尹家绪一直把女儿当成朋友看待，父女之间带有好朋友似的某种信任，有时候甚至给对方一种友谊的惊喜。
孩子正在紧张地复习，准备高考，父亲有一天忽然对孩子说，你不用复习了。女儿非常诧异地盯着父亲，觉得不可思议。原来，父亲为女儿做了一个重要的决定，送她去英国读书，在办理签证前一天才告诉她。
在中介公司的安排下，尹家绪的女儿到了英国，住在一个陌生的家庭里，“一个多星期没跟人说话，觉得很孤单”，孩子打电话回来，父亲就安慰她说，你是出来学习的，不是出来享受的。女儿学习很刻苦，很快过了语言关，并考取了罗宾汉大学。
尹家绪自己11岁就失去了父亲，靠着自己的奋斗，从工人一直做到一家汽车公司的董事长。父亲的人生历程对孩子是一种榜样。“孩子离开了父母，照顾不了她，看不了她，都得靠自己。”尹家绪的女儿在英国的生活非常自立，经常去当地的中国餐馆打零工，自己做饭吃，买东西常常货比三家，挑价格便宜的买。学费由父亲定期寄过去，她在存钱的时候也跑好几家银行，选择利率高的银行存款。
父女之间的关系非常好，有时候甚至让周围的人感动和羡慕。尹家绪去英国看望女儿的时候，那天走在伦敦的一座大桥上，天很冷，父亲就把外套脱下来披在女儿的身上，女儿一看父亲也会冷，就把这件外套一半搭在父亲身上，一半搭在自己的身上。这副场景让同行的一位重庆市副市长看见了，大赞这副“父女互相关爱图”。福特汽车的一位副总裁看见尹氏父女在一起其乐融融的场面，非常羡慕，幽默地说看来自己还得再生一个女儿。
“要把孩子要当成朋友，她才愿意跟你说真心话，包括她喜欢哪个男孩子，不喜欢哪个男孩子，她都会像朋友那样跟你交流。孩子被管得太死了，她的逆反心理可能会更严重。所以要尊重孩子，遇事要征求她的意见。”尹家绪在回忆与女儿的往事的时候，脸上洋溢着一脸幸福。
女儿2004年毕业，准备考商科的研究生，将来想回到上海自己去找工作。尹家绪只是希望孩子“早一点成熟，可以真正像一只鸟那样自由飞翔起来”，对于孩子的选择，他给予了充分的自由和信任，就像对一个朋友那样。
黄辉堂：一定要和孩子在一起
黄辉堂：股票、期货投资人子女：两个女儿年龄：5岁；7岁目前教育状况：幼儿园；小学出国时间：计划将来出国未来职业规划：无继承观：让孩子自由自在的生活黄辉堂自言自己的身份很难界定，他是一个自由投资人，做股票和期货有10多年，赚了很多钱，黄同时在北京和深圳各有一家公司，自己没有多大兴趣操作，请人在打理。黄辉堂大部分的时间花在到全世界各地打高尔夫球上，“自由自在地过一种有品位的生活”，黄说这是他追求的一种生活观。
在子女的教育上，黄辉堂希望通过自己的言传身教，能把这种生活观传给孩子。
黄有两个女儿，都很小，在大女儿5岁的时候，为了孩子读书方便，黄辉堂花了200多万元在北京师范大学附属学校深圳分校买了套房子，房子和学校是一体的，黄辉堂举家搬到了新居。
“中国的教育是个大问题，不是素质教育，都是应试教育，所以你没有什么选择，就是名校。”黄辉堂说这两个孩子将来肯定是要出国读书的，但是如果现在就把孩子送出去，得考虑如何照顾孩子，全家可能都要移民了。“小孩要和我们一起生活的，如果一年看不到两次，那养小孩干什么？父母对孩子的言传身教，比她在社会上学到的要多。”
黄辉堂在深圳观澜湖高尔夫球场也买了套别墅，有时候周末带孩子过去度假，孩子们玩得很开心。黄辉堂希望孩子能够在潜移默化中还其自然本性。
“我不想要求她们怎么样，这么小就让她们感受到压力，完全没有了小孩在成长过程中生命的快乐，这样不好。生命只有一次，如果生命缺乏生动，完全程序化，那就没有意思。生命的过程应该是精彩的，我希望孩子是这样的一个人生，我也按照这种人生观去要求她们。孩子将来能够达到多大程度的个人成功，这很难定义。如果失去了生活，能算成功吗？”
胡葆森：送辆宝马作女儿生日的礼物
胡葆森：建业集团董事长
子女：1个女儿
年龄：20多岁
目前教育状况：大学
出国时间：10多年
未来职业规划 无
在河南建业集团还没上市之前，对于胡葆森来说，建业永远是一个“一人企业”。“我没有个人的钱财。”—实际上，从某种意义上来说，建业集团的资产等同于胡个人的钱财。
1992年，胡葆森带着在香港炒楼花赚到的一两千万元回到河南，和建行合资成立建业房地产开发有限公司，注册资金800万元。两年后，国家要求金融机构退出实业经营，胡葆森买下了建行的股份，建业成为香港独资企业，这种状况一直维持到现在。在建业集团的董事会里，只有董事长兼总裁胡葆森、副总裁单六六和财务总监3人，胡葆森百分之百持有建业股权。
对于47岁的胡葆森来说，他要面临分配的鸡蛋是如此庞大，足够10个亿。他是如何打理的呢？
人们很难相信，这位在河南开发了58万平方米房屋的“房产大佬”只有一处单身蜗居，在郑州城市花园小区的会所中心，胡葆森的办公室、起居室与建业集团的总部办公室在一起。
在胡葆森的理财计划中，消费占其理财额度的10%～30%。“我个人爱好很多，现在打高尔夫，原来的爱好像篮球、排球、游泳、爬山、郊游、书法、音乐、话剧、电影都搁置了。我最喜欢中国字画，当然现在也收藏一些油画，收藏是兴趣所致，兴趣高的时候，可能买一些东西，有时候一忙，就没有时间买。”胡葆森写得一手好字，据说他在收藏上的投入在八位数以上。
在胡葆森理财的记忆中，女儿的教育和成长的支出是一个父亲必须面对的重要事项。胡的女儿6岁时去了香港，9岁的时候去了悉尼读书，初中的时候又回到香港读了3年，高中也在香港读的。现在，女儿在澳大利亚读大学，妻子也在澳大利亚。胡葆森为女儿在澳大利亚买了套房子，今年女儿过生日的时候，胡葆森送了一辆宝马车作为生日礼物。
“在河南那个环境里，很难全身心投入的读书，我想让孩子过非常安定的生活，能够不受干扰。女儿是非常好的女儿，物质条件她很满足，从不大手大脚，从小就很谨慎，一直到现在。”胡葆森每年为女儿支付10～20万元人民币的学费。
胡葆森衣着很朴实，长着一张建筑工人模样的脸。这位郑州大学兼职教授似乎并不在乎这些外表的东西，他理财的最大兴趣在于投资，并从中获得巨大的商业利益。这是一个商人的本色。从房地产、物业管理、足球、信息技术到教育，胡葆森乐此不疲。2001年，胡葆森举资2.3亿元拍下了破产清算的郑州亚细亚五彩广场，紧接着与北京华联签下租让合同。当然，胡葆森也有投资失败的经历，亚洲金融危机的时候，胡葆森在香港炒楼花时所交的整整420万美元的定金全部亏损掉了。
“我不相信我的企业会破产。如果破产是在假设的状况下，我相信自己会过得很好。我对生活的要求是很低的，我可以回沈阳老家农村种地去。现在普通的下岗职工一个月200～300元钱，每个月300～500元人民币的生活我也能适应。
“我（对生活）看得比较淡，下过乡，在事业上吃过很多苦，没有过正常人的生活。如果让我穿得破破烂烂，吃白菜、咸菜、稀饭，甚至把菜叶子都吃了，也算是一种经历、体验，像现在这个年代的人都没有经历过。
“对于养老，我的要求也很低，有几万元就足够了。当然，人的要求是根据他的状况而变化。人是在不断地变化的，关键是心态，心态要好。”
胡葆森理财的过程，也是自己经营一个企业的过程。这个过程使这个身价10亿的房产商快乐吗？胡葆森承认自己是一个忧患感很重的人，在他一个人主掌的企业里，倍感孤独。“这10年下来，即使不能说是心力交瘁，也是非常非常地累。”
企业家子女教育状况调查
针对企业家子女教育的状况，《中国企业家》杂志在2004年3月份做了一个小范围内的调查，被调查的对象共计十余位，来自北京、内蒙、深圳、重庆、大连、山东、石家庄、郑州等地，所涉及的行业有地产、纺织、软件、养殖、生物制药、硬件、教育、投资等，被调查者的年龄大都在40岁～50岁之间，个人资产规模有的上千万，也有好几位上亿元。
一个有意思的现象是，几乎所有的被调查者都有把子女送到国外接受教育的想法，有的已经送到了国外。他们选择去读书的国家以英国、澳大利亚居多，美国由于签证困难，去的相对要少一些。就读的学校基本上是名校，专业上的选择以金融、国际贸易、工商管理等为主。
跟大多数普通家庭比起来，企业家们在子女教育上的投入要大得多。建业集团老总胡葆森的女儿在澳大利亚读书，胡让自己的妻子过去照顾，还为女儿在澳大利亚买了套房子。前两年女儿过生日的时候，胡葆森送了一辆宝马车作为生日礼物。企业家子女在国外读书的生活条件相对优越一些，他们偶尔也会打些零工，但体验生活的因素多一些，而不是为了生存。
55%的被调查者认为自己对孩子的教育在“精神鼓励”方面的影响最大，40%的人认为自己在“学习方法”上对孩子有帮助。对子女未来职业的设计，90%的人选择“按照孩子的意愿自主发展”，只有5%的选择“可能会让孩子将来接自己的班”。
民营企业的接班人准备
面对即将来临的交接班高峰，民营企业做好准备了吗？
在我们接触到的企业家中，把自己的子女送到海外读书的比比皆是，包括李兆会，当年也是被从澳洲的大学急招回来。“我们有这个条件，当然希望他们出去长见识。”斯尔丽集团董事长邵联勤如此解释此种现象在江浙一带企业普遍存在的原因。
把子女送到国外读书是在为企业的交接班做准备吗？钟朋荣反对这种作法，他认为企业家不是在学校里读出来的，而是在企业里干出来的。“有个国内本科学历就够了，可以在企业实践的过程中随时补习需要的知识。”而受访的多数企业家表示对子承父业不抱太大希望，因而送子女出国读书的目的也并非在做交接班准备。
无论企业家们的真实意图何在，至少在企业内，一种向非家族制公司治理结构过渡的趋势正在形成。职业经理人已经渐渐成为企业经营的主力，更多的家族成员开始像均瑶集团所做的一样，“退回到董事会“。
“家族制在创业初期是好的，大家团结，共渡难关。但企业到了一定程度，公司里面的制度对他们就失去了约束作用。而且，他们可能对赚更多的钱已经失去了兴趣。”亚龙集团董事长张文荣说。王均金与张的看法一致：在企业发展的不同阶段需要不同的管理模式。
亚龙集团在上海建有一所规模很大的学校，其管理模式是：在七八百位学校员工中精选出100多位贡献大的成立经营管理委员会。张文荣是投资的老板，委员会是经营的老板，学校有利润，张会拿出10%来给委员们分。张正在建设“全国最大的电线电缆基地”，工厂的管理模式与学校是一样的。
张今年将近四十岁，有两个儿子，小儿子15岁，正在英国读书。按张的设想，他将让小儿子去美国读硕士和博士，“这样回来做生意的可能性大些。”对于自己股份将来的继承，“我可以肯定地说，小部分留给儿子，大部分去做社会上的事情。不要留很多钱给子女，财富让他们自己去创造。”张的想法是成立一个基金管理公司，交给民政局或者慈善机构，赢利的钱将用来从事公益事业。
万和集团董事长卢楚其也是职业经理人制度的受益者。他很早就在着力改变家族式经营方式，实现家族所有、社会化经营。万和集团的股份原来集中在卢氏三兄弟和卢楚其的一个徒弟手中，现在集团各个事业部的职业经理人都以“外部参股”的形式取得了一定比例的股权。卢楚其目前的生活相当自由，不用再把自己成天捆绑在企业上，自称只是在大事上把把关即可。
斯尔丽集团董事长邵联勤在企业规模做大后将原来一起创业的兄弟亲戚们都“放”到外地去做分公司老板，集团的中层干部中已没有一个亲戚。邵的总经理原为温州一个税务局的副局长，邵对其非常满意，给了他10%的股份。“要给职业经理人股份，”邵说，“只要他用心，他的下半辈子，我有饭吃他就有饭吃。”邵喜欢说的一句话是：老板心胸有多宽，事业就能做多大。职业经理人让他感觉如释重负：“原来我很忙很累，跟员工一起在游泳池里游泳，现在我在上面，站得高，谁游得快谁游得慢看得一清二楚。”邵的朋友们—报喜鸟集团董事长吴志泽、红蜻蜓集团董事长钱金波等对职业经理人都持与邵相同的态度。
与张文荣一样，42岁的邵联勤也有两个儿子，大的目前在澳大利亚读大学。邵虽然表示没有让儿子接班的想法（“我也很年轻”），但又说将来会让他先去朋友的工厂打工，去学习别人的优势，然后再安排他到公司来。当然，前提是他对企业经营有兴趣。
对于这些年轻的家族企业家们，他们对交接班的问题考虑得很少。王均瑶的英年早逝只是小概率事件，所以他们普遍认为现在还不到考虑这个问题的时候。第一代民营企业里家族人员一般较多，所以即使出现突然的变故，在其后代尚小的情况下，企业也通常不会受到太大影响。而在未来，就像巴龙所预言的，请外人来经营整个公司将在中国出现。那时候，中国的职业经理人阶层应该已经成熟。
后记
写书在我们看来是一件神圣的事情，应该焚香沐浴，斋戒七日，然后找一个风景秀美的静谧之地，精雕细凿，历经10年的披星戴月，终成一书。
但没想到的是，“幸福”来得这么突然。2004年11月，我们在做完《中国企业家》杂志的封面文章“中国式继承”之后，在社会引起了很大的反响，有企业家朋友告诉我们，应该把这个话题做厚，用书的形式来记录中国第一代创业者们在财产继承安排上的智慧，给更多的人们以启发。很快，也陆续有出版社找过来，希望就“中国式继承”这个话题出一本书。
2005年初，我们开始进行资料的收集和写作工作。在本书即将成稿的时候，2005年4月又发生了陈逸飞去世的事情，我们很快联系到陈逸飞的家人，并参加了陈逸飞在北京的追思会以及在上海的追悼会，随即对陈逸飞的弟弟陈逸鸣、长子陈凛进行了采访。在这些风云一时的人们的葬礼之后，马上跟他们的家人讨论财富继承的话题，是一件残酷的事情，而在此前，我们也出现在王均瑶的葬礼上。作为一本对企业家阶层具有人文关怀情节的杂志的记者，我们觉得有责任去记录中国企业家们的财富继承逻辑，这对财富的拥有者、继承者以及将来可能创造大量财富的人们来说，都是一件有益的事情。
正如上面所言，写书是一个庞大而系统的工程，离不开很多人的支持。在这里，我们要感谢很多人。首先感谢李海仓、王均瑶、陈逸飞的家人，是他们对我们的信任，才使得我们有机会去接触财富继承这个神秘的话题。同时也感谢本书的其他主人公，蒙牛的创始人牛根生先生、中保集团的创始人吴良定先生以及其他和我们面对面进行过采访的报道对象。
另外，要特别感谢我们的同事：牛文文主编全程参与了本书的策划，并提供了很多宝贵的意见，没有他的指导和坚持，“中国式继承”这个话题可能会被尘封起来。我们的推广经理齐妙为本书的出版做了很多重要工作，她的兢兢业业和沟通上的技巧使本书得以顺利出版。这本书里也凝聚着房毅、李岷、刘涛、胡媛等人的智慧，书中的部分稿件最初是由他们完成的。我们的摄影记者史小兵为本书提供了第一手的精彩图片，在这里一并表示感谢。
还要感谢一些媒体同行，他们是《二十一世纪经济报道》、《中国工商》杂志、《广东律师》杂志等。书中的部分内容以及一些精彩观点是来源于他们的杰出工作。
感谢中信出版社，是他们的努力和勇气，才使得我们有机会对改革开放20年来民间财富的走向提供一个清晰的脉络，“这幅中国亿万富翁们财富继承的“‘清明上河图’画卷”有他们和我们共同来完成的。
“财富的继承”这一话题在目前中国的法律上还处于一种混沌状态，现行的《公司法》和《继承法》上有矛盾和冲突的地方。我们希望本书能给研究继承的专家、学者起一个抛砖引玉的作用，同时也希望能给法律的制订者一些参考，让中国民间的财富能够在一个清晰而明朗的法律环境下进行。
作者
2005年5月
