比如：在对待性情不同的下属时，采取的语气也应该有所差异。对待平日性格开朗的下属，亲切或玩笑性质的认可语气会取得良好的效果，而对于性格内向、不苟言笑的下属来说，则应该采用非常正式的语气，如果贸然采用玩笑的方式，则会让对方误认为该领导者是在嘲笑或者戏弄自己。同样，如果非常严肃地对平日性格开朗者表示认可或者赞扬，可能会使这位受到表扬者难以接受。
第二，领导者实施精神激励法可以通过营造竞争氛围，激发员工竞争意识的方式来实现。员工的工作意识来自其内心，他对工作的态度在一定程度上决定着他工作能力以及工作潜能的发挥。如果员工能够自发地进行竞争，则会产生非常积极的效果，对提高其工作能力和工作效率有着很大影响。
林辉就是一个实施精神激励法的高手。林辉是林氏铸造厂的老板，除了这个铸造厂，他还经营了好几个与铸造业相关的工厂，其他几个厂的利润可观，但林氏铸造厂的效益却不是太好。原因在于，林氏的员工们总是提不起精神，不是无故旷工，就是常常请假，即便每天到岗的员工也总是迟到早退，还在工作时聊天，严重地影响了工作效率。由于员工的工作效率低下，常常延误交货时间，已经引起了客户的极度不满。不只如此，林氏铸造厂生产出来的产品质量也非常低劣，消费者因此屡屡找总经理投诉。虽然林辉已经批评了管理林氏铸造厂的陈俊，也采用过诸如扣工资等方式来警示员工们，但员工们却依旧士气低落，工作状态也没有得到真正改进。
为了解除林氏铸造厂的危机，林辉亲自到铸造厂来对员工进行整顿。他并没有像以往一样采取说教的方式，而是不动声色地进行着整顿计划。这个工厂一直实行的是昼夜两班轮流工作制，下夜班的时候，林辉拦住了一个即将要离开的工人，询问夜班工人一天可以做几次铸造流程，该工人回答说“六次！”林辉听完后没有多说，只是在地板上用粉笔在地上写了一个大大的“六”字。
第二天，早班工人进入工厂后，看到了林辉写在地上的“六”字，在问明原因后，早班工人投入到紧张的工作中，在一整天的工作中，这批工人没有说一句和工作无关的话，也没有人像以前一样中途离开，在交班的时候，现场管理人员统计出他们的铸造流程完成情况并上报给林辉，林辉听后在地板上重新写下个“七”字，原来，早班2人一共完成了七次流程。晚班工人看到地上的数字后，暗暗下定决心要超过这个数字，于是收起以前懒散的习惯，认认真真地在机器前工作着。待工作结束后，他们刷新了早班工人“七”的记录，将成绩提升到了“十”。
就这样，早班和晚班两班作业人员一直刷新着自己和工友的记录，不到一个月的时间，他们的工作效率就有了大大的提高。在此期间，林辉还通过记录两班工人产品合格率的方式，使两班工人间不只在效率，而且在质量上形成了良性竞争模式。三个月后，林氏铸造厂的产品合格率大大提升，工人效率突飞猛进，林氏铸造厂不只在效益上实现扭亏为盈，在口碑方面也重新赢得了消费者的认可和信赖。
林辉之所以能整顿好林氏铸造厂，就是因为他通过记录工人完成工作量的方式，激发起了员工们的竞争意识以及员工的自尊和自信心。
每个领导者都希望自己的员工能够一直努力工作，为组织贡献更多的力量。然而，要想真正使员工在工作中不遗余力地为组织做贡献，领导者就必须通过采用合理的激励方式，通过激励来激发员工的工作积极性，激发员工的内在潜能，从而形成良性竞争机制。
要想形成竞争机制，可以举行有一定意义的荣誉授予或者评选活动。比如：在生产车间评选“技术能手”、“生产冠军”等，通过一些荣誉来激励员工们形成竞争氛围，使其争先恐后地为了得到荣誉而发挥自身潜力。
精神激励法的方式还有很多，但无论哪种方式，都是强调领导者对下属从精神层面上进行激励，通过这种方式，使下属自发地提高自己的工作积极性和创新意识，从而促进个人和企业的发展。合理有效地运用精神激励法对员工进行鼓励，就可以以较低的成本来实现较大的经济效益。不仅如此，领导者的精神激励还会使员工紧密团结在领导者周围，对领导者提供全方位的支持，加强领导者和下属员工之间的联系。
6.恩威并用巧激励，让员工心悦诚服
现代企业的成功离不开人性化的管理。要想做到人性化的管理，首先领导与下属在人格层面应该是平等的，其次领导在管理时需要广泛接纳下属的意见，但人性化管理并不意味着领导和下属之间可以混淆不清，在管理过程中，领导者要善于利用手中的权力，对下属进行管理，使其充分发挥个人能力，使整个团队紧密团结在一起，使企业获得良好的发展。
而领导要想使下属齐心协力，就必须掌握适当的激励员工的方法，使员工能够自发地为企业发展努力奋斗。当运用恐惧激励、物质激励或者精神激励中的一种，不能达到预期的效果，那么不如根据实际情况，适时地将这几种方式中的两种或者三种方式结合起来，以增强激励的效果。恩威并用就是将各种激励方式相结合的形式。北京大学光华管理学院组织管理系主任梁钧平在为参加北京大学经营方略总裁高级研修班培训的企业高管授课时讲到：“领导者可以用恩威并用的方法来激励员工，恰到好处的恩威并用法，可以提高员工对企业的忠诚度，增强团队的凝聚力和核心竞争力。”并告知领导者要做到恩威并施，可以从以下两点入手：
第一，用预先暗示的方式来提醒下属。
给对下属施“恩”时，可以考虑得少一些，但要施“威”，就一定要有所顾忌。领导者在向下属下达命令时可以采用预先暗示的方式来提醒下属，告诉他如果不按照指令行事，将会受到一定的惩罚，这样就可以减少下属出现违反指令的行为。
要想使预先暗示的方式能够起到警醒的作用，领导者可以利用下属爱面子的心理，警告下属，违反指令就会产生大家对他失去信任的后果。这样就能使下属认清违规的后果，从而减少违规行为的发生。
第二，把握恰当的原则。
领导者在对下属工作做出评价时，要精确评论他的工作情况，从而使他能够认清自己工作的成果。评价时的分寸要拿捏得当，如果下属工作中出现失误，那么要先肯定他的成绩，在对他的付出做出肯定后再指出不足之处，最后还要表达对他的能力的信任以及对他日后工作的期望。这样一来，领导者的批评就会很容易被下属接受，让被批评者认识到自己错误的同时还保全了颜面。在这个过程中，无论是对下属进行表扬还是表达期待，都应该建立在事实的基础上，以真诚的态度来表达。如果所夸奖的事情根本不存在，那么领导者只会让下属产生误解，为以后工作的开展带来难度。领导者对下属表达期望时，虽然只是短短的几句话，但如果态度真诚合理，就能够使下属在受到批评后感受到领导者对下属的重视，并能够使其在日后的工作中更加努力。
领导需要在日常管理过程中对下属的个性、观念以及理想有所了解，这样才能使恩威并用法发挥良好的作用。
合理运用恩威并用法，是要在“恩”和“威”之间做出准确的选择，是在员工犯错的时候，视情况做出恰当的反应，在该安慰时不能破口大骂，而在该痛骂一顿时决不可用好言进行劝慰。
李沁是一家机械生产公司的老板，他在解决生产部门技师吴子正和生产组组长凌岳峰之间的矛盾时就用到了恩威并用的方法，起到了非常不错的效果。
一天，吴子正和凌岳峰两人在上班时突然你一言我一语地争吵起来。原因在于，他们在改造机器的问题上产生了不同意见，两人都觉得自己的想法是对的，因为谁也无法说服对方，最后就吵了起来。
吴子正3年前从北京工业大学毕业后开始在这里上班，他凭借专业知识的判断，坚持认为自己的想法是正确的，并毫不客气地指责凌岳峰说：“别以为你是组长就可以不讲道理，机械结构的东西，我学得比你扎实。你的土办法早就不灵了。”
凌岳峰高中没毕业就到这家公司上班，现在工龄都有28年了，被初出茅庐的年轻人这样指责当然会气不过，他大声回敬着：“我在这里待了近30年了，哪里有个螺丝钉我都一清二楚。你才到公司多久？只不过是多上了几年学，就想指挥我了？我的实践经验可比你那些理论知识重要得多！”
其实，凌岳峰早就对吴子正心生不满了。公司老板李沁为了在激烈的市场竞争中带领企业获得发展，决定吸收一些理论知识扎实的大学毕业生进来，而吴子正就是他招收的第一个拥有大学本科学历的员工。为了能留住吴子正，也为了吸引更多的人才，李沁给吴子正定了技师的职位，还在工资、福利等方面给了不低的待遇。凌岳峰了解到，吴子正的工资比他这个老员工还要高一些，尽管数目不是很多，但他心里一直不太舒服，认为吴子正就是有个大学本科学历，而自己兢兢业业在公司打拼近30年，工资居然还不如这个刚进公司不久的“新兵”。因此，对吴子正多少有些不服气。
面对二人的矛盾，李沁当然不能坐视不理，但具体怎么管却让李沁犯了难。就事论事，两个人都没有什么过错，都是为了公司的利益。如果批评吴子正，他肯定会认为领导言行不一，一方面强调重视理论，另一方面却做出不重视理论和新技术的表现，这样不但会挫伤吴子正等高学历员工的工作积极性，对自己吸引人才的战略不利，也会助长凌岳峰等老技工们的气焰，他们可能会更加自恃老人而对新员工缺乏尊重。如果骂凌岳峰一顿，凌岳峰肯定会心生不满，连带着那些老技工们也肯定会认为李沁不尊重这些一直为公司效力的创业功臣，说不定他们一气之下，会集体做出离开公司的举动，那么公司的生产很可能就此瘫痪，那样损失可就大了。
为了公司的长远发展，李沁需要留住吴子正这类的专业技术人才，而为了公司眼前的利益，凌岳峰为首的这些老技工也不可得罪。李沁绞尽脑汁，希望能够想出两全其美的办法，顺利解决这个问题。终于，李沁有了一个完美的解决方案。他决定成立一个新产品开发技术部，由吴子正负责带领几个年轻好学的技工一起开展研发工作。把吴子正调离以前的工作岗位后，他和凌岳峰之间自然就不会再有直接冲突了。
拿定主意后，李沁分别找吴子正和凌岳峰两人进行了谈话。
李沁先把吴子正叫到自己的办公室，用诚恳的语气和他讲了一番公司发展需要他，希望他能在新产品开发方面有所突破，不要辜负公司对他的信任之类的话。
按道理来讲，吴子正独自带领新产品开发技术部门，是增加了身上的责任，相应的待遇也应该获得提高。但李沁心里清楚，如果不只给吴子正调职，还给他提高工资待遇，无异于是在告诉凌岳峰等老员工们，自己在心里更加重视的是吴子正等高学历人才。李沁将成立新产品开发技术部的消息告诉吴子正后，接着对他说：“你现在已经可以独当一面了，按理说应该为你加薪，但你也知道，我作为领导也有苦衷，现在为你加薪不是合适的时机，你还年轻，又是一个有远大志向的人，相信也不会为了一点薪水而斤斤计较。不过，我可以向你做出承诺，只要你好好工作，我肯定不会亏待你。”吴子正满意地离开了李沁的办公室。
随后，李沁要把凌岳峰叫到办公室。凌岳峰刚一落座，李沁就训斥他说：“身为组长，竟然当着那么多员工和一个技师争吵起来，这像什么话？简直是胡闹嘛！论资格，你的资历比他深，论年龄，你的年龄比人家大。即使有什么问题，你可以忍下来，私下里跟我说嘛，你是老员工，又是组长，现在公开地跟人家吵，让人家一个新来的怎么下得了台？”
“我们合作已经几十年了，你的能力我还不了解吗？我要是信不过你，能把这么重要的生产工作交给你吗？可是你也要明白，公司现在开发新产品，要扩大规模，光靠你我二人的力量是远远不够的，就算咱们有三头六臂，还是有很多不懂的地方，不是吗？咱们必须得吸收高学历的优秀人才。如果我招来一个人才，你就和人家吵一架，那咱们以后怎么招新人？你的气量得学着放大一些，免得人家说我这个老板只重视老员工，带着老员工欺负新人。”
凌岳峰本来有很多话要说，但被李沁这么一训，他却什么抱怨的话都说不出口了，人家老板都把他当自己人了，他除了反思自己不懂得容人，对老板表示歉意外，还能说些什么呢？
“既然你和吴子正的意见有分歧，那我就把他调开，让他去负责新产品开发工作，不过，你可要记住，尽管你俩的工作性质不同，但他在工作当中还是需要你的支持，他需要你的地方，你一定要全力配合他。有什么不统一的地方，你可以私下里找我谈，不要当着员工们的面和人家争吵，再发生这种情况，我可要照章办事了！”
处理同一件事情，由于处理对象不同，李沁采取了不同的方法。对吴子正，他的态度偏重于安慰，而对凌岳峰，他则在威严中带了些亲切的态度。毫无疑问，李沁的方法是正确的，最终，两个人都心服口服地回归到工作岗位，而且更加忠诚地为公司效力。假如李沁对吴子正采取批评的态度，而对凌岳峰采取安抚的方法，恐怕只会让吴子正负气离开公司，而让凌岳峰这个老员工产生老板维护老员工的印象，在以后的工作中更加倚老卖老，最终影响整个公司的和谐发展。
员工之间难免产生摩擦，领导如果不妥善处理，就会影响员工之间的和谐。再加上现在是一个信息发达的时代，员工们很容易获得更好的就业信息，也很容易通过各种渠道来获得待遇更好的工作机会。因此，领导者一定要学会恩威并用的方法，通过这种领导方法来解决员工出现的矛盾，收服员工的心，使他们心甘情愿地留在企业，避免企业人才的流失。
第五章
领导要勇于实践：
身体力行是检验领导力的关键要素
无论是在教学事务的管理中，还是在教授学生知识的过程中，北大向来遵循“从实践中来，到实践中去”的原则，坚持用实践来指导管理和教学，坚持将与实践相结合的管理和教学理念传达给学生，指导学生的学习或者生活。
领导者的实践就是要在管理中锯掉椅子背，走出办公室，走到基层，与第一线的员工深入沟通，体验一线员工的工作，在实践中检验自己的决策力和领导力。
领导者的实践就是要严格遵守组织的规章制度，按照制度办事，按照制度来实施对员工的管理。在实践中实施规章制度，要求领导者自己也要遵守规章制度的规定，在犯错的时候坚决按照规章制度的要求来接受处罚。在实践中实施规章制度，还要求领导者要结合员工的实际情况，做到在遵守制度的同时兼顾人情，在履行规章制度的时候照顾到员工的尊严和实际情况。
领导者的实践就是要以身作则，以自己的行动来引领员工做出正确的行为。相对于语言来说，领导者的行为对员工所起的榜样作用更为强烈，领导者要想有效发挥领导作用，与其重复说教，不如采用身教，在日常工作中身先士卒，为员工做出示范。
1.锯掉椅子背，走到基层
——北大卓有成效的实践课
北京大学MBA总裁班特聘教授孙少雄曾在多家国际一流企业任职，是一位实战管理经验丰富的管理培训专家。他在解答领导者如何让决策更高效、更准确这一问题时指出，领导者要想提高自己的领导力，就应该锯掉椅子背，走到基层，通过实践来检验自己的决策力，提升自己的领导水平。
“锯掉椅子背”的思想是强调领导的实践。来源于这样一个典故：麦当劳快餐店创始人雷·克洛克是一位实干家，他在上班时很少在办公室坐着，而是不断到各个分店巡视。一天，雷·克洛克来到一个分公司，当他看到分公司经理悠闲地靠在一把精致的老板椅背上，一边抽烟，一边慢条斯理地向下属发号施令时，雷·克洛克不禁怒火中烧。但他忍住发作的冲动，悄悄地离开到别的分公司。更让雷·克洛克气愤的是，他又在好几家分公司看到类似的情形：经理悠闲地靠在老板椅上，惬意地抽着烟，慢条斯理地向下属布置工作。而这几家分公司无一例外地都出现亏损的迹象，分公司经理在汇报工作时也总是驴唇不对马嘴，显然，他们对分公司的实际经营状况并不是十分了解。
在走访了所有的分公司之后，雷·克洛克立即通知所有分公司经理到总部开会，他在通知中特别要求各位分公司经理们必须要各自带上平时工作时坐的椅子，否则将被降职或者解雇。分公司经理们百思不得其解，疑惑地带着自己的老板椅出现在会议室。
分公司经理刚刚到齐，雷·克洛克就朝门外下达了“把锯子拿进来”的指令，十几个彪形大汉在接到指令后各自手握一把明晃晃的锯子走进会议室，一时间，会议室内响起“呲嚓呲嚓”的锯子声，在一阵嘈杂的响动下，老板椅的椅背都纷纷被锯掉，老板椅变成了没有靠背的光秃秃的“凳子”。
经理们目瞪口呆地看着这一切，不知道雷·克洛克葫芦里卖得什么药。雷·克洛克清清嗓子，开口道：“之所以锯掉你们的椅背，是因为它们让你们变得懒惰和平庸。”
经理们的椅子没有椅背后，他们再也不能像以前那样悠闲地坐在上面，只要坐时间久一点，就会不舒服，于是，他们就得走出办公室，来到基层甚至是餐厅巡视，渐渐地经理们终于发现了很多经营管理中存在的问题，并积极做出改进，很快，麦当劳的声威大震，公司的销售额实现了大幅度增长。
在这一典故中，那些分公司的经理们之所以在雷·克洛克巡视之前一直以在办公室听取汇报和传达指令的方式工作，就是因为他们贪图工作环境的舒适，而不注重工作效率。而在椅子背被锯掉后，他们走下基层，通过到现场指挥工作，了解到管理和经营中出现的问题，通过掌握更为全面的信息制定了更为符合实际的决策或者方案，从而使企业的效益得到了提高。孙少雄在为北京大学MBA总裁班培训时多次强调，要想提高企业效益，要想使领导者更好地发挥其领导作用，就应该“锯掉椅子背”，到基层去，通过在现场的指挥或者通过走动巡视的方式来把握全局，从而检验自己的决策是否合理。在深入现场的过程中，领导者也能及时发现下属员工在执行自己指令时出现的问题，并及时有效地将这些问题解决掉，从而也可以提高领导者的管理水平，提高下属的工作效率，最终达到提高企业经济效益的目的。
锯掉领导者的椅子背，就是要求领导者不能总是在豪华的办公室里等候下属的汇报，而要在繁忙的工作中抽出时间，经常到各个办公室甚至是最基层，广泛地和下属员工进行交流，从而以及时有效的方式了解员工的各种工作问题，及时了解和解决下属员工的工作困境。
同时，锯掉领导者的椅子背不只要求领导者深入各个部门，和下属进行简单沟通，还要通过观察或者其他方式来广泛收集最直接的信息，以弥补通过正式沟通管理渠道所不能了解到的有效管理信息。这是因为，无论是上传下达，还是下层向上级的汇报，在经过多个层次的传达之后，难免会出现曲解原意或者沟通不畅的情况，导致最基层的下属和处于高位的领导者之间不能实现有效沟通。另外，通过正式管理渠道搜集到的信息由于缺乏实际情境的辅助，这样不利于领导者及时发现问题，因此，也容易失去解决问题的有利时机，加大领导者做出判断的难度，使问题扩大化，给企业带来较大的损失。而领导者通过走到各个部门的办公室，甚至直接和最基层的员工接触，通过现场了解员工的工作程序或者工作环境，就可以配合情境做出最准确的判断，这有利于领导者做出正确决策。在进入基层的时候，领导者也容易及时发现和解决各种问题。
领导者常到基层走动有以下几个优点：
第一，领导者下到基层容易使其了解更多的情况。如果只是在办公室听下属汇报，那么下属的报告内容便成为领导者了解情况的唯一渠道，下属如果没有及时发现或者汇报问题，就容易使领导者出现决策的被动。
第二，领导者下到基层有利于加强领导者和下属员工之间的沟通。通过沟通，领导者所得到的信息准确度就会大为提高，而他根据这些资料所做出正确判断的几率也就随之提高。
第三，领导者下到基层有利于领导者和下属员工之间的情感交流。领导者经常下到基层，和第一线的员工们直接沟通，了解他们最真实的想法以及意见，这样不只会加强上下级之间的情感交流，消除掉由于沟通不畅造成的各种误解，还能使领导者和下属之间互相信赖，有益于提高团队凝聚力。
第四，领导者下到基层可以有效监督下属的工作。领导者下到基层，可以在检验个人决策成果的同时，还能了解到员工的工作状态，从而督促下属们以更高的热情来对待工作，提高工作效率，巩固工作成果。
当然，领导者下到基层也容易引起以下问题的出现：
第一，领导者的突然降临可能会打乱下属的工作安排，干扰下属员工的正常工作，降低下属员工的工作效率。
第二，领导者下基层可能会导致出现越级指挥的情况。领导者下到基层往往会在和下属员工进行沟通时收到一些越级的汇报，也很有可能会临时做出一些决策，这样就会导致越级指挥的现象发生，领导者这样的临时决策往往会影响到基层管理者自主决策的实施。
第三，由于领导者下到基层的时间过于短暂，再加上有些下属往往会在得知领导者即将到来的消息后对员工做些部署，使得领导者从表面上难以得到有效信息，容易被下属做出的表面现象所迷惑，使得到基层的原本目的难以达成，甚至会因表象而做出错误决策，影响企业的发展。
第四，由于领导者下基层的管理方式过于抽象，而且也没有具体工作标准和有效考核方式，因此，领导者很有可能会将下基层视为一种形式，只是以走过场的方式到基层走动一下，失去了下基层的真正意义，也浪费了领导者和下属的时间。
领导者下基层应该有效发挥积极意义，尽量避免出现影响员工工作的行为。而要做到这一点，领导者可以从以下几方面努力：
第一，领导者要多问问题，少做表态。这样就能够通过问询、下属员工的回答以及肢体语言来收集可靠的信息，为自己做决策提供参考的依据。另外，领导者如果少做表态，就容易避免受到表面现象迷惑而做出的错误决策，减少越级指挥现象的出现，能够不影响下属管理层的自主决策权。
第二，领导者在下基层时应及时检查下属员工的执行力，从而确保企业任务真正得到了落实，这样，才能在下次做决策时根据员工的执行力来做出较为准确的部署。
第三，领导者在下基层时要有一定的时间保证，如果领导者像走过场一样来去匆匆，那么，很难在短时间内了解下属的工作状态以及工作困境，这样领导者下基层的预期效果也就无法实现。
第四，领导者对发现的问题要及时责成下属部门，否则，在发现问题后不闻不问，或者只是简单地下命令，而不监督执行情况，那么，发现的问题可能会出现扩大化的情况，给企业造成更大的损失。
第五，领导者要有敏锐的观察力。如果领导者到各个部门后只是注重和下属之间的简单沟通，那么这种领导者只是延续了在办公室听报告的风格，这种到基层的方式起到的作用是非常有限的。
一个合格的领导者，一个善于走入基层的领导者，在到各个办公室走动的过程中，就一定会对下属的工作进行敏锐地观察，及时通过观察来确定信息的真伪，从而得到最为准确可靠的信息，以便做出更准确、更有利于员工和企业发展的决策。在这个时候，领导者的态度是非常重要的，如果领导者给下属造成接受视察的感觉，那么下属的防备心理会使其谨慎行事，可能会暂时避免了工作中常出现的一些问题，使得领导者难以从这个过程中获取到准确信息。
2.北大领导真谛：从实践中来，到实践中去
2012年6月底，8名北京大学教授、博士从繁华的大都市来到西部城市陕西宝鸡，从书香浓郁的大学堂到火热的领导第一线，开始了为期6个月的挂职生活。这次基层之行，不只是让这些北大才子们体验到身份和环境方面的巨大变化，也让他们对“从实践中来，到实践中去”这一实践真谛有了更为深刻的体会。
曹敏政在北大研修的是规划专业，他在北大求学期间曾陆续参与过一些城市的规划项目。他回忆道，自己之前一直习惯从学者、从高校的思维出发，通过理论、方法、模型等对规划设计进行分析预测。在他看来，自己做的规划设计符合科学理论，因此在设计遭到更改时总会产生不满情绪。而在来到宝鸡市城乡建设规划局挂职之后，通过几个月在工作一线的考察，曹敏政才深深体会到做规划在现实中的复杂性，体会到统筹工作需要多方面考虑。曹敏政说，自己以后如果再参与规划项目，一定会站到对方的角度去考虑问题，尽量增强规划的可执行性。
谢旦杏也和曹敏政有同样的体会。在到宝鸡市文化旅游产业开发建设管理委员会挂职后，谢旦杏才意识到，博士是在越来越小的领域中获得更多的知识，但现实情况远比博士所接触的领域要复杂得多，而社会这个大学堂给了自己积累基层工作经验的机会。
在宝鸡市发展和改革委员会接受锻炼的周毅也深深体会到实践的重要性，他说：“理论有其逻辑性，而现实也有其复杂性。”在挂职工作的这段时间里，周毅多次参与调研、会议或者讲座活动，他认为，这些工作经历给他带来了宝贵的经验和财富。
北大才子的宝鸡行，就是用行动来践行“从实践中来，到实践中去”的原则，北大给了他们丰富的理论经验，而这些经验在宝鸡挂职锻炼中得到检验，通过实践，北大才子们知道理论只有与实践相结合，才能发挥有效的作用。通过这次挂职锻炼，他们在实践中也获得了很多的收获，这些实践经验也会融入到他们日后的工作和学习中，成为他们工作和学习的有力指导。
实践是检验真理的唯一标准，一个领导者要想真正了解自己的领导力和执行力，就应该勇敢地接受实践的检验，在实践中发挥自己的才干和智慧。这样一来，领导者就能通过实践真切地了解自己的优势，发现自己的不足，在实践中提高自己的实力。因此，领导者要想提升自己的领导力，保证组织的正常运转，就应该像北大才子一样，贯彻“从实践中来，到实践中去”的原则，结合实践做出决策，再用实践得来的经验来指导实践。
李维公司的创始人李维·施特劳斯就是一个注重实践的人，他无论是在创业初期还是在管理公司的过程中，都一直坚持“做好市场调查”的市场观念，按照客户的需要来组织生产。
李维·施特劳斯是德国犹太人，他在创业之前追随哥哥在美国做杂货商。19世纪40年代后期，美国加利福尼亚州掀起了“淘金热”，这为李维·施特劳斯提供了发展的机遇。
一次，李维·施特劳斯乘船到旧金山开展业务时，带了一批帆布，这些帆布本来是要卖给淘金者搭帐篷用的。李维·施特劳斯在下船后碰巧遇到一位淘金工人，他热情地问那位工人说：“您要帆布吗？可以用来搭帐篷的。”淘金工人摇摇头说：“我们这不需要帐篷，需要的是像帆布一样耐磨、耐穿的淘金时穿的裤子。”李维·施特劳斯深受启发，他当即找裁缝给那位淘金工人做了一条帆布裤子，而这条裤子，就是世界上的第一件工装裤。这种工装裤日渐发展成为一种世界性服装——Levi's牛仔服。
李维·施特劳斯设计的牛仔裤因为坚固、耐久、穿着舒适的优点获得了美国当时西部牛仔以及淘金者的欢迎。李维·施特劳斯因此而收到大量的订货单。随着李维生意的日渐壮大，他于1853年成立了牛仔裤公司，公司的主打产品为“淘金工装裤”，销售对象为淘金工人以及西部牛仔。为了不断提升产品的质量，满足消费者的要求，李维·施特劳斯想到用经纱为蓝、纬纱为白的斜纹粗棉布作为面料。斜纹粗棉布是法国涅曼发明的，这种新式面料牛仔裤一经面世便因其坚固耐磨、美观大方的特性而深受人们喜爱。
1873年，一位叫做雅各布·戴维斯的裁缝向李维·施特劳斯建议，在牛仔裤口袋的角落打上铜铆钉，可以使口袋更加坚固、美观。李维·施特劳斯采纳了雅各布的建议，以钢钉加固口袋。直到现在，Levi's牛仔裤上的钢钉仍然被视作结实和美观的象征。李维公司如今已经有150年的历史了。现在的李维牛仔裤也由最初针对淘金工人和牛仔的工装服发展成为一种畅销世界的时尚潮服。
在李维公司的发展进程中，公司领导者始终坚持“从实践中来，到实践中去”的原则，坚持在搞好市场调查的情况下，以用户需要作为组织生产的指导方针，作为领导决策的重要依据。通过将市场调查结果和长期积累的经验相结合，李维公司得出结论，应该将目标市场定位在青年人群。为了满足青年人的服装需求，李维公司将开发新产品的主攻方向放在了耐穿和时髦等元素上，力争创造出符合青年人市场，并且可以一直引领青年人潮流的新产品。在市场调查的过程中，李维公司了解到许多美国妇女非常偏爱男牛仔裤。了解到这一信息后，李维公司又进行了深入细致的调查研究，终于设计出适合妇女穿的牛仔裤。不仅如此，该公司还设计出符合女性特质的便装和裙子。1978年，李维公司妇女服装销售行情一片大好，销售额取得了58%的增长率。
李维公司始终关注市场需求，注重对消费者的心理分析。1974年，为了顺利实现欧洲市场的拓展计划，了解服装市场变化趋势以及消费者的爱好，李维公司在德国顾客中做了调查，在“你们选择李维的牛仔裤，出发点是价格低、式样好，还是合身？”这一问题上，多数顾客的回答是注重服装是否合身。于是，针对“合身”这一德国顾客最为关注的问题，李维公司派专人在德国的大学以及工厂进行了实验。仅一种颜色的裤子，李维公司就生产出45种尺寸和规格各不相同的型号，就这样，李维公司通过对服装型号的完善，拓展了李维服装在欧洲市场的销路。
公司在市场调查的过程中获得了很多用户信息资料，根据这些资料，李维公司制定出了切实可行的五年计划以及第二年度计划。虽然服装市场竞争日趋激烈，但得益于市场调查经验，李维公司制定的生产和销售计划与市场实际销售量的差距在1%~30%之间，基本维持了服装生产和销售之间的统一。李维公司的销售网已经将世界70多个国家包含在内，生产和销售部门实行统一管理。李维公司认为，生产和销售是一个统一的整体，必须服从统一的领导指挥。
不仅如此，李维公司的工厂和市场之间还保持着经常性的情报联系，以确保工厂生产和市场需求之间的高度统一。为了维护工厂生产和市场需求的统一性，李维公司设立了专门机构负责市场调查，通过在国内外进行的市场调查来为公司提供决策依据。
由于始终以市场调查，以消费者需求为依托，李维公司取得了持续稳定的发展。20世纪40年代末，李维公司的销售额只有800万美元，而30年后的1979年，该公司的销售额已经增长到了20亿美元。早在1979年，李维公司就以其活跃于世界舞台的跨国企业的实力，位列世界十大企业的名单之中。如今，李维公司的服装依然以其美国历史最悠久的服装品牌的雄厚实力，在国际市场中发挥着不可替代的重要作用。
李维公司的成功得益于“从实践中来，到实践中去”的实践真谛。李维作为公司领导者，总是通过市场调查来获取最可靠的实践信息，并据此制定出切实可行的生产决策，这样一来，公司的生产和销售始终和消费者的需求联系在一起，才成就了李维公司这一服装界大亨的传奇，由此可以看出，一家公司能否取得成功，与领导者的决策密不可分。
3.身教重于言教
20世纪80年代的一个金秋时节，北京大学迎来了一批来自全国各地的天之骄子。在热闹的燕园中，有一位扛着行李的新生犯了难，他想去办入学手续，但又不放心将行李独自放在一边，想找个人帮忙看管，然而偌大的校园，他一个熟人都没有。
正在犯愁的时候，这位新生看到一位穿着旧式中山装的和善老人经过，新生以为这位老人是学校的校工，于是主动上前打招呼，并请求这位老者在自己去报道期间代为看管行李。老人非常爽快地答应了这位新生的要求，老老实实地坐在行李边守着。新生安心地加入到办手续的队伍中，然而，由于报到的人太多了，排了好久才轮到他。尽管已经是九月，天气依然炎热，旁边有人劝老人说：“您先回去休息吧，我来替他看着”。老人摇摇头：“算了，还是我在这儿等他吧，换了人，他该找不到行李了。”时间过去几个小时后，那位新生终于回来了，看到老人家还在行李旁，连连向老者道谢，老者没有多说什么，就离开了。
三天之后，北京大学隆重地召开了新生开学典礼，那位新生抬头望向主席台时，吃惊地发现，几天前为自己看行李的老者，正站在主席台上。新生悄悄地向旁边人打听后才知道，这位被自己误认为是校工的老者，就是大名鼎鼎的北大副校长、文学大师季羡林先生。
季羡林先生为新生看包的故事广为流传，和这个故事一起流传的还有他身教重于言教的师德。与只是空喊“爱护学生”口号的一般老师们相比，季羡林先生的身教对这位新生，甚至对所有知道这个故事的人来说，都有着极其深刻的影响。
身教不只存在于师生之间，也适用于职场，适用于领导者和下属之间。一般在职场中，领导者对员工的影响是非常大的，他的一言一行对于员工都起着榜样的作用。员工们由于受到领导者言行潜移默化的影响，会在日常工作中自觉或不自觉地模仿上司的言行或者思维方式，而这种模仿很快就会体现在下属的工作和生活中，在这个过程中，领导者起的就是“言传身教”的作用。而之所以会产生这种作用，则是由于员工对领导者发自内心的信赖，他们认为领导者具有过人的智慧，认为领导者值得自己效仿和追随。
美国首任总统华盛顿一直坚持“身教重于言教”的观点，他很少对下属进行长篇论调的说教，而只是通过自己的行为来影响他们。
在华盛顿还是美国独立战争总司令的时候，他就很喜欢到下属中间，指导他们的工作，关心他们的生活。有一次，他来到下属部队，发现一群士兵正吃力地抬着一根大梁，试图将这根大梁搁到房子上去。大梁显然是太沉重了，士兵们累得大汗淋漓，却始终不能将大梁放到预期的位置上。眼看士兵们体力不支，大梁就要滑下来，在一旁指挥的士兵就是不搭把手，只是扯着嗓子在那儿喊着：“加油！加油！”
华盛顿见此情景，一个箭步冲了上去，托住即将滑下来的大梁，在华盛顿和士兵们的齐心协力下，大梁终于被成功地安置到房子上。华盛顿转身走向这位只顾喊口号的士兵，问道：“你为什么只是在那儿空喊加油，而不动手助他们一臂之力呢？”这位士兵振振有词地狡辩说：“难道你没有看到我的军装吗？我可是堂堂的班长。”华盛顿听了这位班长的话，礼貌地说了一句：“对不起，班长先生，我确实没有看到。”随后，华盛顿转向周围的士兵们，高声说道：“既然如此，今后大家如果需要帮忙的话，就找我好了。”在士兵们窃窃私语时，华盛顿解开大衣，露出自己的军装，继续说道：“只要大家开口，我这个上将，一定会来的。”
华盛顿说完，便转身离开了。而那位士兵班长，则羞愧地站在那里，低下了头。从那时起，那位士兵班长做什么事都会冲在士兵前边，再也没有摆过班长的架子。而在一次立功受奖时，这位士兵班长回忆起华盛顿帮忙抬大梁这件事，他说：“总司令虽然一句批评的话都没有说，但我当时受到的震动，却是从来没有过的，他用实际行动为我上了人生中最重要的一课。”
华盛顿虽然没有说一句批评的话，然而他以其行为教育了那位士兵班长，这样的教育方式显然比任何说教性的语言都管用。
日本本田技研工业总公司的创始人本田宗一郎在工作中很注重对员工的“身教”，每当公司有了棘手的事情、或者是艰苦的工作，他总是亲自做示范，用自己的行动来告诉员工们，工作应该怎样做。
1950年的一天，为了和一位外国商人谈成一宗出口生意，本田宗一郎带着员工藤泽武夫在滨松一家日本餐馆设宴招待他们。外国商人在上厕所的时候，不小心将假牙掉进了粪便池中，回到餐桌上后，他非常难过地提起这件事。本田宗一郎听完商人的话后，找来一根木棒，二话没说就跑到了厕所，将衣服脱掉后，跳进了奇臭无比的粪池，仔细地用木棒在粪池中慢慢打捞着，过了好久，他才惊喜地叫了一声“找到了”，然后用木棒挑起了刚刚找到的假牙。本田宗一郎将假牙打捞出来后，立即将它冲洗干净，并亲自找来餐馆的消毒工具，为假牙消了毒。在确信假牙已经非常干净之后，本田宗一郎首先放到自己的口中试了试，才放心送到外国商人的手中。沉浸在痛苦中的外国商人得知事情的经过后，十分感动，毫不犹豫地将这宗出口生意交给了本田宗一郎。
跳进粪池打捞假牙，这是一个普通员工都不愿意做的事情，然而身为总经理的本田宗一郎，却非常坦然地将这项艰巨的任务揽在自己肩上，而他冲锋在前的行为，不只赢得了这宗生意，还赢得了一员猛将藤泽武夫的信赖。在目睹了本田宗一郎为客户所做的一切后，藤泽武夫从心里认定，本田宗一郎是一位值得一生信赖的领导者。
后来在本田公司的发展进程中，藤泽武夫发挥了不可替代的作用，尽管个人才能卓越，他却一直甘心作为二把手，扶持本田宗一郎的工作，一直追随着本田宗一郎。而这，不得不说是本田宗一郎“身教”的结果。
领导者要想获得员工的支持，与其盲目地在那儿摇旗呐喊，不如自己率先冲锋在前，为员工做出示范，领导的力量往往就体现在身先士卒的行为中。因此，身为领导者，就应该起到真正的模范带头作用，为员工做出好的表率。只有这样，导者才能够在员工心目中树立起威信，也才能因其品行而受到员工的爱戴和认可，有效地发挥带动员工努力向前的作用。
4.在实践中严守规章制度
2005年7月21日上午，北大方正集团办公室以及人力资源部相关人员在对中关村方正大厦、上地方正大厦的员工早餐就餐情况进行抽查时发现，九点之后，仍有员工在餐厅吃早餐。显然，这些员工违反了公司规定的办公时间，违反了《方正集团员工行为规范守则》的规定。于是，集团对这些员工以及公司主管领导进行了通报批评。集团负责人指出，令行禁止是企业发展所应该遵守的原则，无论是领导者还是员工，都应该无条件地执行公司的各种规章制度，在以后的管理工作中，要坚决杜绝类似的现象再次出现。
北大方正集团对规章制度的实践指出了制度以及遵守制度的重要性，制度是一个组织得以成功的根本，任何组织，无论有怎样的规模，都应该有其相应的规章制度，作为约束组织内部成员行为的统一标准。制度是指导组织内部成员工作的办事章程或者行为准则，是所有成员都应该遵守和维护的管理规范，是整个组织赖以生存的体制基础，是组织得以正常有序运转的保障。
没有制度，组织就很容易陷入混乱无序之中，不但影响组织内部人际关系的和谐，还会降低组织的凝聚力，严重浪费组织内部的资源，阻碍组织的正常发展。
因此，领导者在制度上的实践作用是非常重要的。只有坚定不移地按照制度行事，才能保障组织的可持续发展，才能发挥制度的约束作用。
战国时期，吴王阖闾组织后宫美人建成一支女军，并授予孙武将军之职，要求孙武来操练这支军队，孙武为这支女军制定了很多制度。在经过多次操练之后，大部分后宫美人都从表面上服从了孙武的领导，但吴王的两个宠妃却明显不服从管教。尽管孙武三令五申，但这两个宠妃仍然仗着吴王的宠幸，拒不听从孙武的号令。于是，孙武下达命令将这两人斩首示众。
吴王知道这个消息后，亲自向孙武求情，希望孙武能够网开一面。孙武反对说：“规章制度的制定就是为了对团体中的每个人都起到约束的作用，如果因为这两位美人是您的宠妃就对她们法外开恩，那么，规章制度的制定还有什么意义呢？既然您把训练这支女军的任务交给了我，那么我就有权处理不听从号令的人。”孙武说完，就让部下处死了这两位妃子。在执行完刑罚后，孙武继续训练这支队伍，在演练战法的时候，美人们左右进退之间，都和寻常的男兵一样遵守着规矩，再不敢以后宫美人的身份而自恃过高。即便是遇到恶劣天气，美人们也依然保持着队伍的严整，一个个严肃地坚持着操练，别说动一下，她们连眨一下眼睛都不敢。
孙武之所以能够将这支女军驯服，就是因为他在训练这支女军的过程中严格执行规章制度，不因为她们的特殊身份而特殊对待。如果孙武在吴王阖闾求情时，对两名违反纪律的宠妃网开一面，那么，只会有更多的人不服从他的管理，从而使规章制度成为一个摆设。
领导者在制度上的实践，也包括领导者在履行制度要求的过程中起到榜样的作用。一方面，领导者要带头遵守制度；另一方面，如果领导者违反了制度，也应该受到惩罚。如果领导者带头遵守规章制度，犯了错误后以身作则地接受惩罚，那么，规章制度便容易推行下去，起到约束下属行为的作用；相反，如果领导者本身就不能遵守规章制度，那么他们对下属做出的批评或者惩罚处理就难以令下属信服。
在我国古代，就有许多以身作则来保障规章制度顺利实行的例子。就拿三国时的曹操来说，他就是通过以身作则的方法，推行各种法令，使自己的军队纪律严明，战斗力极强。
有一次，曹操带领着士兵外出打仗，在行军途中，曹操注意到田地里的麦子都成熟了，为了防止士兵们破坏了百姓的庄稼，给军队造成不良的影响，曹操下达了军令说，所有军将不可擅自闯入麦田，如果有违背军令践踏庄稼的人，将即刻被处斩。曹操的命令下达后不久，一群小鸟受到惊扰，从田间仓皇飞起，在逃走的过程中，小鸟们经过曹操的马前，曹操的马受到惊吓后长嘶一声，便径直冲入了麦田，踩踏了很多成熟的麦子。曹操非常生气，他马上拔出身上的佩剑，要以死谢罪。曹操身边的将士立即抱住他的手臂，阻止他自刎的行为。曹操叹气道：“我的命令刚刚下达，自己就率先违反了军令。如果连自己都不能遵守命令，我又怎么能够用这些制度来约束部下呢？”说完，他再次拿起剑，要对自己执行军令。曹操手下的军官都以“军中不可以没有主帅”为由劝谏他，希望他能够以大局为重，不要再做出自刎的举动。曹操无奈之下，只好做出了退步，他用剑割下自己的一缕头发，并将这缕头发高高举起说：“今天我误闯了麦田，我的马儿踩踏了庄稼，理应受领死罪，但考虑到军中无帅，我现在用头发来代替自己的首级，如果再有将士违反军令，那么他的下场就和我的这缕头发一样。”身边的将士都夸奖曹操英明。
在曹操的表率作用下，将士们都小心翼翼地行军，军队中再没有人出现踩踏庄稼的行为。在得知曹操割发的事情后，曹操军队所有士兵都更加严格地遵守曹操的命令，曹军的士气和威望也得到了很大的提高。
可见，领导者必须要做到身体力行，才能让员工自发地遵守规章制度。规章制度既要符合组织的利益，也要顾及员工的利益，领导者在实现两者均衡的条件下，制定出来的符合法律规范，容易被人理解的规章制度，才能够真正约束员工行为，维护员工和组织的整体利益。
5.集思广益，从群众中汲取领导智慧
2012年6月，北京大学第十二次党代会即将召开。自北京大学第十二次党代会筹备之日起，北京大学党委就坚持了集思广益的思路。
2012年初，北京大学党委就第十二次党代会报告起草工作一事广泛征求全校在职、离退休教师以及民主党派的意见。机关院系师生的党团支部也配合开展了主题党日活动，活动以“建言献策话发展”为主题，号召北大师生畅所欲言，为把北京大学建设成为世界一流的大学而献计献策。5月初，北京大学党委宣传部开通了第十二次党代会专题网站，网站不只设立了“党代表热线”，还设立了“我为十二次党代会建言献策”的留言板，收集北京大学广大师生对这次党代会的想法和建议。大会召开之前，北京大学的师生们已经为这次党代会提供了很多切实可行的建议。
2012年6月12日，北京大学第十二次党代会在校办公楼礼堂圆满结束。这次大会的成功，是北大师生集思广益、坚持实践的结果。这次大会的成功，也再次印证了“集思广益，从群众中汲取领导智慧”这一实践经验的正确性。
在一个组织中，一线员工往往最熟知企业运营以及管理问题，他们在实践中对领导者的决策起着检验的作用。集思广益就是要充分调动这些员工的积极性，发挥他们的主观能动作用，从而在验证领导者决策力的过程中提出解决性或者建设性的意见，促进组织的发展。作为领导者，即便有再高的领导水平，他的智慧也还是有限的，无法解决组织发展中的所有问题，因此，要通过集思广益，将员工们的智慧汇集起来，得到有利于组织发展的执行性强的决策。如果员工参与到决策当中，那么他们的实践过程也是在践行个人针对组织提出的发展理念的过程，这样一来，他们就可以以更大的热情投入到实践中去。因此，领导者在实施管理的过程中，一定要坚持集思广益的原则，要广泛听取员工们的意见，从而不断获得组织发展的活力、创造力以及生产力。以群众的智慧来激发领导者的决策灵感，继而获得组织可持续发展的动力。
韩国五大财团是引领韩国经济的商业巨鳄，也是韩国管理实践方面的翘楚。五大财团不只在很多投资问题上有共同的见解，而且在“集思广益，从群众中汲取领导智慧”这方面也是不谋而合。为了广开言路，五大财团纷纷在企业内部设立“建议箱”，鼓励员工们发挥个人才智，为企业发展提出切实可行的建议。
现代财团规定，旗下员工每人每年都必须提出2~6条意见，除此之外，公司各部门每月都要召开一次建议发表会，在这个会议上，各部门领导者要广泛收集下属们的有效建议。对于那些有价值的建议，会被交由专门的审查委员会进行审查，审查委员会将审查结果分为10个等级。如果一等建议得到采纳，那么提建议者将会得到50万韩元的奖励，而被采纳的其他建议，也会按照等级获得不同的奖励，比如：被采纳建议被评为十等，那么提建议者将会得到3000韩元的奖励。
乐喜金星集团也鼓励员工提建议，该公司的员工平均每月都会提出一条建议，建议内容五花八门，涉及门类从计划到售后服务，简直是应有尽有。集团为提建议者设置了很多奖项，比如“乐喜建议大奖”“最优秀建议奖”“最多建议奖”“建议最多部处奖”等。只要员工们努力提建议，就有成为获奖者的可能。
三星财团早在20世纪80年代初期，就开始实施表彰提建议者的制度。公司为出色的提建议者设置了金银铜三个奖项，金奖得主的奖金为200万韩元，银奖和铜奖的奖金额分别为100万和50万韩元。
大宇财团不只设立了供员工提建议的“建议箱”，还在公司内部实行“电话建议制度”。按照电话建议制度的规定，员工们如果临时有了想法，要在闪念间立即通过电话提出来。公司特意安排专职人员负责接听提建议人员的电话、记录建议内容。按照电话建议制度的规定和员工们建议的内容和价值，公司设置了金、银、铜、鼓励奖四种奖项。
相对于其他四大财团，鲜京集团对建议的奖励方式较为特别。如果公司中的一名或者几名员工提出的建议被采纳，那么这些员工将获得公司提供的资金，并用这笔资金来独立经营，在实践中将建议变为现实。
五大财团在韩国的地位举足轻重，而这些财团不约而同地重视集思广益，重视员工们的智慧，由此可以看出集思广益的重要性。集思广益，一方面是吸取下属的实践智慧，使领导者在下属的帮助下做出正确的决策，另一方面则是要认识到自己的不足，通过广开言路来全面认识自己的决策能力，对某一事物的看法以及实践等，从而完善自己的领导思路，避免因为偏听偏信或者个人认识的不足而做出错误的决策。
美国通用电气公司是一家效益良好的集团公司。1981年，杰克·韦尔奇成为该集团公司的总裁。杰克·韦尔奇上任后，发现公司有着复杂的管理程序，而这会对员工的工作积极性产生非常不利的影响。他在开会的时候说道，对于手头的工作，工人们的熟悉程度要远远超过经理们，经理们的横加干涉只会影响到工人工作水平的发挥。因此，他决定在公司内部实施改革。于是，在杰克·韦尔奇的支持下，通用电气公司开始实行“全员决策制度”。这个制度规定，公司上下，无论是普通工人还是中下层的管理人员，都可以出席公司的决策讨论会，参与会议的各级员工都可以平等地发表自己的意见。
在杰克·韦尔奇的坚持下，全员决策在通用电气公司得以深入开展。在推行的过程中，公司中官僚主义弊端受到极大的打击，公司中原来存在为了购买一把螺丝刀需要10个领导或者部门加盖印章的情况，在实施这个制度之后，出现的频率大为减少。不只如此，在这个制度实施后，通用公司此前存在的经济不景气的情况也取得了极大的改观，杰克·韦尔奇也因为这项英明的决策而受到公司员工的喜爱。而他荣膺全美最优秀的企业家的美誉，甚至成为全球最受尊重的CEO，都和他采用集思广益的方法来领导员工有着密切的关系。
杰克·韦尔奇的全员决策，让企业中的每个员工都能够以主人的身份为企业的发展建言献策，都能够以主人翁的精神为公司的发展不遗余力，这样一来，员工们从实践中得来的智慧都运用到通用公司的发展过程中，而这些经得起实践检验的智慧必将起到促进通用公司的发展的作用。
第六章
学会授权：
三分授权能换回七分执行
一个组织的稳定运营靠的是一批有竞争力的员工，而不仅仅是一个有能力的领导者。一个真正成功的领导者不应该事必躬亲，而应该适当地授权，通过合理的授权使自己掌握组织发展的全局，从而将注意力集中在组织整体发展以及与外界沟通等事关组织发展的重要问题上。
授权是一种领导艺术，一方面它可以使领导者从繁杂的事务中解脱出来，重新退回到全局的位置，从而使自己的决策更为合理有效，使自己能够为组织的发展做出更大的贡献；另一方面它可以对下属起到促进的作用，通过充分调动下属积极性，不仅能够提高下属的工作水平，还有利于为组织培养独当一面的人才，有利于提高整个组织的凝聚力。
一个成功的领导者，一定是一个懂得授权这门领导艺术的人。而要想做到合理授权，就应该在授权时进行一定的监控；要想做到合理授权，还应该选对人，避开用人误区，警惕授权不当的行为出现。
1.事必躬亲不可取，合理授权求发展
李彦宏是百度在线网络科技（北京）有限公司董事长兼首席执行官，也是北京大学优秀毕业生中的一员。他创立的百度家喻户晓，在互联网行业起着不可替代的作用。在日常管理工作中，李彦宏为了让第一线的员工们拥有更多的自主权，他总是将下属需要达到的目标告诉给下属，告诉他们哪些资源和条件是他们可以用的，然后在这个基础上充分对下属进行授权。李彦宏认为，只有在企业内部实现放权，使员工高度自治，才能够激发员工的工作热情以及内部潜能。
企业领导者要想使企业获得良好的发展，既要积极主动地面对各种各样的挑战，又要避免事事亲力亲为，将精力过多地消耗于无关紧要的事情上。北大光华管理学院教授龚六堂指出，领导者要想把自己从那些不必亲力亲为的事情中解脱出来，把精力集中于掌控企业全局上，就应该做到合理授权。
授权是指领导者将某些管理性或者事务性工作的负责权交授给某位下属或者员工。授权是一门管理艺术，充分而且合理的授权能够减轻领导者的压力，使得领导者不必事必躬亲，从而专心投入到制定企业发展战略、制定领导决策、实现企业内外的公司协调以及检查监督等对企业发展更为重要的工作上来。2002年毕业于北京大学光华管理学院的李国辉曾经经历过一次特别授权的事情。
李国辉是山东恒威集团的财务处长，该集团为了严格控制资金开支，资金预算必须要经过领导的审批。具体要求为：在年度预算内资金预算低于5万元开支，需报请财务处长审批；5万元~25万元的开支需要报请总会计师审批；25万元以上、55万元以下的开支需要在总会计师签署意见后报请总经理审批；如果开支超过55万元，则需要上报高层，由董事会商议后做出审批决定。
2012年5月4日，采购部门送来付款申请以及相关凭证，要求财务部按照采购合同的约定，通过转账支票的形式来支付4月采购办公用品的7万元货款。
不巧的是，当天总会计师林跃到厦门出差，而负责预算内资金支付的出纳李悦也因私事没上班。李悦在前一天请假的时候，考虑到可能会有资金支付等问题，在经过财务部长李国辉同意后把个人名章和票据都交给了王睿保管。王睿平时负责日常零星开支以及和银行的对账工作，从未经手过支票开立的事务。李国辉考虑到这一点，对采购处做出答复说暂时无法完成货款支付工作。
采购部部长亲自找李国辉交涉说，按照采购合同，如果公司不能在5月4日当天完成付款，那么就需要向供货方支付一万元的违约金，希望财务部能够妥善解决付款问题。在这样的条件下，李国辉经过思考后启动了临时授权程序。
首先，李国辉拨通了总会计师林跃的电话，将遇到的情况反映给了他。林跃同意先由财务处长即李国辉代在审批文件上签字，等从厦门回来后再办理补签手续。李国辉将林跃的特别授权意见及时传递给相关复核人员，随后又授权王睿暂时行使李悦的职权，告诉王睿等李悦销假回来后再将权力交还，继续履行先前的职责。除此之外，李国辉还将事情的具体情况告诉给管理公司法定代表人张希，在将李悦图章使用权暂时授予王睿的问题上取得张希的支持。通过这样一系列的工作，李国辉完成了特别授权程序，从而最终顺利支付了7万元的采购货款，避免了违约金问题的产生。
李国辉所在的山东恒威集团在财务方面设置了非常规范合理的审批程序，对财务审批者设定了很好的权限，这种授权方式能够起到使企业稳定运营的作用。在本案例中，财务处长李国辉仅仅有五万元的审批权，面对紧急的情况，他临时启动了授权程序，为企业避免了不必要的损失。
龚六堂教授指出，领导对下属在授权过程中应该遵循以下四种原则。
第一，授权应遵循相近原则。相近原则包含两方面的内容：（1）授权应该是领导给下级直接授权，要避免出现越级授权的情况。在李国辉的案例中，他和总会计师林跃同属于财务部，他从总会计师那里得到授权，又在同一部门给下级王睿授权；（2）授权时应该把权力交给最接近能够做出目标决策，执行目标责任的人员，这样接受授权的人可以根据实际情况对突发状况等做出及时的反应。李国辉从林跃那里得到授权以及将预算内资金支付权交由王睿，都是遵循了这一原则。
第二，授权应遵循授要原则。领导授予下属的权力应该是下级在实现某种目标、履行某种责任时急需的重要权力，下属能够依靠这份授权解决实质性问题。在案例中，林跃对李国辉审批权的授予，以及李国辉对王睿资金支付权的授予，都遵循了这一原则，这两项授权能够保证7万元货款支付问题的解决。
第三，授权应遵循明确责任的原则。授权的前提是要被授权者履行某种责任，因此在领导实施授权的同时，要让被授权者明确自己在接受授权后应该承担的责任以及权限范围。林跃将7万元的审批权交于李国辉，以及李国辉将支付资金权交给王睿的过程中，都遵循了这一原则。
第四，授权应遵循动态原则。领导授权要考虑环境、目标责任以及时间的差异，要根据实际情况来决定对下级实现何种授权。在实际生活中，领导授权可以有单项授权、定时授权以及条件授权三种形式。单项授权是指领导在下级处理某项问题时授予其决策或支配权，在该问题解决后即将权力收回；定时授权是指领导在授予下级的某种权力时有一定的时间限制；条件授权则是指领导在某种特定环境下赋予下级的某项决策权或处理权，一旦环境条件发生改变，被授权者的权限也将发生改变。李国辉案例中的授权不只遵循了动态原则，授权过程还同时体现了三种形式。李国辉和王睿得到授权都是在7万元资金需要紧急支付的特殊情况下，两人权力的有效性分别是在该项资金审批以及李悦休假返回岗位之前。因此，该授权过程同时体现了条件授权、定时授权和单项授权。
此外，龚六堂教授还指出了合理授权对企业发展起到非常重要的作用。
首先，合理授权能够提高领导的工作效率，降低领导在时间等方面的成本，从而使领导能集中精力来统筹企业全局发展。
其次，合理授权可以使下属或者员工的能力得到锻炼，提高员工的工作积极性和工作潜力，激发其工作热情，从而培养出能够独当一面的人才，甚至是领导职位的接班人，使个人和企业在成本未增加的情况下获得更好的发展。
合理授权是企业发展必不可少的一部分，领导懂得一些授权的艺术，就可以将管理工作化繁为简，使自己不必因为凡事亲力亲为而焦头烂额，也使下属或者员工能够人尽其才，发挥其优势，推动企业发展，实现良性循环。
2.让领导摆脱繁杂事务，让下属变得忙碌起来
在北京大学总裁班，为参加培训的企业老总提供的培训资料中，有一份关于“如何有效授权”的资料中提到，企业领导者如果已经处于琐碎杂务缠身的境地，无法集中精力专注于对企业的管理，那么，应该学习如何合理授权的管理知识。
在现实生活中，人们总能看到一些企业领导者像陀螺一样忙得团团转，而他的下属们却整天悠闲自得，不是聊天就是做着与工作无关的事情。北大光华管理学院在提到这种领导被琐事缠身而下属却无所事事的情况时分析说：“之所以会出现这种局面，就是因为该领导不懂得合理授权。”
北大光华管理学院教授姚长辉通过《圣经》中的一个故事来说明合理授权的重要性：在摩西带领犹太人走出埃及的时候，他带领的这支伍已经达到了几十万人。为了保障族人的安全，为了能够统一发号施令，摩西事事亲力亲为，不厌其烦地处理着繁杂的事务。无论是规划队伍的行军路线，还是族人的日程安排，甚至族人内部因为鸡毛蒜皮的小事引发的争吵，都是由摩西出面进行安排和处理的。由于他事无巨细地操劳族内事务，摩西在受到族人尊重和爱戴的同时，也因过度操劳而使得身体每况愈下，日渐消瘦，他甚至感觉自己快被劳累打败了。摩西的岳父也忒罗非常担心摩西的身体，为了让摩西能够得到休息，也忒罗向摩西提议，将族人之间的小争端和一些基本的组织动员与发号施令等工作交给可靠能干的族人，自己只需要亲自过问那些事关本族命运的大事即可。也忒罗认为这样既能够减轻摩西的负担，也能够提高族人凝聚力以及整个部族的工作效率。
摩西采纳了也忒罗的建议，他将这支几十万人组成的队伍以人口以及姓氏为依据划分成不同的分支，任命百夫长、千夫长等分层次对这些分支进行管理，而自己却将注意力集中到行进路线、作战方针以及祭祀等对部族生死存亡起着重要作用的大事上。渐渐地摩西惊喜地发现，整个队伍的指挥变得更为灵活，号令传达变得更为快捷，部族成员之间也变得更加团结，队伍的凝聚力有了很大程度的提高。与此同时，自己的负担也减轻了不少，身体也得到了调整，可以精力充沛地投入到祭祀以及指挥战争等重大事务中。在授权之后，摩西终于带领着犹太人克服了各种各样的困难，顺利摆脱敌人的围追堵截，到达了物产富饶的以色列。
摩西的授权就是一次非常合理的政治授权。那么，领导者怎样做，才算做到合理授权呢？
姚长辉教授指出，合理授权就是在适当的时机、在制定详尽可行的计划后实施的授权。合理授权应做到以下几方面的内容：
第一，授权需要把握正确的时机。如果领导者总是被那些无关紧要的小事困扰，或者非常艰难地应对着一些不擅长的挑战，并因此而耽误了关于企业发展等问题的事情，那么，授权的时机就到了。这个时候，领导应该认真考虑授权的事情。
第二，实施授权前应进行详尽的规划，在明确自己权责的情况下有所取舍。授权是一种管理方式，它集中体现了领导者的管理水平。要做到合理授权，领导者就必须合理安排自己的工作，在制定详尽的工作计划后知道哪些事务是需要自己亲自处理，哪些事务是可以授权给他人的。只有在明确自己职责的前提下作出取舍，才能让自己从繁重的事务中真正解脱出来，从而更好地掌控企业发展的全局。
姚长辉教授认为，领导者必须对自己的职责了如指掌，能够充分把握哪些事务是必须亲自动手，哪些事务可以授权于他人。肩负不同责任的领导，可授权的范围也存在很大的差异。但无论是什么样的领导，都应懂得领导者必备的计划、组织、领导和控制等职能。领导者要将精力专注于这四项职能，而对于那些无关紧要的繁杂事务，如日常后勤事务以及人事安排等工作，完全可以安排其他人来执行。对于那些专业性和技术性很强的执行性工作，领导应该授权给专业人士，即便自己对这种专业和技术非常在行，也只应该履行监督和检查责任，或者解决执行过程中的一些问题，而不应该大包大揽，事无巨细地过问这些具体工作。
第三，实施授权的领导应该具备敏锐的洞察力。授权不是盲目地将权力下放，只有在了解下属的个人能力以及优势的情况下，将权力交给适当的人，才能够真正发挥下属的才能，也才能实现权力和下属能力的高度匹配，从而使授权的作用事半功倍，否则，将权力授予不合适的人，不但会加重领导的负担，也会给企业带来损失。
第四，实施授权的领导应该具备良好的协调沟通能力。只有在和下属进行有效沟通的前提下，才能够有效传达授权信息，完成授权，也才能争取到下属的积极配合。只有经过和下属的有效沟通，领导才能够赢得下属的信任，才能够提高下属的工作积极性，使得下属充满工作的热情以及完成任务的信心。
领导通过合理授权，在合适的时机，明确权责后作出取舍，不只能够将自己从繁杂事务中解脱出来，也能够让原本悠闲的下属变得忙碌起来。
姚长辉教授认为，领导者在看到下属并未认真投入到自己工作中时，应该采取办法让他们心甘情愿地忙碌起来，而进行授权就是一种不错的方法。
领导者基于改变下属消极状态为目的的授权，需要分几个步骤进行考虑：
第一，领导者要保持理性思维，不要急于对这些下属进行训斥，可以通过命令或请求的手法使他们停止与工作无关的事，回归工作岗位。
第二，领导者应该进行自我反省，是不是由于自己将所有事都揽在自己肩上，导致员工无所事事？是不是由于自己忽视下属的工作状态而使他们疏于工作？是不是自己在人、事、物的调度上出现不合理的情形，或者由于自己在组织纪律以及执行规范等问题上，过于宽松而使自己没有树立起应有的权威？是不是因为自己指令不明而让下属无所适从？
第三，领导者要从下属工作中存在的问题，探究他们缺乏工作积极性的原因。是不是因为薪酬过低，下属存在抱怨心理？是不是下属难于从工作中获得成就感？是不是他们的能力有限，无法完成工作，或者缺乏承担责任的勇气？
第四，针对实际情况对员工做出处理。如果员工出于消磨时间的缘故而偷懒，领导就应该坚决做出惩罚，用纪律来约束他们。而对于其他原因引起的偷懒问题，领导则应该注重批评教育。同时领导对每个下属应该完成的任务要做到有所了解，然后通过批评教育使他们明确自己的责任和目标，清楚自己偷懒要承担的后果。
第五，授予下属一定的权力，在让他们获得一定权利的同时赋予他们相应的责任。将授权工作和下属的工资、晋升以及奖金等福利待遇联系起来，从而使下属能够主动承担自己职责内事务，并端正工作态度，向领导提出更多的工作要求。
通过合理授权，领导者可以改变下属的消极怠工思想，调动他们的积极性，提高他们的工作效率，增强企业凝聚力。
综上所述，合理授权可以使领导者摆脱很多不必要的忙碌局面，也可以充分调动员工的积极性和工作热情，从而使企业实现更为合理有效的运营。
3.要在授权后进行一定的监控
鲁国有一个叫阳虎的官员，他经常说：“如果君主非常贤明，那么做臣子的就会忠诚地为君主效力，不敢有叛逆的心理；但如果君主非常昏庸，那么臣子也不会好好为君王效力，他会敷衍地应付君王交代的差事，暗地里做出欺骗君王，谋取私利，甚至叛逆的举动。”
阳虎的这番言论惹怒了鲁王，鲁王生气地罢免了阳虎的官职，并且把他驱逐出鲁国的国境。阳虎来到齐国，向齐王阐释了自己的治国观点，齐王听后没有任何兴趣，阳虎只好离开齐国。他听说赵国的国君非常圣明，于是又来到赵国境内，求见赵国的国君。
赵王非常欣赏他的才华，让他做赵国的宰相，负责处理赵国的朝政。赵国的大臣们私下劝谏赵王说：“听说阳虎有非常重的私心，用这样的人料理朝政，恐怕会养虎为患，一旦他在赵国羽翼丰满了，会对赵国不利的。”赵王回答说：“阳虎这个人非常有才华，我相信他的能力。虽然我把相位交付于他，但我也一定会小心监视他，防止他做出谋私利的事情。毕竟我还是一国之君，拥有臣子不能谋夺的力量，他又怎么会做出不利于国家的行为呢？”赵王一方面对阳虎小心防范，另一方面又使阳虎发挥着他的才华，阳虎在赵王的监管下兢兢业业处理着朝政，在相位上施展了自己的治国才能和雄伟抱负，很快便使赵国雄霸一方。
在这个故事中，赵王在将朝政交给阳虎，给他发挥治国之才的同时，还对他进行着监管，防止他做出越位的举动。可以说，赵王就是通过有效监督的方式来使授权始终处于自己的可控制范围内，这种授权就是一种有效的授权。
1999年10月，原北京大学教育学院常务副院长魏新，被北京大学派往北大方正集团，负责方正的管理工作。魏新起初并不同意去负责方正集团的管理工作，他喜欢浓浓的学术氛围，不喜欢经营管理。为了说服魏新，校方和他进行了多次沟通。终于，魏新接受了任命。随后，魏新经过一系列大刀阔斧的改革，使北大方正集团从摇摇欲坠的形势中解脱出来，重新步入良性发展的轨道。北京大学对魏新的任命，就是一次有效的授权。而如果要想做到合理有效的授权，就一定要注意和接受授权者进行沟通。
领导者在实现授权的时候，必须对接受授权者进行一定的指导和监控。如果领导者控制的范围太大，就会由于过于干涉接受授权者的行为而使授权难以发挥作用。真正合理的授权，应该是做到在授权的同时能够控制局面，授权时想要取得这样的效果，领导者可以从以下方面作出努力：
（1）领导者在授权时要明确被授权者的权力和责任。
明确权责不只是实现有效授权的前提，也是领导者做好授权反馈与控制的保证。如果接受授权者不能明确自己的责任和权力，就会在工作中不断出现问题，产生互相约束的行为，使得授权的预期目标无法得到实现。因此，领导者必须在授权时，明确地将授权事项的目标和范围向接受授权者解释清楚，使接受授权者对自己所能享受的权力以及要承担的责任有清晰的认识。这样，在激发被授权者的工作积极性和创造性的同时，还可以使被授权者对自己的工作进行正确的评价。领导要信任接受授权者的能力，支持他们的工作，那些在接受授权者范围以内的事情，领导应该避免过多地干预，这样，下属就能够充分行使自己所接受的权力，也才能更好地发挥自己的创造性，保证积极有效地完成领导者授权的任务。在授权时，领导者还应该注重实现接受授权者的权力与责任之间的统一。也就是说，接受授权者享受了多大的权力，就必须要承担与之对应的责任，实现权责之间的高度统一。
（2）领导者在授权时要建立和被授权者之间的信任感。
如果领导者不信任下属，则会因为过多干涉下属而使授权失去意义。如果下属不信任领导，不知道领导的意图何在，那么就会不接受授权。为了打消下属的疑虑，领导者一方面要将自己的意图交代清楚，另一方面要肯定下属的能力，可以适当对下属之前取得的成绩进行表彰，使得下属能够信心十足地接受授权。
领导者可以通过以下几种方式来建立与被授权者之间的信任关系：
①合理公开信息。不信任往往是由于对某些事物产生了恐惧感。如果领导者通过向员工解释自己的原则或者问题等，使员工增强对未知事物的了解，消除已知事物引起的误会，就可以使双方建立互信关系。
②领导者在做出决策或者采取措施之前，要客观公正地考虑他人对决策或者措施的看法，在绩效评估时要做到客观公正，公平地对待每一位员工。
③如果领导只谈论事实，会给员工留下冷漠无情的印象，但在谈论事情之时，不只将事实阐释清楚，而且将领导者的主观感受分享给员工，那么，下属员工就会觉得这个领导者有人情味，从而增强对这个领导者的信赖，缩短自己和领导者之间的心理距离。
④领导者要在日常工作中讲求诚信。如果下属得知领导者有撒谎的行为，那么他们对领导者的信赖程度就会大打折扣。而如果领导者真诚地对待人或事，那么也比较容易赢得下属的信赖。
⑤领导者要注意言行一致，及时兑现自己的承诺。人们总希望能对事物产生预测的能力，如果对即将发生的事物难以预测，他们会容易产生不信任情绪。领导者如果言行一致，那么下属就可以通过领导者的语言或行为来推测事物可能产生的结果，可以通过对领导者的信赖来增强对领导以及未知事物的信赖程度。
⑥领导者应在日常管理工作中做到言行谨慎，为下属保守秘密。如果领导者是一个容易泄露他人秘密或者和别人一起讨论他人秘密的人，那么，下属就会认为领导者不可靠，认为他随时可能泄露自己的秘密，当然也不敢信任这位领导者。
领导者如果在日常管理中以及授权时能做到以上几点，那么，他就容易取得下属的信赖，提高授权的有效率了。
（3）领导者在授权时应避免对完成任务的方法提出要求。
一般情况下，领导者在授权的时候只需要告诉接受授权者他所需要的结果，而接受授权者采用何种方法完成这项工作，则完全交由被授权者自己掌控。注重结果，给下属发挥的空间，才是真正有效的授权。下属在完成任务的时候，根据既定目标，通过自己的选择和判断来确定完成任务的方式，这样一方面能够锻炼下属的自主能力，提高他的工作积极性；另一方面又可以增进领导者和下属之间的信任。
（4）领导者在授权时要对接受授权者进行监督和控制。
领导者的授权具有相对性，缺乏制约的权力会使授权失去控制，从而使接受授权者出现滥用权力的行为，影响授权工作的进展以及整个团队的和谐。为了避免出现这样的情况，领导者在分派任务时应当建立明确的反馈控制机制。首先，领导者要和接受授权者在任务完成的具体情况以及进度日期等方面保持沟通，下属需要对工作进展以及遇到的困难进行及时的汇报；其次，领导者可以对接受授权者进行定期抽查，这样不但可能避免下属出现滥用权力的行为，也可以完成控制机制，使授权更加合理、有效。在监督和控制过程中，领导者应注意分寸的拿捏，防止出现过度监控的行为，挫伤接受授权者的积极性，影响接受授权者工作的开展。
（5）领导者在授权时应尽量避免出现反向授权的现象。
反向授权是指接受授权的下属将自己应该完成的工作交给领导者去做的现象。之所以会发生反向授权，一般是因为下属不愿意承担风险或者失败的责任，担心自己因为工作能力不够而不能顺利完成工作，或者由于领导者本身没有及时对工作任务进行拒绝，甚至“来者不拒”。一般情况下，领导者在授权时就应该采取一些措施来避免这样的情况出现。比如：领导者在和接受授权者谈授权的问题时，就要求接受授权者把可能会遇到的困难考虑清楚，必要时，领导者甚至可以帮助接受授权者完善解决方案。
4.有效授权，避开用人误区
1916年12月26日，蔡元培正式就任北大校长。这位主张“兼容并包”办学的教育家，在用人方面也实现了大胆突破，他不仅聘请了胡适、陈独秀、陈寅恪等大批拥有新思想的新文化运动领袖，也让拖着一条大辫子的辜鸿铭以及拥护过袁世凯称帝的刘师培等旧教员继续留在工作岗位上。他指出，领导者在选拔人才或者对下属进行授权时往往存在几大误区。
第一，在授权时不能任人唯亲。
古往今来，任人唯亲的管理模式一直饱受诟病。尽管如此，任人唯亲的现象在企业管理中仍然屡见不鲜。对企业来说，任人唯亲的管理模式不只会使授权失去激励人心的意义，也容易出现领导者的权力被架空的负面结果。
领导者要想在授权过程中避免任人唯亲，可以采用多种方式：（1）避免在日常管理中对任何下属做出异常亲密的言行；（2）避免让没有突出才能的亲属干预公司的决策；（3）广泛收集公司人员与工作有关的信息，了解公司员工之间的正面或负面评价；（4）警惕下属之间出现的拉帮结派行为；（5）对于那些有才干但性格内向的员工，领导要主动进行接触和了解；（6）评判员工时要以工作成绩为判定标准；（7）要善于倾听，乐于接纳下属提出的反对意见。
第二，在授权时应避免出现唯才是用的情况。
领导考虑个人的才能本无可厚非，但如果只以个人才能为参照标准，而忽视其他因素，则可能会使授权难以实现预期目标，甚至会因为用人不当给企业带来经济损失。
在选拔接受授权的人时，需要在重视个人能力的前提下考量该下属的人品。北大方正集团在用人时一直坚持的原则就是不仅注重一个人的才能，还注重他的人品，如果这个人人品有问题，即便能力再好，也不会选择重用他。这是因为，能力不足可以在工作中进行培养，而人品则早已成型，很难在工作中产生较大的改变。人品有问题的员工，很有可能在关键时刻，因为一己私利而做出不利于企业的事情。
李飞是蓝阵集团的一名员工，他来到公司已经有三年时间了，在这三年里，他几乎每次都出色地完成了领导高正交代给他的各项任务，其出色的工作能力使得高正每次遇到授权问题时，都把他视为最佳人选。在这样的情况下，李飞在业务能力方面有了极大地提高，他很快掌握了公司的核心技术，成为公司的业务骨干。
一次，高正把和鸿威股份有限公司洽谈合作的工作授权给李飞，在双方议价时，鸿威股份有限公司负责人私下将十万元的现金交给李飞，并暗示李飞，如果他能够以低价促成这次合作，还可以在事成之后向他提供更为优厚的回报。在利益的诱惑下，李飞将公司的议价底线告诉给鸿威股份有限公司相关负责人。最终，李飞带领团队以最低价格促成和鸿威股份有限公司之间的合作。
其实，在谈判开始之前，高正曾经试探过鸿威股份有限公司，并对他们的出价已经有了一个猜测，所以当得知双方最后确定的合作价格时，高正对李飞产生了怀疑。他暗暗着手对李飞的财务状况进行调查，终于发现李飞出卖公司商业机密，暗中收受贿赂的事实。高正还了解到，李飞悄悄接触过蓝阵集团的对手公司资信企业的高层，暗示说可以携带蓝阵集团核心技术入股，成为资信企业的股东。李飞将所有核心技术都已经准备好，只等着和资信企业签合同。幸好，高正及时发现了这一情况，在解除李飞职务后，他将李飞告上了法庭，以法律手段维护了公司的利益。
在这个案例中，高正在授权时就犯了唯才是用的错误，而忽视了对人品的考量，并险些为企业带来不可挽回的损失。
领导在授权时，还要在注重能力的同时考虑所要付出的代价。这种情况常见于招聘过程中的人才选拔。如果只是一个普通人才即可胜任的管理职位，就没有必要非管理学研究生不可。尽管这些研究生的能力比较突出，但如果付出很大代价将这个人才录取，却将其放置在一个要求不高的职位上，一方面会增加企业的用人成本，另一方面也会造成人才的浪费。选择合适的，才是合理的授权。
同时，领导在授权时，不能因为注重人才而破坏组织结构。无论领导所在的组织规模如何，组织内才能卓越人士毕竟只是个别现象。如果领导在授权过程中，只考虑那些能力优秀者，而忽视了对其他团队成员能力的培养，那么最终只会导致组织出现人才结构失衡的状况。那些才能一般的成员可能会因为得不到重用而自暴自弃，从而使得个人能力更为差劲，导致团队出现优劣极端的不健康结构，降低团队的凝聚力和工作能力。
第三，领导在授权时应摒弃学历至上的思想。
学历虽然在一定程度上反映了一个人的学习能力和学识水平，但学历高者中也存在不少能力不足的人。而学历虽然不高，但能力出色的人也大有人在。如果一味注重学历，很可能会将重任交予到只会纸上谈兵而缺乏实战经验的平庸者手中，而让实力雄厚的真正人才却无用武之地。
第四，领导在授权时应避免出现追求完美人才的错误思想。
领导者在考察人才的时候，一方面要实现全方位考察，不在某一方面有所偏重；另一方面，也要避免走入追求完美人才的误区。有些领导在授权时，希望找到一个才华卓越、理想崇高、品德高尚、外形优雅、待人有礼的完美之人，而事实上，这种人才是少之又少的，即便是有这种人才，恐怕也没有适合的岗位来容纳这位完美人士。
领导在考察被授权者时，要理性看待该岗位所需人才，避免这些用人误区，这样才能实现人才和岗位之间的高度匹配，达到有效授权的目的。
5.培养独当一面的人才
北大光华管理学院的姜国华教授认为，合理授权能够为企业培养独当一面的人才。通过向这些下属授予独特的权力和工作的授权方式，可以使这些下属受到锻炼，从而成长为能够独当一面的优秀人才。
姜国华认为，要培养独当一面的下属，领导可以从以下几个方面入手：
第一，将独立性很强的工作授权给下属，让其尝试独自自主解决问题。
领导授权具有较强的独立性，但如果仅仅是拿一般性的独立工作来向下属授权，很难使下属的能力得到全面的锻炼。只有那些新颖、自主性较强的工作，才能够使下属在解决问题的过程中将自己的潜力充分发挥出来。通常，那些新颖且自主性较强的工作往往没有确定的目标以及工作程序，接受授权者要靠自己的能力，靠以往的工作经验来进行摸索，而这项任务的完成过程也是他不断进步，不断自主解决问题的过程。在完成一项这样的工作后，被授权者自然也会成长为独当一面、能够承担更大责任的人才。即便被授权者最终没有完成这项工作，只要被授权者认认真真为完成这项工作作出了努力，也会在这个过程中得到很多普通授权难以掌握到的宝贵经验，从而为自己的进一步成长积蓄力量。
第二，将复杂多变的任务授权给下属，为其提供接受磨练的机会。
要想真正成为组织中具备某方面业务专长的人才，就必须在业务水平、判断决策能力以及意志力等各方面都具备优于他人的实力。而领导要想培养出这样的人才，就必须通过授权，为下属提供复杂多变的任务，使其在磨练的过程中提高自己各方面的能力。
（1）要想培养独当一面的人才，领导授权给下属的任务不能过于简单，这些任务必须具备一定的难度。如果只是将一些程序性以及简单的执行性任务交给下属，下属即便能很好地完成任务，也很难在完成任务的过程中取得较大的收获，其能力也很难在完成任务过程中获得较大提升。所以授权的任务必须对被授权者的专业技术或者业务能力等提出较高的要求，这样，才能促使被授权者在完成任务的过程中进行缜密的思考，严密的计划，最终达成任务要求。而在完成任务的过程中，被授权者在各方面的能力也会得到显著的提高。
（2）领导的授权任务应该具有长期性和复杂性。时间和复杂程度是对下属耐心以及意志的最好考量。如果一个人只有能力，而缺乏耐心，那么即便能力再高，这个人最终也因为性格的弱点而难以有所作为。比如：拿破仑征讨俄国时就因为急功近利而功败垂成。能力较高而意志力较为薄弱的人也很容易在遇到挫折时选择放弃，他们往往在成功近在咫尺时选择了退缩，最终无法品尝胜利的果实。领导者要想培养优秀的人才，就必须将复杂的和需要长期努力方能完成的任务授权给下属。如果接受授权的下属能够坚持自己的理想和意志，能够理性地面对任务的发展进程，那么其耐心以及意志力都会在完成这项长期而复杂的工作的过程中得到加强。
（3）领导授权的任务应该具有一定的灵活性。在企业管理中，一个独当一面的人才必须具备灵活变通的能力，如果下属在程式化的工作中发挥得很好，而一旦遇到新情况却不知如何应对，甚至因为忙于请示而贻误做出决策的最佳时机，或者因为手忙脚乱而做出错误的决断，那么，就会给企业带来不可估量的损失。只有懂得根据实际情况及时变通的人才算得上是独当一面的人才，因此，要培养独当一面的人才，就应该将灵活多变的任务授权给下属，使其能够在完成任务的过程中适应变化，获得灵活处理问题的能力。这样一来，在遇到新的问题时，才能处变不惊，理智而及时地做出正确决断，也才能带领团队实现创新和发展。
为了更好地教授通过合理授权培养人才的知识，姜国华教授在课堂上给学生们出了这样一道题目：
李经理打算将四项工作分别授权给甲乙丙丁四名下属。这四项工作分别为：工作一，带领团队开发新产品；工作二，负责公司的日常考勤以及人事管理工作；工作三，出差去上海开拓新市场；工作四，负责采购办公用品、为员工订餐、记录会议内容等公司日常事务。李经理根据平日对甲乙丙丁四位下属的了解，总结出了四人的性格特征。甲虽然有活力，但行事比较粗心，而且性格暴躁；乙做事谨慎踏实，但为人胆小，缺乏勇气；丙为人老成，做事稳重，眼光比较准；丁做事冷静而敏锐，不但勇敢而且非常细心。为了实现有效授权，李经理结合四人的性格特点，对甲乙丙丁四位下属进行了考核。他一共准备了两道考核项目。项目一：要求四人购买同一品牌同一规格的打印纸；项目二：要求四人分别针对公司的同一款电子产品做出市场调查，并将调查结果整理成书面报告。
在完成项目一的过程中，甲乙丙丁耗费时长分别为45分钟、25分钟、30分钟和40分钟。而在完成项目二时，甲乙丙丁分别花费了6天、9天、4天和6天。李经理在看了甲乙丙丁的市场调查报告后，发现在文笔方面，甲的文字基本通顺，乙和丙旗鼓相当，文字都优美流畅，而丁虽然语句通顺，但文章平淡无奇。而从市场调查报告的质量来看，甲和丁的调查报告都非常好，而乙的报告质量则一般，丙的报告质量属于四人中写得最差的。请分析李经理会根据考核结果对甲乙丙丁四位下属进行怎样的授权呢？
在分析了学生们给出的一些错误授权方式后，姜国华教授给出了正确答案：将工作一授权给下属丙，理由是丙做事敏捷而且老成稳重，符合领导团队开发新产品所需的能力；将工作二授权给下属甲，理由是甲不但对市场较为敏感，而且具备创新精神，可以在用人方面发挥优势；将工作三授权给丁，理由是丁具有胆大心细，能够把握市场动向的优点，而他这样的优势可以帮助他很快熟悉上海市场，在市场开发方面做出敏捷而准确的决策；将工作四授权给下属乙，理由是乙的工作踏实、细心等性格特点使得他能够妥善处理琐碎的事务，而文笔流畅和行动快捷的特点又能帮助他很好地完成会议记录等工作。
在当前社会分工日益细致复杂的形势下，领导者很难做到面面俱到。而要想实现组织的有效运作，领导者必须寻找一些可以独当一面的人才，作为自己的左膀右臂，辅助自己处理好组织中的各类事务。
6.提高组织的凝聚力
在一个机构中，人们之所以以组织的形式存在，就是将众人的力量集合起来，加强团队的凝聚力，集众人之力来与外界竞争。凝聚力是一个组织的能力的核心，是其最有效的竞争力量。有时候，一个没有特殊人才的团结的组织形成的力量，要超过有众多优秀人才但人心不齐的团队。北大光华管理学院高西庆教授认为，一个优秀的领导不只是一个善于发现人才的人，还应该是一个善于授权的人。善于授权的领导会通过合理授权来使各路人才团结在一起，形成高度的组织凝聚力，从而发挥更为强大的作用。
同时，高西庆教授指出，领导要想通过合理授权来提高组织的凝聚力，需要从以下几个方面作出努力：
第一，确立授权的目标体系。
目标是一个组织将要实现的结果，是组织为之奋斗的方向。有了目标，一个组织就有了奋斗的源泉，就可以沿着明确的发展路线，为了一致的结果而付出努力。
俞敏洪1985年从北京大学毕业后，经过艰苦的努力创办了新东方，成为中国教育界的标杆型人物。而俞敏洪成功的一大秘诀，就是一直很注重目标的意义。俞敏洪在做事之前，常常会问自己两个问题：第一，做这件事的目标是什么；第二，需要多少努力才能够将这件事情完成。在参加高考的时候，俞敏洪问过自己目标的问题，他知道，自己的目标就是要上大学，虽然两次高考失利，但他就是在明确的目标指引下，最终达成了上大学的目标；在背单词的时候，俞敏洪确立了成为中国最好的英语词汇老师之一的目标，在这个目标的指引下，他开始背单词，终于成为一名英语词汇记忆方面的专家；俞敏洪做新东方的时候，他的目标就是要做成中国最好的英语培训机构之一，也正是由于有这个明确的目标，他一直不懈地努力着，使新东方越做越大，越做越强。可以说，新东方如今名利双收，和俞敏洪以目标指导工作的方针是分不开的。
而目标也有总目标和分目标之分，总目标和分目标对组织的发展起着不同的作用。
总目标的作用主要体现在两个方面：一方面，总目标可以使组织成员了解组织发展的未来状况，可以增强全体成员对组织的信心，使成员们无形中有了奋斗的动力，也明确了日后工作的进展方向；另一方面，总目标确定了组织的领导者肩负的职责，使领导者能够暂时搁置那些与总目标无关的杂务，将全部精力转移到为实现总目标所需要解决的沟通、协调、资源以及信息等问题上来，自觉实现组织结构的优化配置，从而最大限度地发挥组织中人、财、物等所起到的作用。
从分目标的角度来说，分目标能够为授权工作提供参考，是授权工作的依据。明确了分目标，领导才能明确向下属布置的任务，组织成员也才能认真考虑自己能够为实现分目标作出何种努力，才能够对自己在组织中的价值有充分的了解。除此之外，分目标使授权对象明确了自己的工作指导方针，从而使每个组织成员都清楚地知道自己做什么、怎样做以及应该实现何种成果的问题。在明确了这些问题后，组织成员才能够更好地在完成分目标的过程中进行自我约束以及自我激励。
第二，领导在授权后，要以目标来指导工作，工作的方向就是实现目标。
要坚持以总目标作为工作的最高指导方针，总目标为分目标指出了方向，所有组织成员都应该以总目标为指导思想，把总目标放在工作的最高统领的位置上，按照这个目标来约束自己，为实现这个共同的结果而付出努力。
在朝着总目标作出努力的同时，也不能偏废了分目标。分目标是总目标的具体化，是为总目标的最终实现而制定的阶段性任务。分目标使组织成员更加明确为实现总目标所需要达成的各项任务，使得组织成员的工作更加容易开展，也更加容易取得成功；分目标也使组织成员更加理解领导的工作意义，了解领导授权的用意。
第三，在制定目标时，领导者要把握好分目标之间的关系。
（1）各分目标之间应该是相互制约的关系，彼此之间互为前提和保障。在这样的情况下，组织成员为了使自己负责的分目标得以实现，必然会与其他组织成员之间互相协助，互相配合，这样，在组织成员各自为战，为自己负责的分目标奋斗的同时，也形成了团结互助的组织气氛，提高了组织的凝聚力。
（2）领导在制定目标时，应保证分目标和授权任务之间的均衡性，做到公平公正，使组织成员之间保持心理的平衡。任务均衡可以避免组织成员产生嫉妒、抱怨甚至离职的心理，从而保证组织的凝聚力不会因为分目标和授权任务之间的不均衡而出现降低的情况。
（3）各分目标和任务划分应该对员工提出不同的能力要求，这样才可以发挥每个员工的优势，从而提高员工的工作效率，而只有分工明确，组织成员之间才会产生合作要求，从而增强组织凝聚力。
（4）领导在按照目标进行授权的时候，应该制定专门的沟通交流计划，为那些执行不同任务的员工提供信息交流的渠道，使他们在了解自己的目标时，也对其他人的目标有所了解。这样，他们就可以根据任务的需要和其他组织成员进行合作，使组织成员之间按照整体目标的进展来调整自己的工作方向，从而统一工作目标，实现组织整体步调的统一与协调。
领导在确立目标体系的情况下进行合理授权，就可以避免因授权不当引起组织内部出现矛盾，避免弱化组织的凝聚力；相反，接受授权者在分工明确的情况下与其他组织成员积极协作，就会使组织的凝聚力更为增强。
美国明尼苏达矿务及制造业公司是世界最大的办公用品生产企业，是《福布斯》杂志评选出的全球500强企业之一。明尼苏达矿务及制造业公司在20世纪末才开始涉足中国内地市场，由于进入中国内地发展的时间较晚，该公司在抢占市场方面已经失掉先机。为了弥补这一不足，明尼苏达矿务及制造业公司制定了非常详细的计划。按照计划内容，该公司会在1998年到2002年短短五年的时间，全面进入中国市场，并实现占据较多市场份额的目标。为了实现这个目标，明尼苏达矿务及制造业公司向中国派出了四路人马。
第一路人马是市场分析员，这路人马的任务是要调查东北、华东、华南等相对发达地区的人们对办公用品的消费心理；第二路人马是一支专业的培训教师队伍，这路人马在到达中国后又兵分两路，在上海和深圳两个经济发达地区分别开办了培训班，培训班的宗旨是提高办公效率。明尼苏达矿务及制造业公司的培训教师开始推广美国的办公习惯以及消费观念，从而向中国的白领阶层灌输了与美国相似的办公习惯以及办公用品消费理念；第三路人马则由一位“中国通”来带领，这路人马到达中国内地的目的是全面了解中国的法律制度和政府运作方面的内容，并寻求中国各级权力机关对该企业在华发展的支持；第四路人马由投资家牵头，负责寻找能够和明尼苏达矿务及制造业公司进行合作的中国企业。
这四路人马进入中国市场后，在中国的办公用品以及文具市场掀起了不小的风波。他们在总目标以及分目标的指引下，在为各自任务作出努力的同时又相互配合。由于他们都非常出色地完成了各自的任务，明尼苏达矿务及制造业公司在中国的知名度有了明显的提高，甚至很多本土大型企业也不得不甘拜下风。由于明尼苏达矿务及制造业公司培训人员发挥了作用，明尼苏达矿务及制造业公司的办公用品在中国很快有了固定的消费群，越来越多的人们开始关注这个公司的办公用品。很快，明尼苏达矿务及制造业公司通过和中国很多企业的合作，在中国内地取得了较快的发展，该公司在中国市场的占有率也在不断提高。
明尼苏达矿务及制造业公司在中国的发展得益于有效的授权，正是明确了目标，该公司派出的人马才可以提高其组织凝聚力，才可以在分工协作的情况下完成进军中国市场的目标。
7.警惕授权不当的行为
2002年7月，俞敏洪辞去新东方校长和总裁的职务，只从产权角度保留新东方董事长职务，此后，胡敏出任新东方总裁，成为北京新东方学校历史上的第二任校长。而通过这次对胡敏的授权，新东方将战略层和管理执行层区分开来，董事会负责把握新东方的宏观战略，而管理层则主要体现在对战略的有效执行。
为了实现企业正常运营，需要对下属进行合理授权，而在授权时，领导应该警惕出现授权不当的行为。
第一，警惕打着授权幌子的假授权。
有些领导为了表现自己的民主，在组织中宣布进行授权。然而，由于不清楚怎样进行授权，授权应该把多少权限交给别人，授权的对象是谁等问题，他们的授权并没有真正取得成效，这种授权可以被称为假授权。
假授权一般有以下几种表现形式：
（1）对员工进行越级指挥。这种领导者虽然已经公开宣布将某项权力授权给某位下属，但在这位下属执行所被授权的职责时，授权给这位下属的领导者却常常插手这项工作，有时甚至直接指挥这位下属的直属员工，这就导致这位下属无法有效运用手中的权限。同时也使该位下属的直属员工无所适从，不知道该听从谁的指挥。最终，该项工作在被授权后反而更无法得到正常开展。
（2）事无巨细地过问已经授权出去的工作。在完成某项工作的授权后，实施授权的领导却要求被授权的下属必须时刻汇报工作的进展情况，导致该下属无法充分行使权限，最终的领导权还是被领导者控制在手中，使该下属成为完成该任务的傀儡，严重地打击了该下属的积极性。
（3）领导虽然口头授权，但没有出台授权制度，导致接受授权的下属在不明确自己权责的情况下开展工作。为了完成任务，下属只好不时请示领导的意见，而一旦出现问题，领导会严厉追究这名下属的责任。这种不能行使权力的授权，也属于假授权。
无论是哪种方式的假授权，领导所作出的授权只停留在表面，非但不能解决实际问题，有时反而会使工作更加难以开展。因此，领导要想有效发挥授权的积极意义，就必须避免假授权行为。
第二，警惕授权给错误的对象。
如果授权给合适的下属，可以使领导者减轻压力，使得工作完成得更加有效率。但如果将权力交授给错误的人，不仅不会减轻领导者的负担，还可能使该项工作在开展过程中出现问题，甚至给企业发展造成难以弥补的损失。
授权给错误的对象，主要有以下三方面的表现：
（1）接受授权的员工对授权的工作或者岗位不感兴趣。比如：有些下属只对具体的专业工作充满热情，而对管理职位却缺乏热心，如果强行将某项管理职位交付给这种性格的下属，则只会激发该下属的抵触情绪。从提高员工积极性的角度考虑，这项授权便是一次失败的授权。
（2）接受授权的员工暂时不具备授权工作或岗位所要求的能力。比如：企业在任命财务经理时，选择一位刚刚大学毕业来到公司的财会新人，显然是不太恰当的。财务经理这一岗位对财务知识、实践经验以及人事问题等都有较高的要求，需要任职者经过实践和时间的双重检验。起码在短时间内，这位新人并不具备财务经理这一岗位所要求的能力。
（3）接受授权的员工对领导所授权的工作或者岗位缺乏最基本的了解。比如：企业任命从未从事过营销工作、对营销一无所知的财务或者行政人员来担任营销经理的工作，即便这位接受任命的人员有很强的学习能力，也很难在短时间内达到营销经理这一岗位的能力要求。
无论是哪种情况，授权给错误对象所产生的积极意义都远远低于产生的消极影响。因此，领导者在进行授权的过程中，一定要对授权职位以及接受授权者能力进行全面细致的考察，从而实现授权工作或岗位和接受授权者之间的高度匹配，充分发挥员工的实力。对于那些实力尚不明确的新员工，一定要在了解其实力后作出适当的授权。
第三，警惕授出的权力过大。
授权是一个过程，应该逐步完成，如果一下子将权限全部授给下属，被授权的下属一下子接受过大的权力，只会让他无法调整自己的工作状态，这样容易导致各项工作之间出现断层，企业无法正常地进行运营。同时，由于授出的权力过大，普通员工也无法在短期内熟悉和适应新领导，这样很容易在磨合的过程中出现各种问题，对企业的正常发展产生不利影响。
要想避免出现以上这些情况，这就要求授权者在授权时把握好授权的度，适当地将权力授出，授给适当的人，这样才能取得授权的积极效果，使员工以及整个企业都实现更好的发展。
第七章
目标管理：
没有目标的员工会变成无头苍蝇
目标管理是美国管理学大师彼得·德鲁克提出的一种自我控制性的“目标管理”思想。目标管理提出时，正是二战后西方经济复苏阶段，企业需要采用一种手段来调动员工的积极性，以此来达到提高竞争力的目的。目标管理因此应运而生，它以目标为导向，以人为核心，以成果为标准，使组织与个人在一定的控制下有效率地完成任务。也有专家认为目标管理是一种“成果管理”，是在企业所有员工的参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，保证实现目标的一种管理办法。
目前，很多公司都实行目标管理，目标管理在企业中最主要的形式就是“绩效管理”，然而很多管理者知其然，但不知其所以然。目标管理不应该仅是一种硬性考核，最主要的是要加入软性内容，比如：员工的发展与能力的提升，这样才能实现目标管理最根本目的：激励性。尤其是企业的领导者，更要懂得目标管理是为员工服务的，而不是来控制员工的。
1.牢记梦想，领导者用崇高使命铸就卓越业绩
《西游记》的故事在中国可谓家喻户晓，其主要讲述的是孙悟空、猪八戒、沙僧保护唐僧西天取经的故事。如果让人们按其重要性给出排序的话，很多人肯定会这样选择：首先是孙悟空。因为孙悟空变化多端，本领最大。在前往西天取经的路上，孙悟空降妖除魔，一路上为保护唐僧立下了汗马功劳；其次是猪八戒。虽然他贪吃，但是打起来也可以降得住几个妖魔，可助猴哥一臂之力；最后是沙僧，虽然本事不大，但是憨厚老实，任劳任怨，挑着大家的行李走到西天。说到这里，大家肯定觉得最没有本事的就是唐僧，唐僧一路上被徒弟保护着，妖魔挡道都是由徒弟奋勇上阵。
然而，如果仔细分析一下，这四个人中，最不能缺少的关键人物就是唐僧。因为所有人中，只有唐僧很清楚自己去西天的目的是取真经来普渡众生。在孙悟空赌气回花果山、猪八戒逃回高老庄、沙僧也犹豫不决的情况下，唐僧毅然奋勇前进。因为他知道自己要什么，知道为什么，而他的三个徒弟只知道要保护唐僧，至于为什么要去西天取经，他们从不去思考，他们只知道怎么做，并且把它做好。最后，在唐僧的带领下，他们取得了真经，而且三个被称为妖怪的徒弟也功德圆满，修得正果。
一个人如果不知道自己的目标是什么，永远不可能到达他想要去的地方。企业也是如此，如果没有明确的目标，就不可能发展起来，因为目标是引导企业成长的力量。所以，作为一名领导者要意识到目标对企业发展的重要性，及时在企业管理中树立明确的发展目标，以便使员工能够带着希望奋勇前进。
树立目标、描绘梦想是每一个领导者必须要做的功课。一个成功的企业领导者首先要是一个梦想的缔造者，依靠梦想来指引着员工前进。梦想就是人们为之奋斗的目标，没有目标就没有凝聚力，团队就不可能共同前进。企业领导者应该学会给员工描绘一个美好的前景，让大家朝着那个目标前进，如果不能给员工树立目标、制造希望，就不可能成为一个卓越的领导者，团队迟早也会垮掉。
《投名状》是陈可辛导演筹划多年的佳作，其中的经典台词广为流传，那就是野心勃勃的大哥庞青云号召弟兄们跟他一起拼命时所说的话：“进舒城，抢钱，抢粮，抢娘们！进舒城，抢钱，抢粮，抢地盘！”在强大的利益诱惑下，由土匪组成的“山字营”与实力大大超过自己的起义军展开生死搏斗，并赢得了最后的胜利。
“投名状”一词出自《水浒传》，林冲上梁山投奔王伦，王伦却让他取一颗人头作为见面礼。林冲说：“我已经犯了死罪来投奔，还怀疑什么？”王伦说：“既然如此，你若真心入伙，拿一个‘投名状’来。”林冲便说：“我识得几个字，请拿笔来。”朱贵笑说：“教头，你错了，凡好汉来入伙，都要收投名状，是让你下山杀一个人，将头拿来便不再怀疑，这就是所谓的投名状。”王伦的话里隐藏的意思是：你在我的眼皮底下杀一个人，才表示你铁心投奔我了，这是规矩，而这部电影就是借了这个典故。
《投名状》中庞青云、赵二虎、姜武阳这三个人结拜成为了生死兄弟。但其实，庞青云并不信什么“投名状”，他有着很强的野心，他本是朝廷山字营将领，在跟起义军的战斗中，山字营全军覆灭，只有他一个人装死捡回一条命。他要报仇，他要重振山字营的威风，正好，他遇到了赵二虎、姜武阳一帮以抢劫为生的土匪。对于这种人，庞青云根本不屑一顾，但是为了实现自己的梦想，他需要借助他们的力量。没有人知道庞青云的真实想法，但是他能够将赵二虎、姜武阳这两个人引领起来，并让所有土匪听他的话，靠的是什么本事？其实就是那句最俗、最符合土匪们心意的话：“进舒城，抢钱，抢粮，抢娘们！进舒城，抢钱，抢粮，抢地盘！”在这种目标利益的诱惑下，土匪重建的山字营奋勇抗战，连正规军都不敢小觑他们。
从传统的道德标准来评价庞青云，他根本就不是一个好人，他为了个人目的，抛弃兄弟情义，过河拆桥杀害了忠心耿耿的二弟。但是从管理角度上来说，他是一个很高明的领导者，他深知手下们最希望得到的是什么，知道如何调动自己的手下。最后，庞青云虽然失败了，但这并不是由于他的管理方式有误，而是他不懂朝廷的潜规则。
虽然庞青云这个人物有很多阴暗面，但是他的领导才能很值得借鉴。所谓的领导者，就是目标最明确、欲望最强烈的那个人，他有能力调动所有人为他的目标而奋斗，这就是领导的艺术。
古往今来，凡是成大事者，哪个不是被自己的目标、梦想所驱动呢？梦想就是行为的驱动力。从某种角度来说，历史是梦想所推动的。翻开历史的画卷，凡是在历史上留下印记的人，他们都具有强烈的目标、远大的梦想。
北大学子之所以有很多能够成长为优秀的企业家，就是因为他们拥有一般人没有的梦想，能够将梦想化为一个个小目标，逐步实现。因此，作为一名优秀的领导者，一定要牢记自己的目标。这个目标不仅明确了整个团队前进的方向，而且给员工带来奋斗的希望，激励着员工不断前进。
领导的梦想，就是企业清晰、明确的目标。如果一个企业的领导者都没有明确的目标，员工更不可能了解企业前进的方向，整个企业就没有奋斗的希望，每个人就只会为私人的利益而做出行动。所以，企业的领导者一定要明确企业的战略目标，更要重视目标对于企业发展的重要性。
著名心理学家马斯洛说：“优秀团队的特征，便是拥有共同的目标与梦想。”所以，领导者就是要让员工看到企业的希望与梦想，激励员工尽自己最大的努力为企业的目标做出贡献。因此，领导者要将企业的目标、梦想植根于员工的心灵深处。
2.领导者如何让大家愿意跟着你走？
美国领导力学家玛丽·帕克·弗莱特表示，成功的领导者最善于看到还未实现的图景，更重要的是他还能够让其他人感觉这是大家的共同目标，使整个团队为之积极行动。北大特聘教授谭小芳曾经说过：“那些成功的领导者身上最具有魅力的地方就是具备很强的目标导向能力，能够让其他人看清目标奋勇前进。”简单地说，就是领导者善于将自己的目标灌输给每一位员工。即使领导有雄心大志，然而单凭一己之力也不能实现企业的目标，所以领导者必须要懂得调动员工们的积极性来一起实现企业的目标。那么，如何才能让所有的员工朝着一个共同的目标努力呢？
先来看一下这样一个故事：在一场重大的比赛之前，甲、乙两队的教练都在给自己的队员打气。这次比赛重大的原因，不单是指它的影响力，还关乎到两队教练的职业生涯，所以他们求胜心很强，但是他们鼓舞队员士气的方法却不一样。甲队教练对自己的队员说：“你们一定要全力以赴，要赢得这场比赛就能为国争光，全国人民都等着你们凯旋而归呢！”乙队的教练说：“我刚与你们家里通过电话，你们的亲人、朋友、左邻右舍都在电视机前看着呢，要是得了冠军，大伙都抢着给你们开庆功宴，老奶奶还说会给你们做最爱吃的炸酱面！而且这次比赛的奖金翻倍，你们一定要加油啊，别辜负了大家的期望！”
甲队与乙队教练不同的表达，谁的更有煽动性呢？毫无疑问是乙队教练，因为他所说的内容更明确，更人性化，更符合每个人的切身利益。这种激励更深入人心，更能产生强大的驱动力。在这个比赛中，教练是最高的领导者，他的目标是拿金牌，改写历史，但是这个目标与队员的影响不大，因为它太过远大，不够实际。领导者的远大目标只是方向，无法成为大家的动力，无法让大家为之兴奋起来。但是，让亲人高兴、有面子才是让队员最兴奋的事情。乙队教练采用这种方式，将自己的目标与运动员的切身利益相连，达到实现双赢的效果。也许有些人会觉得，这种目标有点“低级”，但这不正是生活的乐趣所在吗？这是他们的切身利益，是最现实、最本能的目的。美国著名心理学家马斯洛表示，人类的生存有五大需求：生理需求；安全的需求；社会的需求；尊重需求；自我实现的需求。每个人都有这五种不同层次的需求，而且在不同阶段表现出的需求程度是不同的，人最迫切需求的才是激励人行动的最主要动力。比如：《投名状》里庞青云振臂高呼“进舒城，抢粮，抢钱，抢娘们”才会让弟兄们奋不顾身地前进。士兵们的目的就是为了满足最低层次的需求，而庞青云则是为了实现自己的野心，是他“自我实现”的最高需求。这一点恰恰反映出领导艺术一个最重要原则：领导者要将自己的雄心与部下的切身利益相联，这样才能让他们助自己实现终极目标。
当然，只满足最低层次的需求仍然不能完全使员工全力以赴，毕竟人的需求不止那些，还有安全需求、社会需求、尊重需求与自我实现的需求。这就需要领导者灵活应对，满足他们的需求，给予足够的发展空间。从根本上来说，安全需求、社会需求、尊重需求都属于感情上的需求，所以对于领导来说，“感情投资”就是笼络人心的最有效方式。企业领导者自己有雄心壮志，希望手下的人能够助自己一臂之力，除了在物质方面要出手大方，还要付出感情。领导是针对于人的工作，人最大的特点就是感性，再理智的人也逃不出感情的需求。可以说，员工能否与领导同一条心取决于领导是否对他们进行感情投资，领导心系员工，员工才会积极地为企业效力。
联邦快递的创始人弗雷德里克·W.史密斯，曾经是海军的一名上校，他说过：“在军队里学到的最伟大的领导原则就是必须爱护部队，海军尤其强调这条原则，它高于一切领导原则。在发展联邦快递这些年里，‘爱护部队’这一原则起到了无法估量的作用。可以说，联邦快递的成功归结于这条领导原则。”
斯塔巴斯公司的CEO舒尔茨在刚上任时，公司是仅拥有几个店面的地方性咖啡馆，后来逐渐地发展为一个拥有几万名员工的全国性的公司，而且仍然在扩展之中。有人问舒尔茨成功的秘诀，他说：“我们首要的任务就是照顾我们的员工，如果我们将员工照顾好了，就完成了我们照顾顾客的目标。这两个目标同时实现了，我们公司也就有了长期稳定的发展可能。”舒尔茨为他的员工提供了全面的福利保障、培训计划、职业规划等，无论全职还是兼职，所有员工都可以享有这些福利。
大部分成功的企业领导者都遵循着这条原则。所谓领导者，就是带领、引导着自己的员工一起朝着自己的目标前进，而能够让员工全心全意地为目标奋斗的最有效方式就是“关心爱护员工”。企业的领导者是灵魂、领袖般的人物，不是高高在上的，而是要感谢员工的鼎力配合。领导者要切记，不是你“赏”下属一口饭，而是下属在帮助你实现目标。
事实上，越成功的领导者越懂得“爱兵才能带好兵”的道理。松下电器创始人松下幸之助说：“当员工只有100名时，我会站在员工面前做指挥；当员工增加到1000名时，我必须站在他们的中间，请求他们助我一臂之力；当员工达到上万人时，我只需站在他们的后面，心存感激即可。”所以，从根本上来说，领导者并不是将目标灌输给员工，而是敲开员工的心门，让员工主动来接受目标。
优利公司掌门人温柏科说：“企业能够实现目标最关键的就是要爱护自己的员工，并帮助他们……一定要将你的心掏给他们，要心心相印，这样他们才会跟着你走。”
3.上下目标要一致——管理最大的责任
默契配合是狼群成功关键因素，每匹狼之间能够默契配合的原因，就在于每匹狼与狼群的目标都是一致的。著名经济学家毛仲强说：“现代企业管理的重大责任，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致。两者越一致，管理效果就越好。”在竞争激烈的市场中，企业上下目标一致不仅关系到管理效果，也关系到一个企业能否长久地发展下去。因此，企业的管理者一定要懂得将企业的目标与每一位员工的目标达成一致。
北大目标管理培训课的老师曾在课堂上讲过这样一个故事：有一个人路过一个教堂的工地，看到三个石匠，便问他们在做什么？第一个石匠说：“我在养家糊口，混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做最出色的石匠活。”第三个石匠说：“我在建造一座教堂。”这个故事告诉人们，在一般情况下，员工的目标不尽相同。
如果用“目标管理”来衡量这三个石匠，我们就会得出第一个石匠的自我期望太低，不能给公司创造多大的价值。他是典型的打工一族，做一份工收一份钱，对于个人或者企业发展没有任何目标。第二个石匠的自我期望却太高，这样的人可能会为了自己的目标特立独行，注重专业工作的表现，当公司目标与他个人发展出现差异时，他不可能做出妥协，因此公司所定的目标可能不会实现。第三个石匠的目标才与公司的目标相一致，他把整体目标与个人目标结合起来，既建造教堂，又能利用建教堂的机会提升自己的能力做一个优秀的石匠，他的行为与公司的目标追求形成和谐的前进力。
据调查，员工所做的工作有30%是与任何目标无关的，另有40%与企业的目标并不一致。失去了正确的目标，做什么都是无用功。只要每个员工都与企业的整体目标一致，那么企业的目标就等于实现了一半，管理最根本的的任务就是能够使员工朝着企业的目标共同奋斗。
库恩刚刚接管戴茜公司的人力资源部门，马上就要去见公司CEO。这位高层管理者是一位新人，刚上任便宣称要让公司从行业老二成为业内第一。与其他部门领导一样，库恩一走进CEO的办公室，便向他递交了一份明年的部门目标计划。CEO看着这些用数字编号的各项目标，逐步批复，但是他对一列看起来毫不相关的数字感到不解。“这是什么？”他问库恩。“这是我部门所支持的相关公司目标。”库恩解释说，并强调这些数字有助于让自己的部门员工，确保自己所做的工作为公司成为业内第一的目标做出贡献。CEO看着这份目标清单思考良久，然后他下令公司的各部门领导都要准备一份这样的目标对比清单。
其实，这样的做法并不难，而且也很符合逻辑。“谁会去反对各部门目标与公司目标协调一致呢？”库恩这样说。然而，现实中却很少有人这样做。据调查显示，美国73%的公司声称他们有明确的战略目标，但是其中只有不到一半的公司将它传达给了员工。对此，管理学家菲兹·恩兹表示，人们只是单从理论上去研究如何将公司的目标与个人的目标结合在一起，却没有建立一套系统对其进行管理与实施，甚至都没有向员工阐述公司目标的内涵。一般情况下，人们认为公司的目标只是适合高层管理者而不包括基层员工。基层的员工只是从上面接受任务，他们大多数人不知道自己的工作是如何对公司的总目标产生影响的。
库恩曾在一家物流公司做过人力资源总监，这家公司将目标传达给基层员工的做法，令他印象深刻。当时，物流公司的每位司机都可以看到公司的报表数据，他说：“让一线员工看到这些很重要。”因为司机可以通过这些看到他们个人的工作效率、运输成本、交货时间、货品损失、事故率以及旷工率是如何影响到公司的利润与目标的。当一位司机多次送货迟到时，他的同事就会关心问题出在哪里，因为这关乎到他们的奖金。后来，这家物流公司成为美国同行中获利能力最高的公司，有这样的成果应该归功于公司将其目标传递给了下层的每一位员工这一作法。
大部分公司只是用公司的产品与服务来对品牌进行评定，而菲兹·恩兹认为公司实际上是由人力资本产生的效率、服务、品质等决定的，所以应该由员工来决定。员工的绩效才是品牌建设与创造利润的来源。但是几乎没有公司将自己的品牌与直接和客户交流的员工联系起来。很多公司认为，只要他们做出好的广告创意就可以提升自己的品牌形象。而事实并非如此，品牌建设专家马克·黄说：“公司的真正形象是由内部建设的，如果自己的员工都不认同想要传达的信息，又何谈与消费者产生共鸣？”
卡地纳健康公司首席行政官鲁奇采用了一套直观的方法来提高公司的人力资本价值，他说：“若公司善待员工，员工就能为公司创造更高的利润。”这并不是什么高深的东西，关键是如何才算是善待员工。鲁奇说：“提到如何善待员工，很多公司领导想当然地觉得员工的满意度在于薪资水平。”虽然薪酬具有决定性的因素，但是鲁奇发现，员工是否理解公司目标，以及其工作是如何影响公司实现目标等方面的指标则显得更重要。他通过一些问题对员工的工作满意度进行调查，主要的问题是：是否知道公司的战略目标？是否了解自己的工作与公司目标的关系？领导是否愿意倾听自己的意见并采取相关行动？研究最终发现，员工在这些问题上得分提高，公司的效益就会随着提高，因此可以得出结论，使公司目标与员工工作目标紧紧相连会给公司带来巨大的利润。那么，如何充分确保员工目标与企业目标保持一致性呢？
第一，环境。企业首先要有一个明确的目标和良好的企业文化氛围，这是确保目标一致性的最重要的一个方面。
第二，发展。有这样一句格言：“你目前站在哪里并不重要，重要的是你下一步将迈向哪里。”对于企业中的每一个员工来说，事业的发展与人生的成就比眼前的利益更重要，员工在一个企业工作，很大程度上不是为了眼前的高薪，而是为了与企业共同成长发展。
第三，支持与信任。领导对于员工工作的支持与信任是一种尊重与鼓励，当员工感到不被尊重时，必然会造成人员的流失，影响企业的稳定发展。
市场竞争如此激烈，企业在发展中难免会遇到障碍与打击，比如：市场经济政策的变化，公司中坚力量的流失都会给企业带来沉重的打击。针对于此，多数公司内部都在进行着各种建设，以增强内部的凝聚力，保证公司能够稳定发展。其中，每个员工的目标与企业的目标一致，对于企业的持续发展至关重要。只有公司上下目标一致，才能共同奋进，就像赛龙舟，众人划桨，才能博得头彩。所以，每个优秀的企业都必定有一批与企业目标相一致的员工，有一个与企业一脉相承的团队。
企业的发展离不开每一个员工的发展，所以作为一名领导者要将企业的发展与员工的发展紧密结合起来，将企业的目标化为员工的个人目标，并使其树立与企业风雨同舟的信念，只有这样，企业与员工才能得到真正的发展。
4.究竟什么是企业目标管理法？
北大总裁班特聘教授谭小芳讲过这样一个故事：一位年轻人大学毕业后内心彷徨，但他斗志昂扬，为自己树立了很多目标，然而几年过后却仍然一事无成。于是，他便去请教一位智者。他找到智者时，智者正在院子里的大树下读书。智者微笑着听完年轻人的倾诉，对他说：“来，你先帮我烧壶水！”
年轻人看到屋门口放着一把很大的铁壶，旁边是一个火灶，却没有柴火，于是年轻人便去外边的小树林里找了一些树枝回来，然后盛满一壶水放在火灶上，烧了起来。但是，由于那铁壶太大，柴火都烧尽了，水还是没开。他只好又出去找柴火，回来的时候，那壶水几乎变凉了。这回他有经验了，没有急于点火，而是又出去捡柴火，等到柴火充足后，他才再次点头，这次没过多久，水就烧开了。
智者看了一下，便将一壶开水倒掉了，然后又盛满了一壶冷水对年轻人说：“你再帮我烧一壶水好吗？”年轻人惊讶了一下，又看了看剩下不多的柴火，对智者说：“烧不开了，这四周的柴火都被我捡回来了，剩下的这些根本不可能烧开一壶水。”智者听后，没有说什么，只是将壶里的水倒掉了一半，然后又交给年轻人。年轻人恍然大悟，一会儿就将水烧开了。智者对他说：“你一开始豪情壮志，树立了很多目标，就像这个大水壶装了太多的水，但是你并没有充足的柴火去烧水，所以，要想将水烧开，你就得去找柴或者倒掉一部分水！”年轻人恍然大悟。回去后，年轻人将自己制定好的目标去掉了很多，只留下最容易实现的几个，然后充分利用时间去学习相关知识，几年后，他的目标都逐渐实现了。
人们可以透过这个故事了解目标管理的意义。人向来是不缺乏目标的，但是真正能按照自己所愿完成目标的人却很少。尤其是企业目标，公司将目标订完了，但是员工觉得离自己却很遥远，甚至觉得与自己毫无关系。可是，企业目标是靠谁来完成呢？当然还是员工们，这就涉及到目标管理的学问了。目标管理是美国管理学大师彼得·德鲁克1954年在其著作《管理实践》中最先提出的，后来他又提出了“目标管理与自我控制”的思想。德鲁克表示，人们不是因为工作才有目标，而是有了目标才确定究竟要做什么。企业领导者要学会将企业的使命转化为目标，而且还要通过目标对员工进行管理。当领导者确定企业的目标后，必须学会对其进行有效分解，转化为各部门、以及每个员工的个人目标，最后领导者还要根据所分目标完成的情况对员工进行考核、奖惩。
目标管理提出后，这一理论在美国迅速传开。当时，正是二战后西方经济恢复发展阶段，企业急需新的策略调动员工的积极性，目标管理应运而生，并被广泛运用，最后在管理界大行其道。
可以说，几乎所有的企业家都受到了德鲁克管理理念的影响，这其中不乏许多中国的企业家，只是他们自己不知道而已。试问一下，有多少家企业在实行绩效考核？恐怕不在少数，绩效考核正是德鲁克提出的目标管理的结果。2005年，管理学教授赵曙明去看望德鲁克时问他：“如果让您向中国读者推荐您的著作，您会选择哪本？”德鲁克不假思索地说：“《管理的实践》与《卓越成效的管理者》。”因为德鲁克在这两本书中提出了“目标管理”的观念，企业只有有了明确的目标，并且在内部形成共同协作的团队才容易取得成功。
如今，目标管理在企业中最常见的形式就是绩效考核。对于中国的大多数企业来说，目标管理、绩效考核已经成为企业理所当然的管理手段。这是德鲁克影响的结果，也是选择的结果。发展到现在，虽然绩效考核是目标管理的产物，但是很难说它完全符合德鲁克的原本思想。德鲁克曾经批评绩效考核总是在强调人的缺陷与失败，并认为这种方法必须要改变。但无论怎样，随着美国公司在全球竞争激烈的情况下所体现的巨大力量，美国式企业管理风行全球，而目标管理、绩效考核正是其中的核心支柱。
目标管理法在实践中很可能会存在一些弱点，比如：没有明确制定目标的原则，或者是目标很难确定，或者是在操作中缺乏灵活性等，这些问题都需要根据实际的情况解决。下面来了解一下目标管理操作的基本过程：
第一，要建立完整的目标体系，将整体的目标任务逐级细分转化，形成一种连锁式的目标系统，上下级之间要存在一种“目的——手段”的关系。
第二，制定明确的目标。制定目标要求所有的管理者参与商讨，并为团队中的每一个成员指定明确的目标，在目标制定的过程中，要尽量尊重目标执行者的愿望，使其有强烈的责任感与工作兴趣，而非单纯地分派任务。
第三，要对目标量化处理，确保各个目标具有可衡量性。具体的方法是要使目标有时限性、可度量性（数据化）、可实现性。
第四，明确时间范围并管理实施。制定目标后，领导者就要在完成目标的时间范围内，放手交给负责的人，而自己只执行监督管理即可。
第五，及时对目标任务进行评估、反馈。对于各级目标要及时检查、评价，并听取各负责人员的反馈信息，以便解决实现目标所遇到的问题。对于绩效评定的结果，要给予相应的奖励，并反映到人事上，作为晋升的依据。
从理论上讲，目标管理就是以目标为中心，以分解与执行目标为手段，以实现目标为宗旨的一种管理方法。其最主要的方法就是将企业的总目标逐级转化为下级部门与每个员工的子目标，形成一个完整的目标考核体系，以此来提高团体的工作效率。德鲁克在解释自己的目标管理法时说，目标管理仅仅是管理的一种方法，并不是万能的“灵丹妙药”，它只有在企业有明确的目标时才能运作，但大部分情况是企业并不明确自己真正的目标是什么。
5.领导者应如何正确看待目标管理
目标管理是现代企业管理中很重要的一种管理方法，它能够有效提高员工工作积极性和工作效率。在北大总裁班的培训课堂上，目标管理是很受企业管理者们欢迎的课程。现在中国的很多企业都在实行目标管理的方法，但是很多企业管理者却知其然而不知其所以然。下面从七个关键问题来向管理者阐释关于目标管理法的意义所在，引导企业管理者正确看待目标管理，并领会超越具体方法的思想、理念。
第一问：目标是个人的还是企业的？
生活中，每个人都会为自己制定目标，这些目标完全是根据自己的兴趣、理想而制定的。然而，目标管理中的目标与个人的兴趣爱好几乎没有什么关系，而是针对企业制定的。于是，问题就产生了，企业的目标能对员工起到激励作用吗？作为领导者也许会说，完成目标可以得到奖金，业绩优秀可以得到晋升和提薪的机会，当然会对员工起到激励作用。但这都是外在的激励，而真正的目标激励应该是内生的激励。外在的激励是具有负面性的，大部分员工都是因为害怕受到处罚，而不是为了得到奖励而完成目标的。那么，如何让目标转化为员工个人的，转化为内生的激励呢？公司首先要培养良好导向的企业文化，使得提高业绩成为员工们的追求，逐渐形成内在的激励。其次，要完善员工的职业生涯规划，每年为员工做发展计划，使得日常的工作目标成为其个人发展的重要环节，将企业目标的实现转变为个人理想实现的过程。
第二问：目标制定一定要符合SMART原则吗？
很多专业书上所推广的理念是目标必须符合SMART原则。即：目标是具体的（Specific）、目标是可以衡量的（Measurable）、目标是可以达到的（Attainable）、目标要与其他目标相联（Relevant）、目标要有明确的期限（Time-based）。
实行目标管理的目的是为了衡量员工的具体表现与正常标准的差距，符合SMART原则只是为了方便评估业绩，是一种手段而并非目的。所以，企业领导者在建立目标管理体系的关键点在于如何找到员工工作的差距所在、如何保证目标考核不出现偏差。可以借鉴SMART原则，但是不能依赖于它。一个不符合SMART原则的好目标要比一个符合SMART原则的无意义目标要好得多。
第三问：干得多错得多？
在工作中，越重要的岗位承担的目标越多，这就带来一个问题，干得多，出错的几率就越大，扣分也就越多。尤其当考核结果与薪酬、晋升相关时，会给员工带来很大的影响。这种考核显然不公平。所以企业在制定目标管理体系时，应该细化关于绩效考核的设计，赋予每项目标一定的积分，将考核结果与积分相结合作为晋升或薪酬调整的依据。
第四问：有了目标就能做好工作？
如果企业领导者只关注结果，而不是持续地对之进行监督、检查，员工设立目标就成为了一种考核打分的形式，对提高工作效率没有任何帮助。目标管理的价值在于对目标实现的过程进行监督、调整，需要很多的管理体系来支撑，如果只是单纯地制定目标、执行目标无疑于形似神不似，这也是同种目标管理体系在不同企业发挥不同的原因。因此，领导者在实施目标管理的时候，要同时制定配套的管理制度，比如：目标制定后的相关行动计划，目标制定的相关记录与目标完成过程中的评估记录等。
第五问：目标是绩效指标、工作重点还是职责？
目标管理是一个体系，需要从企业战略出发，逐层分解、转换，最后形成各个岗位的工作重点。在这个过程中，目标是绩效指标、工作重点还是职责都不是关键的问题，关键的是企业在战略目标实现的过程中要实现哪些分目标，需要执行哪些工作，所有的这些都要围绕着企业战略总目标来实施。无论是绩效指标、工作重点还是职责，如果与企业总目标不符，都必须及时做出调整，这样才能形成有效的目标体系，才能真正起到引导企业发展的作用。所以，目标应该从公司战略开始，形成一个完整的体系。而引导各部门分解、转化目标才是目标管理中的关键措施。
第六问：目标有激励性吗？
通常情况下，目标都有激励性，而大部分目标也都有超越的标准，这样才能激励出员工的潜能，实现优秀的业绩。但是，领导在制定绩效标准时，对于标准的理解各不相同，到底是超过目标的10%给予奖励，还是超过目标的1%就给予奖励呢？有的经理会将公司的标准作为绩优标准，有的经理会将比公司高一点的要求作为标准，也有的经理将标准定得难上加难。这种标准的不一致，就会导致不公平现象的发生，目标就发挥不出激励的效果。那么，如何才能保持绩优标准的公平与合理呢？
完全量化、统一绩优标准规划是错误的，绩优标准是员工通过额外的努力、创新而创造的。所以领导者应当与各部门进行讨论与细化，将员工额外创造的价值细分为经济价值、管理创新等。讨论的内容未必全面合理，但是通过讨论，就可以使各部门达成共识，从而保证绩优标准的公平、激励性质。
第七问：目标管理是不是刚性考核？
很多人都认为，目标管理是刚性考核，与模糊的软性评价不同。但是，目标管理不应是完全的硬性考核，应该加入软性的元素，例如：员工的发展与能力的提高。这些软性的考核内容，应该与业绩考核分别开展，业绩考核可以以月为周期，应用于薪酬与奖金；软性考核可以以季度为周期，应用于个人发展、职位晋升等。考核软硬结合，不仅可以实现公司目标，同时也可以激励员工，使企业更具有凝聚力，而单纯的业绩考核会让员工觉得不人性化，而且与目标管理的激励性质不符。
第八章
创新赢得长青基业：
像乔布斯一样激发无尽的灵感
1925年12月13日，鲁迅先生在为庆祝北大27周年而写的《我观北大》一文中，对北大精神进行了详尽的阐释。鲁迅先生通过“北大是常为新的，改进的运动的先锋，要使中国向着好的，往上的道路走”这样一句话，指出北大在开拓创新方面担负的历史使命。事实上，无论是在新中国成立之前，还是在新中国成立之后，北大一直不辱使命，作为孕育新思想的摇篮，作为培养创新人才的基地，为社会输送了大批具有创新思想的合格人才。
作为领导者，无论是从组织还是个人发展的角度，都应该具备这种创新精神。领导者的创新可以使他一直站在时代发展的前沿，使他一直带领组织与时俱进地向前发展。
创新力是领导者的核心竞争力，它在创新思维、洞察力、预见力、把握机遇的能力、决断力、应变力、识人力以及推动力等方面对领导者提出了较高的要求。而领导者要想实现创新，也可以从以上这几个方面作出努力。
领导者是组织创新的动力，而员工则是组织创新的源泉，领导者一个人的创新并不代表整个组织的创新，因此，要想打造一个具有创新力的组织，就应该群策群力，依靠群众的智慧来实现创新。
1.北大人的使命：不断进取，开拓创新
北大自成立以来，就一直秉持着光荣的革命传统。在校长蔡元培的领导下，北大不但成为新文化运动的中心，成为五四运动的策源地，也成为输送马克思主义者和民主人士的摇篮，为中国民主革命输送了大批人才。
新中国成立后，北大依然不辱其创新使命，作为我国重要的教育学术阵地，坚决贯彻创新的学风以及追求真理、追求卓越的理念，坚持与时俱进，为培养有着先进思想的符合社会需要的人才而努力着。可以说，北大的诞生、成长以及发展，都和创新两个字紧紧联系在一起，而创新也是北大精神得以传承和发展的重要因素。
金·吉列是一位伟大的发明家，也是一位伟大的领导者，他和他的吉列公司取得成功的秘诀，就在于拥有不断进取的创新精神。
1895年的时候，40岁的金·吉列还只是一家公司的普通推销员。出于职业的要求，他对自己的仪表修饰非常重视。一天早上，金·吉列在刮胡子的时候遇到了问题。由于刮胡刀不好用，他刮起胡子来非常费劲，不只如此，他还几次伤到了自己的脸。金·吉列非常懊恼地盯着刮胡刀，突然产生了灵感——为何不创造一种新型的刮胡刀呢？
于是，金·吉列果断辞掉了自己推销员的工作，将全部注意力集中到对新型剃须刀的研制工作上。金·吉列把使用方便、安全保险和刀片可以随时更换作为他发明剃须刀的基本要点。但在发明工作进行之初，由于金·吉列尚未完全摆脱传统习惯的束缚，因此他创造剃须刀的基本构造总是局限在老式长把剃刀下，尽管他尝试了多次改进，但仍然不能设计出令他满意的作品。
就这样过去了几年时间，金·吉列进行了无数次的尝试后，还是没有找到成功的希望。有一天，他在茫然中走出家门，来到郊外。此时正值农忙时节，一个农民正在一片刚刚收割完的田地里用耙子修整着田地。在看到农民轻松自如挥动耙子的时候，金·吉列的眼前一亮，一个崭新的思路出现在他的脑海，他决定仿照耙子的基本构造，发明一把新式剃须刀。他立即赶回家中，进行新的实验。不久，金·吉列试验成功，符合他的创新理念的新式剃须刀终于在他辛苦钻研八年后问世了。
1903年，金·吉列创建了吉列保安剃须刀公司，该公司主要负责大量生产新发明的剃须刀片和刀架。之后，金·吉列又经过8年的苦心经营，使吉列保安剃须刀不只打开了市场，而且将新产品的销售范围扩展到了整个美国。第一次世界大战爆发之际，金·吉列抓住美国政府保持美国军队士兵的军容整洁的需要，以成本价将大批产品卖给了美国政府，赴欧洲战场作战的美国士兵将金·吉列发明的保安剃须刀带到了欧洲。从表面上看，金·吉列按成本价格销售出的大批剃须刀新品分文未赚，然而，美国士兵消费群特别是赴海外作战的士兵们，却为这种新型保安剃须刀做了很好的广告。金·吉列没有花费一分钱的广告费，却达到了任何广告都不能达到的良好效果。金·吉列很快在世界范围内扬名，仅在1917年，吉列保安剃须刀的刀片销售额就达到1.3亿支，而这个销售业绩是吉列公司初创那年销售额的近80万倍。
第二次世界大战期间，尽管金·吉列已经辞世，但他的后续经营者依然沿用第一次世界大战时的做法，以向美军提供军用品的方式提供了数额巨大的保安剃须刀，这批保安剃须刀随着奔赴海外的美军到达世界更多的国家和地区，吉列公司也因此在二战后取得了飞速发展。然而，吉列公司并未因此而满足，为了在世界经营剃须刀片的企业中继续保持优势地位，吉列公司一直坚持着产品创新的理念。
1959年，吉列公司推出了被称为蓝色吉列的超级蓝色刀片。这一新品一经推出就深受广大消费者的好评，该刀片的销售业绩也刷新了吉列历史上的销售最高纪录。1962年，吉列公司的销售收入高达2.76亿美元，获利4500千万美元，利润率达16.4%。此外，吉列公司的市场占有率高达90%。更为震惊的是，在那一年，吉列公司以投资收益率40%的优异成绩列入全球500家大企业的榜首。此后，吉列公司一直保持了高销量的神话，截止1968年，吉列公司保安剃须刀片的销售纪录已经达到1110亿支。
然而，吉列公司的发展也并非一帆风顺，随着美国本土和其他国家同行业竞争加剧，吉列公司也面临着非常巨大的压力。当意大利不锈钢刀片研制成功并且投入生产后，吉列公司在意大利市场失掉了80%的市场占有率，这对于吉列公司无疑是一个非常沉重的打击。而在不锈钢刀片进入美国本土市场之后，吉列公司虽然属于本土产品，但也未能发挥其优势。由于一直不能生产出和不锈钢刀片一较高下的新产品，吉列公司在与意大利不锈钢刀片在美国市场的竞争中也无力招架，呈现节节败退之势。
面对如此严峻的竞争形势，吉列公司并没有因此而乱了阵脚，而是凭借多年以来积累起来的雄厚实力，继续在产品生产上坚持创新之路，公司以迅雷不及掩耳的速度组织起创新研发技术力量，并调动大量资金来全力支持新产品的研发工作。1963年9月，经过创新队伍坚持不懈的努力，在意大利不锈钢刀片问世18个月后，吉列公司终于生产出，可以与之抗衡的吉列不锈钢刀片并迅速投放市场，尽全力在海内外与意大利不锈钢刀片进行着市场争夺。
吉列公司在研制出不锈钢刀片后，仍然没有停止其创新的步伐。两年后，吉列公司又推出了第二代超级吉列不锈钢刀片，凭借着第二代新产品的优势，吉列公司采取了降低销售价格以及大规模进行广告宣传的竞争策略，不久之后，吉列公司便重新全面占领了美国市场，将意大利刀片赶了出去。
社会经济在发展，科学技术也在不断革新，随着电动剃须刀投放市场，吉列剃须刀开始面对新一轮的考验。吉列公司以不变应万变，再次打起了开发研制新产品的竞争牌，将大量的人力、物力投入到新产品的研发中。不久，吉列公司研制出“双排刃保安剃须刀”。与电动剃须刀相比，该产品在安全、耐用、价格以及刮胡效果等方面都略胜一筹。吉列公司再次以高性价比的产品赢得了消费者的青睐。
无论是在吉列刀片的问世、销售还是在研发过程中，吉列公司都保持了创新的理念，而这也正是吉列产品得以在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要因素。
无论是组织还是个人，要想获得长久的发展，都离不开创新精神。只有坚持创新，才能够在日新月异的社会发展浪潮中坚持与时俱进，才能在主流人群并未察觉时便抓住发展的先机，才能在日益激烈的竞争中立于不败之地。
2.创新力——领导者的核心竞争力
蔡元培曾任北京大学校长，他为中国的发展尤其是中国文化教育的发展，作了不可磨灭的贡献，而他的这些贡献，和他的创新精神是分不开的。蔡元培的创新之处在于他反对专己守残的陋见，提倡对中西文化采取兼收并蓄的态度，吸收中西方文化的精髓，并将其融会贯通。在文化学术和课程建设方面，蔡元培主张“学贯中西”，在吸收中西方文化精髓的基础上取得创新发展。
蔡元培未担任北大校长之前，北大以“中学为体，西学为用”为办学方针，偏重旧学，不重视科学。而蔡元培上任后在文化学术和课程建设的取向上，主张“贯通中西”，创新发展。因此，在北大他对西方新文化新思潮采取了非常包容的态度。在学校里，不同学派的教师可以坐在一起自由讨论彼此的观点，这样，学生就可以广泛接触中西方文化，并且在此基础上通过比较来吸收众家之长，形成自己的独特观点，实现创新。
1921年，蔡元培赴欧洲考察时，还不忘促进北大课程改革和建设，他亲自向居里夫人和爱因斯坦两位科学家发出到北大讲学的邀请，尽管两位科学家因故最终未能到北大讲学，但相对论却在蔡元培的支持下加快了在华传播的速度。
蔡元培认为，对外国文化思想的接受应该具有选择性。在他看来，只是机械式地模仿外国思想的行为，是非常幼稚、拙劣的；而抛弃自己的民族特性，盲目地被外国文化思想所同化，更是一种完全不正确的文化观。蔡元培鼓励我国留学生要在吸收外国文化成果的基础上，掌握先进的科学方法，将这些科学方法运用到对中国旧有文化的整理中，从而创造新义，取得更进一步的发展。蔡元培指出，不只要用西方的科学方法来促进中国自然科学的发展，也要用这种科学方法来整理中国传统文化，主张通过这种方式来进行文化创新。
如今，尽管时代发生了很大的变化，但在学习外国的先进思想和文化发展方面，蔡元培先生的创新思想仍然起着非常重要的指导作用，值得人们吸收和借鉴。
在职场中，领导者要想发挥前瞻作用，就必须具备创新精神。创新是组织得以在激烈的竞争中立于不败之地的有利武器，是一个组织得以不断向前发展的不竭动力。现代的领导者，要想充分发挥其领导职能，就必须掌握多方面的技能，而在所有的领导技能当中，创新能力居于核心地位，创新能力决定着领导者的领导力。
从字面理解，领导的含义就是要带领和引导员工。这就要求领导者要结合特定的历史条件，结合复杂多变的环境，确立能够带动组织向前发展的行为目标、行为步骤，这种工作极具创造性，领导的这项职能对领导者的创新水平提出了较高的要求。
领导活动要求领导者要做出决策，而大部分的战略决策，都要求领导者通过创造性思维来产生。决策有着变革现状以及开创未来的双重意义，因此，决策内容往往需要具有新的目标、新的措施以及新的步骤。
由于时代在发展，社会在进步，与过去相比，现代领导活动要纷繁复杂得多，其中包含的未知因素也多得多。在日新月异的社会发展过程中，很多新情况、新问题是之前从未遇到过的，是没有现成的经验或者模式来照搬的，领导者要想解决这些新问题，就必须不断摸索，在摸索中发现创新之路，解决新问题，发现新规律。领导者只有具备了不断探索创新的能力，才能够与时俱进，才能带领组织跟上时代的发展。
具有创新能力的领导者，一般在以下几个方面有着非常出色的表现。同样，领导者要想培养创新能力，也需要从这几个方面作出努力：
第一，创新思维能力。
创新思维具有开拓性和独创性、灵活性和发散性、探索性和风险性、开放性和伸展性、综合性和概括性五个方面的特性。
（1）创新思维具有开拓性和独创性。
创新思维在思路的探索、思维方式以及思考的结论上，拥有别人所不具备的特殊性，能够从人们习以为常的事物中提出问题，突破惯性思维，在一定范围内实现思维的首创性和开拓性。和常规思维不同，创新思维探索的是客观世界中存在但并未被人发现的规律，解决的是实践中不断出现的新问题或者新情况。创新思维能够为人们的实践活动起到开辟新领域的作用。
（2）创新思维具有灵活性和发散性。
创新思维往往是和想象、直觉、灵感等非常规性的思维活动联系在一起的，因此，它具有很大的随机性和灵活性，不能用逻辑思维来对其进行推理。创新思维不拘泥于某种固定思维模式，可以灵活地从一个意境跳到另一个意境，从一种思路转换到另一种思路，在解决问题时往往能够兼顾多个角度、多个侧面，从各方面进行尝试，寻求解决之道。
（3）创新思维具有探索性和风险性。
创新思维是一种探索未知，在发展上求创新、求突破的思维活动。思维产生于探索中，产生于发现问题和解决问题的过程中，而由于解决的是发展中的实践新情况和新问题，因此，无法从过去的实践中找到解决方案和借鉴经验，这也注定了创新思维的产生过程中充满了艰难的探索。由于对新事物的未知，谁都无法预料探索的结果是取得成功，还是遭遇到失败，因此，探索的过程中增加了风险。但可以肯定的是，无论是探索成功，还是遭遇失败，探索的过程为提高对未知事物的认识，对寻求解决新事物的方法，都起到了借鉴作用，为后来的成功奠定基础，或者提供教训。
