免费是一种新型的商业模式，但很多人总把它与赢利模式画上等号。商业模式是一个复合的模式，包括公司做什么产品、定位什么样的客户、用什么市场营销手法，赢利模式只是其中的一个环节。你应该回答清楚以下几个问题：你究竟拿什么免费？这个东西会不会成为一项基础服务？通过免费能不能得到用户？在得到用户和免费的基础上，有没有机会做出新的增值服务？增值服务的用户愿意付费吗？如果你能回答清楚这些问题，就是一个好的商业模式。不要因为只是赢利模式暂时不清晰，就否定它的整个商业模式。
第13章 免费时代(2)
传统行业可以在一个小地域划分出一块市场，再把它守住。但互联网从一个网站到另一个网站，只需鼠标一点。所以如果在互联网上不成规模，想守住一小块市场份额根本不可能，要么大成，要么死掉。所以互联网上有一个现象：很多企业赢利模式特别明确，却由于过早挣钱，反而不能做大。相反，比如像马化腾，当初也没想清楚商业模式，当他拥有了几亿用户以后，很多东西就豁然开朗了。
免费又不仅是商业模式，它有很多充满魅力的地方。很多时候，如果我手里有1000万，在中国打一则广告连个响儿也没有，我还不如花1000万做一款免费的互联网产品，给几千万用户用，这几千万用户用了我的产品，就建立了对我品牌的认知、忠诚、信任，这比广告有效得多。免费既是商业模式，又是一种革命的手法，也是一种营销手段，也是互联网的一种精神。
企鹅的秘密
互联网的增值服务模式，外国给它起了个名字，叫freemium，其实把free（免除）和premium（费用）两个词结合起来。初看起来，大家可能觉得freemium高深莫测，完全是一副高大上的样子。其实这种模式很简单，我们在日常上网的时候经常见。而且，在中国，这个模式的发明者绝对不是我，这个模式真正的探索者，真正做得最成功的，实际上是腾讯。qq的广告模式被否认后，变相地逼着腾讯管理层去探索，最后探索出了增值服务这种模式。
现在的中国人，几乎人人都有一个qq号，有的人甚至有好多个。大多数人用qq聊天，是免费的，是不花钱的。即使你在现实生活中是高富帅，你在qq里面也可以一毛不拔，不被诱惑，不轻易花钱，就穿个小裤衩在上面聊天，也无所谓，那你就是屌丝级别的qq用户，是腾讯体系里的最低等用户。但现实生活中的很多屌丝，比如十几岁的初中生，他每个月给腾讯交10块钱，成为这个钻、那个钻的用户，那么在腾讯体系里，他就是高级用户，是增值服务的用户。虽然大量免费用户在聊天，但有了这些增值服务用户，腾讯的商业模式就建立起来了。
有一个笑话，说中国有10亿人，如果每个人给我1块钱，那我就发大财了。问题是，大家凭什么给你1块钱？就算大家下决心每人给你1块钱，你为了拿到这1块钱，估计得付出两块钱的成本，这样算下来还亏了。但是，在互联网上这确实能做到。如果你有一款非常好的产品，通过互联网可以接触到几亿用户，那么，在这几亿用户当中，你推出一项增值服务，即使只有一小部分人愿意下单付钱，那么全加起来也能形成规模经济。qq有6亿用户，如果腾讯又推出一个黑钻，即使只有0.1%的用户愿意每个月花10元钱购买，那么腾讯每个月也能有600万的收入。
腾讯qq的增值服务有很多种，比如蓝钻、绿钻、qq秀，还有游戏。对qq用户来说，游戏也是一种基础服务，可以免费玩，但是你要想玩得很爽，很痛快，玩得超越别人，那你就要在里面买qq的道具。
360为什么要免费？
2006年，我开始做360安全卫士的时候，没有商业动机，没有想到怎样挣钱，更没有想到未来要做免费杀毒，也没有想到要做浏览器，做搜索。我做360的目的很单纯，就是要直接把那些流氓软件都干掉，不管它的干爹是谁，七大姑八大姨来说情也不行。
那个年代，除了网易，几乎所有的互联网公司都做插件，不经用户同意，强制性地向电脑里面安装，然后劫持流量，乱弹广告。老百姓把这种插件叫流氓软件。这些互联网公司用流氓软件祸害用户，但却号称是我的学生，败坏我的名声。虽然我发明了插件这种软件安装方式，但我的插件并没有那么过分，没那么流氓。我想，既然你们通过败坏我的名声来挣钱，那咱们都别挣钱，我做出一款软件把你们的那些插件全给废了。
那个时候，流氓软件肆虐，用户叫苦不迭。如何解决流氓软件问题，对此基本上分为几派。一派是法律派，认为流氓软件的问题必须通过法律来解决。但是，互联网发展的速度飞快，而且在互联网上取证非常困难，先不说能不能立案，即使能立案，官司完整地打下来，也需要好几年。一派是政府派，认为要通过政府部门来解决问题。潜台词是老百姓永远是草民，碰见问题需要政府给自己当家做主。但是，有那么多矿难问题、食品安全问题政府都没时间解决，流氓软件又不死人，政府哪有功夫解决？后来，有关部门组织了大的互联网公司一起参与制定流氓软件的标准。我一看，这些公司全是做流氓软件的。最后，这个会议给我印象最深的一句话，就是大家要求在查杀流氓软件的时候，一定要慎重。
我主张第三条道路，以暴制暴派，就是把武器发给用户，让用户来解决问题。用户被流氓软件欺负，就是因为不懂技术。那我给用户一个免费的工具，能把流氓软件都干掉。这样的话，电脑就太平了。我们打了一场人民战争，不是说我一家在干，而是我把用户都发动起来了。
但说实话，早期的360安全卫士技术含量并不高。查杀流氓软件，像金山、瑞星这些公司绝对是有技术能力做的。但他们都不愿意干这事，也不敢做这件事。他们不愿意做，是因为不挣钱，他们卖杀毒软件，卖一套就好几百。做一个免费的东西，虽然用户欢迎，但不挣钱的话，有什么用？他们不敢做，是因为不愿意得罪人。大家抬头不见低头见的，都在行业里混，你把这些中国知名互联网公司的流氓软件杀了，得不偿失，压力是很大的。
难道周鸿祎压力不大吗？当然大，但没办法。查杀流氓软件，我是为了摘掉给我扣上的大帽子，是出于利己的动机，因此内心特别强大。如果是为了一个高尚的目标，我可能坚持不下去了。所以，我们做出360安全卫士，相当于为用户提供了一个免费的武器，专门查杀各种流氓软件。
从现在的角度来看，360的无意中成功，是因为当时中国互联网的网民在饱受流氓软件的危害，又没有人愿意出来解决这个问题。所以，我们出来解决这个问题，实际上就迎合了广大用户的需求。这给我们以后的启示是，360不仅要免费，而且必须以用户需求为核心。
都是免费惹的祸
我们一不小心进入了安全行业，从现在来看，正好赶上了中国互联网的大爆发。上网的人增长很快，各种软件、商业模式发展很快，当然网上的小偷也突然暴增。
在360出来之前，2005年中国网民是1亿，互联网普及率才8%，到了2013年，中国网民超过了6亿，手机网民比电脑网民还要多。所以，在我们做安全之前，杀毒还是按照传统的商业模式，是卖软件的，没有人认为是普遍服务，没有人认为杀毒应该是免费的。但是，我当时有一个直觉，随着互联网的发展，互联网的安全会变成每个人都要面临的问题。那个时候，不仅流氓软件泛滥，而且出现了各种木马，qq号、游戏装备会被盗，大家到网上下载软件都会下载下一堆广告插件。我相信，法律是解决不了这些问题的，就像法律解决不了流氓软件泛滥的问题。杀毒只是互联网安全的一小部分。而且，我认为，包括杀毒在内，互联网安全一定会成为一种基础服务，如果安全变成每个人都用的基础服务，它就一定是免费的。
我们对免费的认识很朴素，只要是人人都需要的，就应该是免费的。所以，我们在用免费结束了流氓软件泛滥，把木马黑客赶到地下后，就想到这样一个问题：杀毒软件是人人都需要的，那么杀毒软件也应该免费。我们中国人不喜欢买软件，连微软的视窗操作系统都不爱买，更别说杀毒软件了。那个时候，每年花两百块钱买正版杀毒软件的人非常少，2008年大约有两亿上网用户，买正版杀毒软件和装盗版杀毒软件的用户总计不到1000万，绝大多数人的电脑都在裸奔。我们要做360免费杀毒，就彻底免费，就终身免费。事实证明，用户需求太强烈了，三个月的时间，360免费杀毒的用户就过亿了。我们连自己都没有意识到，我们无意中做对了一件事，这就是用免费的商业模式颠覆了瑞星、金山付费的商业模式。
但360做免费杀毒，鼓吹免费安全，也付出了很大的代价。首先是我们内部的。在做免费杀毒之前，360在网上给其他品牌的杀毒软件做代理销售，每年也有将近两亿的收入。一旦做免费杀毒，就意味着360跟所有的杀毒公司成了敌人，这每年两亿的收入也就泡汤了。当时我们的投资人很生气，在董事会上跟我吵架，激烈地反对我做免费杀毒，认为这是自绝后路。有的投资人对我说：老周，你能不能先把公司搞上市再推免费杀毒？公司上市了，我们这些投资人安全地把资金撤出来了，你爱怎么折腾就怎么折腾。
那一年有部电影特别火，叫作《建国大业》，我就带投资人去看这部电影。我军撤出延安的时候，很多人都不理解，说革命根据地不能说丢就丢啊。毛泽东跟大家说了十六个字：地在人失，人地皆失；地失人在，人地皆得。按照互联网的思维来说，地就是业务，是收入，人就是用户。用户是互联网所有业务收入的基础。你可以暂时放弃收入，只要用户还在，就可以把收入再挣回来。但如果为了收入和业务，你损害了用户的价值，用户跑掉了，你有再多的收入都会崩溃。
除了内部反对意见，外部也有很大的压力。我们宣布推出免费杀毒，网上出现了大量的攻击文章。有的说免费没好货，360免费杀毒不专业，杀不了病毒，是花架子。有的说360推免费杀毒，背后有不可告人的目的。
360肯定是暗地里偷用户的资料来卖，否则没有收入，怎么能养活这么多人？甚至有一家杀毒公司设立专题，在它好几千万的杀毒软件上写着“360安全卫士有后门，偷窃用户隐私信息”的大字报。后来，我们把这家公司告上了法庭，这家公司最后输官司赔款道歉。
但我相信，当时他们是真的认为360在偷用户资料，因为他们对免费是真的不理解：天底下哪有这样的傻瓜，上亿的收入不要，说免费就免费了？所以，这些杀毒软件公司在网上雇大量的写手骂我，他们一致相信免费杀毒这事干不成。他们卖了20多年杀毒软件，周鸿祎怎么可能免费干得下去？那还不把周鸿祎赔死了！
今天，国内所有杀毒厂商都把360当成了学习榜样，360怎么做他们就怎么做。但是，他们忘了《笑傲江湖》中“葵花宝典”里的两句话。第一句话是：欲想成功，必先自宫。要把免费的模式做成，你必须得忍痛放弃收入。他们舍不得，我们舍得，结果我们做成了。360成了中国第一大互联网安全品牌，拥有了好几亿用户。他们亦步亦趋地学，翻到“葵花宝典”第二页：即使自宫，也未必成功。意思是，你即使放弃收入免费了，也未必能成功地找到新商业模式。
这也给所有要转型互联网的人上了一课，这就是：面对互联网的免费大潮，你如果主动拥抱变化，主动自宫，虽然未必成功，但最起码刀还在你手里；如果你不拥抱变化，抱缺守残，那结果只有一个--被别人拿刀革自己的命，最后肯定不成功。
硬件也免费
我一直非常喜欢免费，认为免费真正代表了互联网的精神。现在互联网的软件产品大都是免费的，我认为未来的趋势是“硬件免费”，并提出硬件免费的第一步是硬件零利润。可惜，很多朋友只看到了“硬件免费”，却没看到我说的“硬件零利润”，在一知半解的情况下就批评我“硬件免费”的观点。我觉得有必要在这里澄清一下。
软件免费是一个很好理解的概念。比如我开发一款软件，开发成本是100万，如果有1亿人用这款软件，摊到每个人头上的成本只有1分钱，就可以忽略不计，就可以免费。
比如，很多人都在用微信，它把运营商收费的短信和彩信给免费了，而且体验做得更好。只要你有流量，你有wi-fi，就不需要掏短信的钱，发一张照片也不需要为彩信付账。于是，微信迅速地把运营商从通信这个层面干掉了。
虽然微信不收你的通信费，但你每天用微信，对腾讯来说就是巨大的用户群。腾讯只要在微信里给大家推广游戏，让大家都打打飞机，在里面给你推荐商品，它能轻松地挣到比中国移动每年收的短信费还要多的钱。但是，硬件不同，原材料、物流等各个环节都要花钱，而且每销售一件，成本还会叠加。所以，我提出的“硬件免费”，并不是零价格，分文不收，亏本赚眼球，而是零利润。换句话说，是按成本价进行销售。无论我们的随身wi-fi，还是像乐视电视，都是走的“零利润”的免费模式。这个硬件的零利润，真的将来有一天会变成零价格吗？真的就免费白送了吗？我认为是有可能的。20世纪90年代，像笔记本电脑这样的计算设备非常贵，跟奢侈品似的。而现在各种计算设备进入了寻常百姓家，计算设备占整体支出的比例越来越低，但我们通过计算设备在网上的消费却越来越多。如果一部智能手机的成本是2000元，而让用户在两年内通过智能手机购买某一品牌的服务，比如电子书、游戏、商品等，所花费用大大超过2000元，那么智能手机也可以考虑免费。
如果你只会生产硬件、卖硬件，一旦你的价值链被人免费，对不起，你最后只能沦为代工，挣点微薄的利润。要想生存下去，你需要建立一种新的商业模式，要创造新的价值链。所以，“硬件免费”必须要创造新的价值链来支撑，这也是传统企业转型互联网时必须要考虑的问题。
第14章 免费时代(3)
硬件免费之后，如同免费的软件一样，不再是一个价值链里唯一的一环，而是变成了第一环，变成了厂商和用户之间交互的窗口，变成了厂商与用户沟通的桥梁。用户用了我的冰箱、开了我的车、看了我的电视之后，我们还能不断地给他提供其他的服务来赚钱。
硬件免费，我认为不会立马发生，但在下一个5年会看到这个趋势。今天，在互联网上凡是懂得免费之道的企业，都会比较容易在这次新的浪潮中弯道超车。
什么是互联网化？
有一年，我面试一个应聘的副总，是从一家传统产业里来的。到最后，我问他有什么问题需要问我的。他问：你们360为什么做免费？为什么要让别人不赚钱呢？这句话把我给问住了，这说明传统行业内的很多人对免费还没有一个好的认识，认为免费就是打价格战，就是搅乱市场。
实际上，在互联网上免费是常用的策略。如果按照这种说法，在手机操作系统市场上，微软原来一套要收20美元，谷歌把手机操作系统免费了，还开源了，那是不是违反了反倾销法？今天有很多公司在做智能手机，在做硬件，但如果你不能从互联网的思路来看免费，那么第一关你就过不了。如果你对互联网的模式都不了解，那怎么还谈得上创新？很多传统企业看互联网，觉得互联网是一种销售渠道，互联网营销就是炒作，潜意识里只是把互联网当作“器”来用，这就是“中学为体，西学为用”的思路。
所以，虽然很多企业在讲转型互联网，但什么是互联网化，他们根本不理解。在我看来，包括智能手机、平板电脑在内，硬件的互联网化分为以下“四化”。
第一是商业模式互联网化。《连线》杂志主编凯文·凯利早就预言说，未来的硬件一定是免费的。当然，达到硬件免费需要一个过程，在中国更是如此。但硬件价格降低，向零利润方向发展，至少在美国这样的互联网发达国家已经成为趋势。虽然移动终端的利润趋近于零，但通过内置的各种增值服务，同样可以建立起互联网化的商业模式。
第二是产品体验互联网化。过去的手机主要是用来打电话、发短信的，内置的游戏也非常简单。但现在，智能手机就是一部小电脑，用户频繁地下载软件，而且软件也像在个人电脑上一样很快地进行更新。因此，智能手机像个人电脑一样，越来越注重用户体验。与硬件厂商相比，互联网公司能更好地把握用户对产品体验的需求。
第三是市场推广的互联网化。传统的手机推广方式通过卖点策划和大量的广告投放，达到吸引用户、接触用户的目的。现在，进入互联网时代，产品的推广要基于好的产品体验，依靠口碑进行推广传播。作为新媒体，互联网的sns特点打乱了传统广告对人群的划分方式，提供了一种低成本的推广方式。
第四是产品销售的互联网化。互联网既是媒体传播平台，也是电子商务平台。电子商务是扁平化的销售模式，压缩了中间渠道的沉淀成本。
我举一个智能设备互联网化的例子。现在平板电脑非常热，做个人电脑的传统巨头都纷纷进入这个市场，但是它们无论怎么做平板电脑，都赚不到钱。为什么？因为在传统的个人电脑商业模式里，这些个人电脑巨头是通过卖电脑赚钱，微软是靠卖操作系统赚钱。但是，到了互联网世界里，一切都变样了，横空出现了一个亚马逊，出现了一种新的商业模式。因为亚马逊是一个互联网公司，它不是靠卖平板电脑赚钱，对亚马逊来说，平板电脑只是一个入口，是一个互联网企业和用户之间交流的窗口，是向用户提供服务的承载平台。只要用户使用了亚马逊的平板电脑，亚马逊就通过平板电脑把用户给锁定了。用户可以用平板电脑在亚马逊上买东西，亚马逊即使不靠卖平板电脑赚钱，一年算下来光靠卖东西也能挣很多钱。当然，目前亚马逊也没做到硬件完全免费，不过这是未来的趋势。如果每台平板电脑让亚马逊亏50美元，但锁定一个用户能让亚马逊一年挣回100美元，我认为这实际上也是一种“免费”，只要是以成本价或低于成本价卖。这样一来，其他的厂商根本没有办法跟它竞争，因为其他的厂商必须要靠卖硬件赚的利润，亚马逊全都免去。而且，亚马逊服务还很全面，有软件商店、音乐下载、视频仓库，对于硬件厂商来说，建立这一套价值链很难。今天，不管硬件还是软件，免费都是互联网里很重要的一种力量。
免费是一种颠覆性的力量
免费的本质是什么？是对商业模式的颠覆。马云最早搞电子商务，宣布淘宝免费开店，而他的竞争对手ebay是要收开店费的。既然淘宝免费开店，在ebay上的卖家都觉得不开白不开，不管淘宝有没有流量，也愿意把店在淘宝上复制一家。最后，淘宝通过免费汇聚了大量的卖家，有了卖家就有了买家。最初宣布免费的时候，我想马云未必想清楚了怎么靠免费来赚钱。本来他想收费，但腾讯的拍拍网虎视眈眈地准备抢淘宝的卖家，所以他三年免费之后，不得不说继续免费，永远免费。最后，当中国几乎所有的商家都到淘宝上开店的时候，会出现什么现象？你搜一种卫生纸，都会出来1万个结果。你免费开店没问题，但你如果在搜索结果里要排在前面，那就要交增值服务费。淘宝今天也成为中国最挣钱的互联网公司之一，实际上通过免费的模式创造了一种新的收入模式。如果淘宝不免费，我相信它既无法战胜ebay，也发展不出这样的收入模式。
因为ebay是收交易费的，因此特别担心买家和卖家共谋，严格规定卖家不许留自己的手机，不许留信箱地址。而中国人的购物习惯是不直接交流就没有安全感，但直接交流的话淘宝收不到交易费，于是淘宝就把交易费也免了，买家卖家联系越多越好，还做了一个淘宝旺旺的聊天工具来撮合交易。这样，淘宝又有了一个即时通信工具。
既然全都免费了，那就好事做到底。淘宝提供了一个方便交易的支付手段，为了解决信用的问题，支付宝又创造性提出，比如可以买家拿到货再通知付款，所以回过头支付宝又促进了淘宝的交易。以马后炮的角度来看，淘宝又高瞻远瞩，成功布局了互联网金融。
免费具有一种颠覆性的力量，它会破坏传统的商业模式，同时又建立新的价值体系。当年，我带领360进入互联网安全领域的时候，我们都是一帮不懂安全的人。我们就像蛮牛冲进了瓷器店，或者说乱拳打死老师傅，不懂安全软件市场的游戏规则，觉得杀毒软件是每个人都需要的，那么多的木马病毒、欺诈网站，大家还要花钱交保护费，这肯定不对，应该免费干。
确实，当时免费后，我们也是在探索一种新的商业模式。我当时高瞻远瞩，想清楚了以后的商业模式吗？实话说，当时我们也不清楚，就觉得免费可能是比较容易吸引用户的方式。有的时候你跟用户讲自己的技术好，用户听不懂。你跟用户讲自己的产品好，但用户不试用的话，怎么知道你的产品好？于是，我们就决定永久免费，终身免费。
今天，这些杀毒厂商终于明白过来免费安全是大势所趋。当年那些没有跟进的厂商，基本上都歇菜了。跟过来的厂商虽然还不断骂我们，但他们的所有模式都跟着360学。免费之后，整个市场的规模比原来扩大了100倍，也终于有实力与国外的安全公司相抗衡了。
互联网的转型与跨界
很多人问我一个问题：免费之后怎么办？我的回答是，一定要延长自己的价值链。打比方说，你卖手机都不赚钱了，那你一定要在手机里留下赚钱的东西。比如，如果你想通过手机里的游戏赚钱，那你要把自己定位成游戏运营商，而不再是一个手机销售商。再以360为例，如果360只做杀毒软件，那把免费杀毒做得再好，商业模式都是不完整的，所以360就在浏览器基础上做搜索、做游戏，进入到搜索领域和游戏领域，360就必须要懂搜索，懂游戏运营。
最近互联网特别流行跨界，看起来很时髦，其实都是被逼的。过去大家都是自己卖自己的东西，所以不需要跨界。比如，以前电视机厂商竞争，无非是比屏幕大小，比清晰度，比价格，虽然时时有价格战，但终究不会跌破成本卖电视。但一帮做互联网的人闯进来，他们不把卖电视机当作一门生意，而是把电视机往零利润，甚至往亏本里卖。那怎么赚钱？他们把电视机很便宜地卖给用户，然后每年收几百元给用户提供丰富的影视节目。换句话说，他们很便宜地卖电视机，是为了汇聚用户群，在此基础上依靠收费服务赚钱，而电视机成了他们为用户提供服务的接口。像传统的电视机厂商要与他们竞争，在电视机价格上肯定干不过，只能与他们比拼整合影视资源的能力，这就逼迫传统厂商去转型、去跨界。
传统厂商向互联网转型，最容易忽视用户体验。传统厂商做生意，都是一锤子买卖，通过策划卖点、投放广告、渠道推广等，不管怎么吹嘘，都是把货卖出去，把钱收回来，之后再也不愿意跟用户打交道了，因为用户一来不是换货退货，就是要修理，都是要增加成本的。但是，在互联网时代，你把产品卖给用户，你跟用户之间的关系才刚刚开始。因为产品本身不赚钱，甚至亏损，所以你得靠互联网服务赚钱。这个时候，你会希望用户最好天天泡在你的产品上，用你的服务越多，你的收入就越多。如果你的用户体验不好，他们就会很快流失到别人那里去。这时，你会发现用户体验变得越来越重要了。
但是，怎么才能实现跨界、成功转型呢？难度还是挺大的，成功案例真的也不多，但我觉得可以从两个方面入手。
第一，在内部培养容忍失败、鼓励创新的文化。公司应该建立一种机制，把公司的年轻人、中下层变成创新的主体。比如，公司的客服人员每天都在跟用户打交道，他们比公司其他人更早、更多地知道用户在抱怨什么，所以应该鼓励他们成为改进产品体验的创新源泉。我不赞成企业大张旗鼓地搞创新，非要巨额投入资金，非要设立创新研究院，非要做一个整套的创新战略。我觉得休克式疗法的创新很难成功，我主张把创新从神坛上拉下来，从一些细微点上进行持续创新，这样反而更有效。
第二，通过合作培育突变的基因，短时间内获取不具备的能力。转型就像从一个基因的物种向另一个基因的物种进化，最后能从水里的变成岸上的非常稀少。我觉得要想跨界，合作非常必要。合作就像外部来了一个刺激，会导致基因突变，让自己短时间内获得不具备的能力。否则，靠自己的摸索，像自然界中漫长的进化一样，可能要十年二十年也不见得懂互联网。所以，通过与互联网公司杂交，生出一个怪胎，这个怪胎有传统厂商的基因，又有互联网公司的基因，它可能会通过碰撞、矛盾、妥协，让企业获取之前并不具备的能力，让转型的路走得更通畅。
为什么我不看好智能手表？
最近有一个趋势很热，大家都知道，那就是“可穿戴设备”。谷歌推出了谷歌眼镜，现在苹果又要出手表，一下子弄得整个行业都很激动。于是，大家都在说，可穿戴设备是一个新的趋势，是一个新的潮流，是行业发展的未来。
你说可穿戴设备是不是机会？用正确的废话来讲，它一定是未来的一个趋势。我们可以看到，最早的上网设备从个人电脑到平板电脑到手机，都是智能设备，都能够和互联网、云端的数据发生交互，越来越多的设备将互联在一起，互联网将无处不在，这一定是未来的趋势。
但是，即使这是趋势，这里面一定就有你的机会吗？我看到很多公司在可穿戴设备上存在两个误区。
第一个误区是价格。在美国，一个东西卖99美元，这是一个挺便宜的价格。但是，换算成人民币，这就是600元，在中国就不是一个便宜的价格。在中国要做一种可穿戴的智能设备，必须满足中国最广大的草根用户的实际需求，价格必须是他们能接受的。
今天不少公司模仿苹果要做手表，我给的建议都很直接。今天很多男人戴表不是看时间，更多是为了彰显身份，或者当作一种装饰品，或者追赶一种潮流。所以，现在手表只剩下一个功能，就是潮流。但是，实话说，中国的企业不管大小，不管是不是高科技企业，都不具备制造时尚的元素，不具备引领潮流的能力。你不可能做出一款手表来，就达到百达翡丽的高度，也不可能像苹果一样引领潮流。
中国企业做手表，一定是功能导向的，不管什么东西，觉得好就往里头加，短信、日历、天气预报、微博、微信什么的，肯定都少不了。但你手表的盘面很小，电池的续航能力又不够，想在手表上查看个什么东西，还不如从兜里掏出手机直接用更方便。无论在功能上还是在便利性上，手表都不如手机更具有竞争力。所以，我觉得，智能手表除了戴着装酷，没有太多作用。
再说，今天的手机已经不再把打电话作为最主要的功能了，而是娱乐的功能，是玩游戏的设备，是上网的设备。大家都有体会，当你看惯了5寸的大屏幕，再让你看一个4寸的小屏幕，它就是土豪金，你也不会想买。所以，有些可穿戴设备看起来是机遇，但对于中国公司来说实际上是陷阱。它会让你花很多的精力和金钱，但是消费者不会为它埋单。所以，中国企业做可穿戴设备，首先要问自己到底解决了用户的什么问题，用户凭什么买你的产品。
第二个误区，有些小公司做一款智能硬件，认为增加了功能，就增加了附加值，就可以谋取高额利润了。错了，今天互联网带来的最大颠覆，就是在未来5年，它会改变硬件的整个经营模式和商业模式。前文说过，硬件走向零利润甚至免费的趋势，早被凯文·凯利预言了。他在《技术想要免费》的文章里说：“在未来（至少在很短的一段时间内），我们所制造的一切几乎都将免费，包括冰箱、滑雪板、激光投影机、服装等等。实现的前提，是这些东西融合在网络节点中，成为网络服务的载体。”
第15章 体验为王(1)
在拉斯韦加斯有一个酒店，客人离开酒店的时候，门童会塞上两瓶冰镇矿泉水，免费给客人在路上喝的。这两瓶水给客人的感觉是无微不至的关怀，也是预料之外的贴心服务。这就是超出预期的体验，才是真正的客户体验。
一个百亿美元的教训
不管是别人请我做演讲，还是来采访我，我都会强调一个公司要想在互联网上成功，就一定要尊重用户体验。作为安全软件，360不仅要尊重用户体验，而且要保护用户利益。有人说：周鸿祎你净喊一些高大上的口号，你不知道现在“为人民服务”、“用户至上”之类的口号都过时了吗？我觉得正相反，我们这些做互联网的，得时刻想着满足用户需求，为用户服务。因为道理很简单，用户基数是所有互联网模式的基础，如果产品做不好，服务做不好，用户用鼠标一点就跑了，那你设计的商业模式再牛，也肯定是一分钱都挣不到。
我经常强调尊重用户体验，用户至上，都是因为我曾经由于不尊重用户体验而跌倒过，失败过。我经常说我自己是互联网里最大的失败者，从中得到的最大经验教训就是一定要尊重用户体验，这也是为什么在360会有“拜用户教”文化。
没有经过失败的人，说起要把用户放在第一位，要尊重用户感受，那也是头头是道。但这个说起来容易，实际上做着做着就容易忽视用户体验。比如，我在1998年做3721，是为了让中国人能够用中文上网，不用死记硬背那些拗口的英文域名。应该说，3721的出发点是非常好的，事实上也通过创新帮助普通用户解决了刚上互联网不会英文域名的问题，解决了互联网搜索的问题。但是，最后在市场竞争中，我们只关注竞争对手，犯了不尊重用户体验的错误。
1998年，我开始正式创业，我的第一款产品就是3721。因为当时我有一个朴素的想法，外国人上网时只要在地址栏输入“www……”的域名就行了，但对绝大多数中国网民来讲，这太复杂，根本记不住。我于是想开发一款产品，在地址栏里面打上中文，就能直接到达要去的网站。比如，你输入“人民日报”，就能直接跳到《人民日报》的网站。我希望借此帮助国人用中文上网，就像后来的口号一样，“不管3721，中国人上网真容易”，这是一个美好的愿景，3721也因此获得了很多小白用户的认可。
当时为了方便我们中国人上网，我想了很多办法，即使从现在的角度来看，那都是一种创新。那个时候，网民下载软件需要点击下载按钮，下载结束后将软件保存在电脑的硬盘里，然后点击文件安装，安装完毕之后再运行。这个时候在电脑桌面的右下方会显示一个小的图标，这样一款软件就算安装完了。但这个过程太费时，而且那时候我们接到很多网民的反馈，说下载3721中文上网软件，怎么就没装上呢？我们技术人员一看，原来网民下载完了就以为装上了，没有进一步点击安装、运行。于是，我们就琢磨着能不能采用一种更简单的方法安装软件？我们借鉴了flash插件的做法，把下载、安装、运行整合成一个过程，用户只需点击yes（是），省去了很多精力。
其实，这正是苹果公司在iphone和ipad上采用的软件安装方式，但对3721来说，这种创新太超前了。
在中国激烈的市场竞争中，3721虽然有很多创新，但犯了一个致命的错误，那就是在跟百度的竞争过程中，不尊重用户感受：为了抢夺市场份额，我们频繁给用户弹窗安装软件；为了与百度抢地址栏，为了防止百度强行删除3721，我们把3721做得很难卸载。我认为这是非常惨痛的教训。从用户的角度来看，虽然产品给他们带来了很大的方便，但一旦有一个地方给他们造成极大的不方便，导致了糟糕的体验，那他们也会毫不犹豫地抛弃它。这些都是需要修正的地方，但我们并没有在意。当年，我单纯地认为只要把软件做好，只要放在网上让人下载，任务就算完成了，对于用户怎样下载，怎样安装，怎样使用以及怎样卸载，整个过程我们并没有关心，而这恰恰是产品体验的重要组成部分。
确实，由于激烈的市场竞争，再加上我当年年轻气盛，血气方刚，导致我只关注竞争对手，却忽视了用户的感受。产品频繁弹窗、难以卸载，这两个缺点忽视了用户感受，影响了用户体验，不仅为后来3721的发展带来了很大的问题，给我自己也带来了很大的困扰。后来几乎所有的互联网公司都用插件的方式推广软件，都号称是我的学生，但是其手段非常流氓，根本就不给用户点yes（是）和no（否）的机会，强行安装到用户电脑，从现在的角度来看，就是具备了木马病毒的特征。
这些流氓软件做尽了坏事，却打着我的旗号去做，坏我的名声，于是在2006年我做了360安全卫士，对祸害用户的流氓软件六亲不认，一律查杀。可以说这是我对曾经忽视用户体验所做的补偿，也是我吸取了3721失败教训的结果。这个价值百亿美元的失败让我认识到，忽视用户利益，忽视用户体验，最终会被用户抛弃，会自食恶果。
但360安全卫士这款简单的产品受到了人们的欢迎。这让我相信，你对用户好，用户就会报答你。做360的时候，正是因为吸取了经验教训，做任何事情都永远把用户体验、用户利益放在第一位，也正是由于360特别重视用户的体验，特别重视保护用户的利益，所以360在不到三年的时间里迅速成长为中国最大的安全软件。360的成功也让我认识到这样一个道理：在互联网时代，产品是否能够成功，用户体验越来越变成一个关键。
超出预期的才叫用户体验
什么是体验？我认为，用户体验其实就是一种心理感觉。拿最简单的吃饭这件事来打一个比方。我在饭店，吃饭付账，这个过程叫作体验吗？肯定谈不上。这种体验，肯定是特殊的，肯定是不正常的，肯定是在你的预期之外的。
如果做跟别人一样的东西，那这些功能并不叫体验。很多人在抄袭别人产品的时候，经常说某某公司做了什么功能，老板说照着做一个，但是你想没想过，如果做得跟别人一样，是没有机会的。当年我们做的是免费杀毒。当时所有其他品牌的杀毒软件都要花钱去买，价格都比较昂贵，需要几百元。有些懂技术的人会在网上找盗版，而大部分电脑都是在“裸奔”。突然有一天，360杀毒比收费的杀毒做得更好，而且免费。在当时，很多人都觉得不可能。有的人还觉得，周鸿祎是个骗子吧？这是一个陷阱吧？但无论用户怎么想，它会给大家一个强烈的刺激，这就叫体验。但是对第二家或过了三年再慢慢学习360免费的厂商，大家就不会有这么强烈的体验了。
另外，如果用户用完了，感觉及格、良好，也不会形成真正的体验。体验要像拿针刺一下，或者踢一脚，让你印象深刻，才会形成一种口碑。
我推荐大家看一本书，叫作《商业秀》？，副标题是：所有的行业都是娱乐业。娱乐业是最靠体验的，我们在日常生活中买一瓶水，你喝了没有体验，虽然能解渴，但没有超出预期。花70元看一场电影，在拉斯韦加斯看一场秀，你得到了什么？什么都没买到，买到的是一个标准体验。所有的电影、所有的秀能不能成功，在于能不能给你一个巨大的情感冲击。
在拉斯韦加斯有一个酒店，客人已经结账退房，在他走出酒店的时候，门童会塞上两瓶冰镇矿泉水。这是酒店免费送给客人路上喝的，成本几乎为零。但是，这两瓶水给客人的感觉是无微不至的关怀，超出了预期。
出差住酒店，我可能比大家有点钱，但我也很紧张，也不敢动里面的东西，因为酒店里放着水，一打开就是收费的，而且价格还很高。但是，在我离店的时候，如果酒店能够给我免费送两瓶水，这就叫超出预期，这就是好的体验。或者说，房间里两瓶免费的水喝完了，酒店能及时补上更多的矿泉水，这也叫好的体验。所以，超出预期的体验，不一定是给用户1万块钱，而是超出用户的期望，才能获得更高的用户满意度。我想到的另外一个案例是汉庭。当年汉庭为每个房间配备了五种枕？《商业秀》中文版已由中信出版社于2004年1月出版。--编者注头，适合不同的人睡眠，是国内经济型酒店中第一个这么做的。按理说，这也算不上什么革命性创新，但确实顾客打开衣柜的时候会感到惊喜，这完全超出了他们的预期。
再举一个海底捞的例子，真正吸引很多人去的，是海底捞给大家提供的食材是高档鱼翅吗？不是，海底捞提供的东西跟其他饭馆差不多，为什么大家去海底捞？因为它的服务好。好在哪里？只不过做了一些同行没有做的事情，比如给你擦眼镜，给你擦鞋，饭前免费嗑瓜子，饭后免费吃西瓜，能举出很多例子。还有人开玩笑说，如果你没有女朋友，走的时候可以带一个服务员走。海底捞的服务能在网络上形成话题，能够自动传播，就是得益于这种超出预期的体验。
网上有很多营销的例子，如果你做的体验能够超出用户预期，就能形成口碑。360做了一个开机小助手，也变成了一个流行的范式。大家会自动转发，恭喜你，你的工资超越了中国1%的人，所以本月你要继续努力；恭喜你，你的起床时间击败了寝室里其他三个同学，还有同学起床失败，正在重起。所以，超出用户的预期，才能形成体验。
传统行业的企业向互联网转型，用户体验如果把握得好，可能会形成突破。很多大公司宣布转型，就像革命一样要实施休克疗法，但这不一定成功。也有企业找很多专家、教授、博士，像ibm、微软一样建立创新研究院，但这在互联网上也很难玩儿得转。要应对变化的商业环境，要进行自我革新，你需要重新回过头来，研究你的业务流程，研究你的用户消费习惯，重新看你的用户如何使用你的产品，你的产品是否给用户解决了问题。这样点滴改进，用户体验一定会改善。
比如，打开苹果手机的包装，你会觉得它跟别的手机不一样，这就是体验之旅的开始。有些产品递交到你手里的时候，就已经充好电了，直接开机就可以用。有的家电送到你家里，还要你自己找电池装进去，这样就让人感到焦躁。有的厂商就把电池一起给你送到，你一装即可。这些东西重要吗？对厂商来说，可能都不重要。但是从用户的角度讲，这很重要。怎样让用户很爽，从头爽到尾，这就是娱乐业的精神。
亚马逊的“飞轮”
亚马逊的首席执行官贝佐斯从1994年开始做网上书店，跟雅虎的杨致远一样，算是美国互联网界的前辈，比谷歌那哥俩的资历还要深。20年过去，弹指一挥间，与他同辈的人和企业，大都已经“风流总被雨打风吹去”，但贝佐斯和他领导的亚马逊一直快速成长，一直挺立潮头，在2011年成为市值过千亿的第二家互联网公司。这在商业竞争激烈、技术变革飞速的互联网行业，真的是一个奇迹。
我看公司，从来不以市值论。国内也有市值过千亿美元的公司，将来肯定会有更多，但市值多少是一回事，公司值不值得尊重是另外一回事。赚钱再多，如果不能给用户创造价值，甚至以欺骗用户、伤害用户来获得商业利益，这样的企业就不值得尊重。亚马逊就是一家不断提高用户体验、创造巨大用户价值的令人尊重的企业。
其实，从一些华尔街投资者的角度来看，亚马逊的投资回报率并不是最高的。贝佐斯也一直被华尔街看作一个顽固分子，分析师们讥讽亚马逊的投资回报率只有4.5%~6%，需要6个季度以后才能开始回收投资，每投入1美元才能产生6美分的回报。但贝佐斯不吃华尔街这一套。他在2009年致股东的信中得意扬扬，甚至自大地写道：“在我们的452个目标中，‘净收入’、‘毛利润’和‘运营利润’等字眼一次也没出现。”
贝佐斯强调的是客户体验，其实就是我们所说的用户体验。在致股东的信中，他说：“在客户体验方面，我们已经设置了非常高的门槛，并且有着异乎寻常的不断改进的紧迫感。”因此，“我们要基于长远创造更好的客户体验”。
从1994年在网上卖书开始，亚马逊率先利用互联网的技术优势进行各种创新，创造了很好的客户体验。例如鼓励读者写书评，利用读者购买的图书来推荐其他相关产品，等等。这些是传统书店没办法做到的。这些创新被迅速模仿后，亚马逊在物流体系上投入巨资，提高库存周转，加快货物递送速度；顾客不仅能更快地拿到货，还能在线查询订单处理情况。最新的案例应该算是下面这个。《华尔街日报》刚刊出一篇文章《亚马逊最厉害的武器--贝佐斯的偏执》，这篇文章的作者提到，他在亚马逊网站购买了一条价格13美元的运动裤，到货后发现裤子太大想退掉。结果他收到亚马逊的一条重要的消息：他作为一个重要顾客，无须退回这条运动裤就可以拿到退款。换句话说，在评估顾客的重要程度，以及评估退货产生的费用可能会超过这条运动裤的价值后，亚马逊决定让这名顾客白拿一条运动裤。贝佐斯一直强调的“客户体验”，在亚马逊到底有多重要？
《彭博商业周刊》记者布拉德·斯通所著《一网打尽》？提到这样一个细节：贝佐斯有一个公开的电子邮箱，他会阅读大量的顾客投诉，在邮件中加上一个“？”，然后，把电子邮件转发给相关的亚马逊员工。虽然电子邮件营销为亚马逊挣了很多钱，但是因为顾客强烈投诉，一些生殖健康类产品最终在贝佐斯的要求下停止了邮件营销。
为什么亚马逊会把客户体验放到这么重要的位置？我的理解是，零售业作为服务行业，是体验式经济的前沿阵地。传统的经济模式是，制造电视的企业把电视卖给顾客，就完成了销售任务。电视是耐用消费品，企业巴不得顾客从此再也不来麻烦自己，这样它可以用广告和其他手段吸引新顾客。但是，零售业本来利润率就低，它必须依靠顾客持续购买才能产生规模收入。这就意味着像沃尔玛、亚马逊这样的零售企业必须得产生好的客户体验，顾客在购物过程中感觉舒服，才能以后再来购物。这如同我一直强调的那样，任何企业都应该像零售企业一样。用户使用产品的过程，是企业与用户对话的过程。用户买到产品，并不意味着销售任务结束，而是体验之旅才刚刚开始。
第16章 体验为王(2)
这样，大家也就能理解，为什么无论是沃尔玛还是亚马逊，都会舍得将巨资投到物流体系上。好的物流体系不仅能让企业精打细算，花好每一？《一网打尽》中文版已由中信出版社于2012年1月出版。--编者注分钱，还能让顾客尽快拿到货，提高顾客的满意度。贝佐斯崇尚的“飞轮”理论则是亚马逊体验为王的形象化表达。李黎女士在其《亚马逊的三个顾客》一文中写道：贝佐斯认为，在亚马逊的“飞轮”里，当客户体验更好的时候，流量自然会增加，更多的流量会吸引卖家来网上卖东西，这样顾客就有了更多更丰富的选品，获得更方便的服务，这也将进一步提升客户体验。随着“飞轮”的不断成长，亚马逊的运营成本会被分摊，成本结构将会更加合理，还可以将省下来的钱返还给消费者，以形成更低价，这也是提升客户体验的一个重要因素。
这个“飞轮”理论，不仅适用于电商，而且适用于所有的互联网公司。对于贝佐斯来说，亚马逊孜孜以求的卓越的客户体验，已经构成了壁垒。在最近几年，贝佐斯极力扩张，亚马逊到底是一家零售公司、技术公司，还是一家数据公司？看起来，它更像一家基础设施公司，只要有销售行为，它就可以凭借自己卓越的客户体验无处不在。
先创造用户价值，然后再产生商业价值，这是我一直强调的。从亚马逊的股价来看，在2009年之前，它一直每股低于50美元。从1994年创立开始，投资者就对这家公司争论不休，因为它总是不按照华尔街的章法来做事，华尔街也不知道它到底会长成什么样。在长达十多年的时间里，贝佐斯不讲如何为股东创造最大的价值，反而大讲如何创造最佳的用户体验。他四处出击花巨资构建了大量用不完的基础设施。这让亚马逊的投资回报率一直无法提高，然而它的客户群体却一直保持增长，且忠诚度高，帮助亚马逊一路打败了众多竞争对手。这让华尔街又爱又恨。能让华尔街又爱又恨的企业，才有可能发展成为一个伟大的企业。判断一个公司是否伟大，不在于它创造了多少市值，产生了多少千万富翁、亿万富翁，而在于给顾客创造了多大的价值。在国内，有些企业是靠给用户制造问题，而不是通过解决问题来赚钱。比如在一些城市，你一坐上出租车，前排座位后面挂着的液晶屏就开始播放刺眼、刺耳的广告，而且还关不掉。8年前，绝大多数增值服务提供商通过给客户设计陷阱乱扣费来赚钱，有的竟然还上市了。但事实证明，不为用户创造价值的企业，即使能获得商业价值，也是短暂的。
苹果的像素
现在iphone几乎成了街机，大家用它的时候都在交口称赞，ipad、苹果电脑，苹果的各种产品都有不俗的销量。但是，苹果为什么如此流行，真的只是因为它外形时尚，有很多外观专利，出过土豪金吗？
在创新部分，我们曾讲过苹果如何打了一场侧翼战，从微小的地方入手，一步步实现颠覆的例子。除了创新，苹果为什么会有那么多忠实的用户，从iphone4，一直用到iphone5s，甚至从用iphone，发展到用ipad，最后连笔记本电脑都换成了苹果的产品？
我认为，这种忠诚度很大程度上来自于苹果产品的创新，对用户体验的追求一直持续下去，并始终贯穿于每一种产品之中。
我们做一个简单的实验。你给你年迈的父母或者一个五六岁的小孩子一台ipad，一台安卓系统的平板电脑，一台视窗系统的电脑。一个小时以后，他会用哪台？结果肯定是苹果的产品。下载一个软件，视窗系统会让你下载安装，不停地点“下一步”，但苹果的一个进度条就能完成这种傻瓜式操作。复杂变得简单，这是很重要的用户体验。
我们做过一款产品，360安全桌面，在个人电脑上试图模仿苹果ipad的体验。我们的第一版是把画面切换回来，但做完了之后，跟苹果的感觉差很多，山寨味很浓。我们就找到一个研究苹果的专家，他仔细给我们上了一课。我们才发现，真的苹果里有一个加速的函数，有一个运动的模型。ipad翻屏的时候，不是一个简单的匀速运动，是一个加速运动，到边界的时候，甚至会有一个反弹。为什么苹果要做得这么细致？为什么要这么下功夫？因为它需要让自己的体验被用户感知到。
《乔布斯传》里有一个例子，可以说这个例子已经达到了变态的程度。乔布斯有一天给谷歌高管打电话，说苹果ios有一个谷歌地图图标，放大多少倍之后，第三行一个像素颜色不对，他认为这影响了ios的美观。这就是对细节的一种坚持。
所以苹果并非是一个神话。它经历了一个典型的从不起眼的低端市场切入，一步一个脚印地从用户的角度出发，体验为王，不断改进的过程。
体验需要追求极致
前面我们提到了360如何利用免费和体验的微创新，最终颠覆了传统的杀毒行业。在这里，我希望从一些小的例子讲起，见微知著，告诉大家360是如何从细节入手，在每款产品中做到体验至上的。
其实，每个用户行为都不是像我们想象的那样，这就需要我们能找到一种方法，能够理解用户行为背后真正的含义。今天在360，可能我是最容易进入普通用户模式的人。我经常刷微博看用户是怎么骂我们的。他用360的产品，用着很舒服，360给他解决很多问题，还终身免费，但可能哪天他的电脑出了状况，甚至不是360的问题，他就上来开骂，说360烂到家了。看到这个我也很气愤，但我转念一想，什么样的产品经理最牛？是把产品做得让用户骂不出来的产品经理最牛。我建议产品经理们去听用户吐槽，这就是真正和用户打交道，这样你会发现很有用的东西。
早年我记得印象很深的一个故事，说的是一个老太太给戴尔公司打电话，说电脑上放咖啡的托盘坏了。戴尔公司的客服很纳闷，问了半天才搞清楚，原来老太太把弹出的光驱当咖啡托盘了。话说，如果你是一个产品经理，遇到老太太的问题你会怎么办？只把她当成一个傻老太太一笑了之？
另外一个案例，是我们当初做了一款产品叫360密盘，很失败。我们想当然地帮用户虚拟出一个x盘。由于x盘是虚拟的，对数据加密后，就需要存在硬盘上的一个地方，比如以大文件形式存在d盘里。但很多用户把文件放在x盘里后，觉得d盘里的大文件太占用空间，就毫不犹豫地删掉了。删掉之后，他们发现自己存在密盘里的文件消失了，于是开始骂我们。
我们做了360云盘，但发现很多用户理解不了“同步”的概念。比如，很多用户投诉说，我辛辛苦苦地把相片保存在云盘，怎么都丢了？！我们当时的第一反应是：后台出了问题！了解后才知道，用户看到“上传完毕”后，就认为都存到网上了，然后就把云盘目录里的文件全删了。
这些都是用户典型的行为，而且用户永远觉得他没错。你如果认为这些用户真傻，真无知，好吧，那我敢打赌，你永远不会做出拥有上亿用户的产品来。真聪明的，是从用户的骂声和批评里面找到产品存在的真正问题，了解用户使用产品的心理，甚至能够把很多用户隐含的需求给挖掘出来。
360开机小助手，其实也不是哪个天才突发奇想、灵光闪现想出来的。我们在给用户提供技术支持服务的时候，发现这样一个现象：很多普通用户的电脑越用越慢，于是就以为自己的电脑中毒了，然后就用360杀毒一遍一遍地查。但他们根本就查不出来什么，还是慢，因为电脑根本没中毒，于是他们就开始愤怒，骂360杀毒没用。我们开始意识到，用户需要的不是杀病毒，而是电脑启动快。这时候，我们发现电脑启动慢，是因为电脑加载了很多软件的开机启动项，什么播放器、下载器、聊天器，都要随机启动，开机的时候这些软件同时启动，占用了太多内存，电脑肯定就慢下来了。这个时候，我们才开始研究启动项的问题。
做产品必定是个痛苦的过程。用户永远是对的，我们不能对用户发脾气，有的时候甚至需要放下自尊，因为在用户面前，自尊没用。当你做出真正的好产品的时候，当你成功的时候，行业里就会尊重你。在行业里面，做出点成绩，你可以骄傲一点，但面对用户，你永远要放下身段，倾听用户的需求，甚至倾听用户的羞辱。我们都是这么走过来的。
体验的基础是用户需求
用户体验最基础的是用户需求，如果脱离了用户需求，产品设计再漂亮，想法再精妙，都无法和用户产生共鸣。
很简单，用户在购买商品的时候是十分不理性的。比如一个小白用户，可能因为一个导购的和蔼可亲而买一台电视回家，一个设计师可能因为一台电视机的颜色外观漂亮就把它买回家。
但是绝大多数用户都会问一个简单问题，我用这件产品解决什么问题，这件产品给我什么价值，简单说就是有啥用。如果这个问题不能解决，用户不会想跟你谈。但是现在却有太多的用户体验忽略产品，沦入概念的怪圈。
我看产品时，首先都不是看界面，我是看描述，用户在什么场景下来用，这是用户体验最重要的。
大家所谓的用户调研、用户分析、用户访谈，都是在想象用户会用你的产品的情况下进行的。但这是经不住推敲的，如果用户根本没有这种需求怎么办，这种需求很可能是凭空想象出来的。
第17章 体验为王(3)
我跟很多产品经理讲，你的产品第一版界面可以不漂亮，设计上可以有瑕疵，功能可以很简陋，这些都不成为用户拒绝产品的理由。用户拒绝产品的唯一理由是跟你无法共鸣，看了半天不知道它有什么用。
比如今天qq已经做得很漂亮，但是第一版却很简陋，功能也很少，而它确实解决了中国当时年轻人缺乏沟通工具的问题。360今天的功能也做得极其庞大，产品也很多，但是360安全卫士的第一版功能却极其简陋，跟任何杀毒软件没有办法比，功能极其简单，能力也很薄弱，连基本的自我保护能力都没有。
360安全卫士当时能够起来，不是因为做得有多好，而是当时有一个巨大的市场需求。2006年流氓软件在祸害中国，几乎99%的互联网公司，无论大小，无论中外，都在做流氓软件，而且无人制止。所以360安全卫士能杀流氓软件，就能够解决用户的痛。我认为最好的产品就是能解决用户的痛，痛点越大，产品就越受用户欢迎。有用户你才能成长，才有机会去改善。
同样，用户最早上脸谱网是因为它能联通世界吗？当然不是。这款产品最早出来，就是为了满足哈佛男生认识女生的需要。所以做产品的时候，要忘掉那些概念，忘掉那些大趋势，尽量去观察用户。
细节，还是细节
很多用户体验往往“成也细节，败也细节”。为什么这样讲？因为当你跟同行竞争的时候，在大的功能上不会有很大的差别，用户感知的东西，往往是细节。这时候就要像设计师一样，敏感细腻地挖掘每一个小的地方。
《商业秀》的作者斯科特·麦凯恩遇到这样一件事：他要到美国一个城市给一群商业领袖做演讲，但很不幸，他装西装的行李箱被航空公司塞进了另一个航班。于是，他试着通过电话，让一家叫men‘swarehouse的男装品牌店根据他的尺码准备西装。麦凯恩此前知道这个品牌，但从来没有买过它的服装，但这一次紧急情况下的服务，让麦凯恩彻底信赖了这个品牌。
men’swarehouse迅速为他准备好了西装，不仅让他如期完成了演讲，而且完全超出了他的预期。但是什么让麦凯恩成为men‘swarehouse的忠实顾客？是迅速响应吗？我觉得不是，而是这家店为麦凯恩准备了两种颜色的西装--藏青色和炭黑色，质地都相当不错，而且还准备了领带、衬衫、皮鞋。
这就是细节的魅力。我经常拿这个方法去观察很多行业，结果一看不得了。商家觉得自己的产品已经做得相当不错了，但其实用户也许是不得不接受你的产品和服务，也许你还意识不到有很多做得不到位的地方。如果这些不尽如人意的细节能够得到改善，那么可能就会带来很好的口碑传播。比如海底捞提供的涮牛肉都是日本神户的a级牛肉吗？不是。但它的体验就产生于嗑瓜子、擦皮鞋、带小孩这些细节上。
比如，飞机头等舱很贵，但餐饮却令人难以下咽。如果能在餐饮上有所改进，哪怕机票涨个几十块钱，也会收到意想不到的效果。很多企业不关注这种细节，最后就失去了用户。如果留心观察，你会发现很多时候细节在别人注意不到的地方。你如果能够找到与众不同的力量，你就能够创造出超出预期的产品。
但是一个细节上的不足，就把下大力气花大成本在电视、报刊上投放的品牌广告给毁掉了。我也住过一些星级酒店，四五千一晚，但上网还要单花200块钱。可能酒店觉得大客户都不在乎花四五千住一个套间，为什么吝啬200块钱的上网费呢？可是我发现每次上网不免费，就体验不好，这就是细节。同样，你请朋友吃饭，花了2000块钱，但餐巾纸却要两块钱一包，你也会感觉非常不好。这不能用逻辑来做解释，就是一种消费的心理，也是用户的心理。
其实我不懂餐饮，不懂航空，也不懂商旅，但是换位思考之后我发现无论是虚拟服务，还是实体服务，在实现的过程中都存在着大量可以改善的细节，这些都是提升用户体验的机会。不管什么行业，对每个商家来说，技术革命的影响都是长期的，平等的。在技术条件相差不大的时候，我们通过产品的体验设计，有效提升用户体验，让用户感觉更愉悦、更有价值，这是建立品牌、建立口碑的一种有效方法。
一定要聚焦
我一直说，好的用户体验，要像针扎一样，给用户一个刺激。那么这个体验就不能高大全，而是一定要把压强集中在一点，形成聚焦的合力。这就如同高手对决，伤其十指，不如断其一指。
我经常给公司的产品提意见。像我们的随身wi-fi，产品团队的人很用心，刚出来的时候有五六个功能。但是，我点评说，有一个功能能够打动用户已经很不简单了，这需要把这个功能想办法做到极致。结果，这款产品聚焦于wi-fi功能，解决了很多受校园网局限的大学生和出差在外没有无线网、不会设置路由器的用户的问题，很受认可。所以，很多时候用户选择你的产品不是因为各种高大上的功能，而是因为一个特别简单的理由。
虽然我们做产品时候，应该全方位系统性思考，应该考虑得面面俱到，但思考完了，要在众多的功能中找到一个点作为突破口。再大的市场也需要一个针尖一样的点做切入，所有成功的产品都要找到一个点，把有限的资源聚焦到一个点上，才能形成压强。有的时候你很兴奋，觉得自己找了几个点，但是当你跟用户说有五大功能、六个体系的时候，你能够记住，但用户真的记得住吗？有一次我看到一款智能电视的广告，有六大功能，瞬间我就花了眼。
之后，作为普通消费者，我肯定回忆不出来六大功能。但是把一个功能做到极致，大家推荐你的产品时说这款电视上免费电影随便看，用起来比优酷还简单，这就能简单地口口相传。
电视遥控器就是这样一个极端的反映。电视遥控器上有那么多按键，恨不得把所有功能推给用户，但用户常用的只有调台键、音量键、开关键三个。
尤其是，我们更多人都不是天才，也不是通才，如果不能聚焦一点，而是面面俱到，平均用力同时做三款产品，每款产品同时铺开五个功能，就很难做出惊艳之处。
当年百度的市场份额能获得这么多，真的是搜索技术比谷歌做得好？不是，是因为百度有mp3搜索。民工兄弟们交流的时候肯定不会说：我在用一个搜索引擎，使用了高级的搜索技术。他们会说：有一个网站，上面可以免费听歌，可以免费下歌，你也可以试试。正是这样一个简单的点，打动了越来越多的小白用户，才有了今天的百度。
如果你能听到用户这样的声音，那么要恭喜你，说明你找到了一个值得聚焦的点，因为这正是用户的关心所在。如果你还不能如此敏锐，那该怎样快速找到产品的聚焦点？特别简单，看用户发帖，看用户骂你，或者倾听用户的声音，用户会用一种最朴素的语言，总结你的产品能够打动他们的一个点。
大道至简
很多时候，我们去买一台电视，比完分辨率比功能，以为自己很理性。但最后还是很有可能因为那天的销售员很漂亮，就买了一台电视机回家。消费者其实是不理性的，他们选择和拒绝一款产品，往往来源于人性很小的点。所有成功的产品都是从人性的角度出发的。
而大部分人天生就是懒惰的。人性的懒惰就使大家会自动自发地选择更易于操作的产品，所以要让简单也成为一种重要创新，带来一种全新的体验。只有把东西变简单了，你的产品才能成为越来越多消费者的选择。如果买一辆汽车还需要学发动机原理、机械原理才能开，今天的汽车工业也不可能发展起来。今天互联网越来越普及，跟十年前的互联网比，就是越来越简单。
网页游戏这几年很热，其实你仔细想想，页游之所以流行，是因为它带来的便利。过去你想玩儿一个传统的rpg游戏（角色扮演游戏），有1个g（数据容量单位）大小，带宽再不好，要下载半个小时到一个小时才能下完，这就成了一个瓶颈。但是页游标榜的是什么？打开浏览器，点一下，可能一两分钟以后就可以玩儿了。就这样，大家渐渐都只玩儿页游了，页游对传统游戏就形成了一个颠覆。虽然页游在刚开始的时候，画面不够精美，玩法不够复杂，甚至到今天，很多页游的生命周期都比rpg游戏短很多，但是这些缺点都不重要，重要的是它让用户方便了100倍。
其实一个东西，最后你选择它，不是因为做得漂亮，而是因为做得特别简单，特别好用，这就是核心。如果你去谈战略，就会忽略这些细节的东西，但是你从消费者的角度来看，这些体验则正好吻合了人性的需要。这种改善如果再能放大，就会变成一种巨大的颠覆。
很多人以为360只靠免费，其实我们的成功也离不开这种简单的体验。在360之前，所有的安全软件都恨不得通过让用户看不懂，来证明自己的高科技。而我们就把软件做得很简单，很娱乐化，但实际上消费者感觉很好。
产品简单才有人使用，有使用才会有交互，才能建立品牌。所以把复杂的东西变简单也能完成颠覆式创新，这说起来好像挺小的，但是简单的力量非常巨大。
往往大公司只会注重布局，注重大的、宏观的战略，而忽视了简单这种微小的地方。但很多时候，成败往往是这种微不足道的颠覆所带来的。当年诺基亚遇到挑战的时候，请了一个新的首席执行官，制定了宏大的战略。他们开始布局，收购公司，要做互联网转型，但是他们没有人去考虑用户的需要。比如，我是程序员出身，算是一个对技术很有了解的人了，但是我使用诺基亚的手机，下载一个软件，存在什么地方，要费半天劲才能找到。还有，一个开发者要向诺基亚申请一个开发权，那过程十分烦琐，竟然需要六个月的时间。这个问题不改变而大谈互联网战略，就是缘木求鱼。
第18章 互联网方法论(1)
在进行微创新的时候，很重要的一点就是不要老想着做平台。无论是创业公司，还是转型互联网的传统企业，最忌讳的就是一上来就冲着宏大的平台化思维做，因为用户不会因为你做了一个平台就接受你的产品。
什么是微创新？
中国以及全世界已经进入体验主义网络时代，或者说是体验经济时代。对消费者来说，体验是选择产品、选择公司最重要的依据。所以我把创新和体验结合起来，就变成了我一直鼓吹的一个新的概念--微创新。怎么定义微创新呢？从用户的角度来看问题，从行业巨头看不到、看不懂、看不起的小处着眼切入市场，通过快速地、持续地改进产品的用户体验，从而达到颠覆市场格局的目标，这种持续不断的创新就叫微创新。
我试图颠覆创新的定义。原来，我们一谈创新，就很容易陷入两个误区：首先，创新就是说我们申请了多少专利，但今天申请专利再多也只取决于你的律师，取决于你对专利的了解，很多新兴的东西并不是依靠专利做起来的；其次，很多人一谈创新往往会谈像国外企业一样看有多少个创新研究院，有多少高新技术人才。
我认为这样的创新概念既不适合一般的初创企业，也不适合实力一般的向互联网转型的传统企业，更不适合飞速变化的互联网企业。在互联网里，用户并不真正关心你背后的搜索算法，更不关心你的算法用的是第五代还是第六代技术。用户用你的产品，最重要的是在问：你给我解决了什么问题？你让我觉得舒服的点在哪儿？让我觉得好用的地方在哪儿？所以，一切从用户出发的这种创新，我都把它归结为微创新。网上有人曲解这个意思，说微创新就是抄袭，就是做一点一滴很小的改动，我觉得不是这个意思。我讲的微创新一直强调从用户出发，做用户可以感知的东西。你觉得苹果的ipod、iphone还有ipad有什么高、精、尖的技术突破吗？其实没有，但苹果把现有的技术以一种新的方式整合在一起，呈现在用户面前，提供了一种完全不同于视窗系统的全新体验。靠这个占领市场后，苹果就快速推新版本，每一个新版都有新的用户体验。所以说，苹果是利用做互联网软件的方式做硬件。
互联网产品，不管是客户端还是web（网络）应用，要赢得用户，首先要找到典型用户群，提供好的用户体验。要提供好的用户体验，就得找到能打动用户心扉的那一点。这并不是说打动就能打动的，有一下子蒙对的，那是运气；有试错试出来的，那就变成了经验。
有两点很关键：第一从小处着眼，贴近用户需求心理；第二要小步快跑，快速出击，不断试错。我把这两点称为互联网上的“微创新”规律。当年我们千辛万苦地做奇虎社区搜索，花了牛劲儿做了很大一个东西，但打动不了用户，结果就靠广告、靠推销、靠渠道生拉硬推。一旦不推广了，用户访问量曲线掉头就冲下去了。我们很不经意地做出的360，却正好打动了用户心里的那一个点，一下子就普及起来了。所以，我在公司经常讲，做产品，一定要找到那个点。
很多人说，腾讯qq是靠社会关系把用户黏在那里的，但手机号码具有社会关系的黏性，手机用户不是一狠心就转网了吗？其实，qq本身就有很多微创新，比如qq文件传输速度比msn（微软的即时通信软件）快，这就打动了用户的心。这一点小小的创新，让qq不再只是一个聊天娱乐工具，而是变成了一个高效的办公工具，一下子就把很多坐办公室的人变成了qq的用户。
360安全卫士从查杀流氓软件开始，也是一直在做微创新工作。查杀流氓软件就是微创新，传统安全厂商怕得罪人，不敢干，没有钱赚，不愿意干，袖手旁观看360的笑话，结果360受到广大用户的欢迎。后来，360开始给用户电脑打补丁，这也是一个微创新。别人嘲笑我们，觉得打补丁真是不一般的傻帽儿，一点技术含量都没有，人家都不屑于干。我们不怕别人笑话，觉得打补丁、补漏洞能让用户的电脑更安全，那360就去干，不管有没有钱赚，有没有利可图。
那个时候，360的团队也有人想不通。我跟他们说：“一件小事，你把它做到世界第一，做到极致，就是一件大事。相反，你觉得自己牛，能写100万行代码，做出来一个大产品，技术含量高，但用户用不了，不愿意用，这种产品又有什么价值？”
360免费杀毒刚出来的时候，传统安全厂商还是嘲笑我们：看看360杀毒，只有三个按钮，太简单，不专业。现在你再看，打补丁、补漏洞成了安全软件的标配，杀毒软件也纷纷效仿360杀毒的三个按钮。
包括体检、开机加速，你要是打开360安全卫士，每一个功能都是微创新。360就是靠这样一个一个的微创新发展起来的。要做出微创新，就要像钻进用户的心里，把自己当成一个老大妈、大婶那样的普通用户去体验产品。模仿可以照猫画虎，但肯定抓不住用户体验的精髓。
其实，只要真的是全心全意为人民服务，创新就会源源不断，像泉水一样奔涌出来。
小处着眼
我们在一个行业干久了，就会很武断地认为应该教育用户，有些技术应该灌输给用户。但一个小白用户，去一个饭馆吃饭，或者到4s店（汽车特许经营店）买车，到京东上买一台电视，他们的决策真的是很理性的吗？其实不是，他们其实是非常感性的，他们喜欢一个东西，完全和我们想的不一样。所以有时候从消费者的角度来说，我们“专业人员”认为很重要的事，消费者没有感觉。比如，你辛辛苦苦做了一个产品的大改版，做了一个后台改进，但消费者没有感觉到，我认为这就不是创新。
相反，你无意中做了很小的事，但消费者觉得对他影响特别大，这个创新就很大。如果你能影响到千千万万的消费者，那件所谓的小事就不再小。举个例子，微博很流行，但之所以流行是因为它有独到的技术？实际上，微博之前博客早已存在，但是我相信没几个人能坚持写博客。你不可能每天都写2000字，所以你就一个月写一次，一年写一次了。
其实微博是在博客的基础之上做了一项微创新，缩短了字数。140个字，会发短信就会发微博。它降低了所有人的门槛。今天很多人都很浮躁，大家都在网上看标题，所以140个字满足了快速阅读的需求。它还对新闻和资讯的生产方式产生了颠覆，因为它让很多人进来了，很多人在写微博，看微博，对传统媒体，对传统门户，对新浪自己都是一种颠覆。
如果从专业人士的角度来看，我们会觉得太可笑了，能写140个字，我还能写1.4万字呢。但这个小小的改变就产生了完全不一样的产品，完全不一样的市场效果。所以，微创新最重要的是换位思考，从用户角度出发。很多公司特别是发展到一定规模的公司，干的很多事情都会慢慢地从自己出发，总觉得自己做一款产品用户就该用，很少想想用户怎么看。
在面对很多强大对手的时候，我们想到的所谓大事，对手也想到了，因为对手往往比你强，最后容易忽略的往往是小的体验，所以从小的体验出发才有可能颠覆对手。
小步快跑
在产品的开发周期上，一个原则叫小步快跑。最近有本书叫《精益创业》，说的就是这方面内容，这非常符合我们的互联网文化。过去我们总想着有个伟大的想法，在屋里弄一帮人，闭关三年，横空出世。等你做出来了，就算产品符合当年的需要，但计划赶不上变化，市场早就不一样了。再说万一你没赌对呢？所以现在互联网讲究的是用最低的成本、最小的规模、最快的速度去尝试一个粗糙的东西，快速拿到市场上去试，市场好就趁热打铁，乘胜追击，不好就赶快换方向。
现在我们很多的创新，很多不起眼的小功能都是不断改进做起来的。所以当你想到一个主意时，速度是最重要的，不是要做得特别完美，而是尽快把产品做出来。不管产品做得多粗糙，只要有核心功能，就要尽快把它放出去，让用户去用，让用户去骂。你要经常看看用户有什么反馈，亲自在论坛上回帖，亲自与用户用qq交流，在微博上盯用户的反应。这是每一款产品必然要经历的过程。如果我们做一个新功能，是否受欢迎我们不知道，反正领导说了，这个东西要能支持1亿用户。为了1亿用户我们先采购5000台服务器，然后又雇了很多人，做了很多事，花了一年搭出来一个能支持1亿用户的平台，但最后用户不买账。
我们自己也有过这种惨痛教训，后来再做新功能时，我说先别跟我谈1亿用户，你先让100个用户来试试，看看反应。如果100个用户使用反馈很好，那我们再多买两台服务器，看1万个用户行不行。如果1万个用户反馈情况不错，那我们可以批量采购服务器了。所以按照这个小步快跑的微创新理论，很多企业的研发方法、产品发布方法和迭代更新的速度都会有所改变。
关于产品，我提两个数字概念。第一，产品刚出来的时候最不重要，哪怕第一天有1000个用户，第二天有2000个用户，第三天有3000个用户，第四天有5000个用户，这就是一条健康的曲线。但是如果我们花了很多钱做推广，结果第一天有1万个用户，第二天还是1万个用户，接着第三天8000，第四天5000。大家会更加喜欢哪条曲线？肯定是第一条增长曲线。所以，做产品不要在乎绝对数，而是要关注相对的增长趋势。第二个数字，就是产品有很多环节，如果满分是1分，但每个环节我们都只做到0.8。你以为产品出来就是0.8分？错了，是0.8乘以0.8乘以0.8，总分是0.51。功能越多，数字就越小，产品失败得就越快。所以，功能更贵精，不贵多，要在每一个点上做到极致。
不要平台化思维
微创新最容易犯的错误是不聚焦，其实我也经常犯这种错误。大公司是不容易聚焦的，比如360现在有6000多人，企业变大了，有一定实力了，需要同时做好多业务。相反，小公司更容易聚焦，更容易微创新，因为小公司没办法，不想聚焦也不行。创业只有两三个人，十几条枪，所以只能干一件事，甚至只能做一个功能。在这种情况下，他们往往会把这个功能做到极致，无意识中进行了微创新。
举个例子，很多公司做生活搜索，做成了吗？没有。微创新不在乎做很多功能，而是一定要找一个点，把有限的力量聚焦在一个点上才能形成突破，就是所谓“压强原则”。
有头大象，我们怎么也推不动它，但如果你把力量变成一把锥子，很有可能就把它刺痛了。很多人说，未来要做成一个伟大的公司，但我觉得再伟大的目标，也要从小的引爆点开始突破。
在进行微创新的时候，很重要的一点就是不要老想着做平台。无论是创业公司，还是转型互联网的传统企业，最忌讳的就是一上来就冲着宏大的平台化思维做，因为用户不会因为你做了一个平台就接受你的产品。说服用户使用你的产品，不需要你吹嘘的十大功能，只需要一个突破点就可以了。
大公司最喜欢平台战略，但往往因为不聚焦，从而丢失用户。诺基亚被微软收购，现在微软连诺基亚这个百年品牌都要抛弃了。大家想一想，这几年诺基亚还有做得对的地方吗？面对苹果和安卓手机的挑战，诺基亚公司从微软请了一个高管当首席执行官，还请著名的咨询公司给它做宏观的战略。他们采用平台化战略，收购了一堆公司，把这个战略分解成kpi（关键绩效指标）让员工执行。这个战略看起来没有错误，但是它最大的错误，就是把什么都照顾到了。
诺基亚唯一没做的，就是给用户解决问题。举个例子，你用诺基亚装过软件吗？那真是一个非常不好的体验，它要求你知道什么是软件签名，即使知道了，你还是很难找到下载来的软件。而且，下载速度特别慢，浏览器做得还特别烂。中国有13亿人口，我觉得12.9亿不会从诺基亚上下载程序。今天，所有的手机操作系统几乎都是跪求开发者来为自己开发软件，因为用户之所以决定购买安卓手机还是iphone手机，很大程度上取决于在手机上能安装哪些好玩儿的东西。所以，对操作系统来说，开发者非常重要。但当年在诺基亚的操作系统上，开发者申请一个账号也是很困难的一件事情，需要四处求人，花半年时间才能被认证。这些体验没有人去改善，只单纯规划一个所谓宏观平台，这完全是南辕北辙。
互联网里的平台都不是做出来的，都是积累起来的，是在为用户服务的过程中形成的，最开始都是从一个点做起。如果在2006年360按照安全平台的思维去做，肯定早就死掉了，因为要成为一个平台，要做的东西太多。按照平台思维去做，你可能做不出来，可能需要的时间很长，可能到最后也没有形成自己的突破点。
如果你今天手里有1亿人，就很容易取得成功，就像腾讯有用户，插根扁担都开花，而其他人种树苗怎么浇水都不行，因为没有土壤。所以当你有了足够的用户，就可以随心所欲地建立自己的商业模式。最关键的是在你没有用户的时候，用什么微创新的点切入。
所以很多企业是被平台战略害死的，因为平台战略给领导做报告特别好听，特别宏大，特别符合中国人的概念。但最大的问题是消费者不买账，消费者不会因为360通过了一个无线平台战略，开了一个无线平台战略发布会，就选择你的商品。消费者永远会问你一个问题：我上你的网站，装你的软件，你解决我的什么问题？
口碑是衡量创新的标准
衡量什么算微创新，其实有一个很简单的标准：用户会不会用最屌丝的语言在用户间流传。今天微信很成功。在一开始没有太多人用的时候，它是怎么通过微创新来突破的呢？它做了一个功能叫“摇一摇”。今天用这个功能的人并不多，但这个功能当时在很多用户中为微信创造了口碑。很多人会神秘地对同事说：有一个叫微信的东西，你也装一个，摇一下就能摇出妹子来。它实际上成功地在用户中形成了口碑，完成了第一波用户的积累。所以当你做一种微创新的时候，不妨去看一看用户在网上会怎么说。
大家用的很多视频播放器都有一个功能特别受欢迎，叫雷达功能。比如我正在车站等车，等得很无聊，看见有位同学拿着手机正在看一部片子。我跟他也不认识，很想问他借一下，但他又不给我看。我摸出手机雷达一下，就可以扫描他在手机上正在看什么片子，我找他求个种子，然后就把它下载下来了。这个功能高端用户都不知道。我知道雷达功能不是什么特别高精尖的技术大牛告诉我的，是我身边的年轻人告诉我的。所以我发现给用户带来强烈体验的东西一定能形成口碑，口碑形成是检验产品的一个标志。
创新需要土壤
第19章 互联网方法论(2)
2011年10月，浙江省某市政府发布了一个重大的人才培养工程，以5年为一个培养周期，每周期投入培养经费5000万元，邀请两院院士做导师，培养100个“乔布斯”式领军人物。结果，这个消息一下子爆开了，“培养100个中国乔布斯”成了一个大笑话。
其实，这里有误解。人家说要培养100个乔布斯式的领军人物，说白了就是培养创新领袖。我在so.com上搜了一下关键词“创新+工程”，结果有知识创新工程、党建创新工程、国家技术创新工程、社会管理创新工程，每一个是不是听起来都挺宏大的？
但我非常确定地说，而且我一直以来都持这样的观点：今天的中国没有乔布斯，谁说自己是乔布斯，谁就是骗子，目前的中国乔布斯都是赝品。那么，中国有13亿人口，难道就没有在智商、个性、创新力方面抵得上乔布斯的年轻人？我觉得，如果按比例来看，绝对有。他们就像种子一样，但可惜落到了一片不宽容的文化土壤上。宽容是创新之水，如果没有宽容之水浇灌，那这土壤就很难支持创新，再好的种子落到这片土壤上，也长不出乔布斯来。
我讲创新，翻来覆去地讲，举出各种案例来讲，讲了很多，但最后发现这些东西都是术。我们能不能创新，能不能培养出乔布斯式的领军人物，最后还是落到我们是否有支持创新的宽容文化上。
那么，什么是文化？不是讲讲《论语》、讲讲《易经》就是文化，文化是我们每个人遇到一件事，脑子里出来的本能反应--善恶判断，是非标准。举一个最简单的例子。中国的文化，我们对企业的价值判断，不是看这个企业有没有创新，有没有为用户创造价值，而是看它有没有赚钱，有没有上市，有没有市值上百亿过千亿。简单地说，我们现在判断企业，乃至判断一个人的标准，还是成王败寇。
我们每个人都很崇拜成功，我每天都在努力地工作，也是为了证明我不是一个失败者。如果我失败了，或者360没能上市，市值没能过百亿，他们也不会请我去讲课。一个人的思想和看法从来没有变过，但是公司上市了，市值过百亿了，大家就觉得这个人不一样了。其实，你会发现，我们每个人都愿意聆听成功者的声音，是因为很害怕自己会失败，我们对失败在文化上并不是特别宽容。
但是，创新意味着什么？创新一定意味着失败率特别高，失败是必然的，成功是偶然的。我们今天看到的成功企业，背后躺着100家跟它一样，甚至比它更努力、更优秀的公司，但是运气不好，失败了。虽然它们同样做一件创新的事情，但因为它们失败了，很多人就不看好。所以，在我们这个文化里，创新的失败率很高，到处存在这种无形的压力，这会让很多人不愿意去做真正的创新。
大企业也不能免俗，同样的文化，对失败它们同样怀有深刻的恐惧。所以，不管有什么新模式，都会让小公司先去探路、蹚雷，小公司做不成，大公司不会有什么损失。小公司一旦做成了，大公司立即跟进，这样出错的概率最小。这就是所谓“稳健的竞争策略”。
在这种情况下，大公司就像一个小孩子，因为营养很好，也可以长到1.8米，有成年人的体格和实力，但是它的心智可能还在一个七八岁的小孩水平上。他们可以振振有词地说：“我抄这些小公司又不犯法，有什么错？这些小公司还不是全抄的国外的？”所以，不要指望我们行业里的大公司能像美国一样输出什么价值观。
再回到乔布斯身上，如果有人认真阅读过《乔布斯传》，反复读几遍，会发现他是极其不讨人喜欢的人，是一个苛刻的、不宽容的、怪僻的人。这个人如果成为你的同事，成为你的老板，或者生活在你身边，可能会让你觉得很痛苦。这样的种子落到中国土壤上，早在高中时代或者大学时代就被我们灭掉了。
虽然我们嘴巴上喜欢讲创新，但创新一旦出来，我们对它进行价值判断的时候，包括我在内，对少数派的不宽容，对从众心理的需求，也会有意无意地压制创新。一个人做一个新东西出来，刚起步，大家都不理解，好点的话叫他狂人，不好的话会骂他是疯子，是骗子。他一旦把原来大家骂的一件事做成了，把企业做得成百亿上千亿了，就到处有人给他树碑立传，把他捧成了神。
我们文化深层次的一个问题，我们从小受到的教育，都是从众。我们其实很在意别人的看法，如果有人特立独行、与众不同、标新立异，特别少数派，我们都不会太看好。如果你干的是人人都能看明白的事，你就会被认为是靠谱，有前途。但可惜，大家都觉得有前途的事情，往往没有前途。
在中国，你想要创新，还得承受另一种苦恼。在美国商学院，颠覆和破坏式创新是经典理论，会被创业公司奉为圭臬，但我在国内一讲颠覆和破坏式创新，大家就会潜意识里想：周鸿祎不是好东西，天天讲破坏和颠覆。在西方，小公司起来，破坏了大公司的商业模式，会被认为是天经地义的事情。数字相机出来让胶卷相机没有生意，今天智能手机让数字相机卖不动了。而法律从来不保护商业模式，法律只保护知识产权，只保护商标。
但在中国，360通过创新，破坏了大公司的商业模式，有的法庭竟然认为这是360的罪状，全球任何国家的法律从来不保护商业模式，在中国却是个例外。
谁要讲颠覆，谁要搞破坏式创新，就会被当成制造麻烦的人。到现在，很多人都觉得周鸿祎就是搅局者、捣乱者，天天吃饱了饭没事，老是跟那几个大哥打架玩儿。你为什么不顾及行业的利益？！你为什么破坏互联网行业的和谐？！你为什么要破坏大公司的商业模式？！
所以，我最近花了很多时间到处鼓励创新，但我觉得我们这一代人是指望不上了。我在中国互联网的丛林和烂泥里跟鳄鱼们打斗。我希望现在的媒体，包括我们的教育，能够一起努力，逐渐地改变中国文化里面对创新的价值观。如果这种价值观能够有所改变，我相信中国优秀的年轻人肯定是很多的，一定会形成美国那种创新和创业的氛围，最后中国才能出现真正的硅谷精神和乔布斯。
我希望中国内地互联网不要像今天的香港一样。香港年轻人没有什么前途，永远都是七八十岁的老家伙们给年轻人讲怎么做生意，年轻人永远没有什么机会。今天中国内地的互联网基本上还是70后的人唱主角，10年前是我们这些人，那时我们30多岁，现在我们40岁了，一开会还是这批人。再过10年，中国互联网如果还是没有真正的创新、没有颠覆，没准儿还是一帮50岁的老家伙继续跟大家谈经论道。这对这些老家伙们来说是幸福的，但是对中国80后、90后，甚至00后来说，那真的是悲剧。
容忍失败
今天，所有中国的企业家成功之后都开始吹牛，讲自己当年如何创新，如何运筹帷幄，每年大家都要听这样的企业家布道。如果大家照着别人的方法原封不动地做一遍，可能不会失败，但也不会有创新，不会大成。
创新99%是要失败的，因为创新一定是做别人没有做过的事情，在未来开出一条路，在黑暗中找到一个火种。
但我们普遍的价值观是什么呢？我们崇拜失败吗？错，我们崇尚成功，鄙夷失败。我们现在是一元价值观，谁最有钱，谁是中国首富，谁做的企业市值大，大家就崇拜他。在这样的价值观里，很多人都不敢创新，因为害怕失败。当你真正去创新的时候，很多时候缺的不是智商，也不是情商，而是胆量。
我们都请成功的企业家来演讲，媒体也总是把荣誉、报道都给那些成功的企业。但是我们是如何看待失败的？如果每个人心里都是一元的成王败寇的文化，中国的公司将永远不会去创新。有一家公司特别喜欢抄袭，我跟他们交流说：为什么你们不做一些敢为天下先的事呢？他们老大语重心长地告诉我：有些事情看不准，让年轻人、小公司先去试。他们不成功，我们就不用再去耗费精力、金钱。他们真的能做成，证明这条路是通的，我们再上。这样我们的策略非常稳健，保证十拿九稳。这不是道德品质的问题，只是他特别害怕失败，因为中国人丢不起面子。
这就导致中国的大公司不愿意创新，小公司创新，最后的结果却是给人当了铺路石，不是先驱，却成了先烈。所以，小公司也不愿意创新。就这样大公司抄小公司的，小公司抄美国的。美国出来一个团购，中国就来个“万团大战”。
所以要创新，我们要逐渐改变已有的观念，形成一种新的价值观。我们不再盲目崇拜单一的成功，我们能宽容失败，容忍失败。
有人问我，除了乔布斯我还喜欢谁。我告诉大家，是网景的创始人马克·安德森，他投资了马克·扎克伯格的脸谱网，是扎克伯格的幕后教练。当时马克·安德森握着小马克的手骄傲地说自己是网景的创始人，马克·扎克伯格就问他网景是干什么的。他特别失落。这是20年前的故事，马克·安德森做了全世界第一款浏览器，但很不幸被另外一家公司摁死了。但他是我心目中永远的英雄，因为没有他就没有后来的chrome浏览器，以及中国各种各样的浏览器。
有的企业把竞争者摁死了，大家都很崇拜。但有的企业即使不成功，也曾经创造了历史，创造了技术，改变了我们的生活，我觉得也应该被尊重、被继承，这其实就是价值观的问题。
我在中国互联网遭遇过最大的失败，所以我宽容失败、理解失败。如果想要创新，最重要的是敢于尝试，不嘲笑别人，勇于面对自己的失败。
硅谷创业者的启示
我出差去美国，去的大多数是硅谷，纽约去得很少。去硅谷一般是接触两方面的人：一是风投，一是创业者。在中国参加那些高端大气上档次的场合，比如慈善晚会、财经年会什么的，我都会觉得有些紧张、局促，因为不知道该跟大家说什么，但去国外的时候见风投，见创业者，感觉会比较好。国外的风投们跟我谈得来，因为我也是创业者，说话直接，不绕弯子，除去语言不像海归们那么流利，他们觉得我反而更像硅谷的人，从思维模式上讲是这样。
几个月前，我到美国接触了一些硅谷的创业公司，跟年轻的创业者聊天，我有三个强烈的感觉。第一，与众不同的精神。这些人会有形形色色的“奇怪”的想法，甚至令人匪夷所思。你会发现，他们很注重跟别人不一样。这就是创新的一个重要特征。第二，产品经理精神。我遇到的创业者都是津津乐道地跟你谈他新做的一款产品，大家都会把目标聚焦在产品上，每个人都是产品经理。第三，颠覆精神。一个毛头小伙子，十八九岁，那劲头感觉他就能改变世界，他就能干掉今天的某家大公司。
这与我们国家的互联网创业者是有区别的。老实说，我也参加了很多创业者的会，有相当多的创业者老喜欢跟你谈概念，o2o、可穿戴设备什么的。谈概念，我觉得是最乏味的，因为概念都是正确的废话。概念正确，并不意味着消费者一定要用你的产品。硅谷的产品经理精神，可能太务实，太实用主义，没有战略，但任何伟大的公司都是从做一款产品开始的。
基本上，硅谷的文化传统是产品驱动，这和我原来一直主导的产品理念是相符的。在硅谷，一般大家都不谈概念。因为我以前做过创业者--当然现在还是创业者--也做过投资人，后来发现谈概念除了自娱自乐，在行业里混点名声，其实根本影响不到用户。用户使用你的产品，只关心你做的是什么东西，能解决什么问题，根本不听你背后的理念。硅谷的创业者们会给你描述具体的产品是怎样的，以色列人也有这样的特点--解决问题，而不是空谈理念。
中国互联网是不一样的，创业者缺少一种胆量，缺少一种挑战的气魄。大家谈起来，都是在琢磨着怎么跟在大公司屁股后面分点钱，要么就是想着怎么绕道躲着走。除此之外，我觉得中国互联网创业者一是创新度不够。脑子里的想法，做出来的东西，没有那种与众不同的感觉，同质化严重。二是深度不够。我们做事，不由自主就往宽里想，好像什么都能干。但这么多创业者，你要能脱颖而出，无非是两种思路：要么是进入很新的领域，产生很新的想法；要么是在大家都知道的领域，想得比别人深，想到和别人不一样的解决方法。
有时候，我会故意问美国的创业者有没有把业务延展到中国的想法。他们一般不跟你谈这个宏大的愿景，而是会向你描述很具体的东西，在这个领域深挖下去会有什么价值。听他描述，你就知道他在这件事上经过了深入的思考，做得很专注。中国互联网创业公司经常犯的错误，是狗熊掰棒子，这个我也能做，那个我也能做，每个人都给你描绘一个特别宏大的愿景。所以，中国互联网上大部分投资项目听起来很合理、正常，没有令人惊艳的地方，不会让你惊叹说：哎呀，他怎么会这么想呢？！
我在硅谷转一圈下来，觉得特别受启发，就连我这样算是行业里干的时间比较久的，都觉得听到了很多新的思想。这种思想你可以不认同，我也有时候和他们争论，也不同意他们的一些想法，但这种思想的碰撞是非常重要的。有人说过，如果你有一个橘子，我有一个苹果，我们俩交换了之后，结果是你有一个苹果，我有一个橘子。但思想不一样，我们有两个思想，经过碰撞交流之后，我们每个人可能都有了两个思想，也可能碰撞出第三个思想，这是非常有价值的。
美国创业者做的很多事情让我觉得匪夷所思，是完全想不到的。当然，这些匪夷所思的事不一定成功，因为与众不同的事肯定是失败率很高的，但这正说明他们不怕失败。中国互联网创业者太害怕失败了，所以喜欢随大溜来寻找安全感。比如，有的创业者就说：你看，我现在做的事是大公司都在做的。拜托，如果大公司也在做你做的事，不是说明你正确，而是说明你危险。大公司更害怕失败，都是先看别人怎么走，然后再跟进。别人蹚出来眼镜的路子就跟眼镜，别人蹚出来电视的路子就跟电视，连360随身wi-fi这么简单的东西都要跟。
大公司有钱有势有资源，采取跟随策略还可以理解，可笑的是市场的老二老三还要采取跟随战略。360干什么，千年老二就跟着干什么，有样学样。这样学下去，更强化了千年老二的市场地位。
中国的互联网创业环境跟硅谷相比，从投资环境来说，现在已经不缺风投了，也不缺天使，创业者本身在挑战的勇气，勇于颠覆、与众不同的创新方面，跟硅谷确实还有很大的差距。
think different
什么是创新？创新一定不是小区里面跳广场舞的大妈们说：“听说今天视频网站很流行，我们都在网上看电视剧了，你能不能也搞一个？”不是修自行车的大爷说：“电商很好，我都在京东上购物了，你也在网上开个店吧。”创新一定是干别人没干过的事，想别人没想过的事，创新一定是少数派，正如苹果的理念所说，“think different”。
第20章 互联网方法论(3)
但是我们从小受到的教育是从众，是和大家想法一致才能得到别人的认可。大家每时每刻都在寻求标杆，如果张三李四都做了，我们心里就踏实了。有一个经典的故事，老师画一个圆，在幼儿园时大家的回答还是五花八门的，但小学二年级以后我们基本都会统一回答那是一个圆。你要说像烧饼，老师会用异样的眼光看你。到中学的时候，所有人回答的都是标准答案，中心思想。
如果我们不能追求一种价值观的多元，不能容忍think different的想法，当与众不同的想法没人赞同时，你会很胆怯，不敢去尝试，很难在这样的文化氛围下真正创新。真正创新的人都不会一开始就有鲜花和掌声。相反，他们往往会被看成异类、少数派、怪物，甚至会被看成麻烦制造者。他们说的话不被人理解，做的事不被人理解，但最后他获得世俗的成功，改变了世界，这才是创新的英雄。
当别人成功的时候，你不能看他的结果，说要模仿他，而是要注意他曾经被多少人不理解。10年前，马云说他看好电子商务，所有人都认为他是忽悠。10年之后，每个人都离不开电商。当你今天的想法得不到认同，所有人嘲笑你的时候，你会选择放弃，还是坚持、不断尝试？
think different，我理解就是跟别人逆着来。特别我们面对强手的时候，一定要不按照他的节拍跳舞，按照他的节拍跳舞就死定了。你要想办法通过这种体验和商业模式去创造一种新的游戏规则。
360能够走到今天，可能因为我比较“二”，所以我们做了很多惊世骇俗的事情。我希望通过更多人的共同努力，改变今天中国社会这种一元化的价值观。只有越来越多的人可以宽容地对待不同的想法，才能鼓励创新的人，给他们更多的理解和支持，他们才能勇于创世，屡战屡败，但屡败屡战。因为创新成功的故事背后有100个不成功的例子，所以中国如果需要真正的创新，价值观是最重要的。
战略必须落地到产品
在公司内部，我反对做评论家，创业者首先不要做评论家。评论家站在高端，谈产业问题，谈格局，这其实没有意义。很多问题抽象之后，说的都是正确的废话。不管是大企业还是小企业，当面临挑战，面临转型的时候，需要放弃概念上的论证，放弃平台思维，放弃下很大一盘棋的想法，应该将眼光聚焦在用户身上。具体一点，就是静下心来想一想，我要做的东西，或者我已经做的东西，它的用户是什么人？用户在使用我产品的时候，会遇到什么问题？有哪些地方我做得不够好，还可以做得更好？凡是有缺陷的地方，都有改善的空间，都代表着创新的机会，都代表着可能存在市场机会。因为战略不管规划得如何宏大，最终要落地，就需要打开市场，而要打开市场，最重要的是打动用户的心。这是一个很关键的切入点，这个切入点找不到，所有的战略都是空气。
当面临苹果公司挑战的时候，n公司做了很宏大的规划，花了60多亿美元买了一家做地图的公司，买了互联网的公司，构建了很宏伟的格局。到今天他们跟微软公司合作，也有很宏伟的格局。我一直用n公司的产品，但我认为n公司从来没有从用户的角度，从产品的角度去想一想，现在用户用这些手机的时候到底遇到了什么困难。我认为他们高管也不用苹果公司的手机，所以不知道苹果手机到底为什么赢得了用户的喜爱。
你真的觉得苹果公司成功是因为在宏观战略上规划得好吗？我不谈战略，也不懂战略，我认为苹果公司也没有战略。如果说有战略的话，所有战略都是用户战略和产品战略，即不断发现用户的需求，不断满足用户需求，把产品做到极致。
消费者是不理性的，消费者选择一款产品，抛弃一款产品，不是因为你有好的技术，或者不好的技术，用户都是从点点滴滴中感受。为什么我讲微创新？我说的“微”，对于消费者来说，感觉都是微小的点。消费者之所以用你的产品，可能就因为那一个很小的点。消费者不理智，是特别感性的。今天的消费者比以前更感性，产品最后不是拼功能，拼技术，而是拼体验。苹果公司没有手机通信的核心专利，什么cdma（码分多址，一种无线通信技术），什么芯片之类，都没有，有的都是外观专利。但是苹果公司席卷了整个无线互联网终端，以往的大公司被打得落花流水。如果说互联网是一场革命的话，对于企业意味着什么？从我的角度来看，这就是互联网消费者拥有更多的知情权和选择权，互联网让信息更加对称。
用户体验，过去被理解为产品的交互，产品的外观和包装。错了，今天用户体验可能会成为产品制胜的关键。这并不是说企业不要做战略规划，而是说企业做到一定规模，做战略规划的时候，一定得具体到产品。战略不能待在云端，一定要落地，具体到怎么解决用户的问题。这是非常重要的产品观。
互联网产品秘籍
在互联网领域创业的人越来越多，但究竟怎样才能打造出一种成功的互联网产品，一直存在着理解的误区，也困扰着很多创业者。
根据我个人多年的实践，互联网产品有几个容易被忽视的特点。第一，互联网产品要有一个灵魂，要符合相关领域的游戏规则，能打动用户的心。如果这一点没做好，产品外观做得再华丽、界面再漂亮、后台再强大，也很难成功。打动用户的心，这好像是废话，但也最质朴。很多产品其实不是在真正满足用户需求，而是在发明或幻想用户需求，甚至逆着用户需求在做。像国内很多社交网站都模仿脸谱网，尽管很像，但都不太成功。而开心网摸对了用户的脉，中国互联网用户上社交网站实际是以开心、娱乐为主旨，简单、容易上手、好玩的小游戏就打动了用户。
第二，互联网产品需要不断运营、持续打磨。好产品是运营出来的，不是开发出来的。而传统的软硬件产品都有个物化的载体，不可能经常改，比较稳定。互联网产品的本质是服务，就是通过某种形式的桥梁和窗口把服务传递给用户，由于用户的需求不断在变，产品就要随时调整。早些年微软的视窗xp系统比较成功，因为在传统软件时代，用户需求不多，厂商很容易了解；到了互联网时代，闭门造车出来的vista系统就不可避免地失败，用户需求变化太快了，厂商对此没有把握。
像谷歌所有的产品，每过一段时间都会有小的改变，这是做互联网产品的思路。产品一定是让人去用的，要不断根据用户反馈去修正。现在很多人都在讲“以用户和市场为中心”，但实际上还是“以公司为中心”。我曾经看过一家大公司的内部报告，说要做一款即时通信产品打败腾讯，说可以为自身带来什么价值，可以整合内部产品等，但从头到尾没有涉及能为用户创造何种价值。这种出发点必然导致失败的结局。
我认为自己做客户端的资历比马化腾要深，但如果真的做一款即时通信产品，在产品细节和技术上可能比他做得好，但很难比他成功。我们俩的背景不一样，我做传统软件出身，而腾讯的创业团队是从做传呼的润迅出来的，之前就在做服务，这一点给了马化腾很大的帮助。这是一个分水岭，马化腾很早就掌握了互联网产品的规律，把它当成服务来做，持续改进。
无论你的想法高明与否，我认为都不如用户的选择高明。有了任何想法，不要奢望做到完美再推向市场，不如先简单地做出一点点，就拿到市场上试，一旦对了就迅速跟进，一旦不对调整的成本也很低。腾讯今天非常成功，它的商业模式难道是马化腾一天想出来的吗？肯定不是，最初就是一个简单的聊天工具，打动了用户的交友需求。
从前面两点可以推出第三个特点，大家都说产品要做到专注和极致。在产品方向上，一定要先学会做减法，而不是做加法。要先找对一个点做到极致，否则你什么功能都做，最后都不突出，没有鲜明的卖点。
好的产品：让用户离不开
我总是在说要做好的产品，所以不断有人问我：究竟什么是好的产品？怎么做好的产品？在这里有一个衡量标准，就是让用户离不开你。
“离不开”不是“卸不掉”，不是“找不着”，而是用户产生一种没你不行，你不会轻易被替代的依赖感，这就是所谓的用户“黏性”。而带来这种依赖感的就是好的用户体验。
要有好的用户体验，要首先找到用户的点。用户就像鱼，好的产品就像水，要养鱼先养水。但是养海水还是养淡水，还得看鱼的需要。
360所有产品的改进，都不是在屋里想出来的，都是从用户的抱怨中来的。有用户向我们投诉：“我用你们浏览器怎么不支持网银？”我们一看，没装网银插件。我们告诉用户“装网银插件去”，这样问题不就解决了吗？小白用户自己都不知道怎么弄，上不同的银行，要装七八个软件和驱动。要安装先下载，安装完了还要重启，十分麻烦。安装失败了，用户不知道，他就归咎于你的浏览器太烂。用户不明白的地方，就是我们微创新的机会。我们跟银行签好协议，让浏览器自动在后台安装。这个体验就非常顺畅，用户在我们浏览器上用网银就跟没感觉一样。如果用户习惯了直接登录网银，那么他再一步步地下载安装还会习惯吗？用户自然而然地就会留下，黏性就是这样产生的。大部分人上网都要用到网银，浏览器的改进恰恰找到了这个点。这个点可能很微小，但是会在某个方面形成压强，形成一个刺激，是用户真正的需要，让他深有体会。怎样才能找到用户的需要？我经常说，一线的客服、运营员工才是创新的动力。只有不断地接触用户，不放过每一个小抱怨，才能找到真正的点。企业最容易犯的错误，就是轻视用户的困扰，一撇嘴，说“这就一小破事儿”。对企业来说是小破事儿，但对用户来说就是天大的事儿。这种所谓破事儿不解决，积累多了，企业就会自以为是、蔑视用户的产品，用户就会一边用一边骂，一边期盼替代品。
在寻找用户点的时候，我们要抛弃一个专业人士的思维方式，把自己当成一个小白用户，否则你永远不知道用户真正需要什么。当年我们做开机小助手的时候，也曾被专业人士鄙视为白痴功能，但是对于一窍不通的小白用户，电脑慢就是他们亟待解决的问题。
找到用户的需要，下一步就要把这个点做到极致，给他好的体验。如果这个体验能够从微观入手，超出用户预期，你很容易就能做出好的东西。
如果你够细心，就会看到不少行业都有做得不好之处，若能改善，就是一个竞争机会。但很多厂商认为已经做得很好了，可他们不知道顾客可能是在忍受你的产品。如果竞争者加以改善，那就会带来口碑。互联网时代，如果产品真的很好，口碑就会飞快传播，市场格局会加速从量变到质变。今天大家离不开苹果，离不开谷歌。用户想到的，你帮他做到，甚至用户没有想到的，你也帮他想到了。按这个思路走下去，总有一天用户也离不开你的产品。
为什么每次新浪微博的改版都能引起社会话题？为什么前不久微信断网引起轩然大波？因为好的产品会像年轻人谈恋爱一样，“离不开、舍不得、放不下”。在这个基础上，你才有机会让他们“爱屋及乌”，再给用户推荐一款赚钱的产品，合理合法地从用户那里赚到钱。如果你推荐的产品照样让用户喜欢，就会形成一个良性的循环。
一些企业的老板天天在屋里讨论怎么在用户和赚钱中找到平衡，这就是一个很好的解决方案。所以公司做什么事永远要先考虑用户体验，先“放水养鱼”。
好的体验需要处处留心
很多人觉得在公司工作的时候，在开产品讨论会的时候才叫改善用户体验，下了班或者其他时候，这事就跟自己没关系了。这种人很难做出优秀的产品。产品体验无处不在，任何事情可能都是产品体验。
比如坐航空公司的飞机，整个登机过程、机场安检的流程，都是用户体验。或者你不幸摔伤了腿，拄着拐杖去医院。虽然医院设备现代化了，但是传统医院的流程却一成不变。你永远不知道先到哪儿划价，然后再去交费、拍片子，让你拄着拐杖楼上楼下跑很多个来回。这种用户体验就很糟糕。
在著名的北京西直门的桥上，所有司机都觉得像走入了丛林一样会迷路。中国的路牌总是等你看清楚以后，才发现你上错了道路。而美国的路牌在还有一定距离的时候就提醒你了。
在日常生活中这种体验无处不在，如果你能够处处留心，把自己当成一个抱怨的用户之后，可以再上升一个层次，在抱怨的地方想想如何去改善用户体验。
你可以把这看成一种头脑体操：如果我是道路设计师，如果我来设计医院，如果我来设计遥控器、手机，我应该怎么做？这个思考的过程，就是一个提升自己对体验的感觉的过程。
大家在日常生活中，在不熟悉的领域认真发掘，就会发现处处留心皆体验。这是发现用户感受、培养用户心理的一个非常好的机会。
从更广义的角度说，我把产品体验的概念定义到日常生活中。比如公司的电梯设置，所有人都感觉很慢，那怎么办？已经不能再增加电梯了，也不能换成高速的。最后，一个产品经理解决了这个问题，在等电梯的位置放置了几面镜子，女同事等电梯的时候可以顺道梳妆一下，男同事可以通过镜子偷看一下女生，消除等待过程中心理上的焦虑。
其实360产品解决的很多用户需求真的不是我在屋里闭门造车、灵光一闪、运筹帷幄出来的，而是在无数的案例中、实践中细心观察、不断总结出来的。我们都有自己的局限，即使我已经很有经验了，如果不是让我看到真实的用户，自己对着电脑坐上三天，也意识不到自己的问题。
要做出好的产品，并不是只靠看几本书，听听我的演讲，看看张小龙的幻灯片，如果那样做产品这个世界就简单了。过去一个好的诗人，不是天天在屋里看《唐诗三百首》就能写出伟大的诗篇。他要有赤子之心，有胸怀，到处采风，游历名山大川，和朋友喝酒，像李白一样，才能有这种灵感。所以很多产品的灵感也是来自产品之外。据说苹果设计师到苹果之前，设计得最酷的产品是马桶，很多人觉得很奇怪，怎么设计苹果的人是一个设计马桶的人？实际上你们不觉得二者在白色上能给人共同的灵感吗？
做产品需要“现场力”
现在的产品经理，如果有几年的工作经历，我发现会有一个现象，就是“不讲人话”。比如我们的某款产品有个功能，名字叫作“让照片飞起来”。我问产品经理这是什么东西，他说就是可以把手机的照片传到电脑上。我问：为什么就不能直接说呢？为什么还得让用户再琢磨一下呢？
我的观点是，不论产品名称还是功能名称，最好的就是一目了然，让人一眼能看明白到底解决了什么问题，不用动脑子。
第21章 互联网方法论(4)
每个人都有一种思维定式，以为自己懂的人人都懂，自己会的人人都会。但事实并不是这样的。我有一次参加一个会，旁边有位女士打开笔记本电脑，桌面是360安全桌面。我一看她用的是360的产品，就问她有啥问题需要我帮忙的。她回答说电脑桌面上文件太多，找起来麻烦。我说，360安全桌面就有“桌面整理”这个功能啊。我在她电脑上一点，360安全桌面把她桌面上的文件分类得井井有条。她很惊讶，我就问她：您从来就没点击过这个？她说，因为不熟悉，所以从来不点击。
产品经理可能觉得很奇怪：不对呀，人都是好奇的，按理说出现个新按钮啥的，都要去点击看一下的。人都有很强的自我意识，看问题都是从个人的角度出发，都是带有个人情绪的。你喜不喜欢一个东西，都是你自己的好恶情绪在起作用。但是，你喜欢不代表用户喜欢，你的需求不代表用户的需求。
所以，我建议要学会摆脱本位主义，少从个人角度思考，多站在用户的角度看问题。
今天360推出了随身wi-fi，有不少技术达人说：这算什么，笔记本电脑上一设置不就行了吗？其实你只要往周围一看，经常用笔记本电脑办公的公司白领，对于一些基本的网络设置都很生疏，更别说设置wi-fi共享了。再想一想那些只拿电脑玩儿游戏、看电影的一般用户。产品经理该犯的错我都犯过了，我曾经很固执，但我也善于总结，同时靠自己的悟性，屡败屡战。
日本企业，像丰田这样的公司，奉行“现场力”的文化。我觉得做互联网企业一定要有现场力，产品经理要有“柔性的头脑”和“坚强的腿脚”，要接触用户，在第一线才能保持手感和接地气。接地气的一个方法，就是多从生活中的真实案例出发，时刻关注产品的用户体验。
我们的生活中随时都可能遇到不愉快的用户体验，在没有方法突破的时候，能不能想方设法进行微小改进让用户更满意？比如，有些产品说明书写得跟天书一样，用户得先对说明书进行研究，研究了也不一定能懂怎么操作，不得不打电话找厂商的客服。那你能想到哪些方法来改进？
强需求与弱需求
当你做一款新的产品，或者开发一个新的领域时，你首先要问自己有没有找到用户的那个需求点，这个东西对用户是“可以有”，还是“必须有”。这就是强需求和弱需求。
如果是弱需求，产品将来推广起来非常难；如果是强需求，是用户拦不住的需求，这个需求就会很容易成功。
有几种东西的吸引力很大，可以说是强需求。一种是看电影，特别是爱情动作片，对男性朋友来说绝对是强需求。网上有很多不法分子把木马伪装成爱情动作片，强需求的用户还是忍不住点击下载。360会立即警告你：有病毒！不能下！但这些用户会听360的吗？他们直接把360给关掉。这就是典型的强需求。后来，我们开发了“看片保护”模式，保证用户既可以看片又不中毒。
像qq，是即时通信工具，没有了qq就没法聊天，跟朋友们失去了联系。像搜索，没有了搜索，什么都找不到，世界一片空白。这都是强需求。安全也是一种强需求。没有安全，你每天上网就会很难受，你电脑上会有那么多流氓插件，那么多弹窗广告，首页就会被人劫持，或者电脑很慢。这些都是强需求。
但还有很多需求，如果没有我生活中根本不少什么，如果你给我装上了，我也会用。更多的产品是这种弱需求，拉动力非常有限。弱需求如果靠自然增长，增长速度一定会非常慢。
强需求产品可以自我发展成强大的渠道，而弱需求产品独立做很难，必须有一个强大的渠道。比如腾讯的新闻门户，如果没有强大的客户端把它拉起来，如果不弹新闻窗，流量上不一定能超过新浪。这就是说，有时候弱需求的产品，并不是说不是好产品，而是对渠道的依赖比较大。
这也是我反复解释的，很多模式腾讯做能做成功，创业者做就做不成功。方兴东方博士是博客之父，他第一个把博客带到中国，“博客”这个名字是他给起的。但他的博客中国，无论是从流量还是从盈利上，都无法和qq空间相比。
能满足强需求，一款产品才会有用户。有用户，用户不断地提要求，产品不断地改进用户体验，最后才能成功。如果我们只是玩命地打造界面，调整颜色，最后产品还是不成功，为什么？因为我们没有抓住用户本质的东西，即强烈的需求。所有离开用户需求的用户体验改进都是耍流氓。
在中国，腾讯等最成功的互联网公司刚开始做的产品你可能感觉一点都不酷，认为不如谷歌，不如脸谱网。但它们货真价实，真正了解中国这些最小白的用户的需求，而且成功地把握住了他们的需求，也满足了他们的需求，所以，成功了。成功以后，它们有资金，有流量，可以慢慢地做一些更酷的产品，也可以慢慢地改善不足。
像小白一样思考
我们平时经常说“我认为”、“我觉得”，因为每个人都是从个人的角度出发，都带有个人情绪，喜欢一样东西有个人的好恶在里面。但是，你也要注意，在做产品的时候，你喜欢不代表用户喜欢，你的需求不代表用户的需求，所以你真的需要从用户的角度出发。
无论是马化腾、张小龙，都说要像小白一样思考。这说起来容易，但是做起来很难。有时候我们公司的高管也会一不注意就陷入个人角度，大家为了一个方案争得不可开交。
我也曾经犯过这样的错误。有一件事我印象很深刻，1992年的时候我做了一款产品，想当然地做了一款加密的电子邮件。到今天这功能也没能流行起来，因为解密起来非常费劲，普通用户又不是要贩毒，根本不需要这种加密功能。所以我做了很多失败的产品，产品经理该犯的错我都犯过了。从1990年到现在，我是靠漫长的积累过来的。
行业专家容易有行业误区，因为在这个行业里太熟悉了，审美疲劳了，已经形成惯性思维。但如果你是一个小白用户，没有耐心，很暴躁，好像在餐馆吃饭时在菜里发现苍蝇，你恨不得马上跳起来。而行业里，用户用你的产品出错了，你会很不以为然：这有什么大不了的，不就程序出错了吗，你再重装一遍不就得了。
大家买车的时候对车不了解，就会听着推销员天花乱坠，你可能就不关心这部车的某个螺丝是怎么做的，可是到自己做产品的时候，你巴不得把你的技术细节都展现给用户，也不管用户懂不懂。
很多人买家电，真正懂家电的技术吗？很多人掏钱买，是因为家电长得好看，或者现场推销员一顿天花乱坠的推销。电视机一定有看照片的功能，但你是否把sd卡（存储卡）往里插了呢？你如果插了一次，就会知道这个功能不是给人设计的。
我有时候会说，很多功能做得像找抽型。说你没做吧，你做了，说你做了吧，用户用起来很难用。但是在你自己的领域里，产品都是你做的，你知道细节，你知道流程，你绝对不会骂，你会觉得自己的产品做得多好，但用户却不会用。难道我们要再出一本书“21天学会使用什么”吗？难道要靠办培训再产生一个产业吗？
今天在公司，可能我是最容易进入小白模式的人，因为我经常刷微博看别人怎么骂我们的产品。当别人骂你的时候，你看看他说得有没有道理，微博上有很多水军是一眼能够看出来的，但很多人的评论还是有帮助的。
大多数人听不进去难听的话，但用户吐槽的过程却是你真正和用户打交道的时候，这时你会发现很有用的东西。
我们曾经出了一个乌龙事件，我们的产品做了一个“查找大文件”功能，帮助你的电脑查出占空间的大文件，然后删除。很不幸，这个功能一发布，很多浏览器用户就投诉说，浏览器崩溃了，因为他们把浏览器文件删掉了。在公司内部，在我们测试的时候，谁也出不了这样的事，因为做这个功能的人绝对不会把浏览器文件删掉，他知道这个文件不能删除。但这个知道是默认的，因为你是360的人。而用户查出来，发现这个文件很大的时候，他不会去删吗？
所以我很关注用户骂我们的问题，有一段时间我们一开会就先讨论这些，事实证明这是最有效的。因为你能从用户的吐槽中看到产品最真实的问题，而且还能够了解用户的心理，甚至能够把很多用户隐含的需求挖掘出来。
但有太多做产品的人有三个假设：第一是假设某个功能用户一定需要；第二是假设用户一定知道某个功能的存在；第三是假设用户一定会按照自己设计的方式使用。比如有一家公司找我来谈合作，说做了一个软件，功能是类似到邻居家串门，看到邻居的鞋很好看，一拍就可以在网上买了。我说不用那么麻烦，直接问他在哪儿买的不就可以了，所以这样的产品连第一关都过不了。
了解用户需求没有其他的方法，就是天天和用户打交道，和用户打交道多了，就会慢慢理解小白用户的想法。
做产品要有一颗粗糙的心
做产品确实是一件很辛苦的事情，没有上来就能做出完美产品的产品经理。我已经做了这么多年，但近两年无线互联网开始流行起来的时候，我发现自己又落伍了。我又开始观察我周围的人怎么用手机，我就是通过这样的方法学习的。没有比这更快的方法，这就和练武功一样，不可能取巧。很多人认为，我第一款产品做得很成功，那第二款产品应该更省力，是这样吗？其实做产品和生孩子是一个道理，第一个孩子需要怀胎10月，第二个依然需要10个月的时间。用户永远是对的，我们不能对用户发脾气，所以做产品必定是个痛苦的过程，有的时候甚至需要放下你的自尊。比尔·盖茨曾经说过，初出茅庐的时候你要自尊干什么？那自尊是假的，当你做出真正的好产品的时候，当你成功的时候，大家都会尊重你。放下身段，倾听用户的需求，甚至倾听用户的羞辱，当年我们都是这么过来的。
就是脸皮要厚，不要怕人骂，最好的产品是优美的，是优雅的，能解决用户的问题，但是一定不完美。苹果的产品还有很多缺点，但是有一点或者几点能够对用户形成强大的诱惑，能够让用户感动，这就够了。所以，没有缺点的产品是不存在的。很多设计师做事要求完美；我做产品要求做到极致，而不是完美，完美是不可能的。所以，要有这种开放的胸怀，能够听到别人骂。
有时候竞争对手会雇水军来骂我，虽然很难听，但我会咬着牙跟团队说想想产品有什么改进的，让他们骂不出。很多设计师出身的产品经理有一颗玻璃心，被老板一批评就蔫了，被同行一挑战就说“我不跟你讨论了，你不懂”。
我觉得做一个好的产品经理，要对产品的结果负责，心要粗糙一点，要迟钝一点，不要管别人怎么说，要能够经受这种失败，因为好的产品，是经过不断失败、不断打磨才出来的。好的体验绝对不会一次到位，要不断地一点一滴地去改进。
我们今天谈论苹果时，谈论成功公司的产品时，一定不要照着今天的成功去模仿，一定看它刚起步的时候产品的原型多么粗糙。读读《乔布斯传》，看看苹果的真实历史，就能知道第一代ipod有多粗糙，就能了解第一代苹果手机跟摩托罗拉合作不成功的例子。
所以每一款产品最后能成功，都不是一招制敌，更不是一炮而红，而是至少经过了三年五年不断的打磨、不断的失败、不断的尝试。产品经理没有坚韧不拔的心态很难成功。做产品从某种角度来说，就是做艺术品。但是从另外的角度来说，因为艺术品是给少数人看的，可以孤芳自赏，而产品最终要获得商业上的成功，它再是艺术品，也要获得大众的认同。所以，我们需要做很多跟大众沟通、跟传统市场抗争、跟竞争对手竞争的事。
很多产品经理很不屑干这种事，很难忍受来自市场的各种用户建议、正常的反馈、恶毒的攻击，因为他们没有一颗粗糙的心。所以，要做到没心没肺。有时候我觉得自己也是没心没肺的，别人骂我多了，我也就习惯了。
360如何做产品？
互联网技术瞬息万变。对于很多传统企业来说，拥抱互联网就是花钱买技术，不外乎云计算、大数据、社交网络、移动终端这些概念。但正所谓“功夫在诗外”，技术革新都是基于用户体验，所有的高深技术，都应该隐藏在良好的用户体验之下。
拿“云计算”来做个例子。现在在互联网上，“云计算”这个概念被炒得很热，每隔几年it行业都要炒出一个新概念。说白了，云计算就是把原来需要在每个人电脑上处理的很多功能放到服务器端去处理，而客户机更多地只起到显示和交互的作用，比如中国移动的“139邮箱”就是一种典型的云计算。我可以用outlook邮箱把邮件下载到本机处理，而我要是换一台电脑就不能共享数据了；而且outlook有很强的文字处理能力，而手机的文字处理能力却非常弱。所以如果我收发邮件、编辑邮件的时候，这些编辑的信息都储存在服务器端，那么我不论走到哪里，用不同的终端都可以访问到我的数据。我觉得在未来，云计算一定会给网民带来很大的意义。第一，在客户端这边，个人电脑不用再那么庞大了。现在虽然很多软件变得越来越复杂，但云计算把这些复杂的东西放在服务器。过去每个人背一台笔记本，就像背一个小发电机，要使用的时候还要自己发电。云计算就有点像把发电的功能集中到idc（互联网数据中心）去了，由idc统一发电，然后再把电输送给用户。用户无论是在线编辑图片还是在线编辑文档，全都可以在远程服务器上完成。
第二，云计算还有一个特点是分享和数据的统一。用户所有的数据都储存在中央服务器上，所以无论在什么地方，只要能联得上网，无论用手机，还是用电脑或是用什么终端，用户都可以访问这些数据；而且如果用户愿意跟别人分享数据，因为不同用户间的数据都在同一个服务器上，那就会变得很方便和快捷。
第22章 互联网方法论(5)
这是一个听起来很高大上的概念，但是我们需要把它灌输给用户吗？我们是要让用户“不明觉厉”吗？我认为是不需要的，我们要的是实实在在的感知。在这个概念的引领下，我们也开发出了相应的产品--360云盘。所以我只需要告诉用户，你把你的文件、照片保存到云盘上，无论是在手机上阅读，还是发邮件，都可以随时随地获取内容。
但云计算的意义并不仅限于此。传统的杀毒软件有两个重要的问题到现在还无法解决：第一个是杀毒软件的病毒库越来越大，让用户的电脑越来越慢；第二个是病毒库的更新时间问题。
杀毒软件一定要把病毒和木马的特征搜集到一个黑名单里--这个黑名单实际上就是病毒库--才能查杀病毒和木马。随着病毒和木马不断地变种，这个黑名单越来越长，长到里面有几千万、上亿种；病毒库越来越大，每款杀毒软件都要在用户的电脑里装几十兆甚至上百兆的病毒库。如果把病毒库放在电脑的内存里，那么用户每操作一个文件，都要去跟病毒库做对比，这样用户的机器就会变得越来越慢，内存也会变得越来越小，所以现在很多人装了杀毒软件之后的第一个感觉就是机器跑不动了。
甚至有些人鼓励用户装多套杀毒软件，稍微有点技术知识的人都会知道，在任何一台电脑上装两套以上的杀毒软件，如果把软件的保护开关都打开，这台电脑肯定是跑不动的。所有的杀毒软件都要装入庞大的病毒库，都要在系统底层设立检查的关口，这个检查一定要做，但是检查多了，再加上重复检查，就会把机器搞得很慢。
所以，如何在保障用户安全的情况下使用户电脑运行流畅成为亟待解决的问题。这是用户的痛点，是用户的需求所在，一旦改善，将产生重要的用户体验。
在云计算的思路下，360做了“云安全”、“云查杀”。所谓“云安全”，就相当于这个黑名单不再放在本地了，我们把它放在服务器端。服务器的存储能力很强，将来即使是一个拥有几十亿个病毒特征的黑名单都可以存得下。把病毒库放在服务器端，用户机器里的东西就很少，而如果要把它下载到用户本地的电脑，那用户就什么都没法干了。过去我们要占用用户大量的时间去做扫描，每个文件都要做对比；而现在我们对每个运行的文件只需提取一个很小的“指纹”，虽然这个运行的文件可能很大，但这个指纹可以很小。我们只要收集一个指纹，然后把指纹发回服务器，跟服务器里存的那些指纹数据做对比，就可以了。这中间唯一的“成本”就是网络传输，但事实上传输的量是很小的。整个对比的过程从用户的电脑搬到了服务器上，服务器可以快速完成对比，然后告诉用户文件是不是有问题。所以，“云安全”首先解决了黑名单庞大导致杀毒软件拖慢用户电脑的问题。
其次，“云安全”更新更快。过去，病毒库每增加一个新病毒，都要更新用户电脑里的杀毒软件才能生效，但很多用户装了杀毒软件实际上是不更新的。这就跟吃了过期的药一样，不仅不能收到安全的效果，反而可能会有副作用。但是用“云”就不一样了，云只要一更新，用户马上就可以得到第一手的数据。用户装在本地的杀毒软件的思路是根据黑名单做比对，所以解决不了未知病毒和木马的问题。比如我今天把一个病毒加到黑名单里了，如果这个病毒“化个装”，我的黑名单可能就识别不出来了，而木马“化装”其实非常容易，网上称它“免杀”或者“加花”，就是加一些花头，加一些花指令，让病毒能够不被杀毒软件认出来。这就形成了一个悖论，尽管用户的电脑里装了杀毒软件，但还是有不能杀掉的新病毒。
这意味着用户防不住病毒，因为很多新病毒在用户的黑名单里根本没有，所以根本杀不出来。
那云计算的解决办法是什么呢？我们现在可以在服务器端建立一个庞大的白名单，也就是说，可以知道用户机器里哪些软件是好的。过去建立白名单简直是不可想象的，因为好的软件实在太多了，如果把一个白名单带到用户电脑里去做对比，就更不可能了，所以只能用云计算的方式放在服务器端。一个病毒来回变种，它甚至可能从云端的黑名单里跳出来，病毒库也查不出来它是病毒，但是用户电脑里装的软件中常见的就那么多，只要把这些常见的软件跟白名单对比一下，就能发现这个软件有没有被病毒感染，基本上也就能够把感染病毒的软件甄别出来了，最后对那些可能有威胁的软件的行为做一些监控，很快就能发现这个软件是不是“坏软件”了。
我们利用云计算的原理，把对文件好坏的甄别都放在服务器端，这样充分利用服务器；而且我们还能追加投入更多的服务器，让服务器的侦测能力随时扩张，处理能力也更强。使用这种云计算，网民在电脑里只需要装一个很小的客户端。客户端只要发现新的威胁，就会与服务器通信，根据服务器的指令把这个文件隔离，直接能判断它是病毒，或者确认它是安全的。
云计算当然也有一个缺点，就是一定要用户能联网。但是从目前的趋势来看，特别是从运营商的角度来看，计算机基本上都是使用宽带的，而且还是常联状态的；更何况现在的木马也是从网上传播的，而木马也是需要从网上得到各种指令才能去干坏事。所以我们的判断是：第一，绝大多数电脑都会联网；第二，我们现在是用“双核”的做法，就是说除了用“云”，我们也会有一个最经典的、包含本地最活跃的几万种病毒的病毒库，使得在断网的时候，我们在本地也能做查杀。这样还有一个好处，就是当用户联上网络的时候，他就能用两个引擎来解决问题了。
我告诉大家的这些技术原理，在360的产品中都是找不到的。这些体现在用户电脑上，就是安全卫士的一键查杀与扫描，上网过程的风险提醒。我们很少告诉用户，我们创新的云查杀使用了基于黑白名单的技术。我们只需要让用户感知，用360上网，够安全，速度够快，体验很爽就足够了。所以，好的技术创新都是基于用户体验的需要。
如何建立一个“铁打的营盘”？
中国有句古话，叫作“铁打的营盘流水的兵”。我相信，当团队里有人离开的时候，肯定有不少领导者拿这句话来安慰自己。但我觉得这句话有误导，因为他把营盘（公司）和兵（员工）的关系完全视为单纯的雇佣关系。对于创业团队来讲，如果每个员工都把自己做的事情仅仅当作一份工作，当作一种养家糊口、解决财务问题的工具，那么这个营盘绝对不会是铁打的，而是纸糊的，稍有风吹草动，就会坍塌。
从另一个角度来看，一个公司最宝贵的资产不是理念，更不是宏大的规划。创业就是一场马拉松式的接力赛，是一个长期、艰苦的过程，没个七八年达不到目标；同时又要求你必须以百米冲刺的速度去竞争。这一切都需要优秀的创业团队来执行，前赴后继，改变世界的精神不变，捆绑个人利益与企业利益的激励机制永在。所以，营盘是铁打的还是纸糊的，归根结底在于是不是有一支优秀的团队。
建设一支优秀的团队，是整个创业过程中都必须面对的问题。如何建立一支优秀团队，仁者见仁，智者见智，但我认为万变不离其宗，关键是把握三个要点。
第一，不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀。我在互联网行业里干了十多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够最终走向成功的。相反，这样的团队一旦遭遇挫折，就容易悲观失望；或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队容易分崩离析。前不久，我找人力资源的人帮我统计了一下，看一看跟我合作在10年以上、8年以上、5年以上的到底有哪些同事。在这一批人里，有我第一次创业时就跟着我一起打拼的；有的在方正时是同事，后来我做3721的时候加入进来；还有的是加入到我在雅虎时的团队，中间离开几年，后来又加入到360来的。看了这个名单，我很感慨，如果那时候我跟他们说，出来跟我干吧，到时候发财了咱们大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估计他们也不会跟我合作这么长时间。相反，我们的目标是要做出牛的互联网产品来，让人们的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下去。
第二，财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起。建团队，我不希望我的员工单纯是奔着钱来的，因为这样投机分子太多。但是我一定要替员工考虑财务问题。在今天这样一个社会，谁都不能免俗。就算是一个理想主义者，也总要养家糊口，要在社会上过一种体面的、有尊严的生活。而且，创业是一件耗人健康、燃烧青春的事。对于这些愿意跟着企业打拼的人，不能光在嘴巴上跟他们说好，而是要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，也没什么未来了。正因为这样，360从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40%，最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。我觉得，用西方证明有效的股权期权制度，可以把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。这些做好了，讲理想主义才好讲，做思想工作才好做。
第三，解决新老交替的问题，留一部分利益给未来。企业在成长过程中，走弯路、遭遇挫折，那是肯定的。这个时候，会有团队成员因为不认同未来发展方向，或者因为有更大的现实利益诱惑而离开。同样，不同的阶段需要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功，即使桃园三结义的刘关张，打天下还得需要赵云、黄忠、诸葛亮。新老交替，最好的解决方式，我认为还是通过激励制度。比如，在360里面，老员工技术能力强，做事风格踏实，不骄不躁，是新人的榜样。他们不是管理层，走的是技术专家路线，也受新人的尊重。对新人来说，他们也不是单纯的打工者。按照常青树计划，360每年都会维持总股本5%的比例，为有突出贡献的员工发放期权。维持5%的比例，就意味着需要稀释其他投资人的比例。但我对投资人说：设计这样一个蓄水池，就在于吸收人才，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值。投资人都是熟悉互联网这个行业的明白人，没几句话就同意了。这就是我说的“留一部分利益给未来”。
