9 御木本（MIKIMOTO） （1893年日本）
10 施华洛世奇（SWAROVSKI） （1895年奥地利）
我们先谈谈这些顶级品牌的共性。无一例外，这十大品牌历史都十分悠久。最古老的品牌是1837年成立于美国纽约的蒂芙尼和成立于法国巴黎的蒂爵，以及1874年成立于法国巴黎的卡地亚。即便是最年轻的意大利品牌德米亚尼也创立于85年前的1924年。这些品牌百年来经久不衰的历史最好地印证了记忆才是这个行业的行业本质。
二、皇室记忆：卡地亚从藉藉无名到声名远播
我们来看一下卡地亚成立的传奇故事。1847年，路易?卡地亚（Louis-Francois Cartier）接掌其师阿道夫?皮卡（Adolphe Picard）位于巴黎蒙特吉尔街29号（29 Montorgueil）的珠宝工坊，卡地亚品牌诞生了。如果是你开珠宝店的话，你会怎么做生意呢？或许你会胡乱镶点钻石就开始漫天要价了，忽悠一个是一个，赚点快钱再说，就像我们中国珠宝行业的现状。或许你就干脆做传统的金戒指算了，样子跟缝衣服用的顶针差不了多少。
然而卡地亚从一开始就掌握了时代的脉动。19世纪的法国处于不断的政权更迭之中。19世纪50年代，拿破仑三世统治法国之后，社会恢复了往日的浮华。庆典和舞会等社交活动频繁在巴黎上流社会和皇宫贵族中举行，到处是一片歌舞升平的景象。卡地亚设计的珠宝掌握了这个时代的气息，就是一种色彩，璀璨夺目，并且具有浓厚的文艺复兴风格。
1852年，卡地亚将珠宝店迁至小场街5号（5 Rue Neuve-des-Petits-Champs），这个店址位于时尚的皇宫区后街及富丽堂皇的奥尔良宫殿附近。这次重要的迁址开启了卡地亚与皇室贵族良性互动的新局面。举例而言，卡地亚的第一位贵宾就是拿破仑三世时期的一位重要艺术人物——乌韦克尔克伯爵夫人（Comtesse de Nieuwerkerke）。伯爵夫人在卡地亚的第一份订单是一条具有古典品味的复古式宝石浮雕项链。在伯爵夫人的大力推荐下，玛蒂尔德公主（Princess Mathilde），奥日妮皇后（Empress Eugénie）都成为卡地亚的客户。
不过直到这时候，卡地亚主要的客户还只是少数皇室贵族。卡地亚真正出名要等到1904年，为什么要50年才混出名气呢？积累工艺吗？错，50年以后的成名作就是这个创始人制作的。积累设计吗？错，50年后的成名作也还是这个人设计的。而目，要知道，通常人年轻的时候才有不同凡响的想法，才有划时代的设计天赋，那么这50年卡地亚在做什么呢？卡地亚在凝结记忆！五十多年来，卡地亚是在积累贵族的人脉和记忆，所以当他1904年为老友贵族山度士（Santos）制造金表的时候，他不搞什么奢华，也不搞设计上的突破，而是把握了行业本质，也就是靠岁月，靠记忆和经验凝结成了伟大超凡的设计。因而让山度士大为赞赏。就在这一年，卡地亚成为英国王室的皇家珠宝供应商，被英国国王爱德华七世誉为“皇帝的珠宝商，珠宝商的皇帝”。这一殊荣使卡地亚立刻超越其他珠宝品牌，成为珠宝行业的王者。卡地亚不断精益求精，1938年，伊丽莎白女王佩戴着卡地亚特别设计的手镯式腕表出现在全世界面前，再一次让卡地亚成为国际瞩目的宠儿。
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三、时代集体人格与珠宝艺术
在这个阶段，卡地亚为皇室成员提供高品质的小批量订货已经是很稳定而且很荣耀的生意了。但是时代变了，19世纪末，一个新兴的富裕阶层开始在社会中显现出力量。尽管这些资本家缺乏贵族血统，他们的财富却足以将他们升华进入顶级的社交圈。他们以皇室和贵族的生活方式为楷模，其至开始订购比皇室珠宝更为璀璨的珠宝饰品。为了掌握新时代的脉动，1899年，卡地亚再一次将店铺迁至巴黎的高级商品中心和平街13号，开启了卡地亚全新的时代。1902年和1909年，卡地亚分别在伦敦和纽约成立了分公司，成为国际化的珠宝品牌。
我想告诉读者，什么是伟大的文化艺术？那一定是能够呼唤这个时代的集体人格的。例如鲁迅的文章，其伟大并不在于文笔或逻辑等技术性的细节，而是在于他笔下的阿Q精神呼唤了我们的集体人格。同理，一流的珠宝一定是呼唤这个时代的集体人格并且引领时代记忆的伟大作品。18世纪后期至19世纪中期的第一次工业革命对全世界各个领域都产生了前所未有的影响。在艺术界，受工业文化所兴起的机械美学的影响，装饰艺术风格开始在建筑、美术、应用艺术等各个领域盛行。这个时期的装饰艺术完全打破了过去的繁文缛节式的风格，而改以对称几何构图，以对比的色彩来描绘，非常清楚地展露出严谨和充满现代感的风貌。从那时起，卡地亚工作室也顺应时代的呼唤，开始创作几何线条包括方形、圆形、菱形的胸针，并在过去铂金和钻石的单调世界中，引入了绚丽缤纷的红宝石和蓝宝石作为装饰，这在之前是不可想象的。
以下摘录了几段描述卡地亚历史的文字，有助于读者深入了解卡地亚如何把握行业本质。
1909年，艺术界经历了颠覆性的变革：由舞蹈明星瓦斯拉夫?尼任斯基（Vaslav Nijinsky）和塔玛拉?卡莎维娜（Tarnara Karsavina）担纲主演的《戏梦芭蕾》（Ballets Russes）在夏特莱剧院（Theatre Duchatelet）大获成功。舞台布景中所使用的绚烂色彩令路易?卡地亚及其设计师查尔斯?雅克（Charles Jacqueau）深深为之震撼。橙色与黄色，绿色与蓝色，蓝色与天蓝色，红色、粉色和紫色——如此明丽的色彩组合，印证了卡地亚将祖母绿与蓝宝石、紫水晶与红宝石组合在一起，甚至尝试其他更为大胆的色彩搭配的可能性。于是，卡地亚在开创珠宝装饰艺术风格的同时，更大胆打破了传统色彩搭配的思想禁锢。黑玛瑙、珊瑚、彩色宝石成为卡地亚最为青睐的素材，现代主义的清新气息无处不在。在1914年创作的一顶冠冕中，卡地亚甚至采用了黑钢，与铂金、红宝石和钻石相搭配，赋予珠宝前所未有的现代质感。
然而，当时最受青睐的色彩组合无疑是蓝色和绿色。1923年，卡地亚创作了一件名贵华丽的项坠，以一颗重达121克拉的凸圆蓝宝石搭配雕花祖母绿。这组蓝色与绿色的组合，色彩轻快和谐，在抛光与雕花表面呈现出微妙的肌理变化。
这一时期卡地亚还广泛汲取世界多元文化的精髓，用创新的设计使异域的文化印记得到了永恒的新生。古埃及的神明与植物图案、波斯中世纪的细密画以及印度传统的宝石雕琢工艺，都赋予了卡地亚延绵不绝的灵感源泉。一件件洋溢着异域色彩的珍品，表达着卡地亚对世界文化的独特诠释。
20世纪30年代末，第二次世界大战爆发。激烈而残酷的战争震撼了整个社会，给人们带来流离失所和丧失至亲的悲痛。人们无力改变生灵涂炭的现实，只能寻求精神世界的慰藉。一股自然主义思潮应运而生：将大自然视为逃离人类自相残杀的终极避难所，动物和植物的世界超然一切，显映于艺术领域的方方面面。时值富有传奇色彩的贞?杜桑（Jeanne Toussaint）女士担任卡地亚高级珠宝部门总监，她拥有非凡的品味、丰富的想象力和智慧，对社会风潮有着敏锐的触觉。在她的细致关注下，卡地亚所有的设计都呈现出一种亲近自然的全新感觉。动物和植物成为卡地亚奇妙幻想世界的重要部分。
卡地亚的动物图谱在第二次世界大战期间大放异彩。在法国被德军占领的黑暗环境下，卡地亚仍不失勇气，在和平街的橱窗内展示出了一只名为“笼中鸟”的小胸针，以蓝色、白色和红色制成，象征被剥夺了自由的法国人民。1944年，在巴黎解放之后，卡地亚又创作了一枚新的胸针，这一次鸟的翅膀完全舒展开来，在敞开的鸟笼内快乐地歌唱，表达法国人民对自由和独立的赞颂。
在第二次世界大战结束后的岁月中，卡地亚的动物王国更进一步壮大。战争后的女性向往着更广阔的自由，立志寻求表现女性气质的全新形式。这些女性呈现出了一种野性生物的气息，卡地亚用猎豹的魅惑与鳄鱼的不羁完美地诠释了这一切。在独创的仿生式铰接镶嵌手法下，卡地亚为这些立体动物造型赋予了无可比拟的活力与动感。
在植物主题作品方面，卡地亚设计了大量精致的镶钻花卉，其中两枚成为英国女王伊丽莎白及其妹妹玛格丽特公主殿下的最爱。1953年，女王将一颗重23.6克拉的威廉姆森粉钻镶嵌在一枚卡地亚伦敦创作的花束胸针中，并佩戴这枚胸针出席了包括长子查尔斯王储婚礼在内的众多人生重要场合。女王的妹妹玛格丽特公主则非常珍爱另一款由卡地亚伦敦工作室创作的白色镶钻玫瑰胸针。
摘自《卡地亚珍宝：历演艺术风尚百年》
http：//www.guandian.cn/article/20090719/84489.html
四、传奇故事与个人记忆的完美融合
可以想象，卡地亚的每一件作品都是会说话的，而且每件作品讲述的都是一个传奇故事。举个例子，你想想，度蜜月是多么宝贵的经历，很多人可能一辈子就一次。如果要你选择一件甚至一套珠宝来纪念蜜月的话，你会不会吝啬？不会！因为这个珠宝的价值不是珠宝本身的价格，而是对你来说这一辈子就一次的蜜月究竞有多高的价值。假如面前有这样三个戒指：第一个是卡地亚豹造型钻戒，第二个是一块大钻石，第三个是一个纯金的大戒指。你要选择其中一个戒指送给老婆的话，你会选哪一个？按道理来说，大钻石的性价比，肯定比卡地亚高，可是如果纯粹从投资价值来看的话，钻石就是一块石头，它不能当硬通货，而纯金的大戒指性价比，说不定更高。可是，你想想，10年以后你老婆收拾珠宝的时候会记住哪一个？肯定是第一个，为什么呢？因为那不仅是绝世的珠宝，还铭刻着一个传奇的故事，而且由这个名人的故事还能重温自己的记忆。
这里还有个心理层面的问题，什么意思呢？一方面是跟自己过去的记忆比较。比如年轻的时候没有钱，所以当初结婚就花几百块钱买了个戒指送给老婆。别看老婆当时很知足，过了十来年，你发财了，就会发现老婆根本没有忘记当初的寒酸，这种挥之不去的坏记忆促使她专挑贵的首饰买，而且一条两条珍珠项链肯定不够，不买上十条八条，她的这种记忆是得不到补偿的。我们也就能理解了，为什么有些农民企业家发财以后就喜欢穿金戴银，他们不一定戴名贵钻戒，反而喜欢那种又粗又大的黄金戒指和项链。因为本质上，无论你当时有钱还是没钱，在购买珠宝的一刹那，所有的记忆就都凝结在里面了。
另一方面是跟同时期的其他人比较。比如，过了两天你老婆发现，你送的这个戒指跟她朋友戴的那个也差不多，如果是几百块钱的纯金戒指，就算不完全一样，只要是差不多的，或者同一个系列的，她就会觉得太俗了。可要是几万块钱的限量版卡地亚钻戒呢？她会觉得是英雄所见略同。而且卡地亚做得非常聪明，就算是同一系列的，往往也会有多个不同的版本，这样大家就是“和而不同”。比如卡地亚的坦克系列腕表，优雅如杰奎琳?肯尼迪（Jacqueline Kennedy），性感如莫妮卡?贝鲁奇（Monica Bellucci），强大如安吉丽娜?朱莉（Angelina Jolie），坚强如戴安娜王妃（Prmcess Diana），温婉如丹麦王储妃玛丽（PrincessMary），这些具有世界知名度而气质又完全不同的女人们，都戴着这块腕表。因此，这块腕表已经不仅仅是一件时尚的配饰，它本身已经成为一段传奇。
各位读者如果留意的话，会发现美国总统奥巴马的夫人也戴这款表。虽然米歇尔?奥巴马以总统夫人之尊进入了一个新的时代，但是在时尚领域，米歇尔?奥巴马被誉为媲美杰奎琳?肯尼迪：她们的发型、衣着风格非常相像，包括白色珍珠项链，另外，她们还选择了同一款手表——卡地亚坦克手表，这对于其他女性的冲击之大是不可想象的。米歇尔第一次在媒体上公开自己的白宫生活，她手腕上佩戴的白金坦克手表不但成为第一夫人《人物》的封面造型，也巩固了卡地亚所代表的新时代的脉动。
五、你戴的不是表，是记忆
说到这里，大家或许已经发现，珠宝和钟表的行业本质非常接近，所以不少珠宝品牌也兼营钟表。请你想一想，贵的表都是什么表？手工表。我大儿子送我一块手工表，特别可恨的是这手工表不准时，我情愿他送我块石英表，花50块钱买一块石英表，很准时。可他花好几万送我块手工表，我还不好意思换掉。请问你为什么花几万块钱买一块不准的表？这些表外观也不怎么样，品质也不怎么样——因为它不准。你为什么要花这个钱呢？
请你看看世界名表的广告都是怎么做的。在一个古老的木房子里面，一个老工匠在弄这个、弄那个，不知道弄什么，各种零件、弹簧，复杂得很。搞来搞去，终于拿来一块表，不准的表。可是你就会去买，为什么？行业本质。你看看整个欧洲历史，它在追求什么？奥运在追求什么？它的表在追求什么？力与美。欧洲的雕像都是什么样的？我们中国是没有裸体雕像的，都是龙、狗、马这些动物，欧洲人的雕像都是裸体的，像维纳斯，不但裸体，而且裸得干干净净。表现的是什么？力，全身肌肉的力，还有美，人体肌肉的完全展现就是力与美的表现。这就是奥运的根本精神。而这一切就是整个欧洲文化的传承，从古希腊文明到现在，它们的雕塑都是以裸体雕塑为主，表现人体的力与美。在这种文化背景之下，他们要如何做表？他们做表的目的不是为了看时间，你可以用手机看时间，做表的目的就是一个经过几十年训练的老师傅，在那里非常敬业、非常诚恳地做出一个伟大的雕塑，而这个雕塑所展现的就是力与美。你们可以注意一下，真正贵的男装表通常都不是白色、红色或者粉红色的，而是纯金属色的。它的表壳也是透明的，就是为了把里面的机械展示给你。这种把里面的机械、发条展示给你看的表通常都是比较贵的表。为什么？和人体雕塑一样，通过表彰显从古希腊开始的欧洲文明，也就是力与美。所以你会花几万块钱买一块不太准时的表，因为你看的不是时间，你看的是“机械所展现出来的力与美”，并且在这个基础上彰显尊贵的身份和记忆，这就是男装表的行业本质。比如，顶级珠宝品牌宝诗龙创立150周年，先锋制表品牌Richard Wille与其联手共同打造了一款精美的陀飞轮腕表RM 018作为致敬之作。这款腕表凝结了两个品牌的精华，更是腕表制造业的一个划时代创举——用宝石制成的齿轮来打造陀飞轮机芯。透过镂空的表盘设计，你可以看到每一个独一无二的齿轮。所有的宝石由宝诗龙提供，而腕表的白金表壳以及动力部分由Richard Wille来制作。为了突显尊贵，这款腕表全球限量发行30枚。
与此对照的是卡地亚的女装表。如果仔细欣赏一下卡地亚坦克系列腕表的广告，你就会发现，那不是表，而是腕部的饰物！把表的设计与各种服装和场合进行最佳的协调，无论你是权力女性，还是时尚女性，都能从不同的系列中找到与自己共鸣的记忆，更能发现让你产生共鸣的名人也都佩戴着卡地亚。这才是卡地亚腕表得以成功的重要原因。
我们的制表工业根本不懂这些，在外面搞那么多花哨的东西，结果价钱还是卖不上去。想卖高价就放钻石，你看多恶心，靠钻石卖表，你干脆卖钻石算了。真正的高手不靠钻石，人家就靠老师傅东戳戳，西戳戳，把力与美打造出来。要想成为一个真正的跨国企业，要真正做成世界名牌，就要把行业本质的精祌通过广告打出来。这些著名品牌的设计作品，不仅是珠宝和腕表创作的精品，而且具有很高的艺术价值，值得仔细欣赏和玩味，同时，往往还因为曾归属名人，而被蒙上一层传奇色彩。所以总结一下，你就会发现，女士戴的不是表，时是珠宝；男上戴的也不是表，而是体现自己对于力与美的品味。
各位读者可能会问，既然国际极致奢侈品也难以抵抗萧条的冲击，我们还有必要这么重视行业本质吗？我必须说，虽然经济萧条对极致奢侈品也带来了重大冲击，但这无损于它们的王者地位。而且经济总是会恢复的，它们必定会再次辉煌。它们如何把握行业本质从而取得成功，就成为我们未来的典范。我虽然不期待中国企业家在短期内达到与卡地亚一样的水平，但是至少本书指出了—个努力的方向。
第十二章
奢侈品回暖背后的产业升级之辩
本章亮点：2009年第一季度，广州友谊商店和丽柏广场的一线奢侈品牌销售额竟然逆市增长20%。其中，价值十几万元甚至几十万元的名牌手表增长率超过90%。但是，奇怪的是，中低价的奢侈品销售额暴跌了30%～40%。我判断大量传统劳动力密集产业的制造业资金进入了高端奢侈品市场。
一个在金融海啸中受创最深的省份，它的奢侈品销售狂涨，高端手表甚至上涨90%，而二、三线品牌却狂跌，请问这是为什么？
这就是我非常担心的问题，我们制造业的资金已经从实体经济流出来，进入虚拟经济。
泰迪熊的毛利率为什么低？难道就因为它是传统劳动力密集产业吗？
如果真走到产业转型这一步的话，玩具行业的命运将在高科技和资本密集行业重演。
一、逆市上涨的中国奢侈品市场
中国经济到底回暖了没有？本书第三章中讲过，中国的股市、楼市和车市都出现了回暖，尤其是汽车市场，简直不得了。以2009年上半年为例，美国汽车销售量暴跌35%，而中国汽车销售量上涨15%，这个数字实在令人激动。仍然以2009年上半年为例，上海、杭州、北京等地的楼市回暖，而美国新房的开工率仍在下跌。你看全世界都是这样的局面，什么都在跌，只有我们情况非常好。
为了研究这个现象，我将以一个非常有趣的亮点——奢侈品为切入点。首先看一下国际大品牌，路易威登、古奇、迪奥和圣罗兰。我们以2009年第一季度为例，路易威登的营业额是40亿欧元，同比下降7%；古奇营业额下降5%左右；迪奥销售量下跌8%；最后，圣罗兰销售下跌10.2%。世界四大品牌全部都是狂跌。路易威登经营的产品种类很多，包括皮包、皮鞋、酒、化妆品、手表和珠宝。其中，珠宝销售额下跌41%，葡萄酒与烈酒下跌22%，香水和化妆品下跌11%。
2008年全球奢侈品市场下跌14%，它们从来没有这么跌过，这可能是历史上第一次。那么中国的情况呢？北京的燕莎百货商场2009年第一季度销售量增长不足15%，比去年同期下跌了一半。上海南京西路上四大商场（久光、恒隆、梅龙镇、中信泰富）的客流量减少40%以上，其中，梅龙镇下跌15%，久光百货增长7%，低于原先40%的预期，恒隆也下跌了21%。
既然同际市场上四大品牌奢侈品狂跌，那么中国的奢侈品市场还有什么前途？我找到一些数据和各位读者分享。从2008年金融海啸以来，我们全中国受创最深的省份是广东。尤其是东莞，你如果去东莞就会发现，虽然倒闭的工厂不多，但是停工的工厂很多，其他像佛山、顺德等市情况稍好些。按理说，上海和北京市场都这样狂跌，那么在受创最深的广东市场，奢侈品的销售量也应该狂跌才对。
2009年1月份，中国奢侈品的消费额高达30亿美元。以受创最严重的广东省为例，2009年第一季度，广州友谊商店和丽柏广场的奢侈品牌销售额竟然逆市增长20%。全世界都在狂跌，北京、上海也在狂跌，而在广州这个经济受创最深的省份，奢侈品销售量竟然狂涨20%，你能想象吗？而且，今年第一季度，友谊商店40万元以上的钻石消费卡客户竞然增加了7%。此外，第一季度广州友谊商店的国际一线珠宝、手表品牌增长率超过15%，其中，价值十几万元甚至几十万元的名牌手表增长率超过90%；第二季度销售同比增幅达到13%，其中首饰类6月增长23%，5月增长29%。但是，奇怪的是，中低档的奢侈品销售额却暴跌了30%～40%。一个在金融海啸中受创最深的省份，它的奢侈品销售狂涨，高端手表甚至上涨90%，而二、三线品牌却狂跌，请问这是为什么？
二、奢侈品狂涨背后的制造业困境
我们在前面的章节中曾经时论过的性价比，可以解释这个现象。一线品牌在广州之所以卖得这么火暴，主要原因是它们打折销售，其中有的品牌甚至打到了一折到五折。而价格的下跌使得一线品牌的性价比2高于二、三线品牌的性价比2于是造成了一线品牌狂涨，而二、三线品牌狂跌的奇怪现象。
汽车市场很有意思，以广州为例，奔驰S350 2009年3月份销量比2月份提高了20%，与去年同期相比提高了30%；奔驰CLK系列与上一年相比销售量也增加了20%。宝马730价格反弹5万元，奔驰S350价格反弹3万元。不仅如此，奔驰原先为了促销提供的无息贷款也于今年3月31日取消，为什么？因为销售情况太好了，这就是我们中国的奢侈品市场。
2009年4月份，我从清华大学到西三环录像现场，本来很近，又不是工作日，但是竟然大塞车，出租车司机说这两个月北京市周末塞车情况非常严重。这与奢侈品销售大幅上涨关系密切，请各位读者想一想，这是为什么？其实，从一些简单的数据中就可以看出端妮。
从2008年11月开始，金融危机冲击到实体经济，全球市场需求大跌，从而导致我国11月份出口增长率由正转成-2.2%，12月份是-2.8%。从2009年开始，出口都是以20%左右的速度下跌。其实对于出口下跌本身我并不紧张，因为全世界的需求都因为经济危机而锐减，我们的出口下降是必然的。可是让我最担心的是我们的进口暴跌。2009年1月份，我们的进口暴跌43%，其中原油之外的原材料进口下跌50%，进口工业设备下跌40%。
你知道这代表什么吗？有很多人在说，我们1月份进口下跌43%，出口下跌17%，因此我们的贸易顺差就增长了102%。这是胡说八道，怎么能这么看问题呢？这些只是表面现象，我们一定要透过现象看本质。请你想想，进口暴跌是什么意思？我们很多制造业企业就是简单地进口原材料和机器设备进行粗加工。如果进口原材料跌了一半，进口机器设备也跌了40%，你知道这代表什么吗？由于两大困境（投资经营环境的恶化和产能过剩问题）没有解决，所以这些制造业的企业家根本就不想干了。这么多年没日没夜地干，赚钱赚得这么辛苦，这个时候可能想到自己的太太辛苦这么多年，觉得对不起她。于是去广州友谊商店买个几十万元的名表，表表心意，谢谢老婆，所以造成广东的奢侈品销售狂涨。这种销售狂涨的背后是什么呢？这就是我非常但心的问题，我们制造业的资金已经从实体经济流出来，进入虚拟经济。
其实这些资金如果进入股市或者楼市还好，还有循环的可能。比如说你买股票，今天投资100块，明天涨到200块，卖掉之后赚的钱将来还可以投资生产行业。买楼也一样，今天我花1亿元买了10栋楼，等涨到2亿元卖掉，收冋的资金可以再投资。可是你买奢侈品是什么结果？你现在花100万元买了钻石，将来还能卖出去吗？你买奢侈品根本就没有想过要再把它卖掉，因为这种高端商品基本上没有二级市场。所以这些资金就永远被套住，再也不可能流回实体经济。不像股票和楼房有很好的二级市场，赚到一笔钱，将来总有机会投入实体经济。当然企业家不可能投入大量资金购买奢侈品，但是奢侈品销售的逆市增长已经是一叶知秋。
三、产业升级是个伪命题
难道这就是我们所谓的回暖吗？在这种回暖现象的背后，本质的问题是非常令人担忧的。在这些以外贸出门为主的省份，每一位企业家内心都是非常煎熬的，他们做了一辈子的产业为什么要放弃？因为现在处境困难吗？难道不能咬牙挺过去？他们不愿意咬牙挺着。在我们苛责这些企业家之前，我们应该分析一下他们的感受，他们做这个决策难道不痛苦吗？他们下一步该怎么做？如果他们不把工厂卖掉，你说他们能做什么？以广东省为例，大多数企业是传统的劳动力密集型产业，做杯子、做泰迪熊的，这些行业目前利润率都非常低，如果不是负的活，也接近于零。你说他们能做什么呢？他们的未来在哪里？
这些企业的压力非常大，面临的问题非常多，比如第一章所谈的六大冲击，包括汇率、成本、《劳动合同法》、出口退税、宏观调控以及税费增加所造成的投资经营环境恶化，再加上金融海啸造成的产能过剩等等。目前我们政府的对策是希望将这些企业升级，诺贝尔经济学奖得主克鲁格曼来中国也提出类似的呼吁，说中国这种传统劳动力密集产业的未来就是产业升级。所以，对于这些简单地进口原材料和机器设备，进行粗加工后出口的厂商来说，唯一的选择就是产业升级，将资本投入高生产力的高科技和资本密集行业。
举个例子，广东省的玩具行业毛利率接近于零。那要做什么好呢？我想到手机，手机不是高科技，手机里面的电话卡是高科技，电话卡上面有一个金黄色的金属片，叫做集成电路，这是由芯片做成的，芯片就是高科技。如果我们不做玩具，大力投资做芯片的话，这才是我们未来的希望，因为芯片的毛利率很高，至少在40%以上。因此，我们很多的专家学者都呼吁中国的传统劳动力密集型产业转型。那么我请问，你把唯一的选择摆在我们传统劳动力密集产业的企业家面前，你知道他会做什么吗？他情愿去买奢侈品，也不愿意投资高科技。这是为什么？你认为这些劳动力密集产业的未来是做高科技吗，是做资本密集产业吗？表面上看起来，芯片的毛利率是40%，远远高于芭比娃娃、泰迪熊等玩具。可是你有没有想过，泰迪熊的毛利率为什么低？难道就因为它是传统劳动力密集产业吗？如果你这么看的话，思想就太简单了。
四、传统制造业利润率低的真正原因
我们再来看一个故事，最近美泰公司在上海开了一家芭比娃娃专卖店，展示1 800个色比娃娃。我们的工厂制造出芭比娃娃，以1美元的价格卖给美泰之后，美泰再把这些芭比娃娃拿到中国来可不是卖1美元，至少要卖10美元甚至几十美元，这些附加价值是怎么创造出来的？是通过它掌握的六大环节创造出来的，包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理以及批发和零售等。美泰2007年的毛利率也超过40%，和芯片是一样的。
我们看不起这些传统的劳动力密集行业，认为它的毛利率低。其实毛利率低并不是因为它是传统劳动力密集行业，如果你不做制造，而去做美泰的六大环节的话，你的毛利率也可以达到40%。这么多年来，我们的整个经济发展模式就是以制造为主，我们还自以为是制造业大国。制造业大国的利润全都被美泰这些掌控六大环节的公司给吸干了，因为美泰凭借六大环节控制了中国玩具的定价权。这才是玩具制造行业毛利率低的真正原因。
由于美泰控制定价权，它可以随意决定价格，随便给你多少钱，你只有接受的份儿，因为价格是由它决定的。比如说你的成本是9.99元，它给你10元的订单，你做不做？你只能做，只能赚1分钱，你不做没办法，因为它掌控定价权，结果它把你的利润全部吸干了。这就是为什么美囯要把制造环节放在中国，因为它们掌控了最能创造价值、利润最高的六大环节。这才是我们广东、浙江、江苏这些出口制造业的困境，我们当初的制造业产业发展定位就是错的，这才是我们传统劳动力密集行业毛利率低的原因。
五、避免高科技产业重蹈玩具产业的覆辙
如果你不认清这个事实，非要转型不可，那你转型做什么呢？你转型之后还是做芯片，还是做“1”吗？那我告诉你，明天的芯片就是今天的玩具。将来，美国人一定会掌控芯片的六大环节，把我们芯片的利润完全吸干，因此明天的芯片必然重蹈今天玩具的覆辙。摆在我们企业家面前的选择是一个非常奇怪的选择，是一个只看表面现象的选择，因为产业升级本身就是简单地拿玩具的利润率和芯片的利润率做一个表面上的比较，而这个表面上的比较会驱使很多学者简单地得出结论，认为中国应该抛弃这些产业，直接进入高科技或资本密集行业。而且这个选择还被以克鲁格曼为首的学者极度夸张了。其实克鲁格曼在美国发表的论文我基本上都读过，他在宏观经济方面确实有成就，否则也不会拿诺贝尔奖，但是他在产业经济方面却是涉猎不多，他的转型理论让我失望。如果真走到产业转型这一步的话，玩具行业的命运将在高科技和资本密集行业重演。这就是奢侈品销售火暴的原因所在，我们摆在企业家面前的是一个重蹈覆辙的选择。对于企业家的这种无奈，把原本应该投资在传统劳动力密集行业的资金拿去炒楼、炒股、买汽车、买奢侈品，我不想苛责，我只能表示理解。
此外，假如我们真的转型成功了，我们还将面对两大不可避免的悲剧。
第一个悲剧。如果我们要转型，你知道我们要用多少个玩具工厂才能换一个芯片工厂吗？1 000个。因为芯片的投资非常大，是玩具的上千倍。1 000个玩具工厂可以聘用100万人，而一个芯片工厂只能聘用2万人，因此，我们如果转型成功，将立刻面临98万人的失业。
第二个悲剧。日本就是一个以高科技和资本密集行业为主的国家。2008年第四季度，日本的GDP下跌12%，2009年第一季度下跌15.2%。为什么呢？很简单，高科技和资本密集的产品基本上都是可有可无的产品，例如手机、数码相机等等，这种产品经济环境好的时候多买一点，经济环境不好就少买一点。而真正抗压的就是像内衣、速冻水饺这些我们看不起的传统劳动力密集产业。如果我们放弃了这些传统行业，升级到高科技和资本密集产业，我们将立刻面临第二个悲剧，那就是产品更不抗压。
六、产业转型不能潜规则
我相信读者看到这里一定非常难过，为了不让各位读者难过，我想给各位读者一点乐观的感觉——那就是请各位读者放心，产业转型是不太可能成功的。
我不需要讲太多的大道理，我只想提醒各位读者，真正有高科技和资本密集产业的只有西欧、美国、日本和韩国，其他国家基本上都没有。你知道为什么吗？就以我们所熟悉的韩日两国为例，这两个国家都是重纪律、守规则的国家。而发展高科技的基础就是一定要先建立一套以规则为本的系统工程。什么叫做以规则为本的系统工程呢？
请各位读者考虑一下，你们公司招聘是寻找人才，还是寻找螺丝钉？寻找人才的公司棊本上没有系统工程，具有系统工程的公司一定是寻找螺丝钉，而不是寻找人才。我们都会同意，餐厅的大厨师就是最重要的人才，如果没有这个大厨，餐厅就不可能开起来。我们目前大部分企业的水平就相当于大厨师的水平。这个人厨师炒菜好吃，别人就不行，你为了留住大厨师，还要给他股权。其实你错了，你应该把大厨师的炒菜过程系统工程化，这样你就不需要大厨师这个人才了。
什么叫做系统工程化？比如炒鱼香肉丝，我们把大厨师炒菜的过程分成20个阶段，也就是20条规则。第一个人切葱花，第二个人切肉丝......第18个人倒酱油，第19个人把火开到600°C，第20个人炒3下。如果不好吃，就调整某几条规则；还不好吃，再重新调整。经过无数次调整之后，假设第1001次的系统能够炒出跟大厨师炒的一样好吃的菜，在这个系统的要求下，葱花的规则必须是1.1厘米，肉丝的规则必须是1.3厘米，酱油的规则必须是2勺老抽……以后就按照这个系统炒菜，每一个人都按照每-个规则的要求严格执行，千万不能创新。这就叫做系统工程的建立。一旦建立起了系统工程，你就不需要大厨师这个人才了，而需要20个尊重规则的螺丝钉，这就可以保证毎一次炒出来的菜口味都跟大厨师炒的一模一样。这个系统工程就是韩国人在20世纪80年代精心建立的，因此他们才能孕育出伟大的三星。
而我们和日韩等国不同，我们不但不尊重规则，而且还以破坏规则为荣。例如你作为一名企业家到某地考察，当地领导为了表示重视，经常会以警车开道，一路闯红灯。这似乎是领导对你的重视，但你可知道，从领导到你都在破坏规则？而你本人还得意洋洋，回家后还跟老婆吹牛，说：“你看，你嫁对人了吧！”我们也不是完全不讲规则，我们也讲规则，我们讲“潜规则”。这种喜欢破坏规则，又喜欢讲“潜规则”的民族是很难建立起一套以规则为基础的系统工程的，而缺乏系统工程这个基础的产业转型是很难成功的。
你可能会说我太绝对了，我们还是有高科技和资本密集的公司，比如华为和富士康。那么我清楚地告诉各位读者，华为不但有系统工程，还有“6+1”产业链的整合。华为的这套系统是IBM帮助建立起来的，当然收费很高，好几个亿。
本章向各位读者介绍的系统工程观念就是高科技行业的基础，只要是优秀的高科技公司，就一定要具备这个系统。如果产业转型由于系统工程的缺失而不是一个可供选择的方向，那么我们企业未来的方向是什么？不管是高科技、资本密集还是传统劳动力密集产业，“6+1”的产业链整合都是非常重要的。
第十三章
拉动中国经济的“第四驾马车”：产业链高效整合
本章亮点：中国传统制造业的未来，就是由纯制造转型成为产业链高效整合的传统劳动力密集产业。我以西班牙的飒拉（ZARA）和瑞典的H&.M为例说明如何进行产业链高效整合。ZARA和H&M成功的原因跟我们前面几个章节讲的不同，它们不强调普拉达和安娜苏的品牌定位三角形的行业本质理念，而是通过产业链的高效整合大幅降低价格并提高外观时尚度，从而提高性价比1。
在全球金融危机的背景下，有些企业仍能逆市发展，扩大规模。
它们净利润增长13%，销售状况没有受到经济危机的任何影响。为什么？
快速时尚品牌如何在短短的时间内迅速崛起？
它们做的就是把整个“6+1”的产业链高度压缩整合，变成12天。
产业链高效整合，如何做到“高效”？
它们做了什么？它们挖了200公里地下隧道，用高压空气传输。
一、低端制造业真的没有出路吗：
晋江23万个网点背后的新思维
我们在前面的章节中谈到了性价比1和性价比2，很多消费品必须通过广告打出产品的行业本质精神，从而提高性价比2，以寻求在萧条吋期突围而出。伹是我注意到最近几年有一家从来不做广告的服装品牌ZARA异军突起，不但打败了美国的盖普（GAP）、日本的优衣库（Uniqlo）和香港的思捷（Esprit），而且在经济萧条时竟然越做越好。它是怎么成功的呢？不做广告就没法打出服装的行业本质精神，但是它通过产业链的高效整合强化性价比1而完全忽略性价比2。ZARA的成功值得我们传统劳动力密集产业关注。
背景提示
如果以2008年9月美国银行放弃收购雷曼兄弟公司为标志来计算此次全球金融危机爆发的时间，到现在已经有9个多月了。全球经济由于美国金融危机走向了衰退。但是，在经济危机的背景下，我们发现，有一些行业还是比较抗压的。如电子商务业、网络业、典当业、培训业、娱乐业等。即使是在同一行业中，有的企业仍能够发现商机，在危机中寻找到市场的暖流。那么，在经济萧条的背景下，为什么有些企业仍然能够逆市发展呢？这其中有些什么样的新思维呢？
我记得在前几个月，我去福建晋江演讲，晋江市的领导告诉我晋江的出口制造业有60%以上遭到重创，但是晋江一些有品牌的企业目前经营状况还可以，还比较抗压。他说，整个晋江有品牌的企业全部零售网点加在一起有23万个，这些企业经营状况还可以。当时我就说，你的观察是对的，但你的解释是不对的。
事实上，这些企业之所以抗压，不是因为它们是名牌企业，而是因为它们有23万个网点。你知道在23万个网点之前还有什么吗？还有一系列的工作要做。网点之前有没有批发？批发之前有没有仓储？仓储之前有没有运输？运输之前是不是要处理订单？还有，送去仓库的产品总得先制造吧？制造之前还要有产品设计吧？看起来好像是因为你有23万个零售网点，所以比较抗压。实际上这些名牌产品之所以抗压，是因为它们有23万个网点之前的一系列东西，我将在下一节详细讨论这一点。
二、不受冲击的ZARA：逆市扩张背后的战略思维和发展模式
背景提示
修缮一新的北京前门大街在全球金融危机的沖击下显得有一些冷清。而2009年4月23日，一家来自瑞典的知名时尚品牌H&M的开业，给这条北京最负盛名的老字号商业街增添了活力。开业当天拍的很多照片记录下了当时热销的情景。年轻人兴奋地从店里出来，几乎人手几个H&M的纸袋。H&M的 “热”与前门大街的“冷”形成了一个不大不小的反差。与此同时，另一家来自西班牙的时尚品牌ZARA也在近期宣布，未来一年，该公司将扩大其在亚洲的投资规模，尤其是对中国市场的开拓。那么，在全球经济并不景气的今天，究竟是什么原因使得这两家时尚业巨头逆市增加在华的投资呢？这背后又包含着什么样的战略思维和发展模式呢？
我以服装业为例给各位一点提示，什么样的企业在金融海啸的冲击下能够抗压。我们最近收集到了很多服装业的数据，我用刚刚进人中国的两家外资企业为例，一家叫做飒拉，西班牙的公司，英文名称是ZARA，在广州、上海、北京都开了店。还有一家瑞典的公司，H&M，也是做服装的，也在上海和北京开了店。这两家公司有什么特点呢？就是价格低，款式时尚，但产品品质一般。可是价格低和产品外观时尚的两个优点就大幅度地提高了性价比1。
我们的数据显示，ZARA虽然属于一般消费品，但是目前的经营状况还好。2009年3月26日，ZARA的总裁伊斯拉说他们没有受到金融危机的影响，2009年第一季度净销售额为23.38亿欧元，同比增长5%，正计划逐步提升盈利空间，并且向亚洲开拓市场。ZARA的最大竞争对手H&M的第一家北京专卖店于2009年4月23日在前门开业，H&M 2008年净利润增长13%，但是2009年它的全球销售状况不佳，第一季度税前利润下滑12.6%，五年来首次出现净利润下滑。
对于这两家一般消费品公司而言，相对于耐克和阿迪达斯的困境，ZARA和H&M能在萧条时期创出这种成绩已经不容易了。
H&M和ZARA跟我前面说的晋江的23万个零售网点的概念是一样的。这一点，通过它们产品的特性可以说明。我前几天到了北京之后，跑到燕莎去逛，我想买女式吊带衫。我不是买给自己穿的，也不是买给任何人的，我只是询价。我一看，吊带衫四五百块钱一件，那么薄的吊带衫居然卖四五百块钱，我舍不得买，太贵了。我到ZARA去买，100块钱。燕莎的专柜大都是国产品牌，卖到四五百块钱一件，它有什么生存的机会？ZARA是国外进口的品牌才100块钱，而且ZARA 80%的产品是在欧洲生产的，只有20%的产品在亚洲包括中国生产。我们通常认为，像这种劳动力密集型的服装业，为了降低成本，当然应该到中国来生产。可是人家理都不理中国，根本就不来。因为它们的成功和我们过去所想的不一样，它们根本看不上中国的廉价劳动力。
三、放弃创造力才是最大的创造力
我们中国的品牌利用中国的廉价劳动力生产的吊带衫卖四五百块钱一件，而80%产品在欧洲生产的ZARA的吊带衫，不用中国的廉价劳动力，才卖100块钱一件，这是什么道理？而且我们中国这些品牌的衣服，怪里怪气的，没有一点时尚感。不是我挖苦它们，我们中国设计的水平就是个怪里怪气的水平，衣服弄得非常复杂，毫无美感。因为我们的设计师都缺乏经济萧条的历练，因此他们总是搞一些表面文章，这个花那个花的，这不叫时尚。你们去看一下H&M和ZARA，它们的衣服非常简单，可是即使是一个简单的吊带衫都有很时尚的艺术感。为什么？我们过去认为产品便宜一定是因为使用廉价劳动力，成本低，产品时尚则一定是用最好的设计师。我告诉各位，ZARA几乎是全世界最大的服装品牌，可是它并没有大牌设计师，它的几百人设计师团队中全都是20多岁的年轻人。
一个没有大牌设计师的时装公司，它的产品为什么特别时尚？跟我们想的完全不一样。它们的公司理念是什么？只有放弃创新，产品才会时尚。像我们这样天天喊着自主创新的民族，通常是没有什么创造力的民族。能够想到放弃创造力，那需要多大的创造力？一个既不靠中国的廉价劳动力，又不靠产品创新的公司，它不但能扛住金融海啸，而且业绩还不错，它们的产品既便宜又时尚。到底是什么原因？
背景提示
美国的GAP、西班牙的ZARA、瑞典的H&M、德国的C&A，是目前国际上最成功的四大服装零售品牌。这四家公司除了美国的GAP外，其余三家均已落户中国。ZARA品牌在1975年诞生后就逐渐扩大规模，目前全世界56个国家里，有2 000多家ZARA的连锁店，在中国它的连锁店也已经有十几家。而瑞典的H&M成立于1947年，如果按销售量计算，它可以说是欧洲最大的服饰零售商，目前H&M在包括上海和香港在内的世界各大城市设有约1700家时装专卖店，全球雇员近5.5万人。2008年年底，H&M的年度财务报表显示，虽然受到全球金融危机的冲击，但是它的净盈利是153亿瑞典克朗，比上财年增加近13%。那么，ZARA和H&M为什么在经济环境并不是很好，购买力降低的情况下仍然保持着旺盛的销售势头？这其中的奥秘何在呢？
各位看到这里一定感到很惊讶，因为它们的成功和我们想的完全不一样，你知道为什么不一样吗？因为我们中国是一个极度缺乏创造力的民族，因此看不清问题的本质，看到的都是表面现象。那么我们的服装行业出了什么问题？
ZARA的成功，与晋江这些企业的成功，原因是一样的，就是掌控了整条产业链。我前面说的晋江企业，在23万个零售网点之前还有批发、仓储、运输、订单处理、制造、产品设计等环节。只有掌控了整条产业链，才能控制定价权，产品才会便宜。只有掌控了整条产业链，产品才会时尚。
四、掌控产业链是成功的关键：高效整合才能降低成本
背景提示
ZARA、H&.M、GAP、C&A这四家服装零售公司被业界称为世界四大“时装杀手”，而一些人则形象地把它们称为快速时尚品牌。例如，ZARA广为人知的市场定位就是“买得起的快速时尚”。数据显示，中国服装业的仓储时间一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最快时只有短短的7天，一般为12天。很明显，ZARA的仓储等成本非常低，而降低仓储成本也就意味着更低的成本、更快速的时装新品。往往最新一季的Dior新装刚刚在巴黎T型台上亮相，两周后，北京、上海的时尚男女就能够惊喜地在ZARA的店里发现Dior最新款式的影子，而价格可能连Dior的1/10都不到。那么，这些快速时尚品牌是如何在设计上满足快速与时尚这一看起来有些矛盾的市场要求呢？
我想为我们的读者提供一个新思维。首先我想谈一谈什么叫做整条产业链。整条产业链可以分成7大环节，我们中国企业是以制造为主，是产业链中7大环节中的一个。除了制造之外，还有6大流通环节，包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售。6大物流加上1个制造，我给它取一个有趣的名字叫“6+1”。这个“6+1”就是整条产业链。
只有掌控“6+1"的整条产业链，你才能做到晋江企业的水平。只有把产业链极度压缩之后，你才能够做到ZARA的水平。这是什么意思？我以ZARA和我们广东的企业进行一下对比。我们广东的服装企业要走完“6+1"的整条产业链，从产品设计开始一直到卖出去，你知道需要多少时间吗？平均180天。
ZARA是几天？它把从产品设计一直到零售为止的整条产业链压缩成12天。我们中国企业需要180天，ZARA是12天，H&M是21天。为什么它们的产品特别便宜？请你想一想，如果我需要180天才能把我制造好的衣服卖出去的话，一件衣服就要在仓库里放180天，假设一件衣服每天的仓储成本是一块钱的话，我就要花180块钱来存储这件衣服。如果只需要12天呢？那么一件衣服的仓储成本就从180块钱下降到12块钱，这样你已经缩减了168元的仓储成本，你还需要考虑劳动成本吗？劳动成本根本就不重要了。这就是为什么它们根本不理中国的廉价劳动力，因为根本不重要。ZARA通过产业链的高效整合大幅降低了成本，这就是它的第一个优势。
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五、快速反应：12天新品到顾客手中
ZARA所做的就是把整个“6+1”的产业链高度压缩整合，变成12天，从而大幅压缩成本。正因为如此，它的吊带衫能卖100块钱，而我们却需要180天，我们的吊带衫必须卖到四五百块钱才能收回成本。为什么它的产品便宜？只有一个原因——“6+1”产业链的高度整合。.所以它不需要依靠廉价劳动力，因此80%的生产都在欧洲，根本不需要来亚洲生产。
为什么它的产品特别时尚呢？ZARA的设计师有几百人，都是年轻人，根本没有名设计师。而且据我所知，ZARA告诉它的设计师，千万不要创新。为什么呢？因为只有放弃创新，产品才会时尚。这是一个理念，不管这句活对不对，一个能够想到放弃创新的民族，才是最有创造力的民族。
那么它具体是怎么做的呢？放弃创新，而要做市场的快速反应者。什么叫快速反应者？举个例子，比如说，它做了100件衣服，前天卖了12件，昨天卖了6件，今天卖了7件。然后ZARA就告诉它的设计师，兄弟们，千万别创新。你就根据两个原则来设计衣服，第一个原则，根据12件到6件到7件的共性设计衣服。比如这三天卖的衣服都是深色系列的，那么你设计的新款衣服就是深色系列。第二个原则，根据趋势变化稍做修改。比如卖12件的时候是4个纽扣，卖6件的是3个纽扣，卖7件的是2个纽扣，那么新款就是1个纽扣。然后马上推向市场，在12天之内进人市场并且把它卖掉。12天之后，市场的需求就会从深色系列的4个纽扣到3个纽扣到2个纽扣，再到1个纽扣，而你刚好推出新款，刚好配合上，因此你的产品特别时尚。ZARA通过产业链的高效整合，使得产品特别时尚，这就是它的第二个优势。
通过这两个优势，ZARA大幅度地提高了性价比1，而根本无须考虑性价比2。ZARA的这个理念值得我们关注。我们在讨论普拉达和安娜苏时说过，全世界的时尚品牌已经占据了整个时尚品牌定位三角形，而最后一个加入的就是安娜苏。我们再想挤进品牌三角形恐怕不太可能。ZARA和H&M当然懂得这个道理，因此它们根本不往时尚品牌三角形靠拢，反而放弃了时尚服装的性价比2，转而通过产业链的高效整合专注于性价比1。我们很多内地的时装品牌还在通过广告打品牌战略，就是没搞清楚状况，你再努力也不太可能进入品牌三角形，ZARA和H&M的思路值得我们企业家学习。
ZARA的设计师几分钟设计一件衣服？5分钟。我们的设计师敢吗？我们的设计师通常留着长发，扎着辫子，看起来就像设计师的样子。可是就是不会设计衣服，设计一件衣服要半年，设计出来的衣服都是花里胡哨的，这就是我们的水平。那么，5分钟设计出来了，怎么保证12天能够送出去呢？这就要看公司经营管理的水平，把周期压缩到12天，那是非常难的。
六、真正的快速：压缩产业链时间获取绝对速度
在“6+1”的产业链中，我以其中一个环节为例，看看人家是怎么压缩到12天的。比如以制造为例，ZARA有20家大工厂，都是高科技机械化的大工厂，同时还有400家小型的配套工厂，很多小型配套工厂是使用脚踏缝纫机的。你可能会觉得很奇怪，这种脚踏的缝纫机在我们中国的工厂里面都不用了。我们的纺织工厂都是机械化的，为什么就是不行呢？
你看，ZARA只有20家像中国一样的大型工厂，另外有400家使用脚踏缝纫机的小型配套工厂。人家在做什么？它的机械化大工厂只做两件事情，染色和裁剪。它们根本不做缝制，因为机械化大工厂做染色和裁剪效率最高，速度最快，而用机器缝制是非常麻烦的，所以缝制就交给400家小工厂做，而且是一厂一款，一个工厂只缝制一款衣服，因此效率奇高。它们的思维跟我们不同，我们一直喊着纺织业转型，整个国家的纺织业都把手工全部转成机械化。它们不转型，它们的最高战略指导思想就是压缩产业链时间，快速，快速。
背景提示
快速时尚品牌一般都具有非常强大的新产品开发团队，它们的设计师都是典型的空中飞人，经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所，收集各种关于时尚的信息，庞大的设计团队从各地收集的时尚服装信息中获得设计灵感，并以此为蓝本进行他们的设计程序。这使ZARA每年可生产极多款式的时装，仅在2004年ZARA便推出了超过1.2万款时装。
业内人士认为，ZARA和H&M都不是潮流的创造者，而是快速的反应者。通过选择快速模仿潮流时尚，在降低库存风险的情况下，大大缩减设计的酝酿期，从而达到快速糢仿，快速反应，以最快的速度来满足消费者对流行的需要。
那么，这两家公司是如何做到“快速”的呢？
它们在制造方面打的是组合拳，机械化大工厂和小型工厂分工明确，各自负责自己效率最高的工作，加在一起整个过程的速度就得到了大幅提升。
再来看看仓储运输。为了缩短时间，它们如何把大工厂染色、裁剪好的衣料送到小工厂？如何把小工厂缝制好的衣服送回物流中心？又如何把衣服从物流中心送到上海和北京？我请你们想一想，不过你想到的答案一定是错的。因为我们缺乏创造力，我们想得都很简单，比如快递，比如沃尔玛物流系统，或者用卡车运输。这些都是错的。
它们既不用沃尔玛的物流方法，也不用卡车，也不用传送带。为了达到最快的速度，它们创造出了一个全世界前所未有的模式。它们挖了200公里的地下隧道，用高压空气传输。“刷”一下就到。
有一次我讲到这儿，我的学生问我，郎老师，如果它们“刷”一下送错了怎么办？我说这不用你担心，它的出错率大概是千分之—。那还是会出错，郎老师，如果出错怎么运回来，用卡车吗？还是用传输带传回来？我告诉各位，如果你们还问类似问题的活，你们这辈子没希望了。
它的目的就是要快，那么为了快，如果送错怎么办？当场丢掉嘛。这就是它们做的事。200公里是什么概念？北京到天津还不到200公里，上海到杭州也不到200公里。要建一条200公里的高速公路都是很庞大的工程，何况挖一条200公里的高压隧道，这需要耗费多大的能量？可是它们为了压缩时间在所不惜。这就是它们的仓储运输。
此外，为了压缩时间，在欧洲做好的衣服送到北京和上海不用传统的轮船运输，而用飞机运输。各位读者可能会说，这样不是很贵吗？我清楚地告诉各位读者，这不是它们考虑的问题，它们为了快是不在乎成本的，这就是它们的仓储和运输。
七、零售新思维：“规模”不经济
通常女士们逛服装店都是东摸摸，西摸摸，摸了半天好不容易才挑到一件衣服拿去试穿，20分钟才出来，基本上还不会买。可是还不走，还在那里东摸摸，西摸摸，搞得老公都不好意思了，跑到门口抽烟等老婆。这种现象到了ZARA就改观了，女士们去逛ZARA的第一个动作就是翻衣领，看看有没有中号的。有的话就先拿在手里，然后再挑，等挑了一堆中号的衣服再去试穿，或者直接买单，回家再试穿，不喜欢明天回来退。她们的行为为什么这么反常？这就是ZARA的精心策划。
背景提示
快速时尚品牌在产业链的高效整合方面做得非常到位，这与我们过去的思维——只有降低劳动成本才能降低产品成本——完全不同。实际上，劳动力成本只占整条产业链成本的2.5%，廉价劳动力并不是节约成本的唯一选择。所以，ZARA不惜花费重金挖出200公里的隧道，建设地下传送带网络，甚至用空运的方式保证美国、日本市场的供货，这都是高效整合产业链的新思路。
那么，在零售方式上，这些快速时尚品牌还有哪些出奇制胜的法宝呢？我国的服装零售企业能够从中学到哪些东西呢？
ZARA的零售也是非常奇特的。为了吸引顾客，它完全违反了我们过去在书本上所学到的理论。我们学到的是一定要款少量多才能达到规模经济。它完全相反，是款多量少，它追求“规模不经济”，因为只有“规模不经济”才具有创造力。那些喜欢搞规模经济的企业家都是没有什么创造力的人。所以，ZARA一年有12 000款衣服，而且每款衣服数量都非常少。如果有10个人要买衣服，通常他们的身材比例是10%大号，10%小号，80%中号。所以我们一款可能做10件，其中1件大号，1件小号，8件中号。ZARA怎么做？它做1件大号，1件小号，2件中号，而不是8件中号。这就叫款多量少。一年有12000款衣服意味着什么？那就是每个星期都换新款，很多服装店是一季换一次，人家是一个星期换一次。
这就是为什么大家喜欢去ZARA店里逛，因为每个星期衣服款式都不一样，就算不买衣服，去逛逛也不错。你到LV店里去，每个星期都是一样的，每一季都是一样的，你去一次就不想去第二次了。款多量少，这就是ZARA的新思维。为什么是1件大号、1件小号和2件中号，这有什么好处？如果有8个人要买中号，可是衣服只有2件，这些人买不到会怎样？他们发现，当女士们想买衣服买不到的时候，她们心中那种极度的挫败感会让她们下周再来。
ZARA在上海是星期一和星期四两天进货，你们可以注意一下，只有星期一和星期四才有中号，其他时间基本上没有中号，为什么？就是这个思维，特意只进2件中号，让你买不到。买不到，你下周还会来。而下次再来的时候，你就会像其他老顾客一样，先翻衣领看看是不是中号的，如果是中号的话，就先拿在手里……
而且下周再来款式全部换新，因为它有12 000款衣服。就是因为这种“规模不经济”的思维，ZARA的销售速度特别快。也正因如此，全球消费者平均每人光顾ZARA店13次，而光顾其他的店就只有3次。所以你看，从制造到仓储运输再到零售，在整条产业链的各个环节，ZARA都把握了一个原则，那就是产业链的高效整合。所以它才能保证既价廉又时尚，才能对抗金融海啸。而这也解释了为什么晋江的企业比较抗压，因为它们在23万个零售网点之前也有“6十1”。那为什么它们做得不如ZARA呢？只有一个原因。它们虽然完成了产业链的整合，却还没有做到像ZARA那样的“高效”整合。
八、产业链高效整合与实体经济的亮点
经济萧条可怕吗？可怕。有没有办法应付？当然有。我们在前面章节中讨论了“口红效应”的亮点，如果能够打好产业链高效整合的基础，就可以强化这些亮点。而那些受到经济萧条重创的行业，尤其是出口行业，就要以产业链高效整合为转型的基础，由出口贸易转型成为高效整合国内产业链，只有这样，才有可能进入竞争极其激烈的内销市场。
最后，我要强调什么才是真正的内需。不是简单地修几条高速公路、印几张钞票就能拉动内需，真正的内需必须来源于企业的利润。我们目前加大投入基础建设的做法就是一锤子买卖的做法，我们在第一章中详细讨论过，这个政策的本质意义就是通过未来的产能过剩拉动今天的产能过剩。以中西部的高速公路为例，建完之后的中西部高速公路基本没车跑，这就是所谓的产能过剩的高速公路。而在建设过程当中需要使用钢材、水泥等等，从而拉动现在产能过剩的钢铁行业。那么高速公路建设完成之后呢？不但高速公路本身是产能过剩，而且由于不再需要钢材，钢铁行业也恢复了产能过剩。除非找到新的增长点，否则未来就有两个产能过剩的危机。因此，这种基础建设就是所谓“一锤子买卖”的短期行为，无法长期拉动中国的经济。
我们这种以基础建设为主的经济发展模式，主要依靠钢筋水泥拉动经济，我们的GDP当中钢筋水泥的比重已经高达57%，而消费却被压缩到35%左右。我们之所以消费太少，并不只是单纯因为缺乏社会保障体系，而是因为钢筋水泥太多。此外，我们通常简单地认为我们国家储蓄率高，这纯粹是误导，我们人均储蓄还不到2万元，如果再去掉最富裕的1%～5%的有钱人，人均储蓄还不到1万元，这是哪门子的高储蓄率？手中就只有这么1万元储蓄，你敢花吗？小孩的学费怎么办？父母生病怎么办？我们目前希望通过完善社会保障体系，解决百姓后顾之忧来拉动消费的做法，其实没有搞清楚消费少的本质原因。
“三驾马车”之一的消费太少，难以拉动经济；第二驾马车公共建设过多，过滥，过于低效的一锤子买卖，也难以拉动经济；第三驾马车出口也由于美国的泡沫消费爆破而很难恢复到以前的水平，因此也难以拉动经济。
我在2008年的年底曾经说过，2009年春节之后，才会进人真正的冬天，而所谓冬天就是见底了。但是今天中国经济的问题已经不是何时见底的问题了，而是见底之后靠什么力量拉起萧条的经济。目前看来，我们过去拉动经济的“三驾马车”都存在问题。
而且，2009年上半年银行信贷规模增加了7万多亿，对于半年后的通货膨胀造成了极大的压力。今年6月份开始，国际通货膨胀又蠹蠢欲动了，8月份的油价再次突破74美元大关，这两个因素给我国造成了极大的通膨压力。事实上，目前通货膨胀已经开始了。统计局公布7月份消费者物价指数同比下跌1.8%，所以认定为通货紧缩。这是胡说八道。所谓同比下跌1.8%，只是比去年7月份严重通货膨胀时的物价水平低1.8%而已，这是哪门子通货紧缩？而且物价水平已经连续几个月上涨，这就是通货膨胀开始了。举例来说，截至8月下旬，鸡蛋价格连续5周上涨6.2%；生猪价格连续10周上涨23.1%；5月份曾降到2500元的32英寸液晶电视，8月下旬涨到了3000元以上。
如果经济难以拉动，再加上通货膨胀，我们国家未来最大的危机似乎就是“滞胀经济”，也就是经济停滞发展和通货膨胀同时发生。一个国家如果出现了滞胀的局面，所有的政策都将失效，这才是我们面临的最大危机，我们一定要想办法避免这个危机。
九、只有“第四驾马车”才能拯救中国经济
我们需要“第四驾马车”来拉动经济，这“第四驾马车”不是产业升级，而是由产业链高效整合所带来的利润。我的观点很清楚，只有企业的利润才是内需的唯一长期来源。当企业赚取利润之后，可以进行转投资，在沿海地区，转投资可以创造5～10倍的效益，然后赚更多的钱，聘用更多的工人，给工人更高的薪水，这样消费才能增加，然后再转投资，再创造更高的效益，再赚更多的钱……从而形成可持续发展的良性循环。
事实上，我的产业链整合理念已经在广东省推广了。2009年6月8日，我在东莞演讲时亲眼目睹了几千位企业家对于产业链高效整合的热情。东莞的产业链整合非常符合我所推广的理念（请参阅拙著《模式》一书当中有关H&M如何通过信息系统完成产业链的高效整合），他们建立一套信息系统，由某一个产品（非常细化的产品，而不是产业）的龙头企业在某一个地区输入“6+1”环节的所有信息，这些信息必须是标准化、规格化的。其他配套厂商付费使用这个系统。这对于某一个产品而言，有什么好处呢？过去进货必须打电话，发传真，定时间，然后到了送货的时间还要派人等着卸货，这样一个流程可能就需要好几天。而现在这些工厂可以通过信息系统在网上完成进货的所有流程，整个进货的时间就可以大幅压缩，从而降低成本，提高利润。而利润就是拉动中国经济，从而摆脱滞胀的“第四驾马车”。
