同时，这些人有组织、有系统的定期聚集，也越来越重要。远距的资讯交流不能取代面对面的关系。其～实，正因为很多资讯由远端取得，面对面的关系反而更加重要。人更需要知道彼此期待什么，需要知道其他人怎样反应，也需要建立彼此间的信任。这表示有系统的资讯（特别是关于变革的资讯）和面对面的关系，让彼此可以认识、了解，二者缺一不可。
当变革不仅是改进，而是全新的事物时，资讯就更为重要。企业如果真正要成为变革的领导者，就必须有严谨的规则：不能出人意表。特别是它的核心基础：使命、价值、绩效和结果的定义都需要有持续性。正因为变革领导者的时时改变，这个基础更需要特别稳固。
最后，变革和持续之间的平衡一定要在报酬、认知和奖赏上建立起来。除非创新的人有所报偿，否则一个机构不会有任何创新。我们很早以前就知道，如果创新者不能罹升资深管理职务（更别说高层管理人员），他们就不会创新。同样，我们必须了解，在一个企业里需要持续的奖赏。例如，当一个人不断进步时，就需要肯定和报酬，彰显他对组织的价值，一如对待真正的创新者一样。
第三章变革的领导者创造未来
对发达国家（可能对全世界也一样），有件事是确定的，那就是：我们面对长时期的深刻的变革。这些变革主要不是经济的变革，甚至不是科技的变革，而是在人口、政治、社会、哲学，甚至世界观上的变革。光有经济理论和经济政策，在这个时期并不见得有效。而也没有关于这个时期什么社会学的理论。只有这个时期过了几十年之后，理论才会开始解释目前所发生的事。但是有几件事情在这个时期是确定的，譬如：忽视这些变革，假装明天会和昨天一样，是没有用的。但这却是今天许多商业、非商业机构所采取的态度。最重要的是，变革来到之前曾享受成功滋味的机构，最容易采取这种态度。以为明天就像昨天一样的错觉，使他们受害最大，因此我们可以大胆预测，30年后，许多这些目前领先的机构将销声匿迹。但是要预期变革也同样行不通，因为这些变革根本是不可预测的。
惟一可以成功的政策是，尝试着去塑造未来。变革当然要符合现实，虽然有这些限制，未来仍然是可塑造的，我们仍然可以创造未来。
创造未来风险极高，但是，不尝试的风险更高。尝试去做本章所讨论的，固然有一大部分不会成功，但是，可以预见，除了尝试之外别无良策。
第四章资讯的挑战引言：新的资讯革命
新的资讯革命已经轰轰烈烈地展开了。资讯革命从赢利性企业及商业资讯开始，但是它必然会席卷整个社会所有的机构。它会颠覆企业和个人对资讯的定义。这不是一个科技、机器、技巧、软件或速度的革命，而是观念上的革命。这个革命不是发生在资讯科技（information technology，IT），或是在管理资讯系统（management information system，MIS）上，主导这项革命的也不是首席资讯官（chief information officer，CIO），而是由资讯企业一向轻视的人一一M计人员——所主导的。同样，它也不发生在IT、MIS，也不是由CIO来主导的，它是一场印刷的革命。"资讯产业"（IT、MIS的从业人员和CIO们）未能提供企业和企业管理人员所需要的资讯，是引发和主导目前资讯革命的主要原因。
到目前为止，有50年之久，资讯科技一直都注重资料——包括资料的搜集、储藏、传递和呈现。过去注重的都是资讯科技（IT）里面的技术（T）层面的问题。但现在，新的资讯革命注重的则是资讯科技里的资讯（I）的内容和实质。现在我们问的问题是："到底资讯的意义和目的为何？"这层面上的思考要求我们重新定义所面临的任务，重新定义机构应如何执行这些任务。
第四章资讯的挑战从IT里的T到I
半个世纪以前，大约在50年代左右，一般的想法认为电脑这一新"奇迹"的市场，会是在军事和科学方面，譬如说天文学方面的计算。只有很少数的人，认为电脑会被应用在企业界，并且会对它有所影响。当时一般人（甚至IBM里的人）都认为电脑只不过是一个快速的加法机器，可以用来发放工资或交付电话费之类的技术性工作而已。持不同看法的人寥寥无几。我们这些专家，在专门事务上，一向各持己见，互不相让（这正是"专家"的看家本领）。但是我们这些平常自命从不人云亦云的人，却都同意一件事，那就是：电脑很快就会在高层管理的工作上带来划时代的变革。我们一致认为，电脑最大和最初的影响，会是在企业的政策、策略的决定上。
我们实在是大错特错。到目前为止，电脑最大的革命性影响，却是我们都未曾预期到的，它的影响原来是在日常运作方面。
建筑师现在所用的革命性的软件在以前是难以想像的。利用这类软件，只需要过去一小部分的时间和成本，就可以设计一个大型建筑物的内部结构：水的供应和管道、照明、暖通系统、电梯设计等等。一直到几年前，这些设计，还要占设计整个办公大楼、大型学校、医院或监狱等2／3的时间和成本。
今天做手术的实习医生，所用的革命性的软件在以往同样无法想像。实习医生可以用软件虚拟"真正的手术".如果实习医生犯了手术上的错误，结果就会在电脑上"真正地治死病人".而不久之前，实习医生在实习结束之前，还没有什么机会参与一个手术。
半个世纪以前，没有人可以想像，制造大型机器的主要厂家如卡特匹勒（Carterpillar）可以用软件来组织运作，包括满足全球性的生产、服务和顾客更换机器的需要。而电脑对银行的运作有同样深远的影响，银行可能是今天最电脑化的一个产业。
但是，直到目前，电脑及由其衍发的资讯科技，却不能决定是否要盖一座新的办公大楼、医院、学校或监狱，或是各自应该具备什么样的功能。电脑也不能代为决定一个垂危的病人要不要开刀，或是应该开什么样的刀；不能决定机器制造商要进人某个市场，要生产什么样的产品；也不能决定一家大型的银行要不要去并购另一家大型银行。对上层管理层的任务来说，资讯科技到目前为止，一直只是制造资料，而不是制造资讯，更别说可以提供新的、不同的思考方向以及拟定新的、不同的策略了。
管理资讯系统和资讯科技的从业者，将这些不足怪罪于所谓墨守成规的"保守派"经理阶层，认为他们不肯跟上资讯时代。这样的说法是不对的。经理们之所以未曾使用这些新科技，是因为这些资讯并不能帮助他们完成任务。目前提供给企业的资料，仍然大体根据19世纪的"企业竞争的优势依赖相对较低的成本"的理论。管理资讯系统根据这个理论，将资料电脑化。然而资料本身仍然只是传统会计制度下的资料。可是，会计制度至少是在至今500年前就创立的，它的主要功能在于提供一个公司保全资产的工具，并为公司解体时怎样清点分割财产提供依据。自从15世纪以来，会计制度惟一的新发展是成本会计，这是20世纪20年代的产物。成本会计，不过使会计制度跟上19世纪的经济理论，即提供有关成本的资讯及控制成本。
但是到了第二次世界大战时期，我们就知道，上层管理人员的首要任务并不是资产保存或是成本控制。这些都只是日常运作上的任务。成本方面的严重不利情况，确实可能会摧毁一个企业，但是一个企业的成功，却要依赖截然不同的东西，那就是创造价值和财富。这就需要采取冒风险、有胆识的决策。不但在企业理论上是如此，在企业的策略、弃旧图新以及即时获利与市场占有率之间的平衡方面，都是如此。在第二章，我们曾谈到企业必须根据新的现实而拟定相应的策略性决策，拟定这些决策才是高层管理人员真正的首要管理任务。基于这样的认识，才促使管理学在第二次世界大战后，从以前称为商业经济学（现在称为微观经济学）中分离出来，形成一门独立学科。但是对高层管理人员的首要任务而言，传统的会计制度并不能提供所需要的资讯。实际上，这些任务跟传统会计制度的假设根本不能相容。电脑发展出来的新的资讯技术对高层管理决策并没有帮助，因为整个资料系统里面除了会计制度的资料，没有任何别的东西。电脑不过是把这些资料都收集起来，加以系统化，然后进行操纵、分析，并呈现出来。大致说来，这些资料的主要作用与以往的成本会计资料相同：用于企业的日常运作。资讯技术的发展对企业管理本身来说，几乎毫无助益。
高层管理人员对资讯技术所提供的毫无用处的资料的无奈与不满，终于引发了新的下一波资讯革命。资讯的技术人员，尤其是负责提供资讯的首席资讯官，很快就体会到会计资料并不是公司经理人所需要的——这也可能是管理资讯系统和资讯技术从业人员看不起会计和会计人员的原因。但是，即使这些资讯人员也没有体会到，真正需要的并不是更多的资料、更高的技术或更快的速度，真正需要的是新的观念，是重新定义资讯的内容和实质。在过去几年内，一个又一个组织里的高层管理人员开始问："要完成管理任务，我们需具备什么样的资讯概念？"他们开始要求过去提供传统资料的人，即会计人员提供这样的资讯概念。
本章的第二节（企业所需要的资讯）将讨论由这些问题自然衍生出来的新的会计制度。这一节同时还将讨论一个新的而且是最重要的领域，那就是企业外部的资讯。直到目前为止，我们并没有一个系统的、有组织的方法来取得这些资讯。这些新的会计方法的假设和起源都大不相同，并且分别由不同的人独立发展出来，但是它们在两个方面是共同的：这些新的会计方法企图提供资讯而不是资料；它们是为了高层的管理人员而设计，资讯的目的是帮助他们处理重要的管理任务、制定重要的管理决策。
新的资讯革命是从企业开始的，而且发展得极为快速。它很快就将从根本上影响到教育和医疗部门。观念上的改变所带来的影响，到头来，至少会与工具和科技的改变所产生的影响一样重要。现在普遍认为，教育技术需要大幅度的改革，而随着这一改革的发展，整个教育结构也将呈现完全不同的面貌。例如，远距离教学可能在25年内就会使得美国最独特的教育机构——各自独立的大学变得过时。日益明显的是，这些技术的改变将会——实际上是必然会——导致教育的重新定义。很可能的结果是，高等教育（也即中学后教育）的重心，会移转成上班族在整个工作生涯中持续的成人职业继续教育。这种趋势，反过来就可能会把教学的地点从传统的校园移到许多新的场所：住家、车厢里、上班地点、教会的地下室或学校的礼堂，总之，只要是下班后学习小组可以碰面上课的地方。
同样，观念的改变，也会使医疗保健由"医治疾病"，重新定义为"保持身体和心理的健康".医治疾病当然还是医学领域里很重要的一部分，但从逻辑上来说它只是医疗保健中的子集（subset）。医院和医生一向是医疗保健的提供者，但在这一转变的趋势之下，如果他们一成不变地维持现在的形式和功能，他们就绝对不能存活。
在教育和医疗保健上，整个重心会从资讯科技里面的"科技"层面转移到"资讯"的层面，这种移转的趋势和企业是一样的。
第四章资讯的挑战历史的教训
目前的资讯革命实际上是人类历史上的第四次资讯革命。第一次资讯革命为距今5000——6000年前在美索不达米亚（Mesopotamia）书写的发明；其后在中国以及中美洲的玛雅都各自独立发明了文字。第二次资讯革命是书本的发明。书的发明起源于中国，也许早在公元前1300年；然后在此后800年的希腊，雅典的独裁者裴斯特拉（Peisitratos）把原来只用来口头朗诵的荷马史诗，抄写成书籍。引发第三次资讯革命的是1450-1455年间古腾堡（Gutenberg）发明的印刷术和活字版，以及在同时代刻印的发明。最初的两个革命我们几乎没有任何史料，虽然我们知道书籍在希腊、罗马和中国的影响都非常巨大。事实上，中国的整个文化和政治制度一直根基于此。但是关于第三次资讯革命，印刷和刻版的发明，我们有丰富的史料。从500年前发生的事，我们可以学到什么？
首先要学的是谦恭一点。
今天每个人都认为，目前的资讯革命，以资讯成本——不论用每个"字节"的成本还是用电脑的价格来衡量——的下降和资讯传播的速度和范围而言，都属史无前例。事实上，这种看法纯属无稽之谈。
在古腾堡引进印刷术之前，欧洲已经存在一个相当规模的资讯产业了。它可能是当时欧洲最大的雇主。它有数百个修道院，其中有许多聚居了很多高技巧的僧侣。每一个僧侣从清晨到黄昏，每个星期6天辛辛苦苦用手抄写书本。一个勤奋且训练有素的僧侣一天可以抄4页，或是一个星期6天内抄25页，一年之内手抄1200——1300页。
50年后，到了1500年，这些僧侣就失业了。这些僧侣（估计在全欧洲可能远超过10000以上的人数）被非常少数的外行的工匠所取代。这些新的印刷工人，总共可能只有1000人从北欧斯堪的那维亚立足，最后遍及欧洲各地。要生产一本印刷出来的书籍，需要近20个工匠一起合作，包括1个高技巧的刻字工人，至少10来个较无技巧的装订工人。这样的一个小组每年可以生产25种书，一本平均200页，就是5000页的印刷品。到了1505年，一个印刷小组，每种书已经可以印刷上千册，即每年至少可以生产500万的印刷页数，装订成25000本书来销售。比之于不过50年前，每个僧侣生产的1200——1300页，一个小组成员已可以生产25万页。
书本的价格急速下降。迟至1400年代的中叶——一正当古腾堡的发明之前，书本还是奢侈品，只有富裕人家和知识阶层才能买得起。但是当马丁。路德的德语版《圣经》（远超过1000页以上）在1522年出版时，价格已低到最贫穷的农民家庭都付得起的程度。
第三次资讯革命中成本和价格的降低，至少和第四次资讯革命一样巨大，并且传播的速度和普及的程度也是同样巨大。
其他任何重大的技术革命都是如此。棉布是一向最受欢迎的纺织材料，它易洗并且可以做成有许多规格种类的衣服，但是它的加工制作工程极其耗时费力。手工生产一磅棉纱要花12——14个劳动日湘对地，毛纱只要1——2天，亚麻2——5天，丝是6天。1764年首度引进了机械工具来生产棉纱，也因此引发了工业革命。到了1784年，生产一磅棉纱仅需几个钟头。棉纱的价格降低了70％，而生产率增加了25倍。而在惠特尼（Eli Whitney）在1793年引进轧棉机之后，棉纱的价格更剧降了90％，最终跌至工业革命前五六十年时的0.1%.
与降低成本和新的印刷技术的普及同样重要的是，这种改变对资讯内容的影响。起初印刷的书籍，从古腾堡的《圣经》开始，是以拉丁文书写的，并且内容和早期那些僧侣用手抄写的书一样，都是宗教性和哲学性的论著以及硕果仅存的一些古拉丁文的文本。但是，在古腾堡发明印刷术的短短20年后，当代作者所写的书开始出现，虽然仍然是用拉丁文书写的。再过10年，就开始有希腊文、希伯来文及越来越多用当地语言所写的书籍（起先是用英文，继之是欧洲其他的语言）。1476年，不过就是古腾堡发明印刷术30年之后，英国的印刷商卡克斯登（William Caxton）已经出版了一本如西洋棋这么通俗的书。到了1500年，通俗文学不再只限于适于口语传诵的诗——特别是史诗，印刷的发明使得如散文类等文体，也开始普及了。
很快地，印刷革命也改变了教育系统的机构。接下来的几十年内，一所所大学，在欧洲接二连三地成立。有别于早期为了神职人员学习神学而设立的大学，这些大学的对象是给一般人学习各种不同的学科：法律、医学、数学、自然科学等等。最后，虽然前后经历了200年之久，印刷书籍终于造就了普遍的教育和现代学校制度。
受印刷影响最大的，却是在古腾堡发明之前欧洲社会的核心所在：教会。有了印刷，才有宗教改革。印刷发明之前，一些宗教改革的先驱，如英国的万克里（John Wycliffe），和波希米亚的胡斯（Jan Hu），都同样受到了广大民众热烈的欢迎。但是没有印刷媒体，这些反抗分子只能人到哪里，用口宣扬到哪里，影响所及，只能局限于当地，因而容易遭镇压。马丁。路德的情况就不一样了。在1517年的10月31日，他把95页的宣言，钉在德国一个偏远小镇的教堂门上。他原来的用意，只是要在教会内引发传统的神学上的辩论。但是没有经过路德的同意（他可能也不知情），这些宣言立刻被印刷了，并免费散发至德国各地，而后遍及全欧洲。这些印刷的小册子引燃了一场风暴，导致了宗教改革。
如果没有印刷的发明，会不会有自15世纪下半叶开始的地理大发现时代？葡萄牙的航海家，每一次由非洲西海岸至印度的冒险，航行所经路线，都经由印刷而广为人知。印刷术给哥伦布提供了描绘如马可。波罗到过的中国和传说中的日本等令人向往的传说中的土地的地图（虽然这个地图是错的）。印刷保存了每一次记录下来的航海的路线，而依此来制作更新更可靠的地图。
印刷术在非经济上的影响不能以量来衡量。它对社会、教育、文化，尤有甚者，对宗教上的影响，至少与现在的资讯革命一样，影响深远广大。
第四章资讯的挑战历史给技术人员的教训
上一次印刷书籍的资讯革命，可能可以给今天的资讯人员，包括资讯科技、管理资讯系统的从业员和首席资讯官们，带来警醒和教训。这些资讯人员不会消失，但是他们可能即将成为配角，过去40年来一直是耀眼明星的辉煌岁月可能就要结束了。
印刷革命很快就产生了一个新的资讯技术阶层，正如最近的资讯革命产生了资讯企业，也带出了一批管理资讯系统和资讯科技的专才、软件设计人员和资讯主管等等。在印刷革命时期的印刷人员就相当于现今的资讯技术人员。这批在1455年时还无从想像，根本尚未存在的一班人，却在25年后成了风云人物。印刷业在当时整个欧洲地位非常崇高，正如今天一些独占鳌头的电脑和软件公司，在世界各地声名显赫，备受艳羡。印刷业者是皇帝、王子、教堂和繁荣的商业城市的坐上宾，享尽了荣华富贵。
其中一位早期著名的印刷业巨子是曼纽修斯（Aldus Manutius，1449——1515）。他发现从一个版可以印出许多份印刷品来（到1505年，可以印1000份）。他首创了低成本和可以大量生产的书籍。他创立了印刷业：他是第一个印刷拉丁文以外的语言，并且是第一个印刷当代作者作品的人。在他手中总共印了超过1000种的书。
最后一个统领风骚的印刷巨匠是浦连登（Christophe Plantin，1520-1589）。他从寒微的见习装订工人起家，创立了一家当时欧洲最大和最著名的印刷公司。他把印刷和刻印两种技术结合在一起，开始出版有插画的书，他成了安特卫普城的新贵。他富可敌国，为自己盖起一座辉煌的巨殿，到今天仍然被保存为印刷博物馆。但是浦连登和他的印刷厂在他生前就开始走下坡路，而在他死后不久，印刷厂就沦于无足轻重。
到了1580年左右，这些专注技术的印刷界人士，已经降为普通的匠工。虽然印刷还是受尊重的行业，但已不再属于显赫的上流社会。印刷业的利润也不比其他的行业高，所吸引的投资因此不再源源不断，滚滚而来。印刷技术人员的地位很快就被今天被称为出版商的人所取代。一般人和公司不再注重资讯科技里的"技术"，而已经转移到"资讯"上面了。
当新的科技一开始对资讯的"意义"有影响的那一刻，这种由重视技术层面转至资讯内容的趋势就发生了。在15世纪时，随着资讯革命发生改变的，还有关键机构的目的、功能和作用——如教会和大学都因此呈现了全新的面貌。现在我们与上次资讯革命一样，处于一种关键时刻。今天资讯科技和资讯科技从业人员的地位是否也是如此呢？
第四章资讯的挑战新的印刷革命
我们其实大可不必相信新的资讯革命一定会是"高科技"，因为自1950年以来的50年中，一直进行着一场真正的资讯革命。而这资讯革命并不是靠电脑和电子技术，得到蓬勃发展的，反而是那个旧的"非科技"的媒体——印刷。
在50年代，电视首度普及全美国，当时一般人都认为书籍印刷业从此就要寿终正寝了。美国人口自从那时以来增加了2／3，大学生这一买书和用书最多的族群，则增加了5倍，但是美国出版和销售的书籍增加了至少15倍，可能有近20倍之多。
一般认为，领先的高科技公司如六七十年代的IBM，及1980年后的微软，是第二次世界大战后成长最快的企业。但是有两个世界顶尖级出版公司成长得至少一样快。其中之一是德国的贝塔斯曼（Bertelsmann Group）。它在希特勒统治之前只是一个出版新教祈祷书的小出版商，后来被纳粹所镇压。在第二次世界大战后，创始人的孙子莫宏（Reinhard Mohn）重振家族事业。迄今贝塔斯曼并未公开上市，因此营销和利润的数字不对外公开。但它是今天世界上最大的出版和经销印刷品（除了日报以外）的公司。它拥有多家出版社（如蓝登书屋）、读书俱乐部和杂志社。同样，在澳大利亚出生的墨多克（Rupert Murdoch），从两家澳大利亚地方小日报起家，现今已拥有畅销于英语世界的多家报纸及书刊出版社，还拥有一家大型电影公司。
比书籍出版商成长更快的是另外一种印刷媒体：专业性的大众杂志。许多在二三十年代雄霸市场的美国畅销杂志如《生活》、《星期六晚报》，已经销声匿迹了。它们确实是电视的牺牲品。但是现在在美国有几千种（有一估计超过3000种）专业性大众杂志，发行量5万至100万册以上，并且大部分获利甚丰。
最明显的例子，是报道有关商业或经济的杂志。三家领先的杂志是：《商业周刊》（周刊）、《财富》（半月刊）和《福布斯》（月刊），发行量都在100万份以上。在第二次世界大战以前，伦敦的《经济学家》（The Economist），是世界上惟-一家有系统地每个星期报道全世界经济、政治和商业的杂志。但当时在英国之外，几乎无人知晓。即使在英国，它的发行量也相当少，远低于10万份。现在单是在美国的发行量，就已经超过每个星期30万份。
除此之外，还有类似的专业性大众杂志，读者对象是在各方面有不同兴趣的人：保健、慢跑、交响乐、心理学、外交、建筑、房屋维修、电脑等等。而且还有针对每个专业、每个行业、每个产业发行的杂志。其中最成功和最早的《科学美国》（Scientific America）杂志，40年代后期开始发行，内容即是由知名科学家将其专业领域的知识，阐述给其他领域的专家。
我们如何解释印刷媒体的成功呢？
大学所用的教科书和教授指定用书是美国印刷书籍增长最大的部分。但是另外有一类书籍，在50年代以前在数量上尚乏善可陈，现在却位居第二。德国的出版商首先看到了这类书的潜力，并且成立了出版社，专门出版这一类的书籍。德国埃康出版社（Econ Verlag）的创始人费纳蒲（E.B.Von Wehrenalp）称这类书为Sachbuch，英文中没有这个词，意思是由专家写给外行人的书。费纳蒲指出Sachbuch的性质是："这类书念来要轻松，也要有教育意义，但它的目的既不是娱乐也不是教育，它的目的是提供资讯。"
这正是专业性大众杂志的特色。不论是外行人希望对医学方面多点了解，还是水电工人想多了解水电这一行，它都提供资讯。更重要的是它提供与外界有关的资讯。专业性大众杂志告诉读者，在他的专业、行业产业、店家或办公室以外的事，诸如关于比赛、新产品、新科技和其他国家的发展，更重要的是关于在他专业、行业、产业人士的各种消息（而小道消息永远是最热门的）。
现在印刷媒体甚至跨越到电子的轨道上来了。自500年前的曼纽修斯（Aldus Manutius）以来，成长最快的书商是在网上销售印刷书籍的亚马逊（Amazon.com）。在短短几年内，亚马逊成了网上最大的零售商。而贝塔斯曼（Bertelsmann）在1998年买下了亚马逊的主要竞争对手巴纳斯诺贝尔（Barnes＆Noble）51％的控股权。现在有越来越多的专业大众杂志在网上发行，订购者可以将其从网上下载再印出来。如此一来，不是由资讯科技来代替印刷，反而是印刷品利用了电子科技作为配送的渠道。
第四章资讯的挑战企业所需要的资讯
对于如何运用资讯这种工具，我们才刚开始有一些粗浅的了解。尽管如此，我们已经可以大致了解，在资讯系统中，企业真正需要的主要部分是哪些东西。同时我们也可以开始去了解，企业主管们要规划未来，对资讯应当有什么样的基本观念。
从成本会计到绩效控制
到目前为止，我们在重新设计企业和资讯进程中最有进展的领域，也许是最传统的资讯系统，也就是会计方面。事实上，许多公司已经放弃传统的成本会计，而改采"以作业为基础"的成本会计制度（activity-based costing）。此一制度首先由制造业者所采用，随即很快地普及至服务业，甚至非商业，如大学里。这一新制度带来了一个完全不同的业务流程观念及一套新的衡量方法。
70年前通用汽车公司发展出来的传统成本会计制度，是假定制造总成本等于个别作业成本的总和。然而以企业竞争力及获利能力而言，重要的却是整个流程的成本。以作业为基础的成本会计制度所记录、并能让企业主管赖以管理的成本资讯，正是整个流程的成本。这一新制度的基本假设是：作业是一个整合的程序从原材料及零部件抵达工厂的卸货区开始，直到制成产品送抵最终用户处。因此，顾客服务也是产品成本的一部分，安装费用亦然，即使由顾客负担这部分费用，也要包括在整个成本的计算程序之内。
传统成本会计计算的是做一件事的成本，例如：剪断螺丝的一圈纹路。作业基础成本会计则同时记录了"未做"某件事的成本，例如：机器闲置的成本、等候材料或所需工具的成本、货品等待交运的仓储费用，以及重做或处理产品吸疵所花的成本等。这类传统成本会计无法记录的"未做"某件事的成本，通常等于、甚至超过"做"某件事的成本。因此，作业基础成本会计制度，不仅能做到比传统会计制度更有效的成本控制，更能够提供"绩效控制"（result control）。
传统成本会计假定某项特定作业（如热处理），必须以现有的方式执行。作业基础成本会计则先问："有没有必要做这件事？"如果有必要，再问："什么是做这件事的最佳方式？"换言之，作业基础成本会计乃是将过去各自独立的价值分析、流程分析、品质管理及成本分析等活动，统合为一个整体的分析。
如果能善用作业基础成本会计，此一新工具可以帮助制造业者大幅降低制造费用，降低的幅度甚至可能高达1／3.然而更大的受益者却是服务业者。传统的成本会计制度对大多数制造业者来说，最不济的情形只是不适用。但是，包括银行、零售商、医院、学校、报社、广播电台及电视台等大多数业者在内的服务业，成本资讯却几乎可以说是完全付之闭如。
作业基础成本会计告诉我们，为何传统成本会计不适用于服务业。不是传统会计的方法错误，而是它的基本假设有问题。服务业无法像制造者一样，经由传统成本会计方法，从记录个别作业成本开始建立成本资料。服务业只能从这样的假设开始，"只有一个成本，那就是整个服务系统的成本。"这整个成本是一种固定的成本。传统成本会计中的基本观念，也就是固定成本和变动成本的区别，在服务业派不上用场。此外，传统成本会计中的另一个基本假定，劳动力可以用资本来取代的观念，对服务业者也没有多大用处。事实上，对以知识为基础的工作而言，如果业者增加了资本投资，反而需要增加劳动力。例如：某医院采购了最新的诊疗设备，不但不会解雇人，反而同时可能需要增加几名技术人员来操作这个新机器。其他以知识基础的组织也会有相同的经验。在一段时间内的成本是固定的，而且不同资源之间不能彼此替换，这正是作业基础成本会计的基本假定。将这个观念应用到服务领域，就能让服务业者获得成本方面的资讯，并加以控制。
以银行为例，过去数十年来，业者不断地尝试应用传统成本会计方法，企图计算出个别作业与服务项目的成本，结果成效微乎其微。如今他们可以问："在整个作业流程中，哪一个活动左右了成本和产出？"答案是"服务顾客".在任何主要的营业项目中，服务个别顾客的成本都是固定的。也就是每个服务柜台所能"生产"的服务产量决定了成本和利润的高低。西欧国家的折扣零售店，早就知道其中的奥妙。他们知道，一旦装好了货架结构，成本就固定了，管理层就须让该货架赚取最大收益。由于他们专注于收益的控制，因此，虽然折扣店的产品价位低廉并且盈余不高，仍然能够提高利润。
在某些领域，如从事研究工作的实验室，可能一直须依赖评价或判断，而不是用成本来评估其成效。但其他大多数的知识基础领域及服务工作，在未来十年内，应该会发展到拿出可靠的工具，可供人们衡量及管理成本，并建立起成本与绩效之间的关系。
。当我们对服务业的成本愈加考虑得清楚，就能更加辨清各行各业中争取、保有顾客所需的成本真正的代价是多少。
如果通用、福特及克莱斯勒这几家美国汽车公司采用了作业基础成本会计，它们一定会早早发现过去20年来，毁灭性的促销手段原来是全然无效的。他们采用疯狂促销的手段，提供新车买主极优惠的折扣与现金回扣，实际上只是白白耗费了三大车厂巨额的资金。更糟糕的是，流失了大量潜在的买主。事实上，这三家公司市场占有率的跌幅都很可观。问题是，上述促销活动的成本，乃至于它们对获利率造成的负面影响，在传统成本会计上根本显示不出来，因此，管理当局无从得知公司所蒙受的严重损失。
相对地，包括丰田（Toyota）、日产（Nissan）及本田（Honda）在内的多家日本汽车制造商，已经应用某种形式的作业基础成本会计制度。虽然相当粗浅，却使日本业者知道不要和美国同行大打折扣战，因而保持了他们的市场占有率及利润水准。
第四章资讯的挑战从法律实体到经济虚构
只是了解作业程序的成本是不够的。想要在竞争日益激烈的全球市场出人头地，还需要了解整个经济链的成本结构，进而与同一经济链上的其他成员共同合作管理成本，把效益发挥到极至。一个公司不仅要关注自己公司的成本，还要把握整个经济链的成本。在这样的经济链流程中，规模最大的企业也不过是其中的一个环节而已。
公司是一个法律上的实体。对股东、债权人、员工及税务人员而言，它是真实的存在。然而从经济层面观之，这个实体并不存在。
30年前，可口可乐（Coco-Cola）是遍布世界的授权经营商（franchiser），由独立瓶装业者生产它的产品。如今该公司拥有美国境内大部分瓶装事业的所有权。然而经常喝可口可乐的消费者，包括极少数知道此一事实的人，根本不在乎谁拥有什么权！
在市场中重要的是经济现实，是整个流程的成本，谁拥有经营权并不重要。
商业史中这样的例子屡见不鲜：一家名不见经传的公司不知从何处冒出来，短短几年内，不费吹灰之力，就超越行业的龙头大哥，取而代之成为新的领导者。一般人认为，这类公司必定拥有卓越的策略、最先进的科技、最有创意的营销手法、最精实的生产模式。但真正分析起来，最关键的因素在于，这些新公司都拥有可观的成本优势，通常比竞争者低三成左右。理由都是一致的：新公司知道如何掌握整个经济链的成本结构，而不仅是懂得管理自己的成本。
丰田汽车公司恐怕是最广为人知的一个成功案例了。在丰田"财团"（Keiretsu）旗下，每一家供应商和经销商都是当然成员，它们的成本全在丰田汽车公司的掌握之下。通过这样的网络，从制造、销售到提供售后服务，丰田经理人都把它们当作一个总成本来管理：把汽车厂设在成本最低、收益最大的地点。
早在19世纪叨年代末期，马歇尔（Alfred Marshall）已经在他的书中再三强调，企业家应掌握整个经济链的成本结构。尽管如此，大多数企业界人士至今仍视之为太过抽象的理论。不过经济链成本的有效管理，绝对有其必要。
具体言之，企业主管不仅需要掌握及管理特定经济圈内的成本，甚至还要掌握并管理该经济圈内的所有事务，特别是企业策略与产品规划，虽然个别公司各有其法律上的疆界限制，仍然应把它当作一个经济体的一部分来管理。
目前企业界已有从"成本主导价格"逐渐转变为"价格主导成本"的趋势。此一趋势已成为迫使业者朝"掌控整个经济链成本流程"发展的主要推动力量。传统上，西方国家企业一向以成本为基础，在单位成本上面加上所期望的利润就成为产品售价，这就是由成本主导价格的订价策略。而西尔斯公司及马克史宾塞公司早就改用由价格主导成本的订价策略：这两家公司依据顾客愿意支付的价格，一直回溯到最初的设计阶段来决定产品的成本。前不久，这种做法仍然被认为是商场上的例外。如今由价格主导成本的策略，已逐渐成为市场主流。
事实上，此一理念适用于任何以合伙而非以控制为基础所建立起来的企业结构，包括：外包、策略联盟和合资企业。而在全球经济的环境下，这类公司势必成为成长的模式，而不是以往传统由母公司全盘掌控旗下所有的附属机构。
对大多数企业而言，想要从传统成本模式转变为经济链成本模式，仍然相当困难。因为这一模式要求整个经济链的所有成员采用一致，或至少是相容的会计制度。问题是，各成员早已习惯自己的那一套，而且相信自己的制度才是最好的。另外一个问题是，经济链成本制度要求各公司彼此分享资讯，而实际上甚至连同一家公司的不同部门都做不到这一点。
然而，尽管困难重重，经济链成本制度势在必行，否则连最有效率的公司都将因成本的劣势而蒙受损失。
第四章资讯的挑战创造财富的资讯
企业的任务，在于创造财富，而不在于去控制成本。然而，从传统的绩效衡量工具上，我们却看不出此一显而易见的事实。大学会计系一年级的学生就已经学到：损益平衡表显示出一个企业清算后的价值，也能够让债权人知道该企业最糟情形下的情况。然而，企业怎么会以解体为目的而经营？事实上，企业主管在经营一家公司时，必须以永续经营，也就是以"创造财富"为目标。
想要达成此一目标，企业主管需要四套诊断工具：基本资讯、生产率资讯、优势资讯，以及与分配稀有资源有关的资讯。这四类资讯合起来，就成为可供企业主管有效管理现有企业的工具箱。基本资讯
这是历史最悠久、而且最普遍应用的诊断性管理工具，包括对现金流量、清算价值的估计以及一些用来衡量的比例，诸如：计算经销商库存和营业额比例，支付利息占营业收人的百分比，以及超过六个月以上的应收款项占总应收款项或营业额的百分比等等。这些指标工具相当于身体检查时的项目，如量体重、脉搏。体温、血压等。如果检查报告显示一切正常，就没有什么警讯。如果报告指出有异常之处，则表示出了问题，需要企业主管作进一步的确认及处理。这类衡量，可称为基本资讯。生产率资讯
这是第二套供企业主管诊断经营状况的工具，诊断对象是关键性资源的生产率。最早应用这类工具是在二战时期，用来曾衡量劳工生产率的高低。今天，我们已逐渐发展出对知识型工作者及服务业员工生产率的初步衡量工具，尽管它们还不怎么成熟。然而只是衡量蓝领及白领的生产率，并不足以提供了解生产率的资讯。我们需要获得有关"全要素生产率"（total factor productivity）的资讯。
正因为如此，最近越来越流行一种叫做"经济附加价值分析"（economic value-added analysis，EVA）的工具。此一工具建立在我们知之已久的观念上：我们一般所称的利润，也就是扣除各项费用之后剩下来的净值，还不能算做利润，因为这还没有考虑到资本本身就是一种成本。我们看某公司在缴纳所得税，并不表示该公司就是赚钱了。除非公司的利润大于资金成本，否则该公司仍然有亏损。利润小于资金成本的公司，表示该公司回报给所处经济体系的，还不及它从该经济体系所用掉的资源。除非公司所赚取的利润大于其资金成本，否则它就尚未涵盖所有的成本。换言之，这些公司不能创造财富，而是在侵蚀财富。因此，根据这一标准来衡量，自二战以来，很少美国企业真正赚钱。
透过衡量"所有"成本，包括资金成本在内，EVA实际上是在衡量与生产率有关的"所有"要素。光靠这套分析工具并没有告诉我们，哪项特定产品或服务未创造出附加价值的原因，也没有告诉我们该如何改善。尽管如此，它却指出我们必须去找出问题症结在哪里，也知道必须采取对策。EVA还应该让我们能够从成功经验中学习。具体言之，通过EVA，我们得以知道是哪些产品、服务、作业或活动展现出极高的生产率，从而为公司创造不寻常的附加价值。于是我们应该问自己："从这些成功经验中，我们能学到什么？"
将这一概念应用于取得生产率资讯的最新工具，当推标杆分析（benhmarking）——以同业中，或更有雄心，拿任何产业中表现最杰出业者的绩效，作为自己的绩效标准。标杆分析中有两项基本的假设：（1）只要有任何组织做得到的事，该组织也应该能做到与其相提并论的标准；（2）除非能和产业领袖并驾齐驱，否则就没有资格参与市场竞争。这两项假设都是正确的看法。同时采用EVA和标杆分析这两种诊断工具，有助于企业管理的衡量以及全要素生产率的管理。优势资讯
第三套工具处理的是有关本身优势的课题。企业要在同业中位居龙头的宝座，就要具备同业根本无法仿效，或就算想要尝试也远不能及的优势。这种优势，是能将生产商或供应商的特别能力，对准市场或顾客所重视的价值，做有效的契合与衔接。一个组织的优势，有赖于在这方面的充分发挥。
例如：日本人能够做出体积非常小的微型电子零件，这源于该国已有300年历史的一种叫做"印笼"（inro）的传统工艺。具有这种手艺的艺匠，能够把风景画描绘在面积很有限的漆器表面。另一个类似的根源是日本艺匠甚至能在体积更小的带扣上，雕刻出成群的动物。通用汽车公司则是第二个案例。80年来，该公司有办法成功地收购小公司，也是一项极为独特的优势。马狮百货公司为中产阶级设计出事先包装好、一买来即可食用的高级熟食盒餐，同样也很独特。问题是，那些想要取得或维持市场领导地位的公司，如何才能知道本身是否已具备某种独特的优势？如果没有，又该如何找出它们来呢？如果某公司已经确定了某个独特优势，管理层如何知道它的优势是在进步还是在退步？未来是否应固守该领域，还是应有所改变？
目前有关优势的话题，绝大部分都属于人云亦云。不过现在确实有一些高度专业化的中型企业（其中有一家瑞典制药厂，一家制造特殊工具的美国制造商）正在发展能够衡量及管理核心优势的方法。
这类方法要求企业主管先仔细追踪自己公司及竞争者的绩效。在这一阶段，企业主管的重点是找出非预期的成功领域，及本来应该有杰出表现，最后却出现非预期失败的领域。前者显示该领域为市场所肯定，顾客也愿意付钱购买，同时显示公司在这里享有领导者的优势地位。后者传递出的讯息可能是市场已经改变，或公司的优势业已丧失。
由上述的分析，可早早认识到怎样把握机会。
例如：美国某机床制造商，仔细分析了该公司一连串未曾预期到的成功之后，发现许多日本小型工厂乐于购买该公司所生产的高科技、高价位的机具。而这些机具并不是特地为日本工厂设计，甚至未曾特别向他们推销。经过进一步分析，经理人找到了该公司一项新的核心优势：它们的产品易于维修；尽管这类产品在技术上相当复杂，但因维修容易，因而获得日本业者的欢迎。根据这一认识，该公司在设计上继续发挥这点长处而得以在美国及西欧地区小型工厂的机床市场独步领先。在此之前，该公司几乎从未涉足这两个广大市场。
每个组织的核心优势都不一样，可以说它是每个组织的一种"个性".但是有一项核心优势是任何组织（不仅是企业组织）都不可缺少的，那就是"创新".而且任何组织都需要设计出一套能够记录及评估其创新绩效的方法。某些组织已经在实行这一方法了，其中包括几家绩效卓著的制药厂。我们发现它们并不是从自己公司，而是从仔细注意整个行业的创新绩效开始的。例如，哪些创新获得了真正的成功？其中有多少是本公司的创新成果？我们的绩效与原先目标相称吗？与我们在市场中所占地位、市场的走向、研发的经费相称吗？本公司最成功的创新，是否放在了最有成长潜力与发展机会的领域？我们错失了多少真正重要的创新机会？为什么？是因为我们根本未曾看到，还是视而不见白白让它们溜走？或是我们把创新机会给搞砸了？从创新构想到把它转变为可出售的商品，我们表现如何？当然，与其说上述大部分的问题是在衡量绩效，不如说只是在进行评估。然而，有了上述过程，即使没有找到正确的解答，至少已提出了应该问的问题。资源分配资讯
在管理现有企业以追求创造财富的过程中，企业主管所需的最后一项诊断性资讯，是关于如何分配稀有资源。资本与高水准人才是企业的稀有资源。管理层所获得的相关的资讯，要靠这两者才能应用发挥转为行动。一个企业的成败，也端赖资本与人才这两者。
大约70年前，通用汽车公司开发出第一套有系统的资本分配程序。如今几乎每一家公司都有自己的一套资本分配程序。可惜，很少有公司懂得如何正确地运用这类工具。在评估资源分配的预期效益时，企业主管通常仅用下列一两项尺度：投资报酬率、回收期限、现金流量或资金折现等。然而从30年代初期起我们就知道，上述衡量中任何单独一项，都不是正确的方法。想要知道某项投资的预期效益，企业主管必须同时以这四项去评估。60年前，这一工作势必涉及大量的数学运算。如今在短短几分钟之内，任何一台便携式电脑即可提供企业主管所需的资讯。此外，我们早在60年前就知道，不要单独评估某个投资案，而应从众多备选方案中选择机会与风险相比比例最佳的方案。这有赖企业主管做出能显示运用资本的预算，其中列出各种备选方案。很少有公司能做到这一点。
更严重的是，在执行资本分配程序时，大多数公司甚至忽略了寻求以下两种关键资讯：
一旦投资案未达预期绩效目标时会如何？（一般每五个投资案，就有三个会达不到目标。）公司会因此严重受创，还是无关大局？
一旦投资案成功，特别是当实际绩效远远超过原先的预期，公司要不要投注更多的人力财力，予以全力的支持？
此外，管理层也应该为投资企划案确定期限：我们希望多久以后看到它开花结果？执行结果（包括成功的、几近成功的、几近失败的及失败的结果）一定要定期回报并加以分析。想要提升组织的绩效，再没有比衡量投资案的绩效，也就是由管理层制定一个比较该投资案的实际绩效与预期目标的制度更好的方法了。过去50年来，如果美国政府制定一个类似的反馈制度，-一评估政府施政措施的成效，结果肯定要比现在好得多。
然而资本并非组织惟一的资源，也绝不是最稀有的一种。在任何组织内，最稀有的资源当然是第一流人才。
自从第二次世界大战以来，美国军队就已经懂得（至今仍没有任何组织能望其项背）如何评估其晋升将领决策的质量。如今美国军队已经能更进一步地思考，在任命高阶军官担任重要职位之前，当局到底期望此人做些什么。之后，当局将定期评估，这些人在新职位上的实际表现是否符合当初的预期，并仔细检讨绩效，作为今后改进任命新职位过程的依据。
反观企业界从管理层任命某人担任新职位时，几乎没有人明白告知其任务内容，也从未有人系统地评估用人决策的成效。在追求创造财富的过程中，经理人应以珍视资本的态度，用最周详的考虑来确定如何分配人力资源，并详细记录及研究决策执行的结果。
第四章资讯的挑战成果何在？
上述四类资讯只能告诉我们现有企业目前经营如何，它们仅提供与"战术"方法及与此有关的资讯。至于与制定"策略"有关的资讯，我们必须有组织地从外部环境获得，包括市场、顾客及非顾客、本身产业及其他产业的科技、全球金融环境及变动中的全球经济，这些才是企业创造成果的领域。在组织内只有所谓的成本中心，企业惟一的利润中心是"能带来可以兑现支票的顾客".
重大的变革也是从组织外部环境开始发生的。某零售商可能非常了解顾客的习惯与需求，然而不论该零售商经营得多么成功，它的顾客永远只是广大顾客群中的一小部分。其余绝大部分人都是该零售商的"非顾客".那些影响人类生活深远的基本变革，一向都是从非顾客开始的。
过去如年来，改变特定产业的重要新科技，至少有半数来自该产业之外。例如：促成美国金融界产生革命性改变的商业票据，最初并不是银行界开始发行的。分子生物学与基因工程也不是制药业发展成功的。尽管绝大多数公司都是地方性或区域性企业，但是它们都要，或可能要面对全球性竞争，和许多听都没听过的对手互相竞争。
上述与外部环境有关的所有资讯并不都是唾手可得的。例如：有关中国大陆许多地方的经济情况，或有关苏联瓦解后各个小国的法治状况的资讯就无法获得，甚至连不可靠的资讯都得不到。但是某些现成的资讯，许多企业却视而不见。例如：60年代。许多美国企业到欧洲开拓市场，对当地政府有关劳工的法规却不闻不问。欧洲企业到美国来打天下，和美国公司合资做生意时，也犯了同样的错误。90年代，日本房地产商到美国加州投资，却遭重大挫败，最主要的原因就是日本人没有先了解，当时最基本的都市规划区域划分法与税法。
从税制、公司法、市场偏好、销售渠道，到知识产权，还有很多相关资料，许多企业常常假设它们"肯定是'他们自己认定的那样，或至少"应该是"那样，并因此吃亏受损。一套适当的资讯系统，必须提供让企业主管质疑这些假设的资讯。这类资讯必须引导他们提出正确的问题，而非仅提供他们所期望的资讯。建立资讯系统的首要前提是，企业主管知道他们要的是什么样的资讯；第二个前提是，要让企业主管定期获得资讯；最后一个要求是，该系统应能有组织地整合资讯，从而让企业主管制定出正确的决策。
从联合利华、可口可乐、雀巢公司和某些日本的大商社，到少数几家知名的建筑公司，这些企业正在很努力地建设一套能有效搜集、整理外部资讯的系统。然而一般来说，绝大多数的企业还没有开始做这件工作。
第四章资讯的挑战经理人所需要的资讯
许多新的资讯都注重企业本身，但是经理人，或知识工作者在工作上所需的资讯也许才是更重要的。因为对于知识工作者，尤其是经理人来说，资讯已成为他们最重要的资源，资讯是他们和同事之间的联系桥梁，使他们可以有效地工作。
然而能真正提供他们所需要的资讯，只有他们自己。目前，很少人愿意花时间和精力去说明他们需要什么，更别说整理了。他们仍然仰赖资讯人员和会计人员提供资讯。而事实上，这些人并不了解主管到底需要什么？只有主管人自己才能把资讯整理为有用的资讯，利用在工作上。
要提供这些有用的资讯，他们要自己问以下的问题：
"我需要提供什么样的资讯给我共事的人？用什么样的形式？在多长的时间内？""我自己需要什么样的资讯？从谁那里可以得到？以什么样的形式？在多长的时间内？"只有别人才能回答第一个问题，经理人要亲自去问每一个与他工作相关的人。第二个问题，公司内部的资讯常常不足以回答，这些答案要来自公司外部，并用不同的方式来组织和整理。这些问题要时时提出，并且答案并不是一成不变的。每当公司里有变革，如公司理论、公司的方向出现变化，或自己和别人工作有所调动时，都要再一次提出这些问题。
第四章资讯的挑战整理资讯
资讯如果不加整理组织，再多的资讯就仍然不过是毫无意义的一堆资料。
每个经理人组织资讯的方式都不相同，每个人也应当选择适用自己的方式。但是有一些基本的原则却是相通的。这些原则如下：
1.以关键因素为中心：如果一个因素的成败对其他方面的成败休戚相关，其他的成效都取决于这个因素，这个因素即为关键因素。它也许是技术性的（如一个研究计划），或是培养人才，或开发新产品或新服务。这些关键因素只有经理人才能决定，但最好与他共事的人商量后决定。资料的整理即须围绕这关键因素进行。
2.超出正常或然率之外的变数，即某些变动，已超出一般起伏波动的范围之外。这些例外，常常是需要采取行动的警讯。
3.超出正常程度的现象，比如我们说经济衰退，是指销售和利润已低于正常状况，并持续一段相当长的时间。这种观念在决定哪些事实不只是偶发事件，而是已累积成一种趋势时最有效。
4.针对异常的事件，有些经理人要共事的人每个月写一份有关异常事件的报告，每份报告可能看来只是小事，但综合许多人的报告，就可测知有什么异动的趋势。
第四章资讯的挑战往外面去
许多发达国家的公司对亚洲金融风暴的发生惊讶不已，措手不及。这个例子指出了获得外面资讯的重要性。
对经理人来说倒头来，只有一个方式去取得资讯，那就是：亲身到外面出征，不论报告多么好，理论多么扎实，没有比亲自、直接对当地的观察更准确的了。
一个供应医疗器材的经理人在营销人员休假时，去顶替他的职位就可以获得顾客第一手的反应。而一个医生如果当两个星期的病人，一定会成为更好的医生。
市场调查一般只注重公司的产品，而不注重顾客和顾客的兴趣，只有自己本身当顾客、病人，才能得到外面的资讯。然而即使这样做了，也只能得到自己领域的顾客或非顾客方面的资讯。至于其他更多更广的资讯要从哪里获取呢？
作为一个义工，不仅对个人下半生的生涯可做一个很好的准备，而且可以惜机观察许多不同背景、不同知识、不同价值观的人，这也是获得外部资讯的好方法。
以长期来看，外部资讯可能对经理人来说是最重要的资讯了。同时，它也是最需要被组织和整理的。这些资讯不仅是采取正确行动的基础，也是以下两章所要谈的：面临提高知识工作者生产率及管理自己的挑战的基础。这两项挑战都有赖于经理人知晓他们需要什么样的资讯，以及需要提供别人什么样的资讯，从而能在一团混乱的资料中，用有系统的方式整理出头绪来，转化成使自己及共事者有效完成工作的资讯。
第五章知识工作者的生产率体力工作者的生产率
20世纪中"管理"的最重要、最独特的贡献，就是在制造业里，将体力工作者的生产率提高了50倍之多。
21世纪，"管理"所能做的与此同样重要的贡献，就是必须增加知识工作和知识工作的生产率。
20世纪，企业最有价值的资产是它的生产设备。
21世纪，最宝贵的资产（不论是商业或非商业机构），将是它们的知识工作者和知识工作者的生产率。
首先，让我们看看今天的情况。
直到距今100多年以前才有学有专精的人从真地正视并研究体力劳动和体力工作者的问题。两位伟大的诗人，希腊的赫西俄德（Hesiod），和500年后罗马的维吉尔（Virgile）），在他们的诗篇中，都歌颂农人的工作。他们的诗篇优美动人，直到今天，在所有的语言里，仍属最上乘的作品。但是这两位诗人所歌颂的工作，或所赞扬的农夫，不过是他们的想像，与实际情形并无关联。这两位诗人从来没有握过镰刀或割过羊毛，甚至也没有真正看过做这些工作的人。在此1900年之后，马克思（Karl Marx）开始论述有关体力劳动和体力劳动者的问题，他自己也从来没有关注过体力劳动者，或真正亲手操作过机器。第一个曾经身为体力劳动者，并且致力于研究体力劳动的人是泰勒（WinslorTaylor）。
自有历史记载以来，事实上早在有历史记载以前，我们今天所谓的"生产率"当然曾经有过不断的进步（生产率这个名词也不过只有50年的历史）。但是，过去生产率的进步都源于新工具、新方法、新技术，乃是由经济学家所谓的"资本"领域所导致的进步。在历史上很少有因为经济学家所谓的"劳动"（即工人的生产率）领域导致的进步。有史以来，要增加生产惟有两个途径，更努力地工作，或是更长时间地工作。
19世纪的经济学家和今天的经济学家一样，他们对所有的事情常常有不同意见。但是，从李嘉图（Ricardo）到马克思都同意一件事，那就是体力劳动者之间，技巧虽然可以有很大差别，生产率却没有差别。除了在勤劳和懒惰，或是强壮和不强壮间的分野之外，生产率并没有任何不同。生产率这个观念以前并不存在。它仍然是一个外在因素。在当时一般的经济理论里面，它并不是方程式内的一个因素，无论凯恩斯学派或奥地利学派，它都不算在内。
在泰勒开始研究体力劳动之后10年内，体力劳动者的生产率，以前所未有的速度开始增加。其后持续以每年3.5％的速度增加——也就是说，自泰勒以后增加了50倍，20世纪所有的经济和社会上的进步，可以说完全仰赖于此。体力劳动者生产率的提高，带来了我们今天所谓的发达经济。在泰勒之前并没有这样的事，所有的经济都一样，全是未开发的。今天所谓未开发经济或是"新兴"经济，就是尚未发挥体力劳动者生产率的经济。
第五章知识工作者的生产率体力工作者生产率的原则
泰勒的原则出乎意料的简单。
增加体力工作者生产率的第一步，就是观察他们所要执行的工作，然后按部就班地分析连续动作。第二步是把每一个动作所需的体力和时间记录下来。不需要的步骤要被淘汰——无论何时，分析体力工作都可以找到很多实际上完全不需要，却被认为不可或缺的程序。其次，真正对完成产品有所贡献的步骤，再加以研究，以便利用最单纯、最简单、最快、体力和心力负担最低的方法来完成。再将这些动作按逻辑次序排列，就构成一件"工作".最后再重新设计完成这些工作所需的工具。
结果发现，分析任何一件工作，不管它已经实施了多少年，我们总会发现有些传统工具，对这个工作而言是完全错误的。在泰勒的第一个例子里，他发现一个工厂里用来铲砂的铲子是完全错误的——铲子的形状不对，大小不对，把手也不对。即使在今天，我们同样可以发现外科医生所用的传统工具也是不对的。
泰勒的方法听起来没什么了不起——有效的方法常常如此。其实这套方法花了泰勒整整20年的时间去实验，才整理发展出来。
过去百多年来，这套方法经过无数次的改变、调整和改进。这些方法在过去一个世纪内也有各种不同名称。泰勒称之为"工作分析"（task anaysis）或"工作管理"（task management）。20年后它又被叫做"科学管理"（Scientific management）再过20年，第一次世界大战后，在美国、英国和日本被称为"工业工程"（industrial engineering），而在德国则被叫做"理性化"（rationalization）。
泰勒的主张和方法，影响深远而有力，却也恰恰因此而在当时饱受攻击。当时言论滔滔，反对泰勒的方法，或声称可以将其取而代之，才能迎合一般想法。泰勒真正洞见工作的本质与诗人、哲学家（如赫西俄德、维吉尔和马克思）对于工作理想曼妙的观念正相抵触。这班人高声歌颂"技巧"，泰勒却直指体力劳动里没有技巧这回事，劳动只不过是简单和重复的动作。使劳动能够有生产率的是知识，也就是把那些简单而不具技能的动作放在一起，组织起来加以执行。事实上泰勒是把知识应用到工作上的先驱。
这种主张触怒了当时的劳工工会，他们对泰勒抱着强烈敌意。当时，所有的工会都以工匠出神人化的技艺为做，并因各怀"绝技"而独霸各行各业。当时泰勒甚至还主张，这些工人应该以他们的生产率，就是以他们劳动的产出（output），而不是以他们的输人（in－put），譬如工作时数，来衡量报酬。直到今天工会对这点仍然低毁谩骂。泰勒把工作定义为一连串的动作，也令不从事体力工作的人，如诗人和哲学家颇为不悦。泰勒破除了这班人对工作的绚丽幻想，他们不能再沉歌工作为"高贵的技巧".工作不过是一种一连串的简单动作而已。
然而，在过去100年来，任何增加体力劳动者生产率，并因而提高他们实际工资的方法，都得归功于泰勒的原则。不管各种主张怎样叫嚣与泰勒划清界限，声称他们的方法与泰勒有多么不同，但其实不论是"工作扩大化"（work enlargement），"工作丰富化"（work enrichment）或者是"工作轮调"（job rotation）都是应用泰勒的方法来减少工作者的疲劳，并由此增加他们的生产率。整个福特公司的装配线就是泰勒"工作分析"或"工业工程"原则的延伸。日本的"品管圈"（quality circle）或"改善"（kaizen）和"即时生产"（just in time delivery）亦然。
最好的例子是戴明（W.Edwards Deming）的"全面品质管理"（total quality management）。戴明所做的，与泰勒所做的一样，乃是分析和组织一件工作。但是在1940年泰勒去世后10年左右，戴明加进了根据统计理论的品质控制过程。最后，在70年代，戴明以闭路电视和电脑模拟来代替泰勒的计秒表和电影。但是戴明的品质控制分析师（quality control analyst）和泰勒的效率工程师（effciency engineer）其实如出一辙，并且以同样的方式运作。
泰勒的方式固然有相当多的限制和缺点，但不论如何，泰勒的影响深远，没有其他的美国人能望其项背（包括亨利。福特）？科学管理"和后继的"工业工程"是由美国开始并席卷全球的重要思潮，对全世界的影响力远胜于美国宪法和联邦制度。过去一个世纪内，全世界只有一个思潮能与之抗衡，就是马克思主义，并且最后证明泰勒还是胜过了马克思。
第一次世界大战时，科学管理的应用，以及随后福特公司根据泰勒理论设计的装配生产线，盛行于整个美国。20年代，科学管理盛行于整个西欧，同时日本也开始采用。
第二次世界大战时，德国和美国的成就，绝对都是因为在训练上应用泰勒的原则。德国参谋本部在第一次世界大战战败后，将泰勒的科学管理应用在士兵的工作和军事训练上。这使得希特勒在他主掌政权后的短短6年内，就能够训练出一支精锐非凡的作战部队。美国也将同样的原则，应用在训练工厂的工作方面，第一次世界大战时先在部分工厂应用，第二次世界大战则全面应用。战时，美国男性工作者入伍的比例较德国为高，产量却仍然比德国更多。根据这种科学管理的训练，使得美国民用经济部门的劳动者的生产率，超过希特勒的德国和希特勒所统治的欧洲2倍，甚至3倍。即使美国投人战场上的人力超过日本和德国，生产量仍然比德国和日本为高，这必须归功于科学管理的应用。
自1950年以来，西方世界以外的经济发展，大体上模仿美国在第二次世界大战时的模式，那就是，应用科学管理来增加体力劳动者的生产率。在此之前，所有的经济发展一直是根据技术上的创新——由18世纪的法国开始，然后是18世纪60年代到19世纪50年代的英国，19世纪后半期的德国和美国也都是如此。
然而，在第二次世界大战后才开发的非西方国家，从日本开始，完全跳过了技术创新这一关。相反，他们从一开始就引进了美国在第二次世界大战时根据泰勒原则设计的训练方式，将不具技巧和尚未专业化的工作者，一夜之间脱胎换骨，变成高生产率的工作队伍。旧本在本世纪50年代，几乎整个劳动人口的28，仍在土地上耕种，除了种植稻米之外并没有其他的技能。）这些新的工作职场包括日本、韩国、台湾、新加坡，虽然他们具有高度的生产率，能够生产出与发达国家一样的产品，但是至少有十几年，这些地区的工资仍然远低于工业国家的劳动成本。
第五章知识工作者的生产率体力工作者生产率的未来
泰勒的方法是为了制造业的体力工作者所设计的而且一开始也只是应用在这方面。即使有这些传统的限制，它仍然可以应用到非常广大的范围。在某些国家，体力工作者——特别是制造业的劳动，仍然是这个国家社会和经济的成长部门。在这些"第三世界"国家里，未受教育和缺乏技能的年轻人，数目非常庞大，并且仍在增加，泰勒的原则仍然可被普遍应用。
此外，正如本章所提过的，相当多的知识性工作——包括许多需要先进技术和理论基础的工作，仍然有人工操作的部门。而这些人的生产率仍然需要工业工程。
纵然如此，发达国家最关键的挑战，不再是怎样提高体力工作的生产率（这方面我们总算知道怎么做了）。重要的挑战将是，怎样提高知识工作者的生产率？知识工作者已经很快地成为在每个发达国家中最大的族群，他们已经占美国工作职场的2／5.在其他发达国家虽然比例还小，但也很快地增加。归根究底，发达国家的经济繁荣和最后的存活，越来越要依赖这些知识工作者的生产率。
第五章知识工作者的生产率已知的知识工作者生产率
对知识工作者生产率的研究才刚刚开始。在公元2000年的今天，我们对知识工作者生产率的研究，与我们在一个世纪以前，对体力劳动者生产率的研究差不多。但是，我们对知识工作者生产率的了解，已经比当时对体力劳动者生产率的了解多出了很多。我们甚至知道很多答案，但是仍然有很多挑战，目前没有答案，必须继续努力。
6个主要因素，决定了知识工作者的生产率。
一、"任务是什么？"
二、知识工作者必须自己管理自己的生产率，同时要有自主性。
三、不断的创新，必须是知识工作者的工作、任务和责任的一部分。
四、持续不断的学习，以及持续不断的教导。
五、不只是量的问题，质也一样重要。
六、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使得知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作。
以上这些要求，也许除了最后一项之外，都与如何提高体力劳动者生产率的方法相反。
譬如说，对体力工作而言，品质当然也很重要，必须要有一个最基本的品质标准，品质不佳是一个缺点。应用统计理论的全面品质管理，就是为了减少（虽然不能完全避免）低于最低品质标准的产出。
但是，对大多数知识工作而言，品质不只是最基本的或限制的条件。品质是产出的要点及精华所在。要评断一个老师的表现，我们不问他的班上可以有多少学生，我们要问学生学会了多少东西，而这是一个品质问题。评估一个医学实验室的表现，它做了多少次测试并不重要，重要的是这些测试有多准确、可靠。即使是负责将档案分类归档的资料室人员也应当如此评估。
因此，知识工作的生产率，首先要着重在获得最佳品质，甚至是最了不起的品质，而不只是起码的品质。只有在获得最佳品质时，我们问"这些工作的产出有多少"才有意义。
这就表示，我们要从质上，而不是从量上，来看待提高知识工作者生产率这件事，也就表示我们要学习如何定义品质。
第五章知识工作者的生产率任务是什么？
知识工作者生产率最要紧的是第一个问题——"任务是什么？"这也是与体力工作者生产率最背道而驰的问题。对体力工作者而言，最主要的问题一向是"这个工作应该怎样做".体力工作里，任务已经清楚交代了。研究体力工作生产率的人不必问这个体力工作者"应该做什么"，他们惟一的问题是，这个体力工作者"把这件事做到最好的方法是什么".在泰勒的科学管理里，在西尔斯以及在福特汽车公司或戴明的全面品质管理当中，所问的都是这一个问题。
但是对知识工作而言，关键问题却是："任务是什么？"
原因之一就是：知识工作和体力工作不同。知识工作并不教工作者如何按部就班地操作。汽车装配线上的工人，只要看到一具底盘，一个车轮同时在线上抵达，就知道要把轮子装上去。在田里犁田准备插秧的农夫，不需要从卡车里爬出来接电话，参加会议，或者撰写一份文件。体力工作需要做的事显而易见。
但是在知识工作里，进行一项工作时，并没有向工作者交代工作的正确步骤。
医院里的紧急状况，譬如一个病人突然昏迷，当然会规定一个护士当时应该做的事。但是除此之外，主要是由护士自己决定，是要花时间填写文件，还是花时间照料病人。工程师常常要从任务中抽身，去撰写或重写一份报告，或去参加一个会议等等。百货公司的营销人员需要服务顾客，并展示顾客喜欢的产品。但是营销人员常常花很多时间在文书工作，或查询货品存量、查询交货时间等等。这些事情使营销人员不能专注于服务顾客，对他的生产率也没有任何帮助。
针对知识工作的第一个要求就是找出"任务是什么"，使得知识工作者能够专注在这个任务上。尽一切可能排除影响他执行这项任务的因素。但是这需要知识工作者自己来界定，他的任务是什么？或应该是什么？只有知识工作者自己才能做这件事。
因此，对知识工作者生产率的研究，要从先问知识工作者本身：'你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎么样才能有所贡献？在你执行任务上有什么阻碍应该被排除？"
几乎大部分知识工作者都思考过这个问题，并且心中也有答案。但是仍然需要时间和努力才能把他们的工作重新调整。而他们也才能真正地使他们被雇用的长处有所发挥。问这些问题，并采取行动，通常就可以提高二到三倍的生产率而且往往有立竿见影之效。
在一个大型医院里询问护士"你们的任务是什么"时，答案很明显地分成两派。一群人说是"照顾病人"，另外一群人说是u务医生".但是护士们一致同意一件事，就是减少其生产率的，正是所谓的琐事：文书工作、插花、接病人家属的电话等等。这些琐事，几乎全部都可以由薪水较低的非护理人员来处理。如果以花在病人身边的时间当成生产率来衡量的话，这些护士的生产率立刻提高两倍。病人的满意度也会提高两倍。而一向惨不忍睹的护士流动率在不过四个月之内就都消失了。
一旦任务定义好之后，接下来需要面对，并且必须由知识工作者自己面对的，是以下问题：
一、知识工作者必须对自已的贡献负责。在品质。产量、时间、成本上，知识工作者决定他应该如何负责。知识工作者需要有这种自主性，但也意味着责任随之而来。
二、知识工作者的工作里要包括不断的创新。
三、持续的学习和教导，必须是工作里的一部分。这些问题已经在第三章里提过。但是我们仍然需要回答一个关键问题，也就是：
第五章知识工作者的生产率品质是什么？
对某些知识工作领域——特别是需要高度知识的领域，我们已经开始评估品质了。譬如外科医生的工作，就是随时被评估的，他们的同事之间随时彼此评监。此外，一些困难、高危险性步骤里的成功率也可作为标准。例如心脏手术病人的存活率，或是整形手术病人的完全复原率等。但是大致上，到目前为止，我们主要还是靠主观判断，而没有评估知识工作领域的客观尺度。主要的困难倒不是评估品质，而是在定义"任务到底是什么"和"任务应该是什么"之间，很难取得一致的意见。
我所知道最好的例子是美国的学校。众所周知，美国市中心的公立学校问题丛生。但是就在附近的私立教会学校，同样背景的小孩子大都操行良好，成绩优良。这两种学校品质偌大的差异，可以有数不尽的理由，但是其中最主要的理由，无疑是因为这两种学校所定义的任务是不同的。典型的公立学校将自己的任务定义为"帮助条件差的".而典型的教会学校（特别是天主教学校），将任务定义为"帮助想要学习的小孩学习".因此一个是由学业的失败来主导，另一个却是由学业的成功来主导。
此外，类似的例子是两家大型制药公司的研发部门。因为他们定义的任务不同，而有完全不同的结果。其中一个只追求"不要失败"，因此只是持续不断地在现有产品、既有市场，做有限并可预期的改进。另外一个则追求"突破性的产品"，因此不断地迎向风险。不论由他们自己、他们的高层主管，或是外界分析师的角度看来，这两家制药公司都相当成功。但是运作方式不同，因此生产率和研究人员也不相同。
要在知识工作的领域里定义品质，并且把这个定义落实成知识工作者的生产率，大体上就是要定义任务。要定义什么是一项冒险性计划和行动的结果，通常是困难的，并且常常会引起争议。因此事实上我们虽然知道应该怎样做，但是这个问题对于大多数组织及大多数知识工作者而言，是新的挑战。回答这个问题需要争论，需要不同意见。
第五章知识工作者的生产率作为"资产"的知识工作者
从经济观点来看，体力工作者和知识工作者之间生产率的不同，莫此为甚。经济理论和一般企业都把体力工作者当做成本。然而，要发挥生产率，对知识工作者必须以"资产"来看待。成本需要控制和降低，资产则需要增加。
在管理体力工作者方面，我们早就知道，高流动率对公司的代价很高。福特公司在1914年二月，一举把技术工人每天的工资由80美分调高到5美元，就是最知名的例子。福特公司这样做，是因为当时工人的流动率非常高，它每年需要聘用6万名工人才能留住1万人，因此劳动成本非常高。福特公司虽不得已而出此"上策"，但当时每个人（包括曾强力反对如此调薪的福特本人）都认为，高昂的薪资会大幅减少公司的利润。出乎每个人意料之外，实施后的第一年，利润几乎加倍。5美元一天的工资，几乎没有任何工人离职。事实上，福特很快地就拥有一份候补求职者的名单。
只有在谈流动率，重新雇佣、训练等成本时，劳工才被视为一种资产。除了这种考虑之外，体力工作者整体上仍然被当做一种成本负担来看待。即使在强调终生雇佣、重视忠诚和永久性工作的日本也是如此。过去多年来，所有的工作多半是体力工作。管理阶层根据这样的经验，仍然假设，除了少数具有高度技术的人员之外，一个劳工与另外一个劳工并没有什么不同。
知识工作的领域则截然不同。从事体力工作的员工，没有生产工具。他们常常有许多可贵的经验，但是这些经验只有在他们工作的地方才有价值。这些经验是不能移转的。
但是知识工作者却拥有生产工具——他们的头脑，这是很大的资本。因为知识工作者拥有他们自己的生产工具，他们可以来去自如。体力工作者对工作的需要，比工作对他们的需要大得多。组织对知识工作者的需要，也许还没有比知识工作者对组织的需要更高，但是大多数已经是一个共生、共存，彼此互相需要的平等关系。
管理的工作，就是要保存机构里的资产。当个别知识工作者的知识成为一个公司的资产，并且日益成为公司主要的资产，这意味着什么？对人事制度而言，又意味着什么？要怎么样才能吸引并留住最高生产率的知识工作者？而又如何增加他们的生产率，并把他们增加的生产率转换成公司里的表现能力？
第五章知识工作者的生产率技术人员
到目前为止，我们已经讨论了知识工作者在知识工作方面的生产率。但是相当多的知识工作者，不仅做知识工作、同时也做体力工作，我称他们为技术人员（technologist）。这群人包括应用最高深知识的一些人。
神经外科医生要动一个脑瘤手术之前，必须花许多时间来诊断，这需要非常高深的专门知识。在手术过程中，任何未曾预期的状况，也需要专业的知识和判断。两者都是最高深的知识。但是手术本身是一种体力工作——强调速度、准确、一致的重复动作。这些动作可以被研究、整理、学习和操练，就像任何体力工作，就像泰勒分析工厂里的工作一样。
但是技术人员中，也有许多人的工作知识并没有那么重要，虽然对工作本身也是很关键性的。
过去负责资料归档的档案管理人员以及现在的电脑资料管理人员，必须知道字母的顺序，这不是边做边学可以得来的经验，除了这一小部分的知识以外，其他都是体力工作，但它是处理档案人员必备的，也是绝对紧要的知识。
技术人员可能是知识工作者中最大的一群，同时可能也是成长最快的一群。这群人包括大多数医疗护理工作人员：实验室的化验师，复健师人光、超声波。核磁共振（MRI）等技术人员，也包括牙医和所有与牙医相关的工作人员，以及汽车技师和各种修理、装设机器的人员。事实上，这些技术人员可看成是19、20世纪技术工人的后继者。
技术人员也是发达国家所能拥有的，最实际、最能带给它们最长远竞争优势的一群。
谈到真正高深的知识，没有一个国家可以再像19世纪时的德国那样，挟其大学的优势而遥遥领先了。理论物理学家、数学家、经济学家等等，已经不再有"国籍"的区分，任何一个国家都可以花费相当有限的成本，训练出许多具有高深学问的人才。譬如，即使贫穷如印度，也能训练出相当多顶尖的医生和顶尖的电脑程序设计师。同样，如本章前面所提，体力工作者的生产率也没有国籍之分，每个国家都可以应用"科学管理"，在极短时间内训练出与先进国家一样的体力工作者。只有在技术人员的培育上，发达国家仍然可以享有一段相当长时间的竞争优势。
美国是惟一真正充分利用了这个优势的国家。到目前为止，美国全国性的社区大学（community college）以其独特的制度，带来了这个优势。社区大学（始于20世纪20年代）的目的就是培养技术人员。这些技术人员需要理论知识，同时也需要工作技能。我深深相信，这就是今天美国经济能有强大生产力，拥有独特能力，能迅速地创造新的、不同的产业的真正秘诀。
像美国这样的社区大学制度，在世界上其他地方是找不到的。一向为人所称道的日本学校制度，只培养专门从事体力工作，或专门从事知识工作的人。一直要到2003年，日本才将开始设立专门训练技术人员的学校。更加知名的是始于19世纪30年代德国的学徒制度。它是使德国成为世界领先制造重镇的主要原因之一。但是它一向，并且仍然着重于操作技巧，而轻忽了理论方面的知识，因此它很有可能很快就会过时了。
但是其他的发达国家，很快就会迎头赶上美国。其他新兴国家或第三世界国家可能会继续落后数十年。一方面因为教育技术人员所费不贷，一方面是因为这些国家的知识分子，仍然看轻，甚至轻视体力工作——"佣人就是用来做这个，仍是一般普遍的观念。
在发达国家中，美国在这方面依然是最先进的，越来越多的体力工作者将变成技术人员。要增加知识工作者的生产率，势必要增加技术人员的生产率，因此要视增加技术人员的生产率为第一要务。
早在70多年前，美国电话电报公司（AT＆T）就已经开始为对技术人员——在住家或办公室里装设、维修、更换电话的一般技工下工夫。
20年代早期，AT＆T派到客户处工作的技术人员已经成为主要的成本中心，同时也是顾客不满和抱怨的主要对象。AT＆T花了5年左右的时间（从1920年到1925年——当时它几乎独占美国和部分加拿大的电话市场），才体会到这些技术人员的任务不是装设。维修、更换电话和电话线，整个任务本身是要使顾客满意。
认清这一点之后，重整这个工作就相当容易。首先，要由这些技术人员自己来定义，什么叫做"满意".他们立出来的标准是：不论装新电话或是加设电话线，都要在订购后48小时内完成。而修理电话方面，如果在中午以前接到通知，当天就要完成，不然就要在第二天中午之前完成。每个服务人员要确实参与讨论并决定："是由一个人专门负责装设电话、更换电话，而由另一个人专门负责维修，还是由同一个人负责所有的工作。哪一种方式比较好？"这些技师还需要相当多的理论知识，因此要教他们这方面的知识（当时这些人几乎150没几个受过6年以上的教育）。他们必须了解电话如何运作、总机怎样运作、整个电话系统如何运作。这些人并不是合格的工程师，也不是具有专业技能的技师，但是他们必须有足够的电子方面的知识，来诊断没有预期到的问题，并且能够当场应付。
然后他们经由科学管理的训练方法，让他们学习一套正确、可重复的工作方式。他们要自己决定，如何把一部电话加装到整个系统上；对某一个特定的家庭或办公室，什么样的电话和什么样的服务是最合适的。因此，除了技工以外，他们还要被训练成营销人员。
最后，电话公司面对着"如何定义品质"的问题。技术人员在外独立工作，无法被监督。因此，他必须自己定义品质，并且提供高品质服务。f＆T又花了好几年的时间，才找到答案。最初，电话公司以为，这表示主管要不定期出去突击检查——也许每隔20或30个工作日，就去检查一次工作的品质。不多久他们就发现，这个方法是不对的，技术人员和顾客都怨声载道。稍后，电话公司定义品质为"没有抱怨"——却发现只有特别不满意的顾客才会埋怨。再后来，公司重新定义品质为"顾客的满意程度".到头来，还是服务员自己控制品质，他必须在一个月或10天后，打电话问顾客，对他们所做的这个工作是否满意，或者有没有其他需要提供更好服务的地方。
我之所以不厌其烦地描述这个早期的例子，是因为它阐述了能够同时提高知识工作者、体力工作者工作成效的三个要素。
一、首先，我们可以看到"任务是什么"的答案。以AT＆T的例子看来，答案起初并非显而易见。AT＆T终于了解，惟一知道这个答案的，是技术人员本身。事实上，在没有问技术人员之前，他们挣扎摸索，但是一问技术人员，这个答案来得清晰而响亮，那就是："满意的顾客".
二、其次，技术人员要负起全责，提供让顾客满意的服务，亦即提供品质。这就凸显出技术人员需要哪些正式的知识。当技术人员充分具备了这方面的知识之后——也惟有到那个时候，我们才能去提高其他劳力部分的生产率。
三、最重要的，这个例子显示出，技术人员需要以知识工作者来对待。不论这个工作里的体力部分有多么重要，也很可能占他们最多的工作时间，但重点仍然是要让技术人员有知识、能负责、有生产率，一如知识工作者。
第五章知识工作者的生产率知识工作成为一个体系
知识工作者的生产率，一定要依赖工作本身被重组为一个体系的一部分。
譬如，维修庞大而昂贵的挖土机。维修工作与机器的生产、销售一向径渭分明，各自为政。但是世界上最大的挖土机制造商凯特彼勒公司（Caterpillar）却提出这样的问题："顾客付我们钱是希望我们做什么？"答案并不是买机器，而是所买的机器可以为这些顾客提供的功能。这表示机器需要随时运作。因为这个机器即使只有一小时的闲置，也可能使顾客浪费比花在这一部机器上更多的钱。换言之，如果问："我们的业务是什么？"答案就是"服务".这样的认知导致了一连串回溯至工厂本身的重组，以便确保顾客的机器能够持续运作，或得到立即的维修和更换。而代表公司去维修的人员（通常是技术人员），就成了真正的决策者。
另一个例子。是在美国中西部的一个城市里，大约有25位骨科医生，组成了一个"体系"来提供最高品质的工作：把有限、昂贵的手术室、恢复室，以及配合的相关知识工作者，如麻醉师、护士等作最佳的利用，让整体和每个成员在工作中能够持续学习、持续创新，并且降低成本。
每个医生仍然保持自己的业务，负责争取和诊治病人。以往每个医生都喜欢把手术安排在清晨，因此手术室大半天闲置不用。现在这个团队以全体为考虑来安排整个手术时间，因此手术室现在一天可以利用到10个小时。这个小组也决定工具的统一标准，整批购买，因此可以获得最好的品质和最低的价格。
最后，他们也带进品质管制的观念。每3个月，3位不同的医生，开始细察每个成员所做的手术：评估手术和手术后的照顾。然后他们与每位执行手术的医生仔细讨论他们的表现，建议需要改进的地方。对工作不合理想的医师，则建议他们离开。每年这些督导委员都必须重新讨论品质的标准，并且大幅提高这些标准。结果，这个团队现在做到了以前4倍的工作。成本降低了50％，一半是因为减少了手术室的浪费，一半是因为统一了工具。在可以评估的方面，譬如膝盖或肩的手术成功率，或是运动伤害的复原率，都有显著的进步。
这样，我们大致上知道了如何提高知识工作的生产率，也知道如何去执行了。
第五章知识工作者的生产率从哪里开始着手？
提高知识工作的生产率，必须从根本态度上改变，相对地，提高体力工作者的生产率，只须告诉工人如何做事。提高生产率需要态度的改变，不只是个别的知识工作者，而是整个组织都要如此。因此它需要被测试（正如所有主要的改变都是如此，参考第三章）。第一步是在组织里找到一个领域，或找到一群愿意改变的人。
例如上面叙述里的骨科医生，首先将他们的构想，由一向主张快速改变的四位医生（一位比较年长，三位比较年轻）开始试验。其后需要持续、耐心，在一段相当长而不受干扰的时间内，在比较小的领域，一个小型的小组里实行。因为最初的尝试即使反应热烈，也难免遭遇各式各样未曾预料的问题。只有在这一组知识工作者的生产率大幅提高了以后，新的做事方法才能沿用到更大的领域，甚至扩及整个组织里。到那时我们已经知道主要的问题在哪里，哪些地方会遭受阻碍（譬如中间管理阶层）。或者在任务、组织、评估、态度上需要哪些改变，才能完全有效。如果因为压力而省略测试阶段，只意味着所犯的错误弄成人人皆知，而成功却无人提及。这表示整个公司都遭受亏损。但如果采取适当测试的话，我们在过程中已经可以做很多改进，而很快地改进知识工作者的生产率。
提高知识工作者的生产率，是21世纪管理学最大的挑战。在发达国家，它是存活的必要条件。除此以外，发达国家无法保全自己，更别奢望保持它们的领导地位及生活水准。
过去100年，也就是20世纪，发达国家的领导地位主要取决于体力工作者的生产率。今天，即使工作者仅粗略识字，甚或近至文盲，而且毫无技能，任何国家，任何产业，任何企业，也都能应用泰勒的方式来训练、组织，增加工作者的生产率。
更重要的（如第二章所讨论的），在发达国家，年轻的劳动人口急速减少。这种减少在西欧和日本非常的快速，在美国稍微慢一些。但是这个阶层的人口在新兴和发展中国家仍然快速增长，至少在未来的三四十年内，发达国家惟一的竞争优势，只有依靠许多训练有素、受过教育的人做知识方面的工作。在这一点上，未来如年里，发达国家在质、量方面可以预期仍有相当的优势。但是这样的优势能不能转换为实际的结果，就要看发达国家和其中的产业，还有其中每个公司的能力，是否能以它们在过去的100年中增加体力工作者生产率的速度来增加知识工作者的生产率。
在过去100年，位居领导地位的国家，以美国为首，继之以日本和德国，正是率先提高体力工作者生产率的国家。从今天起，未来的50年（也许不需要这么久），世界舞台的经济领导地位，将会移转到那些最能有系统地、成功地提高知识工作生产率的国家。
第五章知识工作者的生产率公司的管理
知识工作者、知识工作者的生产率，对管理一个公司来说意味着什么？对未来和经济体系的结构又意味着什么？
过去10至15年，退休基金和其他法人投资机构，成为美国上市公司最大的股份持有者。因为退休基金和共同基金的兴起，权力也移转到新的持有者。发达国家应该怎样治理公司的议题，在美国引起了一连串激烈的辩论。
一个经济组织的存在和它的目的、它的经营管理，同样也会在所有的发达国家引起讨论。
很快地，我们就会再度面对经营管理的问题了。我们需要重新定义公司的目的。它必须满足它法定持有者——股东的权益。但是同时，它又要满足它赖以创造财富的人力资源，也就是满足公司里的知识工作者的所求。任何组织想要永续经营，必须看它的知识工作者是否具有生产率优势。因此，吸引并留住最好的知识工作者是最重要、最基本的任务。
然而，这一切是可以衡量的吗？或者纯粹是无形的？这对管理、发明家和资本市场当然是一个重要的问题。当未来由知识统领，而非由金钱统率时，"资本主义"意味着什么？当知识工作者成为公司真正的资产，"自由市场"又意味着什么？这些工作者不能被购买，也不能被贩卖。他们不能从并购而来。事实上他们虽然具有最大的"价值"，但又不像传统的"资产"一样可以买卖，也就是说他们并没有"市场价值".
解答这些问题超过本书的范围，更非我个人能力所能及。但是可确定的一点是，知识工作和知识工作者生产率的萌生，未来的几十年内，在经济体系的结构和本质上，都会带来根本性的改变。
第六章自我管理引言
越来越多在工作职场上的人，需要学习"经营、管理自己"，他们要懂得将自己放在最能有所贡献的地方，并学习发挥自己所长。在长达50年的工作生涯中，要学习保持心思的敏锐和活泼，以及当在何时改变所做的事、如何改变。
我们身处急剧变化的时代，一个公司成功经营的平均寿命最多只有30年。但是现代一个知识工作者却可以在正式退休之后，继续工作到75岁左右；因此，即使知识工作者已经延后了投人职场的时间——花相当长的时间受教育直到20多岁获得文凭，仍然有将近50年的工作生涯。知识工作者的职业生涯，很可能比雇用他们的公司更长。因而知识工作者必须做好准备：他们可能不会只有一个工作、不会只有一种任务。
本书前面几章都讨论整个大环境的改变：社会、经济、政治、科技等等。本章作为结论，要讨论的是个人所面对的挑战。
有伟大成就的人，例如拿破仑（Napoleon）、达。芬奇（Leonardo da Vinci）与莫扎特（Mozart）之辈，向来善于自我管理，也因此傲视群伦。然而这些人毕竟凤毛城角。他们不世出的才干与成就，一般人望尘莫及。但在今天，即使资质平庸的人，也必须学习自我管理。
因此，知识工作者面对完全新的挑战：
一、我是谁？我的长处何在？我做事的方法为何？
二、我归属何处？
三、我的贡献是什么？
四、对关系负责。
五、管理下半生。
第六章自我管理长处何在？
大多数人都以为清楚自己的长处何在，其实不然。一般人比较清楚自己的弱点，但是知己所长非常重要。一个人只能从自己的长处，而不能从自己的缺点上去发挥。
数十年前，大多数人知不知道自己有什么长处，根本无关紧要。一个人的工作与职业，出生时就已经注定了：农夫之子长大了做农夫，工匠之子长大成工匠，一个人如果不能继承父业，他就有辱天赋使命。但是现在，人可以选择要做的事，因此必须知己所长，才能知所归属。
发现自己长处，只有惟一的方法，就是利用回馈分析法（feed back analysis）。这个方法是：每当做出重大决策或采取重要行动时，事先写下你所预期的结果。9到12个月之后，再以实际成果与当初的预期相互比较。我自己运用这个方法，至今近20年，每次都有意外的收获。
这个简单的方法可以在相当短（大约2到3年）的时间内，显示出长处何在，这可能是认识自己最重要的一点。也能显示出由于你所做，或未做的哪些事情，使你的长处无法充分发挥。它会显示出哪些地方你并不特别高明，或哪些地方根本毫无希望。
运用回馈分析法之后，接下来应该：
一、专注于你的长处。做你所擅长的工作，让长处得以发挥。
二、加强你的长处。回馈分析法会指出，你在哪一方面需要改进技巧，或需要吸收新知，也会显示你在哪一方面的知识已经落伍了。我们可以借此了解该吸收哪一方面的知识或哪一方面的技能，以免被时代淘汰。
三、找出任何由于知识上的傲慢而造成的严重无知，然后设法克服。许多学有专精的人，往往对其他领域的知识嗤之以鼻。
例如，第一流的工程师常以人际关系的门外汉自居，并且沾沾自喜。相对地，人力资源工作者则经常以不懂基础会计学或计算方法而自傲。事实上，为了充分发挥长处，你应该设法去获得各种必要的能力与知识。
另一个重点是，改正不良习惯：任何会妨碍绩效表现的习惯。这种习惯可以通过回馈分析法来发现。
例如，企划人员的伟大企划案所以会失败，是由于没有落实执行。许多绝顶聪明的人都以为，光靠想法就能移山填海，事实上，移山要靠推土机，而想法要用来指导推土机工作。许多企划人员以为，企划完成就表示工作大功告成，事实上，这只是"工作"的起点。他必须去找别人来实行，向别人解释计划，还要视情况做调整，最后再决定计划何时该告一段落。
这种将预期与结果相互比较的做法，还有另一个好处，就是显示出哪些是你不该做的事。在许多领域，我们往往缺乏天分，毫无才干或能力，就连勉强做到"马马虎虎"都不容易，所以应该避免这些领域的工作与任务。
对于无能为力的领域，就不必再徒耗心力，试图改进。毕竟，从"毫无能力"进步到"马马虎虎"所需耗费的精力，远比从"一流表现"进步到'卓越境界"所需的功夫更多。然而大多数人，包括老师，以及组织并不了解这一点，他们总是费尽心力，想让一个"毫无能力"的人变成"马马虎虎".事实上这些资源、时间，应该用来一个"表现一流"的人进步到"登峰造极".一个人的精力一定要用在自己所擅长的方面。
第六章自我管理我做事的方法为何？
这个问题同前一个问题同样重要——特别是对知识工作者而言。
事实上，这个问题也许更为重要。只有极少数的人知道，他们到底怎样完成一件工作。相反，大多数人根本没有察觉到，不同的人会用不同的方法做事，并有不同的表现。因此他们常常以不适合他们的方式工作。
会有这么多人搞不清楚他们如何完成一件工作，一个主要原因是，自有学校以来就一直沿袭过去，任何学生都只能用同一种方法完成家庭作业。同时，一位老师面对40位左右的学生，也没有足够的时间找出每个学生的独特之处。此外，老师还必须坚持，每位学生都必须在相同时间内、用相同方法完成相同的作业。因此每个人进人职场之后，也只会用同一种方式完成一件工作。教育领域也许是新科技能够产生最大影响的地方必须设法让老师发觉，每一位学生如何学习，然后鼓励他以适合他的方式完成工作。
就像一个人的长处一样，每个人的工作方式也相当不同。一个人的个性不管是先天的还是后天的，早在他进人职场之前，便已大势底定。因而一个人在工作上表现如何，就如一个人擅长什么或不擅长什么，大致上也没有太多改变的余地。表现的方法可以略加调整，但是不太可能彻底改变。
回馈分析可以指出，在这个人的工作表现中，有一点不顺畅，但无法找出原因。不过，通常也不难发现原因何在。只要有几年工作经验，就能够很快地发觉"我的工作表现如何"，几种极平常的个性上的不同，就会影响一个人的表现。阅读者，还是倾听者？
很少人知道，人在个性特质上有"阅读者"与"倾听者"的分别，晓得自己属于哪一种的人更少。这种无知，常会带来严重的后果。
二次大战期间，艾森豪威尔担任欧洲盟军总司令时，一直是媒体宠儿。能够参加他的记者招待会，被视为无上光荣：艾森豪威尔将军对于记者所问的问题，永远展现掌握全局的威力。无论是情况的描述，或是政策的解释，他都能够用两三句漂亮优雅的语句交代清楚。可是10年之后，艾森豪威尔做了总统，那些当初对他佩服得五体投地的记者，却满腹怨言：他的回答总是不得要领，而且常在不相干的主题上煤蝶不休。记者经常讥嘲艾森豪威尔，说他糟糕而不合文法的回答，简直就是糟蹋了英语。
其中的原因在于，艾森豪威尔显然未曾认识到，他是阅读者而非倾听者。当他做盟军总司令时，幕僚会在记者会前半个小时，把记者所有的问题以书面写好，交给他过目，所以他能够掌握全局。艾森豪威尔当选总统之后，效法前两任美国总统罗斯福与杜鲁门，举行现场自由发问的记者会。结果，他根本听不懂记者在问什么。
阅读者很难成为优秀的倾听者，反之亦然。勉强的结果，往往无法有所表现。我如何学习？
想要了解自己如何表现，第二个重点是要掌握自己的学习方法。
许多一流作家（包括丘吉尔）的在校学习成绩都很差。上学对他们而言，有如苦刑折磨。他们与其他学生的差别在于，作家通常无法借倾听与阅读来学习。他们要从写作中学习，偏偏学校不用这种方法，成绩自然不好。
学习的方法很多。有的人要像丘吉尔一样，用写作来学习。有的人以大量抄写来学习，例如贝多芬，他留下了大量的手稿，可是他说自己作曲时从来不看这些手稿。曾有人问他目的何在，他回答："如果不立即写下灵感，我马上就会忘记。一旦把它写在笔记本里面，我再也不会忘记他永远不必再看一遍。"
一手将通用汽车推向产业龙头宝座，并维持长达60年之久的著名企业家史隆（Alfred Sloan），通常在一些小型、随时举行的会议中决定公司的经营大计。会议一结束，史隆会立刻回到办公室，并且花好几个小时写一封信，给某一位参与会议的同事。信里面详述会议中所讨论的主要议题、召集会议的原因、会议中达成的结论、会议中已经提出而尚未解决的问题等等。为什么要这样做？史隆解释："如果我不在会议结束后，马上将整个会议的过程回想一次，并且把它写下来。24小时之内我一定会忘记。"
我认识的一位企业负责人，则是用说话来学习。他每个礼拜固定召集所有高层主管到他的办公室，对着他们讲上两三个钟头的话。通常他会拿政策性的议题开讲，每个议题都要以三种不同角度来讨论。他很少询问其他人的意见，只需要有听众听他讲话，这是他学习的方式。用讲话来学习，其实并非罕见，优秀的法庭辩护律师与医疗诊断专家都用这种方法来学习。
学习的方法有很多种，有些人以记录大量的备忘录来学习，例如贝多芬。史隆则从不在会议中做任何笔记，前面所提到的那位企业家也是如此。有人靠写作来学习，有些人利用实际操作来学习，还有的人则是以自言自语的方式来学习。美国一位著作等身的知名的大学教授就对我说过："我之所以教书，就是因为我必须听我自己说话，惟有如此我才有办法将这些东西写出来。"
掌握自知之明的所有要点当中，了解自己如何学习，可算是最简单的一点。每次我问："你如何学习？"对方多半已经知道答案。但是当我再问："你有没有根据自己的学习方式来学习？"很少人的回答是肯定的。根据自己擅长的学习方式来学习，正是一个人日后有所表现的关键，不能这样学习的人，注定成绩平庸。
光是问自己"我如何做事？我如何学习？"还不够。为了有效管理自我，接下来还要再问自己的是："我适合与人共事，还是一个人单打独斗？"如果你与别人共事顺利，那么你必须再问："在什么关系下共事？"
有些人天生适合担任部下。二次大战美国陆军英雄巴顿将军（General George Patton）便是一例。巴顿当时是美军高级将领，但是当他被拔撰成为独立指挥官时，美军参谋长联席会议主席马歇尔将军（堪称美国历史上最知人善任的将领）曾有这样的观察："巴顿是美国陆军有史以来最好的部下，但是他却会成为最差劲的指挥官。"
有些人适合担任团队成员，有些人适合做顾问。有些人具有担任教练与辅导者的天赋，有些人则根本无法辅导他人。
有些人在压力下充分发挥，有些人只能在安定平稳的环境下工作。另外，你愿为鸡首，或为牛后？几乎每个人只适合一种环境。因此有些人在大型公司，如通用电器或花旗银行表现优异，到了小公司却一败涂地。
另一个同样重要的问题是："我究竟是作为决策者，还是作为顾问较能发挥，并有所表现？"许多人担任顾问的角色得心应手，却无法承受做决策的负担与压力。相对地，也有许多人需要顾问来协助他们思考，然后才能做出决策，勇敢自信地付诸行动。
这也解释了为什么组织中的第二号人物，一旦接任最高主管的位置，往往不能胜任。最高主管的位置，需要的角色是决策者。强势决策者习惯挑选亲信担任第二序位职务，这个人扮演顾问的角色很杰出，但是做老大就不行了。尽管他很清楚要做什么决策，但就是无法承担实际决定的责任。
切莫忘记：不要试图改变你自己，因为成功的机会很小。相反地，你应该努力改善你擅长的工作方式。还有，不要去尝试自己无法表现，或者只能勉强表现的工作。我的价值观是什么？
为了要管理自己，你终究还是要问自己："我的价值观是什么？"
在这伦理道德的测试上，每个人都可用一个简单的原则，我称之为"对镜自照".
最值得尊敬的政治家，就是本世纪初德国的驻英大使。他的前途一片光明，注定要担任更高的职务——不是德国首相，起码是外相。但是1906年，他却突然辞职。
那一年是英王爱德华七世登基5周年，使节团打算办一场盛大的宴会向爱德华七世祝贺。由于他是各国驻英大使中最资深的外交官，也是使节团的团长，当然也是宴会的主持人。爱德华七世是一位声名狼藉的花花公子，他要求宴会必须照他的指示安排："在用完餐之后，要准备一个大型蛋糕，而且蛋糕里要跳出12个以上的裸体妓女。同时要熄灭所有的灯光。"
德国驻英大使宁可辞职，也不愿主持这样的宴会。他说："我不愿意一早醒来刮胡子时，在镜子里看到一个皮条客。"
"对镜自照"，就是问问你自己："每天早晨，当我对镜自照，我希望看到的是怎么样的一个人？"
"道德"，换个方式来说，就是一个很清楚的价值观，不论你在什么机构工作，都没有太大的不同。但是道德只是价值观体系的一部分。在一个机构里，组织的价值观如果与个人价值观不相容，这个人注定要遭遇挫折与失败。
以一位成功的人力资源主管为例。她在原公司被购并之后，转任新公司，并被调升到她最擅长的职位，工作之一就是物色重要职位的人选。她向来主张，公司应该先从内部拔耀，确定没有适合人选后，再向外界征才。但是新公司坚持先由外界找起，以便带来新血。两方面产生了基本观点上的不相容。无关政策，而是价值观的差异，代表了企业与员工之间关系的两种观点，以及企业？培养员工"这件事的不同观点。几年的挫折之后，她顾不得自己财务上的损失，毅然辞职。
同样的问题，也可能发生在一家药厂。医药研发的方向，究竟要选择持续渐进的小型改良，还是不定期、昂贵而高风险的产品突破，基本上这并不是经济上的考虑，而是两种价值观之间的冲突：一方认为药厂的贡献在于帮助医生行医，另一方则以从事科学发现作为贡献的重点。
企业经营应该追求短期成效或长期发展，同样也是价值观的问题。财务分析师一向认为两者可以兼顾。此中困难，成功的企业家最清楚。当然，企业必须创造短期成效。但在任何涉及短期成效与长期发展之间的取舍，仍然是一种价值观的判断。
组织与人一样，都必须有价值观。为了在组织中效力，并有所表现，个人价值观必须与组织价值观相容——不必完全一样，却必须近似至足以共存。
价值观冲突时，何去何从？
一个人的长处与他的表现，多半是一致的，但是，一个人的长处与他的价值观之间，有时却会出现冲突：一个人最擅长的事情，不见得是他觉得最有意义的事。如此一来，他的工作也许便不值得投人毕生精力。
让我以自己为例。多年以前，我也曾经面临价值观与自己长处之间的抉择。30年代中期，我在伦敦从事投资银行业，我很擅长此道，表现绝佳。但是我不认为资产管理的工作是一种贡献。我领悟到，自己最重视的是人。一生致力，最后做个世上最有钱的人，对我毫无意义。尽管当时仍在经济大萧条时期，我家无恒产，也没有新的工作在等我，我还是决定辞职，结果这是正确的抉择。
也就是说，价值观永远是，并且应该是最终的检验标准。
第六章自我管理我归属何处？
前面的几个问题，应该能让一个人——特别是知识工作者，决定自己归属何处？但这并不是大多数人在初人职场时能决定，或该决定的问题。
只有极少数人早早就知道自己的归属。数学家。音乐家与名厨也许早在四五岁时已经像天生的数学家、音乐家与名厨，医生也许在十几岁就决定要当医生。但是大多数人往往要到二十好几，才知道自己该何去何从。到了这个年纪，至少应该知道长处是什么，如何表现，价值观是什么。然后才能决定他们的归属。再不然，他们至少也要能够决定，自己不该涉足什么样的工作领域。比方说，知道自己无法在大型组织内有所表现的人，或者是知道自己并非决策者的人，就不应该再考虑这些选择。知道自己的长处、做事的方式、价值观，才能理解自己，也才能有把握地承诺一个机会，担任某项任务。同时，也正因为了解自己，我们才能够说："是的，我愿意做这件事，但是我认为这件事应该这样做……我与同事之间的关系应该是……你能够期望我达成的是……我需要的时间是……"因为"我就是这样的人".
成功的事业，不是靠规划得来的。当一个人充分了解自己的长处、工作方法和价值观，做好准备来掌握机会时，事业自然开始发展。知道何去何从的人，即使资质平凡，也能有杰出表现。
第六章自我管理我的贡献是什么？
"我的贡献是什么"代表将知识转化为行动，这个问题的真谛不是"组织要我贡献什么"而是"我想贡献什么"以及"我应该贡献什么".
长久以来，大多数人从来不需要问："我的贡献是什么？"传统上，要做什么，不是职业本身的要求，就是老板对你的要求。直到最近，大多数人仍在做别人告诉他该做的事。
甚至到了五六十年代，当时通称为"组织人"（organization man）的知识工作者——特别是任职于大型企业的知识工作者，仍旧仰赖公司的人事部门，来为他们做生涯规划（career planning）。这仍然是目前日本企业管理知识工作者的方式。但即使在日本，知识工作者也渐渐开始脱离企业的掌握。
然而，除了日本之外，"组织人"以及做生涯规划的人事部门，早已成为历史。随着他们的消逝，由别人来为自己做生涯规划的想法，也跟着烟消云散。60年代末期，大家开始问自己："我想要做什么？"当时流行的回答是："爱做什么，就做什么。"
但是，这个解答有如叫"组织人"听命行事一样错误：很少人能"爱做什么，就做什么"，并能有所贡献，又能自我实现，而且成功的结果。我们必须学习先问自己："我的贡献应该是什么？"只有找到这个答案时，才看："这与我的长处相合吗？这是我想做的吗？我觉得这会有挑战和报酬吗广要决定"我应该贡献什么"这个问题，必须也要问："我可以在何处和如何发挥影响力？"
找到这个答案，必须先考虑几个因素：第一，成效必须具有困难度与挑战性，也必须具有"延伸性"（stretching）。但同时，成效也必须是能力可及的——设定遥不可及的目标，并非具有雄心，而是没有自知之明。第二，成效应该有其意义，应有举足轻重的影响力。第三，成效应该是明显可见，而且可以衡量的。
以一位新上任的医院院长为例。这是一家素负盛名的大型医院，但是近30年来，声誉逐渐式微。新院长于是决定，他的贡献是要在两年之内，让医院在某项重要领域上，建立起卓越的标准。他选定院内庞大散漫的急诊室为目标，重新思考对急诊室的要求是什么？衡量成效的标准是什么？规定每个送进来的病人必须在60秒之内，受到合格护士的照顾。12个月内，这家医院的急诊室就成为全美国的典范，医院也在两年之内脱胎换骨，成功转型。
对于"我的贡献应该是什么"的决定，必须在三个因素之间取得平衡。包括："目前情况的要求是什么？"其次是："我如何运用我的长处、我的工作方式、我的价值观，来完成这些必须完成的工作？"最后则是："必须达到什么样的成果，才能有所不同？"经由这三个问题带出来的就是行动计划：做什么？从何处着手？如何开始？目标是什么？在多长的时间内完成？
今天，我们对自己想做什么才真正可以有所选择。以往的工作不是由命运就是由老板替你决定了，而"爱做什么，就做什么"并不是真正的自由。因为那种不期待有什么结果的心态，并不能有所贡献，只有当我们问"我应当贡献什么"时，才是真正的自由，因为随之而来的，有不可分的责任。
第六章自我管理为关系负责任
除了少数伟大的艺术家、科学家与运动家，很少有人可以单打独斗并获得成效。无论组织的成员或自由工作者，大多数人都与他人共事。因此，管理自己的必要条件之一，就是要为你的关系负责。关系的责任，可从两个部分来看。
第一部分先要认识，每个人都是与你一样的个体，所以你必须了解共事者的长处、做事方法与价值观。听起来很容易，然而认真听进去的人却很少。
举个常见的例子，某人在第一个职位上习惯写报告，因为当时的上司是个阅读者。换成倾听者型的上司之后，他继续写报告，报告不受重视，上司渐渐觉得这个人愚笨、无能又懒惰，注定他的失败厄运。假如这个人认真研究新上司，分析新上司的做事方式，本可避免这样的下场。
你的上司不是组织图上的一个职衔。他们也是人，同样有权利按照最适合他们的方式工作。观察、了解他们的工作方法，探询"上司的长处是什么，他如何工作并获致成效"，"他的价值观是什么"，然后调整自己，让上司能按他的方法更有效地工作，正是部属的责任，也是"管理上司"的秘诀所在。
同样的方法，也可以应用在所有的工作同事上。每个人都有自己的工作方式，每个人也都有权按自己的方式工作。重要的是他们的表现，以及他们的价值观，不是他们的工作方式。提高"效率"的第一个秘诀就是；了解与自己共事的人，了解自己的上游工作者的长处、工作方式、价值观，并善加运用。工作上的关系，建立在"人"上的基础、与"工作"上的基础同样重要。
第二个部分，是要负起沟通的责任。在思考了"我的长处是什么，我的工作方式是什么，我的价值观是什么，我的贡献应该是什么"等问题之后，接下来必须问："谁必须知道这些？谁的工作必须依赖我？我的工作又必须依赖谁？"同时让他们知道以上问题的答案。
每次我担任顾问工作，最先听到的问题都是个性上的冲突。这些冲突所以发生，都是因为不了解别人在做什么、如何工作、专注于什么贡献、期待什么成效。而不了解的原因，则是由于大家从来不关心，自然也没有人来告诉他。
与其说这是因为人的愚笨，倒不如说这是因为历史上由来已久并没有这种需要。
事实上，知识工作者应该要求跟他一起工作的人，调整他们的行为，配合知识工作者的长处与工作方式。而他所得到的回馈总会是正面、肯定的。
今天，组织的基础不再是权力，而是信赖。人与人之间的互信并不必然表示互相喜爱，而是代表互相了解。因此，为关系负责，绝对有其必要。
第六章自我管理管理你的下半生
如同前面所说，史无前例地，个人的工作生涯将比组织的生涯更长。这将带来全新的挑战——"下半生要做什么？"
我们不能期待30岁时任职的公司，在我们60岁时仍然存在。同样，四五十年从事相同的工作，对一个人来说也太久了，他会退步、感到厌烦、丧失所有工作中的乐趣，成为自己以及周遭所有人的负担。
然而，对于顶尖的人物而言，却不见得会有这种现象。例如印象派伟大画家莫奈（Claude Monet），即使几乎完全失明，仍然每天工作12个小时，80岁时还完成了不少杰作。最重要的后印象派大师毕加索（Pablo Picasso），70多岁时开创了独特的风格，直到90多岁过世之前仍然创作不辍。但这些毕竟是极少数特例，当代中世纪时期，住在同一条街上的人从事同一种行业，生活在同一个地区的人种植同样的农作物，每个人对其他人的工作都了如指掌，从来不需告诉别人他做什么，也不需要问别人在做什么。而少数特别行业的人如专业人员、独立工作者，同样也不需要告诉任何人，他在做什么。
今天，大部分的人都与他人共同工作，分担不同职务与责任。例如前面所提到的一位业务出身的营销副总裁，他熟悉销售工作，但是对于定价、广告、包装等从来没有做过的工作，他可能一窍不通。所以负责这些工作的人，必须让这位副总裁了解他们的工作内容、工作理由、工作方法，以及预期目标。
如果副总裁对这些高级知识工作者的工作不了解，错并不在他，而在这些人本身，因为他们没有尽到对教育副总裁的责任。相对地，这位副总裁的责任，就是要让所有的共事者了解他对营销的看法，他的目标。他的工作方法、他对自己与对其他人的期待。
即使是完全了解"工作关系"重要性的人，通常也不会告诉他们的同事，同时也不会问他们。因为他们害怕被认为冒昧、过分好奇或是愚笨。他们错了！任何人向他的同事说："我最擅长……我的工作方法是……我的价值观是……我想专注的贡献是……我所期待的结果是…？所得到的回报总是："这真是太有帮助了！你怎么不早告诉我。"
物理学界的两位大师，普朗克（Max Planck）以及爱因斯坦（Albert Einstein），都在40多岁完成了物理学上的重要成就。但是随后普朗克开创了两次新的工作生涯，1918年（60多岁时）他重新组织了德国的科学研究，直到1933年纳粹强迫他退休为止。随后在1945年，希特勒（Adolf Hitler）失败之后，他以近九十高龄重新领导再建德国的科学研究。爱因斯坦则在40多岁的盛年退休。
企业主管频传中年危机，原因多半都是厌烦。大多数主管活到了45岁，早已攀上事业生涯的高峰。20年来的反复磨炼，让他们在工作上驾轻就熟，但是同样的工作已不再意味着学习、贡献、挑战与满足，而以后却还有20多年的路要走。所以，重视自我管理的人，会逐渐走上开创第二事业之路。
当工作意味着体力劳动时，一个人根本无须担心他的下半生，继续体力工作就是了。幸运撑过40年工厂或铁路的劳苦岁月，没有退休年龄届满之前"鞠躬尽瘁"的话，便可以自由自在地度过余生。然而今天，大部分工作者都是知识工作者，知识工作者做了40年相同的工作之后，并不会真的"鞠躬尽瘁"，却会因为缺乏挑战性和一成不变而感到厌烦。因此，管理自己，日益需要为自己的下半辈子预做准备。
发展第二事业的方法有三种。第一种是实际去开创一个新事业。最简单的做法就是跳槽，例如，大型企业某个事业部的财务长辞职担任中型医院的财务长。也有越来越多的人选择完全转换跑道，换一个行业去做。例如，企业主管转任政府公职或去念神学，或者，做了20年的中层经理人放弃原有事业去念法律，成为小镇律师。
第二种规划下半生的方法，是发展平行的工作。有许多经营原来事业相当成功的人，以全职、兼职或顾问等方式，继续留在本行，同时另外兼任一份平行工作，通常是为某个非营利性机构，每周工作若干小时。例如，负责教会管理工作，或者担任本地女童军协会会长。他们也可能经营某个受虐妇女收容中心，或在图书馆担任儿童书籍管理员，担任学校董事等等。
第三种方法，就是所谓的社会创业（social entrepreneurs）。这些人同样把原本的事业经营得非常成功，也热爱现有工作，但是工作不再带来挑战，所以他们虽然继续从事原有工作，投入的时间却越来越少。另一方面，他们再创事业，多半是非营利机构。
例如有名的生涯规划作者布福特（Bob Buford），他一手创立的电视公司，多年来经营得非常成功，后来他创立了一个同样很成功的非营利性机构，如今他又要另外成立一个机构，专门指导社会创业家，如何在经营原有事业之外，同时管理自己的非营利性组织。
能够管理自己下半生的人，也许仍然只有少数。大多数人可能还是选择退休安度余年。但是，正是这些能将工作生涯转变为自己与社会改善契机的少数人，将成为未来的领导者与典范，也是未来"成功的故事"的典型。
想要管理下半生，有一个先决条件：必须及早准备。你必须在进人之前，早已有所动作。我所认识的社会创业家，都是在原有事业尚未发展至高峰之前，就已经开始为心中选定的第二事业奠定基础。及早发展第二种人生兴趣，还有另外一个理由。人生不如意事，十常八九，有时难免会遭遇重大的挫折。
能干的工程师在42岁时，错失晋升机会；优秀的大学教授在42岁时，发现自己争取不到知名学府的聘书。工作挫折之外，可能还有家庭悲剧：婚姻破裂、痛失子女……在这些时刻，第二种人生兴趣，便可能发挥意想不到的作用。比方，工作上受挫的工程师，也许会在教会司库的工作上找到成就感。家庭破碎的人，也许会从外界活动中发现社区就是一个大家庭。
知识社会，是一个崇尚成功的社会。但是，期待人人都会成功只是幻想。对大多数人来说，能够避免失败，已属不易。有人成功，必然就有人失败。正因为如此，重要的是要让每个人都能找到一方可以有所贡献。发挥影响力的人生领域，使每个人都觉得自己的人生有意义，有分量。换句话说，开创人生的第二领域，不论是开创第二事业、平行事业或者社会事业，都可为自己带来成为一个领导者、受到他人尊敬、成为成功人士的机会。
第六章自我管理自我管理的革命
自我管理的挑战与答案比起前面几章的话题，看起来浅显易懂，甚至简易得有点天真，但事实上，自我管理要靠个人做出极大的努力。每个知识工作者在管理自己时，必须以企业最高主管的心态来思考与行动。
自我管理也需要我们在许多想法和观念来个彻底的转变。更进一步来看，从听从指派的体力工作者转变为自我管理的知识工作者，也给社会结构带来了严重挑战。以往的社会，认为有两件事是理所当然：第一，组织比员工长寿；第二，大多数员工不敢有所异动。今天的情况正好相反。知识工作者的事业生涯比组织的平均寿命要长，而且他们可以来去自如。在美国，人员的流动司空见惯。但是，即使在流动性高的美国，"员工比组织长寿屈此要为自己的下半生做准备"，也是一个新现象，很多人都没有准备好。在其他发达国家，人员不流动才是正规，这代表了"稳定".
在德国，直到最近，一个人到了16岁，职业和终生已大致确定。如果在10岁还没有进中学，以后就别想上大学了。见习生涯如果选定了从事技工或银行职员，也从此决定了终生职业生涯。一般说来，从一个职业转换到另外一个职业是匪夷所思的。
面对最大挑战，并且最不容易改变的将是日本。日本的成功，一向是基于整个组织的稳定——组织里的成员，终身都不改变职业和雇主。这样的例子在世界上绝无仅有。因此，在日本的组织里，组织一向管理个人，个人别无选择。
我衷心盼望日本可以找到一种方式，可以一方面保存社会的和谐——如终生雇佣所带来的和谐，然而同时在另一方面，也可以让知识工作者有流动性。这样的模式不仅将是日本的成功，也会为现今的社会带来一种新典范。但这样做的日本，将是与今天大不相同的日本。
其他发达国家亦然，能够管理自己的知识工作者，就会使整个社会转型，带来新的面貌。
本书特意只讨论有关管理方面的挑战。但是在本书中所讨论的，影响所及，却远超过管理的范围，也远超出个人和他的事业生涯。本书真正关注的是：
我们社会的未来。
（全文完）
