《21世纪的管理挑战》
作者：[美]彼得·德鲁克
刘毓玲 译
21世纪的管理挑战
引子：明日的"热门"话题
读者可能会问，在这样一本谈"管理的挑战"的书里，有关"竞争优势"、"创造力"、"团队"、"科技"等等的讨论，怎么都不见了？这些"今天"最热门的话题，都到哪里去了？
这些话题属于"今天"，这正是本书不在这方面着墨的原因。本书所注重的，是"明日"的热门话题——"明日"关键的、与生死存亡休戚相关的、明日"必定"会面临的主要挑战。
"必定"？没错！因为本书并非"预测"，并非空谈"未来".本书所探讨的挑战和话题，在每一个发达国家和大多数新兴国家（如韩国、土耳其），都已普遍存在。
其中有一些问题我们已经加以确认、讨论、分析，并提出了相应的对策。某些人在某些领域已经开始采取具体的应对策略，但很少有组织和主管这样去做。现在就开始面对挑战，并装备自己和组织来迎接这些新挑战的人，就会成为明天的领袖。那些非要等到这些挑战真正"热不可当"才着手应对的人，则会被远远地抛在后面，并且可能永远没有赶上的一天。
正因如此，本书叫人起而行！
这些挑战并不出自今天。它们之间截然不同，情形各异。在大多数情况下，常常与目前成功的原则冲突抵触，或反其道而行。我们生活在一个社会大转型的时代，目前正在发生的变迁比19世纪中叶兴起的"第二次工业革命"，或由大萧条及第二次世界大战所引发的结构改变更为激烈。阅读本书可能使人颇觉困扰与不安，我在撰写本书时亦然。因为许多新的现实和要求（譬如发达国家极低的生育率，或如最后一？自我管理"中提到的个人、公司所面临的挑战等），必然会使过去一个世纪中行之有效的策略完全逆转。甚至组织和个人的心态都要有彻底的改变。
这是一本谈管理的书。本书特意略过商业方面的挑战，即使十分重要的议题也不涉及，如欧元会不会取代美元成为世界主要货币？继19世纪最成功的经济发明——商业银行和投资银行——之后会是什么东西的发明？本书特意不讨论经济问题，虽然管理基础的改变——譬如知识成为经济中主要的资源——一定会迫使经济理论和经济政策有急剧的改变。本书也不讨论政治问题——即使像俄罗斯会不会重新成为国际政治、军事和经济要角这等重要问题也不涉及。本书只专注管理方面的话题。
这样做是有原因的。本书所讨论的话题——新的社会、人口结构、经济现实——并不是政府可以有效处理的议题。它们对政治有深远的影响，但是本身并不是政治问题。它们也不是自由市场可以自行解决的问题，更不是经济理论或经济政策可以应付的问题。这些问题只有由管理层和作为个人的知识工作者、专业人士及经理人才能处理和解决。这些议题必然会在所有发达国家或新兴国家引起热烈的辩论，但是决策却掌握在各个组织手里，只有依赖个别组织里的管理层及每一位知识工作者（尤其是每个公司的经理人）才能解决。
许多这样的组织当然是赢利性的。相当多受这些挑战影响的知识工作者也是这些赢利性企业的员工或与它们有工作上的联系。但是，本书是谈"管理"的书，而不只是谈"企业管理"的书。本书所提出的挑战影响今天社会中所有的组织。事实上，这些挑战对某些非企业组织的影响更大，因为许多非企业的机构，如大学、医院、政府机构比企业组织更为僵化、更缺乏弹性。在这些机构中，许多想法和做法扎根和禁铜于过去的观念、假设和政策上。其中大学尤为老朽，甚至根植于昨日的昨日——即19世纪的观念上。
读者应该怎样应用这本书？我建议你一次看一章，因为每章都相当长。看完一章后先问："这些话题和挑战，对我们的组织，对像我这样的知识工作者、专业人员、经理人有什么意义？"仔细思考后，再问："我们的组织和像我这样的知识工作者、专业人员、经理人，应该采取什么行动，才能使这些挑战转化为机会？"
然后就放手去做吧！
杜拉克
第一章管理的新范式引言：假设的重要性
社会科学对事实有其自成一套的基本假设。这套假设构成了这门学科的范式（Paradigms），管理学也是如此。这特定领域里的学者、撰述者、教师和实务工作者，通常在下意识里将这些基本假设奉为圭桌。同时这些基本假设也影响了这群人心目中把那些理论视为"真实"（reality）的认定。
这种对真实的根本假设也决定了这一学科所关注的焦点以及对于"事实"（facts）的观点，而实际上更界定出了整个学科的范畴。这些假设大体上决定了他们会忽视或视其为"麻烦的例外"而置之不理的部分。基本的假设决定了什么是应该加以注意，什么是应该弃置或忽视的。
早期一位有远见的管理学家佛雷（Mary PrkerFolett）就是个很好的例子。佛雷的假设与当时（20世纪30.40年代）萌发的主流管理理论不合。因此她生前固然藉藉无名，在她去世后，她的理论仍继续被埋没了25年之久。然而今天我们知道，她对社会、人群和管理的基本假设，远比当时、甚至今天管理专家们仍大致采用的理论更接近现实。
然而，假设虽然如此重要，却很少被分析、研究，也很少被质疑，说实在的，甚至很少被明确地说清楚。"假设"对管理学这样的社会科学而言，其实远比"范式"对自然科学还来得重要。范式即所谓一般公认的理论，对自然界并没有影响。范式声称太阳绕着地球转；或者相反，说地球绕着太阳转，对太阳与地球毫无影响。自然科学研究的是物质世界的行为，但是像管理学这样的社会科学，对象是人和人类社会的行为。因此人们倾向于根据该学科的假设采取行动。更重要的是，自然科学的现实——物质宇宙和它的规律，都固定不变（或是改变需要极为漫长的时间，而不会在几世纪、更不会在几十年内出现变化）。但是社会的宇宙没有这类"自然律"（natural law）。它不断变化，这就意味着昨天仍然成立的假设，今天可能不成立，甚至可能在短短的时间内就完全错误。
目前，每个人都鼓？团队"乃是适用于所有任务的"正确"组织形式（早在1954年，特别在1973年出版的《管理：任务、责任与实务阿Management：Tarks，Responsibilities，Practices）一书中，我已经开始提倡团队的观念）。自1900年，法国的费尧（Henry Fayol）及德国的拉瑟努（Walter Rathenau）开始思考组织的形态以来，管理学家和实务工作者几乎都假定，至少应该有一种正确的组织形态。目前视团队为正统的说法即根植于这样的假设。最重要的，不是团队是否就是这个正确的组织形态（目前并没有太多证据证明这想法是对的），而是如后面将讨论到的：这种有一个正确组织形态的根本假设已经站不住脚。
因此对社会科学如管理学而言，最重要的就是基本假设，而基本假设的"改变"就更加举足轻重。
对管理的研究一直到20世纪30年代才正式开展。从一开始，大多数学者、撰述者和实务工作者，一直将以下两套管理的假设认定为真实。
第一套假设奠定了管理原理的基础：
一、管理就是企业管理。
二、有，或应该有一种正确的组织形态。
三、有，或应该有一种正确的方法来管理"人".
第二套假设奠定了管理实务的基础：
一、科技、市场和最终使用者是特定的。
二、管理的范围由法律界定。三、管理是专注于内部的。
四、由国家疆界所界定的经济体系，就是企业和管理的"生态环境".
相当长的一段时期——至少到80年代初期之前，这些假设除了第一项以外，不论是在研究、撰述、教学或是实际执行各方面，都相当接近现实，而且能够发挥功效。但是现在，这些假设已经全数过时，几乎快要变成一种讽刺。它们与现实远远脱节，不仅成为理论的障碍，更是实务上严重的绊脚石。事实上，现实很快地与这些假设背道而驰。因此，现在正是仔细检视这些假设，并创立一套新假设，作为研究和实务基础的适当时机。
第一章管理的新范式管理就是企业管理
不论在管理领域内外，大多数人都认为这个假设理所当然。事实上，管理的撰述者、实务工作者或是门外汉，一听到"管理"（Management）这个词，立刻想到的就是"企业管理"（business management）。
这个关于管理的假设，形成的时期并不久远。世纪30年代以前，少数几位研究管理的人，包括20世纪初的泰勒（Federlck Winslow T8ylor）和第二次世界大战之前的伯纳（Chester Bamard），都认为企业管理不过是一般管理的一支，基本上与管理其他组织并没有什么不同。
"管理"最初并不是应用在企业上，而是应用在非营利组织和政府机构里。泰勒是"科学管理"（scientific management）的创始者。"管理"和"顾问"（consultant）这两个名词今天的用法也极可能是由他所界定的。在名片上他自称为"管理顾问"（consultant to management）。当时他刻意选用这标新立异的名称，就是要吸引顾客注意他在提供一种崭新的东西。1912年他在国会作证时谈"科学管理"，美国因此初次注意到"管理"一事。当时，他没有提及任何企业，却引用非营利的美友诊所（Mayo Clinic）为例。而泰勒的"科学管理"，最广为人知的应用实例也不是在企业，而是应用在美国陆军的华特城兵工厂（Watertown Arsenal）——虽然最后因工会的压力而放弃。
经理人（manager）这个名词，以今天的含义，最初也不是应用在企业里。最早被称为经理人的职业是城市经理人（city manager），这是20世纪初美国的发明。而管理原则第一次有系统的应用，则是1901年罗斯福（Theodore Roosevelt）总统时的国防部长鲁特（Elihu Root）对美国军队的重整，同样也不是始于企业。
1922年在布拉格召开的第一次管理会议，不是由企业人士，而是由当时美国的商务部长胡佛（Herbert Hoover）和世界知名的历史学家、捷克国父玛撒里克（Thomas Masaryk）所筹办。佛雷差不多在同一时期开始她对管理的研究，她从来没有区分过企业或非企业的管理。佛雷讨论组织管理的原则，可以应用到所有不同形式的组织之中。
大萧条时期之后，因为对企业的敌视和对企业主管的不满，管理与企业管理才开始有所区分。为了不与企业界挂钩，公共部门的管理开始自称为"公共行政"（public administration），主张不同的原则——在大学里自成科系，有自己的用词、自己的升迁方式。同一时期，对快速成长的医院的管理研究「由通用汽车阿佛列德。史隆（Alfred Sloan）的弟弟雷蒙。史隆（Raymond Sloan）所主导」基于同样的理由也自立门户，自称为"医疗行政"（medical administration）。
换言之，在大萧条时代，避免被称为"管理"是当时"政治正确"的路线。
M次大战后，风潮转向。到了50年代，主要由于美国企业管理在第二次世界大战时的良好表现，企业成了吃香的字眼。然后，"企业管理"很快成为一个"政治正确"的研究范围。从此，在大众和学术界的心目中，所有管理都被认定为"企业管理".
现在，我们开始将这60年来的错误解套。我们眼见许多"商学院"易名为"管理学院"，并且开设许多"非营利管理"课程；同时也出现了"领导人管理课程"，招收企业和非企业主管；甚至许多神学院里也萌生了"神职人员管理"系科。
但是认为管理就是企业管理的想法还是很普遍。因此我们很有必要大声疾呼，管理不等于企业管理，正如医学不等于妇产科一样。
当然，不同组织中的管理也互有差异。毕竟使命决定了策略，而策略决定了结构。管理连锁零售商店和管理天主教区当然有所不同（虽然其中的差异比主其事者所认为的要少得多）；管理空军基地、医院、软件公司当然不一样，但是最大的差异在于各组织所使用的名词。也就是说，差异主要是在应用上而不是在原则上，即便在任务和挑战上也没有显著的差异。譬如说，这些组织的主事者，花在人事上的时间大致相同，而人的问题几乎全是一样的。各种组织里，九成左右的问题是共通的，不同的只有一成。这一成的问题中，企业和非企业之间的差异，与不同企业（譬如跨国银行与玩具制造商）之间的差异相差无几。在所有组织（企业和非企业）里，只有这一成的问题，需要适应这个组织特定的使命、特定的文化、特定的历史和特定的用语。
在21世纪发达国家里，增长中的机构多半不是企业，因此，"管理并非企业管理"的观念就特别重要。事实上，企业在20世纪发达社会里已经不是增长中的机构。目前，每个发达国家中，从事"商业"经济活动的人已经比100年前来得少，当时几乎每个工作人口都是经由从事经济行为（譬如农业）来谋生。在20世纪，发达国家中增长的机构为：政府、专业组织、健康医疗、教育机构等非企业机构。近百年来（或至少自第一次世界大战之后）提供生计的雇主不断萎缩。就目前可以预测的，21世纪的发达国家中，增长的机构不会是企业（也就是那些有组织的经济行为），而可能是非营利的社会机构。然而，正是这种机构最需要有系统、有条理、有理论根据的管理，也只有通过有效管理才能快速获得最好的结果。
以上的分析，导出了第一个结论就是：对各种组织而言，管理是一种特定而且特别的工具。
第一章管理的新范式惟一正确的组织
对管理的重视和研究，源自于19世纪末期大型组织——企业、政府、机关以及庞大的军队——的骤然兴起。当时，这都是一些新兴事物。
从一开始，对组织的研究一直都基于一个假设：有，或者应该有一种正确的组织结构。
过去，许多组织形态都曾经被认为是"正确的组织".但是对正确组织形态的搜寻却一直持续到今天。
早在本世纪初，欧洲最大却组织松散的煤矿公司的总裁费尧，首先尝试解决企业里的组织结构问题（他的书迟至1916年才出版）。大约在同一时期，美国的企业界如洛克菲勒（John J.Rockefeller）、摩根（J.P.Morgan）和卡内基（Anndrew Carnegie）也开始关注组织结构这个课题。特别是卡内基，他的影响最为深远屈此应好好研究。如前面所提，在此之前鲁特已经把这些组织理论应用到美国军队里了。同时期，德意志银行（Deitsche Bank）的创始人西门子（Georg Siemens），也曾应用了费尧的组织观念，来拯救他的堂兄弟所创立，却在创办人去世后，摇摇欲坠的西门子电气公司。
即使如此，当时并非每个人都清楚了解组织结构的重要性。
泰勒就根本没有看到这个需要。终其一生，他的著述言谈都称之为"拥有者与其助手".福特（Henry Ford）也是以这种"没有结构"的观念，来管理当时世界上最大的制造公司。
第一次世界大战凸显了正式组织结构的必要性。同时，也显示出费尧和卡内基的功能性组织（functional structure）并不是正确的组织结构。第一次世界大战之后，杜邦（Pierre S.DuPont）及史隆随即发展了分权（decentralization）组织结构。直至今天，"团队"一直被视为适用于各种组织的正确形态。
但是，现在我们应该很清楚，没有所谓的"惟一、正确的组织形态"这回事。各种不同组织，各有其长处。局限性和应用方式。我们应该已经很清楚，组织结构不是绝对的，它是让人们有效地一起工作的工具。以这样的作用而言，不同时期、不同情况、不同任务，就必须配合不同的组织形态。
今天"科层式组织已经寿终正寝"之说甚嚣尘上，这绝对是无稽之谈。任何机构里一定要有一个最终的权威，那就是"老板"——一个可以做最后决定，而且大家会服从的人。情况危急时（每个公司可能迟早都会碰到这种情形），公司的生死存亡有赖于清楚的指令。一艘船要沉了，船长不会召开会议，他必须当机立断。这艘船要获救，每个人都要听命行事，确切地知道应该去哪里、该做什么，没有什么"参与"或"讨论"的余地。组织中每个人无条件的服从，是危机里惟一的希望。
然而，在同一个机构中，却有其他需要研讨商议的情况，而某些情况下仍然需要团队合作。
组织理论（organization theory）却假设整个机构是均匀一致的，因此整个企业都应该采用相同方式组织起来。
费尧假设了一个"典型的制造业公司".20世纪20年代，史隆用一模一样的方式组织通用汽车公司（General Motor）分权架构下的每个部门。30年后，50年代早期，通用电气公司（General Electric）进行大规模重组。当时，即使是一个由一二十个研究人员组成、专门替美国空军从事研究工作的小组，仍然必须与由上千名员工组成、生产单一产品（如烤面包机）的部门，维持相同组织结构。结果，小型的研发部门仍然必须负担一位生产经理、一位人事经理、一位财务经理和一位公关经理。
其实，每一个企业里（即使是费尧的"典型的制造业公司"），仍然需要几种不同的组织结构同时并行。
在全球经济环境之下，管理外汇的工作越来越重要，也越来越困难。它需要完全的集权，企业里不能由任何一个部门自己单独处理外汇风险。但是在同一个组织里，顾客服务部＊特别是高科技产业），却需要比传统分权制度更大的授权——几乎完全独立自主。每一位服务人员需要自己当家做主，组织里其他部门只能听他的命令行事。
有些研究需要专家自己各弹其调，有些则从一开始就需要团队合作，尤其是在初期决定研究方向时（譬如新药品的研究）。而这两种方式常常也在同一个研究机构里并行不悻。
将"管理"等同于"企业管理"的谬见，导致了以为"一定有一种正确组织形态"的错误想法。假如早期的管理学的学生没有被这个错误观念蒙蔽，他们就会去看看非企业性的组织，而且很快就会发现组织形式因不同任务而产生的巨大区别。
天主教教区和歌剧团的组织非常不同，现代军队和医院组织也非常不同。但是在这些组织里，都会有一种以上的组织形态。天主教教区里，在某方面主教是绝对权威，但是在其他方面，却完全没有权力，譬如：除非受当地神父之邀，他不能任意造访下属神父所辖的堂区。
但在组织里的确有一些放之四海而皆准的原则。其中之一，无疑就是组织应当透明化。每个人都应该知道并了解他工作环境的组织结构。这听起来理所当然，但是在一般组织中（即使在军队）都常常做不到。
其次，是我已经提到的一点：组织里，在某些特定情况下，一定要有人有全权做最后的决定。面对危机时一定要有一个人主掌全局。同时，权力与责任应该相当。
另一个可靠的原则是，在一个组织里每个人应该只有一个"老板".古罗马法有它的智慧：有三个主人的奴隶即成自由人。人际关系里，这是一个非常古老的原则：任何人都不应该陷入在不同老板中选择效忠对象的困境。因此现在很流行的"爵士乐队型组织"（jazz combo）实行起来很困难，因为每个成员都有两个老板，一个是专业领域的老板，另一个则是小组的老板。
另外一个原则是，组织越扁平越好，不说别的，资讯理论告诉我们："每次接力传话，都是噪音加倍，内容减半。"
但是这些原则并没有告诉我们应该做什么，只是告诉我们不要做什么；也没有告诉我们什么会有效，只告诉我们什么行不通。这些原则类似建筑师工作时所依据的原则。建筑师的原则不会告诉他应该盖什么样的建筑物，只能告诉他有什么样的限制。这些组织形态的原则所能带给我们的大致上就是如此。
这意味着，在同一个组织里，每个人都必须同时适应不同的结构形式。有些任务要以小组的方式合作；同时，有些任务要在指挥控制体制下进行。一个人应当既是他自己组织里的"老板"，又是自己组织之外合作事项的合作伙伴和参与者。换言之，组织必须成为主管的工具。
更重要的是，我们必须研究不同组织的优点和局限性。什么样的组织形态适合什么样的任务？不适合什么样的任务？还有，我们什么时候需要从一种组织形态转换到另一种组织形态？
这样的分析，可能对目前最流行的"政治正确"的组织形态——"团队"最有必要。
目前一般认定只有一种形式的团队——爵士乐队型组织，适用于所有的任务。事实上，至少有几种，或十几种非常不同的组织形态，各有不同应用方式及其局限和困难，而且各自需要不同的管理。现在流行的爵士乐队型组织可以说是最困难的一种，它最难实行，局限也最严重。除非我们很快地想出，那一种团队适合什么、不适合什么，否则不出几年，团队很快就会变成另外一种过时的风尚。当然，当团队适得其所又能发挥作用时，团队的确是最有效的组织形式。
无疑地，我们必须研究并采取一种"混合"的团队形式而不是一般组织理论与实务界笃信不疑的"纯粹"、"惟一正？的组织形式。
举个例子：心脏导流手术同时需要十几名训练有素的人员。他们可以被看做纯粹的费尧型功能组织（functional organization）的例子。这个小组包括主治的外科医生，两位助手医师，一位麻醉师，两位帮病人做准备的护士，两三位开刀时帮忙的护士，两三位特护病房的护士和一位住院医师，以及操作呼吸心肺仪器的技术人员，还有三四位电子仪器方面的人员。小组中的每一个成员，只执行一项任务，绝不操作其他任何动作，但是在医院里他们被视为一个团队。事实上每个成员也如一个团队般运作，没有人下命令，或说一句话，彼此却可以巧妙地配合其他人在开刀过程中最细微的变化。
最高管理层的组织，特别需要研究和探讨。
对组织的关注，事实上是从最高管理职务的设计开始的。一个明显的例子就是《美国宪法》，此一设计确实首次解决了政治社会里，其他政治体系未能解决的、最古老的问题：也就是"继承"的问题。该宪法确保永远有一位主帅，完全合法、充分授权，而且希望他有足够的条件胜任，但没有过去皇太子对现任在位者威权的威胁。在非政治组织里，最高管理层的组织，实务也走在理论之前。西门子（德意志银行的创办人）设计了德国高级管理层的法定组织。直至今日，这套组织方式仍然适用：由同等地位的合伙人组成小组，其中每个人都是各自职务上的专家，在专业范围内绝对自主。整个小组选出一个发言人，不是"老板"，只是"领导人".
然而我不得不怀疑是否真有人懂得怎样组织最高管理层——不论是企业、大学、医院或是现代的教会。
其中最明显的迹象就是言行不一。我们夸夸其谈，大谈"小组"，所有的研究都指出高层管理工作需要一个小组。然而，实际的情形（不仅美国企业）却是每个公司的"超人"CEO首席执行官）统领一切。这些眼高于顶、呼风唤雨的CEO，如何决定接班人选的问题并不太受重视。然而，承继问题却是每个最高管理层和机构里最根本的考验。
换言之，在组织理论和组织实务两方面，仍然有长远的路要走。
一个世纪前，管理学的先驱者是对的：组织结构的确有其必要。现代的组织：企业、政府机构、大学、医院、大型教会或军队都需要结构，正如只要是比阿咪巴变形虫更高级的生物，就需要结构一样。但是，这些先驱者假设只有一种正确的组织结构，却是错的。不同生物有不同的结构，同样，现代机构也需要不同的结构形式。管理层与其一心一意地追求那个"正确"的组织结构，不如学习去寻找、发展、测试各种适合任务的组织形式。
第一章管理的新范式人的管理的"正确"方法
"有一种，或者至少应该有一种正确的管理人的方法。"在对人的管理上没有比这个想法更根深蒂固（即使大部分是潜意识），也没有比这个想法与现实更格格不人的了。但是，几乎所有管理方面的书籍和论著都以这个假设作为基础。
最常被引用的是麦克奎格（Douglas McGregor）《企业的人性面》（Human Side of Enterprise）一书中的主张：管理只能在仅有的两种不同方式一X理论和Y理论中选择其一。接着他又主张Y理论是惟一的最佳选择。在1954年《管理的实践》（The Practice of Management）一书中，我大致上也如此主张。过了几年，马斯洛（Abraham H.Maslow）证明了麦克奎格与我都错了。
我立刻投靠马斯洛的阵营，他的引证令人信服。但是直到今日，却仍然少有人注意。一般人仍认为："关于人的管理，有，而且只有一种正确的方式。"这个假设也奠定了组织里各种关于"人"和"人的管理"假设的基础。
其中之一是，在组织里工作的人，就是组织里的雇员（employees），他们全时工作，生计和事业完全仰赖组织、另一个假设说这些人是下属（subordinates）。确实，这两种假设都认为，大多数人都没有什么技能，或是只有很低的技能，所以只能完全听命行事。
70年前，第一次世界大战末期，这些想法开始成形时，仍与当时的现实情况颇为相符。时至今日，却难以继续成立。在组织里工作的人，或许大多数还是雇员，却有越来越多的人，虽然为组织工作，却已不再是组织的雇员，更不是全职员工。他们替外包合约商工作，譬如承揽医院或工厂的维修，或是承揽政府单位或商业机构的资讯处理工作。许多人是临时工，或是兼职工作。越来越多的人成？契约工作者"，在特定的合约期限内工作。其中知识最丰富、最有价值的人员尤其如此。
即使是全时工作的员工，完全听命行事的下属也越来越少，甚至基层工作也是如此。他们越来越属于"知识工作者"，而知识工作者不是部属，他们是伙伴。通过见习阶段以后，知识工作者比他们的老板更了解他们的工作，否则他们就不能发挥什么作用。事实上，因为他们比组织里任何人更懂得他们的工作，也是称之？知识工作者"的部分原由。
顾客服务工程师对产品的了解不如工程经理，但是他却更了解顾客，这可能比对产品的知识更重要。空军基地里的气象学家，与基地司令官的位阶悬殊。但是除非他在气象方面比司令官懂得更多，不然他并没有什么作用。维修飞机的技师在技术上要比他的上司——机场的经理懂得更多……
而且，不像几十年以前，今天的主管往往未曾做过部属所做的事情，也不像现在一般人仍然认为的：老板都是从基层做起。
不过数十年前，军队里的团长做过所有营长、连长和排长所做的事情。低阶的排长和高高在上的团长惟一的差异，只是统率的人数不同，所做的工作是一模一样的。现在，情形不同了，今天的团长在专业生涯中，虽然早期曾经统领部队，但为时甚短。他经过少校、上校，一路升上来，但是他在事业生涯里做过许多不同的事，包括参谋工作、研究工作、训练工作、在国外大使馆服务等等。我们实在不能再假设他们懂得属下（譬如连长）工作的细节，他们当然当过上校，但也许从未率领过一个连。
同样，负责营销的副总裁，可能是从销售系统一路升上来的。他可能对销售方面很内行，但是对市场调查、价格、包装、服务、市场预测，可能毫无所知。因此这位副总裁不能告诉营销部的专家，应该做什么，或是怎么做。但是这些专家却是这个副总裁的部属，而负责营销的副总裁绝对要为他们的表现和营销部门的贡献负责。
医院的经营者、医疗主管，与化验室和物理治疗部门训练有素的知识工作者的关系，也是如此。
当然，在雇佣、解聘、升迁、评估上，主管仍握有生杀大权。但是工作的推动，还是要靠这些属下愿意教导他，让主管了解市场调查或是物理治疗可以做什么？或者应该做什么？绩效如何？反过来说，属下要靠主管来提供方向，需要依赖主管来告诉他们成绩如何。
他们彼此间的关系，用交响乐团指挥和演奏家的关系来形容，远比传统的主管和部属关系来得贴切。一般来说，知识工作者的主管，不会做部属所做的工作，正如交响乐团指挥不会吹喇叭一样。反过来，知识工作者需要依靠主管指引方向，确定整个组织的表现，也就是标准、价值观和绩效应是什么。而正如一个交响乐团可以摧毁一位最优秀的指挥（独裁的指挥更是发发可危），一个知识性的组织也同样可以摧毁最能干的主管，独裁型的主管就更不用说了。
总的来说。越来越多的全职员工需要被视为义工来管理。没错，他们是支领薪水，但是知识工作者具有流动性，他们随时可以离开。他们拥有自己的"生产工具"，那就是他们的知识。
50年来，我们已经了解，金钱本身对工作表现并没有激励作用。对金钱报酬不满意当然令士气低落，但是对钱的满意只不过是一个"必备条件"（hygiene factor），正如40年前赫兹柏格（Frederick Herzberg）在他1959年出版的《工作的动机》（The Motivation to Work）这部书里面所说的：可以激励员工（尤其是知识工作者）的诱因，也就是激励义工的诱因。我们知道，正因为义工不支薪，他们一定要从工作上得到比支薪者更大的满足。他们最需要的是挑战；他们需要知道整个组织的使命，并且深信不疑。他们需要不断的训练，需要看到成就。
其中的涵义就是说，在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。越来越多的"员工"需要被当作"伙伴"来管理——合伙关系的定义就是所有伙伴都是平等的。也因为这种"合伙"关系，所以，伙伴不能被使唤，他们需要被说服。管理工作越来越像"推销"的工作。推销的时候，我们不会说我们要什么，而是会问对方要什么，价值在哪里，目标在哪里，所认定的绩效是什么。这时X理论J理论或其他任何管理理论都派不上用场。
也许我们必须重新定义"人的管理"这整件事。无论理论上或实务上，出发点可能都将是"管理绩效"而不是"管理人".出发点应该放在结果的定义上，正如对交响乐团的指挥和足球教练而言，最终的表现才是重点。
提高知识工作者的生产率会成为管理的重心，正如100年前（自泰勒以后），提高体力劳动者的生产率是当时管理的重心一样。管理会需要一套与以往截然不同的假设：不是"管理"人而是"领导"人，目标是让每个人的长处和知识得到发挥。
第一章管理的新范式技术和最终使用者是固定的、既有的
如上所述，这些主要的假设，远在形成管理理论之前，就已经奠定了管理实务上的长期基础。
关于技术和最终使用者的假设，大体上奠定了现代企业和现代经济兴起的基础和前提。这些假设可以回溯到工业革命最早的时期。
当纺织业刚刚开始发展的时候，一般认为纺织业有它独特的技术——事实也的确如此。煤矿的开采，以及18世纪末、19世纪前半叶发展起来的其他工业也都是如此。最早了解这一点，并依此开创今天所谓"现代企业"的，是德国的西门子。他在1869年聘请了第一位受过大学教育的科学家，设立了一个现代化实验室，专门研究我们今天所说的电子业。这样的想法是认为电子业是独特的，与其他产业不同，有它独特和完全不同的技术。
出于这种远见，不仅西门子的公司有了自己的实验室，而且德国的化学工业，也同样假设化学（尤其是有机化学）有它独特的技术，因而取得了世界的领导地位。所有其他领先的主要工业，不论是美国的电气、化学、汽车、电话等等，都基于同样的观念＼接着，各种实验室（可说是19世纪最成功的发明）-一萌生。在西门子的创举之后，1950年的IBM，以及同时期的许多主要制药公司也纷纷成立实验室，并且都在第二次世界大战后发展为世界性的企业。
但是，现在这些立论已经不能成立。最好的例子当然就是制药工业。它现在越来越需要依赖与自身不同的技术，如遗传学、微生物学、分子生物学、医疗电子学等等。
其他工业亦然。汽车工业越来越需要依靠电子学和电脑；钢铁工业越来越需要依靠过去未受重视的材料科学；造纸业也一样。这个名单可以无限延伸下去。
从19世纪一直到20世纪的前半期，本业之外的技术对企业的影响微乎其微。但是，现在对一个企业影响最大的技术，却很可能在自己的领域范围之外。
最初的假设当然是"所有企业本身所需要的，都可以由自己的实验室研发出来".反过来说，所有企业实验室所研发出来的，都会被这个企业所采用。
譬如，美国电话电报公司的贝尔实验室（可能是过去100年来最成功的实验室），就明显地植基于此。贝尔实验室成立于20世纪20年代初期，直到60年代末期，的确研发了公司所需要的所有知识和技术。同时贝尔实验室里科学家所研究出来的成果，几乎全部都可以应用在电话系统里面。但是贝尔实验室最大的科学成就——"晶体管"，却彻底改变了这个情形。虽然电话公司后来成为晶体管的大客户，但是晶体管最主要的用处却是在电话系统之外。由于此一成果远超过美国电话电报公司的预期，当晶体管刚发展出来的时候，这一项重要研究成果几乎是白白送人。贝尔没有看到电话系统对晶体管的需求，同时也没有看到晶体管在电话系统之外的用途。因此贝尔实验室这项划时代的，也是最有价值的发明，当时仅以区区25000美元，就可以卖给任何人。现代电话系统之外的电子产业得以蓬勃发展，实在不能不归功于贝尔实验室对这一辉煌成就的价值浑然不觉。
相反，为电话系统带来划时代革命的发展，如数字转换器（digital switching）或光纤，并不是由贝尔实验室，而是由对电话公司而言完全陌生的科技部门研发出来的。过去30至50年来，这种情形已普遍化，在每个行业里越来越常见。
19世纪时，各种技术径渭分明，互不相干。现在，各种技术却是时时彼此交错，在某个企业里闻所未闻的技术（譬如在制药业从来没有听过基因学，逞论医疗电子），却改变了整个产业和技术。外来的新科技迫使企业学习、获取、适应、改变根本心态，更不用说本部门的技术了。基因理论，对药物学家来说是陌生的，可是基因学正迅速地改变整个制药产业。基因学家的想法、心态与制药公司如此不同，因此没有一家制药公司可以把基因学融合到自己的研发部门。它们只能经由投资基因公司，或是通过赞助大学里的基因研究计划与外界合作。
"最终使用者是固定的、既有？，这个假设对19世纪和20世纪的公司同样重要。对某一种特定的最终用途，譬如说把啤酒装进容器里，容器供应商之间会有激烈的竞争。但是直到最近以前，所有的容器公司都是玻璃瓶公司，而玻璃瓶几乎就是啤酒的惟一容器。
同样，19世纪末期，钢铁开始生产以后，铁路的铁轨就只用钢铁制造，而不用其他材料。电可以不限距离传导，电线就只用铜来做。服务业也应用同样的假设，一个企业所需要的融资，只能由商业银行的商业贷款来提供。邮局运送信件和印刷品有其自然的垄断地位。要吃饭只有两个办法：自己煮饭或者到餐馆去。
不仅企业、产业和消费者认定这样的假设，政府也是如此。美国有关企业的法律规章都出自这样的假设："各企业只有一种相关的独特技术，而各种最终用途，都只有一种特定的产品或服务。"反托拉斯（anti－trust）法案就根植于此。直到今天，反垄断仍然只关心玻璃瓶市场的垄断，对越来越多的啤酒不是放在玻璃瓶里，而是装在金属罐里，则毫无所觉（或者反过来说，只在意越来越多的金属罐装啤酒；对于仍然有玻璃瓶装啤酒，或越来越多的啤酒装在塑胶罐里则充耳不闻）。迟至20年代中期，美国最高法院还判定，在电讯方面，仍然只有两个彼此不相关，而且互不竞争的电传方式：说话通过电话，而书写通过电报。其后10年的大萧条期间，美国国会决定把投资银行和商业银行分开，各自设立不同组织，各有其不同的最终用途。
但是第二次世界大战之后，最终使用者不再与某一项产品或服务相关联。塑胶当然是一个最好的例子，时至今日，状况已经很明显，某一种材料不会再被认为是侵犯了另一种材料的"疆土".越来越多的需求，可以由不同方法来满足。独特的是"需求"，而不是满足这项需求的"方法".
直到第二次世界大战开始时，新闻主要为报纸所垄断。然而现今已有几种相互竞争的方式来传播新闻：印刷的报纸仍为其中之一，网上发行的电子报、收音机、电视，只运用电子媒体的分众新闻机构（例如专业的经济、商业新闻机构）等等。
美国在大萧条年代制定的"格拉斯一史提哥法案"（Glass Steagal Act）不只是要防止商业银行越界做起投资生意，也是要防止投资银行做商业银行的生意，目的在于让商业银行垄断贷款市场。但这项法案却造成矛盾的结果，本来企图为商业银行建立独占地位，最后却让投资银行赢得商业贷款市场。根据美国一项奇怪的规定（最高法院1920年的决议），"商业本票"被归类为"有价证券"，这让投资银行的"商业本票"渐渐取代了银行的商业贷款，投资银行在1960年以后便主导了商业银行的生意。
尽管如此，在所有发达国家中，商业信用贷款中增长最快的部分，不是商业银行，也不是投资银行，而是各式各样的信用卡。顾客同时拥有多张信用卡，甚至多达25或30张，这样的顾客不断在增加。他们使用这些卡所借用的金钱远超过他们的负担能力。他们不在乎利息有多高，因为他们根本不打算还债。他们操纵这些债务，用这张卡去付另一张卡的到期债务，他们只需付小笔的最低付款额。信用卡于是变成以前所说的"法币"，没有人知道这种新型的货币规模有多大。不过信用卡变成一种新型货币却是明显的事实，而且它的重要性已让流通货币的数字，不管是MI、W或W，都变得毫无意义，而这些指标却是银行和经济学家用来建立理论和预测的基础。
再来看新的基本资源——资讯。它和所有商品大不相同，并不适用资源稀缺性定理。相反，它立基于资源丰富性定理。如果我卖了一样东西，例如一本书，我不再拥有这本书；可是如果我把某项资讯卖出去，我却还拥有这项资讯，而且当越来越多的人得到这项资讯时，这项资讯就越值钱。基本的经济理论势必要大作修改。对管理学而言，同样也意义重大，管理学的基本假设渐渐地也将修改。资讯并非专属于任何产业或任何行业，资讯设有单一最终用途，也没有任何最终用途需要某一种特殊资讯或只依赖某种单一资讯。
因此，管理必须以不同的假设为起点，与某个产业相关的，不再只有某一种特定的技术。相反，许多技术都适用于这个产业，并对它产生举足轻重的影响。同样，管理也必须假设某一种产品或服务并没有特定的单一最终用途；反过来说，某一最终用途也不一定与某一产品和服务相互关联。
这个趋势指出的是，一个企业的"非顾客"与"顾客"一样重要，甚至更为重要。
即使最大型的企业（除了公营机构以外），它的非顾客也比顾客来得多。没有几家公司占有超过30％的市场，因此非顾客的比例都超过70％。然而很少有企业了解他们的非顾客，大多数根本不知道他们的存在，更别说知道他们是何许人了。知道这JK非顾客，而且了解他们为什么不向自己购买产品或服务的企业就更少了。然而，改变正是从非顾客之中开始的。
另一个关键含义是：'管理不能再以企业本身的产品或服务，甚至不能以已熟知最终用途的产品和服务作为起点。"管理必须以"什么是顾客认为有价值的"作为起点。这个起点要根据我们的经验已充分证实的一个假设——"顾客从来不买供应商所销售的，顾客心目中对价值的认定，永远与供应商有相当的出人。"
例如，80年代开始在美国快速成长的大型教会。这些教会所以蓬勃兴起，乃是因为他们了解了平常不上教会的人所认定的"价值".大型教会发现传统教会所提供的宗教仪式，并不是这些人需要的。他们需要的，是灵性上的经验与感受，以及可以在教会或社区中担任义工而能有所参与及贡献。
换句话说，管理会越来越需要依据这样的假设：技术或最终用途不能再作为管理政策的依据，事实上它们是一种限制。顾客重视什么和顾客决定怎样分配他们的可支配所得才是真正的重点。管理的政策和策略要由这一点开始。
第一章管理的新范式管理的范围由法律界定
无论在理论和实务上，管理的对象都是个别机构，不论是企业、医院、大学等等，都是法律上的实体。因此，"管理的范围由法律界定"一向是，并且仍然是普遍的假设。
认定这种想法的一个原因，是传统的管理根据"威权控制"的观念。威权控制事实上是由法律界定的。企业的经理人或教区主教、医院的主管在他们的权力范围之外，完全没有威权。
将近100年前，法律界定的范围首度不再适合管理一个企业。
一般人将"财团"（keiretsu）的发明，归功于日本。这种管理观念将供应商、企业，以及主要顾客连结成一个体系。在计划、产品开发、成本控制上做整体考虑，例如丰田集团（Toyota）。但事实上，财团观念的起源更早，并且是美国的产物。这要追溯到1910年左右，杜兰（William C.Durant）首先预见汽车工业会成为主要的产业。经由并购小型、成功的汽车制造商如别克（Buick）等，他开创了大型的通用汽车公司。几年之后，他觉得需要把主要供应商纳人公司体系里，便开始一一购并零配件厂商。1920年他买下当时全美国最大的车体制造商费雪车体公司（Fisher Body）。至此，生产一辆汽车需要的各种零部件中，通用汽车已经拥有其中70％零部件的制造商，成为世界上最大的联合大型企业。这种财团的原形使通用汽车公司在成本和速度上占了决定性优势。短短几年内，通用汽车成为世界上最大、利润率最高的制造公司，在竞争激烈的美国汽车业无可匹敌。事实上，此后30年里，与其他竞争者（包括福特和克莱斯勒）相比，通用汽车一直享有30％的成本优势。
但是杜兰的财团观念仍然植基于管理就是命令和控制，就是威权控制，这也是他买下所有公司的原因，最后这却成为通用汽车公司最大的弱点。当时杜兰精密规划以确保通用旗下零部件厂的竞争力：各个厂商（费雪车体除外）必须把50％的产品卖给其他汽车制造商，以保持成本和品质的竞争力。但是在第二次世界大战后，其他汽车厂接二连三地消失，通用也因而失去了评估其零部件厂竞争力的机会。其次，汽车工业在1936、1937年间成立工会，将很高的劳工成本加诸通用的零部件部门，使得成本不利于竞争，这个问题至今都无法克服。换句话说，管理就是命令和控制的假设，是通用在过去25年内逐渐式微、无法振衰起蔽的原因。
20世纪20.30年代兴起的另一个财团——西尔斯（Sears Roebuck）认识到这个根本问题。当西尔斯开始成为美国最大的日用品零售商时，也认为要把主要供应商都购并起来，统筹计划，做产品开发、产品设计及经济链上的全面成本控制。但是西尔斯并没有把这些供应商全买下来，而只是买下一小部分的股份，其中象征成分大于投资成分。真正的关系还是建立在契约上。到目前为止最成功的财团模式，可能是英国的马狮百货公司（Marks＆Spencer）。1930年，它把所有供应商都并人自己的管理系统，但是这种整合的基础是契约关系，而不是所拥有的股份或控制权。
日本人在60年代用心模仿的，就是马狮公司的模式。
事实上，即使高度整合的企业，整个生产流程在总成本及总收人中所占的比例还是相当有限的。通用汽车在鼎盛时期，整辆汽车的70％零部件都由自己的工厂制造，但是这部分只能得到一辆新车售价的15％。50％付给销售渠道，也就是车子离开工厂后所需要的费用，另外10％一15％缴税，而最后的35％中，还有一半（17％）要付给外围供应商。像通用汽车这样一个在50.60年代无人能与之匹敌的企业尚且如此，普通的制造公司，自己制造的部分只能占到总售价的微不足道的10％。如果管理的范围是由法律来界定，制造商所能得到的资讯就只限于这个范围，能够加以管理的也只限于此。
上述通用汽车等公司的例子，都显示"财团"——以经济联结，而非法律控制来整合管理系统的企业——在成本上至少可以带来25％、通常高于30％的优势。这种成本优势将会在产业和市场上带来很大的竞争优势。
然而"财团"也是有局限性的。它的基础仍然是权力。不论是通用汽车公司、西尔斯公司、马狮公司或丰田，核心公司都拥有压倒性的经济权力。"财团"不是一个平等的合伙关系，而是基于供应商对核心公司的依赖。
但是，越来越多的经济链开始发展出真正的合伙人关系，也就是权力均等、平起平坐、互不统属。制药公司和大学的生物系如此，第二次世界大战后和日本合作的美国公司如此，化学公司、制药公司与基因公司、分子生物公司、医药器材公司也是如此。拥有新科技的公司规模通常可能相当小，并且迫切需要资金。但是它们拥有独立的科技，因此涉及技术时它们反而占上风。可以主动选择与谁联盟的是这些小公司，而不是规模比它们大很多的制药公司或化学公司。资讯科技或财务领域也大致如此。传统的命令、控制或"财团"已经不管用了。
因此，管理的范围必须重新定义：管理要涵盖整个过程。对企业来说，可以说是整个经济链的过程。但是大学的生物系并不自认是一个经济单位（economic unit），因此不能视为经济单位来管理。在其他机构里，整个过程也要用不同的方式来定义。美国健康医疗机构，首先尝试把整个医疗保健用合伙的管理制度来运作，但还仅止于试验性质，并且颇受争议。
管理无论在原理上还是在实务上，都越来越需要依据新的假设，也就是"管理不限于法定范围之内".它必须是可运作的、必须涵盖整个过程、必须关注整个经济链的成效。
第一章管理的新范式管理的范围是政治上的界定
一般人认为，国界划定出来的本国经济是企业和管理的范围。传统的"跨国企业"一词就显示了这种观念。
第一次世界大战前，全世界产品制造和金融服务中由跨国企业提供的比例已经和今天一样高。1913年独占鳌头的公司，不管是制造业或是金融业，在国外的销售额与国内的销售额就已经一样多。但是生产作业仍然由国家疆界来划分——不是在自己国境内生产的东西，就是在另一个国家所生产的。
例如，在第一次世界大战期间，意大利军队军需品的最大供应商是一家位于都灵（Turin）的、快速成长的新公司——菲亚特（Fiat），它制造所有意大利军队所需的汽车。而供应奥匈帝国（Autro-Hungarian）军队军需品的最大供应商在维也纳（Vienna），也叫做菲亚特，它供应所有奥匈军队所需要的汽车。这家子公司的规模是意大利母公司的2——3倍。由于奥匈帝国的人口较多，并且较为先进，因此市场比意大利大得多。奥地利的菲亚特完全由意大利菲亚特所拥有。但是，除了设计来自意大利，奥地利的菲亚特是完全独立的公司。所有零部件都在奥地利生产或购买，所有的产品也都在当地销售。而所有员工，包括高层主管都是奥地利人。第一次世界大战爆发后，意大利和奥地利成了交战敌国，奥地利的菲亚特公司只需变更银行账户，其他一切照常运作，有如一独立公司，丝毫不受影响。
现在，即使如汽车或保险等传统产业也不再采用这样的组织形式了。
不久之前，通用汽车的两个欧洲子公司，德国的欧宝（Opel）和英国的沃克斯荷尔（Vauxhall）还是两个各自独立的公司，欧宝在德国生产，在欧陆销售；沃克斯荷尔在英国生产，在英国销售。但是，现在通用汽车只有一家欧洲公司，在欧洲各地设计、生产、销售，由通用欧洲总部管理。通用欧洲公司也在南美和亚洲生产，而且销售到美国境内。通用欧洲公司也开始替全世界的通用汽车公司设计新车。反过来，美国的通用汽车也开始替欧洲和巴西的通用汽车做设计和生产……
全球性的保险公司，如最先进的德国保险公司，安联保险（Allianz），已经逐渐把主要营业项目，譬如理赔。投资等，整合到单一中心，处理全世界各地的业务。
第二次世界大战后的企业，譬如制药与资讯业，逐渐以全球性组织结构，取代"国内"或"国际"的分界。不管是研究、设计、工程、开发、实验，以及越来越多的制造、营销等，各项任务都是以全球性观点来组织，超越了国界的限制。
某一大型制药公司，在7个不同国家设立了7个实验室，分别专注某个特别的领域（譬如抗生素等），但是所有实验室都对总部的研发主管负责。该公司的工厂遍布11个国家，分别专注特定一两种产品的生产，而且行销全世界。通用电气的医疗电子事业有三个"总部"，分别设在美国、日本、法国，分别负责一个主要科技领域和产品（譬如传统的X光机和最近的超声波扫描机）。这三个总部辖下的工厂分布在十几个国家，每个工厂生产的主要零件都供应全世界的其他工厂。
对传统的跨国企业而言，经济实体和政治实体是一致的。以今天的名词来说，"国家"是一个"事业单位"（bussness unit）。但是以今天的跨国环境，传统跨国企业被迫转型，国家只是一个"成本中心"（cost center）。它是一个综合体，而不再是一个组织、事业、策略或生产单位。
管理的疆界和国家的疆界已经不再吻合了，管理的范围已经不能再用政治上的界定。国家的疆界仍是重要的。但是新的假设必须是：作为一种界限，国家的疆界仍是重要的，但管理的实务（不只限于企业）渐渐地必须从功能运用上，而不是从政治上来界定。
第一章管理的新范式管理的领域只限于内部
所有的传统假设都导致一个结论：管理的领域只限于一个机构的内部。
因为这样的假设，我们不难理解，本不应分家的管理和创业精神，为什么被认为有所区分。在实际情形上，这个分野毫无道理可言，一个企业如果没有创业精神，不可能永续长存。
世界上最古老的机构就是罗马天主教会。一般人认为它是最守旧，并以不追随潮流变化而自豪的组织。但是长久的观察显示，任何重大的社会变革，都会使罗马天主教会产生新的、非常不同的宗教秩序。公元5世纪，蛮族推翻罗马政权，天主教产生了本尼狄克教派（Benedictine）；700年后，当城市在中古世纪重新出现，产生了佛兰西斯教派（Franciscans）和多米尼克教派（Dominicans）；耶稣会（Jesuits）则是为了回应宗教改革而于16世纪出现的。新教也是一样，就如伟大的教会历史学者尼布尔（Richar Niebuhr，1894-1962）在好几本书中指出的，社会的任何改变都会导致新的新教教派的产生。譬如，今天知识社会的发展，一方面导致了新的、非传统教派的超大型教会产生，吸引了许多新知识工作者；另一方面也使世界各地五旬节教会呈爆炸性增长，吸引了受教育程度较低的会员。
管理和创业是一体两面，这是很明显的道理。不懂得管理的创业家，不能存活很久；而不懂得如何创新的管理者，也不会存活很久。事实上，如第三章将讨论的，企业和今天所有机构的组织设计，都要以改变为常态，而且要主动积极地改变，不要只是被动地回应。
创业性的活动从外部开始，也专注在外部，因此卢传统对管理领域的假设不符，两者常被视为径渭分明，甚至彼此对立。但是，一个机构如果相信管理和创新是不同或是对立的，则马上就会被淘汰。
过去几十年间，资讯科技的兴起，对管理只重视内部的情形更是推波助澜。到目前为止，资讯科技对管理造成的伤害可能比助益还多，这一点在第四章会有更详细的讨论。
"管理的领域只限于内"这种传统假设，意味着管理只需要重视绩效或是成本。因为在组织内部，绩效是惟一存在的事物。同样，组织内部的每件事都是一个成本中心。但是机构的绩效却只显示在外部。
管理首先注重组织内部是可以理解的。当大型企业在1870年左右开始兴起时，管理组织内部就是它们面临的新挑战，这些挑战前人未曾面对过。虽然当时管理专注在内部有其道理，但是现在却毫无道理可言，而且这与组织的性质和功能正好互相冲突。
管理需要专注在组织的成果和绩效上。确实，管理的首要任务就是确定组织的成果和绩效为何。曾经尝试过的人都可以证明，这是最困难、最具争议，却也是最重要的任务。因此，管理最特殊的功能就是把所有资源整合起来，以获得组织外部的绩效。
新的假设，即新管理范式的基础，不管是理论上，还是实务上，都应该是：管理是为了组织的绩效而存在。它必须从预期达到的结果出发，然后运用组织内的资源，来创造这样的绩效。不管是企业、教会、大学、医院，或者是受害妇女收容中心，管理是使一个机构能够产生外部绩效的工具。
第一章管理的新范式结论
本章并未尝试提供答案——而且刻意如此。它主要是要提出一些问题，但在这些问题背后有着一个引人深思的洞见：现代社会、经济和社区的重心，并不是科技、资讯或生产率；重心应该是妥善管理的组织，它们是社会用来创造绩效的工具。管理就是使机构产生绩效的特定工具、特定功能和特定方法。为此，我们需要一个管理的全新范式：
管理的重心和管理的使命在于涵盖所有影响机构绩效的因素——不论是内部或外部，是这个机构可以控制的，还是完全超出它的控制范围的。
第二章策略一新的根本现实引言：为什么要有策略？
每个组织都依据一套"企业理论"（theory Of the business）运作。这一套理论，界定了组织的业务是什么？目标为何？怎样确定绩效？顾客是谁？顾客需要什么和愿意买什么？
策略可以将这套"企业理论"转换成行动。它的目的是使组织在变化莫测的环境中，能够达成希望的结果。策略使一个组织能够果断地把握机会。
策略也是企业理论的试金石。如果策略不能产生预期的效果，往往就是企业理论需要重新思考的第一个严重警讯。同时，出乎意料的成功也是企业理论需要重新思考的征兆。说真的，一个企业只有在拥有了一套策略以后，才能判定一个机会是否真的是机会。
否则，就无法判断组织是往预期的方向前进，还是走上了歧途，分散了资源。
在这变化快速和完全不确定的时代，面临21世纪的到来，策略可以建立在什么基础上？有没有什么假设是组织（特别是赢利性组织）可以依循的呢？有没有任何确定的东西呢？
事实上，有五种现象是确定的不过它们与目前所有策略所关注的方向不大相同。首先，这些现象主要不是经济性的，而是社会性和政治性的。
这五个确定的现象是：
一、发达世界生育率骤降。
二、可支配所得分配的移转。
三、绩效的定义。
四、全球性竞争。
五、经济全球化和政治分裂背道而驰。
第二章策略一新的根本现实生育率骤降
发达国家中生育率史无前例的骤然降低，足以被列为最重要的一项新的确定事实。在西欧、中欧和日本，生育率已经降到不足以补充人口更替的程度，也就是说，育龄妇女的生育率低于2.1.在意大利某些最富裕的区域，如波隆纳（Bologna），生育率到1999年已降至0.8，在日本则为1.3.事实上，日本和所有南欧国家——葡萄牙、西班牙、法国南部、意大利、希腊，在21世纪结束前，都渐渐往民族集体自杀的路走。届时，意大利的人口可能会从现在的6000万，降至2000万或2200万；日本的人口现在是12500万，可能会降至5000万或是5500万。即使西欧或北欧，生育率都已经降到1.5，并且仍持续下降。美国生育率已经低于2，并且不断下降。而美国所以能维持现有还算高的生育率，只是因为近来移民大量涌人，这些第一代移民还维持原来国家（譬如墨西哥）相当高的生育率。
日本和南欧，正如德国，人口已经达到了最高峰。美国的人口在未来20到25年内还会继续增加，虽然在2015年以后增加的将全是55岁以上的人口。
而且，我们不能只看绝对数字，更重要的是年龄层的分布。到2080年，2000多万意大利人当中，只有小部分人口低于15岁，而非常庞大的人口（至少有1／3），会远高于60岁。日本年轻人口和超过退休年龄的人口将更加悬殊。美国年轻人口已经比老年人口增长慢得多。虽然直到2015年，美国的年轻人口仍然会继续增加，但其后也很可能会开始下降，并且下降得很快。
生育率当然可以改变，并且可以改变得很快，如美国在第二次世界大战之后的婴儿潮。但是，即使发达国家的生育率一夕之间急剧增加，仍然需要20年左右，新生婴儿才能够达到加人劳动人口的年龄。除非是前所未有的大型移民潮，不然发达国家的劳动人口（60或65岁以下）大幅度下降在所难免。美国可能约在2025年后出现这个现象，其他国家则更早就会面临这个问题。
这种状况史无前例。罗马帝国在公元200年到250年期间，生育率可能曾经下降，不过，我们没有统计数字。更重要的，人口结构中，超过传统退休年龄的老人比年轻人更多，也是前所未闻。现在欧洲部分地区已经可以见到这种现象，而其后所有的发达国家，不到21世纪中期就都会出现这种现象。
现代世界里所有的机构，特别是企业，至少近200年来，都假设人口会不断增加。西方社会自1400年起，人口就不断增加。从1700年一直到第二次世界大战后，人口增加的速度更快。日本的人口增加始于1600年左右，也就是在日本内战结束之后。1800年左右更是快速增加，并且也是延续到第二次世界大战之后。但是从今以后，发达国家所有的机构必须将策略建立在完全不同的假设，即人口是不断萎缩，特别是年轻人口。
人口老化这种现象，使所有发达国家中的经济学家、政治家和大众忧心，并非新鲜事。发达国家的人口寿命，从18世纪来，或更确定地说从19世纪以来一直在提高，过去50年，其实并没有比过去150年增加得更快。我们其实知道怎么样应付这个问题，但是解决的方法无疑会很困难，很痛苦，可能引起轩然大波，并且极不受欢迎。那就是在将来的20年或30年内，发达国家的退休年龄必须延后到79岁左右。以现在的人口寿命和健康情况而言，79岁相当于1936年时的65岁，那一年美国继所有西方国家之后，实施了全国性的退休计划（社会保障制度）。
同样，第三世界的人口增加也不是一件新鲜事。它与发达国家100年前的增长一模一样，甚至速度也不见得更快。现在第三世界人口增加的情形也很快地趋缓，因此可以预测，除了印度以外，第三世界人口的增加，在成为危机之前将开始平稳下来。我们知道，食物和其他资源的供应不会有重大危机；然而我们也知道，干净的水和干净的空气，将会是极大的问题。人口和环境必须取得平衡。但是这个问题也不如一般想像的那么新。在欧洲某些地方——如德国的鲁尔区（Ruhr），20世纪初期就已经面对并解决了这些问题，而且结果相当令人满意。
所以我要再次强调，真正前所未有的问题，乃是发达国家生育率的大幅滑落。
这个问题的意义已经很清楚。
一、接下来的二三十年，人口结构将会左右所有发达国家的政治局势。政治不可避免地即将波涛汹涌。没有一个国家对这个问题做了十足的准备。事实上，没有一个国家的政党或派系愿意合作共同对付这个问题。主张延长退休年龄是"左派"还是"右派"？以降低所得税来鼓励人们在60岁之后继续工作，是"进步"还是"反动"？是"自由派"还是"保守派"呢？
同样，可能更令人不安的是移民的政治问题。发达和富裕国家中人口降低的同时，邻国和贫穷的第三世界国家的人口增加。对美国来说，是中美洲和加勒比海；对南欧来说则是北非；对德国来说是第三世界的俄国；对日本而言则为菲律宾、印尼和东南亚大陆。要遏止移民的压力，就如同对抗地心引力一样困难。然而没有比大规模移民（尤其是不同文化和宗教背景）更煽动性的议题了。而这样的不安，最严重的可能将是日本，部分原因是因为日本的退休年龄最低，另一部分是因为日本的劳动市场非常没有弹性，而且也因为日本从来没有（至少有历史记载以来）允许过任何移民。相反，这个问题在美国会最小，因为终究它是一个移民国家，劳动市场也最有弹性。即使如此，人口结构的改变在美国也会激起强烈的政治情绪，引起完全新的、无法预测的政治变化。
二、接下来的二三十年，没有一个发达国家会有稳定的政局或强势政府。政府的不稳定会变成一种常态。
三、退休可以代表两个不同的意思。"提早退休"的趋势很可能会继续，但这并不意味着一个人从此就不再工作了。这只表示这个人可能不再从事全职工作，或者在一个机构里工作一整年。传统上一向僵化和一视同仁的雇佣关系，会越来越困人而异，并且越来越有弹性，至少对老年人来说是如此。当老年人口的主力不是劳动阶层，而是一群从未亲手劳动，甚或是知识工作者时，这种趋势会更加明显。美国到了2010年就会出现这个趋势，届时1948年婴儿潮时出生的人口就开始达到传统的退休年龄了。这群婴儿潮时期出生的工作者，是人类历史上第一个大多数未曾劳动，而偏向知识工作的族群，因此也是人类历史上第一群在全职工作三四十年后，并未因为长年辛苦劳动而疲惫不堪的族群。他们大多数在体力或心力上仍然可以胜任许多工作。
日本和欧洲都已经需要在工作和就业上进行重大改革。美国还有足够的年轻人口，可以将改变拖延到2010年左右。然而新的雇佣关系很可能会先从美国开始，因为美国的劳动市场到底还是最具弹性、最不僵化，并且雇主和员工一向具有传统的实验精神。
因此，雇用人的机构（绝对不限于企业），应该及早开始与年长的工作者，特别是知识工作者，发展新的工作关系。能够成功吸引并留住超过退休年龄的知识工作者，并让他们充分发挥效率的公司，将掌握绝对的竞争优势。无论如何，一个机构的策略必须假设：二三十年后大部分、而且是越来越多的工作，包括组织里最重要的工作，将由超过传统退休年龄的人来担任。他们既非"主管"亦非"部属"，他们没有任何职衔，更重要的，他们根本不是传统意义所指的"员工"，更不是全职的、每天到办公室上班的人。
四、最后，发达国家里，所有工作者的生产率，不论是全职或是兼职（特别是知识工作者），都必须急剧提升。否则，这个国家和国内的每一个机构都会优势尽失，并且日渐薄弱。对发达国家里的企业而言，这又意味着什么呢？
第一个问题是：持续增加的高龄人口，会不会继续提供市场机会？而且可以持续多久？在所有发达国家中，老年人已经成为社会中最富裕的阶层，因为他们退休后的收人在许多情况下比退休前还要高。他们的人数会继续增加。但是他们的收人是否会维持这样的水准，还是会下降呢？他们会不会如以往一般随心所欲地花钱？还有一个最大的问题：他们会一直渴望"年轻"，并依此花费吗？这些问题的答案会影响发达国家的整个消费市场，也连带影响它的整个经济。
年轻人口减少（尤其是18岁以下的婴幼儿、儿童和青少年），对整个经济和个别企业又有什么影响呢？这只是一个隐忧？或者会是某一企业或机构的机会呢？
儿童人数的减少可能是提高教育品质的大好机会。到目前为止，只有日本懂得一个国家的实力系于孩童的教育。小学老师是整个教育体系中相当重要的一部分，因此必须给他们应有的尊重和待遇。
即使对生产幼儿产品的企业，急剧降低的生育率也是良机。儿童越少，父母越珍惜，也就越会有大笔的可支配所得花在他们身上。
这种现象在一个以降低生育率为国家目标的国家——中国，已然发生。中国的一胎化政策在大城市相当有效，大多数家庭只有一个小孩。而许多家庭（即使贫穷的家庭），显然在独生子女身上花的钱比以前花在三四个小孩身上的都要多。德国、意大利也有类似的现象。生育率已经降低的美国中产阶级家庭，也明显地花更多钱在更少的小孩身上。生产昂贵芭比娃娃的美泰儿公司（Mattel），就因为了解并利用了这一点而大发其财。
我们无法臆测生育率的降低，对政治和社会会带来多大影响。但是生育率降低确实会对经济和商业造成极大影响，有些今天已经出现，有些尚待检验。最重要的就是，任何一种策略——把今天的资源投注到未来希望的方法（这也正是所谓策略的含义），一定要先考虑到人口结构的变化，尤其是发达国家节节下降的生育率。在所有趋势中，这是最引人注目、最难以预料，也是最史无前例的进展。
第二章策略一新的根本现实所得的分配
可支配所得的变化和人口变化一样重要，但是通常更不受重视。其实，21世纪初的几十年内，所得分配很有可能与人口结构一样出现重大改变。
企业和产业都非常关心自己的市场地位。它们清楚地掌握销售量，知道它是上升还是下降，整体业绩增加还是减少。但是，几乎没有人知道真正重要的数字：就是顾客（其他机构、企业或最终消费者）花在公司产品和服务上的金钱，占顾客可支配所得的比例，更没有人知道这个比例是增加还是减少。
可支配所得的比例，是所有经济资讯的根本。首先，比起其他企业所需要的外在资讯，它通常最容易得到，也是策略最可靠的基础。因为，一般而言，可支配所得分配到某类产品或是服务的趋势一旦稳定，就会持续一段很长的时期，企业的起落通常对它没有影响。也正是因为这个原因，对一个机构而言，很少有其他变化比这种趋势的改变更重要。同时，这种趋势内的变化——也就是同一类别里，从一种产品或服务，换到另外一种产品和服务的改变——也一样重要。
21世纪的最初几十年里，可支配所得分配趋势的改变和趋势内的变化都会发生。但是很少企业主管或经济学家注意到可支配所得的分配，事实上大多数人对此一无所知。
几乎所有经济学家和大多数企业主管都认为，20世纪蓬勃的经济发展乃是由经济力量所推动的。事实并非如此，相反，本世纪所有发达国家中，可支配所得分配到经济层面的比例其实一直不断降低。
20世纪中四个增长的部门分别是：
＠政府
＠医疗
＠教育
＠休闲
其中休闲部门经济生产率的扩张，可能超过其他三项的总和。
1900年代，发达国家中大多数人每星期至少工作60小时，一年51个星期（一年约有8个假日），每星期工作6天。到本世纪末，大多数人一星期工作少于40个小时（在德国只有34或35小时），顶多（在美国）一年工作47个星期（每年差不多有12个假日），每星期工作5天。德国从每年工作超过3000个小时，降到少于1500个小时。在发达国家里算是勤奋的美国，也降至1850个小时。
20世纪的四个增长部门，政府可能对可支配所得的分配拥有最大影响力。并不是因为它是产品和服务的大主顾——除了战争时期，再大型的政府，也不过是最边缘的消费者而已。但是发达国家政府最主要的经济功能，是把一个国家国民所得的30％到35％重新分配。再也没有任何事比政府政策的改变，能够对国民所得分配产生更大的影响了。
健康、教育和休闲三个部门都是产品和服务（也就是物质商品）的主要消费者。但是这些部门都不提供物质，也就是不创造"经济"上的满足。
这四个部门都不属于"自由市场"，不照经济学家的供需原则行事，对价格不特别敏感，经济学家的模型或经济理论对它们根本不适用。
但是整体来说，它们远超过这些发达国家经济体的一半，即使在最"资本主义"的经济体系亦然。
因此在策略上首先要考虑这四个部门的趋势。未来数十年中，这四个部门一定会有很大的改变。
政府，作为所得征收者和重新分配者的传统角色而言，本应停止增长（虽然从数字上看来并非如此，尤其是美国和英国）。但是在所有发达国家里，政府（虽也在搞民营化）仍快速运用新而有力的工具来影响（如果不是控制的话）可支配所得的分配。它们制定新的法令控制经济资源，将之分配到新的目标，譬如环保。因此，企业或公司在策略上要把政府列为第一个考虑因素。
相对地，休闲已经"成熟"，并且开始走下坡路。发达国家中，每周工作时数可能已不会再降低了。事实上有迹象显示，工作时数正开始增加（特别是美国和英国）。休闲是20世纪增长速度仅次于军火的市场，但是已经有衰退的迹象：休闲市场的"购买力"就是时间，而时间的竟争越来越大；急剧降低的获利空间；越来越模糊的产品区别（譬如，看电影和在家里看录像带的差别并不太大）。
医疗和教育将继续名列主要的"增长部门"，人口结构保证它会如此。但是这两者都会有重大改变，譬如，教育将从教育孩童，转到为已受过高等教育的知识工作者提供再教育渠道，而且，可能每个发达国家在医疗方面的改变会更为剧烈、更为快速。
这些20世纪的增长部门，对21世纪的产业和其中个别机构的策略，不论是企业、大学、医院、教会，会有什么影响呢？
要回答这个问题，首先必须界定一个产业是"增"产业、"成熟"产业，或是"衰退"产业。当一个产业的产品（物品或服务）需求的增长，比国民所得或人口增加更快，这就是增长的产业。如果一个产业的产品需求与国民所得和人口增加速度相等，就是一个"成熟"产业。如果一个产业的产品需求增加速度，比国民所得和人口增加速度要慢（即使绝对销售量持续增加），就是一个"衰退"的产业。
举例来说，过去三四十年，全世界的汽车工业就是衰退中的产业。但是它在60年代、甚至70年代之前，仍然是增长的产业。当日本和欧洲的汽车市场饱和时，全世界汽车的销售量仍然增加，只是速度减缓，而且比国民所得或人口增加的速度要缓慢许多。
同样，自从第一次世界大战（或早自1900年）以来，发达国家以及全球经济可分配所得花在所有商品的比例，除了战时外，持续以0.5％的速度递减，食品和工业原料都是如此。这表示自从1900年以来，所有的产品价格都有下降的趋势。而这个趋势仍将持续下去。
成熟或衰退的产业可以起死回生而再度成为新兴产业。生产交通建设材料的工业，譬如筑路材料及机械，可能就是一个例子。发达国家的交通基础建设大致缺乏维修，而新兴第三世界国家中，交通建设远远落在它的经济和人口需求之后。这种情形会不会导致如19世纪中叶交通业的蓬勃发展，进而带动经济发展呢？目前并没有这个迹象，但我们应注意这个趋势。
我必须再强调，对策略而言，没有比所得分配的趋势的改变所带来的威胁或机会，更加重要的了。
第二章策略一新的根本现实目前增长快速的产业
当前增长快速的产业又是哪些呢？我们可以从中了解到些什么？
20世纪最后30年内世界上增长最快速、最繁荣的产业，并不是资讯业，而是金融服务业。但是在发达国家里，为富裕、老化人口的退休预作准备的金融服务，更早以前并不存在。前面所提到的人口结构改变，是这些新金融服务业兴起的主要原因。
在发达国家，越来越多新的富裕中产阶级，特别是那些不依靠体力、而是以服务和知识谋生的人，到45岁或50岁时，觉悟到现有的退休计划不足以支持他们老年的生活。因此到了45岁或50岁，这些人开始寻找可以保障未来30年生活的投资。
这个新兴的增长产业，与过去以企业为对象的传统金融企业，如摩根、花旗或是高盛（Godman Sachs）等"企业银行"很不一样。新投资者的主要目的，不是要赚大钱或做大交易。他们主要的目的是要把他们所存下的仅有的一些钱作为将来退休生活的保障。了解这个需求的某些机构，如共同基金、退休基金和一些新的投资公司就蓬勃发展起来，最早在美国，然后是英国，其后越来越多地出现在欧洲大陆和日本。
大多数传统的金融"巨人"却未曾了解"金融服务"的真正意义已经改变了。他们只看到"金融"在发达国家的可支配所得里占取了越来越大的比例，因而加速扩展传统的对企业的服务。但是传统的金融服务，如大型企业的借贷或是大型企业的股票上市并没有增长。事实上，还可能逐渐萎缩，并且萎缩得相当快。因为传统金融服务的主要对象是大型企业，但是每个发达国家（甚至日本），在过去20年里增长的事实上是中型企业，而大型企业持续减少。这些中型企业并不是大型"企业银行"服务的对象。
结果，这些传统金融巨人，变成全球性过度扩张。传统的金融企业获利越来越低，一方面因为客户越来越少，另一方面是因为竞争日趋剧烈，利润几乎消失。这些大型金融巨人（美国、英国、日本、德国、法国、瑞士），都转而替自己投资，即大胆投机，以支持庞大的人事费用。几个世纪以来金融史上的教训（从15世纪的欧洲开始），都告诉我们这样的做法只会导致惟一、并且绝对必然的结果，就是惨重的损失。误判金融服务趋势所导致的损失，大体上引发了亚洲的金融危机，并且可能波及整个世界经济。
真正的趋势，即使有这种危机，新消费金融和新投资者还是会继续增加。这个趋势至少会持续到发达社会的退休制度足以应付本章所讨论的新人口结构为止。
下面是另外一个例子，同时也是另外一个教训。
众所周知，所谓的"资讯"，或更贴切地应称为"与世界接触"（access to the world），是所有发达国家里增长最快的企业——即使在尚未开发的第三世界国家，也都比国民所得和人口增加得更快。过去30年里只要听到资讯，我们就会想到"电子"或者是"电脑".但是在所有发达国家里，图书的出版与销售，至少与新的电子业增长得一样快。全球顶尖出版公司的增长，或许比不上顶尖电子公司如英特尔（Intel）、微软（Microsoft）或德国的思爱普（SAP）。但是以整个产业而言，出版比电子资讯增长得更快，而且可能获利更丰。美国是世界上最大、增长最快速的图书市场，但是它自己的出版商却没有看到这一点，结果，许多美国出版公司现在是由非美国人所拥有。这些公司在美国之外的图书市场，与在美国，在日本或欧洲增长得一样快，并位居领导地位。
不管是赢利性或非赢利性产业，必须根据他们是新兴产业、成熟产业，或是衰退产业，而以不同方式管理。新兴产业应充分利用"对其产品或服务的需求，比整个经济或人口增长得更快"的优势创造未来。它需要在创新上领先，并且愿意冒险。
成熟产业须在非常有限，但却是关键的领域占有领导地位。特别是能够利用先进科技或品质优势，以较低成本来满足需求的领域。它需要有弹性，并能应付快速的改变。成熟产业必须能够在满足顾客需求的各种方式之间快速转换。因此成熟产业需要结盟、合作、共同投资，并且很快地完成这种转换。
制药业就是个例子。自从第二次世界大战前发明磺胺类药物和抗生素之后，制药业直到最近一直是增长的产业。到了90年代，它已转变为成熟产业。这表示它很可能会有很快、甚至突然的改变来满足原有的需求，譬如由化学药品转变为基因、生化、医疗电子或甚至是"代替医学"（alternative medicine）。逐渐式微的产业，最重要的就是持续有系统地、有目标地降低成本，并且持续改进品质和服务。设法强化企业的地位，而不是求取销售量的增加，因为产量的增加只能从别人的减少而来。在衰退产业里，越来越难建立起有意义的产品识别。在一个日渐式微的产业里，产品很容易变？商品"，一般的轿车就是一个例子（某些很特别的高档车除外）。
总而言之，商业和非商业组织的策略，都必须依据整个可支配所得的分配趋势，以及消费的变化来调整。资讯的数量与分析的品质同等重要。
第二章策略一新的根本现实定义绩效
哈灵顿（James Harrington，1611-1677）是后来哺育了洛克、休姆和博克成长的英国政治哲学思想的鼻祖。他在其著作《大洋共和国》一书中提出了"权力随产业而来"的主张。他认为财产从贵族移转到乡下地主，这种政治和经济权力的分离导致了英国1640年的革命。专制政府被推翻，而由新财产拥有者（地方乡绅）所组成的议会政治取代。
过去50年内，人口结构的转变，使所有发达国家的财产移转。现在我们开始看见因此而产生的权力转移。两个因素的发展——富裕（虽然绝非巨富）的非体力劳动中产阶级，以及寿命的延长，导致了如退休基金和共同基金的发展。这些人拥有现代发达社会里主要的资产——公开上市公司。
这个发展起自美国。[在我1975年出版的《看不见的革命）（The Unseen Revolution）中首度提及。］这些替将来要退休的人投资的机构，现在至少持有美国公开上市公司40％的股权，而在大型公司里的股权可能超过60％。同样，他们也拥有英国公司及德国、法国。日本等其他发达国家公司的股权。随着财产移转，我们开始可见权力的移转。
目前对"公司治理"（governance of corporation）的争辩也就源自于此。我们面对的问题是：企业应该为了谁的利益而经营？以上这个趋势，可以看出目前的主流想法，戏剧性地转变成为了股东的利益。其他发达国家也开始有同样的辩论。
目前为止，并没有任何国家普遍认为，一个企业（特别是大型企业），应该或主要为了股东的利益来经营。美国自20世纪20年代末期以来盛行的理论（不管怎样模糊），仍然认为公司要在顾客、员工、股东等的利益之间取得平衡。事实上，这也就是说，不需要对特定的对象负责。英国大致上也采取同样路线。日本。德国和瑞典，大型企业一向（并且仍然被认为）主要是为了创造和维持社会的和谐而经营。换句话说，也就是它们是为了劳工的利益而经营。
这些传统看法现在已经过时了，但是在美国萌发的，企业为了股东的短期利益而经营的理论，也站不住脚，并且必然需要修正。
越来越多预期能够活到老年的人，将来经济上的保障日益依赖他们的投资，也就是作为持股人的收人。因此，企业对股东利益的注重不会消失。然而，这些持股人所要的并不是盈余或股价上即时的获益，而是20或30年后的经济获益。同时，如第五章里会谈到的，企业一定要越来越注重知识工作者的利益，或至少把他们的利益放在足够高的位置，来吸引和留住公司所需要的知识工作者，并且使他们有效率。
结果，在传统日本和德国公司里，过去企业经营的主要利益目的——劳工，会越来越不重要。接着，传统上注重"社会的和谐"的公司目的（特别是大公司），也会日趋式微。
目前对于公司治理的辩论，只能算是首次小小的交锋。我们要学会重新定义公司的"绩效"是什么？特别是大型的、公开上市的企业。我们要学会在目前的短期目标（强调对股东的价值）和企业长期的繁荣和存活中求取平衡。即使纯粹以财务方面来说，我们也面对全新的挑战：一个企业要存活30、40年以上，直到他的投资者达到可以领退休金的年龄。这是相当不容易的目标，以目前来说基本上属于乌托邦。企业平均的生命周期，至少以它成功的时期而言，从未超过30年以上。因此，我们必须学习企？绩效"的新观念，也需要发展新的衡量方式，等等。更进一步，绩效要能以非财务方式来衡量，对知识工作者才有意义，进而激发他们对公司的"承诺"（commitment）。这不是钱财的报偿，而是一个"价值观"的报偿。
因此，所有的组织都必须思考"绩效"为何？这在以前简单明了，现在却不复如是。策略的拟定也越来越需要依据绩效的新定义。
第二章策略一新的根本现实全球竞争
所有的机构都需要以全球性竞争力作为策略上的目标。不论企业、大学、医院等等，除非它能与同业中世界级的领导者并驾齐驱，否则不会有存活的希望，更不用说成功了。这表示：一个企业或一个国家，不能再依赖廉价劳工。不论劳工成本如何低微，企业（除了很小或完全是地方性的公司，如一家当地的餐馆）除非能很快地取得与同业世界顶尖同等水准的生产率，否则不可能继续存活，更别说繁荣发展。制造业尤其如此。大多数发达国家的制造业中，体力劳动成本的影响力越来越小，只占总成本的1用或更低。劳动生产率低落威胁一个公司的生存，而由廉价劳力所获得的利益已不足以弥补低落的劳动生产率。
这也表示日本在1955年所采用，而韩国和泰国都成功地模仿的20世纪经济发展模式，已经不再适用了。
即使新兴国家仍有充沛的年轻非技术劳工，从今以后，他们的增长仍然需要仰赖科技上的领先（正如美国和德国在19世纪的下半期一样），或是生产率要与世界顶尖者同步，甚至更胜一筹。
设计、市场、金融、创新等其他领域亦然。即使成本很低，或者政府的补助很高，如果绩效低于全世界最高的标准，仍然会有碍企业的发展。不管关税有多高，或者是进口配额限制有多严，"保护主义"已经不能再发挥作用了。
然而，未来的几十年内，我们很可能还是会碰到世界各地的保护主义风潮。一般人遇到冲击时，第一个反应就是筑起自己的城堡，把冷风关在外面。但是这样的墙不能再保护那些无法与世界标准相提并论的机构（特别是企业），保护主义只会使它们更不堪一击。
墨西哥是最好的例子。自1929年开始，50年来他们刻意制定政策，将本国经济完全独立于外面的世界。它不仅用保护主义的高墙把外国的竞争排除在外，甚至不准本国公司外销。在20世纪，墨西哥这种锁国政策的做法独一无二。这种要建立一个现代，但"纯"墨西哥经济的尝试，结果一败涂地。事实上，无论食物还是加工制品都越来越依赖进口。最后，因为支付不起所需要的进口，只好向外面的世界开放。结果许多墨西哥工业根本不能存活。
同样，日本也尝试保护自己的大部分企业和产业，把外国企业抵挡在外。他们建立为数不多、但却是极具竞争力的出口企业，然后提供给企业非常低的，甚至是无息的资本，因此这些企业享有极大的竞争优势。这样的政策同样也失败了。目前（1999年）日本的危机，主要是因为日本的企业和产业（特别是金融业）在全球市场上没有竞争力。
因此，策略必须接受一个新的根本现实：任何一个机构（不只是企业），必须以世界上顶尖同业的标准来衡量自己。
第二章策略一新的根本现实经济实体和政治实体的差距扩大
在一个全球性结构改变和不确定的时代，拟定策略要依据的最后一项基础，就是经济实体和政治实体越来越不一致。
世界经济越来越全球化，而国家疆界却成为障碍和成本中心。如第一章所讨论的，企业和越来越多的组织，不能再以国家经济和国家的疆界来界定它们的范围，而必须以全球的产业和服务来界定它们的范围。
但是同时，政治上的疆界并不会消失。事实上，即使新的区域经济单位，如欧洲经济共同体（European Economic Community）、北美自由贸易协定（North American Free Trade Agreement），或是正在酝酿中的南美经济共同体（Mercosur），能不能降低政治疆界的影响都还不确定，更别谈超越政治疆界了。
早在1918年，就有所谓"主权的终结"（end of sovreignty）的说法。但是，一直没有任何事物可以取代政府和国家在公共事务上的角色。事实上，1914年以来，趋势倾向于更多的领土分裂。1914年以前，政治上统领世界上大块疆土的大帝国，如奥匈帝国、奥斯曼帝国、大英帝国、法国、荷兰、葡萄牙、比利时、沙皇和共产主义的欧亚帝国，已经一去不返。同时，小型政治实体在经济上越来越活跃，因为金钱和资讯已经超越国界（事实上根本没有所谓国界的存在）。1950年以后，一个接一个的小型国家如雨后春笋般冒出来，它们各有自己的政府，自己的军队，自己的外交，自己的税收和财务政策等等。但是直到目前，并没有任何类似全球中央银行之类的全球机构来管制川流不息的全球金钱流通，更别说一个全球性的机构来控制全球税收或全球货币政策。
即使在超越国界的经济单位里，国家政治仍然超过经济的考虑。比如，即使有欧洲经济共同体，由于政治上的因素，关掉比利时一个完全多余的工厂，而把业务并到属于同一公司，30英里外的法国厂，都不可能。
事实上，我们有三个重叠的圆。第一个是一个真正全球化的货币和资讯的经济体。第二个是一个区域性的经济，在其中货物自由交流，对服务和人员的流通限制也慢慢减少（虽然绝不是完全消除）。第三个是越来越多的国家和地方性实体，它们虽是经济性的，但它们更是政治性的。
这三种都同时增长得很快。企业（和其他非企业的机构，譬如说大学）对此无从选择。它们要同时在这三个范围里生存和运作。这就是真正的现实环境，策略需要因此来拟定。然而，目前管理阶层并不懂得这个事实到底代表什么？因此都仍在摸索当中。
许多（或许已是大多数）大型跨国企业，如制造、金融、保险业，都设立横跨国家疆界的世界性"商业单位".金融服务的租赁部门，不管在西班牙或香港，都当作一个企业来经营，并且与公司在当地的其他部门（如外汇单位）完全分开。但是，一个接一个的公司，都发现对当地政府、当地工会，或其他任何当地的政治单位来说，这个跨国性的"商业单位"是毫无意义的假想。对当地政府机构来说，西班牙或香港才是惟一的真实，因此只和西班牙或香港的公司打交道。我所知道的企业里，还没有哪个公司能够预先知道，哪些决策和行动应该由跨国性"商业单位"进行；哪些又必须以当地的"本国单位"来处理，更不用说预先知道如何做出能够。同时符合——超越国界的经济实体以及香港或西班牙统治下的政治实体——两种现实的决策。但是有些含义是已经清楚的。至少，我们知道什么不应该做。那就是，不能因当地政府的利诱，而不顾经济的根本条件。政治单位在经济上的影响越来越小，因此，越需要提供各样的优惠——如免税、特别的关税保护、特许经营（垄断保证）、形形色色的优惠补贴等等，来取得经济上的有利条件。一个典型的例子是，美国东南部某些州，提供日本和欧洲汽车公司很大的优惠，吸引它们去设厂，此外，当然还有成千上百不胜枚举的例子。
这些欧洲和日本汽车公司，还有经济上的原因在美国设厂，至少它们认为如此。还有其他更糟的例子。许多小国家提供优惠，诱使一个公司到它的国家设立公司，惟一的理由只是希望这个公司可以挽救当地的其他公司。毫无疑问，许多基于优惠而非经济考虑的政策，必定一败涂地。
每个在60和70年代，因为当地政府保证可以享有垄断的市场而在拉丁美洲小国设厂的制造厂商，就是例证。它们伤痕累累，无一幸免。
应了"这事没商量"的老话。要在经济实体和政府实体的不协调中取得折衷，首要原则，就是不要做任何不合经济实体利益的事。第一个问题应该是："假如我们没有得到优惠，我们的策略还会不会要我们这么做？"如果答案是"不"，不管优惠有多么诱人，都不应该这么做，它会导致惨重的失败。即使这个回答为"是"，不接受所提出的优惠大概一定还是明智的。很多的例子都证实，接受这样的优惠最后会付出代价，而且会付出很惨重的代价。
与前一个"不"息息相关的是另一个"不"字。除非与公司的"企业理论"和整体策略一致，否则"不"要扩张进人全球市场，特别是不要经由并购而扩张。
在不同地区和不同国家，不同的产品和服务会有不同表现。譬如：在法国，可口可乐公司销售果汁比销售其他碳酸可乐好得多。在日本它的主要的产品是自动售货机的咖啡。果汁、咖啡与可乐虽然是不同的饮料，在其他任何方面而言，与可口可乐的企业理论和策略却完全相符。
让我再重述一次，在本章里已经提过的：策略使组织有目的地伺机而动。即使看来像是好机会，如果不能使组织在策略上更进一步，那就不是真正的机会。这种情形只有分散注意力。即使某个机会看来适合政治上的现实，它仍然是一个歧途，应该弃之不顾，否则必定会导致失败。
说了"不"以后，下面谈谈两件我们已经知道应该做的事。
不同地区，企业的成长扩张，越来越不会依赖收购。购买或合并，甚至不会是创办新的、完全自己拥有的公司。企业会运用联盟、伙伴关系、共同投资和各种在不同政治区域辖管下单位之间的合作关系来进行扩张。换句话说，会越来越以经济结构上的关系，而非法律或政治结构上的关系来扩张。
公司成长要通过各式各样的伙伴关系，而不是直接经由所有权或是威权控制来实现。这种趋势有许多原因，有些已经在前面提过了。但最主要的原因，乃是我们生活在一个全球性经济，却政治上分裂的环境里，而我们只能在这样的环境中来运作。伙伴关系绝对不是对这个问题完美的解答，事实上伙伴关系也有它自己很大的问题。但是至少，运用伙伴关系、联盟或共同投资的形式，就只是经济上的单位而不是法律上的单位。如此一来，在经济实体和法律实体之间的冲突会减少很多。这种经济实体的关系可以与政治和法律的关系分开来。
最后，所有的企业都需要学习怎样管理外汇风险。每个企业，甚至纯粹地方性的企业，今天都笼罩在世界经济的氛围中。因此，即使它不把货物卖到国外，也不从国外买进货物，都会受到汇率上升或下降的影响。即使最地方性的墨西哥公司，几年前都因为墨西哥比索突然崩溃而遭受严重打击。1998年印尼货币突然崩溃，甚至最单纯的地方性印尼公司也遭严重冲击。
今天，没有一个国家可以使自己的币值免于这然涨跌的冲击。最简单的理由，就是这个世界湮没在"真正的金钱"里，这些金钱没有投资在不动产、企业、制造业或服务业中，却到处流通，投资在起跌很大的"组合投资"（otfoio investment）里。没有几个国家，在国库里有足够的余额来支付这些组合投资的利息，更别说当投资在一夕之间崩跌。换句话说，每个国家的币值，都跟着这种短期投资的涨跌起舞，更危险的是，这种涨跌常常没有经济上的道理可言。
1973年尼克松将美元汇率由固定变为浮动时，结果与预期刚好相反。当时的用意本是因此币值的涨跌，会限于比较小的幅度。但是因为各个政府（美国政府为始）滥用了这种新的"自由"，币值就开始极度不稳定。我们可以预期币值将持续不稳定。没有一个政治单位，也就是国家，会把它们的财务、金融和借贷的政策交给除了自己以外的政治权力。我们盼望新的欧洲银行（Empean Bank）可以维持欧元的平稳，但是我们不能奢望在欧元体系里的联盟国家，会牺牲自己的国内政策，来换取欧元的稳定。
换句话说，策略的拟定一定要假设货币持续的波动和不稳。目前管理阶层很少懂得怎样管理外汇的风险，而这是每个管理人员都需要学习的课题。
本章所讨论的现实，并没有告诉每个机构要做什么，更没有说该怎么做。我们只是在这里提出一些问题，每个机构要拟定策略，找出答案。这些问题，目前很多机构在策略上根本都还没考虑到。但是除非一个机构开始思考这些现实，不然根本不会有可以应付的策略，对未来几年或几十年内的挑战就无从准备。除非企业可以成功地面对这些挑战，否则就无法在这样一个动荡不安，结构改变，经济、社会、政治、科技都在脱胎换骨的转型时代里存活，更别侈谈繁荣了。
第三章变革的领导者引言：无法驾驭的变革
我们无法驾驭变革，我们只能走在变革之前。
最近我们不再经常听到"克服对变革的抗拒"这个在10到15年前管理书籍和研讨会中最热门的话题了。至今大家都已经接受了"变革不可避免"的事实。但是谈到变革，仍然不免有如谈到"死亡和缴税"的意味，能拖延则拖延，没有人会热烈地张开双臂去拥抱。
但是在我们现今所处的动荡不安的时代，变革是常态。说真的，变革是痛苦和冒险的，尤有甚者，变革要下很多苦功夫。但是，除非一个组织认定主导变革是它的任务，否则这个组织（不论是企业、医院、大学等等）就不可能存活下去。在一个结构快速变迁的时期，惟一能存活的只有能够领导变革的人。
因此，在21世纪，管理最大的挑战，是使组织成为变革的领导者。变革的领导者视变革为机会，他们主动寻求变革，懂得如何找到适合组织、在组织内外都会发挥效能的变革。这需要：
一、塑造未来的政策。
二、寻求和预先应付变革的系统方法。
三、在机构内外引致变革的正确方式。
四、在变革和延续之间求取平衡。
本章要讨论的就是一个变革领导者必须具备的四个必要条件。
第三章变革的领导者变革的政策
"创新的组织"是今天的热门话题。但是单单使一个组织愿意接受创新，甚至把它组织起来创新，仍然远不足以使它成为变革的领导者。这样的做法，有时甚至还分散了注意力。因为作为变革的领导者，并不仅仅是愿意接受新的、不同的事物，还需要有意愿和能力来改变现行做法。它需要制定出"由现在创造出未来"的政策。
第一个政策，也是其他所有政策的根本，就是要抛弃过去。首先，就是要把投注到无效领域的资源释放出来。事实上，除非卸下昨天的包袱，否则不可能创造明天。保存昨天是困难的，而且极度耗费时间。保存昨天，就是把组织里最珍贵、最有价值的资源，以及最优秀的人才，继续投注到毫无效果的事情上。然而任何与以往稍有不同的事，总会遭遇未曾预期的困难，更不要说创新了。因此变革需要已证明能力高强的人来领导。如果这些人一直致力于保存昨天，他们当然就不可能有机会创造明天。
因此，第一个变革，就是在整个机构里，做"有系统的放弃"（organization abandonment）
变革的领导者定期对每一种产品、每一项服务、每一个流程、每一个市场、每一个配送渠道、每一位顾客和最终使用者的存在价值加以审辨。并且要很认真问这样的问题："假如我们未曾做这件事，以今天我们所知，还会不会做广如果答案是否定的，我们不应该说"让我们再研究研究"，而应该问："现在我们应该怎么办？"这个机构认定了要改革，认定了要采取行动。
以下三个例子，应当采取的措施都是：直截了当的放弃。
如果一个产品、服务、市场或流程，仍然有"几年的好日子"可过，那么就应该放弃。这些奄奄一息的产品、服务或流程，常常需要耗费最多的心力和最大的努力，并且牵绊了生产率最高、最能干的人。而且我们常常高估了这些旧产品、旧服务、旧市场和旧流程的"寿命".通常，它们并不是行将就木，而是根本已经寿终正寝。正如古老医学谚语所说："没有比使尸体不腐烂更困难、更昂贵、更徒劳无功的事了。"
同样，如果一个产品、服务、市场或流程惟一留存的原因，只是因为在会计账上已经完全注销了，而没有其他任何价值，那么就应该将它丢弃。只有在会计账上资产才会被注销。从管理的角度来看，没有"不花钱的资产"（cost-less assets），只有"沉入成本"（sunk cost）。不应该问"这些资产曾经花了我们多少钱"？而应该问"它们现在会产生什么"？资产看起来好像不必再花钱，只是因为成本在会计账上已经被注销了，这些并不是真正的资产，只是"沉人成本".
第三个，也是最重要的一个应该放弃的理由，就是为了保存而保有，旧有并式微的产品、服务、市场或流程。而新的、成长的服务或流程却因此受到阻碍或被忽视。
让我们从一个近期的例子来看，90年代，美国最大的汽车制造商，通用汽车和美国最大的工会——联合汽车工会（UAW）怎样将大好的未来，牺牲在昨天的祭坛上。
每个美国人都知道，从70年代到80年代，短短10年内，日本汽车制造商攻占了美国30％的汽车市场。但是很少人注意到，这些增加并没有危及美国两个比较小的汽车制造商，福特和克莱斯勒。相反，这两家都增加了它们的市场占有率。日本汽车厂市场占有率的增加，1／3是由德国的大众汽车（Volkswagen）而来。70年代大众还拥有10％的占有率，但是这10年内几乎全数拱手让给日本。另外的2／3，即20％的美国市场，全是通用汽车失去的江山，通用的市场占有率从50％滑落到30％。
长达15年之久，通用汽车在价格和折扣上反复折腾，但徒劳无功。直到80年代后期，它才以叫做土星（saturn）的新车开始反击。土星是小型汽车，在式样。生产、营销、服务和劳工关系上完全模仿日本，但是成本较高。通用将土星引进市场时就搞砸了，但是因为有许多美国人一直渴望可以买到新型的美国车，它仍然一炮就红。
除了通用汽车本身，其他人几乎都知道土星不能与日本车竞争。它的销售额，都是从通用其他没落或说是奄奄一息的品牌——如奥斯摩比（Oldsmobile）和别克（Buick）手中掠夺而来的。接下来，通用（通用的工会尤甚）开始压制土星。它们不肯投注资本来扩张，而把经费用到奥斯摩比和别克毫无成效的"现代化"上去。通用也不肯投下资本让土星发展新车型，经费又花到奥斯库比和别克的重新设计上。工会又担心土星的管理方式（即与劳工的合伙关系），会影响到通用其他的厂，因此又极力制止。
奥斯库比、别克都没有因为新的投资而蒙受其益。这两个公司都继续走下坡，土星几乎完全被摧毁，而通用汽车和工会也继续衰退…其实"放弃"可以采用不同的方式：
以通用汽车为例，一个解决的方法是双管齐下：一、放弃奄奄一息的奥斯库比。二、利用土星的成功，乘胜追击，提供它所需的资金和人力，让它以一个独立的公司来经营，放手让它强有力地与其他通用原有产品来竞争。
另外，甚至可以做同样的事，只是以不同的方式来做。
举个例子：每一个出版商都知道，它大部分的业绩（60％）和几乎所有的利润，都是从已经出版一两年的重版书而来。但是出版商却很少把资源用来促销这些书，所有的重点都放到新书上。某家大出版商多年来一直无法让营销人员促销这些重版书，同时自己也不肯花钱促销这些书。一位公司外部的董事问道："今天我们能不能用老方法来处理这些书呢？"当回答一致为否定时，她问："我们现在应怎么办？"结果，他们把公司重组为两个不同单位，一个负责编辑出版和促销新书，另一则负责促销过去的旧书。两年内，这些旧书的销售量增长了3倍，而公司的利润则增加了1倍。
再来，第二个问题是："如何放弃？"它与第一个问题同样重要，事实上争议性更高，并且更困难。因此，有必要做一个比较小规模的测试。
在一个变革快速的时期，"怎么做"可能比"做什么"更容易过时。因此，变革领导者要审视每一种产品、服务、市场和流程，常常问这样的问题： "假如我们是今天开始才做这件事，以我们今天所知，我们会不会以现在的方式来做？"即使对成功的产品、服务、市场和流程，也不例外。
这对企业的各方面都可以适用。对销售商和销售渠道特别有效，但是在这方面反而是很多企业忽略甚或轻视的。在一个快速变革的时代，销售商和销售渠道的变革比任何其他事物都要快。同时，"资讯革命"对它的影响也最大。
销售商和销售渠道当然是商业名词，但是每一个组织都有它自己的"销售商"，而他们正是每一个组织里的第一个顾客。
以下是一个非商性的例子：
美国大学吸引高中生申请大学的渠道，一向是经由高中的辅导老师。但是越来越多的学生和家长开始在不同的杂志、书籍等等，寻找大学测评资料。有些美国的主要大学开始重视这些新的营销渠道，因而大幅提高了申请者的质与量，但同时并未减少他们对高中辅导老师的"促销".同样，健康维护组织（HMO）也越来越成为医院的营销渠道。不过10年前，医院的渠道一直都是医生。现在，医院越来越通过HMO来与医生和病人接触。
到目前为止，我们只能猜测网络对于销售通路的影响。但影响是必然的。由美国汽车市场的例子，就可见这个现象已经发生，而且进展很快。
长久以来，我们都知道是太太在决定不买什么车。同时，她也因此成为决定买什么车的人。但是，长久以来，我们也知道，太太最不喜欢跟汽车营销商打交道。因此，一对夫妇去买车的时候，看来好像先生才是买主，而事实上真正的决定，老早就由太太一手包办了。网络则使得主妇真正可以购买——汽车营销商很快地只剩下"展示间"的功能。
汽车工业要如何使网络成为它的营销渠道呢？通用汽车已经开始着手进行了。但是，这是不是表示要放弃传统的汽车代理商呢？
"要放弃什么"和"如何放弃"必须有系统地进行。不然它们永远会被搁置下来，因为它们从来不是受欢迎的政策。
下面是一个成功的例子：
某一家颇具规模的外包服务公司，从上到下，每个管理阶层，每月的第一个星期都用来开"放弃"的会议。在每次会议中，检讨企业里的某个部分，譬如，第一个月：某一种服务；下个月：业务涵盖的地区；第三个月：某种服务组织的方式等等。一年内，这个公司把自己从头到脚检讨一遍，包括人事政策。一年内，差不多有三四个重大的决策是关于应该"放弃什么样的服务"，而有两倍的决策是关于"方法上应该怎么改变".同时，每一年由这些会议中也产生了三五个新主意。所有关于变革的决定——不管是要放弃什么，怎么样放弃，要从事哪些新的服务，每个月都告知所有管理阶层的人。而一年两次，所有管理阶层要提出报告，说明会后已经采取了什么行动，变革的结果如何。
自从这个公司从在八九年前开始如此有系统地放弃以后，增长达4倍（通货膨胀调整以后）之多。至少有一半可以归功于它有系统的放弃政策。
第三章变革的领导者有组织的改进
变革领导者的下一个政策是"有组织的改进"，也就是日本人所谓的改善（kaizen）。
一个企业对内对外，都需要有系统地、不断地改进产品、服务、生产过程、市场、科技、训练和人员培训、如何运用资讯等等。而且必须每年以固定的百分比提升。以日本来说，大体上每年进步3％是大有可能的。
然而，不断的改善需要一个重大决定：在某个既定领域中，"绩效"如何界定？如果绩效需要改进，我们就必须清楚地界定绩效。
举个例子：某一种复杂的产品，退货比例很高。当退货率从40％降到35％时，显而易见是相当大的改善。但是，在许多其他例子中，并不这么容易确定结果是否有所改善。一个产品的"品质"怎么确定？制造商可以界定到什么程度？哪些是只有顾客才能界定的？服务方面的差异与绩效常常更难界定。
另一个例子：一家大型商业银行决定要改进分行的绩效，因此提供了更新、更先进的金融"产品"，如国库券及贷款规划咨询服务等等。银行花了许多的时间和金钱，来研究顾客可能会需要哪些金融产品，开发这些产品，并训练分行的人员来提供这些产品。但是当银行在分行引进这些新产品的时候，顾客却很快流失了。到那时银行才发现，顾客对一个分行的表现，只不过要求平常办事时不需要排很长的队。顾客认为这些"新产品"的确不错，不过他们只是偶尔需要它。
银行的解决方法是：让柜台人员专门负责简单、重复、不需要太多技巧和时间的例行作业，而将新的金融产品分派给另一组人员，安排在不同的办公桌，并加以明显的标示宣传特别的产品。实施之后，原有的服务和新的金融商品二者的业绩都很快地增加。但是因为银行没有先做小规模"实验"——先在一两家分行里面测试这种做法，结果整个银行花费了两年的时间并损失很多金钱。
任何领域的不断进步，最终都会转换到作业（operation）上。它会带来产品的创新，服务的创新，新的流程，新的业务。最后，不断的进步，终将带来根本上的变革，使得整个企业脱胎换骨。
第三章变革的领导者发掘成功
变革领导者的下一个政策是：发掘成功。
商业机构里开始使用月报表不过是这七八十年的事，现在月报表已经成为例行公事。几乎毫无例外的，在每份报表上，第一页所列的都是：哪些方面没有达成预期目标，或是哪些开销超过预算等等，着重在问题上。每个月的会议（商业和非商业都一样）也是例行作业，只讨论报表中所列的问题，而不讨论其他。
我们当然不能忽视问题，严重的问题需要处理。但是作为变革的领导者，企业要专注在"机会"上，要让问题无法存在，而让机会营养充足。
这需要一个虽然微小，但却是根本上的步骤的变革：在月报表的最前面，加上新的"第一页"，列在"问题之页"之前。这一页要着重在那些结果比预期更好的部分，包括业绩、营业收人、利润或产量上。花在讨论这个新的第一页上的时间至少要与问题之页一样多。在某些成功的机构里，有时候花整个早上，或整天讨论这个"机会之页"，而第二天才讨论问题。
成功的变革领导者，也要为每个机会分派足够的人才。
做法是把所有的机会列在一页上，再把企业里能干的人员列在另一页上。再把最能干和表现最好的人分派到最好的机会上。
这就表示，变革要能成功，最重要、通常也是最好的机会，是要发掘井建立在自己本身的成功上。
最好的例子可能是日本的索尼公司（Sony）。索尼在世界上几个主要产业上都独占鳌头，就是通过系统。接二连三地发掘或大或小的成功机会来实现的。
索尼所有的家电产品，源自于一个并非由索尼自己发明的产品：录音机。根据录音机的经验，索尼成功地设计了下一个产品，又依据这个成品成功的经验，再设计下一个产品……所跨出的每一步都不太大，也并不是每一步都很成功。但是经由发掘过去的成功，开发一个新产品只有很小的风险，而即使没有成功，亏损也不会太大。但是所累积的成功，却使得索尼成为世界上最大、最持续成功的企业之一。
另一个例子是美国通用电气公司（General Electric）的医药器材部门。在一个极度竞争的领域内，它成为最大、而且最成功的制造商，同时也是变革的领导者。它也是经由发掘成功，然后依据过去成功产品的经验，再开发下一个新产品，常常只需要很少的变革，却替医生或医院提供了很大的改进。
正如不断的改进，早晚会带来真正的创新，不断的发掘成功，到某一个程度，这些小小的脚步，就会带来一个巨大的、根本的变革，也就是带来一个真正全新的、完全不同的东西。
第三章变革的领导者创造变革
最后，要把一个企业转变成变革领导者，就需要有系统的创新政策，也就是一个可以带来变革的政策。
创新受众人瞩目，但其实创新本身，也许并不是最重要的——有系统的放弃、改进、发掘成功，对一个企业可能更有效。如果没有这些政策，不可能成为成功的创新者。
但是，一个企业的确需要有系统的创新政策。虽然，变革的领导者需要创新，但是最主要的原因是：不断的创新，使得一个企业产生时时准备变革的心态，这种心态使整个企业随时随地把变革看做机会。
第三章变革的领导者机会的窗口
有些变革可以适时把握，进而转换成机会，但是必须有系统地每6到12个月定期检视，我称这些变革为"机会的窗口"：
＠出乎组织本身预期的成功或失败，和出乎竞争者本身预期的成功和失败。
＠不协调，特别是生产、销售过程，或者是顾客行为的不协调。
＠流程的需要。
＠产业和市场结构的改变。
＠人口结构的改变。
＠方法和看法的变革。
＠新知识。
只要以上任何一方面有所变动，我们都必须质疑："这是不是一个让我们可以创新的机会？它可以用来发展不同的产品、服务或流程吗？这会不会带来新的。不同的市场、顾客、科技或是销售渠道？"创新永远存在着风险。但是，创新如果根据企业过去的经验——它本身的产业、市场、资讯、社会和人口结构等，就远比不发掘新机会的风险要小多了。
创新并不是电光火石刹那之间的灵感，它是辛苦的工作。而这些努力需要企业上上下下，每个部门、每个管理层都全力以赴。
第三章变革的领导者不该做的事
领导变革的人要避兔三个容易重蹈覆辙的陷断。
一、第一个陷讲：当创新的机会与第二章所谈的现实不相一致的时候。
在这种情形下，它很可能不会成功。创新要成功，先决条件是它要与主要的现实互相一致。包括：人口结构的变化，所得分配的变化，组织本身和顾客怎样界定"绩效"，全球竞争以及政治和经济的现实。但是'不一致"的机会往往看来非常吸引人——正因为不一致，所以看来很"新".一般这总会导致失败，即使侥幸没有失败，也常常会浪费许多的努力、时间和金钱。
二、第二个陷阶：把"新奇"和"创新"混为一谈。它们的分际在于创新带来价值，而新奇的东西，不过是好玩。然而，管理阶层一而再、再而三地决定要创新的原因，往往不过是因为他们对天天做同样的事情、同样的产品，感到厌烦而已。对一个创新的考验（也是对品质的考验），并不"我们喜不喜欢它"而是"顾客喜不喜欢它，愿不愿意花钱去买它".
三、第三个陷阶：弄不清楚动作和行动。通常一个产品、服务或流程，如果不再产生绩效，就需要被放弃或作大幅的变革，管理阶层会作"改组".没错，改组当然是需要的，但是往往发生在已经决定了"做什么"和"怎么做"之后。如果纯粹为了改组而改组，不过是虚的"动作"而已，并不能代替"行动".
这三个陷讲如此诱人，所以领导变革的人很容易掉进去，或者同时掉进三个陷断，并且一再地重蹈覆辙。只有一个方法可以避免，或在陷阶里能使你脱身，就是订出变革的指南，也就是"测试".
第三章变革的领导者测试
各式各样的企业，日渐采用各种市场调查和顾客调查，来降低或除去变革的风险。可是完全新的事物无法做市场调查，而且没有一件新事物是第一次就正确的。其中难免有意想不到的问题，而本来认为很严重的问题，也可能到头来根本不存在或是无关紧要。并且，后来工作的方法难免和原来设想的不一样。这几乎是一个"自然定律"，一件完全新的事物，不管是产品、服务或科技等，都会发现它的市场或应用，并不是提出创新的人和创业者所预期的，也不是他们原来设计的用途。没有一个市场或顾客调查可以事先发现这一点。
下面这个古老的例子正是最佳实例。
许多人认为瓦特（James Watt）所设计并在1776年得到专利的改良蒸汽机，代表了工业革命的滥筋。事实上，终其一生瓦特只看到蒸汽机的一个用途，就是在煤矿中抽水。这是他当初设计蒸汽机的用途，蒸汽机也只卖给煤矿公司。他的合伙人波顿（Matthew Boulton）才是真正的工业革命之父。波顿看出改良的蒸汽机可以应用在英国的主要产业——纺织业上，特别是在棉布的纺织上。波顿把第一台蒸汽机卖给棉花厂后10到15年间，棉织品的价格降低了70％，因此创造了第一个大众市场和第一个工厂，以及整个现代资本主义和现代经济。
研究、市场调查、电脑模拟等等，都不能取代对现实的测试。每一个改进的或全新的尝试，都需要先作小规模的测试。
方法是在企业里找真正想要这项新事物的人。如前面所说，每一种新事物都会出问题。因此需要有人打头阵，需要有人说："我非把它做成功不可。"然后着手进行。这个人也必须在机构里声名卓著。他不一定是企业内部的人。可以找一个迫切希望新产品、并且愿意与生产者合作的顾客，为这个新产品或新服务的成功共同努力。
假如测试成功——在测试的过程中，发现了设计。市场、服务等，其他人未曾预期的问题，但也发现了其他人未曾预期的机会——变革的风险通常就很小。而且也就很清楚地知道应该在何处引进变革，怎样引进变革，也就是应该运用怎样的创新策略。
第三章变革的领导者变革领导者的两种预算
最后，成功的变革领导者需要合适的会计和预算制度。这就需要两套各自独立的预算。
大多数组织坏只是企业），都只有一种预算，并且跟着商业的景气调整。景气好的时候，支出全面增加；景气不好的时候，所有的支出都要减缩。这种做法，刚好保证了与未来擦肩而过。
变革领导者的第一个预算，是经常性预算，显示出维持目前企业所需的开支，通常是所有支出的80％一90％。
预算应该这样看："企业继续运转最少需要多少经费？"景气不好的时候必须往下调整（虽然景气好的时候，也许也不应该往上调，并且绝对不应该调得比营业收人或销售额的增加更多）。
然后，变革领导者，为了将来的打算，要有第二个的分开的预算。
这个预算，不论景气好坏都是稳定的。它应该占整个组织支出的10％－20％，非商业性机构也是如此。
对未来的投资，除非相当稳定，并且维持一段相当长的时间，不然不会有效果。开发新产品、新服务、新科技、新市场、新顾客和销售渠道如此，栽培员工更是如此。
拟定投资于未来的预算，要问："要达到最佳绩效，这个作业可以支出的最大预算是多少？"除非面临企业灾情惨重，维持这项预算会威胁整个企业生存的情形，不管景气好坏都要维持这个金额。
未来的预算也要包括发掘成功的经费。最普遍，但危害最大的做法就是：为了维持公司的经常开销（特别是花在维持过去产品的经费），在景气不佳时削减成功项目的支出。这时一般的想法是："这个产品、服务或技术已经成功了，不需要再花更多的钱在上面。"但是正确的想法应该是："这是成功的项目，因此需要尽可能来支持它，让它充分发展。"特别是在景气不好的时候，竞争者很可能会减少花费，就更可能创造时机。
我们很容易依据所看到的报表来管理。因此，变革领导者需要有一个报表，专注比预期更好的结果以及没有预料到的成功，才能够凸显出可能把握的机会。也因为如此，变革领导者，需要有一个对未来和变革坚定不移的预算。
第三章变革的领导者变革和持续
传统组织在设计上就是为了维持原状。因此，所有现存的组织，不论是企业、大学、医院或是教会，在接受变革和具备变革的能力方面，都需要特别努力。这也是现有机构对变革有所抗拒的原因。对传统机构而言，变革与其本质乃是互相矛盾的。
变革领导者却是为了改革而设计。但某些事物的不变与延续仍然是必要的。人需要知道他们所处的地位，需要知道共事的人是哪些。他们需要知道能预期什么，也需要知道机构里的价值和规则。他们不能在一个无法预料、不了解，也不熟悉的环境里工作。在企业外部，持续与不变也一样是必要的。事实上，我们越来越知道长期关系的重要性。要能快速变革，一个企业和供应商、销售商要保有长期密切的关系，而在它的顾客和市场中，也需要保有独特的"个性"，这对企业和非企业都是一样的。
因此，变革和持续是同一件事的两极，但不是相互对立。组织如果期望自己成为变革的领导者，它就必须对内对外都建立持续性，并且需要在快速变革和持续性上取得平衡。
可以预期，这个平衡将是明日管理关注的焦点。但是，我们已经相当懂得怎样取得平衡。某些变革领导者，已经开始处理这个问题，虽然他们不一定解决了这个问题。
一个方法就是运用"变革的伙伴关系"作为持续关系的基础。日本的"系列"对供应商和生产者的做法就是如此。美国的企业采用了一种经济链的会计制度（在下一章会有更详细的解释）即为这种方式的应用。在制造商和销售商之间我们也发展出同样的伙伴关系，譬如：全世界最大的日用品生产者宝洁（Procter＆Gamble）和大型零售商沃尔玛特（Wal-Mart）之间的关系。
但是在企业内部的关系中，也逐渐发展出一种伙伴关系，在企业与企业本身的员工，或是属于外包公司、但事实上成为企业工作小组成员的员工，或独立的契约工作者之间共享合伙关系。在变革的过程中，也越来越需要把这些伙伴关系组织起来，成为一种长期的合作关系。
要在变革和持续之间保持平衡，需要不断地改进资讯。没有比不可靠的资讯更足以影响稳定或破坏彼此关系了（除了有意的误导之外）。只要有任何变革，无论怎样微小，都要问："谁需要被告知？"这点也越来越重要，因为工作环境中，人与人之间不再朝夕相处。企业越来越需要依靠不在同一地点工作的人，运用新资讯科技来完成工作，在这种状况下，更需要完全知道对方的消息。
