那个星期天的晚上，我给GE的14位业务领导人拨了电话，通报所发生的一切，并向他们一一致歉。我沮丧透顶，因为这一突发事件会打击股票价格，伤害到GE的每一位员工。
我为这一灾难的降临自责不已。
在此之前的那一年，也就是1993年，杰特的虚构业绩达到了基德公司固定收入部门的近1/4，还因此获得了当年基德公司“最佳员工”的称号。我们也批准了迈克关于给杰特发放900万美元现金奖金的请示，即使在基德公司，这也算得上是巨额奖励了。一般情况下，我一定会全面过问此事，我会深入调查一个人怎么会取得这么大的成就，并且坚持要会见他。但是，我没有那么做。
这全是我的错，因为我没有提出我通常会问的“为什么”之类的问题。事实证明，基德公司文化与我们的差异，决不亚于基德公司员工眼中的GE。
我们的业务领导人对这次危机的反应典型地体现了GE的公司文化。尽管季度性财务结算已经完成，他们中许多人还是立即提出为基德公司填补亏空。有的说他们能从自己管辖的公司中另外筹集1,000万美元，有的说2,000万美元，有的甚至许诺3,000万美元，用来填充这个窟窿。虽然为时已晚，但是他们这种伸出援助之手的意愿，与基德公司人员找出的各种借口形成了极其鲜明的对比。
他们不仅没有出来填窟窿，而且还怨声不断，嘀咕着这场灾难会对他们的收入产生什么样的影响。“这会把一切都毁了，”有人说。“我们的奖金打水漂了，那我们怎么能留住人呢？”两种企业文化及其差别从来没有如此清晰地印在我的脑海里。我耳朵里听到的都是：“我没做。从来没有看见。我从来没有见过他。我没跟他说过话。”好像大家谁都不认识谁，或者都不为别人工作。
令人作呕。
那天晚上，我们开除了杰特，并将另外6名员工调离。夜里，我回到家后告诉简要“夹着尾巴做人”，因为我们将度过一个漫长而艰苦的时期。
“媒体会对我穷追不舍的，等着瞧吧。”
残酷的报道铺天盖地。我再一次由一名王子沦为猪猡。在一年的时间里，我们无数次出现在《华尔街日报》头版靠右手的地方。《时代》杂志给我起了个新的绰号，叫“瓮中杰克”(Jack in the Box)。《新闻周刊》一名作家声称“你能听到立柱裂开的声音”。
《财富》的封面故事在评论这场灾难时，可笑地下了定论：基德公司的丑闻要归因于GE的管理不善。这真是胡扯！基德公司的问题仅限于基德公司。这都是由于聘用了一个小人，而控制力度也不够。
基德问题的内部调查工作由加里·林奇(Gary Lynch)领导。林奇曾是证券交易委员会的执法官，后来加入了戴维斯·波克-沃德威尔公司(Davis Polk & Wardwell)。在GE审计人员的鼎力支持下，他发现，问题的主要原因在于忽略了杰特的业务。林奇报告中说，对异乎寻常的业务利润的多次质疑“要么得到的是不正确的解释，要么被忽视，要么被回避……而随着他的利润率的提高，对杰特活动的怀疑常常被打消或藏在肚子里。”
在基德公司，固定收入部成了摇钱树，取得的利润超过了公司的总利润。对于他们所说的话，公司言听计从，没有什么人怀疑到他们获得成功的基础是什么。在华尔街，有此教训的并非我们一家。迈克尔·米尔肯-德雷克塞尔·伯恩汉姆(Michael Milken and Drexel Burnham)就是活生生的例子，但是，像弗兰克·扎布(Frank Zarb)和皮特·彼得森那样的顶级领导人也在为莱曼兄弟(Lehman Brothers)的交易优势而苦苦挣扎。我们不乏前车之鉴，但是我们没有汲取他人的教训。
后来，SEC的一名行政法法官发现，杰特在基德公司的营私舞弊行为已经到了“丧心病狂”的地步。卡萝尔·福克斯·福拉克(Carol Fox Foelak)法官发现，杰特用误导和自相矛盾的解释故意欺骗了他的上级主管、审计人员和其他人。她下令禁止杰特与任何经纪人接触，并判他支付罚金840万美元。
基德公司给我们带来了数年的麻烦，还使我们损失了一些最优秀的业务领导人才。到了1994年6月中旬，我不得不辞退我的朋友迈克·卡彭特。这是我作出的最艰难的决定。迈克是一位出色的业务管理人才，是他向杰特问题发起攻击的，而这个问题并非因他而起。
他是这一丑闻的最大受害人。媒体非要他的命不可，否则铺天盖地的负面报道就不会休止。我和他长谈了一次，最后我说：“他们是不会罢手的，除非你离开。”他表示理解，并表现出了君子风范。杰特的顶头上司埃德·赛鲁罗(Ed Cerullo)—基德公司固定收入部的主管领导—在迈克离任后几周也辞职了。
为填补迈克的空缺，我们临时将丹尼斯·戴默曼调到基德公司，任董事长兼CEO，同时调GE金融服务集团的另一位精明的老将丹尼斯·内登任总裁兼首席运营官。
4个月以后，也就是1994年10月，我们终于达成协议，以6.7亿美元的价格卖掉基德公司，外加购买佩恩韦伯(Paine Webber)24%的股权。皮特·彼得森再一次扮演了重要的角色。GE金融服务集团与佩恩韦伯的CEO唐·马伦(Don Marron)之间的谈判曾在10月初的一个周末破裂过。
我致电给唐，看看还能不能重新达成一致。唐请来了他多年的朋友皮特作为这笔交易的顾问。我和唐并不十分熟悉，因此皮特成了谈判中的关键人物。我和皮特、唐、丹尼斯之间很快达成了原则上的一致，并握手成交。接着，我要去亚洲进行一次商务旅行，为期10天，由丹尼斯负责最终谈判。这期间，皮特给我打过几次电话，以解决几个障碍问题。我记得有一次是在凌晨3点，当时我在泰国。
大约用了10天的时间，我们的买卖成交了，从此我们4人之间的友谊从未动摇过。
这个故事的结尾有点戏剧味道。2000年年中的一个星期五下午，我正打算离开办公室，皮特给我打来了电话。
“杰克，对不起这会儿打扰你，”他说，“不过我是想让你过个好周末。”
皮特说，他和唐已经达成协议，将佩恩韦伯以108亿美元的价格卖给瑞士银行UBS。“我们刚刚为你挣了20多亿美元，希望你能同意。”
“这是让我过一个他妈的好周末？”我嚷道，“你他妈的让我一年都好过了！”
唐和他的一班人马以及基德公司的几个关键人物一起使交易获得了巨大的成功。这一成功使我们从买下基德公司到出售佩恩韦伯为止的14年里，最终平均每年获得税后回报10%。这决不是钱方面的成功，但最终结果要好过其他一些项目。
然而，不论为了多少钱，我们都不愿意回头再经历这样一次过程。
基德公司的经历使我永生难忘。公司文化很重要，的确很重要。1990年代末期的网络热潮中，GE金融服务集团证券部的几个人享受着成功的喜悦—如同在自己的客厅做短线操作的人们。他们表示，只要他们能够拥有一些他们用GE的资金投资的证券，他们就决不离开GE。
我让他们看得远一些。有些人听从了我的劝告，媒体也在煽动我们，声称我们没有“随波逐流”。我们没有跟随新经济的步伐。“完全置身事外！”
于是，我在10月份的一次高级会议上指出，在GE，只存在一种货币，那就是GE股票。虽然业绩表现的不同意味着不同的股票，但是大家都是在一条船上。然而，同一种公司文化、同一种价值观和同一种货币并不意味着同一种风格—GE的每个公司都有自己的个性。
由于同样的原因—巨大的文化差异—我放弃了看上去是个好的战略投资项目的购并硅谷高科技公司的机会。我不想用1990年代末期开始发展起来的文化来污染GE。公司文化和价值观念的意义太重大了。
自信与自负之间仅一步之遥。这一次，自负站了上风，给我上了一堂终身难忘的课。
韦尔奇在一次讲话中指出：在GE，只存在一种货币—那就是GE股票……
第十六章：GE金融服务集团--增长机器
1998年6月的一个晚上，我坐在家里的沙发上，翻看第二天GE金融服务集团董事会上要讨论的“交易议案”。其中有一项提请批准的议案是我执掌董事会20年来所遇见的最疯狂的一个。
建议书提出购买泰国一批由政府控制的破产融资公司的11亿美元汽车贷款业务。我知道这个国家正处于历史上最萧条的时期，而我们是惟一还能运营的汽车融资公司。
我向坐在我对面的简迅速地解释了这个交易议案。
“提出这个建议的家伙连坐稳屁股的机会都不会有，”我对她说。“我们会在5分钟之内把他轰出会议室。”
这可不是那种推磨式的董事会议。我们每年都要为数十亿企业提供融资，潜在的交易每月都要仔细研究。在这些会议上，参与讨论的是拥有总共400多年丰富商务经验的20余位GE局中人，都已经过深思熟虑，而且畅所欲言。
这班人在我们作出决定之前已经仔细审视了成千上万个交易。尽管所有的提案都要经过严格的初审之后才能提交董事会，而且一般来说90%的提案最终都能获得通过，但是我们还会退回20%的提案要求重新审视。
那天晚上，我读着这项泰国交易的细节，心里确信该提案没有什么希望。这个方案提出与高盛公司以五五开合伙，那将使我们成为泰国九分之一的汽车的主人。为此，我们必须额外聘用1,000名员工，以发放贷款、收取付款、负责任何收回汽车的处理问题。如果我们的投标被接受，我们就可以按照市值45%的价格获得贷款业务。提出这个议案的是负责GE金融服务集团泰国业务的马克·诺邦(Mark Norbom)。
第二天上午，我面带微笑地走进费尔菲尔德的会议室。
“泰国汽车贷款？”我笑着说。“我可是迫不及待了。”
我翻到马克提案的地方，皱起眉头，又摇了摇脑袋。
“我们怎么可能在几个月之内就聘用并培训那1,000名员工呢？”我问道。
马克的回答给我留下了深刻的印象。他说他的团队已经筛选了4,000名求职人员，面试了2,000余人，并准备好了1,000份合同，只待中标了。他告诉我们，在泰国，汽车是人们最看重的财产。人们几乎愿意为之付出其他的一切—他们甚至愿意睡在车里，直到无力支付贷款为止。
听了马克的一番谈笑风生和热情洋溢的说辞之后，我们批准了这项建议。说到因为一次成功的演示和满腔的热情而改变自己原来的想法，在我的记忆中这是一个最好的例子。
我走进会议室时在想，这个家伙要滚蛋了；而我走出会议室时在想，多么利落！
马克是对的。在后来的3年里，GE做得很成功，公司在泰国赢得了源源不断、利润不菲的汽车生意。这笔交易又促成了在亚洲购买不良资产的其他几个项目，使GE和当地经济都受益匪浅。
马克也做得不错，他成了日本GE的总裁。
泰国的这笔小买卖，只是GE金融服务集团成千上万个交易之一，它表明了从前的爆米花摊位是如何成长为GE最有价值的一部分的。1978年，当我作为一名部门主管首次了解这个公司的时候，GE金融服务集团盈利6,700万美元，资产50亿美元。(到了2000年，GE金融服务集团盈利52亿美元，占GE总收入的41%，资产3,700亿美元。)
这个不寻常增长的故事在许多人口中流传，并从不同的角度得到描述。GE之外的大多数人所不了解的是成功背后的全力以赴以及创新和进取精神。
1978年我所看到的是一个巨大的机会。这不仅仅是在收支平衡表上所看到的利润数字，而是把资金和智慧这两大原材料融合在一起时所拥有的额外的力量。
由于我终身都在自己做事，亲历亲为，事无巨细，我很难相信事情“看上去”竟如此简单。这个公司已经显示了它拥有很好的项目，资产良好，可以产生非常出色的投资回报。仅举一例：飞机租赁业务能够获得30%以上的回报。
我热衷于将原则和从制造业所产生的现金流与金融创新结合起来，发展壮大公司。当然我们需要合适的人来使之付诸实现。
丹尼斯·戴默曼总是用本·富兰克林的名言提醒我：“不收回成本就挣不到利息。”幸运的是，GE金融服务集团已经形成的公司文化要求促成交易的人从头到尾做完项目。如果你提出了一个议案，那么你最好确保所建议的项目取得成功，否则你最好亲自接管并取得成功。
我确信机会是无限的，我们需要做的不过是领导公司往前走。好的人才和充足的资金投入就能产生巨额利润。
看到拉里·博西迪在打乒乓球，我非常高兴。拉里和GE金融服务集团的CEO约翰·斯坦格(John Stanger)是能够翻云覆雨的人。通过我们在夏威夷的比赛，我理解了他的苦衷。1978年，GE信贷是个“孤儿”，不在公司主营业务之内。我刚加盟的时候，GE塑料也是如此。拉里希望能够将GE金融服务集团推到舞台的中央。作为来自GE金融服务集团内部的审计人员，他知道应当怎么做。
我在GE金融服务集团所做的第一个大动作是，1979年，我征得了雷吉的批准，把拉里放在了首席运营官的位置。拉里和我一样，并非是个追求完美外在形象的GE官员。他完全不拘小节，人们从背后就能认出他来，因为他的衬衫下摆在风中飘动。他的夏装概念就是穿上冬装，系条白色的皮带，脚上换一双光亮的白皮鞋。(由于在商界的知名度不断提高，拉里现在成了《GQ》杂志的封面猛料。)
他还是一个非常出色的家庭型男人。他的妻子南希(Nancy)把他们的9个孩子都带得很好。拉里也帮助做家务，但他常常工作到深夜，周末也加班工作。他们有3个孩子也来为GE工作，包括现在负责商用设备融资的保罗。该企业名列GE的20强公司之一，资产达380亿美元。
我和拉里在许多问题上的思路都一致，尤其在用人的问题上。我们不仅在C类会议上研究人的问题，还开展月度评估，让人们快马加鞭。我们看到人们真像是上了弦一般，每月都提出项目—有时候，还得事后解释自己将如何摆脱困境。
我在涉入GE金融服务集团事务的23年中，亲眼看到它成长的4个显著阶段：从1977年至1985年，CEO约翰·斯坦格和拉里·博西迪将最好的人才吸引进了GE金融服务集团。1980年代后期，博西迪(当时的副董事长)和CEO加里·温特(Gary Wendt)开始大幅度扩大公司，使之成为一台收购机器。
整个1990年代，温特和首席运营官丹尼斯·内登创建了一个全球性金融服务公司，使之成为这10年里前所未有的交易领袖。目前，以丹尼斯为CEO、迈克·尼尔(Mike Neal)为COO的领导班子正在扩大这个全球性联盟，并将“六西格玛”和数字化的生气引入金融服务领域。
回头看看那些年两位数的持续增长速度，简直就像是在做梦。我至今还记得当时是如何为GE金融服务集团的一笔9,000万美元交易而坐卧不安的。相较于泰国的汽车贷款以及我们今天在董事会上可能承诺的几十亿美元，这实在算不得什么—但那是1982年啊。
正是那个时候，我和拉里·博西迪、丹尼斯·戴默曼在波多黎各的一次GE金融服务集团管理会议上，争论着是否应当从鲍德温联合公司(Baldwin United)那里收购美国抵押保险公司(American Mortgage Insurance)。为了这笔交易—当时是GE金融服务集团最大的一笔买卖—我们简直筋疲力尽，反复研究报价多少，担心着任何潜在的麻烦。
这是个角度问题。在我们1983年决定收购美国抵押保险公司之前，丹尼斯实际上是亲自签署每一笔保单，因为他的保险业务量太小，找不到什么理由买一台签字机。收购交易完成后，我们不仅能够买一台机器，还成了这个行业的领头羊。
一年之后的1984年，我们打破了那笔小小的9千万美元交易的记录，用11亿美元收购了安裕再保险公司(ERC)。约翰·斯坦格和丹尼斯·戴默曼第一次了解ERC是在1979年，它是美国三大财产和伤害再保险公司之一。保险商要求我们充当“骑士”，击垮不受欢迎的康涅狄格通用保险(Connecticut General Insurance)的投标。当时，我们的保险资产并不雄厚。ERC希望我们—而不是显然在行业内颇有地位的康涅狄格通用—能够成为他们的母公司。
但是，ERC遵循的是他们自己关于理想的“白种骑士”的定义，找到一家对保险业一无所知的公司：盖帝石油公司。在这桩10年来最臭名昭著的交易中，盖帝最终被德士古收购，而德士古对于保险公司来说没有任何用处。有了前些年工作的背景，我们便能迅速地了结ERC项目。我与德士古的CEO约翰·麦金利(John McKinley)商谈这笔11亿美元交易的最后细节问题。
当时，我们还算是“雏儿”。交易结束后，当ERC一班人来到费尔菲尔德与我们共进周日晚餐时，他们告诉我们年度收入将低于交易中预计的数字。
我立刻要求在价格上打折扣。我在高盛公司的朋友约翰·温伯格是我们收购交易的代表。我给他往奥古斯塔拨电话，将他从高尔夫球场上拽了下来，咆哮着说了收入预计降低的事情。我要他给麦金利打电话调整收购价格。
幸好，麦金利是个君子，他接受了新提出的收购数字，给了我们2,500万美元的折扣。最后，我们支付的是10.75亿美元。到今天我还为此感到尴尬，但是我当时还是个新手，可能有点过于急功近利了。
ERC的收购使公司迈出了一大步。我们成功地经营了ERC，净收入由1985年的1亿美元上升到了1998年7.9亿美元的顶峰，直到1998和1999年，我们遭受到了严格定价和暴风雨的打击。2000年，我们只挣了5亿美元。
我们任命罗恩·普雷斯曼(Ron Pressman)为CEO，以使业务重新纳入轨道。从前是审计师的罗恩曾创建了利润丰厚的房地产公司，能够完美地将智慧和原则结合在一起。价格情况好转了，六西格玛起了作用，如果老天爷不捣乱，罗恩就能使生意重新红火起来。
我们在1980年代的大多数事情都是谨小慎微的。GE金融服务集团的特征之一就是“先走再跑”的市场模式。在投身某个具体市场之前，我们首先要小心地试探一番。
我们从来没有为GE金融服务集团制订什么宏伟的战略性目标。
我们没有必要做到数一数二。市场是巨大的，我们需要做的不过是用GE的头脑来武装GE的收支平衡表，以图发展。
在1970年代，我们的重点是传统型消费贷款，比如抵押贷款和汽车租赁，同时涉足交通运输和房地产投资。
在1980年代，我们的重点转向加大公司发展力度，同时严格控制风险。我们没有改变1970年代的传统型风险意识，我们所做的仅仅是聘请有特殊才华的人。我们让这些人解放思想去寻找创意，并由此创造投资机会，获得公司的成长。
我们的确成长起来了，生意从四面八方源源不断涌来。在过去的20年中，GE金融服务集团一跃发展成为多个设备管理企业，从卡车、有轨车到飞机，无所不包。我们跨入了私人信用卡领域，扩大了房地产的活动。GE金融服务集团由1977年的6个小融资公司发展到2001年的28家范围各不相同的企业。
如果说人的因素可以改变一切的话，那么这里就是最好的课堂。多年来，我们引进了大量优秀人才—拉里·博西迪、诺姆·布雷克、鲍勃·莱特、加里·温特以及丹尼斯·内登。他们每个人都能够成为公司内或公司外的CEO。
公司自己培养人才获得成功的最好的例子是丹尼斯·内登。他1977年从康涅狄格大学毕业后直接担任飞机火车融资部门的市场营销助理。在过去的20年中，他一步步上升至温特的得力助手的位置，直到1998年被任命为CEO。
我们用来自工业企业的人才将GE金融服务集团从一个纯融资场所发展成为拥有交易和经营技能的企业。GE金融服务集团目前的高级领导层中，有一半人是从工业领域成长起来的。
我们的经理都知道如何经营企业。如果某项交易难产了，我们很少简单处理。我们痛恨注销坏账。相反，我们会接手自己经营。我们拥有经营能力，可以经营不良资产。
1983年，当一笔给老虎国际(Tiger International)的贷款进入不良状态时，我们就接管了企业而成为有轨机动车租赁公司。当我们的一些客用飞机租赁期满而市场疲软时，我们就把飞机改造为货机，启动了独立的空运航线—极地航空(Polar Air)。我们在飞机租赁方面的长年经验促使我们于1993年和1994年收购了北极星(Polaris)，扩大了我们与爱尔兰吉尼斯·匹特航空(Guinness Peat Aviation)的资产业务。
今天，GE金融飞机租赁公司(GECAS)管理着180亿美元的资产。
我们用一笔笔生意—无论大小—建设着GE金融服务集团，其中大部分生意是在我们的月度董事会议上提出的。公司对于投入融资服务的赌注总是小心翼翼。我没有给1970年代起就运行的GE金融服务集团风险程序增加任何新的规矩，不过我也没有减少规矩。所有超过1,000万美元的证券交易以及所有超过每家客户1亿美元的商业风险投资项目，都必须提交董事会讨论。
随着我们的成长，我们从来没有改变过审批权限规定。
我介入了几乎所有交易，因此所有的好决策都有我的功劳，所有的坏决策都有我的过错。我们的确卷入了1980年代的力量型产权收购热。在其中一项LBO交易中，我们在1989年为收购广告牌公司帕特里克传媒(Patrick Media)提供了融资。该企业现金流情况良好，有一定的成长性。只有一件事使我感到不安。出售帕特里克的是都市传媒(Metromedia)的老板、著名的生意人约翰·克鲁格(John Kluge)。
我不太懂广告牌，但我知道，只要是约翰·克鲁格卖的，我就不应当买。我在谈判考克斯项目的时候就认识了约翰。我非常喜欢他，但我知道他是最精明的投资人之一。我本应该相信自己的直觉，抬腿走人。当1980年代末期广告牌的使用率进入低谷时，我们取得这家公司的所有权，避免了价值6.5亿美元的坏账。我们重建了公司，最终于1995年取得了过得去的利润。
我们还完成了1988年蒙哥马利商业中心(Montgomery Ward)的LBO交易。这次几乎是个“本垒打”。我们的五五开合伙人伯尼·布伦南(Bernie Brennan)是名列福布斯400强的世界首富之一，中心生意兴隆。后来，零售业受挫，尽管新的管理班子付出了顽强的努力，中心艰难挣扎着，最后于2000年破产。
然而，好项目远远超过坏项目，且项目的领域也不同寻常。比如，我们进入了汽车拍卖业。我一直喜欢这个行当，曾在1980年那次不成功的谈判期间在考克斯广播公司见识过。考克斯拥有汽车拍卖业的领头羊曼海姆(Manheim)。这是一种纯服务型业务，投资很小，收益非常好。当时经营汽车租赁的埃德·斯图尔德(Ed Stewart)自1980年代初就开始收购小型拍卖公司。埃德最终买下了20多家汽车拍卖公司，与福特汽车(Ford Motor)成立了八二开的合资企业。
参加一场拍卖就像是走进跳蚤市场，市场建在地面上，围着一些木头露天看台，游走的小贩们卖着热狗、豆子和哈里—戴维森牌(Harley-Davidson)皮带。拍卖人每分钟卖一辆二手车。最后，曼海姆也是我们卖掉企业的原因。他们比我们要大得多，有机会统一这个行业。我们挣到了钱，然后于1990年代初把拍卖行卖给了曼海姆。
董事会讨论的许多最好的项目—其中有些是最疯狂的—均来自于加里·温特，1986至1998年期间，他作为GE金融服务集团的CEO，领导企业取得了迅速发展。他所提出的项目既富于想像力，又具有创新性。加里不仅是个精明的生意人，还具有一种他人少有的能力，能够告诉你需要怎么做才能使某一笔不怎么样的生意变成好买卖。
加里是一位训练有素的工程师，哈佛的MBA，天生的谈判家。1975年，他在佛罗里达一家房地产投资信托公司主持工作能力测评时，被聘为GE信贷的房地产融资经理。后来，他负责所有商业融资项目，于1984年成为GE金融服务集团的首席运营官。1986年年中，GE金融服务集团CEO鲍勃·莱特离任去负责经营NBC，拉里·博西迪便让加里·温特接任CEO。加里和拉里继续合作，建设GE金融服务集团。
到了1991年，拉里希望自己独当一面。他已经55岁，是公司的副董事长，但是他在GE实在不可能再升迁了，因为我还能做10年的CEO。拉里希望有机会经营一家大公司。海德里克与斯特拉格尔斯猎头公司的加里·罗彻给了他这个机会。
6月下旬的一个星期一上午，拉里带着这个消息走进我的办公室。
“杰克，”他说，“你知道是我该挪动一下的时候了。我不希望坐在这里度过自己此后的职业生涯。现在机会来了，我打算抓住它。”
“你打算什么时候动？”我问道。
“明天就会宣布。”
“那么，你已经下决心了？”我问道。
“是啊，我必须这么做。”他说。
那是一次令人动情的会谈。我们回顾了遥远的过去，一直从1978年说起，当时我和他在夏威夷一起打乒乓球，并说服他留在GE。我们在泪水和唏嘘声中相互拥抱。
然后，拉里告诉我，他将担任新泽西的工业产品公司联合信号公司(AlliedSignal)的CEO。
拉里说，联合信号很称他的心，因为该公司正处于转型期，而且位置在东北地区，这样他就不必搬家了。
罗彻事后给我来了电话。我说：“加里，你带走了我最好的朋友和伙计，我是泪洗一边脸啊。但我的另一边脸在微笑，因为他有能力经营世界上任何一家公司，他应该有他自己的舞台。”
在1990年代，加里·温特想在自己去过的所有地方都插上一面旗子。他告诉他的一班人马不要对一些“小伤亡”耿耿于怀。“我们会取得战争的胜利，”他说。“你们必须夺取阵地。”
虽然所有企业都在致力于全球化，但谁也不如GE金融服务集团实践得那么成功。欧洲处于经济萧条时期，加里发动了大规模的攻势。1994年，加里和他的一班人夺取了120亿美元的资产，其中大部分是海外资产。1995年，他们的步子加快了一倍以上，共获取资产250亿美元，其中180亿美元为美国之外的资产。
GE金融服务集团在推进着全球化进程，收购着消费品贷款公司、私人信用机构和从卡车挂车到有轨机动车的租赁买卖。
这些项目背后的故事足够写好几本书。1995年夏天，加里在度假期间和他的欧洲业务开发经理克里斯托弗·麦肯齐(Christopher Mackenzie)一起驱车穿过东欧。克里斯托弗是加里手下的智多星，负责为克里斯托弗开发项目。回来后他们热情高涨，要在那个地区做各种各样的生意。他们手中还有一个议案，要购买布达佩斯的一家银行。我们很喜欢匈牙利，而那家银行与已经在那个国家成为主要就业场所的GE照明公司非常匹配。
我们还在波兰和捷克共和国收购了几家银行，并运用这些银行推动当地市场的个人融资业务。购买捷克银行时有一个非常有趣的插曲：银行的主人还拥有一家电器分销公司和一座装满俄国电视机的库房。我们在对方确保我们不会陷入那项捷克电器业务之后，同意了收购交易。
如今，这三家银行都有可观的赢利，年度净利润达到3,600万美元左右。加里的驱车旅行还是值得的。
还有一件趣事发生在全球消费品信贷公司CEO戴夫·尼森(Dave Nissen)提议收购宠物保险公司(Pet Protect)的时候。宠物保险是专门出售猫狗寿险和健康保险的英国第二大保险公司。这家公司可以归为泰国汽车贷款那一类，当时已是苟延残喘。
1996年，戴夫开始作陈述时这样说：“这条狗还是能狩猎的。”
我对宠物保险市场了解不多。我们经调查发现这项业务每年以30%的速度增长，年度保险额达9,000万美元。从猫和狗的投保比例角度说，英国的市场仅次于瑞典，为5%比17%，因此市场潜力很大。
GE金融服务集团董事会成员、财务总监吉姆·邦特拿这个项目大开玩笑。吉姆审评该项目时奚落说，主要险种包括“狗主人突然生病住院而致的狗窝费用”，但不包括“狗咬人造成的灾难性损失”。
我们批准了项目建议，不是因为我们了解宠物保险行业，而是因为我们信任那些提出此项建议的伙计们。
这个项目标价2,300万美元，仍然是笔小生意。我们遇到过许多大一些的项目议案，提出了一些重大的疑问。1997年有一次，尼森提议收购奥菲纳银行(Bank Aufina)，那是瑞士一家大银行所属的消费融资机构。我犹豫了起来。
瑞士银行家们是全天下银行的主宰力量，他们为什么会同意出售实际上还不错的资产呢？这似乎不合逻辑。尼森解释说，瑞士银行家是真正的银行家，喜欢做大买卖，对国际性投资银行更感兴趣，而个人贷款和汽车融资业务则属于支流。
最后，我们收购了瑞士的两家公司。2001年，这两家公司赢利7,800万美元。
这些买卖是尼森要建立一个全球性消费品金融公司的宏伟计划的一部分。使GE金融服务集团在欧洲露脸的第一笔大买卖是我们于1990年收购的伯顿集团(Burton Group)的个人信用卡业务。该集团是英国最大的服装零售商。第二年，戴夫又收购了哈罗德公司(Harrods)和弗雷泽商行(House of Fraser)。
在这个项目的艰苦谈判过程中，哈罗德公司的领导人表现出咄咄逼人、与众不同的谈判风格。当他不喜欢谈判的进展方向时，他就会离开会谈室，并告诉大家他5分钟后回来，到时要给他一个更好的答案。在他将这种把戏玩到第10次时，尼森和他的一班人用卡片拼出了大写字母的“SCREW YOU”(操你妈)字样。
哈罗德公司的头儿回到房间后，大家把字母举了起来。他大呼痛快。幽默消去了谈判的紧张气氛。很快，他们成交了。
在加里和丹尼斯推动全球化发展的同时，在美国的业务也非常活跃。负责商务融资的迈克·高迪诺(Mike Gaudino)提出了一些非常有趣的项目。我每天都在审视我想收购的各家公司，而迈克在审视他想拯救的公司。他常常指出，美国有一半以上的公司属于非投资级别。迈克每年来董事会六七次，带来一些陷入困境、已经破产的公司，更多的是正走向破产的公司。在评判公司领导层的同时，迈克也在挖掘我们应收账目回款和库存变现的能力。这是颠倒视角审视企业的方式，与我们所熟悉的角度正相反。
最好的例子是加拿大一家大型零售连锁公司伊顿公司(Eatons)。1997年，伊顿面临财务困难。其他贷款人已经不愿意再提供融资，而迈克要求获准提供3亿美元的贷款，以帮助该零售商扭转破产的命运。但是，在出现了又一次大滑坡之后，这家公司最后不得不清算结账。迈克成功地收回了我们所有的投资，并取得了所有预计的投资回报。通过为伊顿这样的企业摆脱困境，迈克的名声大振。在过去的6年中，他做的200多个项目中只有一次败笔。迈克的反传统做法和强劲的收购动作，使公司由1993年的收支平衡发展到2000年净收入接近3亿美元。
加里·温特已经成为GE金融服务集团发展的大祭司。他把业务开发放在公司文化一个重要组成部分的位置上。除了200多人从事寻找收购机会的工作以外，GE金融服务集团的每个领导每天早上来上班时都在思考有哪些潜在的交易。这是加里带给公司的发展意识。《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)将GE金融服务集团视为成功收购的典范，大量评述加里和他的一班人马是如何开展公司收购业务的—引用的案例不胜枚举。
在1990年代，加里和丹尼斯·内登完成了400多笔收购交易，涉及总资产价值超过2,000亿美元。
加里生来就是做生意的，谈判就是加里的一切。丹尼斯·内登记得他和加里在香港的时候，加里走进一家商店买收音机。他与售货员讨价还价了一个小时，要把价格降下来，最后高高兴兴地买了便宜货。接着在街上行走时，他在一个橱窗里看到了跟自己买的收音机完全相同的展品，标签上的价格比他费尽九牛二虎之力砍下来的价格还要低。他险些晕了过去。
整个周末他都气急败坏的。
加里也喜欢制订销售战略。迈克·尼尔谈起过自己的一次经历，那是1989年，他第一次向加里提交进入董事会前需要初审的项目建议。迈克想收购从事电讯公司租赁业务的康泰尔信贷公司(Contel Credit)。在迈克的整个陈述过程中，加里似乎很不耐烦，一言不发—直到尼尔讲完。
“迈克，”他说，“这可能是我们遇到的最糟糕的一个收购项目建议。但是我们还有一笔买卖，又大又好。那是一个商务飞机项目，我们非常喜欢。我们打算让你在董事会上首先提出你自己的项目，然后再提交我们喜欢的那个项目。杰克很少连续否决两个项目。你可以给我们做铺垫，帮我们搞定。”
迈克走进董事会，提出了项目建议。我们认可了他的项目，而加里喜欢的那笔生意被否决了。
面对大量的项目建议，我们非常严苛，但是加里的成功率非常高。
在日本允许外国投资之前几年，加里就已经派了一支小型业务开发队伍到日本寻找潜在机会。1990年代中期，日本经济萎缩，这个国家的银行和保险业不堪重负，手里握着大量不良投资项目。不良贷款回天乏术，他们需要新的资金、新的股东。
当日本打开外国投资大门的时候，加里的早期基础工作使得GE资产领先他人一步。
1994年的第一笔交易是并购微型轴承(Minebea)，这是一家10亿美元的消费品金融公司，是一家滚珠轴承公司的子公司。加里和当时负责GE日本业务的杰伊·拉平(Jay Lapin)一起创造性地策划了多个消费品融资、保险和设备租赁项目。在我们的电器业务中担任过律师的杰伊是个非常出色的地区领导。经过艰苦的努力，他赢得了日本管理阶层和商界的信任。他热爱日本和日本人民，他们也知道这一点，并作出了积极的反应。在我访问日本期间，他在自己家中举办的宴会使我见到了许多日本最大公司的CEO以及一些主要拿主意的领导人。
到了1998年，我们在日本真正打响了。GE金融服务集团领导团队当年在寿险、消费融资和租赁领域又成交了两笔交易，使我们成为日本金融服务领域的一个重要角色。
第一个项目是那年的2月，我们与东邦共同人寿保险公司(Toho Mutual Life Insurance)成立了5.75亿美元的合资企业。迈克·弗雷泽(Mike Frazier)向董事会提交了这个项目建议。迈克也在GE当过审计师。他曾在费尔菲尔德为我工作，并在1980年代初担任过日本GE的总裁。迈克成功地统一归并了13家收购项目，建立了一家强有力的美国保险公司。现在，在加里的大力支持下，他把自己的业务扩大到了日本。
对此，我感到有些害怕了，我在往回撤劲。东邦是一家破了产的公司，收购的规模和范围使我震惊。这是一个我们不熟悉的国度，而我并不了解那里的法律。我要确信迈克和他的一班人已经做好了调查研究工作，评测了所有风险。所以我们反复磋商了多次。12月间，他在日本和美国之间往返多次，以消除我们和卖方的顾虑。生意在圣诞节前几天成交了。
第二笔生意在1998年7月宣布，是以60亿美元的价格购买日本第5大消费品金融公司雷克公司(Lake)的消费品贷款业务。雷克通过自动取款机提供短期消费品贷款。它在日本各地拥有600个分支机构和近150万客户，因而使我们成为日本消费品金融领域的一个重要角色。这是一个极其复杂的项目，公司实质上已经倒闭。我们花了近3年的努力才最后成交。
1996年，戴夫·尼森的第一次提议被否决了，因为我们不想接收那家公司的债务。第二年的第二次提议比第一次没有多少进步。最后，到了1998年，尼森和他的一班人提出了一个非同寻常的框架，才使项目取得了成功。我们将买下雷克的个人贷款业务，同时帮助成立另外一家公司来处理雷克的其他资产，包括该公司业主购买的价值4亿美元的艺术品。我们同意，如果我们实现了某些收入目标的话，我们将向雷克的股东们额外付款。
为了促使交易成功，我们不得不找日本的20家不同银行，说服他们将他们在雷克的债务打折。尼森的班子甚至还聘请了克里斯蒂拍卖行(Christie誷)来为挂在雷克办公室的毕加索和雷诺阿的作品估价。虽然我们并不要买下所有这些昂贵的艺术品，但是如果雷克能够通过出售这些资产以及其他资产而获得更多的现金的话，那么根据我们的额外付款条款规定，我们就可以少支付一些。
在将雷克项目提交GE金融服务集团董事会批准之前，尼森和他的一班人通过了加里、丹尼斯·戴默曼和CFO吉姆·帕克(Jim Parke)的8次初审。
我喜欢他们的提案。收购了雷克后，我和沃伦·巴菲特(Warren Buffett)一起在塞米诺尔(Seminole)打高尔夫时，他告诉我他实在是喜欢我们刚刚在日本完成的这笔交易。在我的心目中，沃伦总是坐镇奥马哈(Omaha)，一副精明机智的样子。我以为他并不很了解国际上的事，但是他比谁的触角都要多。
“你是怎么知道雷克的？”我问道。
“这是我见过的最好的买卖之一，”他说。“如果不是让你抢了先，我就会把它拿下来。”
2001年，GE金融服务集团参加投标重组一家金融公司菲诺瓦公司(Finova)时，沃伦表现得凶猛了一些。作为菲诺瓦的一个主要债券所有人，沃伦在努力解决公司的困难。我很想与沃伦合作，但是他不能跟我们携手，因为他在莱卡迪亚(Leucadia)已经有了一个合作伙伴。我们投了标，但沃伦提高了报价，赢得了菲诺瓦项目。
这一回是我们站在圈外往里看。
加里·温特至少可以说有点古怪。你永远不知道他会从哪里冒出来，或者处于什么样的心情中。他尤其讨厌的是监督。无论是拉里·博西迪，还是鲍勃·莱特或是我本人，任何老板的监督都会使他暴跳如雷。如果身边有个老板时不时地跟他说“不”，那么他真会怒不可遏。
1998年末与加里的分手，是CEO继任程序造成的必然结果。
总裁丹尼斯·内登和常务副总裁迈克·尼尔都作好了准备。丹尼斯已经在GE工作了21年，是个出色的进取型人物、超级保险商，具备处理大型复杂交易的智力。他最突出的特点是他的执著。他能够全心全意扑在一个项目上，直至没有任何纰漏。如果说加里是个出主意的人，那么丹尼斯总能使之成为现实。
我一直把迈克·尼尔看成是GE金融服务集团的灵魂。他与大多数经理的不同之处在于，他并没有财务方面的背景。他当过GE供应公司的销售经理，必须学习业务—而他的确学了。迈克的最大强项是他与人打交道的方式。他很受大家的喜爱，且聪明机智，随时能够消除办公室里的紧张气氛。
吉姆·帕克自1989年起担任首席财务官，是公司成长过程中的一个关键角色。他有很好的判断能力，对业务了如指掌。
丹尼斯·戴默曼在他的职业生涯中曾经三次脱离业务。他使我们倍感宽慰的是，我们在GE金融服务集团所拥有的专家搭就了通往下一代领导人的桥梁。
有了这么一个已然就绪的接任班子，我和加里讨论的结论是，他不想为GE下一任CEO工作。他已经赢得了受之无愧的待遇，他离任的待遇就表明了这一点。我们还少了一个竞争者。
2000年6月，康塞科(Conseco)保险和金融服务公司陷入了困境。1998年，该公司的股票下降了33%，1999年下降了41%，需要紧急援助。康塞科的主要股东厄文·雅各布斯(Irwin Jacobs)和托马斯·李(Thomas Lee & Associates)希望加里能够帮助他们脱离困境。事实上，加里是扭转局势的最佳人选。
他最终能够成为自己的老板。
我最喜欢的交谈之一是接听雅各布斯的电话，他告诉我为什么应当把加里从不竞争合同中解放出来。雅各布斯第一次给我打电话时问我需要多少钱才肯让加里获得这种解放。
“厄文，你肯定以为我是个土包子。你要我自己跟自己谈判吗？”
厄文问我两千万美元够不够。
“算了吧。我不会放他走的。他太聪明，太宝贵了。”
厄文来过数次电话，提出了更高的价格，但距离加里的价值差得太远。
不久以后，我接到康塞科的董事、临时董事长、CEO大卫·哈金斯(David Harkins)的一个电话。大卫和厄文一样和善，试图劝说我达成交易，且每次都稍稍提高一点价格。后来的两天里，他又来了几个电话。我们签订了协议。我同意取消不竞争的协定，条件是康塞科必须为加里买断所有GE的债务，同时签订1,050万美元的保函，让GE以每股5.75美元的价格购买康塞科的股票—这是协议时的市场价。
这笔交易漂亮的地方是，所有人都是赢家。加里找到了自己理想的地方，当自己的老板，可以用自己的智慧创造奇迹。康塞科使自己的股票价格稳定了下来，而我们可以坐在一边再次为加里加油。我们沾着这场游戏的边，可以随着他一同发展。
加里离任后，我任命丹尼斯·戴默曼为GE金融服务集团的新董事长，同时他又被推选为GE的副董事长。我们把丹尼斯·内登从首席财政官的位置提拔到总裁兼CEO的职位。我感觉，他们二人作为GE金融服务集团多年来获得成功的功臣，能够展示我们所需要的领导才能，带领公司进入新世纪。他们保持着队伍的团结，而GE金融服务集团在自己的优势基础上继续发展。1999年和2000年，公司收购了价值470亿美元的资产，其中330亿美元在美国之外。2000年，GE金融服务集团服务的净收入增长了17%，达到52亿美元，又一次创下年度收入增长达两位数的记录。
数字并不是故事的全部。
我最喜欢的图表是长期负责风险管理的吉姆·柯里卡(Jim Colica)于2001年6月在GE的一次董事会上提供的(见下图)。它展示了GE金融服务集团的成长、范围和风险内容。虽然个别交易中有不少瑕疵，但是，我们的业务多样化和风险控制的理念保障了公司的持续增长。1980年，GE金融服务集团拥有10家企业，资产110亿美元，仅在北美发展。到2001年之前，GE金融服务集团拥有48个国家的24家企业和3,700亿美元资产。
GE金融服务集团是将金融和制造业融为一体的典范。让创造型人才与制造业的原则以及资金结合在一起，这种做法的确奏效了。
第十七章：NBC与电灯泡的结合
1985年12月，当我们宣布收购RCA的时候，美国全国广播公司(NBC)还在鼎盛时期。整个电视网价值30亿美元，拥有8,000名生气勃勃的员工。在黄金时间收视率、午夜节目安排和周六上午儿童节目等方面，NBC几乎都是第一名。在收视率最高的20个电视节目中，我们拥有9个，包括收视率最高的电视系列节目《科斯比秀》，还有《家庭纽带》、《干杯》和《夜间法庭》。
我脑子里首先考虑的是，我们怎样让它运转下去呢？在我们于1986年6月完成收购之前，我在兼并会议期间花费了大量的时间试图把握这个行业。
显而易见的是，支撑NBC的是两名顶梁柱型的人物：NBC总裁格兰特·廷克和他的娱乐部主任布兰顿·塔蒂科夫。是他们选择的节目将NBC推上了冠军的宝座。
格兰特厌倦了长年往返于纽约和加利福尼亚之间，便在收购的当日告诉我他不留下来。格兰特认为他的领导班子已经到位，能够保持NBC的领先地位。他向我保证，所有人，包括布兰顿在内，都会留在NBC。
幸运的是，我有一个老朋友，是独立电视制作人唐·奥尔麦耶(Don Ohlmeyer)，我是通过他和纳比斯科(Nabsco)的罗斯·约翰逊(Ross Johnson)的关系认识他的。我们曾在纳比斯科／迪那海岸公开赛上一起打过高尔夫球。作为朋友，唐打电话告诉我，布兰顿正跃跃欲试。
布兰顿30岁的时候就成了大型电视网中最年轻的娱乐总裁。他在NBC的所有重头戏中都起到了重要的作用，包括《洛杉矶法律》、《堕落的迈阿密》、《干杯》、《科斯比秀》、《家庭纽带》和《赛恩菲尔德》。
我不想失去他。
我给他打了电话，请他于5月12日到纽约的普里马韦拉(Primavera)跟我一起吃晚饭。我们谈得很投机。他跟我一样，是个棒球迷。我向他保证，一切都会比过去好得多。一个月以后，他签署了一份为期4年的新合同。有布兰顿领导我们的娱乐队伍，我相信GE在电视网络业中能够取得成功。
那年夏天，我面试了格兰特·廷克的员工，试图寻找能够代替他担任NBC的CEO职务的人选。他们都是些好员工。格兰特向我推荐当时负责新闻部的拉里·格罗斯曼(Larry Grossman)。但是，拉里没有我寻找的那种商业眼光和优势。
我告诉格兰特，我不能接受他的任何候选人。我请他去见见鲍勃·莱特，那是我第一天见到时就觉得适合这个职位的理想人选。我安排格兰特飞往费尔菲尔德，与鲍勃和他的妻子苏珊一起吃晚饭。苏珊是鲍勃取得成功的一个重要伙伴。虽然格兰特和鲍勃相互很投缘，但是，什么也打消不了格兰特想提拔自己手下的念头。
尽管如此，两个月后的8月份，我任命鲍勃为NBC的CEO。
人们的反应是预料之中的。大家无法理解，一个“造灯泡的”怎么能够经营一个电视网呢？而我深信鲍勃适合这个工作。他在GE塑料、GE家用电器和GE金融服务集团都跟我共过事，还担任过GE金融服务集团的CEO。
鲍勃有很多优势。他在考克斯有线电视的3年经验，使他能够帮助我们跨越电视网络界的传统业务领域。他的风格表现了对人才的管理和创新技能。他同时还是个慷慨大方的人，将商务友谊发展到更高的层次，并且在他人遇到个人困难的时候，他总是立即施以援手。
在我和鲍勃欢庆NBC娱乐业务成功的同时，已经有清晰的迹象表明我们即将遇到麻烦。NBC似乎还沉湎于过去。娱乐部分力量强大，但是有线电视正在失去观众。新闻方面已经赤字多年，到了1985年，每年的亏损大约为1.5亿美元。娱乐业务的典型问题是，开销方面似乎太大手大脚了。
NBC并没有面对这些现实。
我们首先着手解决新闻部的亏损问题。带着这个问题，我们再一次去找NBC的新闻部总裁拉里·格罗斯曼。我们好像生活在两个世界里。在他职业生涯的早期，他在NBC从事广告业务，后来成了PBS(公共广播公司)的总裁，然后格兰特于1984年又把他请了回来。
在我们的早期交往中，拉里邀请我和鲍勃以及我们的妻子到他家，与NBC的明星人物及其配偶聚会，他们包括《午夜新闻》的主持人汤姆·布罗考(Tom Brokaw)以及《今日》节目的共同主持人布赖恩特·冈贝尔(Bryant Gumbel)、简·保利(Jane Pauley)。
格罗斯曼夫妇为我们安排了非常不错的晚会。
只是有一个问题：那天晚上要进行1986年世界职业棒球锦标赛的第6场比赛，由我的红袜队对纽约梅兹队。从6岁开始，我就对红袜队着迷到了死去活来的地步。
这可能是我一生中第一次看到他们赢得世界职业棒球锦标赛的冠军。NBC正在直播这场比赛。我怀疑拉里是否知道现在是锦标赛时间。那天晚上的结果是红袜队历史上最悲惨的一次，比尔·巴克纳(Bill Buckner)竟然让球从他两腿之间溜了过去，最后，红袜在第10局输掉了比赛。
我吃惊地发现，拉里对比赛的重要性竟然如此不敏感，不过他可能同样感到沮丧，因为我会那么在意如此一桩“小事”。那是一个别别扭扭的晚上，但不会是我们之间最后一次不愉快。
尽管我们要求NBC新闻部减少亏损，然而，拉里在11月份进行预算审查时竟提出要求增加开支，着实让我大吃一惊。
拉里痛恨这种会议。他认为西服革履地谈论开支问题是一种屈辱。他的经营理论是，电视网络业在新闻公正的旗帜下进行新闻报道就应当赔钱。他那轻蔑的态度只能加剧我们的摩擦。开完会，我已是忍无可忍。
那天夜里，我陷入了深思。第二天上午，我决定直面这个问题，便请鲍勃和他坐直升飞机到费尔菲尔德开会。
“拉里，我不喜欢昨天的会。”
“你为什么不喜欢？”他问道。
“我不喜欢你对我们提出的费用问题无动于衷。”
我一直没有打动他，我们似乎相距非常遥远。几个小时之后，拉里看了看手表，说：“杰克，我必须到此为止了。我得赶回纽约，因为我约了大法官伯格(Burger)吃晚饭。”
“拉里，如果你想跟什么伯格法官吃饭，你最好赶紧解决这个问题。你是为鲍勃·莱特工作，你是为GE工作。立即调整好费用支出，要么就走人。”
我又忍受了拉里18个月，直到他于1988年7月离开。
在办理调离手续期间，拉里与许多人一样，最后坐在了埃德·斯坎伦(Ed Scanlon)的沙发上。我是在收购RCA会谈期间遇见的埃德。他是RCA的人力资源部门负责人，这样他理论上也负责NBC的人力资源工作，尽管NBC自我感觉是相当独立的。我的确非常喜欢埃德。他很直率，老于世故，尤其在融合RCA和GE公司文化方面作了不少贡献。
我想留住他，但是没有与他在RCA的位置相匹配的职务。我认为他是RCA最好的人力资源官员，觉得他能够帮助GE与NBC作好衔接。埃德住在新泽西，要他负责NBC的人力资源工作，他只须自洛克街30号的大楼下40层楼。电视网络业备受公众瞩目，这一点对埃德有吸引力。
他接受了这个工作。
