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[将才 / 杜书伍 著 ]
书籍介绍:
　　为什么很多企业人才济济，管理层却总是抱怨无人可用？为什么组织中很多崭露头角的明日之星，最终都沦为“万年科员”？
　　企业中真正奇缺的不是人才，而是将才！杜书伍集结三十年培养将才的独门心法，以浅显易懂的文字告诉你如何从基层打造将才实力，等待跃升的机会；如何从根源改变员工的认知，教导部属一步步成长为得力干将。
　　建立正确的职场价值观，遵循人才成长的规律，潜心修炼基本功，才能真正实现从“士才”到“将才”的飞跃；若是一味冀求速成，长歪的树长不高，短暂的成功也只是一闪即逝的流星，无法获致长久的功业。
　　本书专为有志成为专业经理人的人士量身打造，能够帮助职场新人减少个人摸索与虚耗的时间，帮助企业培育中层管理人才，最终实现个人成长与企业跃升的双赢。
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正文 媒体书评
【媒体书评】
杜书伍先生的《将才》，是一本解决人才困境的好书。与其不断抱怨或是哀叹人才短缺，企业、团体不如积极地自己动手培养人才；或者年轻人自己积极地立志、学习磨练，使自己成为人才及将才。
——台湾《天下杂志》董事长殷允芃
教导（coaching）已经被很多成功的跨国企业证明为一种富有成效的沟通公司上下、帮助员工快速成长的有效手段。杜书伍先生就是一位教导的高手，他主动将自己关于职涯和人生发展的经验和思考分享给更多的年轻人。分享即收获，相信本书会为杜先生赢得感谢和尊敬。
——《IT经理世界》
作为一位成功的企业家，杜书伍先生给在升职与加薪中挣扎至极的职场人提了一个醒：在高度竞争下兼顾成长与内涵，在速度之外力求其稳健度与扎实度。勿拔苗助长成为职场豆芽菜，这是自然生长的规律，也是人才成长的规律，需要敬畏它、遵循它。
——《商学院》
培养将才是一套系统工程。他需要领导者坚定信念、细致观察和具体规划，其根本是要用心去体会。每个领导者都是非教师职业的实质教育工作者。他们在培育将才的过程中，亦将自己历练成一位真正的帅才。这本书将告诉老板如何培养将才，教会我们如何磨练将心。
——《新财经》
正文 台湾人的精神（1）
台湾人的精神
文■林少波
拜读完杜书伍的《将才》，我的眼前逐渐浮现出一个个台湾人的形象：已故台塑创办人王永庆、鸿海集团董事长郭台铭、生产“康师傅”的顶新集团董事长魏应充，还有台湾著名的出版家何鹏飞以及我认识的华文网出版集团董事长王宝玲……
我发现，台湾人很有趣。他们的身上和内心有一种精神，如果归纳的话，有这么几点：
一、从基层做起，脚踏实地。
杜书伍在《将才》里说：“将才不需要万中选一的天赋异禀，但也绝对没有速成的方程式，它需要的是从基层开始，经过长时间的淬炼，才能培养扎实的能力与丰富的经验。若是一味冀求速成，长歪的树长不高；短暂的成功也只是一闪即逝的流星，无法获致长久的功业。”
讲得真好！
曾经有人问王永庆：“成功最重要的因素是什么？”他回答说：“刻苦耐劳，从基层干起。”王永庆还说过一句话：“年轻人在企业界，只要努力，一年可得其要领，而三年有成。”
杜书伍把《将才》定位为一本“从基层打造将才基因的自我锻炼手册”，那是因为他本人的成长经历就是一部从点点滴滴做起、从小兵小卒当起的奋斗史。
我曾经写过一句话：“勤奋做事，爱拼才会赢，勤奋到可以感动自己；简单做人，无招胜有招，坦诚到没人和你交手。”杜书伍是勤奋到了感动自己，又感动了领导，因此才有了从“士才”到“将才”的华丽转身。
二、喜欢分享，善于沟通。
我在今年年初到了一家公司当副总，新官上任烧了三把火，第一把火就是“员工培训”。每个人进入一家公司，都是带着梦想进来的。他们有激情，但企业招进人后，就让其自我成长。好员工不是招进来的，而是培养起来的。要让一个人认可企业文化，熟悉工作流程，是需要时间的，一定要不断培训。因此，我到了公司就提出一个口号：“复制出更多的林少波”。
巧了，杜书伍也是一个喜欢观察与思考的人，他每天看到人员面对难题时是如何处理、思考、部门间的摩擦如何消除……点点滴滴中，他感觉这些背后都有其共通的规律，洞悉其运作原理，就可以事半功倍地解决问题。正因为想把对的做事观念与方法普及到每一个同仁身上，杜书伍把他的思考心得尽可能多地说与同仁知晓：有些是针对初入职场的年轻人容易产生的迷惑，有些是针对可以减少部门间摩擦的小观念，有些是针对普遍存在企业制度运作的盲点……一有机会杜书伍就讲，一而再、再而三地讲，直到同仁认知、认同到内化为止。
正文 台湾人的精神（2）
我在每次在讲之课前，都准备了一个讲义，毫无保留地把我的经验与教训乃至可复制的技巧都教给学员。我每次都会说：我希望能让大家产生“共鸣”，也希望与大家“共享”。曾有好心人跟我说：你别那么无私，有些东西还是要留着点。我笑着说：“不怕，如果他们有心，你一句话他们就能懂，要是他们不用心，你就是手把手地教也没有用。”
在《将才》一书里，也有类似的情节。关于大方分享自己的心得，杜书伍希望通过文字带来影响，说不定就此改变某个人的职业生涯或让某家企业从此降低基层运作的成本。
三、勤勉务实，不急不噪。
杜书伍在《将才》里写了一篇叫“聪明人，容易不务实”。打造将才基因，有关键的黄金五年，若能及早认知正确价值观、潜心修炼基本功，就能提高幸运之神眷顾的机会，成为职场的常胜军。书里还有一篇叫“人两脚，钱四脚”。一个人想要有钱，想要拥有长久的财富，只有把时间投注在不断提升能力，不断强化自己的实力，如此一来，不但从中可以获得自我满足与成就感，而且财富也会随之而来。
无独有偶，台湾的出版家何鹏飞也有多类似的论述：“太多的聪明，是上天的恩宠，当然要感谢，但也是上天的陷阱，让你少了执着、坚忍的力量。最好的搭配是‘一点聪明一点痴’，有足够的聪明分析难易、好坏，但有时也要能有耐性，做一些短期没有多大利益的事。”
有句闽南语叫“天公疼憨仔”。“憨”在台湾和闽南以外地区是一个与“愚痴”同义的负面字眼，唯有在台湾和闽南是一种正面诠释，这两个词表示默默耕耘、周行不殆。我经常跟很多人说：“可以追功逐利，但不能急功近利”，这个何尝不是另一种“痴”，另一种“憨”？
《将才》一书中有这么一句话：“企业中真正奇缺的不是人才，而是将才！对个人而言，要想在职场中不断超越、堪当大任，必须培养自己成为‘大将之才’。”
什么是“大将之才”？以我理解，标准就是就九个字：有想法、肯努力、会沟通。
怎么成为“大将之才”？最根本的还是要实现职业化。一个人仅专业化是不够的，只有职业化的人才能飞在别人的头顶，让人难以超越。职业化了，才能逐渐实现职场的三重境界：一、当基层员工，让人喜欢；二、当中层管理，让人尊敬；三、当高层领导，以让人崇拜。
用3年的时间完成你的第一次职业化进程，4年化蛹，5年成蝶。我想，《将才》就是这样一本能让你“化蛹成蝶”的书！
正文 迈上一条“从兵到将”的坚实阶梯（1）
迈上一条“从兵到将”的坚实阶梯
文■天马小七
“我思故我在”，这是杜书伍的慢生活秘诀，也是他的经营与人生哲学，“体悟愈多、充实感愈大，人生意义就愈能显现。”杜书伍让员工体会“我思故我在”的道理，花时间思索，厘清方向，才不会像笼中鼠一样跑滚轮般，忙碌不堪，最终却只是原地踏步。
杜书伍不但是个深思熟虑的管理者，更是个文风绵密的作者，他的新作《将才》就充分体现了他的这两大特色。
在《将才》中，杜书伍将通往“将才”的路作为本书主要命题，通篇围绕着如何打造“将才”基因展开分析。他认为，所有的成就必然都是一步垫着一步、厚实的积累，才能从组织基层的“兵”、逐渐提升为带兵打仗的“士”、最后茁壮成长为运筹帷幄的“将”。要缓慢而坚实地一步步爬上阶梯，才能欣赏会当凌绝顶、一览众山小的风景。否则，长歪的树长不高，即便一开始成功也容易半途夭折，终究无法获致长久的功业。
扎实的实力是是永续发展的不二法门。——这样的认识贯穿了全书，而它也是杜书伍为人处世的第一准则。
《将才》开宗明义第一篇就是“豆芽现象”。杜书伍认为，豆芽的质地却异常脆弱，稍遇外力便应声断裂。迈入资讯科技时代，事物的变化极为快速，个人与组织为顺应外界环境，追求短期绩效而忽略实质内涵的“豆芽现象”，也俯拾可见，值得警惕。相对而言，一年才成长一两厘米的植物——桧木，质地十分坚韧，内里的纤维既粗壮又密实，长得虽慢，却以深耕密植之势，依序逐步成长。因此，即便是狂风大雨，也不易折损其枝干，且愈长根基愈显稳固，与豆芽的脆弱，恰成鲜明对比。桧木的“慢”是不躁进，针对事物的细节仔细琢磨，随着经验的积累淬炼火候，且学习到新领域时，仍同步在思索如何以新的、更高的角度改进旧领域。如此一来，向上成长时，才能同步增加下层的扎实度。
杜书伍对管理的认识体现在许多方面。他认为，有的时候你所依赖的优势并不一定像表面上看起来那么完美，过度依赖优势，会让人忽视了自身能力的培养，而能力的进展才是你应对日新月异时代的核心资源。聪明人容易不务实，而过度依赖庞杂的资讯，又容易让人肤浅。能力的养成，最重要在于应用，而不是只是片面地从书本上去获取知识，实践才是最有力的武器，要学会“学以致用”。理解了要去做，即使无法理解也要做。这种注重实践和应用的风格正是杜书伍本人的优势所在，他很敏锐地指出：更重要的是，个人切莫以“要理解才能做”来掩饰自己的本能叛逆的习惯。
正文 迈上一条“从兵到将”的坚实阶梯（2）
在《将才》一书中，杜书伍还提出一个“形期无形”的深刻命题：从小流氓、习武人士到张无忌——三个层次的打架方法——具体而微地说明了学习的历程。新手就像小流氓一样，打架不懂得章法（无形），需要先入门，从基本动作（具形）如何做得像、做得好练起。初具其“形”后，则要用心揣摩每个动作背后的精神。一直到融会贯通达到“随心所欲而不逾矩”的境界（无形），才算真正出师。——而杜书伍本人，正已达到了“随心所欲而不逾矩”的境界，并将他在此境界的认识，用文字的形式，通过《将才》一书向读者奉献他的人生经验和管理心得。
每个人都是管理者，“将才”并不是天生的，而是奋斗出来的。“将才”成长没有必然的条件，如果一定需要条件的话，那么观念改变就是突破现状的的关键，要能够跳出以往的窠臼，从集合的外部，换一个角度去看问题。即使是一个小兵，也要有大将的气度和认识，真正地具有“将心”。杜书伍教诲员工：要养成思考和分析的习惯。所有道路的核心要素是相通的，最大的不变就是变。——回到杜书伍自身，这就是深度思考的内涵，像深呼吸一样地去进行深度思考。
到底是“将”还是“士”，或者永远只是一个小兵？深度思考是核心要素，在深度思考的前提下，逐渐培养“将心”，走向将才，最后成为真正的将职。在职场中，这个过程就像走一条缓慢而坚实的阶梯，在这条阶梯的两端，你会看见两种形象：台阶下方是个刚刚扛枪、意气风发的毛头小士兵，阶梯最高处就是一个拔剑四顾、成熟内敛的统军大将。
在这样一个急功近利、人心浮躁的时代，《将才》这样一本文思绵长而经验颇丰的管理学著作，就像杜书伍的为人一样，相信会给读者带来崭新的体悟和有益的收获。
正文 领导，就是用观念领导（1）
CHEERS杂志专访《将才》
领导，就是用观念领导
卢智芳
不管什么时候看见杜书伍，他永远是一派从容不迫，即使经过了去年一整年全球经济对企业的震撼教育。
这当然也跟他的经营成绩有关。再不景气，联强国际照样逆势扩张，去年合并营收增长了11％，达到台币一千九百亿元。连带地，问起杜书伍去年体会最深的一件事，他豪气地笑着回答：“这次金融海啸，倒是解答了我脑子里不少悬疑，我很高兴我很多想法都是对的！”
从小就喜欢深思的杜书伍，脑子里无时无刻不在转动思考，成为企业家之后，这更成为他带领团队向前走的管理方式。“我认为领导就是要‘观念领导’。”杜书伍说。为此，2000年之后，他干脆当起“老师”，每天早上八点到九点召集干部“上课”。随着联强国际规模不断扩张，杜书伍再进一步把上课内容写成文章，让全体员工都能了解他的思维。
大老板为文创作，想必离不开严肃与教条的成分吧？一点也不。这个系列后来以“联强EMBA”为名，随电子报发送的短文，因为谈的是工作中人人会碰到的课题，角度深入浅出，以小窥大，不仅内部干部受用，连收到的外界客户、经销商、合作伙伴都深觉有收获，无形中，杜书伍培养出一批忠实阅读的“粉丝”。
大方分享自己的心得，杜书伍笑着说，希望通过文字带来影响，说不定就此改变某个人的职业生涯，或让某家企业从此降低基层运作的成本。“公开这些是带点理想性的。”他说。
积累多年后，这些篇章集结为《将才》一书，新书付梓前，杜书伍接受采访，谈起他走过的职涯历练，并从作者角度提供读者使用本书的建议。
问：你对自己的职涯一直都有清楚的想法，是不是少年养成的过程带给你一些影响？
答：我觉得有两个因素，第一，是种稳定的力量。我的家庭教育一直教我要踏实，假如没有这个，人就会浮躁，风一吹就会摇来摇去。第二，我成长的年代，是台湾省非常期望走向富裕的年代，对自己有希望成功的强烈企图心。有了这种企图心，就会去动脑筋，想要突破。但有了先前稳定的力量搭配，我不会躁进，或一看到旁边的机会就方向摇摆。
问：父母亲怎么教育你这种态度？有特别的方式吗？
答：这些认知有的是来自父母正面的言教，但也有来自负面的。好的可以学，坏的汲取教训。像我母亲是正面教材，我父亲的中年危机，则算是负面教材，他本来教书教得很好，收入也很高，但后来他想当校长，就从教育界退休，参加别人的办学，最后却没有成功。这件事对我的影响是，当我要作重大决定时，我会很审慎，会深入思考。多思考，就会把范畴拉大，把考虑的时间拉长。思考也是另一种稳定的力量。
正文 领导，就是用观念领导（2）
问：你的职业生涯中，哪些是你需要思考的时刻？
答：我出来工作大概快四年时，有人用double（双倍）的薪水来挖我。我那时候负责英特尔微处理器的推广。对方做电子打卡钟，当时我的薪水两万出头一点，对方用五万挖我。因为对方的产品要外销，还对我说：“我就给你五十万，你跟我去国外跑。”那时候，这笔钱很大很大。我想，天底下从来不会有好事掉下来。这个人出手这么大气，代表他的行事作风不踏实。这笔钱我能拿六个月还是一年？所以最后我就没有去。
另外一次，是我大四时在外校教高三数学，服完兵役回来后，校长又来找我，要我去教书。我约略算一下，去教书，至少一个月有四千五，当时薪水差不多是七千块，等于是兼一份差，薪水增加六成，但我还是拒绝了。因为老师领的是钟点费，薪水不错，但增幅有限，又不是我的主业。我投入公司的工作，薪水可能会增长很快，所以我拒绝了，决定专注做我的本业。
问：很多人面对机会难以拒绝的理由，是认为它稍纵即逝，你不担心这一点？
答：没有实力，机会都不是你的。机会其实随时都有。我用公交车来譬喻，尽早让自己站上公交车站台，机会来时你才上得去。但有时候你站在那里，机会还没来，你也要耐心等。
我在学校时就经常思考自己的未来。除了本专业，我还去修了很多管理课程。我知道我学的是computer（微电子），但我希望走管理、业务的道路。我为自己设定两年时间熟练技术实务，之后再转调。但我做了九个月，就被公司要求转调。那就是另一次思考，因为觉得技术的磨炼还不够。不过，一方面是配合公司需要，另一方面，我还是可以在做业务时研究产品，只要肯花时间，我一样可以积累技术经验，同时还可以卖得更好。所以我转换时间，白天跑业务，晚上看书，两者兼顾。这段过程也让我思考，如何让两件冲突的事情协调，能够一鱼双吃。
问：像个人生活，娱乐这些方面，都不在你的考虑之内？
答：（笑）我出社会前面十年，只看过一两部电影。
问：你从什么阶段开始真正让自己从“部属”的思维，提升到“管理者”的思维？
答：在学校时，我就常思考自己的未来出路，因为不是狭隘地读书，想的时间也比较长远，所以习惯以比较高的高度看事情。从学校建立这样的习惯后，这一辈子，我都是拉高高度来看事情。第二，我念了管理，自然而然就有管理的背景，让我后来在做主管的过程中很自然，没有任何门槛。
问：在管理端经常要面对人的问题，你都没有摸索或遭遇挫折的过程？
答：（大笑）多了。以我的职业生涯来说，可以分成几个阶段。我1976年出来工作，第一阶段大概到1985年。这个阶段都在打基础摸索。这9年时间，我涉猎的范畴很多，这段时间遭受的挫折就很多。
正文 领导，就是用观念领导（3）
打个比方，我认为任何事都应该节俭。我刚开始做sales（销售），感觉常常跑呀跑，没有结果，却要花钱。所以我出去都坐公交车，管理下属也是这样，但另外有个部门出去就直接招计程车，于是部门间，大家就会比较。我就对部属说，我们今天这样节省，红利会比较好。结果呢？没有比较好。最后我拿我自己的红利出来分给大家，结果他们都不收，而且认为我这个主管有guts（胆识）。在这样的要求下，第二年，我们的红利的确就比较好。
问：你碰到过最大的难题是什么？
答：最大的挫折就是部属被挖走。投入心力去带他们，后来他们要离职或是觉得某位女性同仁很不错，她却说：“抱歉，我要回家生小孩。”为了这个，我还写了好几篇文章，谈双薪家庭的重要，甚至上媒体谈怎样料理家事，教太太给先生一律穿白衬衫、买同样颜色的袜子，垃圾桶一次套好几个塑料袋，更换的时候才方便……减轻女性同仁的负担。我甚至还教她们如何准备四菜一汤。
问：说到有员工想回家带小孩，你一路走来，都被强烈的危机意识跟企图心引导，你认为现代人对工作仍然需要这样吗？
答：关键在经济基础。这次金融危机就告诉大家：未来变化是你没办法控制的。你能把握目前的经济条件一生无虑吗？每个人对经济安全的定义不一样，但长远来看，门槛还是蛮高的。就像谁会想到现在存款利息几乎等于零？
问：去年一年经过金融海啸，职场发生很大的变动，也颠覆了很多人对生涯的想象。你体会最深的一点是什么？
答：回过头去看，很高兴我很多想法是对的，这些现象，终究证明我的认知是对的。
我本来就认为金融业是“虚业”，不是“实业”，过度扩张的结果，本来就应该泡沫化。再看很多垮掉的百年老店，很多都是老大不堪，没有危机意识，长时间下来像是国营事业，怎么经得起环境变化？
虽然很多人失业，但我认为能力强的人从来没失业过。经济景气，人员通常会宽松，企业只淘汰绩效最差的3%，但经济不好时，企业淘汰10%，这才是真正人力精实的编制。所以如果你在这最后的10％中，平常没事，但是就像人家说“退潮时，才知道谁没穿裤子”，碰到考验，谁没穿裤子就看得到了。
组织中，70％都是基层员工，30％属于干部级，中级主管以上可能只有3％。这一次企业砍掉最多的，是基层员工跟不好的干部，你希望自己安全的话，就要努力挤进前3％。大家都没有危机意识与对现实正确的了解，让自己进入真正安全的范围。在不安全的范围中，当然会被砍掉。这个世界还是人才不够的，如果你是人才，绝对不会失业。
正文 领导，就是用观念领导（4）
问：专业工作者或经理人可以从中学到什么？
答：要学到未来变化是很大的，绝对不能认为它不变或变化很小。另外，经济安全与危机意识是必备的。经济安全还包括能力安全，要让自己一直跑在前面，不要落在后面。
很多人听不进去，因为他们根深蒂固地认为工作是痛苦的，休闲是快乐的。我认为这是极大的错误。你钻进工作中，那种知识的满足跟喜悦，完成一件事的成就感，才是真正的快乐。玩就快乐吗？不见得喔。玩是你要付钱给人家，工作是人家付钱给你，你又很快乐，而且获得愈多，表现就愈好，给我的钱就愈多，何乐而不为？
问：你不断强调思考的重要，你思考时，有特殊的程序吗？
答：我无时无地不在思考，脑筋不动就浑身不对劲。因为思考是不分场所的，我连走路也在想事情。假如想出东西，那就很高兴了。年轻时，我对我的主管或公司做法，有时不是很认同的。但是我心里会想：“我只有两年工作经验，人家是我的三倍，其中必有道理。”我就照做，有时候会问，有时候就持续当作一个议题，随时找答案，很可能五年以后才找到答案。养成习惯后，现在留在我脑中还有很多悬案（笑）。
我认为领导就是要观念领导，所以我自己体悟到什么，我就讲给部属听。2000年以后，因为干部太多，我开始正式上课，再把上课内容写成文章。一个人要观念正确，才能有效率地工作。这次金融海啸，不少企业出状况，倒是解答了我很多悬案。
问：为什么？
答：我们公司都用最原始的财务运作，不追求超额利润。我相信，全世界的事物都是呈常态分配。常态分配跟我们讲的中庸之道是契合的。站在稳健的角度，我们只要落在中间就好，不需要在两边。很outstanding（杰出）的这边，毕竟是例外，有时候甚至得靠运气，所以不要去想这个。就经营企业来讲，尽力做就对了，不一定非要第一。为了做第一去冒险，可能会变成第十。我只要持续努力，可以从第三变第二，从第二变第一，不是很稳吗？想去树梢摘最漂亮的果子，可能会跌倒，这也是我讲的，留得青山在，不怕没柴烧。
问：不管是稳定或稳健，能不能为它下个定义？
正文 领导，就是用观念领导（5）
答：你踏的每一步，把握度都很高。它的风险是你轻易可以承担的。比方说，我有七成把握，三成会失败，而且失败以后不伤筋骨，这样可以做。
有些事情是你有九成把握的，但那10％一旦发生，你承担不起，这样不能做。反过来说，这件事情九成会失败，但承担得起，就可以做。过去媒体说我能创新、敢突破，表面上看起来我很冒险易犯难，其实每一步我都知道企业能不能承担得起，而且是轻易承担，不会伤到筋骨。
问：回到你刚刚说的观念领导，当读者要通过这本书吸取你的观念时，你会建议他们怎么使用？
答：关于管理的书籍，现在有三类，一种是教科书，非常理论，都是专有名词；或是管理大师写的书，很多例子都是国外或大公司的例子，有距离感；我写的联强EMBA，题目都很小，就在每个人的周遭，很贴近职场。所以在自己的工作环境中，它是最接近、最能转化使用的。这是我当初题目愈写愈小，愈来愈贴近员工的原因。这本书所写的观念，所描述的场景，其实是每个人工作中都会碰到的经验，只是过去发生时，自己不见得能感觉到。因此，用这本书时，要努力思考在工作经验中相对应的场景，然后去模拟使用看看，那你就会真正把观念跟实务连结在一起。一方面，这会使你对观念理解更深入，再者，它会融入你的脑海，达到内化。这样，你以后随手就能应用这些观念，帮助自己职业生涯的发展。这是最重要的关键所在。
（作者为CHEERS杂志总编辑）
正文 精彩选载（1）
精彩选载
能力养成的五个等级
在工作或生活当中，我们不断地在学习各种事物或技能，而随着对同一件事物运作得更熟练、了解得更透彻、应用得更广泛，一个人的能力也跟着逐步提升。如果仔细分析一个人在某一领域的学习成长过程，则在不同的成长阶段所反映出来的能力高低，大致可以分为五个等级，我分别称之为：不会、会、熟、精、通。
当我们接触到一件新的事物时，因为没有人是天生就会的，所以必定是从“不会”的阶段开始。通过学习，我们知道了基本的方法与步骤，于是学“会”了这件事。“会”的标准其实不高，只要一件事情做得出来就算是“会”，但可能要花太多时间而没有效率，且做出来的品质也可能只有六十分左右。很多事物我们经常只学到这个阶段，如果这是生活中休闲娱乐方面的技能，自然也足够了；但如果是工作上的能力，由于企业竞争讲求的是优劣高下之分，并非及格就好，特别是在竞争激烈的社会里，比别人差一分就居于劣势。因此，能力光是停留在“会”的阶段，显然不足以在职场竞争中存留下来。
学会了一件事情之后，通过反复不断地操作练习，经过一段时间之后，进步到可以把这件事做得很有效率、做得很好，则能够称之为“熟”。也就是说，一个人在能力上达到“熟”的等级，代表着他能够在效率与品质这两方面，同时达到一定标准的要求，对事物的运作与执行滚瓜烂“熟”。一个人的能力到达这个等级时，大抵能在既有的工作岗位上，表现得中规中矩，还算称职。
许多人在某一方面的能力达到“熟”的程度之后，很容易会陷入一个盲点，即认为自己对这件事情已经熟透了，难道这还不够吗？然而，“熟”充其量也只是在依样画葫芦，只不过画得又快又好罢了，对于事物的了解却不见得透彻——知其然，而不知其所以然，一旦稍有变化，很可能就无从下手。一个人的能力若一直停留于此，往往成为所谓的“万年科员”，数十年如一日地做着同样层级的事；也很可能因为客观环境改变，既有的能力不再有用，必须从头学习新能力。
“熟”的往上一个等级是“精”，在职场上，唯有达到这个等级的能力，才有资格在一家公司当中担任基层主管到中级主管的职位。要提升到“精”有一个先决条件，即要对于所从事的工作能够有“深度”的了解。而一个人唯有养成“独立思考”的习惯，并且习惯性地运用“系统性的思考”与“结构性的分析”，才有可能对于事物产生彻底而深度的了解。经由对事物深度的了解，便能够主动、独立地改善事物，具有这样的能力才可称之为“精”。因此，一个人要从“熟”提升到“精”，最重要的一点便是，不仅要知道如何做，还要进一步了解为什么要这样做，借以掌握每一个运作背后的道理与根源所在，如此才有可能找出当中不够完善之处，加以改善；遇到变化的时候，也能够知道如何应对。
正文 精彩选载（2）
从“精”到“通”，则是一个较为漫长、难度较高的过程。就工作上而言，一个人能力要提升到“通”的等级，必须在同一个领域中，经历过两种类型以上的事物，在“精”于不同类型的事物之后，比较分析不同类型之间的差异，加以去异求同，而在面对这一行业内的其他新事物时，便能够驾轻就熟地应对。一个人的能力提升至此，可称之为“通”，也就是融会贯“通”的意思。
举例来说，在“资讯通路”这个领域中存在各种不同类型的通路，例如，一般门市、大型卖场、VAR、SI等等，而且同一类型通路在不同地区的经营诀窍也会有差异。一个人若从北部“门市通路”的经营开始学习，达到“精”的程度之后，进一步学习中、南部“门市通路”的经营，并且也提升到“精”，则我们可以说此人对于国内资讯“门市通路”的经营已经“通”了，是这个领域的专家。如果继续学习大型卖场或VAR、SI等通路型态的经营，则有可能进一步成为国内“资讯通路”的专家。因此，往后对于任何一种没接触过的资讯通路，便能够结构性、系统性地去了解，掌握其特质，以及与其他通路的异同之处，如此就能成功地经营这一新的通路。
当然，学习的脚步并非就此停止。如果在成为国内的资讯通路专家之后，还能到海外的资讯通路开疆拓土，或是学习国内通讯通路的经营，则有机会成为国际的资讯通路专家，或是国内的3C通路专家。越是经过多种通路的历练，比较更多类型之间的异同，则在通路这个领域之中，就越能融会贯通。
在学习成长的过程中，对于一件事物从“不会”到“会”，再到“熟”，进而提升到“精”、“通”，是一个持续不断的学习过程，即使已经成为某一个领域的专家，也还有更大、更多的领域等着去学习，没有尽头。而每一次等级的提升，都有更多不同的条件必须具备，而非随着时间的进展就能自然地升级；而且，愈往高的等级，其升级所需的学习过程也愈为漫长。因此，一个人的能力可以提升到哪一个等级，是否会在中途便停止了，取决于此人是否清楚认知到这一能力提升的过程与所需条件，以及是否有足够的动力与耐心去学习。
形期无形
大家小时候都看过小流氓打架，乍看之下神勇无比，但仔细观察，小流氓的打架方式是手脚有空隙就出击，胡乱挥舞一通，不一会儿就筋疲力竭。几乎没有任何一招能痛击对手要害。
受过武术训练的人则不同。武功就是无数前人经过整理而得出的“一套”最有效的打架方法，每一个招式本身，是化繁为简最精省有力的打法；而且招式与招式之间彼此连贯，一气呵成。因此，即便是刚入门的习武人士，都能轻易取胜小流氓。
然而，上乘的武功还不仅止于此。因为武功招式有一定的打法（模式），习武之人若未能融会贯通，敌人招式稍有变化，就难以招架。但是，真正的武林高手，则会将所有的招式深度理解并内化，如此一来，便能在架构、精神不走样、不变形的前提下，活用武功，以应对对手千奇百怪的变化。
正文 精彩选载（3）
《倚天屠龙记》的主角张无忌在大敌当前修习太极剑法的一幕，是最经典的比喻。当武当开山祖师张三丰传授张无忌太极剑法时，他先强记所有招式，反复演练后，张三丰问他“还记得几分？”还记得三分，便继续练；直到“全忘光了”，才上阵对敌。剑法经他不断演练与体悟后，早已熟练、内化于心中。因此，张无忌一出手不仅招式无比精准，而且不会被“有形”的招式束缚住；反而能转换出无穷变化，抵御强敌。
从小流氓、习武人士到张无忌，三个层次的打架方法，具体而微地说明了学习的历程。新手就像小流氓一样，打架不懂得章法（无形），需要先入门，从基本动作（具形）如何做得像、做得好练起。初具其“形”后，则要用心揣摩每个动作背后的精神。一直到融会贯通达到“随心所欲而不逾矩”的境界（无形），才算真正出师。它是一个从“无形”被形塑到“具形”，最后再升华为“无形”的过程，我们可将之形容为“形期无形”（注）。
就像拜师学艺是为了学习打架的“专业模式”一样，进入一家制度规范的大企业，目的就在于学习这家企业的专业模式。然而，企业的专业模式是什么？为何有些人进了企业之门，却无法出师，甚至连最基本的专业架势都学不会？
事实上，专业模式就是无数前人依其长期积累的经验，整理成一套最有效的工作方法。以武功而言，它是一套一套的功夫招式；以企业营运而言，则是让企业组织能有效运作的制度、流程与运作模式。新手学习时，若能先照本宣科从制度、流程与运作模式学起，就能缩短学习曲线，少走前人自我摸索的冤枉路，至少达到六十分这个起码的专业水准。
然而，有些人还是学不好，论其缘由，实与其学习的心态与悟性有关。
有一类人是叛逆性格，看到要学习的是制度、流程或运作模式，就刻板地认为是过时、陈腐的“公司规定”，因而“自作聪明”地采用“自以为创新”的做法；即便被要求要先依样画葫芦，也因为并不真心接受，不愿用心学习，不知不觉便陷入“小流氓式”见招拆招的工作方式。这类人的问题，在于对流程、制度与运作模式的价值缺乏正确的认知，导致连专业的门槛都难以跨进，更谈不上积累、提升专业能力。
也有一些人，因为较顺从，一开始确实按制度、流程与运作模式的程序、步骤一步步学起，却因一味地重视学得像、学得快，未用心体悟制度、流程与运作模式背后的精神，只学到其表象而不自知。回过头来，执行时便显得僵化、不知变通，无法随环境变动灵活运用这些制度、流程或运作模式，更不可能进一步改善之。不知不觉中，这类人便沦为同仁眼中“僵化”、“官僚”之人，最终就是经常拿“公司规定”作为无法应变的挡箭牌。
正文 精彩选载（4）
为了避免上述两种状况，进入企业学习的个人，必须拥有两个正确的认知：亦即先要认知到“制度”、“流程”与“运作模式”的价值，了解其为企业专业模式之所在；其次，则要注意是否确实抓准每个制度、流程与运作模式背后的精神。一旦拥有正确的认知，只要具备足够的企图心，就要用心演练、体悟每一项制度、流程与运作模式的细致内涵，相信很快都能具备基本的专业架势，扎实而稳健地提升个人专业能力，最终达到“随心所欲而不逾矩”的境界。
不是制度僵硬，而是人僵硬
制度、办法的由来，是由有经验的人，针对某项作业可能发生的不同状况，加以整理、分类后，找出最好的处理方法。而后，要求每个人都依照这一方法来执行，让作业的效率品质得以提升。
然而，经验告诉我们，作业可能出现的种种状况，其发生的频度，往往有很大的落差。例如全部可能发生的状况有五十种，最常出现的三种状况，就涵盖了90％的发生率；最常出现的五种状况，可能涵盖了98％的发生率；而其余的四十五种状况，合计可能仅有2％的发生率。也由于这四十五种状况发生率极低，一般称为“特例”或“异常”。
由于制度、办法是设计来让人运用的，不能太复杂；倘使五十种情况都要加以规范，制度办法将变得非常庞杂，订定的心力与时间成本将会相当高。更何况制度一旦庞杂，不仅个人很难一一记得，还会提高落实执行的难度。所以，一般只会选择达98％发生率的五种状况作规范，而其他四十五种发生率只有2％的状况，就不作规范。
虽然如此，并不代表发生率较低的这四十五种状况，就不在制度规范内。一个条文完备的制度（法律、合约），往往最后都有类似“如有未尽事宜，由主管单位裁决”、“以上情况如经主管单位裁决，不在此限”等条件，其用意即在说明，这其他四十五种或更多的可能状况，应经由功能主管来裁定。这一做法，让制度不必庞杂，却能顺应例外状况灵活变化；也可以说，加了这一条文，就可以应对所有的状况。因此，制度是可以涵盖所有的状况的，也可以说制度是活的。
然而，为何组织内经常有人把制度执行得很僵硬？同时也有很多人误认为，只要有规范，就是限制，就是僵硬。其问题是出在人。
到隔壁便利商店买东西，不要开车！
汽车是一种非常便利好用的代步工具，现代人几乎不可能不用到它。但假使有人开着车子出门，却只是为了到隔壁的便利商店买东西，听起来恐怕会让人觉得这是一件相当荒谬可笑的事。但是，在我们日常工作、生活当中，类似的情形不是经常发生吗？
举个例子来说，通过电子邮件可以把一个讯息同时发送给许多不同的对象，传送速度极快，费用也相当便宜，的确非常好用。但一家公司中的两个人，通过内线电话谈五分钟便可以解决的事情，如果还要通过E-mail，打字写mail、回复、回答不清楚再问一次……来来回回花的时间可能是打电话的十倍以上，沟通的效果却不见得好。
正文 精彩选载（5）
又好比说，以前开会做简报，可能是一边报告一边在白板上写字画图，相当费事；如今，绝大部分公司开会，都是利用微软的PowerPoint软件制作幻灯片，精美、方便又省钱，而且通过动画功能可以让不同内容分批出现，借以导引听者的思路。可是，如果漫无节制地在幻灯片上加入复杂却无太大意义的动画、音效，乃至于各式各样花哨的图案，反而浪费时间，听报告的人也很可能被弄得一头雾水。
这些情形跟开着车子出门，却只是为了到隔壁的便利商店买东西，岂非有着异曲同工之“妙”？
近来在网络应用方面相当流行E-learning。这对于员工人数众多、分散各地的公司而言，如果需要持续、高频度地对不同员工进行教育训练，的确是一种非常好的解决方案。然而，是否所有的教育训练都应该完全搬到网络上进行？对于一家只有十多位员工且集中在一间办公室里的公司，是否应该那么迫切地马上采用？如果课程内容的应用时效不长，或是使用的频度不高、人数不多，利用开会、书面化等既有的方式，可能比E-learning还要方便且有效。
事实上，效能强大的工具，其优势通常来自于速度快、可重复使用等特点；但相对地，这类工具的初期建置成本通常较高，或是使用前需要较长的准备时间。因此，效能强大的工具，比较适合用在处理“大量”的事务上，例如长距离、使用人数多、频度高、资料庞杂等等，通过“大量”，使得初期投入的各种成本经过平均之后显得相对低廉、有效率。如此一来，效能强大的工具才能产生其应有的效益。而不是拥有一项好的工具之后，便无处不用；有些时候，最原始的方法反而是最好的解决方案。
因此，当我们考虑是否要采用一项新的工具时，应该先要冷静地思考这项工具的用途与用法。一味地排斥，固然得不到运用工具所带来的好处；但如果过于迷信，同样产生不了太大的效果。因为一项好的工具，其应用的重点并不是“多用”，而是要“善用”！
主管格局的自我培养
从长远的角度来看，一个人在职业生涯中若要不断地往更高的境界提升、突破，具备足以担当大任的条件，就必须要培养自己成为一位“大将之才”，亦即格局要大。要有大格局、要成为大将之才，并非一蹴而就，必须从基层开始就要有正确的观念、思维，长久下来，才能具备充分的条件而足以成其大。
大将之才具有几项基本条件。首先，要能客观地看待所有事物，唯有客观，才能够做到无私。一个人在判断、决定一件事情的时候，若把私人利益掺杂在其中的话，判断的方向势必会朝向其私人的利益偏斜，而无法作出正确的判断与决定。所以，客观、无私是非常重要的基本条件；主观、存有私心就会有所局限，格局便无法扩大。
其次，则是思考、判断事物时的平衡感。主管在作决策的时候，必须要能综观全局，全盘考量各个牵涉到的层面，而非单点思考。平衡的思维代表不偏废任何一个方面，而能够平衡地看待各种事物。除了看的面要广之外，还要看得远，如此一来，决策的品质才能提升。
正文 精彩选载（6）
举个例子来说，公司福利政策的制定，必须全盘考量所有员工的需求，将有限的资源做最有效的分配与运用，以求照顾到绝大多数的员工，并产生持续性的实质效果；而不是将所有资源全部投注在少数人身上。要对众人付出“大爱”，而非对个人施以“妇人之仁”，其差别便在于前者能够平衡地考量，而后者是单点思考。
再就公司的经营来看，经营者必须均衡且长远地考量员工、公司与股东三方面，不能偏厚任何一方。例如，不能为了提高公司的竞争力而给员工过低的薪资，但也不能为了满足员工高收入的期望而给予过高的薪资，虽然员工短期内很高兴，但是让公司在市场上处于竞争劣势，长久下来，可能无法持续经营下去，员工的工作都可能不保。同样地，股东投资一家公司自然希望有好的投资回报率，但公司除了将获利分配给股东之外，如果也抽出一部分利润与员工分享，则员工将因此更加努力地投入工作，创造更好的绩效，相对使得公司的获利更佳，股东与员工均得到更大的利益。反过来说，公司也不能为了照顾员工而忽视股东的权益；否则，股东不愿意投资，公司资金筹募困难，营运发展便受到限制。因此，一个经营者要能够均衡、长远地思考，才能作出正确、高品质的决策来。
客观、无私地判断，均衡、长远的思维，都是培养自己具备大格局，成为“大将之才”的基本条件，而这些观念必须从身为基层成员的时候，便开始练习、自我培养。当这些观念逐渐内化而成为习惯之后，对事物将会愈看愈清楚，逐渐强化认知力与洞察力，格局也随之逐步放大，渐具大将之风。
然而，这样的观念与养成过程只是一种理想，在现实中不见得可以非常轻易地做到。例如，公司为了长远发展的考量而扩大投资规模，但是员工的短期福利势必受到影响，可能会导致员工的抱怨、疑虑，甚至因心情不佳而士气低落。面对这种情形，如果碍于眼前一时的影响而退缩，则长远考量下的目标便无法达成。所以，主管要有为了坚持长远正确的目标，而承受眼前困难的毅力，并且耐心、妥善地处理，而非退缩。又例如，要做到无私，很可能使自己眼前的个人利益看似遭受“损失”，但是从长远的角度来看，放弃眼前一时的小利，却往往能够在往后得到更大的回报。
因此，要培养自己成为大将之才，必须要面对问题，不畏困难的存在，进而苦思解决问题的方案。也由于问题往往不是一次就能全面解决，每想出一个解决方案只是减少一部分阻碍，因此，面对问题的同时，还必须能够忍受解决问题时的艰辛，持之以恒地克服一关又一关的挑战。能够如此，不仅能够真正把问题解决，更能在此过程中练就一身解决问题的能力与毅力。要培养出大格局，必须要有去克服、去执行的积极态度，而不是消极地逃避，或便宜行事、得过且过。
除了具备正确的观念与态度之外，还必须提升思考事情的深度与广度，因此，用于思考的时间必须不断加长。思考是最不受时间、空间限制的行为，思考时间加长并非要特地规划一个时段来进行思考，真正的重点在于养成思考的习惯，能够随时随地思考，走路、搭车、排队等以及所有的零碎时间都可以思考。认识到思考的重要性，并且养成思考的习惯，思考的时间自然可以不断加长。
另一方面，则是要培养阅读的习惯与正确的阅读方法，以使知识的吸收能不断持续。除了从工作的执行本身积累经验与知识之外，通过阅读而增加知识来源的渠道，加上正确的阅读方法，将使得知识的吸收更有效率。
掌握上述要点，复以持之以恒地不断自我淬炼，则成为大将之才指日可待。
正文 精彩选载（7）
压力管理
科技产业由于变化快速、竞争激烈，工作也因而充满高度压力。由于压力通常让人感到不舒服，因而使得人们遇到压力时，很容易就产生抗拒甚至逃避的心理。抗拒、逃避并不能真正解除压力，唯有思索压力产生的原因，从压力产生的根源着手，才能有效地缓解压力，不受压力所摆布。
在每个人的日常生活或工作中，压力可说无所不在。刚换一个新的工作，对新的环境与工作内容不熟悉而感受到压力；学生考试前，因为无法预知会遇到何种形式的考题，即使准备再充分还是多少会感受到压力；有些人第一次出国，会担心赶不上飞机而提早许多时间到机场等候，这也是压力。另一方面，业绩目标无法达成、担心实力不如对手、家人有问题无法解决、经济状况不佳等等，免不了也会产生压力。无论是哪一种情况下产生的压力，其实都有一个相同的特质，就是当一个人碰到一件事而感觉到“我不会”、“我不熟悉”或是“我不确定”时，就会感受到压力。
既然压力的来源是本身对事物的不熟悉、不确定感，或是对于目标的达成感到力不从心所致，那么，缓解压力最直接有效的方法，便是去了解、掌握状况，并且设法提升本身的能力。一旦“会了”、“熟了”、“清楚了”，压力自然就会减低、消除，可见压力并不是一件可怕的事。逃避之所以不能缓解压力，则是因为本身的能力并未提升，使得既有的压力依旧存在，强度也未减弱。
由此观之，压力也可视为一种侦测器，用以测试一个人的能力。同样一件事情，对不同的人产生的压力大小也不同，能力较强者，感受到的压力便较弱。一个人能够负荷的压力强度，也因此反映出他的能力高低或对事物的熟悉度。压力的存在，代表欲达到的标准高于实际情况；而压力的消除，代表能力较先前提升。
反过来说，一个人一旦感受不到压力的存在，不但并不可喜，反而要特别小心。因为这表示在能力提升与个人成长上，少了一股相当重要的动力来源，这样的环境虽然安逸，却无助于成长。就此而言，压力的存在有其正面意义，人不应该害怕、排斥压力。
从组织的角度来看，既然个人感受到的压力强度与能力、熟悉度有关，那么，在工作场合当中产生的压力就不至于真的把一个人压垮。即使压力大到个人无法承受，也还有能力较强的主管可提供协助，此压力对他而言相对较轻。如此“拾级而上”，倘若到了总经理、董事长处仍无法解决，便只能克服多少困难算多少。
事实上，压力的产生与缓解并非全有与全无，而是渐进式地增加或减轻。在寻找解决方法的同时，个人的能力也随之提升。相对地，压力便减轻了，这代表一种改善与进步。了解压力的本质之后，在面临压力时，就不致乱了方寸、慌了手脚，也只有想不开的人才会被压力压垮。
个人缓解压力的方法可以从两方面着手，在心理层面上，应该以平常心来看待压力，如前文所述，压力的存在是正常现象，并非一种负面的状况，而且生活、工作之中，压力无所不在。
正文 精彩选载（8）
对于一个积极进取的人而言，面对压力时可以自问：“如果没做成又如何？”这样的想法并非找借口，而是一种有效缓解压力的方式。但如果本身个性较容易趋向于逃避，则应该要求自己以较积极的态度面对压力，告诉自己，适度的压力能够帮助自我成长。另一方面，也要随时切记，压力过大时要寻求主管的协助，不要意图一个人就把所有压力承担下来。
主管除了要了解压力的成因，借以帮助员工调适之外，同时也应该了解个别员工的性格，以及压力同时也兼具帮助个人成长的作用。遇到员工前来寻求支援时，能够适度地掌握协助员工的方式与程度，借以避免部分较消极的员工养成只要一遇到压力，便将之转移给主管解决的习惯。
年轻的员工由于工作经验少、社会阅历浅，因此更加容易产生压力，此时应该积极地练习如何克服压力，在此过程中，也加速了个人的成长，胜任既有的工作职务之后，随之而来的便是职位上的提升。从另一个角度来看，有时候也可以适时地给予自己适当的压力，来帮助自己成长。此时必须切记的是，帮助成长才是真正的目的，以避免自己一味地设定过于高远的目标，陷入过大的压力而得到相反结果。
联强也有两项重要的制度有助于个人的压力管理，即“月报制度”与“职能衡量制度”。通过月报的过程，让员工学习整理分析的方法，培养规划分析的能力，并借此从工作中寻找可改善之处，以提升其专业程度。只要能力不断提升，既有的压力便会不断减轻。尽管还是会有新的压力产生，但因为员工的能力不断提升，新的压力同样可以被逐步减轻。
至于职能衡量制度，则是让员工定期客观地评估自己，感知自己在不同能力面向的火候成长，以及相对于过去是否能处理更大范畴、更高难度的任务。通过定期地比较现在的自己与过去的自己，感知到过去曾经带来压力的事情，如今已经可以应付自如了，而从中感受到成长的收获与喜悦。
到底是“将”，还是“士”？
“大将”的养成，通常需要从基层开始，长时间的淬炼，才能培养扎实的能力与丰富的经验。待其成大器之后，始能独当一面、担负更重大的责任。然而，我们却经常发现，将一个优秀的基层主管升上中阶主管（将）后，才发现其无法胜任中阶主管的工作，有些甚至还需要高阶主管协助“善后”，原因何在？
一个基层员工（兵）若是拥有好的能力、努力完成主管交付的任务，甚至时有创意，就容易被拔擢为基层主管（士）；而基层主管的职责，就是能有效带领部属完成任务。若能如此，便容易受主管青睐，升任为中阶主管。
中阶主管是公司承上启下的核心骨干，担负部门营运的责任；所以，除了执行能力、专业知识与部门管理都要具备一定水准之外，还必须具有“独立积极、主动思考”的特质，才能有效思考调整部门定位，进而不断提升该部门的价值，增加对公司的贡献度。否则，升上中阶主管后若仅能忠实地把关部门营运，任何需要突破现状有所改变时，还需高阶主管“下指导棋”，才能亦步亦趋；那么，名义上虽是独当一面的“大将”，实质上仍是被动接受指示才能带兵打仗的“士官长”。
正文 精彩选载（9）
一名极优秀的“士”，何以未必能提升为“将”？究其根源，关键在于“思考习惯”与“任事心态”。
思考习惯，指的是习惯思考范畴的大小。一名基层人员的思考范畴，大体就是所属部门及自己的职务范畴；升上基层主管后，顶多扩及所属部门及所带领的小单位。但这样的思考范畴都是有局限性的，必然无法提高对事情的判断力，更不可能产生突破性的思维。真正能提高判断力与突破思维，须有更广阔的思维习惯，能够跨越自己所属部门，而这便是“将”的思考范畴，甚至更高层次的大将，其习惯思考的范畴能及于整个公司与产业。因此，思考范畴的大小，是分辨能否成“将”的重要关键。
至于任事心态，关键在于“被动”或“主动”。优秀的基层员工或基层主管，往往有强烈的意识想把主管交付的任务做好，因此，他会倾注百分之百的心力，全力达成任务。久而久之，他会形成“主管交付、努力达成”的标准动作，不自觉落入“习惯性等待主管交付”的惯性，进而形成一种“被动的积极”。因为是“被动的积极”，便丧失“主动的积极”思考如何提升职务价值、自我丰富工作内涵的能力，也就是缺乏大将“独立积极主动思考”的特质。
所以要成为名将，必须习惯扩大思考的范畴，而且能够独立积极主动提升职务价值，才能产生突破性的思维，改善部门营运，进而提升部门的功能定位，甚至能转变成为公司的核心竞争力。因此，思考习惯与任事心态就是成为大将的先决条件，可称之为“将心”；而“将心”便是我们观察人才是否为“将才”或是潜力人才的重要指标。
若将各层人员“职”与“心”是否匹配作为一个检视的角度，约略可得到如下表。一个“心大于职”的人员，必然会成为组织中的“潜力人才”；当公司想要刻意栽培时，便能得到相应的成效，使公司与人才两相得利。若是“心等于职”的人员，虽能够将现有职务做好，却无法再向上提升，最终仅能扮演“万年科员”或“万年基层主管”的角色，殊为可惜。若是“心小于职”，特别是中高阶主管出现“将职士心”甚至“将职兵心”现象时，则不仅无法发挥出“将”应有的功能，甚至会拖累部门绩效，其造成的影响程度很大，必须特别留意。
因此，主管在读人识人时，必须留意其是否具备“将心”，期能真正拔擢出能力与格局都能与时俱进的潜力人才，也不至于出现“恨铁不成钢”之憾；对于已担任“将职”、“士职”但“心小于职”者，则要特别留意其适任状况。对个人来说，则可自我检视是否具备“将心”，从而不断刻意扩大思考范畴、提升主动的任事心态，通过逐渐培养“将心”，走向将才，最后走向将职。
正文 目录
作者序观念普及，是组织跃升的动能杜书伍/I
第一部
职场的基本态度与信念
豆芽现象/003
人两脚，钱四脚/006
年轻人的资产与负债/009
公车理论/013
人无远虑，必有近忧！/016
大者恒大？/019
简单就是美/022
自卑与超越/025
职涯成长的认知与突破/031
第二部
能力的正确认知
过度依赖优势，让人疏忽能力培养/039
资讯过多，让人肤浅/042
聪明人，容易不务实/045
老鸟，也会坠机/048
知识与常识/051
能力的内涵/055
能力养成的五个等级/058
学习能力/063
学习与应用/066
系统习惯的养成/077
连结阅读才能学以致用/080
整合阅读才能提升整合能力/084
第三部
制度是专业的模式，还是束缚？
无能者的借口/091
横柴入灶？/094
本能叛逆与理性叛逆/097
要理解才去做，但无法理解也要去做/101
不是制度僵硬，而是人僵硬/104
形期无形/108
生活中训练井水、河水分清楚/112
到隔壁便利商店买东西，不要开车！/117
懒而美的文明/120
第四部
将才的条件
每个人都是管理者/125
每个人都要有会计观念/129
主管格局的自我培养/132
独立人格的行为特质/136
善用旁人提醒，减少个人盲点/141
沟通能力的基础/144
衡量个人成熟度的四个指标/147

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