—提高情感效能（emotional effectiveness）的教练并不是某种心理治疗。其目的是要解决一些已知的行为问题，使人们能够更好地提高工作效益。情商是根植于自我认知之中的，它包含了自我管理、把情绪精力集中起来做好工作，以及通过与他人的合作高效率地完成工作。
五类行为要纠正
以下是需要通过教练指导加以纠正的一些行为：
没有目标和愿景
—缺乏鼓舞，在与员工谈及决策、变革或指示时，从未提到公司的使命和价值观。
—对于如何领导一个部门没有坚定的个人愿景。既没有把部门的目标与公司的使命和愿景结合到一起，也没有把自己的愿景与这方面的领导力联系起来。
—缺乏一种能够推动人们采取行动的吸引人的愿景和目标。只是在上司给出明确指示的情况下才会采取行动。
—表现出缺乏上进的动力。没有表现出对于项目完成的紧迫感或个人热情。
没有同理心
—不能倾听同事或客户的意见。只对自己的工作安排感兴趣，根本不想了解别人的需要、感受和目标。
—尝试着听别人说什么，但是对这些话的理解却与原意风马牛不相及。
—不关心某些事件对别人的影响。
—如果对别人的事情漠不关心，你就不可能在每次企业发生变化的时候敏感地察觉出来，并且提出中肯的意见。
无法做到自我认知和自我控制
—有的人在发怒的时候，总是认为别人是在故意对其进行人身攻击，于是反过来拼命揪住别人的动机不放。有的人发怒时的表现却是一言不发，但是看起来非常沮丧和生气。这些人就是借着发怒来压倒别人，使其不再妨碍自己。
—有的人则经常表现出恐惧和焦虑的情绪，而且不愿意在会议上发言。
—有的人性格非常害羞，不敢参与社交活动，也很难与别人建立联系。
社交老手
—表现得不诚实，让人觉得不正直。说一套做一套。
—这种人不值得信任，他们不但不会信守承诺，而且还到处议论别人，对于团队中禁止背后私自议论别人的规定视而不见。
—这种人在面对变革的时候不但丝毫不肯退让，而且想方设法阻止它。
—在对自己的下属解释变革必要性的时候，他们总是故意扭曲管理层的原意。
—他们也不会跨出自己的领域去与公司其他部门的人建立联系。
—他们只重视自己的想法，只从自己的角度出发看问题。
—经常冷嘲热讽，使用不恰当的幽默。
—他们总会有些个人怪癖，给人很坏的印象。
—他们无法与下属建立密切的关系，而且总是避免与高层管理者接触。
个人影响
—在发生冲突的时候总是认为别人的矛头指向自己。
—为了尽量避免与别人冲突，总是不愿意在会议上发表意见。不能融入团队合作的那种鼓励自由和开放讨论的氛围之中。
—当自己的团队中有冲突时，不敢介入。
—不赞成跨职能部门的合作，给自己的下属定下的目标模糊不清。
—无法让下属勇于承担责任。
—不会把从管理团队会议上得到的消息与下属一起分享。
—不会代表部门的需要提出问题。
—演讲的时候，既不与听众交流，也没能表现出对所讨论的题目的热切兴趣。
—提出的问题都很糟糕。时常抱怨，却不能一针见血地引起讨论。
四个步骤教与练
第一步，给予反馈以提高自我认知。人在做弄巧成拙的事时，往往意识不到自己的不当行为。因此教练必须先假设员工的本意是好的，只是采取的方式不恰当。
第二步，帮助员工认清他们的行为。除非员工意识到他们当前的一些做法确实没有效果，而且还会导致意料之外的结果，才会有明确的意愿去改变当前的行为。
第三步，针对需要改变的行为，帮助员工制定改变策略。做好提供具体的指导或者建议的准备，但是最好还是能够引导员工自己制定出行为改进策略。
第四步，在员工为改进行为而努力的时候，不断给予他们支持。不断地观察员工，给予更多的教练指导来支持他们的行为改进。在最初的教练对话过后，后续的教练指导就要尽可能快地实施。你要让员工知道你很关注他们，非常积极主动地支持他们的个人行为改进行动。
下面我们逐步演示这些步骤。假定你刚刚和下属开了一个会，在会上，萨拉（Sarah）不同意迈克（Mike）提出的向客户提供新服务的建议，迈克表现得非常生气。他直接对萨拉进行了反击，他指责她懒得要命，连多干一点儿活儿都不肯，而且除了她自己提出的意见，别人的意见她一概反驳。迈克的暴怒搅得这场会议不欢而散。他是团队里脾气最暴烈的几个人之一。你的心情糟透了，只好取消会议，改期进行。
你把迈克叫到一边，约他谈谈他在会上的表现。你的情商教练从描述在会上观察到的迈克的表现，以及他的行为对于整个会议的影响开始。你可能会说：
“在萨拉表示不同意你的建议之后，你的反应让我很担心。你把她的反对看成是对你本人的看法，你几乎是对她大叫大嚷。你还指责她之所以不同意你的建议是因为她太懒，不愿意做你这份建议所带来的额外工作。你这是针对她的性格和动机进行的人身攻击。我们的原则是，在处理反对意见时，要对事不对人，要尊重彼此，可你的做法显然不是这样。我想其他人可能是怕你会转过来攻击他们，所以也不敢再提任何意见。结果是我不得不另外找时间再开一次会。”
迈克可能会为他的行为寻找借口辩解。他甚至可能不知道自己的行为影响了别人。你的目的就是要让迈克承认他当时的行为失去了控制，而且很过分。你得让他承认他的行为带来了负面后果。
如果迈克同意了上述观点，那么这场对话就可以进入到解决问题的阶段。让他尝试一下以后如何控制自己的行为的方法。例如，你可能会问他，当他快要发脾气的时候，有没有哪些生理反应可以发出预警。比如问他是否觉得脸开始发烧，或者是他是否感觉到怒气正在上升。
接下来的行动计划必须包含一些确定的方法，能够让他事先察觉并控制自己的情绪。如果迈克能够察觉到自己就快要发脾气，他应该对自己说：“我就快要失去控制，说一些蠢话了。我需要深呼吸并且提醒自己这跟我个人无关。我必须尊重别人的观点。”从这一刻开始，任何有用的方法他都会同意的，比如接受如何处理冲突或控制自己脾气的教练指导。最后，你需要同意一项计划，让迈克更得体地表现他自己。
但是，如果他不承认自己的行为需要改变，该怎么办呢？这种情况下你就必须拿出你的权威，命令他做出改变，并且清晰地说明必须有怎样的变化，让他知道你一定要看到改变后的效果。
接下来，仔细观察迈克以后在会议上的表现，看看情况有没有变好的迹象。在后续的教练过程中，要一直提醒他你们以前的谈话内容：“迈克，以前我跟你谈过你在会上发脾气的事情，现在我要按照我们的谈话内容跟进这个事情。当吉姆 （Jim）指出你的部门总是很晚才提交报告时，我看到你克制了自己的情绪。你没有像以前一样大发脾气。总的来说，这就是我想要看到的进步，我希望你以后能做得更好。”
慢慢地你也许可以对他说下面的话：“迈克，我想要跟进我们以前关于你在会议上发脾气的谈话。过去三个月里，我发现你有了很大的变化，这让我非常高兴。很长时间没有看到你对谁大声吼叫了。你现在能够很耐心地倾听别人的意见，还会认真复述别人的话，保证自己清楚地理解别人的意思，这些都很好。有时候你的脸还是会有点红，不过看得出来你在尽力让自己看起来没那么生气。你的语气比以前冷静很多，也很能接受别人的反对意见。
“你有没有注意到，自从你开始控制自己的脾气以来，大家在讨论的时候气氛要比以前自由得多？我们现在的讨论更深入了，因为大家可以很自在地提出各种看法。好好坚持下去，我非常高兴。”
最近右眼皮总是在跳，比茹有些不安。虽说公司的业务明显下滑，但比起其他来说，她应该算是最有条件保证饭碗的了。毕竟，从大学毕业到现在，已经在这里工作了足足6年了。
比茹的公司是一家颇有实力的日资企业，在世界1000强的排名中位于800多名。比茹从北京分公司营销部最基层的一名结算员干到现在，已经做到集团营销总部的结算主管了。结算主管和结算员没有本质的工作差异，尽管票据结算这项工作没有太多的创新性，基本是日复一日地将一件工作做好。比茹感觉自己如同欧洲那些古老而昂贵的奢侈品牌背后默默无闻的手工匠人，能够在执行性的工作上追求手艺上的精湛。并且做得久了，经验更丰富，能够从蛛丝马迹中发现问题的规律。
公司的业务是按照日本母公司的要求，生产汽缸的标准化组件。比茹不了解经济危机究竟是什么，也无法将金融海啸与自己的工作直接联系。不过，公司自09年一季度以来的这三个月里，订单票据的结算量明显减少，工作量只有往年的60%左右。尽管公司明令禁止在工作时间用MSN，比茹甚至可以抽空用脱机状态偶尔跟同学们交流一下在开心网上种菜的心得。
星期四，比茹手里一边将厚厚的一叠订货单，一边忖思着这个周期是去怀柔还是去密云。“铃………”座机响了，人力资源部通知她过去一下，比茹的心“咯噔”地沉了下去。
半个小时以后，比茹拿着一份离职补偿协议，一路小跑到厂区最角落的绿地中失声痛哭。6年了，第一份工作、第一次参加盛大的年会、第一次升职、第一次坐飞机、第一次到日本总部参观……在职业的生涯中、在生命的征途中，有多少新奇的第一次承载在这份普普通通的工作中，有多少激扬的青春岁月沉淀在这个平淡无奇的岗位里！
看着比茹压抑着泪水从人力资源部快步离去，贺总监的心里一阵心酸。降低人力成本的方案是HR总监贺宁一手做的，不仅能够直接降低20%的薪酬总额，而且可以在福利、人均办公成本等方面立竿见影。日本总部对今年的订单预期下降了30%，但从一季度的实际产销量来看，加工业务只有往常的5-6成。
裁员是注定的了。问题是，裁谁？
比茹跟贺宁是同年入社的。6年的时光，与她们的职级和待遇息息相关的人力资源制度规定：
·每满一年社龄，增加工龄工资100元/月。比茹的工龄工资累积到现在，每年已有6000元。
·年内的绩效考核周期为季度，每年绩效考核中有3次B（优良）者，可以调薪一级。比茹在6年中有两个年度荣获晋级，基础工资由每月2800元增加至3100元。也就是说，晋级增加的底薪部分，每年共计300元/月*12个月＝3600元。
·社龄满3年的员工可以申请岗位晋级。入社时比茹是北京分公司的结算员，第4年申请晋级时没有通过业务考试，暗暗叫劲了一年，在第5年时通过内部竞聘实现了晋升，由结算专员晋升为结算主管。结算主管并没有直接下属，其实相当于主管级结算员。职能系列中专员与主管的工资级差为每级500元，晋级之后增加的薪资部分为每年共计每年共计1200元/月*12个月＝1.44万元。
·除直接发放到员工手里的货币性收入以外，公司还根据日资企业的文化，以年功系列为基础，逐年为员工提高社保基数，以及补充医疗保险和其他的商业保险。
·……
这样算起来，比茹所做的工作在岗位价值上并没有显著的提升，她能够为公司贡献的价值，还是停留在一个结算岗位的工作绩效的范围内，哪怕她可以算得上是一个工作品质稳定的绩优员工。与大学毕业不久做同样岗位工作的新员工相比，比茹太贵了。当今这年月，公司如果新招聘一个结算员，还不是有大把大把怀揣简历的娃娃脸排队等候着一个10分钟的面试机会。娃娃脸上岗半年即可达到熟悉的水平，而公司只需要支付比茹工资的60%。
贺宁从落地窗里看到默默地蹲在角落里呜咽的比茹。她很想过去说点什么，但又无从说起。这是一个残酷的事实，不仅要在一个月内完成一份消减20%人力成本的方案，而且要保证业务工作不受影响，以及令各个部门的经理们能够不至于暴跳如雷，她已经心力憔悴了。
如果比茹去其他单位求职，假设她找到的是同样一份工作，新公司录用她所支付的报酬亦会是相当或略高于娃娃脸们。因为，任何一个企业在分配有限的薪酬资源时，都会将最好的政策、最好的待遇，去用在最核心的岗位、或者是最不容易替代的稀缺性岗位上。相对而言，这份工作所贡献的岗位价值是有限的，工作技能是容易被培训，员工是容易被替代的。因此，在价值贡献接近的情况下，HR总监会提出消减那些“贵”的成本。业务繁荣时，这些钱代表了企业文化和价值观，进行人力资本投资，薪酬总额水涨船高是天经地义的事情；经济萧条时，这些钱便由人力资本变为人力成本，如果不想办法控制，被消减的就该是贺宁了。
劳动力的价格与价值往往是不对等的。比茹的劳动力价格较高，但价值有限。一轮经济洪水肆虐时，星巴克的咖啡里卖到30元，麦当劳的咖啡10块钱不到，如果仅仅是想喝杯咖啡的话，在危机当局就别再那么小资了吧。咖啡就是咖啡，再好的咖啡也代替不了白开水，平平淡淡，但可以喝一辈子。
HR总监的话：企业的本质是盈利。人才作为企业的人力资本投资，是有一定会有投资回报要求的。不要以为在一个企业里资历老、经验丰富，就一定不会被裁掉，而是要考虑到自己的价格与价值是否对等。如果比茹必需保住饭碗，就要考虑如何使其“性价比”提高。可以与公司协商，将待遇降至一般的水平，将自己的价格回归到理性的价值之后，再去完整地设计自身的职业生涯规划。
奥格尔维法则 ：如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
点评：如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。
北大纵横企业管理咨询公司是中国起步最早,也是目前中国最大的企业管理咨询机构.它先后为国内近千家企业提供一流管理咨询服务，其中三分之一为国内５００强或上市公司，积累了丰富的管理咨询经验。公司与政府各主要部门、各行业协会、各研究机构、各高校建立了广泛联系，从而使得公司拥有众多的专家为公司项目的运作把脉。
几天之前，我接受了一个采访，内容关于一个名为“柯南·奥布莱恩一直生活在最终员工幻想”的故事。柯南污蔑NBC的管理层，借此他赢得个人满足感、高收视率并且拿着4000万美元离开了公司。
毫无疑问，他是过河拆桥。但是我们这样来看：NBC公司压迫他，导致他发泄出来。这是我书里的观点。总之，我觉得他离开公司是正确的。
但是整个事件让我浮想联翩：如果老板被说为傻瓜，那么老板会有很大负担。那么要是员工被称为傻瓜会怎么样呢？会不会公开反抗，向老板表示不满吗？我的意思是，要反抗老板的话，什么时机最好呢，用什么方式最好呢？是不是只要说出你的心声就好呢？或者说像柯南那样污蔑你的老板呢？
要回答这些或那些令人烦恼的问题，我想出了一系列规则。如果你对你的老板很不满或者与管理层存在矛盾，觉得必须要一吐心声，忽视我给出的这些规则的话，那么后果自负吧。
1、保持冷静。生气的时候，不要做出任何反应，先平静下来。如果你觉得你在短期内无法平静下来，那就出去走走知道你觉得你已经平静了再回来。你生气的时候最好不要留在办公室。办公室并不应该出现一些不愉快的争吵。
2、就事论事，不要殃及他人。当你针对一个人进行批评或攻击的时，你们的关系就很可能就此破裂。处理问题时要就事论事，你应该知道公司支付你工资是要你做些什么。
3、坦率开放。如果你工作时磨着牙，插着胳膊，紧闭心门，那么你会为你这些幼稚的叛逆行为付出代价。但是如果你敞开心扉，并且保持高度警觉，那么你就可以在艰苦的情境中做正确的事情。
4、不要忘记这个观点。要记住你是在完成工作得到薪水，并是不打一场战争。如果你不知道或不清楚你要做什么，就问问其他人。工作场所是做公事的地方。你应该知道吧，是处理客户、产品、还有其他这类事务的地方。工作场所并不以你为中心，也不是他。
5、要善解人意。站在他人角度，为他人考虑。如果你不知道应该做点什么，就问问其他人。如果她就是这样做的话，那么你就应该知道怎么做了吧。
6、行为有方。这并不意味着应该发表意见的时候你就要保持沉默。这意味着，在适当时间、适当场合、以一种合理的方式以及礼貌的方式表达出你的观点。如果你事后回想起来的话，你可能觉得当时你做得并不是那么好。
7、相信自己。办公室不需要唯唯诺诺的人。公司聘用你是有原因的，公司不想要一个人云亦云、盲目随众的人。要是老板喜欢这类没主见的人，那么公司业绩以及未来效益一定很糟。
8、不要在公共场做这件事。如果你这么做了，那就准备好向公众道歉吧，而且最坏的情况是，你可能因为你的不顺从而被解雇。成功的管理者、执行官都不喜欢在公开场合展示自己的才能。那么你呢？
9、让他们来处理。如果做到了循上述八条规则，那么就看看这一条。要努力成为一个有礼貌的人。
10、反对与承诺。这一条来自安迪·格罗夫的英特尔公司。如果你有反对意见，但是你却不说出来，那么你不是一个好士兵。但是你提出反对意见，并且承诺帮助我们成功完成计划的话，那你就是一个好士兵。
遵循这些规则，你就会发现你的管理事业会有很大成功。谁会知道呢？也许有一天你会成为下一个安迪·格罗夫。
员工是用来合作的，不是用来考核的。这是丰田激发员工智慧，把“人”变成“财”的一个启示。
如果我们懂得如何善待员工，如何尊重员工，从而让员工从感情上倾向于公司，那么员工的产出会是公司付出成本的若干倍。
培训员工，激发员工的智慧，使员工自动自发地参与，员工产出会是培训投入的若干倍。
按一般的意义上讲，所谓企业，无非就是经营生产要素，如资本、土地、原材料、劳动力等要素来创造利润的组织。但是，在所有这些要素中，劳动力是一个特殊的要素，因为劳动力也就是我们的员工，是有感情、有智慧的个体，而不是简单的物品。
这种特点就意味着：经营企业最有价值的部分是经营人，因为人的变量最大，回报也最大。
比如我们谈谈员工的感情要素：一个人进入公司，如果我们支付2 000元人民币，购买了他的劳动，那么他的产出是多少？员工的感情在倾向于企业，忠诚于企业和背离于企业的情况下，员工的产出一定相差甚远。
这就意味着，如果我们懂得如何善待员工，如何尊重员工，从而让员工从感情上倾向于公司，那员工的产出会是公司付出成本的若干倍。这是任何其他要素所无法比拟的。
丰田“人财”机制的第一步，就在于懂得员工产出的这两种渠道：要么是让员工从感情上倾向于企业，要么是让员工的技能与智慧得到开发，这两方面都会大大地增加产出：善待员工，激发员工，获得员工情感的认同，员工的产出会是公司付出成本的若干倍；培训员工，激发员工的智慧，使员工自动自发地参与，员工产出会是培训投入的若干倍。
这种特殊的环境构成了丰田管理模式的独特价值，因为很多公司只是把“人”当成简单的劳动力，把培训当成员工福利。这样的公司，也许技术、资金、资源都很强，但同样的情况下，员工的产出只有丰田的一半，培训上的投入产出只有丰田的几分之一，长期积累下来应该如何与丰田竞争？
现实的演变也证明了这种逻辑：50年前，如果告诉美国民众，通用汽车未来可能破产，他们会怀疑你神志不清；50年后，这个事实已经摆在了人们面前。
在2009年的全球金融危机中，汽车巨头通用走向破产之路，之所以如此，并不是因为技术、品牌效应，甚至是资金出了问题，主要的原因是通用的“员工”，当通用市场前景看好时，他们给员工提供了高额的工资和优厚的福利待遇，但并没有增加员工对公司的忠诚度，更没有提升员工的技能与智慧，或者员工的忠诚度与员工技能、智慧比不上丰田，那么通用破产的结局似乎就注定了。
据公布的数据显示，综合工资、福利、养老等多方面费用，通用每名员工每小时的生产成本为69美元，而通用的最大竞争对手日本丰田汽车公司则为53美元，上述谈及的只是有形成本，无形的成本更大，那就是员工士气，以及对客户价值的关怀与贡献。
从通用与丰田两种不同的管理模式入口，我们悟出什么？或者说，如果我们依照西方的“按绩效”管理员工，这当然是行之有效的，但长期下来的副作用可能却是员工与管理层之间的对抗。道理很简单，结果分配的前提是分配规则的合理性，但企业到底花多少时间在分配制度的设计上，更重要的是，谁又能保证分配设计的合理性？
由此，我觉得中国企业的员工与管理层之间的关系，可能要更多地学习丰田走“合作之路”，而不是“考核之路”，如果中国企业的管理层能够深入员工内心，把企业作为一个实现员工道德与收入 “双丰收”的场所，那么，可能我们收获的就是企业的持续机制了。
员工是用来合作的，不是用来考核的，我觉得这是丰田激发员工智慧，把“人”变成“财”的第一个启示。
保持你的好奇心（Follow Your Curiosity）
“我没什么特殊的才能，我只是保持了我持续不断的好奇心。” 是什么伤害了你的好奇心？我一直好奇的是，为什么有的人可以成功，而有的人却会失败，因此我花了数年的时间来学习成功学。想想你最好奇的事物是什么，追寻你的好奇心，这将是你成功的秘诀。
坚持是无价的（Perseverance is Priceless）
“我成功并不是因为我聪明，而是我花了更多的时间来考虑问题。”
正是因为坚持，乌龟最终爬到了方舟上。为了你想达到的目标，你会一直坚持吗？人们都说，邮票的所有价值正是在于它坚持到达了最终的目的的。所以，像张邮票那样吧，完成你已经开始的比赛！
关注眼前（Focuson the Present）
“任何一个男人要想同时安全地开车和亲吻一个漂亮的女孩，那么最简单的方法就是不要在需要有注意力的时候亲吻。”
我的父亲常说你不可能同时骑两匹马。我想说的是，你可以做任何事情，但不是所有事情同时做。学会关注当下，全心全意地投入到你手头的事情。
集中精力才是王道，这也是成功与失败的差别。
想象力最有力量（The Imagination is Powerful）
“想象力是一切。对将到来的生活的预想才有吸引力，想象力比知识更重要。”
你每天是否都运用了你的想象力？爱因斯坦曾说过想象力比知识更重要。你的想象力将预演你的未来。爱因斯坦还说过，“智慧的标志并不是知识，而是想象力。”你有每天训练你的“想象肌肉”吗？千万别让强有力的想象力沉睡过去。
学会犯错（Make Mistakes）
“一个永不犯错的人也不会尝试任何新的事物。”
永远不要害怕犯错。错误并不等于失败。只要利用得当，错误只会让你变得更好，更聪明，反应更快。尽力发现犯错的魔力吧。我以前说过，将来还会再说，如果你想成功，让你的错误来得再多点吧。
活在当下（Live in the Moment）
“我从不思考未来-它很快就会来。”
唯一描述你未来的方式就是尽可能的“活在当下”。
“此时此刻”，你无法改变昨天，也无法改变明天，因此，最重要的事情就是你要竭尽全力的致力于“此刻”。时间是最重要的，并且是此时此刻的时间。
创造价值（Creat Value）
“不要为成功去奋斗，而是为有价值。”
别把你的时间花在想成功上，而是要把时间用来创造价值。如果你是有价值的，你自然会吸引成功。
挖掘你的才能和天赋，学会如何将你的才能和天赋用来利于他人。
不要期望于不同的结果（Don't Expect Different Results）
“所谓愚昧就是将同一件事做了一遍又一遍，希望每次结果都不一样。”
你不能每天重复做同一件事，还希望会有不同的结果。换句话说，你不能重复做同样的练习还希望得到不同的结果。要想生活有所改变，你自己就要改变，你的行动和思想能改变多少，你的生活就会改变多少。
知识来源于经验（Knowledge Comes From Experience）
“消息并不是知识；知识的唯一源泉是经验。”
知识来源于经验。你可以讨论一项工作，但是讨论只能给与你哲学上的理解；你必须参与这项工作，才能有所了解。教训是什么？获得经验！别把你的时间花在推测性的信息上面，走出去，开始动手吧，你将获得无价的知识。
学会规则，有助于做得更好（Learn the Rulesand Then Play Better）
“你要学会游戏的规则，这样你才能比别人做得更好。”
简单说来，你必须要做两件事。第一，你必须学会你所参与游戏的游戏规则。听起来这没什么有趣的，但是十分重要。第二，你必须致力于比其他人在游戏中做得更好。只要你能做到这两件事，成功一定属于你！
点评：爱因斯坦对科学界的贡献是无以伦比的，长期以来在大众眼中，爱因斯坦都是当之无愧的天才。他是理论物理学家，哲学家，作家，甚至可以说是迄今为止最有影响力的科学家。获得了1921年的诺贝尔物理学奖，被认为是现代物理学之父。
因为连续的培训与项目沟通，嗓子已经有些哑了，晚上还有一场关于ERP项目实施的培 训，本来应该是要少说话的。不过下午继续喝福建的铁观音，还真是发现喝茶是能够润嗓子的，喝了几泡茶之后，发现说话也都自如多了，不然打电话给家里的时 候，都听不说我的声音了。
喝茶的时候自然也是不能闲着的，与软件公司的老总聊着公司的一些情况，我也不时地插上一句。其中，老总说到，目前公司有一个问题，那就是自己有几个销售经 理，是自己一直带起来的，跟着自己都有5－6年了，算的上是公司的元老，目前都各带着一个销售团队，也算是能够独挡一面了。但最近一年来，一直困扰他的问 题是：他现在这几个销售经理的积极性大不如前了，客户那去的少了，对员工的培养与指导也少了。就算他想办法去用各种激励方式，但几个销售经理对这些刺激方式认为都是小恩小惠，基本上不起作用，而对于客户老总来说，目前不太可能花重金来激励这几个销售经理，而且还要想到的问题是：这些胡萝卜用完了之后，后面 还能用什么？老总也想过用大棒的方式，但老员工也是老油子了，不怕老板“抽”他们，因为他们不担心老总会赶他走人，可以说是有点“软硬不吃”了。
这个时候，我倒是觉的，要是碰上这样的员工，老板的确是比较难办，可以说是对这样的员工，轻不得，重不得，这个分寸不好拿捏，这个是因为是老板，所以重不 得，因为老板要注意劳资关系，需要建立合谐团队，这个时候老板往往是“弱势群体”，是被员工欺负的那一类人。但也不是一点办法也没有，至少是有几个招还是 可以用的。
第一招叫“外来的和尚好念经”，外来的和尚就是我这样的顾问，或者是我们在福建区域的顾问，因为我们时常会他们提升业务指导，包括销售、售前和实施能力上 的提升，如果用我去敲打这些员工，是否可以呢？因为我的身份不一样，我是软件厂商的员工，是属于总部的指导人员，跟他们没有直接的隶属关系，而且我可以站 在第三方的角度去提问题，提建议，出难题，把老板不方便说的话说出来，使他们意识到他们存在这个问题，而且不会让他们紧张地上升到“劳资关系”的高度，算 是有了一个缓冲，也许人与人之间的关系就是有一点这样的微妙吧。
第二招叫“面子工程”，这个是可以前面的方法深入应用，当然，也可以创新。如：某位销售经理的员工培养与指导做的不够，那我在培训的时候布置作业，由销售 经理负责把今天的课程负责在一周后协助员工都掌握。然后两周之后，由我来检查这些员工，看一下这些员工的完成情况如何，再与其它团队的员工做比较，猛夸做 的好的，并感谢其团队的销售经理，当然也可以评请老总对这个团队进行嘉奖，如果是完成的不好，就敲打这个团队的员工，说他们不够努力，如果做为一个合格的 经理，应该在看到自己的手下被批的话，应该会在下次努力把自己的团队成员做的更好的，这其实也就是我们经常用的PK理念。
当然，如果大家都完成的不好，那 么我先找销售经理谈，问一下他们有没有指导，是如何指导的？如果说有指导，效果还是这样，那责任就是我这个培训师做的不好了，那我就要打悲情牌，因为我的 工作没有做好， 没有得到大家的认可，那我可以再给大家培训一次，大家共同努力达到这个能力层次，如果第二次还没有掌握，那就是这个团队的努力有问题，我们是否还有必要支 持这样的团队，可以去刺激一下这些资深老油子们。
当然，这个时候我们需要有一条“鲶鱼”，找一个团队中的有潜力人员，着力培养他，或者是鼓励他的努力，看到他的进步，这个时候如果他的领导看到自己的员工 竞争做的比自己更好，应该会有一种潜在的危机感，应该有向上走的动力了。
最后一个办法，我的领导现身，直接去他们的这些团队中问我的培训内容及效果，如果培训效果不理想，当着他们的面来指责我的工作不到位，甚至可以说要罚我 500RMB。这个时候公司的老总就可以给团队开会了，你看今天你们不努力，导致童顾问被罚，那么我们是否太对不起他了？如果下次还有这样的问题，你说我们还有脸见他吗？我们还好意思让他来给我们培训，给我们项目支持吗？这或者也是一个悲情牌的打法。
通过10个问题，我们可以知道一个团队将会成功还是失败，可以发现这个团队的领导者是成功还是失败。这10个问题是问团队成员的。因为团队领导者怎么说并不重要，重要的是他（她）怎么做。而他（她）到底是怎么做的，已经体现在团队成员对这些问题的回答之中。
1.你和其他团队成员经常在一起开会吗？而且，是真正一起开会，还是假装一起开会？真正一起开会，形式并不重要，而是真正有信息的分享和脑力的激荡，真正在讨论问题和解决问题。假装在一起开会，就是走个开会的过场而已。我想我们都开过这样的会议。
特征一：如果团队成员不经常开会或者只是假装开会，这将是一个失败的团队。
2.你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗？如果团队成员不在一起开会，或者只是表面上在一起假装开会，那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。
特征二：如果团队成员不了解彼此的目标、压力和需要的帮助，这将是一个失败的团队。
3.你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗？团队成员必须要有明确的责任、权力和利益的分配，这是建设团队的第一步。为什么三个和尚没水吃？因为他们之间没有明确的分工。一件事情，如果变成?人有责，最后往往是谁都不负责。
特征三：如果团队成员之间没有明确的责、权、利的划分，这将是一个失败的团队。
4.其他团队成员能够给你提供实际帮助吗？团队成员之间应该要能够互相帮助，就像是足球队中，前锋需要人传球，守门员需要后卫帮助防守。这样的帮助，以胜任力为前提。如果某NBA球队选我去跟姚明配合，那么这个球队必输无疑。
特征四：如果团队成员之间缺乏互补的能力，这将是一个失败的团队。
5.关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的工作流程吗？如果不能彼此配合，优秀的球员在一起也要输球，这就是某届奥运会上，有NBA最优秀的球员的美国梦之队只获得铜牌的原因。而要彼此配合，应该有明确的（不一定是书面的）工作流程。
特征五：如果没有明确的团队合作的流程，这将是一个失败的团队。
6.你认同团队的流程和制度吗？实际上，许多团队有流程，但是这些流程和其他制度一样，往往只是写在纸上，或者只是停留在团队领导者的嘴上，或者是由公司强迫执行，不被团队成员认同。
特征六：如果团队成员不认同团队流程和制度，这将是一个失败的团队。
7团队的重大决策会征求你的意见吗？团队流程和制度不被团队成员接受的一个重要原因，就是在制定的时候没有考虑团队成员的意见。并不是说重大决策需要团队成员投票通过，但是征求意见是必须的。
特征七：如果团队成员不能参与团队的重大决策，这将是一个失败的团队。
8.如果你帮助其他团队成员，你会得到什么好处吗？团队精神是培养而不是命令出来的，而培养的一个重要手段就是薪酬和奖励制度。如果不考核团队合作，不奖励团队合作，在绝大多数情况下就不会有团队合作。所以，足球队除了奖励射门得分的球员，还会奖励助攻的那个球员。
特征八：如果团队合作得不到奖励，如果不团队合作也得不到处罚，这将是一个失败的团队。
9.你会因为团队取得重大成果得到好处吗，即使你没有做出直接贡献？如果销售翻了三番，却只有销售人员得到奖励，那么就很可能出现物流部说无法及时送货、财务部说无法及时开票的情况。所以，获得奖牌的足球队，每个人都会上台领奖，包括从未上场的替补队员。
特征九：如果团队成员不能分享团队成果，这将是一个失败的团队。
10.你信任你们的团队领导者吗？如果团队领导者不能以身作则，不能言行一致，将得不到信任。同时，团队成员信任能够带领团队取得成功的领导者。如果一个团队呈现出上面九个特征，很大程度的原因是在于团队领导者的糟糕领导，团队将取得失败，团队领导者也无法获得信任。
特征十：如果团队成员不信任团队领导者，这将是一个失败的团队。
在很大程度上，失败的团队是失败的团队领导的产物。因此，失败团队的10个特征，也是失败的团队领导者的10个特征。
跳槽高峰期到了，不仅员工为选择新老板而闹心，老板也一样在为选择员工而困惑。 几乎每个企业都缺少人才，于是就千方百计，花费巨大成本招聘大量人才。可往往收效不佳，甚至招来的只是成本，更有可能招来的是麻烦，许多老板为此非常苦恼。
造成这种困惑的原因有很多，其中一个重要原因就是老板不知道选什么样的人，如何选人。老板可能见识过很多人，可能对选人用人的知识非常丰富，但就是在选人上缺乏常识，这就是《中外管理》主编杨光常说的：有见识而无常识。那么老板选人的常识是什么？
人分两类，常态人和非常态人，大家平常讲的都是常态人。其中常态人又分为：人财、人才、人材和人手，非常态人则分为：人物、人在、人灾和人渣。常态人是企业正常运转情况下的人才能力结构，而非常态人是指企业非常情况下或者不健康企业里面存在的一些人。
人财：人财是常态人才中最好的，是能为企业直接带来财富效益的，是企业最需要的人。这类人的特点是积极主动工作，创新性地完成岗位工作，能在组织工作中起到核心和主导作用。
人才：人才是指有才华的人。这些人有专业才能或其他才能，但就是没有或不能转化为效益和财富。
人材：人材是指人的基本素质很好，还没有转化企业需要的才能，当然更没有为企业带来财富效益。
人手：人手就是他人工作的助手，是帮助人财等实现效益的人。
人物：人物高于我们平常所讲的人才，从能力和能量上来讲都超乎寻常，是指能为企业解决重大问题、帮助企业实现战略性突破的人。
人在：人在就是指人既没有正面地积极效用，也没有负面的影响，只是在企业中存在着。
人灾：人灾是指为企业带来麻烦的人。这类人只要在企业里存在，就会使企业事故不断、麻烦丛生，最终导致企业经济性损失。
人渣：人渣是指品质有问题，且有非常强的破坏能力的人。这类人心术不正、狡诈，以损人为目的，至于损人后是否利己并不重要。这类人存在的目的就是给他人和组织制造事端、搬弄是非、挑拨离间、嫉贤妒能、内外勾结、制造种种不和谐。
有用的是“人财”和“人手”
常态人是企业正常状态下所需要的，其中最需要的就是能解决问题的“人财”和做事务性辅助工作的“人手”。企业中最常说的两句话不就是“谁能挣来钱谁是爷”和“急缺人手”吗？
人财一般占员工总数的5%～20%。比重之所以不一，是因为企业的健康状态不一样。健康程度高的企业，人财的比重越高。一般情况下，企业的人财比重也就占5%～10%。人财在企业中不只是高层，在企业的各个层面都有，不仅在系统管理者层面，在专业管理层面，或者在专业技术层面都有人财。这些人是企业的核心，只有拥有这些人，企业遇到的问题才能迎刃而解。
那么其他那么多人都是干什么呢？其他七类人中最有价值的是人手。因为人手帮助人财实现价值，可以在人财的主导下，复制性地完成工作，为企业带来规模效益。
而人手正是企业内部占绝大多数的，一般情况下要占到30%～60%左右。有人会说：企业有人财，何必还要人手呢？实际运营当中，人财离开了人手的帮助，可以办成事情，但做成事情的数量和规模就很有限了。就像一位将军也能够杀敌，但没有千万的士兵帮助，杀敌数量就不上规模。所以，人手在组织中是必不可少的。
如何从“才”、“材”变为“财”
企业当中，往往有很多人才华横溢，才情飞扬，但就是不能为企业解决实际问题，不能为企业带来财富和效益，这既有人才自身的原因，也有企业组织的原因。
企业原因有二：一是企业系统功能和资源还不能使人才很好地发挥才能；二是企业文化与人才习惯的文化不融合，就像李逵跳进了水里无论如何也挥不出三板斧的威力来。人才自身的原因有二：一是人才的个性比较突出，高度自恋，自我崇拜和欣赏，长时间不能有效融入企业组织当中；二是人才的心智缺陷问题，尽管有才，但不舍得把自己的才华贡献给企业组织。这种自私而不懂分享，只顾索取而不奉献，视自己的本事为宝贝的人注定是一个人才，而不会是人财。一般情况下，他们一生当中是一事无成的。
大凡人才都有一种怀才不遇的感觉。如何让怀才者能够把“才”转化为“财”？企业应该尽量为人才创造发挥才华的机制和环境。如果是人才高度自恋，那么应该多做沟通和感化工作，让人才的心落地。如果是人才个人心智缺陷问题，高度自私，那么请不要为这类人才浪费时间，趁早请其走人。
人材只是有基础素质，但才能还没有露出来，需要有时间和实践的过程。比如：跨行业跳槽者，无论是专业技术人才、专业管理人才和系统的管理人才，可能由于两个行业的差异，原有的才能失去了用武之地，原来的“才”被戴上了枷锁，“才”加上了木字旁，需要一段时间熟悉和了解过程，才能消化“木”字旁，才能转化为真正的才能，才能谈得上转化为人财。另一种是有专业的基础知识，没有专业能力，比如：刚走出校门的大学生、研究生、博士生等都是属于人材。这些人要想给企业带来效益，首先是经过一段时间的专业技能训练和文化的培养，把“木”字旁去掉，先变成?才，再通过企业的机制系统发挥作用，为企业带来财富。
人材首先变成?才，然后再转化人财，但其中必然有时间的成本和转换不成的风险。究竟这个过程需要多长时间，没有一定之规，是由人的组织属性和内心的和谐程度决定的。
对“人物”该不该重用？
人物有高于普通人才的能力和能量，能解决企业的危机问题和重大问题，能给企业带来战略性的突破。人物就是要创造奇迹的，就是要把不可能的事情变成现实。
企业在正常情况下，人物没有用武之地；只有在非常情况下，人物才能发挥作用。所以企业一般不需要人物，也没必要养人物，因为养不起，也养不住。
企业常态情况下如果说有人物存在，那只能有一个，这个人物就是老板。假若经理人也是人物，那会导致双雄纷争，权力核心多元化，把企业带向危险的边缘。如果经理人的能量高于老板，必然结果是功高盖主，企业结构失衡。通常情况下，很职业的经理人会悲壮离场；不职业的经理人，会给企业带来灾难性后果。
所以说，人物都是在比较中相对而言的。而且所有的人物，无论本事多大，都不可能是全能冠军。所以企业不能迷信人物，人物不可能解决企业所有的问题。
“人在”是怎么产生的？
几乎每一个规模性企业都会有“人在”。这类人除了增加费用成本以外，没有任何价值。而企业之所以有“人在”，大概两类原因：一是关系户，开后门进来的人，人情面子在起作用。通常规模性企业接收这样的人数多一些。二是由企业里面的人手、人材、人才等蜕变而来的。为什么会如此？企业原因是：分工不合理，管理不到位，业务中断，某些人手、人材、人才无事可做，又一时没有去处，所以就变成了暂时的人在；员工自身的原因是外部环境的变化引起自身心理作用的变化，比如：处于热恋期的青年员工，尤其女员工，容易魂不守舍，变成了纯粹的“人在”；还有部分女员工生完小孩后，上下班的注意力都集中在孩子和家庭。不容易量化的岗位,更容易出现“人在”。
“人灾”和“人渣”有何区别？
虽然同为企业带来的是麻烦丛生，但人灾其主观上并不坏，只是认识、能力、智慧等局限性，自以为是，急于求成，乱说乱动，不守纪律。其初衷可能是为了把事情做好，最多只是想过于表现自我罢了。而人渣就不同了，其主观上就是想害人、想损害组织利益，但这种人往往善于伪装和表演，能言善辩，甚至有才能干，但目的就是破坏和谐。这种人对组织的损害绝不简单的在经济上，主要是对企业文化上的破坏和异化，他们使人际关系紧张，能扭曲人的心理。一般人都想逃离这种环境，所以人渣对企业的破坏是根基上的。这种人为什么会这样？其原因比较复杂，从心理学上讲是有心理障碍、性格缺陷者。
“人灾”和“人渣”是怎么来的？
人灾是怎么进来的呢？一般情况下是没有按招聘程序，或者招聘程序只是走过场。或者是招聘官太业余了，没有把好进人关，让这些过于自我表现的人给蒙蔽了，又由于成本的原因或根本就没有功夫去做背景调查，所以人灾也就堂而皇之进来了。当然，人灾也有可能是人材和人才变来的，这些人才和人材，长时间做不出成绩，又有结果为导向的绩效考核的利剑逼迫，便冲动性地工作，结果造成了麻烦。
