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《自慢》 工作的加法逻辑
正确精准地完成工作,工作会做完一件少一件,但不正确精准地做事,工作会越做越多,因为要花更大的精力去弥补错误。
这是一个忙碌的社会,每个人都像走马灯一般,和工作奋战,和时间奋战,用生命去换取成果与金钱,缺乏停歇与思考的空间。
因为工作做不完,因为想做的事太多,因此就急急忙忙、匆匆促促完成每一件事,求的就是更快、更好的成果。
问题是,这样急就章的工作循环,真能得到你所想要的成果吗?答案是否定的,因为这样会陷入工作越做越多的加法逻辑。
理论上,工作是做完一件,少一件,扣除新产生的任务或工作不算,如果你有五件工作,做完一件,剩四件;做完两件,剩三件,这是正确的工作方式,所产生的是良性循环——减法逻辑,工作越做越少。
可是,大多数紧张、忙碌,像走马灯一般的工作者,陷入的是工作的恶性循环——工作的加法逻辑。
我曾经要秘书寄出两封问候函,分别给两位洽谈中的合作伙伴,因为我正要在这两家同性质的公司中,决定一家合作。很不幸的,我的秘书,把两封信装反了,其后果可想而知,当他们知道我脚踏两条船,都在进行合作评估时,就没有人理我了。不管我和我的秘书再怎么解释、说明都没有用。
事后,我们检讨为何会发生这样的悲剧?理由是秘书太忙了,每天堆积如山的工作,让她喘不过气来,让她只能匆忙地处理,让她无法小心谨慎地做好每一件事,结果是,每做完一件事,可能因为错误,而多增加了两件善后处理的事。工作就像孙悟空的头,砍掉一个长出两个,越砍越多,越长越多。
我们得到一个教训,工作再多、再忙,都要小心、谨慎,仔细地做好每一件事,工作的良性循环才会出现,做完一件少一件。否则我们就会陷入工作的恶性循环——加法逻辑,做完一件多两件。
现代的企业管理,讲究的是标准化的工作流程、最佳化的实务典范(bestpractice),其实要求的也就是精准地、有效率地完成每一个工作步骤,也就是要求把每一项工作,做到最好、做到完美,讲究的是质的提升,而不是量的追求。
工作者也是如此,对付忙碌的工作,讲究的也是质的完美,要养成好的工作习惯,一步步仔细地完成每一件事,宁可慢,不要错,这才会回到工作的正轨,做完一件少一件的减法逻辑。
后记
这是一个讲求速度的世界,要用最短的时间完成最多的事,工作的加法逻辑——事情越做越多,就是追逐速度的后遗症。
“贪多”、“贪心”也是原因之一,因为期待太大,让自己有过多的负担,以至于忙不过来,而牺牲了质量,有时候放慢脚步是必要的。
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《自慢》 准时是经营的原点
秘鲁人因全国都不准时,不得不举办全国对时仪式,希望从此能养成守时的习惯。对个人而言,守时是修养、是礼貌;对公司而言,准时是纪律、是竞争力、是效率,绝不可等闲视之。
日本7-ELEVEN会长铃木敏文在他的零售巨著《7-ELEVEN零售圣经》中,特别指出零售的基本成功秘诀之一是清洁维护,这是多么不像道理的道理,可说是一点学问也没有。但是这么普通的常识,却是7-ELEVEN成功的关键,实在发人深省。
企业经营也有类似的状况,“准时”是人人都知道的原则,但是这也是高效率经营与成功的关键。
每一个公司都有计划,每个计划也都会有时间表,问题是有多少人能精准地按时间表执行?哪一个计划不是有太多的变量与意外,最后所有的时间表都只是仅供参考,而大多数人也都对“不准时”习以为常,从来也不知道“准时”是高效率与成功经营企业的关键。
长期的媒体工作,让我养成谨守“deadline”的习惯,因为刊物要准时与读者见面,不论发生任何的意外,都要能被管理与补救,与读者见面的时间不能延误。这个习惯也很自然地被我运用到公司管理上,刚开始这只是经验的延续,并不知其中的奥妙,但长期下来,我确认“准时”是一切经营的基本道理,也是效率与质量的关键。
首先为了“准时”,你就要有能力管理意外与变动,而要管理意外与变动,就要设定足够应变的时间,并进行绵密的管理,并且要事先设定好意外的替代方案。而如果能提前准备,并绵密管理,当意外不出现时,你就会有多余的时间,精雕细琢每一个细致的工作环节;当你精雕细琢每一个工作环节与流程时,消极的你会把错误降到最低,积极的你会把工作的质量提升到最高。如果这样,公司的营运一定会较过去大幅提升,这就是我体会出来的“准时”是一切经营的原点的道理。
没有学问,人人皆知,但是很少人真正做到,这也就回应了企业经营“没有Magic,只有Basic”的道理。
至于能不能“准时”,能不能做到“准时”,这完全不是方法问题,而是态度问题。只要你把“准时”当做是工作的“帝王条款”,不可变动,你就会想尽办法达到,而且也一定能达到,因为为了尊重时间表,一切意外也都可以被管理,当意外也能管理,就没有任何不能管理的事了。
后记
我曾经让不准时出席会议的高层主管站着开会十分钟,从此之后,全公司奔走相告,我如何无礼、如何严厉,但也从此知道守时、准时。
也有人质疑,路上交通不佳,很多事情无法控制,这么严格要求准时,并不合理。这绝对是错误的说法,为什么搭飞机很少听到有人迟到,错过飞机?因为你提前,因为你知道飞机不等你。
因此要不要准时,是态度、是规则,而不是不合理。
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《自慢》 “好用”的人正当红
每一个人在组织中,都有明确的职位、明确的分工,这是组织的基本原理。但绝不代表每一个人只能做一件事、只要做一件事,当必要的时候,工作上的弹性调度是难免的,愿意配合组织,弹性调整,出任艰难的人,通常是组织积极培养的人才。
一位从国外留学回来的主管,拒绝了我交付的一项临时性工作,理由是这件事与她的职位及工作无关。我不能勉强她,也不能说她错,因为确实与她的分内工作无关,但从此我对她的印象大打折扣。
理由很简单,她在公司内是个不“好用”的人。虽然她在本分的工作内称职负责,可是当公司有变动、有急用时,她僵硬的态度,画地自限的自外于公司的需要,自然无法与公司同舟共济。
日本知名财经杂志President,就曾提出这个“好用”的观念。在21世纪的新经济时代,企业内当红的专业经理人的一项特质就是“好用”,“好用”的人态度开放、不自我设限、专长多样、学习力强、可塑性高、愿意挑战新事物,也愿意以公司的需要为己任,而不是只自满于自我的期待。
“好用”的人在企业内的团队作业尤其重要。当企业不断追逐降低成本、提高效率并进行大规模的外包服务时,企业内的团队成员减少,每一个人都是核心工作人力,因而多职能、多专长的人,就会是企业内受欢迎的当红人才。相较于只有一项专长的工作者,如果你不是该项专长的最佳人选,很容易就会在组织重整中被牺牲、裁员。
在运动场上,“好用”的观念十分常见——能锋能卫的篮球选手可能是最佳第六人;能守内野也能守外野的棒球选手,绝对是教练在组队时的重要考虑。因为,这种好用的人选,在调度上是具有高度弹性的活棋,让教练能有更大的空间补强核心的特殊专才。
专长的多样,只是“好用”的条件之一,更重要的是态度。前面所说的例子,并不是这位主管的能力不足,而是她的态度不对。
“团队优先”的态度,是新经济考验下的工作者必备的条件。20世纪90年代,讲究“人性管理”、尊重个人,结果产生了许多的后遗症,工作者的自我意识高涨,凡事讲求“我喜不喜欢”、“我愿不愿意”,至于组织及团队的需要是你家的事,这绝对与“好用”的原则违背,也是在企业不断的组织重整中,会被优先淘汰的人。
想在不景气中存活,请让自己成为“好用”的人。
后记
这篇文章在网络上引起极大的讨论,在不断转发的过程中,附加了许多响应文章,许多人批评我的论点,当然也有人认同。
我始终没有响应解释,原因是组织的选才逻辑与个人的工作态度,不见得相同;个人不愿成为好用的人,是个人的选择,我们无从置喙,而我的看法充其量也只是“一种意见”,仅供参考罢了!
◎佚名人士观点
基本上这是公司经营者的问题(指上文第一段女主管拒绝总经理临时交办业务一事),他在工作上安排一个专业人员,却要求她执行一些与她的专业及工作内容完全不同的工作。这不但违背了当初这位经营者请这位主管来上班的主要用意,也充分显示出这位经营者不懂得用人之道。当这位主管合理地拒绝该项工作时,事实上是希望经营者回去思考工作委派的适切性,及反省公司组织的潜在性问题。
这里所提到的“好用”应该是员工的自我期许,每个人都应该努力地增加自己的能力,包括专业知识的增进、多样化的专长等。
但别忘记所学除了满足自己外,能在适当的职位上有所表现才有价值。
当一个经营者,除了了解专业技术外,还需要知道如何规划整合相关技术及人力,有时还得面对客户及厂商,并且对财务规划、业务规划、公司未来规划有一定的能力,同时他对人力资源的任何安排都将对公司造成决定性的影响。
其实在企业中第一个会被裁员的就是“好用”的人,当一个人有多样专长时,就表示每一样专长并不专精,就算你很行也没有时间让你把每一件事情都处理得很好,所以一旦当你的主管发现你“好用”而且开始用时,你就会渐渐掉入事情做不完的陷阱里,所以你开始无法在主管交代的时间内完成事情,试问此时你的主管还会喜欢你,给你更多的机会吗?
所以在自己分内的工作中努力成为一个“好用”的人才是重要的,并要适时地检讨工作的质与量。勇于说“不”,对于不合理的要求应该勇于拒绝,且不接受不属于自己的工作本来就是应当的,并没有什么不对。与其要求员工完全地配合,不如这位主管在分配工作时能冷静地思考一下该如何分配,这样问题也就迎刃而解了。所以做主管的人不要把自己的责任转嫁给员工,还大言不惭地批评员工的不是。
拿不景气来威胁员工,却不知公司无法获利的最大责任在经营者。一个无知的经营者毁掉的不只是自己的公司,还会拖累所有员工的家庭,而往往最没事的却是资本家,反正投资的风险原本就在预期之中,他总是会在公司还有残余价值时退出,搞不好还小赚一笔。所以在诸位准备努力成为一个“好用”的员工前,仔细想想吧!
要在不景气中存活,请成为一个“有用”的人,而不是“好用”的人。
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《自慢》 做大生意打小算盘
做每一件事,都需要精准的判断,不论是杀鸡用牛刀,还是杀牛用鸡刀,都是好笑的事。只不过职场中充满了这两种错误,如何摆脱错误,值得仔细推敲。
有一个利润中心部门的主管,在执行一个新计划时,申请了一笔庞大的预算,被我打了回票。他颇不以为然,不断地为自己的行为辩解:一、这个计划,难度高、风险大,因此没有充裕的预算没法办;二、较诸同业最类似的事业,同业的手笔更大,预算更多;三、公司做新事业要有决心,如果不编列足够预算,代表公司没决心,公司没决心,如何让同仁们下决心放手一搏。
他的说法,似乎完全无懈可击,每个单一论点都是正确的,但问题在于这个新计划规模太小,期望值太低!他放大了计划难度,却没考虑到这其实只是个小生意,而小生意是不可能打大算盘、用大投资的,慢慢准备、慢慢培养、慢慢调整、慢慢回收!
另一个主管正好相反,被赋予一个策略任务,执行一项新计划。但他小心谨慎、仔细规划、慢慢盘算,以至于在投标过程中,错失良机,最后以相差极小金额的第二高标落选,整个计划泡汤,公司的策略不得不调整。
这是另一个完全相反的案例,谨慎没错!错在没能理解这是公司关键的策略作为,在精打细算之后,应该知道此计划其实有势在必得的压力,因而在精算的价格之外,应该用“想象力”出一个绝对有把握的价格!这是“做大生意,打小算盘”。
不论是“做小生意,打大算盘”或是“做大生意,打小算盘”,都是犯了策略思考的错误,用了不对的规格,用了不对的思考,当策略思考错误时,不论流程、方法、计算有多么正确,最后都会错误。
做小生意,讲究“快、狠、准”,机会稍纵即逝。由于规模小、变动大,就只能以快制快,以小搏大,没有办法用大生意缓缓而来、长期投资、慢慢调整的方式。做小生意就能打“小”算盘、打“精”算盘、打“快”算盘,就是不能打“慢”算盘、打“大”算盘。
至于策略性生意,需要较大投资的生意,当然精打细算绝对不能免,缜密的规划更不能少,小心谨慎的态度更是必然。因为事关重大,因为牵涉公司的策略作为,更影响公司的长期成败。这个时候,“小算盘”的精打细算之外,更应该宏观思考,用想象力从大局着眼,而不是斤斤计较于短期盈亏,不是着眼于一时投入的多寡,以免错失投入时机,从此万劫不复。
作为专业经理人,小心谨慎、精打细算,绝对是永远正确的态度。但是如果只有打“小算盘”的谨慎,永远无法成为独当一面的高级经理人,因为缺乏策略思考。反之,面对小生意、面对快速变动的机会,如果不能发挥“摆地摊”小贩的机动、应变、快速抢钱的态度,一味要求公司摆开阵仗、仔细规划、充分投资、慢慢回收,这也绝对不能成就一个杰出的专业经理人。
后记
在组织中,不论是打错大算盘,还是打错小算盘,都是常见的现象,但剧情和动机完全不一样。
做大生意打小算盘,通常是格局不足、开创性不足,或者说就是能力不足,所以才不敢放手去做,这时候公司损失的是机会,是少赚钱。
做小生意打大算盘,通常是工作者不负责任的表现,这种人宁可多要些资源,反正亏公司的,个人安全至上,这种状况公司损失的是金钱,是净亏损。我最不齿这种人。
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《自慢》 如何成为学习型人才
不论能力多强,终有穷尽不足之处,要能应付各种环境变化,唯一的方法,就是与时俱进,随时充电、随时改变,成为一个“学习型人才”。
我曾遭遇到全新的用人经验,一个主管是大陆国企中级主管出身,他的经验是和谐至上,我用他来管理整个团队,遇到任何冲突时,他都是不得罪任何人,“有理扁担三,无理三扁担”,结果组织变成是非不明、事理不分,一切事务都等待时间解决;为了解决这个现象,我从外企挖来一个主管,他明快果决,一切问题简化为预算、执行、追踪、考核、检讨,这当然是很合乎现代企业经营逻辑,问题是现有的组织根本缺乏制度,人才也不足,他需要有“穿着衣服改衣服”的应变与柔软度,也需要一点一滴组建团队,建立制度。
这两个人都是我需要的人,但也各有缺失,都需要彻底调整。问题来了,他们的学习调整都非常慢,过去的经验,单一且根深蒂固,环境一变,都陷入不适应的困难中。
这让我想起组织的学习与人才的学习。现今,社会多元、价值多元、组织多元,变动是常态,适应与调整是每一个人当然必备的能力。大多数人都能成为一个“学习型人才”,不僵固于一套经验与想法,面对新环境,会学习新经验、新方法,产生新能力,最终会与组织融为一体,甚至会使组织慢慢改变、转化成更有效率的组织。
这是一个好的人才与组织的正常关系,尤其是主管人才更是如此,从“和稀泥”开始,这是认同、理解与适应,接着是学习新方法与采取新对策。因为你过去的经验,未必适用于新环境,甚至新环境所需要的能力,也可能不是你已经熟悉或已经拥有。学习与转化是人与组织最重要的互动。当然最后阶段是主管改变了组织,当主管与组织融为一体之后,主管可以制定新制度、设立新规划,从而改变组织、产生新文化。
这其中的关键就是“学习型人才”,一个人是否是“学习型人才”决定这个人的成败,决定这个人的成长高度,决定这个人的一切。
学习型的人才来自两个关键:一是态度,二是方法。态度又是其中的关键,态度决定了你是不是学习型人才,而方法只不过影响到学习与改变成长的速度。
态度又包括了许多事:一、多元的价值观;二、对新鲜事物的好奇;三、面对挑战的喜悦。
多元的价值观是一个人相信社会中有不同的面向、不同的事理、条条大路通罗马,而不是只有一种真理。尤其是组织与管理,并无绝对真理,只要好用、有效率就是硬道理,没有绝对的对错,找到有效的方法就是对的。
对新事物的好奇,则决定一个人面对变动的弹性。大多数人对好的变动有所期待,对坏的变动厌恶;问题是一切事物都会变好,也会变动,人只能应变。最好的态度是对变动有所期待,对新事物好奇,对一成不变讨厌。这个态度会让人迎向未来,探索新事物,产生新能力。
面对挑战的喜悦则是每一个人跨越成长障碍的关键。人是在挑战自我的极限成功之后,产生大幅成长;每一次挑战,都代表未来格局与成就高度的升级。
如果你有以上三项,你就是一个“学习型人才”,你会喜欢改变,你会寻找新方法,你会快乐地迎向新挑战。至于学习方法,会在每一次改变与学习中,逐渐加速、逐渐熟练,完全不需要担心。态度决定了你是不是一个“学习型人才”,也决定了你的一切!
后记
小朋友经常告诉我,能力被榨干了,要暂时停职,回学校充电。面对这种说法,我不完全认同,因为学习是anytime,anywhere,无时无刻不分地点都可学习,回到学校,学习某一种特殊知识技能只是一种选择而已!
一个真正的学习型人才,学习的空间无限大,兴趣也无限大,当然也不受年龄限制,不断自我改变、自我突破,岂只限于学校?
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《自慢》 对专业绝对忠诚
说到工作,只有两种形式:专业与业余,业余的人,七手八脚;专业的人,丝丝入扣,训练有素。在现代社会,要成功存活,追逐专业、拥有专业、谨守专业、对专业忠诚,是不二法门。
跟我工作过的一个小朋友,后来到一家外商公司做事,负责公司的财务,对忠诚的要求极高。有一次他的主管交代他去做一件“从权”的事。事情并不符合公司的内控规范,但严格说来,也未必绝对违法。这个小朋友琢磨了半天,要不要拒绝老板的要求,但最后还是决定照办了,原因是为了不要给老板难堪,而事情本身也是一件小事。以台湾人的观点,给老板方便,也算是好事一桩。
谁知道这是这家外商内部考核的过程,要考验员工是否一切遵照标准作业流程办事,也要考核员工的专业与忠诚。不幸这位小朋友没能通过,在公司里从此被打入冷宫,最后不得不离职。
听完这个故事,我心中无限感慨。相同的剧情,我估计有百分之八十的台湾工作者可能无法通过,原因是台湾人太注重人情,太缺乏法治,不讲究专业,以至于是非不分、事理不明,太多的滥好人,太少的专业尊重。
另一个故事是,有一家家庭式的连锁商店,在过年期间,有人拿了总公司主管名片,到其中一家分店,说是过年期间,情况特殊,要求店长交出现金,由他带回总公司。分店店长不疑有他,竟然就同意让他把现金带走了,结果当然是个骗局。
听起来有点好笑,这样的骗术也能成功,凭一张名片,就能让人交出现金。我不知道多少台湾的公司面对同样的状况,能够全身而退?如果公司内有专业要求,工作者有专业训练,而且对专业忠诚,用专业办事,这个骗术是不会成功的。问题是台湾工作者的专业训练够吗?工作者对专业的忠诚有吗?还是讲人情重于尊重体制、尊重专业。
台湾还是一个人治的社会,虽然在企业经营上,我们已经不断地强调系统,建立制度,建立规范,落实流程控管。但是每个人内心对专业、对制度的尊重是不够的,尤其是面对同事、面对熟人,我们还是尽量给人方便,不在乎这是伤害制度、放弃自己的专业,甚至认为这是一种美德。
太讲究人际关系是中国人的特色,强调人与人的相处、互动,讲情理、不讲法治。这是为什么我怀疑百分之八十的工作者,通不过外商的忠诚考验的原因。
追本溯源,工作者要具备的是专业,专业的工作方法、专业的工作态度、专业的工作伦理、专业的工作判断。在专业面前,不会因为是老板而给予方便,不会因为是同事,而放弃坚持,不会听老板的风向、看老板的眼色,更不会有“为五斗米折腰”,这种似是而非的言论。因为只要你不是对专业忠诚、对制度忠诚,你会丢掉工作,你污蔑了工作伦理。台湾工作者的专业主义绝对需要彻底再教育。
后记
有人问我,专业到底是什么?
我尝试着回答:对所做的事,以追根究底的精神,仔细研究,并拆解成标准化的步骤与流程,再经过不断地反复练习,形成反射神经记忆,务期做到每一次执行都得到一致的成果。
简言之,就是最佳化、标准化、熟练化以及成果一致化。这指的是具体的工作流程与方法。除此之外,专业也有心灵层面,那就是专业精神与专业伦理。
中国人说:“为五斗米折腰”,指的是牺牲自己的原则。但如果是为五斗米放弃专业的坚持,风险就很大。尤其是财务人员,如果配合老板做账,可能换来牢狱之灾。至于其他的职位,风险虽然没有财务人员大,但也有专业伦理,那要坚持的是一个人的原则、道德与风骨。
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《自慢》 你有解决问题的能力吗？
谁是组织中最需要的人才?做大家都能做的事,还是解决最困难的事?真正的人才,不论工作多难、多苦、多复杂、多危险,都能勇敢地挺身而出,而且也有能力去解决!
如果有人问你:你有解决问题的能力吗?相信没有人会回答:没有。我当然有解决问题的能力,否则我怎能在职场上工作?这是每一个人共同的答案。
可是我的答案稍有不同,每个人都有解决问题的能力,但真正处境艰难、颠沛流离之际,就不见得每一个人都有这种能力了。
根据我的经验,一个真正具有解决问题能力的人,不论你把什么事交给他,他大部分时候都能把事情办成,不论这些事情有多困难!
而这些困难的事,又可以分为几种不同状况:一、看起来疯狂,或者在大多数人的眼中,这根本是不可能的任务;二、一般的任务,但要求的标准超高,超乎一般的平均水平很多;三、没有足够的权力,其他单位又不配合,又要完成需要其他单位配合才能完成的事;四、没有前例可循,全新的任务;五、难度不高,但工作繁杂、分量极大、无趣又艰苦的工作。
以上这几项如果你都能处理,才是真正有解决问题能力的人。
第一种状况是梦想家的能力,有想象力、不怕事、不自我设限,遇到不可能的任务,就当做是挑战,全力以赴,潇洒走一回,还是有相当的比例能完成;就算不能完成,自己在过程中,也得到全新的经验。
第二种状况,是自我要求很高的人的能力。虽然一般人的水平做不到,但“Wearethebest”,所以我们做得到。这种人绝对不会告诉你,别的单位如何,别人只能做到什么程度,因此上司你的要求不合理。
第三种状况,是办公室最常见的状况,你的任务需要许多单位配合,但他们又忙于原有工作,或本位主义很高,不愿配合。处理这种状况需要沟通协调的手腕再加上毅力,想尽各种方法,在没有上层权力支持下完成、解决。遇到这种状况,大多数人会两手一摊,我又不能命令别人,别人不配合,我当然无法完成,再不然就求助上司,要上司下命令。问题是,上司就是因为有困难,才会让你处在左右为难的情境,他指望的就是你能用“智慧”解决,用权力是无法解决的。
第四种状况是没路找到路的能力,这种人常具有冒险精神,勇于尝试,对新鲜事物具有探索及找到方法的能力。
第五种状况,也是组织常见的情形,通常是苦力型工作,多数人不愿做,因此日积月累,最后变成办公室的死角,是人人避之唯恐不及的事。处理这种事,用的是决心、毅力、耐性与务实,这是“阿信”的能力。
有这五种能力,才是真正有解决问题能力的人。问题是大多数人不是这种人,是常人,而能解决问题的人是稀有动物。办公室多的是有知识、懂道理,但只会动嘴巴,发言盈庭,但不能解决问题的人。想一想,你是哪一种人?
后记
我常问同事:你认为自己是杰出的人才吗?
不论他回答是或不是,我都会告诉他,你一定要是杰出的人才,我们公司不要二等工作者。
老实说:能力可以慢慢培养,但态度上自我期待一定要高,“Wearethebest!”有心就能成就一流人才。
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《自慢》 突破自己的能力极限
没有人天生英明神武,也没有人生来就聪明绝顶,所有的能力都是一点一滴慢慢培养的。关键在于每一个人是否有计划地一步一步自我训练、自我突破、自我调整。
出版是一件有趣的事,经常会遇见全新的工作经验,而每一次新经验,都代表自己在挑战未知,测试自己的能力极限。
新书的投标就是典型的自我挑战过程。记得刚开始时,我只敢,也只能用最低的预付金出价,因为我的出版能力不足,不敢出高价抢标。但随着经验的增加,我的投标金也水涨船高,从一两千美元,到三五千美元,到一万美元。记得我第一次投标超过一万美元时,我十分兴奋,我告诉自己,这本书绝对不能做输,我要证明我有做万美元大书的能力。
接着,我又从一万美元,到三五万美元,到十万美元,现在我最高的经验是近二十万美元。一本书要付到二十万美元的权利金,这代表这本书如果没有卖到六万本以上,我就要赔钱,而以台湾这么小的市场,二十万美元的预付版税,这绝对是天价。
当然经过这些历练,三五万美元对我变成“家常小菜”,轻松愉快!我知道人的成长与学习,是在不断自我挑战、自我突破中,能力的极限不断扩大,视野、企图也不断延伸。
我也要求自己的团队,复制我的经验。我要求他们也要不断扩张他们的能力极限,但并不顺利。遇到大书,要拉高投标金,要扩大工作规格,他们愿意出的投标金额,总比我的想象差很多。我知道,他们信心不足,自我挑战的企图不够。
我不愿揠苗助长,我让他们按他们的想象出价,但经常失之交臂,对手们的气派、想象力总比我们丰富。拿不到大书,这是我让团队自由成长的代价。
我曾经尝试,要求某些高级主管,每年至少要买一本预付五万美元的大书。可是他们面有难色,问我:“何先生,你要我故意拉高预付,达到你的标准,却让公司损失吧!”我无言以对。
我仔细回想,他们遇到大书,投标金超过几万美元时的情境:他们感受到的是压力、是困惑;而投标失利时,反而是轻松、是解脱。做能力以内的事,他们应付自如;超过他们能力极限,他们害怕,他们踌躇不前!
我回想自己的成长历程,当每一次遇到挑战,面临超过我经验值的事时,我知道我退无可退,做了过河卒子,只能勇敢向前,那颇有狗急跳墙的味道,但也因为如此,我打起精神、全力以赴,也就关关难过关关过,我的能力极限不断扩大成长。
在学习成长的初期,我的挑战、我面临的困难,都是老板逼的,都是老板命令的,我无法拒绝。但后来,我逐渐知道,我可以的,不用怕,于是我开始习惯挑战,习惯不断自我测试能力的极限,甚至对没有难度的事,兴味索然。
我应该这么说,能力是挑战出来的。每一段时间就要设立一个更高的目标,让自己陷入困难,然后全力以赴完成。每一次的挑战,都是成长的机会,遇到超过能力以外的事,应该兴奋、要高兴,那是人生最关键的时刻!
后记
每一个人的成长,都有两股力量,一是内心,自我的期待;一是外力的压迫。这两者相互为用,重点是自己要愿意承受挑战,否则会崩溃。
好公司、好主管通常都会塑造一个高度挑战的环境,迫使每一个人不断突破自己的极限。
一个杰出的人才,更不会满足现状。
你是不断面对极限挑战的人吗?
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《自慢》 该低头时就低头
古老的话语,告诉我们做人处世要“外圆内方”,现代的话语是“柔软度”,面对各种环境的变化,如何因时因地制宜,采取最合适的手段,不坚持己见,不坚持面子,一切以大局为重,姿态柔软,才能得道多助。
我永远忘不了二十几年前的那一幕:在经济部的一个小科长办公室,那时我还是记者,正在和这位科长聊某一个新闻,从外面闯进来一位西装笔挺的人,老远就朝这位科长立正敬礼,嘴上说着“科长好!”耳里还传来他双脚并拢立正时,皮鞋互撞的响声,显然那是极标准的立正礼。
我几乎不敢相信我的眼睛,这个人正是当年叱咤风云的黄豆饲料大王,我印象中都是他意气风发、不可一世的样子,但那一天却恭恭敬敬地来向小科长报告事情。事后我知道,他的生意遇到困难,需要这位科长帮忙。他用最谦卑的姿态,表示最大的敬意。他的柔软度,让我这个旁观者吓了一大跳。
我也还记得另一幕:张忠谋刚回国创办台积电时,有一次采访他,问了一些与采访主题无关但敏感的问题,他十分生气,站起来掉头离开,我们一时不知如何是好。但没几分钟后,他回来了,除了表示抱歉之外,当天几乎知无不言、言无不尽,采访十分顺利。这是我见过的另一个大老板的情绪管理与柔软度。
一个主管向我抱怨,某一个客户有多“龟毛”,根本无法沟通。他告诉我的目的,是准备把这位客户列为拒绝往来户,希望我谅解。这个客户我十分了解,他确实十分不讲理、脾气不佳,但是生意还算单纯,其实你只要多讲几句好话,摸顺了他的毛,生意并不难做。
我很清楚问题不在这个客户,因为客户有讲理的吗?你要做他的生意,当然要摸顺人家的脾气。问题在这个主管也是个杠子头,十分“正直”,他认为他对,绝对不肯妥协,问题是大多数时候,他所坚持的事,并不是是非对错的问题,只不过是他个人感觉不好。当然有时也会遇到别人真的有错,他更暴跳如雷。
这样的年轻人,我看得太多了,包括我自己在内,都曾经如此“正直不阿”、棱角分明,年轻时,我经常坚持自己的“道理”(其实是感觉),遇到不合自己意的事,绝不妥协,我不懂圆融,甚至认为圆融就是乡愿,就是没有原则。一直到遇见许许多多类似黄豆饲料大王以及张忠谋的故事,我慢慢了解,收起自己的棱角,收起自己的个性,不要计较小是小非,你会得到人和,会得到帮助。
这就是柔软度。人生的许多情境是无法讲道理的。譬如说,有求于人时,生意的本质就是有求于人,求人时当然需要柔软度,当然需要“以客为尊”,客户永远是对的,如果客户是错的,一定是我做错了什么事,让他生气,因此摆平他、让他不生气,就是我的责任。因为只要他不生气,我就会得到生意、得到好处。
柔软度是待人处世的外在界面,而正直则是每个人心中对大是大非的坚持。外在界面温和,会好相处、会有人缘、会有许多朋友、会减少许多争执。人生的大多数时候,只是互相感觉良好,而柔软度就是感觉良好的润滑剂!
后记
写这篇故事,其实十分违反自己的个性,我是个杠子头,一向以直道而行自豪,但历经工作及经营的考验之后,我知道一定程度的妥协是必要的。
后来我进一步知道柔软度,其实并不是牺牲原则,有时候还需要有更大的胸襟与气度,才能成全大我。
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《自慢》 自慢的职场关系
第四章:自慢的职场关系
一身本事卖给帝王家,这是封建时代的想法,现在则是一身本事卖给公司、服务老板。领公司薪水,听老板命令,大多数的工作者,伴君如伴虎,小心谨慎地面对公司、面对老板。
很奇怪的,我从第一个工作开始,和公司之间就没有任何隔阂,我全力以赴地工作,就好像公司是我的;我不觉得老板、上司有多伟大,我认为他们只是一个工作伙伴,只是演的角色不一样。因此,我不需要刻意承欢,也不需要看他们脸色,因为我和他们一样,热爱公司、全力工作,大家是平等的。
或许我是一个怪胎,并不是每一个工作者都和我一样,但我确定我这一套逻辑、这一套做法是好的,因为我工作得有成就、被肯定,永远是公司的主流派;工作得十分快乐,有自己的空间、有自己的想法,不需要看任何人的脸色,做自己想做的事,说自己相信的话,我,快乐做自己!
我的逻辑是什么?假设自己就是老板,义无反顾、全力以赴、相信公司、认同老板,变成老板的好伙伴,成为公司的核心团队,我撑起公司的半边天,为什么要怕老板?
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《自慢》 如果这是你的公司……
绝不替我不喜欢的公司工作,一旦公司的文化、氛围、理念不是我能认同的,我会掉头就走,找一个我认同的组织去工作。
但只要我留下来,我一定保持良好的关系,绝不与公司为敌,甚至把公司视为我自己的公司,全力投入,这样工作才会愉快,工作才会有成就感。
一个老朋友谈起当年他的经验:当时他担任一家公司的业务经理,为了一个新产品上市,他提了数千万元的营销计划,这是气派恢宏的规划。他的老板看到计划后,找他来面谈,只问了一句话:“如果这是你的公司,你会这样做吗?”他从来没有想过这个问题,于是收回计划,仔细研究,最后仍然没有把握,于是放弃这个大计划。
另一个故事是以推行“仆人领导”知名的美国西南航空(LUV),有一年西南航空的CEO赫伯 凯勒赫(HerbKelleher)寄出一份备忘录给员工,告诉员工当季公司的营运不佳,可能会赔钱,希望所有的员工,不论是机长、空服人员及地勤人员,每天每个人都能省下五美元。赫伯在信后署名“爱你们的LUV”。
结果西南航空在那一季营运成本降低了56%,公司转亏为盈。
这两个故事都诉说了员工与公司关系的最高境界:把公司视为自己的公司,去呵护、去照顾、去奉献。
或许以现在紧张的劳资关系来看,如此爱护公司,听起来像笑话。问题是,你可以不爱公司,但如果公司营运不佳,发不出薪水,或者发不出好的工作奖金,对工作者有什么好处?
我一贯的工作逻辑是,我绝不替我不喜欢的公司工作,一旦公司的文化、氛围、理念不是我能认同的,我会掉头就走,找一个我认同的组织去工作。但只要我留下来,我一定保持良好的关系,绝不与公司为敌,甚至把公司视为我自己的公司,全力投入,这样工作才会愉快,工作才会有成就感。
这是为什么当听到第一个故事,我感同身受,不论我的职位是什么,把公司视为自己的,做任何事,我会反复思索,是不是正确的决定?是不是对公司有益处?是不是会为公司带来伤害?
我无意要当老板的走狗,也并不是希望在组织中升官发财,只不过这样的态度比较简单,既然同样是做事,就务必把事情做到最好,用最少的投入,得到最大的成果。而且这是我认同的,不是想得到上司关爱的眼神,不是想得到物质的奖赏,只是因为我想要做好,而做好就是公司最大的利益。当然要有这样的认同,最简单的方法,就是假设自己是老板,公司是我的。
久而久之,这种态度让我得到最大的回报,通常我会变成组织中的主流,得到最大的肯定与机会,而就算没有回报,我也不会哀怨,因为我是心甘情愿,一无所求。
不过,真正的好处并不是在打工时得到的,而是事后在创业时,我发觉创业对我来说,没有任何心情上的调适,没有任何障碍,因为我早已用老板的心情在工作,一切要为自己负责,创业一切顺理成章。
假设自己是老板,假设公司是自己的,是自信、自主、自立、成就自我的第一步。
后记
这篇文章,让我成为老板的打手,我被认为是老板的同路人,替老板来洗员工的脑,让员工心甘情愿地替老板打工。
我不想解释,因为在我的一生中,大多数的时间我都不是老板,我是以经理人的身份执行业务,但我心中的确有创业的想法,因此我很习惯无怨无悔地为公司投入,就好像我是老板一样,这是我一厢情愿的思考,也是我成为老板前的自我模拟、自我学习过程。
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《自慢》 我确定公司不是我的……
要让员工对公司有向心力、全心奉献、把公司视为自己的,除了老板要以身作则外,还要有许多条件配合才能做得到。这就是“与公司一起”的感觉。如果工作者感觉到公司的善意、老板的关心,感觉到公司的成长与自己的努力息息相关时,他就会把自己当成是公司大家庭的一分子,处处以公司为念了。
一个知名的老板碰到我,很客气地告诉我:“何先生,你写的那一篇“如果这是你的公司……”真是太好了,我复印了许多张发给每一个员工看。”听了这句话,我一身冷汗,不知怎么回答他。
有位读者写了封E-mail给我,标题是“我确定公司不是我的”。这位读者告诉我:我很想替公司好好做事,但公司从来不爱护我们,主管常做一些很笨的事,让我们心灰意冷,请问我们如何“假设公司是我的”,为公司努力做事呢?
任何一个组织,都是互动的生态,老板仁慈,则员工善良;老板节俭,则员工节省;老板贪婪,则员工贪污。君子之德,风;小人之德,草,风吹则草偃,老板的一举一动影响整个组织的风气,如果员工不从组织的最大利益着想,做了伤害公司利益的事,大部分原因很可能是老板的问题,真正该检讨的是老板。
台湾首富郭台铭,节俭成习,他的办公室就像旧工厂的厂长房间,原因无他,他知道如果他奢华,整个组织会跟着奢华,代工生意微薄的毛利根本无法负担,所以贵为首富,上班的环境却极其俭朴。
这只是一个例子,员工是老板的镜子,镜中的员工,其实是老板的写照,如果你期待员工处处以公司利益为念,就好像公司是自己的,那首先要问的是,老板你做了什么,是不是你也这样做?
要让员工全力贡献,把公司视为自己的,老板以身作则只是开始,还要有许多条件配合才做得到,其中最重要的是“与公司一起”的感觉,如果工作者感觉到公司的善意,感觉到老板的关心,感觉到公司的成长与自己的努力息息相关,感觉到自己是公司大家庭的一分子,他当然会处处以公司为念,为公司做所有该做的事。
问题是这种感觉,很少公司做得到,因为只有成员在三十人以下的小公司,才有可能塑造这样的情境,公司小、成员少,鸡犬相闻,老板的好人人看得见、摸得着;公司的好,人人感受得到,人人也会因而得到好处。小公司只要老板“春风化雨”,“Wearefamily”的情境就显现了,我当然能假设公司是自己的。
三十人以上的公司,要塑造“假如公司是我的”的情境,还要有其他的外在配合才可以,第一是回馈机制的制定,第二是明确的绩效评估与追踪考核。
大公司的员工,每个人都只是螺丝钉,大家都只是讨口饭吃,没有人会笨到把公司当自己的来想。全力投入的要件通常来自明确回馈机制,如果努力会得到奖赏,自然会激发员工投入,这是最基本的激励原理。
这是浅显的道理,但许多公司的回馈机制太模糊、太虚无缥缈,例如:以公司最终的财务指标做回馈标准,通常工作者感受不到公司的诚意,因为“个人的努力”与“公司的营运成果”之间的联结太不明确,因此回馈机制的设计,只能联结“单位的绩效”,这样员工的投入才会具体。员工才有机会感受“我的投入”→“单位的绩效”→“我的回馈可能”,工作态度才会改变。
至于明确的绩效评估与追踪考核,是让全体工作者无所遁形,形成组织公评的压力,也联结明确的奖惩制度。这是三十人以上的公司不能或缺的设计。
不过,不论如何,我还是要说:如果老板期待员工能“假设公司是自己的”,这是不现实的,不论老板做了什么事,某些关键时候,个人与组织的矛盾永远存在。“假设公司是我的”只适合工作者自我要求、自我期许,要“善尽善良管理人之责任”,要“受人之托,忠人之事”,老板讲这样的话,只会让人觉得角色错乱。
后记
只有笨老板才会要求员工以公司为重,假设公司是自己的。因为这种情境是员工体会到公司的善意之后,自动形成的想法,只能自然形成,无法训练,也不宜要求。
这好像人与人相爱,你如果够好,另一半就会爱你;主动要求别人爱你是做不到的。
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《自慢》 相信公司、认同老板，否则……
老板创造了公司,制定了游戏规则,所有的工作者要在那里工作,那就依循老板的规则,抱怨是没有用的,什么都不会改变,相信公司、认同老板的逻辑,是工作者唯一能做的事,否则你每天都会活在痛苦及挫折中。
我的媒体生涯,从一家非常大的公司开始。这个老板是个杰出报人,因为老板杰出,公司就充满了人治色彩。如果老板欣赏你,你会获得完全不一样的待遇。但也因为如此,整个公司的工作者都在期待老板关爱的眼神,而一旦期待落空,难免就抱怨四起,许多人认为公司缺乏制度,不够透明公平,公司里随时都充满了哀怨的人。
那时的我,身处基层,轮不到老板的关爱,也就没有抱怨。但更重要的原因是,我在那里工作,要的是空间和舞台,让我学习历练经营媒体所有的本事,我完全不在乎老板欣不欣赏我,当然也就不会有抱怨。
可是在那一段时间,我也认知到一个事实:老板创造了公司,制定了游戏规则(人治也是一种规则),所有的工作者要在那里工作,那就依循老板的规则,抱怨是没有用的,什么都不会改变,相信公司、认同老板的逻辑,是工作者唯一能做的事,否则你每天都会活在痛苦及挫折中。
当然,你也可以选择离开,去寻找另一个你喜欢的公司,你认同的体制与和你逻辑一致的老板。我最后也就离开了,走上创业之路。但我也永远学会了相信公司、认同老板的工作认知,这是工作者在位一天,就做一天和尚撞一天钟的工作态度,绝对不要与公司作对,不要与老板为敌。
可是在我创业之后,当老板的日子,我发觉拥有这样工作态度的人,真是凤毛麟角。大多数的工作者,从来没有停止抱怨、批评。刚开始,我痛苦不堪,这一切都是我的错,都是公司的错,员工抱怨有理。组织应该调整脚步,留住每一个工作者。
但结果我失败了,因为我发觉公司是一样米养百样人,我努力改变的结果是“顺了姑意、逆了嫂意”,我不可能让每一个工作者都满意的。
最后,我决定用自己的逻辑,定自己的规则,然后吸引一群和我想法一致的人,组成我们的核心团队,这或许就是“组织文化”吧。至于那些想法和“组织文化”不一致的人,我只能祝福他们,任由他们寻找自己的桃花源。老实说,我从来不敢说他们是错的,因为他们只是和我的意见不一样,而我很可能是错的。如果我是错的,时间会让我的公司衰亡,而他们离开我当然就是正确的抉择。
我相信每一个公司、每一个组织,拥有一套不一样的逻辑与环境,如果这个组织的逻辑是对的,这个公司就会欣欣向荣,而所有的工作者有权选择你喜欢的组织,有权决定你自己的去留。但是只要你选择留下,就请你相信公司、认同老板,不要站在与公司敌对的立场。这并不是对公司不能有意见,其实所有的人都分得出“善意的意见”与“恶意的批判”,每个人的态度决定了一切!
如果我不相信公司、不认同老板,我会挥挥衣袖离开,让时间证明我的选择对不对,连抱怨都嫌多余!
后记
人一生的成就,是个人的成长,再加上组织的成长。离开公司,个人的成长有限,因此我期待我所有的投入都能转化为组织的成长,我和公司、组织是一体的,我不希望我与公司之间有矛盾、有冲突,所以我采取了认同公司、相信老板的策略,那种一家人的感觉很好,也让我得到最大的成就。
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《自慢》 拥有公司的感觉
第一个层次是老板,如何建立一个公开、透明及回馈的组织,让员工能感受“拥有公司的感觉”,进而愿意积极投入,全力以赴。
第二个层次是工作者,不论老板提供的是什么样的环境,都应该主动积极地以公司为重,自认为是老板,全力以赴。这个话题不该陷入“鸡生蛋、蛋生鸡”的辩论!如果从工作者生涯发展的角度来看,“拥有公司的感觉”与“自以为是老板”,恐怕是最正确,对个人最有利的工作态度。
全世界石油业表现最好的公司——英国石油总裁约翰 布朗(JohnBrowne),在接受《哈佛商业评论》访问时,谈到英国石油员工及组织的一项特质:员工具有“拥有这家公司的感觉”,因此员工的动机强,知道自己该做什么。(《全球化竞争优势》,商周出版)
这句话令人惊艳,可谓成功企业的最高境界。试想:老板当然愿为公司无怨无悔付出,可是若全公司都像老板一样,全力投入,无怨无悔,这公司会有多可怕?力量会有多大?这个境界又如何做到?
其实这可分两方面探讨:第一个层次是老板,如何建立一个公开、透明及回馈的组织,让员工能感受“拥有公司的感觉”,进而愿意积极投入,全力以赴。第二个层次是工作者,不论老板提供的是什么样的环境,都应该主动积极地以公司为重,自认为是老板,全力以赴。这个话题不该陷入“鸡生蛋、蛋生鸡”的辩论!如果从工作者生涯发展的角度来看,“拥有公司的感觉”与“自以为是老板”,恐怕是最正确,对个人最有利的工作态度。
不论公司组织是否完善、老板是否英明与善良,工作者的命运都与公司息息相关,任何公司都是绩效良好者升职、加薪,因此被动地以边缘工作者自期,结果肯定在组织中边缘化,沦为不被重视、没有生产力的一群。公司业务正常时,勉强成为滥竽充数、可有可无的工作者;一旦公司有任何风吹草动,当然优先被裁员。
因此不论公司是否体恤员工,愿意和工作者分享成果,工作者都应该积极地加入“主流工作团队”,用老板的心情工作,用老板的态度解决困难、创造绩效,这种“拥有公司的感觉”是工作者最正确的态度。
或许有人会说:用拥有公司的感觉努力工作,最后还不是老板赚到,他也不会分给我们。这可能是事实,但是积极投入工作的另一个好处是工作者会学到经验、学到能力,视野广阔,历练丰富,这些是边缘工作者永远都得不到的东西。我们也可以相信,只要自己的能力增强,未来的生涯是无可限量的。
身为工作者,消极、被动的态度,只会让自己边缘化、无能化、懒散化。不如积极的“拥有公司的感觉”,想象自己是个老板吧!
后记
在我没有创业之前,我幻想自己拥有公司,我全心全意投入工作,一点都不留力,理由很简单,我在学习如何做老板,学习用老板的心情想事情,因为我有一天一定要当老板。
或许有人会质疑,我又不想创业,学习当老板要干吗?我说全力投入工作,还有另一个好处,那就是“拿别人的薪水,学自己的本事”,做越多,学越多,成就就是肯定!
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《自慢》 向上管理三诀窍
第一个诀窍是态度:态度指的是“用老板、用组织的逻辑做事”,而不是用自己的想法、态度做事。
第二个诀窍是过程:每一项工作,总有清楚的部分也有模糊的地带,清楚的部分你没有困难,模糊却是危机所在,可能不相干的事,会因此揽到你身上,也可能产生你完全无法预测与掌握的情境。
第三个诀窍是做法:“适时地主动出牌”,认清适合或你有兴趣的工作,或者要主动提出不同的想法,测试老板的态度,让老板知道你是有想法、想做事的人。
理论上,管理是上位者对下位者为实现组织目的,所施行之作为;对平行者,谓之沟通、协调;对上位者,只能被动地接受指令。
这是一般的想法,但是组织成员如果被动地接受这种组织行为的宿命,在现在复杂多变、竞争激烈的组织中,显然是不够的,应该有更积极的做法,才能化被动为主动,工作得更愉快,更有效率,成果更佳。“向上管理”就是工作者必须具备和学会的技巧。
如何管理老板,让老板用对你有利的规则来指挥你,这就是“向上管理”。要学会向上管理,又有态度、过程与做法三大诀窍,必须搞清楚。
第一个诀窍是态度:态度指的是“用老板、用组织的逻辑做事”,而不是用自己的想法、态度做事。工作者最常犯的最大毛病,就是一厢情愿地用自己的观点、自己的想法、自己的逻辑做事;不幸的是个人的逻辑与观点,往往与组织的逻辑不相对称,结果是下场悲惨。
你最应该知道的是老板在想什么?老板要往哪里去?你也应该知道组织在想什么?组织要往哪里去?这是你在组织中被认同与重用的原因。老板积极,你消极不得;老板保守,你积极也没有用。
老板要业绩,你就给业绩,给不了业绩,你就谈可以让业绩成长的方法与可能。至少要列出一个业绩成长的时间表,否则你在老板与组织眼中,永远是个不长进的怪物。
第二个诀窍是过程:每一项工作,总有清楚的部分也有模糊的地带,清楚的部分你没有困难,模糊却是危机所在,可能不相干的事,会因此揽到你身上,也可能产生你完全无法预测与掌握的情境。藉由沟通、案例,消除工作中的“麦克马洪”线,让你工作的疆界清楚,这是你管理老板绝对必要的过程,千万不要让老板心中对你工作有模糊、不清楚的认知。
向上管理的第三个诀窍是做法:“适时地主动出牌”,不要等老板出牌。
例行的工作,只是必要的付出,例行的工作再忙,不会累积你的绩效,只有特殊的任务,才会让别人印象深刻,而老板就是那个会不定时指派特殊任务的人。千万要主动出招,认清适合或你有兴趣的工作,或者要主动提出不同的想法,测试老板的态度,让老板知道你是有想法、想做事的人。
如果只是被动地防守与接招,老板的飞镖不知道从哪里射出来,十之八九是会漏接的。
向上管理,是大多数的工作者不曾思考的空间,从今天起开始管理你的老板吧!
后记
老板代表权威、代表尊敬、代表你要听命办事,这些都是传统的观念。但老板也代表了他可以决定你的命运,如果他不英明,将帅无能,会累死三军,因此不能任由老板为所欲为,他做错事,要规劝;他下错指令,要阻止,而实在阻止不了,那就要远走高飞。
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《自慢》 老板有讲理的吗？
企业经营由老板指挥大局,有挑战不可能,有强渡关山,有要在石头中挤出水来的意志与情境。在关键时候,老板能讲理吗?讲理的老板,有时候只会看到他的无能、无为与软弱。
老板如果没有不讲理的狠劲与杀气,那组织只能坐以待毙。
一个小朋友在工作上遭遇挫折,找我聊天,寻求解答。他告诉我,他的老板毫不讲理,采取了近乎“一刀切”的方式,要求他自己解决某一个困难。而根据他的分析:一、这个困难的根源是公司营运结构的问题,非他的层次所能解决;二、如要他解决也可以,公司要拨付必要的预算,但他的老板并不肯给预算。
这个小朋友一方面苦思无解,一方面则十分生气,气怎么有这么不讲理的老板,也气整个组织中,竟没有人敢讲真话,指出老板的不讲理,让他一个人孤军奋战。
我听了大笑不止。我问他:你看过讲理的老板吗?我从来没见过,因为根据我的经验,如果老板很讲理,他绝对是优柔寡断、事不能成的老板。
在成功岭上,我学到令我一辈子印象最深刻的话就是:合理的要求是训练,不合理的要求是磨炼。而钢铁般的军人绝对是磨炼出来的。
企业经营亦复如此,老板指挥大局,要挑战不可能,要有强渡关山,要有在石头中挤出水来的意志与情境。在关键时候,老板能讲理吗?讲理的老板,有时候只会看到他的无能、无为与软弱。
我的经验是,我申请一亿的预算,很可能我只得到八千万,老板打折扣理所当然。而精明的专业经理人早就会把折扣数外加,等着老板打折,但是我也碰过更“天威难测”的老板。我已经高估了两成的预算,但谁知道这个“完全不讲理”的老板却将我的预算,拦腰一砍,再对折优待,我得到的是二五折的预算。当时我的反应就和这位小朋友一样:生气、无助,甚至想拍桌子走人。
但最后我选择接受,在不得已的状况下,我用尽了所有的方法,包括可行与不可行,甚至还不得不险中求胜,最后的结果,在一点运气的加持下,我也用二五折的预算,完成了那个不合常情、常理的任务。
事后,我更尊敬我的老板了,要不是他“天威难测”,要不是他完全不讲理,要不是他“一刀切”,我不可能完成这件事,事前觉得不可能,过程中危机重重,不时峰回路转,但事后让我一辈子回味,我的能力也在这件事以后倍增。这些都是拜老板不讲理之赐。
从此以后,我知道老板有一个被所有员工咒骂的特质,那就是不讲理。一般而言,一般情境下老板会是讲理的,按计划、按分析做事。但是企业经营经常会面临不可能的处境,经常会面临意外,经常会面临挑战,在非常的状况下,讲理就不够用了。这个时候,老板如果没有不讲理的狠劲与杀气,那组织只能坐以待毙。
老板可以有不讲理的时候,但前提是在平常要讲理,否则时时刻刻不讲理,那就是疯子,疯子是不会有人理你的!
后记
我们不能不承认,老板通常能力比你强,因而产生了判断与思考的落差,老板气派恢宏,我们小鼻子、小眼睛,这个时候老板的判断与要求,在我们看来就会变成不讲理的要求,是不可能达成的任务。
大多数人遇到这种状况,用了太多的时间来骂老板,用了太少的时间来思考、解决问题。我直接接受老板的不讲理,因为那是我快速追赶老板能力的方法。
如果有笨老板,用这个理由来合理化所有不讲理的行为,那是自掘坟墓,众叛亲离不远矣!
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《自慢》 要五毛，给一块
杰克 韦尔奇说:员工对老板要overdeliver,就是永远要做比老板要求的更多,这样自己就学到更多,也会让老板更聪明……
一个小朋友辞职,因他的表现良好,辞职令我意外,于是约来一谈。他告诉我,他每天都处在高度的压力下,每天被工作、被主管的要求,压得喘不过气来。他感觉就好像背后有一个大的巨轮,不断地向他逼进。他被迫不得不快速前进,可是稍一不慎,步调稍慢,巨轮就从他身上压过,几乎每个月就要被压扁一次,这样的工作压力太大,他承受不了,只好逃离!
我告诉他,我觉得他表现不错。他苦笑说,那都是勉强出来的,长期实在痛苦不堪,他觉得赶不上公司、组织与主管的要求!
听了他的说法,我十分遗憾。因为从能力、从学历、从工作结果来看,他都是好同事,都是值得培养的新秀,但是他自己走不出心中的魔障,缺乏正确的认知,以至于陷落工作的深渊!
我尝试换个角度点醒他:就算背后有个巨轮,压迫你、催促你,但那些都是你要做的事,你为什么不换个角度,不要走在巨轮的前面,要走在巨轮的后面,由你去推动它,要快就快、要慢就慢;由你来决定速度,由你来决定时间,这只是转个念头、转个态度而已!
我进一步解释,只要你自我要求的节奏、标准改变,就可以做到。如果组织的要求比你自我的要求高,如果主管的要求比你的自我要求严,你就被组织、被主管的节奏推着走,你就落入别人的掌控中。反之,如果你有更高的要求标准,比组织高、比组织严、比主管快、比主管先,那你就应付裕如。
事实上,这是我从工作第一天就学到的经验。主管叫我拜访三个客户,我知道我笨,我决定拜访五个,以弥补自己没经验的不足。主管叫我三天后交稿子,我怕写不出来,我决定早一天写好,以免到时候抓瞎。也就是因为这样的态度,我几乎没有看过主管的脸色,虽然工作的质量未必被奖励,但至少不至于因为工作完成不了而被骂!
“比老板更高的自我要求标准”,变成我最重要的基本工作法则,不是为了要有好的绩效,只是要免于挨骂。但久而久之,我逐渐发现更大的好处,那就是“更高的标准”,会让自己更快进步,也会因而得到老板信赖,而且可以拥有更大的自主空间。
因此,了解组织的要求,摸清老板的习性,变成我的习惯,老板急,我更急;老板快,我更快;老板严谨,我就更注意细节、更小心;老板气派恢宏,我就更大处着眼、挥洒自如。老板说要省五毛,我就设法省一块钱。这种“要五毛,给一块”的工作逻辑,让我永远不会变成被检讨的对象。
这个小朋友能否“顿悟”这个“更高标准”的逻辑,我不敢说。但我看他眼睛闪烁着光芒,我知道他有所体会。当然我更知道,这个“更高标准”的想法,不只是想法,更代表着你要有决心和毅力,也需要更聪明的做法,只要想通这一点,再加上尝试与实践,一切就会改变了。
后记
有人问我,要五毛,给一块,这样不是把老板宠坏了吗?而以后老板胃口变大了,不是让我们更难过吗?
我回答,如果有这种欲壑难填,不知爱护部属的老板,那就枪毙他、离开他。但一般而言,你这样做老板只会对你的依赖越来越重,你很快会变成老板的首席战将,会享有特殊待遇,你会拥有最大的自主空间,你反而会成为老板笼络的对象。
