布隆伯格自传
自序
2010年01月22日09:59
去年11月6日晚上，我的家人、朋友，还有我们布隆伯格公司的同事，聚集在市中心的一家饭店，等待纽约市长竞选的最后结果。5个月之前，我不顾那么多聪明人的忠告，决定冒险参选纽约市长。我总是说，如果我有机会参与政治，成为市长将是我人生履历的顶点，也是我执掌布隆伯格公司经历的自然延伸。
20年前，从华尔街流落到麦迪逊大街，我们在一个小房间里开办了这家公司，我们被这样的想法激励着：我们能够创造一些新的东西，也许可以为货币投资行业带来一丝变化。在那些警告我们的人眼里，我们太年轻，太卑微，他们认为我们想要建立一家公司去挑战那些金融资讯巨头是疯狂之举。而我们没有丝毫犹豫。一年之内，我们有了第一个客户；5年之后，我们有了第一个海外办事处。到1989年，我们的年销售额已经接近1亿美元，我们有400多人都在销售一种设备，用户群体虽小，但一直在增加。
我们持续不断地创新。我们从债券产品扩展到股票、商品期货，还有新闻。我们增加了杂志、广播和电视，所有这些产品都通过这种设备24小时传输。这种设备使我们成为一家与众不同的资讯公司，专门向人们提供与他们切身利益最相关的信息服务。在布隆伯格公司，没有“满足”这种想法，这促使我们更努力地工作、更多地创造。不知道是我们造就了好运，还是好运造就了我们，1997年5月，当这本书在书店热卖的时候，我们已经安装了我们的第75,000台布隆伯格终端机，我们的年销售额上升到了13亿美元。
即使在网络泡沫破灭、经济不景气的2001年，我们仍然持续增长，布隆伯格的付费用户数量达到了164,000，我们的年销售额接近30亿美元。我们的员工队伍超过8000人，他们在遍布全球的108个办事处里，为来自126个国家的客户提供服务。归根到底，我们的成功主要来源于一个因素：我们自己的人。他们将一直是我们最重要的财富。如果有什么可以用来定义我们公司特点的话，那就是所有人都非常清楚：没有什么比客户服务更加重要。为客户提供最佳服务的惟一途径就是为我们的人提供最好的待遇。
这就是促使我进入商界的动机，又激励我考虑把公共服务作为我公司管理生涯的延伸。去年11月，在选举日那天，投票结束之后1个小时我还不知道谁是胜利者。无论是胜利还是失败，我都很高兴我参与了竞选。只有去做那些多数人都认为很困难或不可能的事情，我们才能成功。
当我宣誓就职成为纽约市第108任市长的时候，那种既谦卑又兴奋的感觉无法比拟。之后的日子充满艰辛。9月11日这天将被永远铭记，因为纽约遭受了空前的创伤和破坏。但是，这个城市也将从此翻开崭新的篇章，这个国家也将因为灾难所激发出的自由而变得更加强大。
我相信，迄今为止我所做过的一切都有助于我做好准备去应对目前面临的挑战：团结公共部门、商业界、劳动者、学术界、慈善和文化组织。这本书讲述的是关于创建企业、分享信念，以及最后分享回报的故事。
《布隆伯格自传》即将成为最好的。我希望本书的每一位读者都确信：最好的还在将来。
迈克尔?布隆伯格
纽约州，纽约市
2002年2月
最后的晚餐（1）
2010年01月22日09:59
遭受解雇打击：塔里敦 1981年
那时，我39岁，清清楚楚地听见有人对我说：“这是1000万美元；公司不再需要你了。”那是一个夏天的早晨，约翰?古特弗伦德，这家华尔街最热门公司的主管合伙人，和亨利?考夫曼，世界上最具影响力的经济学家告诉我，我在所罗门兄弟公司的职业生涯结束了。
“你该离开了。”约翰说。
1981年8月1日，星期六，我失去了我惟一干过的全职工作，失去了我热爱的充满挑战的生活。过去的15年里，我一直干着这份工作，每周6天，每天12个小时。
现在结束了！
15年来，我是这家全国最成功的证券公司，甚至也是华尔街，不可或缺的一份子。并不只有我自己这么认为，如果我看到的报刊杂志还可信的话，大家都是这么想的。可是，突然之间，我不再被需要了。我是公司的普通合伙人，是老板之一，不是雇员。而我竟然：
被解雇了！
我将不再了解公司的状况，不再参与公司的决策，不再与“我的”公司分享利润共担损失，不再是公司的一员。“我们”变成了“他们和我”。
“我们把公司卖掉，你觉得怎么样？”亨利问我。
“既然我要被甩开，那么越早卖越好。”我回答道。
当然，我还能拿到1000万的遣散费。美国真是个充满奇迹的国度。
所罗门兄弟公司执行委员会决定把这家有着71年历史的合伙制企业跟公开上市的菲普诺商品交易公司（以前属于安格矿产化学公司）合并。我们在那个炎热的星期五晚上才得知这个消息。那天，公司匆忙召集合伙人开会，要求“必须参加，最高级别保密”。会议在塔里敦会议中心举行，这里曾是社交名媛玛丽?杜克?比德尔女士在纽约的庄园。整座庄园周围到处都是保安，每一位与会者到达时都要接受检查。（遗憾的是，保安并没有发现那位事先得到消息躲在树上的《财富》杂志摄影记者。如此保密而已！）我们63个人都是最后一次作为所罗门兄弟公司的合伙人参加会议。正是在这个场合，古特弗伦德和考夫曼告诉我，我在所罗门兄弟公司的日子结束了。
晚餐之前，我们聚集在一个大会议室里。那些花了高额加班费请来的律师和会计师犹犹豫豫地踱到墙边。他们悄悄地互相使眼色，神情显得有点紧张，似乎在担心事先写好的文件出现纰漏。桌椅一排排地摆着，执委会坐在前面，面对着“大批人马”。每个合伙人的位子上都有一个写了各自名字的深灰色皮质文件夹。我坐到了我的指定位子上。尽管我们被告知等一会，但我跟其他人一样，迫不及待地打开了面前的文件夹。里面的第一份文件是公司跟那个名不见经传的石油、金属和农产品交易公司合并之后的财务预测报告。后面附上了预计收益表、资产负债表、法律文件和其他一些杂乱无章的公司信息。文件夹里的第二份报告远比第一份更让我感兴趣：这笔合并交易对我个人产生的影响。这意味着将有好几百万美元装进我的腰包！
毫无意义的讲话没完没了。执委会已经决定把所罗门兄弟公司的资产卖掉。这笔交易已成定局，这次会议只不过是走走程序而已：就像一场法庭审判，目击证人看见被告扣动了扳机，没有证据能够减轻他的罪刑，法官指示陪审团仔细商议之后做出裁决。所有陪审员走进陪审团会议室，领头的那个问道：“他犯罪了吗？”
最后的晚餐（2）
2010年01月22日09:59
12个陪审员马上同时回答：“有罪。”
“那我们回去吧。”
“不行。我们必须考虑充分。我们坐下来再讨论1小时吧。”
那天在塔里敦，我们也这样讨论了60分钟。我们是所罗门公司的人。我们是严肃认真的。有人询问了有关企业文化的问题，有人询问收入前景，还有人提出了关于管理结构和员工职能重复的问题。
这些都无关紧要！执委会想要促成这次合并，而且很可能已经内部投票通过了。摆在我们面前的是既成的事实。不过，他们没有做错。其他所有的普通合伙人都百分之百地赞成这笔交易。在这次会议上，没有一个人想过拒绝卖掉公司，也包括我自己。作为合伙人，这笔交易对我们很合算。
该走的程序都走完之后，我们坐下来吃晚餐。我们努力克制着脸上极度欣喜的表情，尽可能地表现出严肃认真、公事公办的样子。所有参加会议的人做梦都没有想过自己会像现在这样富有。以前，合伙人的钱只是账本里某个户头上的一些数字，是“膨胀的货币”。我们可以把这钱捐献给慈善机构，或者等到退休10年之后再去领这笔钱。除此之外（有5%的利息会提前支付给我们），我们的财富都只是写在纸上的。不过那已经成为过去。现在是现在。突然之间，我们的财富变得触手可及。它是属于我们的，就在我们的口袋里，而且是现金！
我们被告知在下周一消息公布之前不能告诉任何人。无论是公司内部还是外界，此前甚至没有一个人知道这笔交易正在考虑之中。（但是，我的朋友、公司合伙人鲍勃?所罗门前一天猜到了事情可能会与菲普诺公司有关。在我们开车去塔里敦开会的路上，他用他的股票监视器给我展示了那个公司的徽标。他比我们其他所有人都更加聪明！）执委会没有告诉那些退了休的有限合伙人。甚至没有告诉比利?所罗门这位公司里德高望重的老人。两天之后，公司派人乘坐直升飞机拜访了他在南安普敦的避暑别墅，当面告诉他这个消息，他很生气、很震惊。
尽管有严格的保密要求，消息还是泄漏出去了，有一些合伙人在星期五晚上就打电话告诉了他们的妻子。我认为这样做只会使自己的妻子担上泄密的嫌疑，没有任何意义。她迟一天知道又能有什么不同呢？其他那些人并不都像我这么想。有一个合伙人马上就给妻子打了电话，当时她正在一个乡村俱乐部里。她跑进俱乐部的餐厅大声尖叫：“我们发财了，我们发财了！”不过还好，没人注意到她。
会议结束之后，我们大吃牛排，大喝烈酒。我们打台球，抽古巴雪茄，玩扑克牌，尽情地放声大笑。这是一个盛大而美妙的同事聚会。我们一直痛饮狂欢到凌晨。完全没有想其他事情。这是只属于我们的时刻。我们一直为之辛勤工作，不管我们应不应该得到这些，我们都得到了。
第二天，星期六，在狂饮宿醉后的一片混乱之中，每个合伙人和执委会的两个委员坐在一起。我是跟古特弗伦德和考夫曼见的面。63个合伙人中的大部分都被要求留在新公司继续当雇员。但是，没有我。另外还有6个人和我一起被扫地出门。
“既然你们不再需要我，那我回家了。”
没有理由继续留下来跟那些新老板见面。我跟他们不再有任何关系了。
我在开车回家的路上是不是觉得难过？你猜对了。但是，就如往常一样，我要像个男子汉，不能表现出来。我还得到了1000万的现金和可转换债券来弥补我心灵的创伤。如果我不得不离开，这正是时候。我在那时就把我的钱从公司拿出来了，而不是等到十年以后。因为菲普诺公司支付了一笔合并费，我的净收益翻倍了。由于别人已经替我做了决定，我自己就不用再去费心考虑是否离开所罗门，其实也只是时间问题，因为我留在公司的发展前景并不看好。
最后的晚餐（3）
2010年01月22日09:59
可是，我的内心仍然无法平静，以后如果再提起公司，那将是讨论别人的公司，而在此之前它一直也是我的公司。如果他们说：“我们有另外一个工作岗位给你”——然后打通阿富汗办事处的电话——我会在一秒钟之内接受这份工作，就像1979年我的职业发生转折一样，那时比利?所罗门和约翰?古特弗伦德让我放弃负责销售业务而转行去管理计算机系统。我愿意做他们让我做的任何事情。那是个伟大的公司，我很乐意留下来。我永远也不会自愿离开：在公司发展好的时候我没有理由离开，在不好的时候我又不能抛弃他们。不幸的是（或者对我来说是幸运的，正如后来发生的事情所证明的一样），他们没有给我选择留下的机会。
后来，我再也没有闲坐着去想这家以前的公司发生了什么。我从来没有回去过。我从来不向后看。过去的已经过去了。生活还在继续向前！
虽然从技术上说，是菲普诺公司收购了所罗门兄弟公司，但是所罗门很快就掌握了合并后的公司。权力以创纪录的速度转移。在交易发生的时候，菲普诺接管了公司，并且更名为菲普诺-所罗门公司。在证券业务生意兴隆的同时，商品交易却日渐惨淡。很快，这家公司就改名成了“所罗门公司”，拥有菲普诺能源和菲利普兄弟两家子公司。“菲利普”这个名字跟五年前一样，再一次变得默默无闻。收购者根本不知道它遭遇了什么。被收购者几乎从第一天起就占据了主导地位。这是一笔根本不相匹配的合并交易。
通过合并，原来所罗门兄弟公司的合伙人获得了自由和财富，但是在这个过程中，他们对公司的所有权也在存续了几十年之后终止了。由于丧失了对重要职员的制约，所罗门失去了它最强大的优势。在那之前，所有的合伙人都考虑长远利益，以公司大局为重，因为有十年资本“锁定”[ 指合伙人只能在退休10年之后才能拿回自己在公司的资本——译者注]这样的金手铐制约着他们。而合并之后，每个人都只不过是公司雇佣来的劳动力。现在，在所罗门，以及菲普诺，合并当时的那些员工基本都离开了。合并之后那些合伙人可能都发了财，现在合并的公司可能也经营得不错，但是，两家历史悠久的公司最终都“不见了”。
合并消息公布一周之后，我去拜访了比利?所罗门。我的目的是致谢和道别。他很不高兴。事实上，他非常激动和震怒，因为“他的”公司被卖掉了而他完全没有参与决策。
“你们耍了我。”他说。
“比利，这些都是你定的规矩。你多年之前就规定非执行委员会的普通合伙人和所有有限合伙人（他那时已经转成了有限合伙人）没有发言权。你决定了由执委会全权负责。你亲自挑选了执委会的每一个成员。无论对错，他们是你事业的接班人。是他们做出了合并的决定，而不是我们其他人。”
我从不认为比利对此事真的感到愤怒。也许他对事情发生的方式不满，但不是对事情本身。约翰和执委会有责任去做他们认为对公司（或者说对公司所有者）有利的事情。做出决策的人是比利自己挑选的。他们遵守了他制定的规则。他只是没有参与这个决策或是不喜欢这个结果。
我确实跟比利?所罗门道了“再会”，但在我印象中，约翰?古特弗伦德从没跟我说过再见。我下一次见到他是在七年之后，在我们以前的同事杰克?库格勒50岁的生日宴会上。“喂，年轻人，你过得怎么样?”
“挺好，而且比你年轻。”
“你一直是个聪明的家伙。”
就是这样。感谢约翰。他在我需要一份工作的时候雇佣了我这个刚毕业的MBA，当我在公司的时代确实已经结束的时候他又解雇了我。在这两件事情上，他的时间选择都无懈可击。
尽管我在所罗门公司的职业生涯不是我自愿结束的，我还是欠了威廉?所罗门[ 即比利?所罗门——译者注]和约翰?古特弗伦德巨大的人情债。他们是我的良师益友。他们教会我伦理道德、博爱慈善、勤奋工作和关照他人。他们鼓励我为了成功而努力奋斗并且全力支持我，即使在我失败的时候也一样。他们给我机会证明我自己，更不用说让我带着从未想过的巨额财富离开公司，后来我正是用这笔钱创办了我自己的公司。那些年所罗门兄弟公司雇佣的职员里，有很多人一定也对他们两人怀有同样的感觉。
虽然他们两人职业生涯的结束方式不一样，比利（自愿退休）和约翰（因为一个下属做假账而被迫离开）都做出了他们各自的贡献。华尔街因为他们的努力而变成了一个更加美好的地方，我也因为他们而变成了一个更加聪明、更加善良（也更加富有）的人。直到今天，我还认为他们两个是我的朋友。
所罗门合伙人在塔里敦最后聚餐之后的那个星期，我去第三大道上的一家皮货店给我的妻子，苏珊，订购了一件紫貂皮衣。当时我们已经结婚5年了，那几年我正是华尔街的明星。塔里敦聚餐之后，当她在街上遇到有人问她：“你丈夫是干什么的？”，她还是会忍不住回答：“噢，他以前是所罗门兄弟公司一名很重要的合伙人。”这件紫貂皮衣或许能够给她一个惊喜，让她不再去想那些事情。
我自己从来不会羞于告诉别人我被解雇了，现在正在经营自己刚成立的小公司，我比很多人都更加坚强（或者是一种心理防御，我说服自己不要在意别人的看法）。但是我担心苏（“苏珊”的昵称）可能会对我现在这种新的、不如以前体面的职业状况而感到难堪，甚至担心我无力养家糊口。这件紫貂皮衣或许能够告诉她：“这没什么。我们还有饭吃。我们还有机会。”
在所罗门公司工作的最后一天，1981年9月30日，我要求那家皮货店营业到晚上7点半。我像往常一样，埋头工作了12个小时。在回家的路上，我去取了那件皮衣。苏非常高兴。我们喝了一瓶香槟，亲吻了我们的女儿艾玛之后，出去吃晚餐。第二天早上，我创立了布隆伯格公司，之后就是不断开展的工作。2.
资本主义，我来了（1）
2010年01月22日09:59
学业，工作，沉重的打击
从我的人生起点到塔里敦会议中心，是一段漫长的历程。我出身于一个勤劳的中产阶级家庭，我父亲是一家奶制品厂的会计，我母亲是一位思想独立又开明的女性。我并不是生来就注定会在华尔街或其他地方取得巨大成就。但是在孩提时代，我就从父母那里学到了勤奋工作、追求知识，以及不达目的誓不罢休的雄心壮志——所有这些都对我有很大的帮助，无论是在我上学期间，还是在所罗门公司接受资本主义教育的时期，还是在后来我自己创办公司的时候。
马萨诸塞州的麦德福镇是波士顿郊外的一个蓝领聚居区。它的公立高中每个年级有250名学生（我是1960届）。这里毕业的学生几乎没人去读大学。职业培训是学校的主要任务。我对学习一直提不起半点兴趣，直到毕业那一年学校开了两门“荣誉”课程——一门历史、一门文学，才让我第一次感受到了学习的兴趣和挑战。
历史老师把历史事件讲述得生动逼真，特别是那些美国历史上颇具争议的政治性事件，而这些事件以前在公办学校里是从来不会提及的。其中包括20年代的工人*运动，尤其是对两名无政府主义者萨科和万泽蒂的审判。他描述了他母亲每天去法庭旁听所了解到的情况（现在法庭电视节目的前身），有些人认为他们两个人是英雄，而有些人则认为他们是反基督的。通过结合他家人的亲身经历来讲课，老师让历史故事变得真实而贴切，不再是一些需要死记硬背的条条框框。文学课也是这样，英语老师帮助我们分析世界名著，而不是教我们单词拼写和语法（这两项我从来都没有系统地学习过）。讨论故事内涵和记忆故事情节两者的效果截然相反——令人着迷和令人厌倦。这两门课程都拓宽了我的视野：向我揭示了不受政治影响的真实的历史和文化、让我睁开眼睛看到了一个全新的世界。这些过去的光阴有一部分被浪费掉了，多么令人遗憾。无论如何，我们的社会应当寻找一种方法，让我们的孩子在快乐中学习。我们不需要一代又一代的记忆机器。
少年时代，我记得在课余时间曾经读过《约翰尼?特瑞门》，一部关于一位独立战争时期在波士顿为美国起义军工作的少年情报人员的小说。我一定是把这本书读了上百遍，还经常坐地铁到市区去参观书里提到的革命战争遗址。我幻想自己是那个少年爱国英雄，坚持与老朽的英国国王乔治三世进行斗争——一个特立独行的角色，我至今仍然在努力让自己扮演这样的角色。我形成了自己的历史价值观，我一直很困惑为什么很少有人吸取历史的教训；为什么我们总是重复地进行同样的战争；为什么我们没有记住那些错误的、短视的政策导致的萧条、战争、压迫和分裂。作为公民，我们总是容忍那些官员面对复杂问题却用过时的、简单的、漏洞百出的对策来拉选票。作为选民，我们总是忘记那些没有让当选官员承担责任的前车之鉴。如果真的像乔治?桑塔亚纳说的那样：“忘记过去的人注定要重蹈覆辙”，那么，就只有上帝能够帮助我们了。
参加童子军培养了我的团队意识和实现自我价值的抱负。我热爱童子军。我把通过自己的努力获得每一块荣誉勋章当作乐趣，我为每一次军阶的晋升而感到无比自豪。我是最高级别的雄鹰童子军里有史以来最年轻的一个。童子军夏令营是一年之中最令人难忘的日子。我挨家挨户地推销我们自己制作的圣诞花环（这是我的第一次销售经历），获得的收入用来支付我的住宿费用。在新罕布什州的荒野，6个星期里，我们一直露宿在星空之下，每两个人住一顶帐篷。每天清晨在号角声中起床。我们用冰冷的水淋浴。我们在一个宽敞杂乱的大厅里就餐，食物是热狗和汉堡，每个人还要轮流削土豆皮、摆桌子和洗碗。我记得我很爱吃那里的饭，尤其是一种葡萄味道的、被称为“虫子果汁”的合成饮料。白天，我们打靶、射箭、划船、赛艇、游泳，还可以学美术，做陶艺，还有很多其他的游戏和技能训练。徒步行军和沿河旅行是每周最令人兴奋的事情——整个夏天父母只有在探访日才会来烦我们一两次。就是在那个时候，我学会了自立，同时也学会了如何与别人一起生活和工作。
资本主义，我来了（2）
2010年01月22日09:59
冬天里，星期六的上午我都会去波士顿自然科学博物馆听讲座，这些讲座介绍自然和物理，讲课方式是我们学校里没有的。每个星期的这两个小时，我都像着了魔一样：老师带来蛇、豪猪和猫头鹰让我们触摸；通过现场实验来解释基本的物理规律；就博物馆里的每一件展品向我们提问。所有的孩子，包括我，都抢着回答每一个问题来表现自己。这样的抢答让我们知道了仔细观察、注意细节和认真听讲的重要性。有一个问题问的是博物馆楼上展示的一个横截面直径达5英尺的树桩的树龄。这棵树看上去很有年头了，在每一个应该是年轮的位置上都有一个浅浅的圆圈，从最外圈一直向最中央的树心数过去，足有一百多圈。这个问题是关于“红杉树”的。我们因为老师拒绝接受我们都认为正确的答案而感到很泄气，直到有人看出来这个树桩根本就不是来自红杉树，而是来自 一种巨杉——与红杉同属但是略有区别的一种树。这些老师使我在上大学之前好几年就认识到了理性诚实和学术知识的重要价值。
我读高中的时候，利用放学后、周末和暑假的时间在坎布里奇市的一家小型电子公司做兼职。这家公司的一位技术天才向我推荐了位于巴尔的摩的约翰?霍普金斯大学。我对自然科学感兴趣，而她认识这个学校里应用物理实验室的人。既然我不得不去某个地方上大学，那为什么不选择这个学校呢？我寄去了一份申请书，没过多久就被录取了。依照事情后来的发展，霍普金斯大学应该不会后悔给了我这个机会。而我也从未后悔进了这个学校。
从学业上来说，我在大学里只是个中等生，主要是因为缺乏学习的动力而不是天赋，或者说我希望是因为这个原因。大多数时候，我的工科课程成绩都是C（平均水平），但是在最后一年，我选修了超出正常量一倍的课程，成绩几乎全都是班里最高的A。不过，我做的也基本上就是读书、听课、理解和重复。我从来没有想过自己可以超越这些去进行创新。我没有兴趣或才智去做一个真正的工程师、物理学家或数学家。我真正喜欢和擅长的是——跟人打交道。我是本校兄弟会主席，也是兄弟会校际理事会的主席，还担任班长，我是校园里的风云人物。竞选这些学校里的职位，让我学会了如何参与公共职务的竞选。组织校园舞会和兄弟会派对，锻炼了我的组织能力。管理几个不同类型的课余学生社团，让我在实践中学会了如何让大家求同存异、团结合作。所有这些技能都对我后来在华尔街所罗门兄弟公司的工作以及再后来经营自己的公司大有裨益。
我开始考虑自己毕业之后的人生道路，我觉得自己显然应该从事管理方面的工作。如果不是因为霍普金斯大学的绝大多数学生都继续攻读研究生，我很可能就直接去找工作了。在这样的公共社会压力之下，我申请了哈佛商学院。当录取通知书寄到的时候，我正跟几个朋友在学校的收发室里，看见我的信箱里有一个从哈佛商学院寄来的棕色大信封。
“太棒了，被录取了。我们去喝杯咖啡庆祝一下吧！”我提议说。
“你不先打开看看吗？”一个朋友问道。
“有这个必要吗？”我回答说：“如果他们没有录取我，就不会给我寄这么厚的一沓信。拒绝信是很薄的。”
资本主义，我来了（3）
2010年01月22日09:59
我在哈佛的两年很有收获。我学习了会计、营销、生产、管理、控制、金融以及行为科学的基础知识。哈佛的“案例教学法”使我的分析能力和沟通能力得到了进一步的加强。没有什么比这种实时反馈更能教育人，如果你的发言准备不充分或者你的分析站不住脚，上百名同学会大声喝倒彩让你不得不闭嘴。
那里的学术水平很高，但我并不会称之为杰出。我所在的班里，有一些非常聪明的同学，也有一些同学我认为是“没有什么天赋”的，还有少数人在我看来根本是骗子，他们就会夸夸其谈。现在，30年之后，再看他们各自的状况，那些我认为非常聪明的同学大都取得了不错的成就；那些我认为比较笨的要差一些。而那些只会吹牛的已经不为人所知了。后来的事实证明，是生存技能和判断能力，而不是学习成绩，决定了毕业之后的职业成就。尽管我在商学院的学习成绩只是平均水平，但我一点也不介意。
让我有点不好意思的是，我记得我当时对一些同学印象最深刻的并不是他们的能力，而是他们的家世。作为一个来自麦德福镇工人家庭的孩子，我从未如此近距离地接触过那些出身显赫的人。有很多同学是那些我经常在报纸上读到的商界领袖的儿子。我曾经想过他们会不会只凭着父亲的关系而登上成功的顶峰？（通常，他们没有。）我曾经私底下希望被引见给他们的父母从而找到一份好工作吗？（他们父亲的公司没有几家一直生存到现在。）我曾经通过跟他们拉关系来扩大自己的名气吗？（现在，在我们办公室周围，“名人”多的是。）事实上，尽管我依靠了很多当年在哈佛认识的人才能走到今天，但是几乎没有一个是当时让我印象深刻的那些人。
1966年，当我即将拿到MBA学位从哈佛商学院毕业的时候，我完全没有考虑过生活和工作将把我带到哪里。跟我那一代的大多数年轻人一样，我希望毕业之后直接去越南参加战争。我认识的人里没有一个支持这场战争，我也不觉得在丛林中走着突然被打死很好玩，但是在那个年代，我们的头脑里绝对不会有与国家不一致的想法。实际上没有人为了逃避兵役而跑去加拿大，并不是报纸说的那样。家庭、学校、童子军、体育、政治、报纸——我们生活里的一切都教育我们要尽义务、要忠诚、要有责任感、要勇于牺牲和热爱祖国。有一小部分人*示威，情绪激愤，还有人写了一些关于民间反抗的东西。但是大多数时候，山姆大叔一召唤，我们就听从。
一个军队单位承诺等我从哈佛毕业之后就授予我少尉军衔。毕业之前三个月，我去接受常规入伍体检。这只是一个形式而已，我的身体很棒。可让我万万没有想到的是，医生告诉我：“你是扁平足。你不能参军。”
现在，不用去参战了，不会被打死了，这是个好消息。但我还是领到了一张并没有标明我不合格的征兵等级表。万一战争需要我们这些足部严重畸形的人，政府将来还可以改变主意。如果这样的话，谁知道我最后会被征召到哪个军队单位？我的职业生涯将如何发展？于是，我竭尽全力想要确保我的1A等级，好让我能够马上入伍。我给我们选区的参议员和众议员写信寻求帮助，试图让自己可以去做正确的事情——保卫祖国——但同时也是希望能够保持控制自己命运的能力。这些立法者们“表示”会提供帮助，这让我第一次领教了政客们的承诺从来不会兑现。除了由下属职员填写的标准格式的回信之外（“我们会尽力提供帮助”），没有人站出来为我干预此事。结果，尽管在60年代中期几乎所有25岁以下的人都可能应征入伍去参战，但是我再也没有从征兵局得到任何音讯。最终，我们宣布胜利，却输掉了战争。
资本主义，我来了（4）
2010年01月22日10:00
我的人生之路该怎么走呢？直到还有12周就要毕业的时候，我对如何把我所接受的学费昂贵的教育转化为谋生技能都还没有任何计划。我想都没有想过，也没有申请参加招聘面试。我的好朋友，史蒂夫?芬斯特，一位哈佛的同班同学，后来成了我公司的一名董事（在他患癌症去世前5年），让我给所罗门兄弟与哈兹勒公司（当时公司的名字）和高盛公司打电话，告诉他们我极其渴望成为一名机构销售员或者股票交易员。
“他们是什么公司？”我问道：“我将要干什么？”尽管我忙于钻研凯恩斯经济学理论和金融学教材里每一个艰深的细节，我对华尔街的人和事却并不熟悉。我一直认为我会进入一家工程或制造公司从事一般性的管理工作，或者像我在哈佛最好的朋友，罗恩?伯克一样，去一家房地产公司工作。（华尔街一直到80年代才变得像磁石一样吸引新毕业的MBA们。）
“不要担心这些，”芬斯特告诉我：“去打电话吧。”
史蒂夫曾经在五角大楼当过罗伯特?麦克纳马拉的“神童顾问”，之后又在摩根斯坦利工作了一个夏天。他经常在参军和华尔街方面给予我专家级的指导，他认为无论是去参军还是去华尔街，我都适合而且都会干得高兴。反正我自己也没有更好的主意，于是就打了电话。
我很幸运。在那个时代，对于那些有机会和洛克菲勒亲切交谈的人、那些父亲有权有势的人，证券交易和销售是二流职业。很少会有常春藤联盟学校的毕业生愿意从事这个行当。不像投资银行和研究分析，这绝对不是一份名声很好的工作；也不是那种特权阶层的孩子愿意屈就的职业。这份工作需要亲自打电话跟顾客交谈，这样会弄脏手。他们忘记了：在几乎所有的行业里，销售都是很重要的一个元素——销售你自己的公司、你自己的想法、以及你自己。他们没有注意到：那些投资银行的头头们对他们名片盒的依赖与对他们分析能力的依赖是一样的。他们忽视了：良好的销售意识与分类、集中、竞争获胜的能力和训练同等重要。那时候，没有一个自尊的分析员愿意打电话去拉生意。恳求别人被认为有失尊严。交易和销售工作就像是去乞讨。“了不起的人物”都不干这个。
我成长的家庭背景里没有任何社会等级观念。我自己也没有这种观念，如果有人试图跟我解释这些世俗规矩，我也不会理解。我生长在一个传统的美国普通百姓家庭，我的父母就是榜样：勤奋工作、注重教育、做你自己的事情，不管是脑力还是体力劳动。对我来说，还要还学校的贷款，能有一份好工作就很幸运了。在之后的人生里，通过在所罗门兄弟公司和我自己公司的工作，我明白了：只有那些实干者，那些瘦弱又充满渴求的人，那些眼里闪耀雄心、胸中燃烧激情的人，那些不为世俗等级所困的人，才能走得最远，成就最大。
作为一个愿意去华尔街工作的哈佛商学院硕士毕业生，史蒂夫建议我申请的那两家公司都给了我面试机会。作为极少数愿意接受高盛公司销售职位的MBA之一，我被邀请去纽约面试，被介绍给了古斯塔夫?列维，高盛公司的主管合伙人，一位真正的传奇人物。“迈克[ “迈克”为“迈克尔”的昵称——译者注]，这是列维先生。”
资本主义，我来了（5）
2010年01月22日10:00
站在我面前的是一个普通人，态度友好却难以接近，他的朋友和熟人都是世界政治和金融的领军人物，直到那时还不包括我。我和他握手并互致问候。因为当时对他真正的重要性并不了解，我对他没有留下应有的深刻印象。人们称呼他“古斯”，他确实是个人物，他做出了很多巨大的成就，是华尔街顶级的套利者和慈善家。直到他死后几十年，他仍然被推崇为一位具有创新精神的银行家、值得信赖的顾问和卓越的冒险家。我真希望我能足够聪明地向他请教一些问题，并且在我之后的职业生涯中能有机会与他共事。但是，在他去世之前，我没有做到。
然后我又匆忙赶去所罗门兄弟与哈兹勒公司面试。我是惟一一个到这家小型债券交易公司求职的哈佛毕业生，他们缺乏那种MBA普遍追求的著名大公司的形象。在他们的人事经理，斯图尔特?艾伦带着我四处参观的时候，我跟一个不知道全名、只听见别人叫他“比利”的人聊天。我们聊学校、纽约、天气，什么都聊。他看上去很亲切，就像一个在家族婚礼上遇到的远房堂兄。
“你觉得比利怎么样？”他缓步走开后，我的“导游”问我。
“他是谁？”我问道。
“哦，他就是威廉?R?所罗门。”
我不知道他是谁，只觉得他是个能谈得来的好人。不过，我在一家公司对主管合伙人直呼其名“比利”，而在另一家公司遇到的是高高在上的“列维先生”，这让我知道了自己该去哪一家公司工作。
我在所罗门公司真正的面试官不是比利，而是另外三个人：销售经理，哈利?尼尔森；股票交易负责人，桑迪?刘易斯（贝尔斯登公司后来的主管合伙人西?刘易斯的儿子）；还有所罗门公司的二号合伙人约翰?古特弗伦德。面试在一个没有窗户的会议室进行，里面有个门通向公司内部的合伙人理发室，这是那个时代老板们享受的标准福利。让我印象同样深刻的还有屋子里挂的那些名画（后来才知道都是租来的）。我现在还能回忆起那幅挂在他们客厅墙上的著名油画“登普西和菲尔伯拳王争霸赛”的浓墨重彩。以前我从未在博物馆之外见过一幅真正的名画。当我再一次去那里接受同一批人对我进行第二轮面试的时候，他们录用了我，年薪9千美元。与此同时，高盛公司的销售经理，迪克?曼舍尔也表示愿意雇佣我，第一年起薪1万4千美元——这是当时哈佛MBA毕业生的一般薪资水平。
“您瞧，在所罗门公司工作我就没法生活了，”我对尼尔森、刘易斯和古特弗伦德说，“我想在这儿干，我喜欢这里。可是我连另外一套西服都没有。”对于那些坐在哈佛教室后排的学生来说，正装就是牛仔裤（那时候叫做粗布工装裤）和校服夹克。“我没有公寓可住，我在银行里没有一分钱存款。我有的是还没还清的国防贷款，我用它来交学费了。因为我在学校的兼职工作是停车场管理员，赚的钱不够付学费。”
“那你需要多少？”古特弗伦德问我。
那一刻，我觉得开口要1万4千美元会显得有些贪心。少要一点或许会让他们给我更多。他们应该也很清楚，只有拿到足够的薪水，我才能专心致志地干我的工作，而不是整天为一日三餐的饭钱操心。
“我要1万1千5百美元。”我脱口而出。
资本主义，我来了（6）
2010年01月22日10:00
“那好吧，”古特弗伦德说：“9千美元的薪水加上2千5百美元的贷款。”然后他站起身走出房间。我的交易能力就值这些钱了。
“那就这么定了。”桑迪?刘易斯说道。
“可我还没说同不同意呢。”我抗议说。
“这不重要。”
就是这样。我签了贷款协议（至少不收利息）。第一年，我得到的奖金是免除了贷款本金里的500美元，12个月之后，剩余的贷款全部免除了。1973年，我把古特弗伦德签了字证明我已经还清贷款的单据和关于我成为公司普通合伙人的报纸声明镶在了一个镜框里。
只说我适应所罗门兄弟公司并热爱这个行业还不够。我沉湎于其中，每一天的每一分钟都是。在1966年，华尔街还不像现在这样冷漠无情、公事公办。那时候一个人十年内跳槽六次是很奇怪的事情。人们不会跳来跳去。他们成为或者很快就成为“摩根斯坦利类型”（）、“贝克尔人”，“KL人”（库恩?洛布公司），等等。人们不只是以雇主来标志身份，言行举止之中也凸显各自公司的风格，有的高贵傲慢，有的面带微笑，有的毫无戒备。反过来，公司也是各自员工性格的集合体。从我被雇佣的那一刻起，毫无疑问，我就是“所罗门人”了。当时很多顶级公司追求门第、派头、口音，以及常春藤联校的教育背景，而所罗门兄弟公司不只是一个精英团体，它重视那些积极肯干的人，容忍古怪反常的行为，对博士和高中没毕业的员工一视同仁。我非常适应这里。这就是我。
我们每个人都套着雇主保护色，这是因为：那个时候在华尔街，重要的是组织而不是个人。我们从来不用第一人称单数。（有一次比利?所罗门听见一个股票交易员很大声地对客户说：“我要买5万股。”比利就问他：他的个人账户里怎么会有那么大一笔钱。）现在，很多公司都已经失去了大家庭的感觉，一下子可以雇佣或解雇上百人，公司精神消失而个人野心膨胀。职员们都一心争当“第一”。每个人都是牛仔。即使是最初级的助理交易员也把自己当成独挡一面的、以自我为中心的超级明星。现在的华尔街人几乎都不再珍视为他们提供支持的人、他们公司的资产负债表、公司的名誉和声望，以及他们的同事。他们只是“接受”雇佣，而不是加入一个组织。公司只是一个载体，一个能够让他们施展自己无人可比的天才（而且通常没有获得应有报酬）的场所；他们几乎在上班第一天就宣布自己的自由代理地位。
而当我刚开始上班的时候，我认为这将是我的终身职业。因为对于一个与创始人家族没有血缘关系的人来说，进入一家投资银行不是一件容易的事情。你可以通过努力工作不断升职，最终成为公司的合伙人，然后在年纪很老的时候死在一次商务会议中（西?刘易斯和古斯?列维都是这样辞世的）。你可能并不都喜欢你的工作伙伴或合伙人，但成功是“连带”的，他们的成功有助于你的成功，你的成就又能带动他们的。当70年代末期这个重要的原则被忘记之后，“华尔街”这个共同体成了一盘散沙。查尔斯?达尔文告诉过我们将会发生什么：自然界里适者生存，但是很多优秀的、有价值的物种在这个过程中灭绝了。
所罗门兄弟公司是个独一无二的组织。这里没有典型的商业公司内部的拉帮结派和勾心斗角。这里的环境能够最大限度地实现“所见即所得”。每一个有重要职责的人都在同一间屋子里办公，肩并肩地坐着，交易或销售股票和债券。分歧会让大家发火，因为他们是一群容易激动的A型员工。对某个问题持相反意见的双方会互相大喊大叫。然后达成妥协，争吵结束。面对新的问题又形成新的同盟。上一次争吵中的对立方在下一次争吵中结成同盟。虽然员工们彼此争吵、设置障碍，但怨气并不是在紧闭的门背后暗地里积累起来的。这里是开放的、迅捷的，注重现在的！
资本主义，我来了（7）
2010年01月22日10:00
这里也没有所谓的公司*碍手碍脚。“权力下放”、“自我改进”或者“达成一致”都是后来才有的概念。一名主管合伙人在最高层负责全面管理，他下面有一个执行委员会，再下面是普通合伙人和其他所有员工。（合伙人以为自己比非合伙人拥有更大的权力，但在现实中，大多数情况并非如此。）那个时候，一切重大决策都由主管合伙人做出。我估计很多时候他做了决定之后甚至都不告诉执委会，更别说事先跟他们商议了。我敢打赌他们从来没有在执委会投过票。我知道他们从未就某件事情征求过我们其他人的意见。这是一种*，纯粹又简单。不过是仁慈的*。
1966年我加入时的老板，威廉?R?所罗门（我们在背后叫他WRS，或者他自己更喜欢的称呼“比利”），缔造了所罗门兄弟公司特有的企业文化。作为领导者，他坚决果断，言出必行。我从没见过他在做出决定之后又出尔反尔。虽然他很平易近人而且愿意倾听每个人的想法，但是，他让我们向左，我们就向左，让我们向右，我们就向右。我们用不着做两手准备。他制定了规则，他自己也遵守这些规则。个人生活不能有损公司形象是一条规则吗？他自己的私生活就是典范。如果他认为有谁没有做到，就会立即召开合伙人会议开除那个违规者——不管那个人对我们当时的盈亏余额有多么重要。他规定我们每个人都必须能够随时跟其他人沟通？每个人都可以在任何时候到他的办公桌前。公司最底层的员工对他直呼其名的和公司高层一样多。所罗门公司强制要求合伙人在65岁的时候退休？比利在63岁的时候，觉得自己开始变得迟钝，就自愿退休了。他没有任何特权。他自己以身作则。他说到做到。我们其他人也效仿他的做法。
约翰?古特弗伦德也是一位伟大的领导者，但我总觉得他听取了太多人的意见。最后见他那个人的意见通常会被采纳。当我不顾一切地想要挽救我的工作时，这一招就能奏效。我只要最后一个去见他，说服他相信我的立场是正确的，他就会支持我而与整个执委会对抗。但是现在回想起来，这使得他管理公司更加困难。约翰接替比利成为主管合伙人之后，聪明的员工总是事先做好两手准备。这种状况分散了资源，在行情不好的时候领导公司更是难上加难。跟比利不同，约翰在做出决策之前会征求所有利益相关方的意见。不管这种做法的动机如何高尚，它的结果是显而易见的优柔寡断，最终破坏了他的一致性，并导致了他自己的下台。
比利和约翰之间真正的区别在于，约翰更加精通证券，而比利更擅长跟人打交道。他们两个都不会为这样的区别而感到高兴，但我一直认为他们两个共同管理时公司的情况最好。每个人都有不同的优势。没有约翰，我想比利会在经营金融业务方面遇到麻烦，因为证券世界随着衍生工具、互换、抵押证券等等的出现而变得越来越复杂。没有比利，当公司规模扩张到在全球拥有数以千计员工的时候，约翰在公司人事管理方面也一定会遇到困难。作为一个团队，在比利1978年退休之前，他们一直都是最好的。
他们两人的合作结束之后，由于我在股票方面的业绩下滑，想要换一个新的岗位。我试图说服约翰，他需要一个助手来提醒他什么时候皇帝没穿衣服——一个能站起来和他争论一下的人，一个检测他的决定并帮助他改进对策的人。但是他不同意。或许他觉得我不能胜任。也可能他只是不希望有人来干扰他做事情。不管怎样，我提出的设置一个幕僚长职位、一个守门人（我来担任）的建议没有被接受。
资本主义，我来了（8）
2010年01月22日10:00
1966年6月，我走进了位于华尔街60号的老旧的所罗门大楼，我在那里的第一个夏天是在“囚笼”[ 美国著名的科幻电视剧《星际旅行》最初试播剧集的名字——译者注]里工作，用双手费力地一张张数那些证券。对于一个哈佛毕业的MBA来说，这样的起点相当低。在一个没有空调的银行地下室里，我们穿着内衣像奴隶一样地苦干，偶尔来一箱六瓶装的啤酒，让自己感觉好受一点。我们每个下午都要数出几十亿美元的债券和股票凭证，然后送到各大银行作为隔夜拆借贷款的抵押品。然后，第二天早上，那些需要交给客户的凭证被一些衣冠不整的老头送回来（下曼哈顿的街上到处都是这样的老头，负责在各家公司之间运送“持票人”债券和股票），我们核对之后再把它们重新入账。到了80年代，这种做法就已经像马车一样稀奇了，已经被信息时代的电脑淘汰掉了。然而，那个时候不是。
工作三个月之后，我被提升进了购销部。有一天，天气很好，我们在外面闲逛了一会。结果我的经理，一位前码头搬运工，用他最大的音量喊道（令人难堪地、而且是故意地，当着整个部门所有人的面）：一个小时的午餐时间并不意味着可以离开自己的办公桌超过60分钟，即使是、特别是一个哈佛商学院的高材生。在购销部这个家伙的眼皮底下工作，没有比我原来穿着内衣在“囚笼”里干活好多少。在那里，我，一个约翰?霍普金斯大学和哈佛商学院的毕业生，在地板上铺着破油毡布、摆着坏木头椅子的贫民窟般的房子里干着报酬不高的苦差事，整天把那些小纸片按照字母顺序排列好，还要被那些我应该尊敬但没法尊敬的人训斥。当朋友们问起我的工作是干什么的时候，为了保全面子，我告诉他们我在“研究简化工作流程的方法和步骤”。毕竟，我的朋友们都在宽敞舒适、窗明几净、铺着高级地毯的私人办公室里当分析师或银行家，而我只能被称为职员。我为什么没辞职呢？太令人难堪了。
尽管如此，最终，我还是等来了好机会。第一年年底，我被选中成为一名在交易大厅的公用事业部工作的真正的“职员”。这里是实际进行交易的地方，这里的工作报酬都不低。在这个特定区域，电力和煤气公司的股票和债券被买进和卖出。这个部门由所罗门兄弟公司的两个合伙人伊拉?莱克特曼和康妮?玛尼亚蒂负责。我主要的职责是随着交易的进展，不断地根据我们目前的存货来更新头寸帐目。一个合伙人在每一张交易票据上签字（重大交易需要有两个合伙人签字）之后，我在上面盖上序号章，并且更新我的记录。然后这些票据就“飕飕”地顺着传送带进了结算室，就是我刚刚逃离的那个地方。我终于成了资本主义的一个组成部分。盖章和更新：我真高兴我升入了“研究生院”!
执行我在公用事业部的另一项任务后来却把我害苦了——或者是把我拯救了，这取决于你怎么看。我还担负着一个重大职责：每天早晨在他们到达的时候把6支削尖的2号铅笔放在伊拉面前、6支削尖的3号铅笔放在康妮面前——也可能铅笔类型正好相反。反正有一天，为了缓解厌倦情绪和表现我自己，我故意把铅笔放错了，而且还把笔尖弄断了。康妮没有怎么样，而伊拉站起来冲着约翰?古特弗伦德尖叫，说我应该被炒鱿鱼。铅笔对伊拉很重要。
资本主义，我来了（9）
2010年01月22日10:00
约翰立刻把我调离那个部门（从此彻底改变了公用事业债券业务的命运），把我暂时安排在他的集团部，但是坐在他的副手，杰伊?艾尔萨斯旁边的一根柱子后面。从那以后，伊拉的视野再也不会被我的脸破环了。在所罗门，恶作剧式的小玩笑是无所谓的，但是我做得有点过头了。
一个月后，我调去了股票部，其他的都成为历史了。不再跟债券打交道了。以后我就一直做公司的股票业务。公司刚刚从圣路易斯办事处调来了杰伊?佩里，一个伶牙俐齿、说话很快的推销员，来加强我们的大宗股票交易业务。几十年来，所罗门一直在交易所场外的单笔交易里买入和卖出成千上万的债券，以防止突然的价格波动。对于股票来说，大宗交易能够起到同样的作用，使得大机构可以大量购进和抛售，而不会干扰市场。所罗门想做这个领域的老大。我作为杰伊的右臂参与其中——或者说是他作为我的左膀，大家知道，我比较谦虚的时候就这么说。
事实上，佩里和我是最佳搭档。我们能把任何东西卖给任何人。如果你想处理一批股票，我们甚至能说服你的配偶买下。所罗门在当时还不是一个提供全方位服务的公司，所以我们没有竞争对手所拥有的那些被认为是理所当然的——研究、分析、关系。我们只是做所有伟大的推销员所做的事情：我们展示我们所有的一切，然后突出强调那些能使客户相信买卖划算的事实。
“它有强大的专家经纪人在背后支持。”我会对一个可能根本不知道专家经纪人为什么重要的买家说这样的话。（专家经纪人在纽约证券交易所的交易大厅里，负责买卖某个公司的股票，以确保市场始终有序。）“走势图看起来会猛涨。”佩里会对那些相信“走势是朋友”的人这样宣称。对那些喜欢“同病相怜”的人们，我会加上一句：“看看买家和卖家都是谁。”或者，我们会说：“你买下这个，我们就帮你把那个卖掉。”好像我们不能单独做其中的一件事情。
通常，当我们进行重大的、关键的、冒险的交易时，比利和约翰会站在我身边，默默地看着我跟客户通电话，低着头、全神贯注地推销这笔业务，交谈、解释、劝诱、请求。当他们看到我做成一笔交易的时候，我会感到非常兴奋。我挂上电话的同时会一脸自然、语气平淡地说一声“成交”，然后故意漫不经心地把填好的订单扔给交易员。之后他们就一言不发地走开。没有任何祝贺之词，不需要。我是一颗冉冉升起的新星。我将做成大买卖。我（还有他们也）知道!
如果我们的其他策略都无法促成交易，我们还有杀手锏：公司的资本和五个聪明的家伙，他们在需要的时候有“扣动扳机”的知识和决心。在操作台前工作的两个交易员大卫?希利和罗伯特?布莱德利（佩里和我自称交易员，但我们事实上只是销售员），还有在纽约证券交易所交易大厅里的迈克尔?米汉、大卫?科克兰德和汉斯?克特斯，他们总是以通过所罗门公司自己的账户买进股票相威胁。这迫使那些还想等待观望的买家也不得不马上行动。因为他们由此得到的信息是：“现在就买，要不然很可能就永远也买不到了。”所以他们总是会买入股票。
这很好。大宗交易是个新概念。我们一边做一边发展它。贝尔斯登公司的西?刘易斯和高盛公司的古斯?列维开创了这种业务——像交易债券一样交易股票。一笔大额交易以单一的价格在交易所场外进行。与过去在交易所通过长时间地进行单笔小额交易来积累或处理大量股票的方式相比，这是一次彻底的革命。通过对大宗交易的开创性努力，我们创造了一个更大更快的市场，吸引大型新兴机构的资金，这些机构越来越多地成为股票市场玩家：养老基金、共同基金、对冲基金和保险年金。通过这样做，我们把买卖双方的关系从以熟人为基础进行交易的“老朋友”概念转变为以价格为基础的开放的公平竞争。这种业务是全新的、不同的，初期就可以获利，而且很有意思。我很自豪我是推动它发展的那些年轻顽童中的一员（还有我的同龄人吉尼?克拉克、布鲁斯?哈克特、詹姆斯?梅西，他们在后来的职业生涯里都成了华尔街的杰出人物。）
资本主义，我来了（10）
2010年01月22日10:00
随着时间的推移，比利和约翰，虽然不像西和古斯那样亲自兼当交易员，但他们确实比其他华尔街领导做了更多的工作来推广这种概念。他们知道客户服务的一致性非常重要。他们也知道宣传的重要性，要让人们了解所罗门公司对这个新领域很熟悉，并且积极进取。他们鼓励我们做每一笔交易，不管这笔交易能否获利。在比利掌管公司之前，债券合伙人投资B&O铁路债券，而不是哈洛德公司（后来成为施乐公司）的股票。比利接手公司之后，股票业务占据了主导地位。后来，还是同一批合伙人抱怨佩里太疯狂，但约翰力排众议，将大宗交易和股票承销作为公司将来的发展方向而大力推动。当合伙人要求公司的资本——他们的钱——不应该受到像布隆伯格这小子之类的非合伙人危害的时候，约翰没有理睬这些人，而是让我们组建了一个全部由积极上进的交易员组成的完整部门，由这些人来提供服务、承担风险并团结每一个人。“永远不要让客户到街上的另一家公司去——他会发现那里卖同样的东西然后就不回来了，”比利总是对我们说：“今天先把交易做成。明天再去想如何获利。”
我不仅仅是因为钱才喜欢华尔街，我还喜欢它所提供的生活方式。华尔街预示着巨大的财富——虽然实际上我没听说过有谁真的在那里发了大财。从约翰?D?洛克菲勒到山姆?沃尔顿（我希望最后是迈克?布隆伯格），巨大的财务成就是来自于在现实世界开办企业生产具体产品，提供就业岗位，创造价值和帮助人们。但在那些年，事业成功带来的舒适的物质生活，加上工作本身的乐趣，使我觉得充实而幸福。
作为一个来自外省的年轻人，我有很多东西要学，不只是关于华尔街，还有曼哈顿的时尚生活方式。我还记得1967年第一次去纽约一家高档法国餐厅“巴斯克海岸”，是跟戴夫?奥斯邦一起去的，他是一位来自大城市的销售员，和我同时开始在所罗门公司工作。（他跟我同一年成为公司的普通合伙人，多年之后，又跟我同一天被赶出公司。）我一直呆呆地看着。那是我第一次身处如此豪华的环境之中。12个人围坐在桌旁，桌子中央装饰着我所见过的最大的花篮。
坐在我右边的女人只有在不得已的时候才跟我交谈，她有口音，我听起来有点费劲。她谈话的主题也同样不好理解，当然也没有意义：“我家的欧洲度假别墅在哪里？我们的游艇是在哪个国家注册的?我们的私家飞机停在哪里？我已故的父亲生前每年从未挣到超过6000美元的钱，如果他知道了这些一定会呵呵笑的。”我面前那些摆放有序的银制餐具比我家里全部的银器还要多。我从来没见过碟子两边和顶端都摆着刀叉。不用说了，我是等着别人先开始吃每一道菜，然后跟着学。
除了带我体验上流社会的生活，奥斯邦还教我使用公司的费用报销账户。我们带客户去剧院，看体育比赛，吃早餐、午餐和晚餐。我们甚至带他们去参加大会，去打高尔夫球，去西部滑雪胜地滑雪，花的都是公司的钱。因为我们忙于维护 “重要客户关系”，这一切总是一流的。是的，我们做的是合法的业务，但是我们可以自己选择在什么时间、在什么地方、和什么人一起、做我们喜欢的事情。
资本主义，我来了（11）
2010年01月22日10:00
有时候，我会觉得我已经穿过镜子进入了另一个世界。有一次，我们乘坐一辆黑色的豪华大轿车招摇过市。我仅有的另外一次乘坐这种轿车的经历是参加我父亲的葬礼。到达目的地之后，有人递给司机50美元——这段路程如果坐普通的出租车只需要花2美元！那些钱足够我整整一周的生活、社交和吃饭的全部花销了。奇怪的世界。奇怪的金钱。一切都跟我以前所知道的不一样。
回到现实，我乘坐地铁去上班，到公司之后读办公室里的《华尔街日报》，好省下在报摊买报纸要花费的15美分。我每天早上7点钟到办公室，除了比利?所罗门之外，比其他任何人到得都早。如果他想借个火或者聊聊体育比赛，我是交易室里惟一一个另外的人，所以他就跟我聊。在26岁的时候，我成了主管合伙人的“哥们”。除了约翰?古特弗伦德之外，我每天下班比其他任何人都晚。当他需要有人在非工作时间给那些最重要的客户打电话，或者听他抱怨那些已经下班回家的人，只有我在场。而且我可以免费搭他的车回家，他可是公司的二号人物。让我自己随叫随到并不是个苦差事——我喜欢我所做的事情。而且，不用说，跟那些掌权的人保持一种密切的工作关系，也不太可能会损害我的职业生涯。
我从来都想不明白为什么其他人不这么做——让工作离不开他。我读研究生第一年和第二年之间的那个暑假也是这么做的，当时我在马萨诸塞州坎布里奇市哈佛广场的一家小房地产公司工作。学生们到城里来就是为了找一个9月份可以搬进去的地方，他们总是很着急，很迫切地希望能尽快回去过暑假。我们在报纸上刊登了三、四个租金水平不同的广告，每个广告里我们列出了20套公寓。每天，那些新来的求租者起得很早，抓起宾馆里的报纸，看房地产版，然后打电话，跟“下一个有空的经纪人”约好时间去看那套听起来比较合适的房子，然后回床上睡觉。当天的晚些时候，他们才会出门去看房。
我早上6点半去上班。到7点半或者8点的时候，所有来到坎布里奇的潜在租房者都已经给我们公司打过电话跟在那儿的人约好了看房时间。当然，就是我，我是惟一一个愿意不辞劳苦地这么早来接电话的人：那些在这家公司工作的成年“专职人员”（我只是个“打暑期工的学生”）9点半才上班。于是，一整天，他们都坐在那里百思不得其解：一个接一个的人走进办公室找布隆伯格先生。
伍迪?艾伦曾经说过：人生中有80%的时间都不过是让自己到场而已。我相信这句话。你永远也不能完全控制自己的生存状态。你无法选择你起步时拥有的优势，当然也无法选择你天生的智力水平。但是你可以控制你工作的勤奋程度。我相信在某个地方有某个人足够聪明，不用努力工作就可以“胸有成竹”地获得成功，但是我从没遇到过这样的人。你干得越多，就干得越好。就这么简单。我总是比别人工作得更加勤奋（如果我不是这样做的，那现在就会是别人在写这本书了）。
尽管如此，我还是有我自己的生活。我不记得我曾经因为工作压力太大或者过于投入工作而耽误了晚上或周末的娱乐。我跟所有的女孩子约会。我去滑雪、跑步锻炼和参加聚会的次数比大多数人都要多。我只是确保12个小时投入地工作，12个小时尽情地娱乐——天天如此。你越是努力，就越能拥有更多的生活。
资本主义，我来了（12）
2010年01月22日10:00
虽然我对待自己的工作很严肃，但是我从来没有对自己的未来做过“预案”。不像我的大多数同班同学，我没有计划在30岁的时候成为合伙人或副总裁，或者35岁的时候成为亿万富翁，或者40岁的时候成为美国总统。为我的余生做个详细而全面的计划？当年填写大学申请表的时候，有一栏“你将来10年打算干什么”要求写上至少1千5百个字，为了凑够这么多没有意义的字，我绞尽了脑汁。无论是在事业上，还是在家庭中，我从来不让计划妨碍我。
我发现，生活遵循以下规律：每天你都会遇到微小的出乎意料的机会。有时你抓住一个机会就能让你一步登天。但是大多数机会，如果有价值的话，只能让你前进一小步。想要成功，你必须把很多小的进步串连在一起，而不是指望一次就中乐透大奖。依靠好运气不可能对大多数人都有效。现实的做法是：不断提高你的技能，投入尽可能多的时间，为即将开始的事情做出具体的执行方案。然后，根据实际发生的情况，向前多看一步并相应地调整方案。要利用大量的机会，做出大量你自己的、当机立断的决定。
不要设计“五年计划”或“大跃进”。中央计划对斯大林和毛泽东没有起作用，对企业家也一样不会起作用。规划大师们告诉你，要像奴隶一样遵从那些特定的、按部就班的策略。他们说这种方法永远有效。在我的世界里不是这样。预测未来是不可能的。你努力工作是因为这样能积累更多的机会。但是结果无法保证，很大程度上取决于手里碰巧拿了什么样的牌。我一直认为应该尽可能地多玩几手牌，尽可能地聪明点，充分利用我现有的一切资源。我或我的公司所取得的每一个重大进展都是渐进性的而不是革命性的：集腋成裘——而不是撞了大运。
我保持着“灵活性”。几年前，在所罗门公司突然给了我机会来创建我自己的公司之后很久，有个记者问我：与那些倍受关注的成功相反，我们布隆伯格公司在什么地方失败了。想了一会之后，我回答：“没有；不过我们所取得的成功并不都是我们计划内的事情。”通常，在发展过程当中，事情并不是按照我们事先的计划那样进行下去的；我们的产品产生了没有预计到的效用；我们不知道的客户出现了?——跟那些我们曾经以为万无一失的客户正好相反。计划有它的作用，实际的思考过程有时会创造出伟大的新想法。但是你只能在条件成熟的时候实现条件允许的成功。
那么，无论你的想法是什么，你都要为之付出比其他任何人更多的努力——如果你能够把事情安排得令自己喜欢去做，完成任务就会变得比较容易。因为付出更多几乎总是带来更大的成功，反过来，你也会获得更多的乐趣。然后你会因为得到了回报而愿意付出更多更多。如此循环下去。我一直热爱我的工作并且投入了很多的时间，这帮助我获得了成功。我真的非常同情那些不喜欢自己工作的人。他们在工作中挣扎，非常地不快乐，最终取得非常少的成就，而这又给了他们更多的理由去憎恨他们的职业。在人短短的一生当中，有太多令人快乐的事情值得去做，如果不喜欢在工作日的清晨早起，就没有时间去做了。
我原本打算先在所罗门兄弟公司干上一两年，然后在制造业找份工作。尽管我觉得我只是在跟所罗门公司“约会”，而并没有“嫁给”它，我和所罗门公司的罗曼史也是在15年后他们把我解雇才结束的。感谢上帝，每次有别的公司来找我想把我挖走，我都说了不。我总能找到一个理由留下，我对自己在所罗门的职业前景总有新的展望，这让我一次又一次地把自己交给了这家公司。也许我缺乏适应新环境的勇气。也许我有和最好的同伴并肩前进的决心与远见。无论如何，现在回想起来，留下来一直是正确的决定——这一点是我在1981年的时候发现的，正当我在所罗门的职业生涯结束的那一刻，在纽约塔里敦会议中心。
资本主义，我来了（13）
2010年01月22日10:00
现在，刚刚开始工作的年轻人对当前的薪水太没有耐心，忽视了通过工作继续接受教育和给自己的工作一个机会。回去工作吧。忘记现在的金钱。以后有的是时间去赚钱。新手们应该进入他们能进的最好的公司——然后闭上嘴巴，去学点他们以前碰巧不知道的东西。
关于耐心的回报，最好的例子（也可能是世界历史上最好的例子）就是当我认为我应该被提升为所罗门兄弟公司合伙人的时候却没有，而我依然没有放弃。
我被雇佣之后的六年里，一切都进展得非常顺利。我就是那个金发男孩，华尔街最具发展潜力的公司里最引人注目的部门里的大宗交易超级明星。我是公司两位高层管理者的宠儿。我迎接所有来访的重要客户，接受所有重要报纸的采访，我还经常在社交活动中扮演华尔街最具实力的经纪人的角色。比“我自己心目中的传奇人物”更加传奇。当其他顽皮的年轻人坐在一起讨论谁会获得被提升为合伙人这个终极奖赏的时候，我被他们排在第一位。
钱不是问题。我早就还清了我的贷款，过着即使不算奢华也是相当体面的生活。我坐地铁去上班，到中央公园听免费的音乐会，我最浪漫的约会是深夜和女朋友在斯坦顿岛的渡轮上喝啤酒、吃比萨饼（来回船票5美分，食物和饮料另算）。我在同一个小单间里住了10年，也不想买车给自己添麻烦。我从不花很多钱，但我也不记得我曾经需要什么东西却不能毫不犹豫地出门就买。美妙的时光、要好的朋友、热爱的工作，大把的现金：这一切我都拥有了。
不过，对我来说，合伙人这个名声比世界上其他任何东西都要重要。那相当于骄傲地向世界宣布：我是最好的，我在竞争最激烈的环境之中登上了顶峰。这个商学院毕业的年轻人运用他的才智和技能努力奋斗而飞黄腾达。我有资格成为合伙人，而现在，我希望自己的价值这一次被公众永远地承认：我是大池塘里的大鱼。可能这是我自己脑子里想出来的一切，是我复杂的自卑心理在作祟。但是，毋庸置疑——成为所罗门兄弟公司的一名普通合伙人是我长久以来的神圣梦想！
终于，那一天到来了，1972年8月的一天。新合伙人的名单公布了——而我不在其中！每个人，其他每个被预期的人都在上面。所有那些不如我有资格的人都在上面，甚至那些根据公司里的小道消息根本没有机会的人都在上面。这么多人都被认可了，而我却被忽视了、被羞辱了。这太糟糕了，甚至没有一个其他人也被剩下来跟我同病相怜。我被荒废了。直到今天，也没有人解释过为什么我没被选上。
我眼里含着泪水，开始的时候无法相信这是事实。然后我开始考虑疯狂地报复计划。我要找一个人为此负责。“我要辞职”，我开始嘟嘟哝哝地自言自语。“我要杀了他们。”“我要自杀。”我怎么有脸再去面对其他人？他们都会看着我，然后在背后嘲笑我。我知道我不应该那么高傲自大。该死的，我从来就没学过。
很幸运，我下班之后像平常一样在黄昏时候沿着河的东岸跑步，让我把怒火发泄在了坚硬的路面上，而不是管理层身上。第二天早上，我去上班，并且做成了到那时为止公司最大的一笔交易。我给每个i加小点，给每个t划横线。我专心致志。我认真工作。我面带微笑。我拨打电话。我比其他任何人都坚强吗？没有人能跟我比。即使没当上合伙人，我也要跟我原来以成为合伙人为目标的时候做得一样好。“让他们好看！”
资本主义，我来了（14）
2010年01月22日10:00
3个月后，在没有任何预兆的情况下，公司在比利?所罗门的办公室里临时召开了一个合伙人会议。之后，参加会议的人面无表情、一言不发地走了出来。我的上司杰伊?佩里走到我的桌旁，站在我的身后，背朝着其他人。
“那些白痴要干什么？”我粗鲁地问道，头也没抬。
“他们要让你和唐?弗尔斯坦因当合伙人。”佩里说道。
他从来不会保守秘密。与此同时，有人向我喊道：“迈克，比利?所罗门的秘书，玛格丽特?威尔森找你，一线电话。”
我拿起电话。“喂，玛格丽特？”玛格丽特一直挺喜欢我。
“所罗门先生要见你。”
“他还要见弗尔斯坦因，是吗？”
“噢，是的。你怎么知道？”
比利从来没有跟我解释为什么他们那时才让我当合伙人而不是三个月之前。他是“从不道歉、从不解释”管理学派的一员，我现在也变成了这样。问他可不是好办法。无论如何我也不可能得到一个答案。所以当他告诉我这个好消息时，我没有问为什么他们等到现在。我只是说：“谢谢您。”不卑不亢也不失礼貌。即使当我得到了我想要的而且应得的东西，我也要比其他人都坚强。
有人曾说：“在向上走的路上善待旁人，因为在向下走的路上你还会遇到他们。”我相信应该与同事融洽相处，但不是因为上面那个略带嘲讽的理由：我曾经几起几落，我的经历说明当你经过不可避免的好坏循环的时候，你遇到的是不一样的人。
从被提升为普通合伙人这个高峰，到1981年被解雇这个低谷，我在所罗门的经历就像是不断地坐过山车。1973年，我的事业达到了顶点。我刚刚升为合伙人，紧接着又成了所有股票业务的负责人。这是在管理套利部的合伙人迪克?罗森塔尔，和监管股票交易与销售的合伙人杰伊?佩里动手打架之后。佩里被调到德克萨斯州的达拉斯办事处；罗森塔尔被调到一个远离交易大厅的区域去“做交易”，而我被升职去综合管理所有股票的交易、销售和套利业务，还有可转换债券业务。
虽然从技术上说，我以前是杰伊的手下，但是我们三个人——罗森塔尔、佩里和我——已经为升职而激烈竞争了好几年。即使杰伊和我，两个曾经一起合作了很多年、世界上最优秀的一对销售搭档，也在互相竞争，特别是在他被调到西南之前的最后一年里。那段时间，他的情绪一直很糟。有的时候，他成了个隐士，可以连着几周整天都不离开他的私人办公室，也不接听业务电话。然后有一天早上，我正在楼上和我们两位最重要的客户共进早餐，他心里臆想出来的受到轻视的愤怒突然间爆发了，他狂暴地冲进交易大厅，把我办公桌的抽屉倒空在地上，然后又回到他的避难所里消失了。我被办公室的职员从餐厅里叫出来，我让他们在我吃完早饭之前把我的文件都放回抽屉里。客户们没有看到这个尴尬的场面。佩里再也没有提起这件事，我也没有。而一个月后，在出了名的佩里/罗森塔尔打架事件之后，我成了头儿。
1979年，我在所罗门的职业生涯一改之前奇迹般上升的趋势。协定佣金率和日益增强的竞争，使得大宗股票交易变得无利可图。尽管我们在纽约证交所占据最大的交易量，我的管理和交易能力却不断地受到质疑。我们确实没有赚到钱。然后一份令人吃惊的行政通知被发给每一个职员，宣布迪克?罗森塔尔加入公司执委会，并从那时起开始监管公司的股票业务。我走到约翰?古特弗伦德的桌前，从理论上说，他的办公桌在我身后4英尺远。而比利的办公桌更是又远出了10英尺。“我要见你们两个，现在！”
资本主义，我来了（15）
2010年01月22日10:00
我们走进比利的会议室，我举起那份通知。“我不想在罗森塔尔的手下干活，而且无论如何他也不会要我。”
“我们知道这个，”古特弗伦德说道：“我们想让你到楼上去管理计算机部。”
于是我开始了我在所罗门兄弟公司的最后一项工作，管理计算机信息系统。这个部门负责保存公司帐目以及向交易员和销售员提供他们需要的分析工具。跟上一个职位一样，我直接向古特弗伦德负责。但是从一开始起，执委会——尤其是某个委员，我以前的对手，迪克?罗森塔尔——就让我的日子不好过。他总是吹嘘他的业务成绩，尽管他从来没有读完位于布鲁克林的伊拉兹玛斯中学，他嫉妒所有上过大学的人，尤其是还在哈佛获得了MBA学位的人。迪克和我在60年代中期刚认识的时候是朋友。（我曾经和他的小姨子约会过。）1968年我被分配去跟佩里合作之后，我们就不再是朋友了，佩里成了我的导师和他的大敌。现在，他决心把他跟佩里和“佩里的小伙计”之间的战斗进行下去。
因此，即使我退出了股票业务，而且计算机也不在他的职责范围之内，游击战仍然在继续。这不是一场公平的战斗。事实从来不会阻止迪克。如果事实对他不利，他就编造事实。在之后的两年里，他总是像个专家似的无时不刻地对我工作范围内的一切事情指手划脚，也同样对待他自己的以及其他所有人的工作。无知者无畏，确信并且拥有这一优势使迪克成为胜利者。我们两个的对立局面注定了只有以我离开公司来结束。
可以肯定的是，到1981年年初的时候，他已经说服所有人相信我无法胜任工作。很多人效仿他一起嘲笑我坚持建立一个全公司范围内的计算机系统来加强跨部门合作和多产品风险管理。我大声疾呼公司采用以利润为中心的会计方法是错误的，这种方法不适用于一个复杂而且完全一体化的企业，这使得我在公司的状况更加恶化。也许我不该批评公司改变人事策略，不再从公司内部提拔经理，却转而聘请外面的、临时的、会“呼风唤雨”的超级明星来担任部门领导。也许我应该在政策方面更加精明一点，不该把计算机开发的重心转向最新流行的微型机（这使得我同时被IBM销售部门的管理层和迪克两面夹击）。还有谣言说我不该声称自己能比执委会更好地管理公司，尽管我不记得自己曾经说过那样的话。
我得罪了大人物，输掉了战斗，也为此付出了代价。尽管约翰?古特弗伦德几乎一直支持我到最后。但最终执委会的决议却是一致的。他们赢了。我输了。到了该离开的时候了。剩下的问题只是：什么时候走、怎么走、带着什么东西走了：没想到我会在1981年塔里敦那次“最后的晚餐”上同时得到这三个问题的答案。
佩里和罗森塔尔都已经去世了。佩里离开所罗门兄弟公司之后罹患了白血病，在其他地方业绩平平。罗森塔尔去世得晚些，但是更加突然。1987年一个下着雨的、复活节前的星期五，在我家人逛商场的时候，我坐在车里听收音机。收音机播出一条消息说：一位来自纽约布瑞尔克利夫的飞行员遇难，他驾驶的毕奇男爵牌飞机在飞临威斯切斯特机场上空时撞到一栋房子而坠毁。然后我在心里对自己说：“我打赌那是迪克?罗森塔尔。”（男爵牌是非常昂贵的双引擎私人飞机。没有多少人买得起。而且那个人是来自迪克住的城镇。相吻合的地方太多了。）他们直到第二天才宣布死者的姓名。我是高兴还是悲伤呢？经过了这么多年的痛苦争斗，我想我要惭愧地说，正确的回答是：两种情感兼而有之。
作为普通合伙人，我在所罗门兄弟公司度过了9年美好的时光，一共在那儿工作了15年。在这15年里，我每一天都是高高兴兴地走进办公室，即使在那些比较艰难的日子里也是如此。我赚了数不清的钱。我得到了一些（但不是所有）我认为我应得的承认和声望。我所学到的东西——更不用说我所赚到的钱——为我离开所罗门之后创办自己的公司打下了基础。
我爱星期一（1）
2010年01月22日10:00
企业家角色：职业与爱好
我生命里的头24年是为进入华尔街做准备的。在所罗门公司解雇我之前，我在那里生活了15年。在我39岁那年，我生命中的第三个阶段即将开始了。心里记着父母教给我的那些价值观，兜里揣着一千万美元，怀着在自尊心受挫的基础上树立起来的信心，我重新开始。
1981年塔里敦那次会议之后的一个月，我意识到1966年给了我第一份录用通知的高盛公司是不会给我打电话让我当他们的合伙人了。如果他们当时真的这么做了，我很可能会仅仅出于自尊心的原因就接受了。但是他们没有，于是，我要么挨家挨户地上门求职，要么失业赋闲在家，或者，开办自己的公司。再去为另一家公司工作的前景并不令我兴奋。那个时候可能也没有人愿意雇佣我。而且，我已经这么做过了。至于说干脆退休，我可一直是个闲不住的人。整天只是闲坐着，我会发疯的。那么，最后一个选择，追逐伟大的美国梦，看起来是唯一可走的路了。
资源不是问题。我还用不着为养家糊口操心。这给了我充足的时间。我有钱为新企业提供资金支持（谢谢你，所罗门兄弟公司）。我懂得如何管理，也知道我以前名片上的两个名字（布隆伯格和所罗门）都很重要。这样，只要我愿意，我可以成为一个企业家而不是雇员。
我愿意承担令人难堪而且代价高昂的失败风险吗？绝对愿意。对于我来说，幸福一直就是探索未知世界带来的刺激、尝试所有人都认为不可能完成的事情、感受“明知山有虎，偏向虎山行”的那种紧张与兴奋。没有不确定性，只是安坐在那里无所事事会觉得好过吗？当电话铃声一刻不停地响、当人们没完没了地找我、当我极度需要自己的时间时，“抛开这一切”这个念头似乎很有诱惑力。然而，当没有人打电话、没有人来找我的时候，我很快就会开始咬指甲，而且变得暴躁易怒，然后我认识到那个念头并不是我想要的。它听起来不错。但是在现实中，我需要行动，需要挑战。
工作过去是、现在是、将来还会一直是我生活中很重要的一个部分。我热爱工作。即使是现在，在辛勤劳作了30年之后，我每天早上一醒来还是渴望马上投入工作、创造一些东西、与最强的对手竞争、拥有同志间的友谊、获得金钱买不到的心理上的回报。无论你是从事商业、学术、政治、艺术、宗教，或者其他的任何行业，投身到其中做一个参与者而不是旁观者，才能享受到真实的、极致的快乐。不是每一个人都能拥有这样的机会。但是如果有了机会而不去利用呢？简直是一种罪过！（有人曾经引用过我说的这样一句话：“我最喜欢的是星期天晚上，因为我知道第二天早上醒来之后，我又将在办公室度过充满乐趣的五天。”）
想想你一生中花在工作和上下班路上的时间占了多大的一部分。如果你对工作不满意，你很可能是一个非常不幸的人。改变这种状态！和跟你在同一条生产线上的同事们一起努力解决这个问题。跟你的老板谈一谈。坐下来和你的下属聊一聊。改变你自己头脑中的那些定势思维。做些什么让工作变得愉快、有趣、充满挑战、令人兴奋。你必须在工作中寻找快乐。当然，养家糊口是首要目标。但是，每当公布裁员或升职名单时，那些脸上带着阴郁表情的人、那些总是想办法偷懒的人、那些从来不跟其他人合作的人，会在被裁之列或者失去升职的机会。工作是你生活中很重要的部分，它影响着你自己、你的家庭、你的社交圈子，以及其他与你有关的一切。
我爱星期一（2）
2010年01月22日10:00
因此，在所罗门公司的最后一个月里，我下定决心：做一个企业家而不是雇员。在当了15年公司的忠诚士兵之后，我要做自己的将军。很棒的想法。但还只是一个概念。细节才是最重要的。遗憾地是，直到我在所罗门公司的工作实际结束的时候，我都还没有多少时间来计划我的下一步行动——甚至连担忧的时间都没有。我还是和往常一样从早上7点工作到晚上7点，每天上12个小时班直到最后一天，很少跟别人谈起我今后的职业计划。我惟一有空出去为开办自己新企业物色办公地点的时间就是周末。没人能说我没有为所罗门公司尽心尽力地工作，即使到了最后一天我也不曾有丝毫的懈怠。
不过，我确实在跑步的时候（这是我的思想最富有创造力的时候）考虑过这个事情。我应该做哪个行业？由于我没有开办钢铁厂的资源，我排除了这个可能性；换句话说，我不会涉足工业。没有音乐才能，建立一个歌曲创作工作室也不可能；娱乐业也不行。对零售业缺乏兴趣排除了去跟沃尔玛竞争的可能性；山姆?沃尔顿的投资安全了。对政府没有耐心使我远离政治，所有已经当选的官员们不用担心了。我是不是应该也开一家证券公司去跟我以前的同事们竞争？我已经经历过了，干过那一行了，不想再干了。也许我可以像那么多被迫退出的高层管理者一样当一个全职顾问。不，除了看我女儿艾玛和乔治娜骑马之外，我可不想当旁观者。我要自己去做，而不是建议别人去做。
我该如何运用我拥有的资源、能力、兴趣和关系呢？这个问题使我的思绪又回到了华尔街。很显然，经济在不断发展变化，服务业占GDP的比重越来越大。我的才能、我的经验、我的资金、美国经济发展的势头——这一切正合适。我要创办一家为金融机构提供服务的公司。有比我更好的交易员和销售员；也有比我更好的经理和计算机专家。但是没有人比我更了解证券和投资行业，同时还知道技术能够怎样为他们提供帮助。
我所要做的就是找到一种具有附加值、但现在还没有的服务。我设想建立一家全面搜集证券数据的企业，让人们能够选择自己认为最有用的信息，还提供计算机软件让那些不是数学家的人也可以分析这些信息。市场上非常缺乏这种服务。有些大承销商建立了内部系统试图填补这一市场需要，但是这些系统都只有博士才会用，不是普通人能够轻松操作的。
当人们开始考虑一种证券对另一种证券的相对价值的时候，华尔街上的大多数公司在1981年的时候基本上还是沿用60年代中期我刚开始做职员时的那种老方法：一群人用2号铅笔把那么多无聊的交易员凭感觉做出的猜测记录下来。如果有什么东西能够即时显示政府债券是否比公司债券升值更快，聪明的投资者就能胜过平庸者，还能让拥有这种东西的人相对于那些没有的人获得巨大的竞争优势。在美国政府财政赤字（通过发行数十亿美元的新国债来融资）处于爆炸边缘的时代，这样一种设备对在金融、证券、投资领域工作的每一个人都具有吸引力——综合起来，将为我所设想的这种产品提供一个巨大的潜在市场。
每一个大型证券公司都花费巨资独立搜集信息。更糟的是（对他们来说而不是对我），他们在实际工作当中都依靠算盘和计算尺，或者现代一点的类似工具，比如小型掌上计算器，来处理这些信息。我能以几分之一的价格提供一种高级得多的系统。通过大量的用户来分散费用，将使我拥有明显的成本优势。而且，如果大多数公司都使用我的数据和分析，我将能够创造出一个行业标准，而出于相互竞争的原因，那些公司的内部系统做不到这一点。同样重要的是，我还有另一个优势：我既不是经纪人也不是交易商，我不会倾向于任何一方，这将使我的产品拥有那些证券公司内部系统所无法宣称的独立性。还有最最重要的一点是，现在还没有人在做这个。
我爱星期一（3）
2010年01月22日10:00
如果想要成功，你需要有一个构想，一个负担得起的、实用的，并且满足某种客户需求的构想。然后，就为之而努力。不要过多地操心细节。不要低估你自己的创造力。不要过度地去分析这个新项目的潜力。最重要的是，不要做太多长远的计划。
把银行和风险投资家当成你最大的敌人。他们在借钱之前坚持要看详细的计划，从而使得企业家自己开始怀疑自己的想法。现在这个世界，即使是发展得成熟稳定的企业想要提前6个月做计划都很不容易，而他们非要你做五年计划。在没有人知道新产品会是个什么样子、什么人会购买多少的时候，他们却非要你做“收入预算”。最害人的是，他们认为他们的那些“高见”能够帮助一个创业者管理自己的新企业。通常，他们扼杀了那些不同的、特别的，充满潜力的构想。
一段时间之前，一位在两家成功企业担任董事的风险投资家来见我们。这是个自以为是的家伙，生于富家不劳而获却认为自己有天大的本事。他说我们所做的一切都是错误的，我们公司组织松散将无法生存，我们很愚蠢因为我们没有千里眼的特异功能去预测未来的增长，然后他回去告诉他的合伙人不要购买布隆伯格公司的产品。原因是什么？因为我们对他关于如何经营我们公司的高见没什么兴趣。这一点他倒是想对了。
有一次我参加一个潜在竞争对手的展示会，见识了典型的本末倒置的计划错误。他放幻灯片展示他新公司的运输部。那里有传送带、包装机器、装车设备，还有一群穿着白衣服的技术人员，每星期能运出成千上万件产品。只有一个小问题：事实上他们的第一件产品都还没有制造出来。而且后来也一直没有。
在布隆伯格公司，我们总是先制造产品。我们在生产过程的后期才会去考虑会计和运输的问题，当这些问题变得重要的时候，当我们不停下来调整工作重心就将遇到麻烦的时候。销售是惟一一项我们从一开始就和产品开发同时进行的工作。这使我们在产品开发的同时就能够得到反馈——也使用户参与到了产品开发过程之中（从而让他们觉得这是他们自己的产品）。这种策略并不是没有风险，但我始终认为在双方还没有同意结婚之前就安排婚礼是荒谬可笑的。
专家顾问们建议的成功模型要求在一开始的时候就做到一切尽在掌握，但是这种不成熟的预先安排会起反作用；事实上，它往往会分散注意力，到最后什么也做不成。你并不确切地知道你将会提供一种什么样的东西。你也无法预测事情将会以什么样的顺序发生。你也不清楚谁将会购买它。为什么要劳神费力地盯着水晶球指望看见未来呢？如果你足够灵活，就会在它有意义的时候去做一件事情，而不是提前去做。
用计算机术语来表示，在需要的时候才匆匆忙忙地赶着做事情是“堆”，而不是“栈”或者“序列”。“栈”或“序列”的工作方法是呆板僵化的、官僚主义的操作方法；这使你必须按照事先设定的顺序处理事情（即：后进先出是栈；先进先出是序列）。但是，如果你采用无序的工作方法，输入和输出则是相互独立的，你可以运用自己的头脑，根据不断变化的外部条件，在你需要的时候选择你需要的东西（此刻正需要的，比如立即对客户的投诉做出反馈，或者在爱人生日当天赶快去买礼物因为之前你一直没想起来）。看看你自己的办公桌。所有的东西都井井有条吗？还是像我的一样堆成一堆？你自己选择吧。
我爱星期一（4）
2010年01月22日10:00
但是，不要认为计划和分析对实现成功没有意义。恰恰相反。要利用它们，而不是被它们捆住手脚。事先做出计划，但是要根据实际发生的情况去工作，在现有的机会里进行选择。不要白费力气去操心那些将来可能出现的无数种情形，其中绝大多数都不会真的出现。
有逻辑并且冷静地考虑你想要做的事情。想清楚整个过程的每一个步骤——所有的什么、什么时间、什么地点、为什么、怎么做。然后，等你完全肯定自己已经冷静下来之后，坐下来把它写出来。有一句老话是这么说的：“写不出来就是不知道。”试着去写。写到第一段你就会突然停住。“为什么我们要的是这个东西？”你会发现自己在问：“我们的资源将从哪里来？”“我们凭什么认为其他人——供应商、客户、潜在的竞争对手——会跟我们合作？”这样继续下去，你会发现你问的这些问题都是最基本的，而在你动笔之前却没有考虑过。
既然你已经发现了你并不是什么都知道，那么就迫使你自己把那些你遗忘的、忽略的、低估的，以及被掩盖的事情都列出来。把它们全都写出来，就像在回答一个疑惑的陌生人提出的问题一样，这个陌生人并不是对你的项目效果充满信心，他也不像你的爱人、父母、兄弟姐妹，或是孩子，讨你欢心他得不到什么特别的好处。确定你写出来的东西从头到尾都是有逻辑的、完整的、可行的。
然后，把这张纸撕掉。
没错，把它撕得粉碎。你已经做过分析了。你已经在你的计划中发现了很多漏洞，这些漏洞大得足以让你开着梦中的宾利轿车反复地穿过。你已经设想了无数种“如果怎样”的情形。你已经向别人展示了你的想法。你甚至已经详细计划了前几个步骤。
但是，在现实世界里，每天不仅会有你专门针对练习的快球，也会投出弧线球和滑球。你肯定会遇到意料之外的问题。有时候，计划是“向左”，而你却不得不“向右”。在你不得不随机应变的时候，你不会希望有个详细的、不灵活的计划来妨碍你。到现在，你已经知道了所有你能够知道的事情——或者你还不知道而且永远也不会知道。至于其他的，就顺其自然吧。
于是，我把我的分析写了下来，然后把它撕碎。我在麦迪逊大街租了一个单间的临时办公室。房间面积大约25平方米，从窗口可以看见一条小巷，和我以前工作的所罗门公司交易大厅太不一样了，那里有好几英亩大，位于大楼的41层，可以远眺纽约港。我把从所罗门得到的那笔意外之财里的30万美元存进银行，开了一个公司基本账户。15年之后，我的公司资产超过了10亿美元。
当然，发展到现在公园大道上的办公楼并非一蹴而就。我也并不是一个人独自创业。1981年年底，我招募了四个前所罗门员工，其中三个直到今天还在我们公司：邓肯?麦克米兰，他帮助我了解我们潜在客户的需求；查克?泽加，他创建了我们的软件架构；汤姆?赛甘达，他写了很多最初的分析程序，现在负责管理我们公司的上百名程序员；还有另外一个人。公司开业第一天，我们在杂物间似的办公室里开了一瓶香槟庆祝。
大大出乎我意料的是，第二天，第四个人过来找我。“我比其他人更有价值，我得到的应该比他们多。”他告诉我。
我爱星期一（5）
2010年01月22日10:00
“这不是事实，而且我们不是这么约定的。”
“是的。但我还要考虑孩子。”
“这跟你的孩子没关系。”我说道：“是你自己有问题。”
“迈克，这对我来说，报酬太少风险太大。你必须提高我的报酬我才加入。”
在那之后，随着布隆伯格公司从只有几个人发展到在全世界70多个城市拥有3千多名员工，我跟不同的人有过几次类似的谈话。他们在我们公司的经历都一样，还没有开始就结束了。他们要么就信赖我、看好我将来会成功，并且愿意为此承担风险，要么就不信。就这么简单。没有讨价还价。我可不谈判。
多年以后，我对妻子说我为这个家伙感到遗憾，他在我们起步的时候没有收敛他的自负而加入我们。从那以后，他在好几家公司干过，都业绩平平，从未对这个世界造成多大的影响。如果他当时加入了我们，他一定会做出重要的贡献，度过快乐的时光，而且会富有得超乎想象。
“不要为他感到遗憾。他没有胆量参加。其他人都冒了风险。只有这些人才有资格享受胜利果实。”
当然，她是对的。与此同时，我发现我更加理解他了，如果不是完全出于同情的话。冒风险确实令人提心吊胆。如果我没有那笔因为所罗门兄弟公司被卖而得来的横财，我当时还敢冒那个风险吗？真有趣，随着年纪越来越老，生活看上去越来越不简单。
我们在原有办公室旁边又租了第二个单间的临时办公室，为了过日子，我们买了一台咖啡机和一个冰箱用来放苏打水。我们一起工作的第一件事情就是各自回家仔细查找，确定家里没有那些容易引起争议的可能属于我们原雇主的资料。因为我们都曾经在所罗门工作过，我担心会有人声称我们剽窃了他们的软件和想法。那种指控，无论多么虚假，都会使我们将要做的一切工作变得更加困难，从获得信任到建立声望——后者尤其重要，因为我们诚实正直的集体信誉将是公司生存发展的基石。
于是，为了在形式和实质上都保持独立与诚实，在我们整合一些基础系统以及建立金融信息基本数据库的时候，我们费尽心力地使自己的成果跟我们以前在所罗门做的任何东西都不一样。我们使用不同牌子的计算机。我们使用不同的计算机语言编写程序。我们甚至选择了一套不同的术语和句法来建立我们的整个系统。这所有一切努力的结果是，后来没有任何人质疑过我们的诚实，防患于未然是对的。
最初的四个人——布隆伯格、麦克米兰、赛甘达和泽加——我们从第一天起就合作得非常愉快（现在还是）。不过，有一次，我因为他们做的事情可能造成严重问题而生气了——如此严重以至于我现在都不记得是什么了。我愤怒地冲进我们两间办公室中的某一间，然后狠狠地把门摔上。我把门摔得太狠了，门锁坏了。我被锁在里面。出了洋相之后，我不得不低声下气地不断敲门喊人直到他们过来放我出去。他们在门把手上折腾了好一会儿，门才打开。我从来没问过他们是不是故意折腾这么久的。
在1982年和1983年，我们又有几名程序员加入：汤姆?奈夫，他是你心目那种典型的、才华横溢的、身高6英尺2英寸的计算机迷；马克?普尔蒂，他留着小胡子，自称是一位著名的合成音乐专家；鲍勃?奥斯特罗，他曾参与过哈勃望远镜的制造，但他宣称对望远镜镜面不正确的曲度不负责任；还有面相如菩萨一般的安迪?吴，他还像多年前那样沉着冷静。后来，尼克?费拉也加入了，管理我们还不存在的计算机室。麦克?巴恩斯成了我们的客户联络人，还有苏西蒂?富兰克林，她负责行政，不过当时我们还没有客户，也没有什么行政事务。1985年，在我们还没有产品可卖的时候，我们的第一批销售人员加入了——斯图尔特?贝尔、戴纳?纽曼、柯蒂斯?麦克库尔，后来又来了程序员：林?赛拉普、约翰?庞图瑞尔里和弗雷德?米切尔，而我们既没有办公桌也没有计算机给他们用。我们还雇佣了操作员：罗德尼?布朗、布雷特?麦考洛夫、詹姆斯?里格尔，还有劳伦斯?希弗负责伦敦办事处（我们的第一个海外据点）。这些人在我们还没有什么生意可做的时候就加入了公司，而且坚持度过了那些艰难的岁月。对公司的忠诚使我们风雨同舟，一直到今天，我们都彼此敬重。
我爱星期一（6）
2010年01月22日10:00
在公司成立之初，我们做了一些咨询工作。这给我们带来了现金收入，使我们的公司被人知晓，也让我们在华尔街有了一席之地，这有助于我们今后为更多的客户提供服务。而且，这还带来了我们的第一笔销售业务：买家是美林公司。
这家公司资本市场部的三位实权人物——山姆?亨特、杰瑞?肯尼迪和盖瑞?艾利——让我们研究美林公司和机构客户之间的关系。在跑了很多路、做了很多研究之后，我们得出了一些似乎是真知灼见的结论，而就凭我们在所罗门公司的工作经验，也许一开始就能得出同样的结论。不过，他们看起来对我们写的报告很满意。我们得到了10万美元作为酬劳，还报销了我们六个月来工作上的花费。这笔钱为我们公司解决了不小的资金问题。
美林公司要求我们做这项研究工作的时候，就告诉我们：“一旦你们开始为美林工作，就再也不会离开了。”虽然我们四个人并没有一下子回到以前那种华尔街的标准生活当中，但是这句话说对了。我们在他们公司建立起来的联系和信任，给了我们一个重大的机会：被引见给美林公司资本市场部的主管：艾德?莫里亚蒂。
想要把我们设想的产品卖给他们就不得不去跟莫里亚蒂谈。我终于安排了一次跟他及其下属的会见。会见在他们公司里一间很大的董事会议室里进行。艾德坐在一个40英尺长的红木会议桌的首位上，周围是会计、律师、计算机程序员、销售员、交易员、行政人员——他们公司的每个部门都派了代表来参加。我一个人去的，我参加大型谈判通常是这样。我坐在艾德的左边。负责他们公司所有软件开发工作的汉克?亚历山大坐在他的右边。我尽可能信心十足地跟他们说话，让他们听起来好像我们公司——创新市场系统公司，这是我们公司当时的名字，正好有他们需要的东西（我也许有点夸张地暗示他们，一切都已经就绪只差包装了），我在推销我的产品。
“我们可以向你们提供全天根据市场变动随时更新的收益分析曲线……我们可以向你们展示反映市场实时变化的期货与现货的动态比值图表……对于你们的交易员，我们可以有条不紊地记录每一笔成交的交易并且同步更新他们的市场头寸变化……”那时还没有其他人做过这些事情——我们也还没有。
艾德转向汉克?亚历山大问道：“那么，汉克，你觉得怎么样？”
“我觉得我们应该在公司内部做这个，”汉克回答说：“我们自己来建立这个系统。”
“那需要花多长时间？”艾德又问。
接着，汉克犯下了致命的错误。“这个嘛，如果你不再给我们派新的任务”——这显然是不可能发生的情况——“我们可以在六个月之内开始着手。”
我的好机会来了。
“我可以在六个月之内就完成！而且如果你们觉得不行的话，可以不用付钱！”我几乎是大喊着说：“既然汉克半年之内也未必能够开始做，你们就没有时间上的风险；既然你们只在它有效的情况下才付钱，你们也没有成本上的风险。”
艾德站起身。“那好吧，这听起来很不错。”他说完之后走出了房间。
我想还没有人见过美林公司做出决策如此之快。连我自己也觉得吃惊。不过从艾德的角度来看，这根本是不用考虑的问题。他没有任何风险；要么得到他需要的东西，要么这笔交易作废。汉克只是坐在那里，默不作声，跟其他所有人一样。
我爱星期一（7）
2010年01月22日10:00
与艾德的会见结束后，我回到公司，我的同事们都欣喜若狂，直到大家意识到要在六个月之后交付一种还压根不存在的产品，才开始冷静下来。作为开发人员，我们是魔术师，但不可能是奇迹创造者。幸运的是，美林公司和布隆伯格花了两三个月的时间来起草合同。我们承诺的六个月期限从合同签字之后才开始计算——这为我们还没有开始的工作赢得了一点额外的时间。
月复一月我们努力地工作着，我们的情绪在兴高采烈和感觉大难临头之间不断变换。我们不只是在救火。当某个软件漏洞迫使我们从头开始的时候，那就相当于在大地震的废墟之上一砖一瓦地重建家园。尽管如此，我们还是每一天都在向我们承诺的产品靠近。
那个时候我们的工作方式跟现在差不多。我们正视问题并把它分解成若干个小的、可管理的、可消化的部分。然后我们每个人负责自己最擅长的那一部分。我们需要一个专用终端机，以使我们获得技术和营销方面的竞争优势；我们就雇佣了一位工程师，罗恩?哈里斯，来为我们研制终端机。我们需要一台用于存储信息的中央计算机，查克?泽加就分析哪种计算机最适用，并且编写了适合我们特定用途的专用数据库软件包。我们需要某些数据；邓肯?麦克米兰就搜集整理数据，并且录入计算机。我们需要运算；汤姆?赛甘达就坐在工作站旁边进行编程。我们需要客户，我就出去推销。我们需要外部支持；我们就聘请了一位律师，迪克?戴舍尔，还有一位会计兼财务总监，玛丽?盖勒。这种方式并不高级，按照今天的标准，它简单得可笑。但我们就是这么做的，而且效果不错。
大多数华尔街人都不懂通用计算机语言。它不是凭直觉就能理解的。普通个人电脑上的“Tab”键对一般人没有意义。还有其他键“Ctrl”（控制）或者“Alt”（转换）也不是销售员或交易员的常用词语。为了改进，我们一开始就是面向现实中的人制造产品。我们在我们的键盘上把“Enter”键换成了“GO”。（记得“大富翁”游戏吗？“按‘Go’键赢取200美元。”）“Tab”、“Alt”和“Ctrl”键都没有了。功能键都用英语标示——没有难懂的技术语言，没有F1、F2等等。生产简便易用（用计算机术语说是“用户界面友好”）的产品成了我们公司标志性的特征。
美林公司希望他们的交易员能够自己记录每一笔交易并自动更新公司的头寸信息。你可能会觉得，这个并不难做到。但是美林公司用来记录交易的惟一一套系统使用的是笨重的、不可靠的、复杂的终端机，一般尺寸的办公桌根本放不下，更别说放在销售员和交易员办公用的那种常见的小隔间里了。他们把这些终端机全都与一*立的大型主机联接起来，没有后援设备。这种系统不是市场所需要的。
我们把我们的产品做成结构紧凑、价格低廉的工作站，这样我们就能够提供跟单用途、单用户机器一样可靠的性能。（个人电脑和大型主机都必须处理每一个用户的每一个任务。相比之下，采用我们自己的封闭式的、按客户要求定制的硬件和软件，我们能够集中处理某一个单一任务，并且提供很好的机器兼容性。）我们设计了我们自己的彩色按键、容易使用的小键盘，可以放在客户面前的有限空间里。我们为我们选择的显示器定做了正方形的架子，好让用户可以垂直放置显示器。我们制造的电子设备可以在较远的距离之外控制键盘和显示器；这样，真正的计算机就不用放在用户那狭小而脏乱的办公桌上了（个人电脑却必须这么放），可以单独放在大厅另一头一个有利于延长机器寿命、恒温控制的、无尘的机房里。直到你的桌子已经摆得满满的时候，你才会意识到桌面的空间有多么的重要。
我爱星期一（8）
2010年01月22日10:00
当然，我们也犯过错误。我们刚开始编写软件的时候，常犯的错误是遗漏一些东西。我们通过无数次的重复编写来修正这些错误。今天我们仍然这么做。当我们的竞争对手还在吮吸手指、冥思苦想如何完善他们的设计的时候，我们已经在最早的原型基础之上推出了第5个版本。当我们的对手刚刚准备好电线和螺丝钉的时候，我们已经推出了第10个版本。又回到计划和行动的问题上了。我们从第一天开始就付诸行动；而其他人花上好几个月的时间来计划如何制定计划。
那时，还有现在，我们都有决心度过难关。我们一次又一次地推陈出新，揽到一笔又一笔生意。我们经历过几年难熬的日子。在一个又一个展示会上，我向人们保证我们的产品一定能够推出。那只是个时间问题，我告诉客户——还有我自己。我们的努力和我的资金一定会让胜利的那一天到来。
我必须承认，在我们的工作做了一半的时候，我有点担心了。我投入的资金远远不足以支持产品的开发。我们也没有把握客户会不会欣赏我们辛苦做出来的成果。在我个人的内心世界里，也许，只是也许，我有点怀疑拿我的财富和我们的声誉去冒险是否明智。事实上，我们的投资差不多花掉了我从所罗门兄弟公司得到的那笔1000万横财里的400万。同时，我还要为公司二十多名员工及其家人的生计负责。我说服这些人跟着我干，如果我们的事业没有成功，我将辜负他们、他们的爱人，还有他们的孩子，以及我们的客户。幸运的是，即使我想丢下公司不管，我也没法体面地退出（感谢上帝给了我自尊心！），所以，我们只有迎难而上。
从一开始起，我就坚信我们所做的事情是其他人做不到的，也还没有其他人尝试过。我们的产品将是投资行业史无前例的创举，可以让那些没有受过专业培训的普通人坐到显示器前，敲一个建就能得到金融问题的答案，包括一些他们没想到应该问的问题的答案。直到今天，我们仍然没有竞争对手。尽管投资者可能从其他地方获得一些相关的数据和分析，但是我们系统的大多数特点都是独一无二的。
我们使客户能够对他们的证券投资组合进行“如果怎样”的情景分析，从而做出自己的投资选择，他们还可以通过一个私密的、安全的电子邮件系统跟他们的客户、供应商以及同事联系。这一切都进行得迅速、精确、简便，不需要输入复杂详细的变量、分隔符、限制量、约定值等等，而这些是大多数计算机系统都要求输入的。我们让客户能够按照绝对条件以及与可替代投资比较之下的相对条件对市场和证券进行研究。他们可以利用我们的系统研究各个公司，买入和卖出股票或债券，甚至创造新的金融工具。
我们的客户可以根据现行利率计算出一笔抵押贷款的确切成本，然后马上地从经纪人那里获得贷款。他们做这件事情的同时，还可以在同一个显示器上观看我们提供的最新的国际国内电视新闻，或者在线购买布朗尼巧克力点心、鲜花、泰迪熊、珠宝、服装，或者为他们的下一次海外旅行预订机票，或者查阅他们最看好的公司最新的季度报表，或者听听某位中央银行行长对利率走势的预测，即使他（或她）实际上是在几天以前、在世界的另一边、用另外一种语言做的预测。所有这些都是非常有用、而其他人无法提供的特色服务。
我爱星期一（9）
2010年01月22日10:00
与艾德会谈之后，我下定决心要在我们承诺的时间交付产品。然而，这在美林公司却成了一个笑话：布隆伯格将会交出历史上第一个按时完成的软件系统。是的，没错！我们除了要编写软件和搜集信息，还要制造自己的硬件设备，这样我们能有多少成功的机会？（当时市场上买不到既能进行实时电脑分析还能让我们有利润空间的硬件产品。在80年代早期，我们就制造了多用户个人计算机，而现在仍然有不少制造商在尝试开发这种计算机。）那时还从没有人设计过能够让非专业人士也简便操作的实时交互系统，这样我们能有多少成功的机会？对于布隆伯格公司的明星们来说，一天工作14个小时是家常便饭。有一次，在我们这个小小的电子“血汗工厂”里，所有人都忘了下班，然后大家一起步行去剧院看了场电影，放松了一下。
终于，交货的那一天到了。还差一点。承诺的6个月时间正好在星期天到期，于是我们得以推迟到星期一交货。而且星期一也不一定必须是星期一上午；星期一下午也可以。我们不断地修改软件、一遍又一遍地重写程序，以确保我们交付的产品正如我们承诺的一样：能够进行可靠的实时分析。“我们无法控制局面了！”每次发现一个软件漏洞，我都会大喊：“再这样下去的话，我们就要关门了！”（现在我还是这么说。）
在1983年6月那个决定命运的星期一下午，我和邓肯在麦迪逊大街打了出租车。我扛着终端机，邓肯抱着键盘和显示器。但是我们很绝望。不知道什么原因，某个新出现的软件问题使计算机无法启动。不过，我们还是带着它去了美林公司，其他人留在公司继续检查计算机编码。我们把机器安装在美林公司首席债券交易员的办公室里，他是个聪明而苛求的家伙，名叫丹尼?拿波里。所有人都站在周围，为这台机器真的被造出来而感到惊奇；没有人真的指望我们能按时交货。我们是历史上第一个按时交货的软件开发团队吗？
我们插好插头，打开电源开关。当我像个导游一样向他们解说的时候，我用眼角的余光看到我们的显示器上闪现出一行字：“请装入软件。”我马上意识到，那个折磨了我们整个周末的巨大的软件漏洞已经解决了——当我们坐在出租车里的时候。我能感觉到心里那根绷紧的弦放松下来了。它能用！
在那个时候，美林公司的十几名交易员已经开了一瓶香槟准备庆祝。这些家伙是六个月来我所见到的最友好的人。每个人都笑着，互相拍着肩膀。我想如果当时我们运行某一项功能，计算机就会崩溃。不过这不重要。最重要的是，我们按时（基本上按时）交了货，交付的机器可以运行（算是运行了），这台机器会有用处（多少有点吧）。然后我们公司所有人去了纽约上东区的一家餐厅吃饭庆祝。
那天当我在美林公司办公室里看见显示器亮起来的时候，我心中对布隆伯格能否成功还残留的一丝疑虑消失了。我们选择了正确的项目。它大到用途广泛，小到可以实现。从小处开始，每过一段时期按时完成一个目标。做生活中的每一件事情都要遵循这个原则。坐下来学会读好那些单音节的词。如果你在小学的时候就非要读乔叟的著作，那么你什么事情也做不成。你不可能一蹴而就，无论是在计算机、政治、爱情，还是生活中的其他方面。
我爱星期一（10）
2010年01月22日10:00
我们为客户进行分析计算所使用的数据比市场上的其他数据都要好得多。搜集这些信息的实践证明我们循序渐进的工作方法是切实可行的。问题在于信息的复杂性。今天的大多数信息都非常复杂，以至于不够熟练的职员都无法进行搜集。但是，从某种程度上来说，信息搜集也是一种重复性的、机械性的工作。如果愿意从事信息搜集工作的人不能理解他面对的是些什么东西，那他就只能给你提供一些垃圾信息。计算机专业人员有个说法叫做：“垃圾进。垃圾出。”
为我们的成功立下汗马功劳的人当中，有一个是约翰?奥伯特，他在新泽西的普林斯顿建立了我们的信息搜集机构。1984年4月，当麦克?巴恩斯在美林公司的咖啡馆里把他介绍给我的时候，他是一家三人公司的负责人，成员是他自己、他妻子和儿子。他们搜集偿债资金数据（关于公司和政府如何偿还因发行债券而产生的债务的信息）并编入一本叫做《偿还者》的书。我的运气不错，在我们见面的那一天，他刚跟他惟一的客户发生了分歧，想要另外找一个新客户。我们一起喝了杯咖啡，然后到会面结结束的时候，我们握手成交。他的公司并入我们公司。他搜集信息比任何人都更加高明，而且他钟情于此。直到现在，他一提起信息搜集，眼睛还是会发亮。他正是我们公司所需要的那种热爱自己本职工作的人。
约翰设计了一种方法给数据搜集过程加入了分析元素。抄抄写写的工作变得不再重要。这样，我们可以找来一些聪明的人对每一条数据信息“去伪存精”、归类整理，并把它们存储在应该存储的地方——而不是方便存储的地方。他们不是信息组装生产线上的机器人。他们是传统意义上的分析师，能够根据从不同来源获得的当前和历史信息，对某一市场或行业进行详细全面的分析。
以我们搜集的全球各大公司的收益报表和资产负债表为例。很多国家对折旧的规定不一样。我们聘请了一位顾问来教我们世界各国现行的会计制度。现在我们的专业人员对每一种制度都了如指掌。这样，我们的数据库就与众不同了，能够反映这些重要的区别。不同国家的公司之间也可以互相比较。如果两家公司的折旧方式不一样，我们会突出强调这些差别。在布隆伯格公司，每一个问题都能激励我们去找到相应的解决方法。这就是我们的成功之道。
我们造出的第一批产品是22套终端机、键盘和显示器。我们原本打算给美林公司安装他们订购的20台，另外2台我们自己留作开发和支持之用。不用说你可能也猜到了，我们把所有22台机器都装在了他们的交易大厅里。他们需要这些机器。而且我们有必要跟他们争吗？我们需要收入。当然，这样我们就没有储备产品了，但是现在我们有足够的现金流来支持更多的生产了，为我们自己生产，为美林公司，也为其他客户，他们很快就会听说关于布隆伯格的好口碑。
开始的时候，我们遇到了难以避免的稳定性问题。但是至少我们生产出了产品。这产品既是我们自己的也是美林公司的系统。当我们最初安装系统的时候，美林公司安排了两个交易员来配合我们。我原以为他们一定会很烦人，对我们的每一个步骤都指手划脚。我大错特错了！后来发生的事情证明，他们两个人，杰克?德兰尼和杰克?迈耶斯，和其他人一样，为我们的成功做出了贡献。他们的确是挑错者，但不是以一种令人讨厌的方式；他们希望我们成功。如果他们说什么地方有问题，他们会展示给我们看，这样我们就能知道确实有问题，还知道是在什么情况之下出现了问题——这一点对解决问题尤为重要。每一天，我们解决他们指出的每一个问题，使我们的系统日臻完善。我一直都更愿意拥有一个聪明、公正、诚实、苛求的客户，而不是一个讨厌的傻瓜或者什么都不管的用户。
我爱星期一（11）
2010年01月22日10:00
我们和美林公司的协议是，如果我们按时交付产品并且他们对产品满意，他们将支付我们一笔60万美元的一次性定制开发费用，和为期2年的每个终端机每月1000美元的租金。在整个系统稳定运行之前，我们拿不到一分钱。所以，虽然美林公司没有为我们的前期开发提供资金支持，但他们对我们的起步具有无比重要的意义。我们只是知道，只要我们能向他们提供一些有用的东西，他们就不会离我们而去。而且，有了一个满意的客户，就会有下一个。比如说，英格兰银行，世界上最古老的中央银行之一，在两年之内就成了我们的客户（直到现在他们还给我寄圣诞贺卡）。梵蒂冈在80年代中期也成了我们的客户。（他们的电工似乎永远也安装不完我们终端机用的电线，一位在他们的基金管理办公室工作的修女告诉我们，她已经请求教皇祝福我们的电线安装工程进展得更快些。我不知道教皇是否真的这样做了，反正第二天安装工作就完成了。）世界银行、国际清算银行（中央银行的中央银行）、各地的美国联邦储备银行，都成了布隆伯格公司的客户。
完成美林公司的第一笔订单之后，布隆伯格公司仍然面临风险。很长的一段时间里，我们都是入不敷出。但是为美林公司生产机器之后，我们有了收入和可卖的产品。我记得我在一个信封背面反复地计算：“美林公司的22台机器每个月租金1000美元，乘以12个月每年是万美元，再加上60万美元。我们没有赚到多少钱，但我们可以收回成本，把生意继续下去。”今天，这样一笔钱只勉强够付我们公司接待大厅的鲜花费用。但是，通过从小处做起和努力工作，我们做到了我们应该做的事情，布隆伯格公司开始步入正轨。
随着时间的推移，我们的收入不断增长，我们雇佣了更多的员工，公司变得更加专业化。我们有了人力资源和应收应付账款方面的专业人员。我们有了一个合同部、一个联络部和一个行政部。目前，我们雇佣了管理人员、律师、书记员、咨询员、会计师、税务顾问等等，就跟其他任何一家大公司一样。
令人惊奇的是，在我们公司发展的前三、四个年头，我自己一个人兼做所有这些工作。同时，我还要整天去推销我们的产品和服务，跟我们所有的供货商和客户洽谈合同，还要管理公司。在那之前或之后，我都从来没有觉得生活像那个时候一样充满乐趣和挑战。我想公司那时候的状况也未必不如现在好。
现在，布隆伯格公司拥有非常优秀的服务和安装方面的专业人员。但是回想我们刚开始的时候，我们最初的几个人，除了完成日常工作之外，还要在周末去客户的办公室进行安装或维护。夏天的周末，在那些封闭的摩天大楼里，空调已经关闭，有时候在华氏100多度的高温之下，我们钻进新客户的办公桌下面，趴在地上铺设电线；在破旧的麦当劳汉堡包装纸和老鼠屎之间，把电线从我们的计算机拽到我们放键盘和显示器的地方、把电线塞进我们在人家家具上钻的孔里——这一切都未经允许，违反了书上写的所有消防法规、建筑规章和工会条例。惊人的是，我们没有烧毁某间办公室或是把我们自己电死。到了最后一天，晚上10点或11点，我们把系统打开，看着我们的创造发明成为现实。那是如此地令人满足。
我爱星期一（12）
2010年01月22日10:00
今天，我们在世界各地都有运输部，那里有包装设备、防静电装置、自动打印的报关单、跟踪和订货的计算机，甚至还有我们自己的车身两侧印有布隆伯格名字的卡车。回想那些过去的美好时光，我们把机器放在黄色出租车的后座上。进出口法规？我们就把机器放在我们的行李里带去另一个国家。当我们拿着计算机、键盘和显示器进入那些大楼的时候，得到保安的允许了吗？“喂，老兄，我们进去喝杯咖啡。你也来一杯吗？”他们每一次都挥挥手让我们进去。库存跟踪？“我们在上一个地方装了一台还是两台？我不记得了。”
现在银行和会计为公司计算并发放薪水；以前都是由我自己来签所有支票。过去，我签署每一份合同。我支付每一份账单。我负责招聘和解雇员工。我去买大家随时需要的咖啡、苏打水、饼干和薯条。我去倒废纸篓、擦窗台。我签发每一张薪水支票，并且亲手递给每一个在纽约的员工，这样我就有机会深入了解项目和人员的发展情况，在必要的时候说一些鼓励的话，或者“让某些人挨训”。现在，每一项职能都有一位专业人员来负责，即使在公司总部，我也有三分之二的员工不认识。
80年代早期，公司开办之初的那几年是最美妙的日子。我们所有人都参与公司发展的每一个方面。我帮忙设计家具、挑选设备、向潜在用户介绍我们能够提供的产品和服务、申请电话线路、搜集数据。我用螺丝刀的时候跟用铅笔一样多。随着公司的发展，我们把这些职能都交给了新雇佣的专业人员来负责，我的感觉好像是刚刚成年的孩子脱离了自己的照顾，这对孩子来说是好事，但对父母来说是痛苦的。
从“事必躬亲”到“放手不管”，对我来说是一个渐进的过程，但并不总是令人愉快。我是一个实践型的人，而不是战略型的。我喜欢自己动手做事情，弄脏自己的双手。如果我们想要继续发展壮大，而不只是依靠我自己一个人，我就必须移交权力。但这并不意味着我对此感到高兴。
当我们把某一个项目交给别人去做的时候，我都会想起别人的标准和布隆伯格先锋文化大不相同，我倒宁愿我们自己来做。一位顾问来公司做项目，他在下午5点准时下班。而我们“自己人”通常工作到晚上7点、8点甚至9点，直到项目完成。有一次，我们雇了一名电工来给一捆有25股不同颜色电线的电缆接上插头。这项工作必须准确无误地完成（即：红色线接7号插头、蓝色线接19号、红绿条纹的线接24号插头，等等，图纸上都非常详细地标注了），否则计算机系统会出大问题。电工协会给我们派了一位经验丰富的师傅，他正等着退休，他说他的年龄使他有耐心丝毫不差地完成这项乏味的工作。一个月之后，计算机系统完全无法运行，在我们发了疯似的寻找原因之后，我们发现这位电工师傅也许拥有很多良好的品质和工作习惯——但他是个百分之百的色盲。每一个插头都接错了。计算机程序员们为了找出问题浪费了大量的时间。（下一位电工只有剪掉所有的插头，然后从电线切口处重新开始接。不用说，这两个电工我们都得付钱。）外人只做要求做的事情。自己人做需要做的事情。
这种“我们”和“他们”之间的区别，直到今天依然存在。当我看见一位来访者在洗手间里把一团纸巾扔向垃圾桶，但没有扔进去他就走开了，我几乎想尖叫起来。当我看见有人经过地板上的一片碎纸却没有管它，我的反应也是一样的。可能我是情不自禁，即使是在别人的地方，我也会停下来，把它捡起来。你的公司也是你的家庭，办公室就是这个家庭的住宅。难道那些外人是住在猪圈里？
我爱星期一（13）
2010年01月22日10:00
美国确实是一片充满机遇的土地，在这里，新创立的企业比其他任何国家都要多。在这个国家，银行、风险投资家和股票交易所都习惯于出资支持新的想法。美国的文化鼓励创新，它的社会体系是围绕成就建立的，它褒奖那些敢于冒险的人。为贸易大开方便之门，公共资金支持的科学研究，还有优惠的税收政策，都激励企业家创业。结果又反过来有利于国家的发展：创造更多的就业岗位、实现更高的社会公平性，作为消费者我们有多种多样并且不断改进的产品可以选择。
但是，在这里也不是所有的冒险都能成功。与我们同时期创建的企业非常多，其中很多都既有资金、也有激情和潜力。有些企业的成功是昙花一现。他们像气球一样，快速地膨胀，最终爆炸了。我们认为那些持久生存的企业都拥有适应时代的管理哲学和方法，并将其向雇员和客户清楚地表达，而且始终如一地将其付诸实践。我们相信，想要在顺境和逆境中都保持生命力，就需要企业领导层坚持一个发展方向，一个整个企业都能理解和接受的发展方向。成功的企业都有这样的领导层。我们希望我们就是！
布隆伯格公司的管理哲学，外人听起来可能会觉得奇怪，但对于那些至关重要的人——我们自己来说，并非如此。即使是过分猜疑，我们也一贯假定别人正在超越我们。当你正在读这些文字的时候，我们正在担心竞争对手正想方设法从我们的孩子嘴里夺食。他们一定正试图在产品质量上打败我们，提供更好的产品性能，降低我们的声誉，诱导我们对他们的发展方向做出误判。如果他们现在还没有做这些，那他们应该做。
为了在各方面应对这种挑战（无论是真实的还是假想的），我们必须不断改进才能跟他们势均力敌。我们布隆伯格公司的每一个人都必须提高他（或她）的技能。我们产品的每一个元件都必须得到改进。我们的所有开支都必须经过复核。我们必须向供货商多施加一点压力以促成更划算的进货交易。我们的市场营销必须重新定位，我们的服务必须进一步加强。支撑我们业务的那些基本假设必须不断地在我们内部被重新衡量。我们说要做到A，就必须做到A，但是在公司内部，我们还要为B和C做好准备，以防情况发生变化或者我们判断失误。我们相信我们还不会死，但这并不意味着我们用不着买人身保险来以防万一。
顽固不化和有勇气坚持之间的区别有时候只体现在结果之中。自从为美林公司安装了第一批22台终端机之后，我们发展成了一家全球性的、多产品的、地位稳固的公司，拥有成千上万的客户。我们对那些宣称某位竞争对手即将开发出来的新产品将终结我们公司的新闻报道没有什么反应，如果这样算是顽固的话，我们确实是。但是我们在改变。我们现在会做多年以前绝对不做的事情；我们以前一些必不可少的业务，现在不再做了。我们的客户、资源和机会不断地发生变化。我们的策略也要随之变化——在我们需要变化的时候，以我们需要的变化速度，而不是因为受到某些外人的刺激，这些人不用考虑公司员工的生计，不用支付我们的账单，不用为仓促做出的错误决策而承担后果。
为了经营我们的公司，我们必须保持一致性。但这并不意味着我们不得不永远保持同样的一致性。适合我们发展某一阶段的事情，未必同样适合另一个阶段。亨利?福特饱受诟病的那句狂言：“你可以选择任何一辆车，只要它是黑色的。”并没有错。当他的公司是市场上惟一一家大型汽车生产商的时候，这句话一点也没错。但是当其他公司开始赶超并生产出足以跟他们的产品相媲美的汽车、从而改变了市场竞争局面的时候，他最终还是转向了生产彩色汽车的策略。我的工作是提前认识到公司发展的时机，然后带领公司进入一个崭新的世界。
我爱星期一（14）
2010年01月22日10:00
布隆伯格公司管理哲学的另一条原则是，我们的主要资产不是我们的技术、我们的数据库、我们独有的通讯系统，甚至不是我们的客户，而是我们的员工。改进其他方面远远没有关心和养活我们自己重要——维护我们的企业文化，保护它不受外部世界的侵蚀。工作环境、薪酬政策、人事规章、晋升、培训等等——所有这些都是围绕我们的企业文化来设计的。
可是，我们也经常会看到这样的事实：我们的竞争对手起步时也是小巧而精干，可他们现在变得人浮于事，但他们也不是故意走到这一步的。那些公司从来不会闲着无聊随便招人。每一次他们增加一个员工，都是出于很好的理由。我们也是这样。我们的经理从来没有要求增加没有必要的人手。但是我们的世界在变化，人也在变化。如果我们只是增加人手而从来不裁员，那我们跟其他公司还有什么区别呢？我们以前肯定犯过一些错误。
偶尔，我们确实会碰到某个员工无法胜任工作的情况。我们很少有兴致去做这些事情，但这是管理层应该做的。我们如何对待那些表现最差的10%员工？我们的经理有计划去提高这些员工的工作能力吗？公司里有其他更适合他们的岗位吗？我们曾经和他们一起坐下来讨论他们的问题、改进他们的态度、向他们提建议、发现我们可以帮忙解决的个人问题、对他们进行再培训吗？如果在这一切之后，仍然没有效果，那么，在我们的业务进展顺利、有能力表现得慷慨大方的时候，不论面对无法避免的裁员是多么地令人不快，我们有没有行使我们应尽的职责去优化员工队伍？管理层要对公司所有的人负责。我们要么一起奋力游泳，要么一起沉入水底，如果有一个人无法承受自身的重量，公司里的每一个人都会受到拖累。这件事情令人痛苦，但是在自然界中，某个物种因为没有自我改进而致使整个种群灭绝的例子比比皆是。我们不希望变成他们那样。
大多数公司不到迫不得已的时候从不优化自己的队伍。当你读到某公司管理层突然“果断”地大规 模裁员的时候，想想看他们一直以来都在干什么。对员工的要求不会突然之间发生变化。如果他们一直关注公司状况的话，他们在多年之前就应该停止雇佣额外的人员，重新培训富余的员工以适应其他的岗位，提高每个人的工作能力，这样才能避免公司走下坡路和大规模裁员。
不走寻常路，这是布隆伯格从第一天起就确立的基本原则。如果整个世界都在向左走，那我们通常就会向右走。在橄榄球比赛中，如果你是一个身手敏捷的跑动后卫，沿着边线跑动通常会比走中线直接突入对方防守中心区更有意义。对于我们也是一样。如果我们的竞争对手资本雄厚，我们就尝试非资本密集型的策略。如果他们专注于世界上的某一区域，我们就专注于另外一个区域。如果让他们制定游戏规则，那我们就必定会屈居人后。在现实生活中，不像小孩子做游戏，屈居在后就意味着失败在先！
只有能够掌控我们自己的命运，我们才能生存下去。自从美林公司的第一批订单之后，我们已经走过了很长的路程，但是我们所面临的根本挑战仍然跟那个时候相同。我们的利益在于什么？谁能为我们带来那些利益？最重要的是，我们是否关心我们已有的客户？有了他们的支持我们才能走得今天。
我爱星期一（15）
2010年01月22日10:00
布隆伯格公司一直对待已有客户跟新客户一样好。没有其他公司像我们这样做。等到下一次哪本杂志开始续订的时候，看看会发生什么。第一次寄来的征订单要求你付全价，别签字。第二次价格就下降了，还是别签字。第三次会更便宜。等到时间期限到了，他们几乎会倒贴钱求你继续订阅。我从来不能理解为什么有些公司给他们最差的客户最大的优惠？如何让你的客户成为一位好客户？当我们开发出硬件升级版本之后，我们当然不可能一夜之间就为我们成千上万的客户全都升级完毕。但是我们会尽可能地快一点完成，而且我们尽可能地降低价格。当我们对新客户降价的时候，我们也会同时对原有客户降价（当产品升级调整之后，新客户马上支付更高的价格；而老客户在续租的时候才需要多付钱）。善待你的客户，他们才会始终对你不离不弃。
我们所有产品的定价政策都是尽可能地让那些最好的客户比那些不那么好的客户得到更大的优惠：只用5个人就用了我们5台终端机的公司，会比一个有上千人却只用了我们100台终端机的公司得到更大的优惠。规模并不代表一切。意志坚定也很重要。我们当然希望获得大额订单，但是我们没有忘记那些大家伙之所以来找我们，是因为我们是小公司里的冠军。
定价的道理也是一样。想要特别的优惠？如果我们给了你优惠，你又怎么知道我们不会给你的竞争对手更优惠的价格？公布一个价格，然后又对某些人秘密地降价，对那些你想优惠的人或者抱怨声最大的人降价——这样只会造成混乱、分歧、不确定和不愉快，更不用说对卖方信誉会造成负面影响。给一个客户的优惠比另一个更多，那么，当角色转换之后，曾经得到更多优惠的那个客户会忘记，而原来得到较少优惠的那个客户会记得。
在布隆伯格公司，我们有印制好的报价单，通常按此执行。偶尔会发生例外情况，但那是对于一些濒临破产的小公司。不管怎样，我对那些艰苦奋斗积极进取的小公司总是怀有同情心。我们也曾经是那样，直到今天，我还记得谁帮助过我们，谁没有。再者，如果一家公司仅仅因为那么一点价格上的差异就选择了别人的产品而不是我们的，那他们原本就不可能成为我们的长期客户。
从失业到拥有自己不断发展成长的公司，我做了很多工作。我热爱我在所罗门兄弟公司那15年里的每一天。在刚刚过去的这15年里，我入迷地“做着自己的事情”。在这两个地方，我都是每周工作6天，每天12个小时。在这两个地方，我都关心公司和那里的其他人。在这两个地方，我都努力工作并且获得成功。
人们总是问我更喜欢哪个：为别人工作，还是为自己工作。很多人都猜测答案是后者。但是我自己并不确定。当然，作为企业家，我挣到的钱是多得多，但是我记得在所罗门公司的每一天也同样充满挑战和乐趣。也许答案是：我是个幸运的家伙，至今我从事过两种职业——两种我都喜欢。
我们能够做到（1）
2010年01月22日10:00
基础新闻业，不是尖端科技
我第一次知道马修?温克勒是一天下午他给我打电话，当时我正在纽约的办公室里做爆玉米花。我喜欢爆玉米花，经常在我们的餐厅里做一些跟我们的客户和员工一起分享（大家一起嚼玉米花的时候，比较容易了解每个人的心情）。马特（“马修”的昵称）是新闻界里第一个对布隆伯格公司进行分析的人，他是《华尔街日报》的记者，对错综复杂的债券市场很感兴趣。马特想弄清楚为什么我们事实上已经开始挑战道琼斯公司在金融信息领域的统治地位。他将是促使我们公司成为新闻业界重要竞争者的关键人物，他不仅帮助我们拓展联网电脑终端机的用途，还为我们开创了一条以其他方式进军资讯行业的道路。
马特和我一样都有无穷无尽的新想法，这个共同点一开始就拉近了我们的距离。当他1988年2月的那天给我打电话的时候，他说他正在为《华尔街日报》写一篇关于我的报道。
“过来吧，”我说。我喜欢这个主意，未来竞争对手下属的旗舰刊物要采访并报道我。
我自己都没有料到，马特已经把布隆伯格公司视为主要的威胁。后来我非常高兴地知道，他在华尔街认识的那么多人都赞同他的观点，这些人也是我的好朋友和客户。他是一位很有能力的记者。从业10年来，他为道琼斯公司旗下的所有重要媒体都撰写过金融市场报道——《巴伦周刊》、《华尔街日报》和道琼斯新闻社。
他80年代中期在伦敦担任道琼斯记者的时候，第一次听说了布隆伯格终端机——那时还是个米色的盒子，有一个琥珀色的电脑显示屏，闪现着债券市场的各种假设情形。当时马特正在美林公司采访一位交易员，马克?裘蒂斯，他拥有一种少见的本领：能够说出任何一天来自美国、日本或德国的债券里，哪一种更便宜，哪一种更贵。
“马克，”马特问道：“你从哪儿弄来的这东西？没有人能把这些信息全都记在脑子里。”
“哦，很简单，”马克回答：“我们从布隆伯格公司那儿得来的。”
在那个时候，我们的终端机已经安装在美林公司遍布全世界的1500张办公桌上了，这些以计算机为基础的信息终端机能够让用户根据债券的历史收益和价格来确定其相对价值。80年代，债券又一次占据了金融市场的重要地位，交易总额高达数万亿美元。对房屋贷款和储蓄业的管制放松、全球范围内废除代扣所得税、不断飙升的预算赤字、平抑通货膨胀所必需的高利率——所有这一切都推动了政府和公司债券市场成为华尔街增长最快的行业。突然之间，全球最大的信托机构都在买卖垃圾债券和欧洲债券。他们投资那些由抵押贷款和汽车贷款衍生出来的债券。非常流行的还有结构化证券，能够让债务人在不同的市场上卖掉债券换回不同币种的现金。虽然普通民众看不到，但是作为一个行业，债券已经超过股票了。对于美林这样的公司，想要把他们的业务拓展到不只是为个人投资者提供服务，布隆伯格系统是必不可少的。
1987年5月，马特回到纽约负责报道华尔街并为一个新的货币与投资版块修订债券表格，他无比惊讶地得知我刚刚说服《华尔街日报》和美联社，让我们为他们独家提供美国政府债券每天的价格，而不是威严的纽约联邦储备银行。几十年来，美联储一直是关于美国国债的权威的、公正的信息来源。美国联邦政府公债和国库券每天的价格有助于确定每家公司的贷款成本、每个人的个人贷款利率——以及证明美国是个强盛的、还是衰弱的国家。全世界每一个股票和债券交易员都关注美国国债。这个最关键的市场指导着其他市场的行为。而布隆伯格，这个只有5年历史、员工不足150人的公司，将成为这个关键市场的权威信息来源。不用说，这让我非常高兴。
我们能够做到（2）
2010年01月22日10:00
我们在美联储自己的游戏里击败了它，成为收益信息的基准来源。纽约联邦储备银行多年之前就承诺要实现美国政府债券每日价格发布的自动化，可他们一拖再拖。每天下午，都会有一位外勤人员出现在纽约联邦储备银行位于市中心的办公室里，有人会递给他两三张符合法定规格的、正反面写着债券价格和收益的纸片。然后，这位外勤人员要在下班时间的交通高峰之中挤出闹市区，冲进美联社位于洛克菲勒中心的办公室。一到达他就会把价格单递给某位疲惫不堪的电报员。这位电报员一直准备着在即将到来的最后期限之前把价格发出去，以便各大报纸能够及时收到并刊登在次日的第一批报纸上。
这基本上相当于已经使用了一百多年的驿马送信方式。电报员在唯恐超过最后期限的紧张慌乱之下打出这么多带有小数点的数字，总是会使第二天的报纸上出现打字错误。读者们因此有所抱怨。而布隆伯格公司能够在每天下午5点，在5秒钟之内，以电子方式提供完全准确并且更加及时的价格（还能反映外勤人员离开联邦储备银行之后发生的交易）。我们甚至能够提供刚刚出现的新型债券——无息国债的市场价格，而这些数字连美联储自己都无法提供。
马特那时还没有见过我，这位“血管里流着道琼斯血液”的人（他后来一次又一次地提醒我这一点）认为，他的公司里没有人意识到，《华尔街日报》突然每天整版地刊登布隆伯格公司提供的债券价格，相当于为我们做免费广告，而我们正是德励电子债券信息终端的直接竞争对手。德励终端是一家公司惟一的产品，而当时道琼斯公司正在斥资15亿美元对这家公司进行收购。仅此一举，就使得布隆伯格公司发布的金融信息成为全球核心市场每天的信息来源。由于刚刚回到纽约，马特还没有强势到足以说服《华尔街日报》的人相信，站在他们的立场上，这是个糟糕的主意。
而且，至少在他看来，布隆伯格公司提供的宽幅打印纸上最重要的债券数据来自美林公司，实际上是一个销售债券的证券公司制定了我们正在报道的价格，这是有问题的。“我们怎么能这样做呢？”他问他的同事。
同事告诉他，这样做高效便捷，而且没有读者抱怨。但是马特认为，只要美林公司向人们销售债券、商品期货以及其他货币工具，这种由美林公司来对证券进行定价的方式会造成潜在的利益冲突。
布隆伯格公司和美林公司的结盟是互利互惠的。美林公司缺乏与机构投资者的长期合作历史，需要得到那些大型投资机构的信任，比如中央银行、养老基金。通过把他们公司掌握的信息提交给布隆伯格系统，他们获得了客户服务方面的竞争优势。布隆伯格需要实时价格来提供实时分析。美林公司运作着数千亿美元的资金，每天向几十万的投资者销售证券，他们掌握的价格信息比其他任何人都更加客观准确。这是一种真正的共生关系。
美林公司还协助我们尽可能多地把终端机出租给他们的客户，这样既帮助了我们，也有利于他们自己的事业。这样，终端机用户可以直接了解美林公司（相对于其他证券公司）和布隆伯格系统（相对于其他信息系统）能够为他们提供什么。
到1987年，美林公司已经接近世界顶级的股票和债券承销商，这是华尔街十年前根本无法想象的。我们帮助美林公司走到了这一步。通过向布隆伯格公司提供信息，美林使我们有可能在自己一个字都不用写的情况下进入新闻领域。
我们能够做到（3）
2010年01月22日10:00
一夜之间，在马特大声疾呼表示反对的情况下，多亏了两大巨头公司（一个是《华尔街日报》，美国最大的日报；另一个是美联社，它的报道被数百家报纸引用）的慷慨大方，布隆伯格公司和美林公司取得了比生命还要宝贵的重大成功。
几年之内，布隆伯格公司就发展到不只是从美林公司，还从证券行业的其他数百个来源获得价格信息的状态。于是任何冲突问题都消失了。（随着他们竞争能力的加强，道琼斯公司后来到别的地方寻求债券价格信息了。）但是现在，马特担心《华尔街日报》的诚实性受到质疑。我那时并不知道，他曾经徒劳地跟报社头头争论过，要求取消使用布隆伯格信息。更让他恼火的是，道琼斯公司的产品，德励信息系统也能够提供类似的债券价格和收益数据，却被同一母公司下属的权威性旗舰刊物冷落在一旁。
他的观点后来改变了。一天他正在公司餐厅里吃三明治，一个同事，迈克尔?米勒，一位技术记者问他：“你以前听说过布隆伯格这套系统吗？”听到这样的问话，他差点被鸡肉沙拉呛到。
“我听说这个布隆伯格吗？”他激动地大叫。接着，他不厌其烦地跟米勒大谈那些刊登在他们供职的报纸上的美国国债的价格——符合法定规格的价格单、外勤人员、美林公司、德励系统、债券市场的重要性、美联社办公室里的那位老电报员、驿马送信……
米勒打断他：“听起来这个叫布隆伯格的家伙对金融信息所做的事情，就像美国航空公司和联合航空公司的电子订票系统对航空业所做的一样：把每个人都跟他们的信息联系在一起从而扩大自己的影响力。”
当我后来听说这次谈话的时候，我忍不住低声暗笑。终于，传媒界有一个人——除了我之外——能够像一个20世纪末的信息企业家那样去思考了。幸运的是，在马特、米勒以及我们的潜在竞争对手弄明白我们在干什么的时候，我们已经干完了。
尽管米勒对债券不太了解（这是布隆伯格的幸运），马特意识到他发掘了一个还从来没有人报道过的故事——随着记录迅速飙升的美国国债数字的记分牌每次的闪烁，这个故事必将变得越来越重要。于是他们两个人决定写一篇文章来报道那个证券业之外还没有人听说过的人和他的机器。
当马特和米勒终于来到我位于市中心的办公室的时候，我对他们说了一大套我经常用来说服人们加入我们公司的话。
“在我们这里工作的是全世界最优秀的人。他们所有人都认为自己从事的是神奇的工作。他们所有人都是工作狂。他们一旦来到公司就再也不会离开，因为他们热爱这份工作。他们创造出了更好的产品。他们在做一些非常重要的事情：向小人物提供他们奋斗所需的信息、从工作中获得乐趣、保持领先地位。”
当然，像所有愤世嫉俗的记者一样，他们不会那么轻易地被我的伶牙俐齿打动。于是我大步走出房间，回来的时候手里拿着一叠两英寸厚的计算机打印结果。
我把这叠纸堆在马特的腿上说道：“这是我们所有客户的名单，有姓名、公司、电话号码，你们自己打电话问他们吧！”
马特最先拨通电话的人当中有一位是投资专家，罗伯特?史密斯，他在1988年的时候为佛罗里达州政府的退休基金运营55亿美元的资金。“我正在写一篇关于华尔街信息技术的报道，想知道为什么资金管理人都用布隆伯格系统？”马特对他说：“我知道你有一台布隆伯格终端机。它有什么特别之处吗？”史密斯对他说的话是每一个被问到这个问题的人都会告诉他的：布隆伯格终端机提供了很多其他任何系统都提供不了的超级服务——让他能够一目了然地看到哪些债券便宜、哪些债券贵，用不着依靠计算，也不用听那些可以从证券交易中获利的销售员口若悬河地推销。这种独立性使他在交易各种金融工具为佛罗里达州进行组合投资的时候信心倍增，他一天做的交易多达十几次。马特后来告诉我，他当时惊呆了，因为一位佛罗里达州不知名的资金管理人的这番简单解释，预示着投资业将发生翻天覆地的变化。如果“买方”，那些巨额财富的监管者——养老基金、中央银行、共同基金、保险公司——不再依赖“卖方”，那些承销商，来获取必要的金融和商品市场信息，就将发生根本性的权力转移。证券公司将不再主导投资行业。如果布隆伯格公司提供那些必不可少的信息，它将成为世界上最重要的那些财产监管者的支柱。一旦买方依赖某种特定系统来帮助他们就相对价值做出决策，那么卖方也不得不使用同一个系统，否则就将承担不知道客户知道的信息而导致的潜在风险。
我们能够做到（4）
2010年01月22日10:00
“有布隆伯格终端机之前你用的什么？”马特问史密斯。
“德励系统。”
“你怎么处理它的？”
“我把它扔了。”史密斯说。
在《华尔街日报》工作期间，马特一直使用德励系统，他觉得那是一种必备的电子报价牌，上面的价格由直接与纽约联邦储备银行（美国财政部的代理人）做交易的三十多家证券公司提供。在一段时期之内，布隆伯格终端机问世之前，人人都需要德励系统提供的价格。然而，德励系统提供的价格并不是真正由德励发布的价格。那些价格是由一家经纪公司坎托?菲茨杰拉德公司发布的，它反过来又充当证券公司之间的中介。德励系统只不过是为这家经纪公司和它的客户提供方便的工具而已。它甚至谈不上独特：根据当月的“流行风尚”，另外三、四家同样重要的中介经纪公司也会各自发布他们的价格信息，这些经纪公司的报价也至关重要。
对于道琼斯来说，更不利的是，德励系统不能像布隆伯格系统那样，显示根据大量不同的再投资假设计算出来的收益——这是资金管理人渴望的功能，因为这样有助于他们更好地工作。它不能显示债券的总收益：根据收入、价格和币种的变化，以及债券持有人持有债券的时间长短，确定他（或她）赚了或亏了多少钱。它所做的一切就是显示一页报价单的图像。它无法对其显示的数据做任何加工。而且，马特的德励系统死机的时候太多了。（马特有一次告诉我，他向道琼斯公司的一位技术员求助，帮助他重新启动德励系统。这位技术员是一位俄罗斯移民，他给道琼斯公司服务部门打了无数个电话，接电话的是各不相同的电脑语音。打完最后一个电话之后，他摔掉电话大喊道：“这儿比苏联更糟糕！”）
关于布隆伯格的文章刊登在1988年9月22日的《华尔街日报》上，在右边的一栏，照片在中缝里；文章里充满了对我的溢美之词，如果让我自己来写，我是不好意思那么说的。尽管当时道琼斯公司拥有德励60%的股份，但《华尔街日报》的编辑们还是在头版的位置，让佛罗里达的罗伯特?史密斯面对全球超过两百万的读者赞扬了布隆伯格系统，还通过一则真实的轶事毫不客气地“批评”了他们自己的产品。
即使是在它的萌芽时期，布隆伯格系统就已经是一种适合用于播发新闻的设备了。虽然它显示的只是数字、曲线和图表，但是它提供了资金管理人能够使用的最有价值的信息：价格、相对价值和走势。而且这些信息不是来自新闻电讯、报纸杂志或电子广播的二手信息：它是在发生的瞬间实时显示出来的。相比而言，当人们在报纸上读到价格和收益之差可能创造投资机会的报道时，已经太晚了。买入和卖出的好机会很可能已经转瞬即逝了。
不过，我已经下定决心，布隆伯格不能止步于成为一个小而专的信息提供者、只是面向那些痴迷于债券市场数据的人。我们的竞争对手提供商业新闻、实时的文字报道。实际上，我们的终端机也显示他们的新闻电讯。但是如果我们成功了，布隆伯格公司不再只是资金管理人和证券行业不可缺少的分析工具，我们带来的竞争威胁可能会促使他们不再允许我们使用他们的新闻电讯。更不妙的是，实际上，全美国只有一家实时提供金融领域文字新闻的公司——道琼斯。整个欧洲只有一家通过文字密切关注这些市场的新闻机构——路透社。他们两家都在跟我们竞争，想把他们的计算机终端设备摆到金融专业人士的办公桌上。
我们能够做到（5）
2010年01月22日10:00
我们有两个选择：要么满足于做一个信息产业里的小型专业公司，总是任由道琼斯公司宰割，要么向巨人挑战。因此，1988年，在我们第一次见面大约一年之后，我打电话给马特?温克勒——这位为我们的竞争对手工作的记者，他对我们公司业务的理解以及对他自己职业的熟练掌握都给我留下了深刻的印象。
“嗨，我是布隆伯格，我需要一些建议。”
马特迟疑了几秒钟才说话。“是你？”他问。他很了解我，所以很奇怪为什么我会找人寻求建议，而且还是找一个《华尔街日报》的记者。
“我希望我们公司的终端机不只是债券交易员必不可少的工具，也能成为股票交易员的。我们公司应该进入文字新闻领域吗？”尽管他的回答并不是我所期望的，但是让我有勇气继续我们的谈话。
“迈克，你和你的同事们已经制造出了能够显示债券市场每分钟、每天和每周波动情况的终端机，比任何记者的报道都更加全面。你们已经提供了影响全世界主要债券交易决策的图表和曲线。再给这些信息加上文字，你们拥有的东西就将是其他任何地方都没有的。债券或股票市场里的任何人离开它就没法活了。”
当天午餐时间他有空。于是我们在布隆伯格办公室对面的一家日本餐厅见面。因为他在电话里没有直接回答我的问题，我又问了一次，当时他正若有所思地凝视着一碗味噌汤。“到底要投多少钱才能进入新闻电讯行业呢？”
他问了一个绕了大弯的问题作为回答的开头，想让我为难，但是显然，作为记者，他是利用这个问题在试探我。看看我是不是真的想成为新闻出版商。
“好吧。”他说：“你刚刚发了一篇报道，说你最大客户的主席——我说的是男性主席——贪污了公司的5百万美元。他现在正跟他的女秘书一起在里约热内卢的度假胜地，女秘书的男朋友被激怒了，于是打电话向你爆料。你得到了第三方的证实，报道是真实的。然后电话铃响了，客户公司的公关人员说‘把这篇报道撤下来，否则我们就把现在从你们那里租来的终端机全部退掉。’你会怎么办？”
“继续报道。我们的律师会喜欢你说的这种官司产生的律师费。”
“好的。”马特说。他为我选择的是新闻本身而不是商业利益感到惊喜。
“现在告诉我，到底要投入多少钱？”我坚持问原来的问题，因为他还没有告诉我成本。

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