我一直认为如果没有竞争对手是很孤独的，阿里巴巴孤独了5年，我们应该互相学习，商场竞争永远不需要打口水仗。阿里巴巴尊重所有进入这个市场的竞争者。市场上竞争者越多，市场越大，机会越多。我给大家一个建议：要把竞争对手当做你的产品研究中心。我对阿里巴巴的对手是：尊重、欣赏、学习！
——马云2004年在成都网商论坛上的演讲
背景分析
在早期，马云经常要经受客户的诘问，马云自己也回忆说，“我记得前面几年都是我在讲，现在我终于可以不讲了，因为是我们的客户在讲这些经验。”早期，客户特别喜欢拿阿里巴巴跟慧聪网、环球资源网作比较，马云的回答也很精彩，正是在这种不断的解答中，马云传达了阿里巴巴最独特的东西，比如他说“没有竞争对手是很孤独的”。换一个思路来看待竞争，不仅让自己跳出思维的框框，也打开了一个新天地。
行动指南
市场上竞争者越多，市场越大，机会越多，有时候，要感谢你的竞争对手。
男人的自卑和他的相貌成反比。如果我有很强的靠山，我反而会自卑。我经历过失败、挫折，这些超过一般的同龄人。但是有一点，我不虚伪。狂妄的背后有三点：第一你不了解他；第二我看到的你没看到；第三许多人演讲是对的，但他不相信自己，而有的人演讲，就算错了，他也相信自己是对的。
——马云2004年接受媒体采访时的话
背景分析
每个有公众影响力的企业领导人，都有一个必修课，那就是：应对媒体的拷问。这种拷问一般聚焦于两方面：一是商业模式，一是人性。回答不好，会让自己很失分。马云在回答这类问题上，处理得都很精彩，比如，“男人的自卑和他的相貌成反比”。在这次采访中，马云解读了他“狂妄”的理由，那就是：距离感、远景、坚持。
行动指南
一定要向媒体传达出“我相信的东西”，要达到这样的境界——“就算错了，他也相信自己是对的”。
5年以前也是这个时候，在长城上，我跟我们的同事想创办一个全世界最伟大的公司，我们希望全世界只要是商人就一定要用我们的网络，当时产生这个想法，被很多人认为是疯子，这5年里一直有很多人认为我是疯子，不管别人怎么说，我从来没有改变过一个中国人想创办全世界最伟大公司的梦想。1999年，我们提出要做80年，在互联网最不景气的2001年和2002年，我们在公司里面讲得最多的词就是“活着”。如果全部的互联网公司都死了，而我们还活着我们就赢了。我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还是坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，就有成功的那一天。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部分是死在明天晚上，所以每个人都不要放弃今天。
——马云获“2004中国经济年度人物奖”发言感言
背景分析
对马云而言，2004年的确是关键的一年。这也是中国电子商务的5周年，中国电子商务在经历了2001年和2002年的迷失后，2003年开始复苏，2004年迎来了希望之年。当年的一篇报道这样写道：“像七彩谷、阿里巴巴、淘宝网、8848等等，纷纷在电子商务B2B、B2C、C2C的领域里成为了一方霸主。”在2004年中国经济年度人物颁奖典礼上，马云除了讲梦想，讲得更多的是挫折和磨难，并重申了那句经典的话：“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。”
行动指南
今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。创业企业一定要坚持到“后天”。
首先，感谢大家为这一天而作出的努力，每年的3月10日，都是我们非常激动的时刻。三年前，人们认为诚信通不可能成功，三年以后，我们作出了一点成绩。我们的使命就是让诚信的商人先富起来。而诚信通就是给诚信的商人特有的服务。
昨天晚上我没有睡觉，今天早上人们都笑我穿正装，打扮得像个新郎官一样。我的心情确实很激动。我觉得，只有让更多的客户拥有公平的市场机制，才能让诚信的商人富起来。只有客户成功，我们才有可能成功。三年来，我们一直没有做广告，我们要把竞拍这样的广告形式留给我们自己的客户。这样的社会意义会很大，因为我们担负着社会责任，而不仅仅是赚钱。
——马云在阿里巴巴诚信通三周年庆典上的讲话
背景分析
2001年8月，阿里巴巴推出诚信通服务。很多人在多年后赞赏这一战略的远见，但在当时，对马云来说，这是一次痛苦的战略进攻。在2001年的一次新闻发布会上，马云甚至有点痛苦地说：“我们已经这么做了，我们还要坚定地做下去。我们宁可让我们的会员减少2/3，甚至更多，也要坚定地把网上诚信体系推下去。因为真正的电子商务必须是由有信誉的商人积累起来的。阿里巴巴是全球商人的网站，我们不要‘量’，我们首先强调的是‘质’，没有‘质’，再大的‘量’也没有意思。”
行动指南
你有否考虑过自己客户的质量，没有“质”，再大的“量”也没有意思。
网上交流时一个50多岁的先生跟我讲，马云我真想不通，我在淘宝上开了一个店，和两个小姑娘卖同样的商品，我怎么卖也卖不过她们俩。这中间有诀窍，我仔细分析了一下，我说你这个老先生，首先名字一点都不浪漫，头像也不可爱，回答问题也很生硬，不如小姑娘们来得活泼生动。
——马云2005年在广州网商论坛上的演讲
背景分析
网上卖东西是一种实践的智慧。马云曾经质疑过，现在电子商务的教材很多讲的是国外的案例，这些案例要不要讲？要讲，但是最重要的是实战。在早期，马云也经常参加淘宝会员见面会，他自己说真的是自叹不如，一个月赚6万块钱的小女孩、小男孩很多，每个女孩都有自己的生意经，“很多的小女孩连客户的生日都知道，她发一封信，客户觉得舒服，赶紧再买，我们发一封信人家就觉得讨厌”。
行动指南
要学会销售体验，而不仅仅是销售商品。
今天阿里巴巴不是电子商务，阿里巴巴到底是什么？大家到2009年才会知道我眼中的阿里巴巴到底是什么？真正的电子商务是商业理念的运用，客户的管理、档案的交易都是在网上进行的，今天的阿里巴巴不是我心目中希望的阿里巴巴，5年以后的阿里巴巴才是我心中的阿里巴巴。
我坚信，这世界20年以后，会有80％的生意都是在网上进行的，网下只不过是货运而已。因为5年以后再也没有人跟你谈网上做生意是不是危险？该怎么做？这是非常基本的技能，大家不要觉得可怕，我觉得电子商务一定会成为人类生活中一个最重要的组成部分，就像七八年以前，我们说以后每天起床第一件事情是上网看新闻一样，如今你上班第一件事情肯定是收发Emaill。30年以前，你跟朋友说每天和朋友QQ联系一下，是不可能的事情，但是现在就不一样了，10年、20年以后的电子商务一定是每个企业、每个用户必须要用的东西，但是电子商务跟电视机还是有很大区别的，因为电子商务是一个手段，怎么把这个手段、这个工具用好是一个技能，不是说用遥控器就可以了，它是一个工具。
——马云2005年在上海网商论坛上的演讲
背景分析
针对不同地区的商人，马云的“蛊惑”风格也大不相同。韩国的一家报刊称：“上海人都是经济里手，外国人很难从上海人口袋里掏出钱来。”针对精明而自负的上海商人，马云的策略是以理服人，这次演讲的开头，他没有采取情感攻势，也没有讲故事，而是讲道理，甚至用数据去说服，“20年以后，会有80％的生意都是在网上进行的”。
行动指南
培养统筹兼顾的沟通艺术，相信会给你的人际关系带来一个可喜的进步。
各位青岛的会员朋友，大家下午好！我记得最早阿里巴巴要在山东建立我们的分支机构时，环境还很艰苦。但钱还是蛮多的，大概有1 000多万美元。我们决定在山东建立办事处，大家问我在山东哪个城市，我们决定在青岛。在青岛哪里？我们第一个决定是把青岛的办事处建在一个民宅的6层楼的居民区里面。因为我想告诉所有员工不是阿里巴巴没有钱，而是阿里巴巴在每一个地方的办事处都必须从居民楼创办起。
我上个礼拜还在北京说特别喜欢青岛海鲜，尤其那个海虫子。青岛企业家给我的印象很深，像张瑞敏，我们青岛的海尔、海信、澳柯玛，这些企业在全国的影响力以及在阿里巴巴内部的影响力都非常之大。
——马云2005年青岛阿里巴巴网商论坛上的演讲
背景分析
有人总结山东商人做生意的特点，一不能亏良心，二不能对不起朋友。比如，与山东人谈生意，没有酒，谈话就索然无味。在商业谈判中，山东人往往把双方的友谊看得很重，宁肯自己吃点小亏，但不允许对方欺诈，不“仁义”。所以，在和山东商人沟通中，马云的策略是打感情牌，在演讲的开始，马云不是在讲故事，就是在讲青岛海鲜。这种策略非常有意思。
行动指南
在说服与沟通中，巧妙打感情牌也是一个高手的策略。
感谢所有的股东、所有投资阿里巴巴的香港股民、全世界的机构投资者，还有为整个IPO作出很大贡献的银行、律师团队、顾问团队。
今天对整个阿里巴巴集团来讲是一个非常重要的时刻，今天的IPO也证明了我们当时的判断，我们认为香港已经成为世界范围内上市的很好的场所。所以，我们希望阿里巴巴今天的上市，也能够吸引更多的中国、亚洲和全世界的高科技公司在香港上市，也跟阿里巴巴一样，能够得到香港股民和世界股民的关注。
就像几个月前我们坚信一点，好的公司是可以吸引世界各地的投资者来投资的。所以，阿里巴巴这次得到股民的支持，我们深感荣幸，也表示感谢。对阿里巴巴集团来讲，今天只是刚刚开始，我们要走的路还很远、很长。在几年以前我们说过上市是个加油站，上市的目的是为了加了油能走得更远。
——马云2007年11月在阿里巴巴香港上市时的发言
背景分析
阿里巴巴在香港上市的当天，福布斯网站评论道：“正如其名，阿里巴巴是一个充满惊奇的传说。这个中国最大的B2B网站的股价在香港上市首个交易日的3个小时内即飙升了165%。”对于阿里巴巴的IPO，马云向全球投资者沟通时，用了一个概念——加油站。阿里巴巴在招股书中表示大约60%的净收益额将用于战略性收购，融资的20%将用于扩展其现有业务，其余的20%用于支付电脑设备，或者留作周转资金。
行动指南
基本面决定一切，好的公司是可以吸引世界各地的投资者来投资的。
阿里巴巴需要我的时候越来越少，但我需要阿里巴巴还是那样多。
没有人能够伟大到独自建立一个像阿里巴巴这样的企业，是团队和制度使公司能够不断发展，而不是个人，文化是把伟大的人团结起来的红线。
就像我一直说的，我不是公司的英雄。如果我看起来像，那是因为我们的团队造就了我，不是我造就了团队。阿里巴巴最宝贵的财富是我们的员工，他们是我们的一切。
——马云2001年回答网友提问
背景分析
马云的团队故事应该从1999年10月讲起。当时，阿里巴巴注册成立刚一个月，由高盛牵头的500万美元风险资金到了公司账上。马云用这笔钱做的第一件事情，就是从香港和美国引进大量的外部人才。这个时期，也正是马云对外称“创业人员只能够担任连长及以下的职位，团长级以上全部由MBA担任”的时候。彼时，12个人的高管团队中除了马云自己，其他全部来自海外。“因为有钱，我当时希望有高手进来。”马云后来对这一经历进行了反思，自己其实犯过很多公司都曾犯过的错误。
行动指南
创业初期，不仅需要公司英雄，更需要团队英雄。
网络公司将来要对三个要素进行判断：第一，它的团队（team）；第二，它的技术（technology）；第三，它的构想（concept），这些东西，才是公司生存的必要条件。判断一个人、一个公司是不是优秀，不要看这个人是不是哈佛毕业，是不是斯坦福毕业，不要判断公司里面有多少名牌大学毕业生，而要判断这帮人干活是不是发疯一样，看他每天下班是不是笑眯眯地回家。
我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们发疯一样地去工作，这也使得我们的网站不断地发展。
——2001年马云妙语录
背景分析
从一开始，马云就强调“团队凶猛”的理念。但是，要做到真正的凶猛，马云也走了一些弯路。经历过MBA团队的教训后，马云非常强调团队的战斗力，他认为，互联网是4×100米接力赛，你再厉害，只能跑一棒，应该把机会给年轻人。为此，马云设计了每半年一次评估的策略，“评估下来，虽然你的工作很努力，也很出色，但你就是最后一个，非常对不起，你就得离开。在两个人和两百人之间，我只能选择对两个人残酷”。
行动指南
“员工第一，客户第二”的核心是，如何让员工发挥出最大的战斗力。
中国人认为最好的团队是“刘、关、张”的团队，还有赵子龙、诸葛亮，这样的团队真是“千年等一回”。
我们认为世界上最好的团队是唐僧团队。唐僧是领导，也是最无为的一个，唐僧迂腐得只知道“获取真经”才是最后的目的，孙悟空脾气暴躁却有通天的本领，猪八戒好吃懒做但情趣多多，沙和尚中中庸庸但是任劳任怨挑着担子，这样的团队无疑比“一个唐僧三个孙悟空”的团队更能够精诚合作、同舟共济。
这就是团队的精神，有了猪八戒才有了乐趣，有了沙和尚就有人担担子，少了谁也不可以，互补，相互支撑，关键时也会吵架，但价值观不变。我们要把公司做大、做好。阿里巴巴就是这样的团队，在互联网低潮的时候，所有的人都往外跑，但我们是流失率最低的。
——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲
背景分析
对创业公司而言，要想度过残酷的低潮期，就要依靠团队的力量，这也是马云推崇唐僧团队的出发点，唐僧团队的经历，就是在与残酷斗争。借用马云的话，一个人在黑暗中走，很恐怖，但是如果是十几个人，200多个人一起在黑暗中手拉手往前冲就什么都不怕。
行动指南
团队能使平凡的人作出不平凡的事。
我们的策略是，东方的智慧，西方的动作。东方人很聪明，东方企业很大的特点是，宁为鸡头，不为凤尾。但东方人的企业只会老，不会大。西方企业的动作非常好，西方企业人才、市场、资本的运作等水平是东方人要学习的。只有这样我们企业才能向海外拓展，迅速开拓海外市场，在海外开拓品牌，墙内开花，墙外香，让海外人知道阿里巴巴，让海外人用阿里巴巴，把海外的买家先聚集起来，然后再打到国内来，这个策划定得不错。
我们当时在海外发展的时候，花了很多心思，我们不懂市场，就把世界上最好的市场人才请来；不懂技术，就把雅虎搜索的发明人吴炯请来；不懂财务，就把CFO蔡崇信请来；不懂管理，就把在亚太地区做过16年的高级总监请到阿里巴巴来管理这家公司。我们把最优秀的人才都请了来。
互联网公司那么多都不行了，为什么阿里巴巴还这么好？而且公司国际化做得还不错，怎么做的？我是CEO，中国人，杭州户口；CFO是台湾人，加拿大国籍；CTO美国国籍，COO是英国国籍；我们坚信，三个30几岁、一个52岁的组合，一定会让我们的团队非常稳定、团结。
——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲
背景分析
早期，业内提到阿里巴巴，都会高度评价其团队。联众公司CEO鲍岳桥说：“他有一批很能干的人。”阿里巴巴的COO关明生在通用电气担任要职15年；CFO蔡崇信当初抛下美国一家投资公司副总裁的职位，来领马云几百元的薪水；首席技术官吴炯曾经是雅虎搜索引擎和电子商务技术的首席设计师。这些人在阿里巴巴刚刚起步的“贫穷时期”，被马云聚在了一起。马云拉拢他们靠的就是这种“东方智慧”，马云认为，做小企业成功靠经营，做中企业靠管理，做大企业靠做人。“我不是让这帮人跟着我走，而是我跟着他们走。我每年向他们报告下一年度目标，这些报告里面的内容很多来自他们的提议。”
行动指南
做小企业成功靠经营，做中企业靠管理，做大企业靠做人。经营、管理、做人，都是一个领导者不可缺少的修炼。
我自己有计划，我40岁时准备退休，准备回学校教书。
我喜欢当老师，我是一个好老师，我当老师比当CEO强多了，我把自己叫做首席教育官，我喜欢和年轻人交流思想，向他们学习。
人的一生有许多事可以做、可以贡献，为什么要在一个行业里待上10年呢？而且如果一个创始人总在公司里不走，会让许多年轻人失去机会，年轻人总比我要做得更好。
我相信“打天下者未必能坐天下”，给新人空间就是给自己空间。
当然我45岁时，可能做点新东西，现在还没想好，现在说也太早，接下去三四年，我要为阿里巴巴好好计划计划。
——马云2001年回答网友提问
背景分析
在一个团队里，年轻人是新鲜血液，也是未来的生力军。在阿里巴巴，马云把CEO重新定义了一下，定义为首席教育官，向员工传达价值观、使命感等。马云在公司内部非常强调心态的训练，他认为，一个人再怎么能干，也强不过一帮很能干的人。举个例子，少林派很成功，不是因为某一个人很厉害，而是因为整个门派都很厉害。所以，想做大事的年轻人，一定要有一颗善良宽容的真心去广交朋友。
行动指南
打天下者未必能坐天下，给新人空间就是给自己空间。
我们有个制度，把员工开除后三个月内你还可以再反聘，我们有人又回来了。
我们考核员工有两个标准，一个是业绩，一个是价值观——群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、创新、专注、服务与尊重。如果一个人业绩很好，但没有价值观，我们管他叫做野狗，这种人是一定要被踢出去的。还有一种人，业绩虽然不好，但他的价值观非常好，我们叫小白兔，也要杀掉的。我们留下的人必须是业绩、价值观都好的人。
——马云2001年在厦门会员见面会上的演讲
背景分析
为什么要杀掉“野狗”？“野狗”的业绩非常好，每年的销售可以做得很高，但是他根本不讲团队精神，不讲质量服务，这些人短期来看会很有用，但是长期来看，会对团队造成严重伤害。所以，要坚决杀掉。
为什么要杀掉“小白兔”？“小白兔”的价值观很好，特别热情，特别善良，特别友好，但在整个公司，他的业绩永远是不好的，这样的人，长期下来对团队也会造成伤害。所以，也要杀掉。
杰出的企业必须为社会创造价值，同时也有良好的业绩支持。不仅要讲理想，同时也要有很好的收入，否则都是空话。
行动指南
业绩和价值观要平衡，不能极左不能极右，必须共同前进。
去年一年，我们在市场推广方面的投入几乎为零，但我们在人才发展方面却投入了几十万美元。
大部分网络公司现在都只是在盲目作战，并不知道如何去进攻，从哪里去突破，如何去训练组织他们的队伍。而在阿里巴巴，职员的平均年龄只有27岁，我告诉他们要了解客户，了解公司，用中国俗语说就是“知己知彼”。
去年秋天，我们创建了公司内部的“阿里学院”, 要求每个新员工必须参加学习，公司彻底地从理论和实践两方面教导他们。这样的话，三年之后，我们将拥有一个更为强大的平均年龄30岁的人才队伍。
——马云2002年接受《日经》杂志采访
背景分析
2002年，中国互联网被形容为“风雨过后春又来”，而电子商务则被称为是“处女地”。在这样的背景下，观察马云在人才上的投资，的确显得鹤立鸡群。马云称之谓“囤兵西子湖畔”，在那里训练人马，训练团队，了解客户，了解市场。这一年，阿里巴巴员工达到1 300名，“可能是今天中国互联网企业中员工最多的公司”。马云也多次强调，与其把钱存在银行，不如把钱投在员工身上，他坚信员工不成长，企业是不会成长的。
行动指南
不能盲目作战，要知道如何去进攻，从哪里去突破，如何去训练组织自己的队伍。
从2001年开始，我们就一直努力实现无人加班。
我们要求员工晚上7点之后全部离开公司。虽然公司这样规定，但是还有员工一直工作到晚上9点、10点才离开。为了能让大家尽早回家，我们还取消了晚餐，肚子饿了，就得自己去买。
同时我们对作息时间也作了相应的调整，早晨8点30分上班，如果迟到了，就麻烦了。公司调整有着很重要的意义，这说明公司由艰苦创业阶段开始转入强调工作效率的新阶段。
——马云2002年接受《日经》杂志采访
背景分析
2002年7月，一场在后来被称为是闹剧的招聘“大跃进”在全国展开。北京、上海、广州等地的主流媒体都刊登了一则同样的招聘启事：托普软件股份有限公司全力打造中国软件业的巨型航母，急聘5 000名软件工程师。在当年的一篇评论文章中，有人批评道：“托普把自己的发展定为跨越式发展，托普是10年前由3个人5 000元起家，到2000年底，托普集团销售收入已经达到20个亿，计划到2010年，销售收入达到2 000个亿，股值1 500亿。但这种速成的发展模式最大的弊病在于缺乏沉淀和梳理。”与此形成鲜明对比的是，马云在这一年提出了“强调效率”理念，后来的历史记录了这两种理念的不同结局。
行动指南
激情、艰苦奋斗固然重要，但是，真正持续性的增长是强调工作效率。
我认为公司里最大的财富是老员工，我的COO，25年前从伦敦商学院毕业，在通用电气工作了16年，在BTR工作了6年，他的经验告诉我们，MBA必须和现实结合，必须有实践经验才能获得成功。
MBA不是职业经理人，我本人对职业经理人这个提法有很多很多的看法，包括我现在请来的职业经理人，他们也认为我们不需要经理人。
千兵易得，一将难求，MBA要培养的是一个领导人，中国有5 000年的文化，我们一直以人为本，如果把人抛弃了，纯粹是中国时代的一套肯定不行。大家可以想想，今天全世界这么多?com里，纯MBA建立起来的公司并不多。
不想当将军的士兵不是好士兵，但是做不好士兵的人永远当不了将军。
——马云在2002年中国企业高峰会上的演讲
背景分析
可能因为一开始创业就遭受了招MBA带来的教训，马云一直对MBA意见颇多。有一次，马云甚至向商学院发飙：“教授总是认为自己是最好的，但是你觉得商学院的客户是谁？是我们的这些企业和用人单位，企业的声音要听！”
马云对MBA有一个比喻，可能是拖拉机里装了波音747的引擎，把拖拉机拆了还跑不起来。“我希望MBA调整自己的期望值，MBA自认为是精英，精英在一起干不了什么事情，我跟MBA坐在一起，发现他们能用一年的时间讨论谁当CEO，而不是谁去做事。”
行动指南
MBA不能只是务虚，而要务实地做事，做不好士兵的人永远当不了将军。
是什么让阿里巴巴活了下来？是什么让阿里巴巴走到现在？我们把做的第一件大事比做毛泽东经过长征，来到了延安。接着首先要做延安整风运动，第二是建立抗日军政大学，第三是南泥湾开荒。
整风是因为变化，我们整风是因为互联网发生了巨大的变化。每个人对互联网的看法都不一样，对阿里巴巴的看法也不一样。如果有50个傻瓜为你工作，可能是一件很开心的事情。困难的是每个人都认为自己聪明，当时在美国有很多的知名企业管理者到阿里巴巴做副总裁，各有己见，50个人方向不一致肯定是不行的。那时候简直像动物园一样，有些人特别能说，有些人不爱讲话。所以我们觉得整风运动最重要的是确定阿里巴巴的共同目标，确定我们的价值观。
——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲
背景分析
2002年8月，美国《Business 2?0》形容IT业将“撑的撑死，饿的饿死”，在一篇文章的开头如此写道：无数的IT企业员工在今年度过了一个难忘的夏天，一个接一个地拿到了“粉色传票”——下岗的命令。在互联网最艰难的时候，阿里巴巴也收缩海外战线，回到中国，把总部从上海撤回了杭州，实实在在地做事。
外部的寒潮、低谷，可以通过裁员、搬家来解决，员工内心的寒潮、低谷，如何解决？这就是马云“整风运动”的原点，统一员工价值观。
行动指南
外部的混乱与不确定性并不可怕，关键的是企业内部是否有一个统一的价值观。
现在，我们的干部也成熟了起来。员工数量扩大到了500名。现在互联网是在裁员发展，我们却在扩大发展。我们的目标是在全年的发展中赚一块钱，也就是说，如果我们整年投资800万美元，我们要赚800万零1元。事实上，到现在为止，我们的确运转良好，员工从前年100多名，到去年200多名，到今年500多名，我们还要不断地招。
有人说为什么阿里巴巴还要招员工？我们认为员工是公司最好的财富，有共同的价值观和企业文化的员工是最大的财富。今天银行利息是2个百分点，如果把这个钱投在员工身上，让他们得到培训，那么员工创造的财富远远不止2个百分点。我们去年在广告上没有花钱，但在培训上花了几百万。
——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲
背景分析
2002年，马云的目标是赚一块钱，把大部分投资放在员工身上。这一年，还有一个“一块钱”的CEO，这就是思科的CEO钱伯斯，其2002年的年薪只有1美元。他要求把自己的底薪降至这个数字，原因是在高科技低迷时期该公司一直在削减费用并且解雇了数千名员工。一个是美国的互联网先生，一个是中国的互联网先生，都是“一块钱”的目标，多年以后，我们再看这样一个历史的巧合，会觉得非常有意思，真正伟大的CEO都会把创造价值放在首位。
行动指南
员工是公司最好的财富，有共同价值观和企业文化的员工是最大的财富。
今天的阿里巴巴，我们不希望用精英团队。如果全是精英们在一起肯定做不好事情。我们都是平凡的人，平凡的人在一起做一些不平凡的事。这就是团队精神。
——马云2002年在宁波会员见面会上的演讲
背景分析
到底是找明星团队，还是找平凡团队？在《赢在中国》的节目中，马云曾做过一个精彩的点评：创业时期千万不要找明星团队，千万不要找已经成功过的人跟你一起创业，在创业时期要寻找这些梦之队：没有成功、渴望成功，平凡、团结，有共同理想的人。等发展到一定程度以后，再请进一些优秀的人才，对投资、对整个未来市场开拓才有好的结果，尤其那些35～40岁，已经成功过的人，他已经有钱了，他成功过，一起创业非常艰难。
行动指南
创业团队要找最适合的人，不要找最好的人。
读书时我从来就没进过前三名，也没滑过15名以下。总是在这个区域里。
我现在也特别喜欢那种中等偏上的毕业生。因为读书特别好的前三名，往往特别能读书，未必能做事，他出了社会以后，还是想做前三名，那很难。特别差的也不行。
——马云2003年接受《财富人生》节目的访谈
背景分析
“中等偏上”肯定是马云内心深处的一个衡量标准，也是他挑选团队成员的参考系。这实际上是一种“做事”的标准，“中等偏上”的人，有智商，也有做事的实干精神。而“前三名”的人，是读书高手，不一定是做事高手。特别差的学生，则不一定是最聪明的人。马云以自己独特的世界观寻找“最合适的人”，这是一种个人感悟，也是一种生存智慧。
行动指南
读书好的人，未必能做事。“中等偏上”的人，有智商，也有做事的实干精神。
这个世界上有没有哪个CEO是靠培训的。CEO都是通过坐在一起聊天，参加各种论坛来学习的。作为一个领导，眼光、胸怀的锻炼十分重要，要多跑多看，读万卷书不如行万里路，你没有走出县城，就不知道纽约有多大，我去了之后回来觉得自己太渺小了，飞那么长时间还没飞到尽头。我经常跟我的同事说，人要学会投资在自己的脑袋和眼光上面，你每天去的地方都是萧山、余杭，你怎么跟那些大客户讲？你投资点钱到日本东京去看看，到纽约去看看，到全世界看看，回来之后你的眼光就不一样。人要舍得在自己身上投资，这样才能把机会和财富带给客户。
——马云在2007年第四届网商大会上的演讲
背景分析
有一次，马云在接受一家香港媒体采访时，这样评价自己：“我记得是《时代》杂志首次把我说成疯子的，批评我想法不切实际。我当然不觉得自己疯狂（crazy），只是与众不同（think different）。你看，我没有信口雌黄，我已把所有被喻为“疯狂”的想法做到了，were here!”这是马云对创业CEO的理念——必须与众不同，但是要做到这一点，关键是眼光和胸怀的锻炼。看一看马云的CEO修炼之道，从一个英语教师到一个顶尖级的CEO，马云最重要的经验就是舍得投资在自己的脑袋和眼光上。
行动指南
人要舍得给自己的脑袋和眼光投资，这样才能把机会和财富带给客户。
从第一天起我就不想控股。一个CEO，一个公司的头儿绝对不能用自己的股份来控制这家企业，而是应该用智慧、胸怀、眼光来管理领导这家企业。如果所有的人是因为你控股而跟着你，这没有意义。所以我在这公司的建设过程中，不让任何一个人、任何一个机构、任何一个投资者来控制这个公司，大家采取科学合理的管理。
——马云2003年接受《财富人生》节目的访谈
背景分析
在2007年《中国企业家》举办的“25位最有影响力的企业领袖”颁奖典礼上，柳传志是马云的颁奖嘉宾，当主持人问柳传志对马云的看法时，柳传志说马云有4件事让他觉得了不得：“第一个是对于阿里巴巴业务的战略布局；第二个是他这个网络服务企业对于文化的深刻重视；第三是他的谈吐；第四就是这次阿里巴巴上市以后，我在报纸上看到他把那么多的股份留给了他的同伴分享，自己只得了5%。这个胸襟，这个志向，我都觉得了不得。虽然他比我年轻得多，但是我真诚地向他学习，很值得尊敬。”马云能得到柳传志的尊敬，并作为学习对象，关键就在于马云在个人控股上的大方和胸襟。
行动指南
一个公司的领导者应该用智慧、胸怀、眼光来管理和领导自己的企业，而不是用股份去控制它。
我永远相信一点就是不要让别人为你干活，而是为一个共同的目标和理想去干活，我第一天说要做80年的企业、成为世界十大网站之一。我们的理想是不把赚钱作为第一目标，而把创造价值作为第一目标。这些东西我的股东和董事还有我的员工都必须认同，大家为这个目标去工作，我也是为这个目标去工作。
作为一个CEO，我不希望我手下的同事是奴隶，因为我控制了51％以上的股份，所以你们都得听我的，没有意义。
——马云2003年接受《财富人生》节目的访谈
背景分析
相对于大多数人在团队管理上的“山头主义”，马云采取的是另一种做法，为共同的价值观和理想工作。关于团队精神，阿里巴巴的阐述是：共享共担，以小我完成大我。乐于分享经验和知识，与团队共同成长。有团队主人翁意识，为团队建设添砖加瓦。在工作中主动相互配合，拾遗补缺。正面影响团队，使大家积极地朝着同一个方向前进。
行动指南
真正高效的团队管理，是让大家为一个共同的方向工作，而不是为老板工作。
我希望在公司管理的过程中，很坦诚地把自己的思想说出去。同时要想真正领导他们还必须要有独到眼光，必须比人家看得远，胸怀比别人大。所以我花很多时间参加各种论坛，全世界跑，看硅谷的变化、看欧洲的变化、看日本的变化，看竞争者、看投资者、看自己的客户。看清楚以后，告诉他们：这是我们自己的发展方向！你一定要比投资者更有说服力！投资者不可能跟我一样去拜访客户。然后我会拿出一张蓝图，我的同事也不可能拿出这张图来，所以我拿出这样的图时他们会觉得：好！我们就这么走！
一个企业最重要的是：从初建的时候就要有自己的使命感、价值观，还有一个共同的目标。我们这些人呼吸与共，就算他们挖走我的团队，肯定也得把我一起挖去。
——马云2003年接受《财富人生》节目的访谈
背景分析
维持唐僧团队的核心是什么？是粮食吗？显然不是，唐僧团队走到哪里都可以化缘，而且还有不少大人物因为他们的目标而慷慨解囊，因为他们觉得唐僧团队想要实现的是一个伟大的目标。所以，维系团队的真正核心是价值观。阿里巴巴的一位高层这样描述公司的价值观：“阿里巴巴的价值观重要的是在于召唤，我们把这些价值观写成文字是因为我们本来就是这样工作的人。”
行动指南
创业公司，一开始就要有自己的使命感、价值观，只有具有了共同的目标和使命，才能保持团队永远紧密不可动摇。
有人问我怎么把阿里巴巴的员工拉住，其实我不需要拉住员工，我希望阿里巴巴所有的员工在阿里巴巴都有一个“孩子”，网上开店，网上创业，一份事业、一份工作首先是你的孩子。父母再穷也不会卖孩子，不会怪孩子。
我们养过孩子的都知道，越养越开心，不会在养孩子时，脑子里想着这以后能给我赚多少钱，不赚钱把他卖了。如果你有养孩子的这种心态，生意会越做越好，越做越快乐。我从来没有把阿里巴巴作为赚钱的工具，你去问我们的员工，我脑子里缺的就是“钱”这个字，我喜欢钱，一个商人说不喜欢钱那是虚伪，为股东赚钱是天经地义的，为企业赚钱也是这样。但是如果你老想着钱，没有人愿意跟你交流，没有人愿意跟脑子里都是钱的人交流。你首先想这是一个很可爱的东西，我自己的事业，我的孩子大可以为事业创造价值，可以给我带来很多快乐，最后它还产出很多的钱，这种快乐很好。如果第一天就想着从里面挤出钱，你永远不会好的。
——马云在2004年网商大会上的演讲
背景分析
马云认为，员工工作的目的不仅包括一份满意的薪水和一个好的工作环境，也包括在企业中能快乐地工作。事实上，马云曾不止一次地在公众讲话中强调，阿里巴巴最大的财富就是阿里人，不快乐的工作就是对自己不负责任。他希望阿里巴巴能够成为青年人创业、成长、发展的最佳平台，培养出“四大天王，八大金刚，四十罗汉，一百零八太保”，每个人都可以独当一面。
行动指南
要让自己的员工把事业和工作当做自己的孩子。
作为CEO，对任何事情都要有敏锐的洞察力，要洞察未来的市场是什么，CEO最困难的是要把灾难控制在摇篮之中。
——马云2004年接受媒体采访时的讲话
背景分析
一个团队的领导一定要有未雨绸缪的能力，特别是对一些漏洞和灾难的未雨绸缪。看看马云在2004年遇到的一个难题，10月份，有消息称阿里巴巴公司的诚信认证体系中，从来就没有与认证公司邓白氏有过合作，阿里巴巴欺骗了包括《福布斯》杂志在内的许多人。该消息还指出，拥有近160年历史的商业信息调查公司邓白氏公司D&B与阿里巴巴没有任何合作关系。没有邓白氏的合作，阿里巴巴的“诚信通”将苍白不少。阿里巴巴迅速处理了这一危机，并表示，在几年的合作过程中，阿里巴巴公司发现，邓白氏在中小企业认证领域并不具备优势，不能满足阿里巴巴对中小企业资信认证的需求。
行动指南
CEO要有能力把灾难和漏洞控制在摇篮之中。

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