他在做政府关系的时候，就首先注重要获得政府的信任。先信任唐骏这个人，进而才能信任唐骏所在的这个公司。怎么样才能获取别人的信任呢？从微软开放源代码这件事上我们可以得到启发，唐骏的做法也是一样，那就是坦诚相待，把原本的自己简简单单地展现出来，藏着掖着，反而令人心生疑惑。所以，和唐骏接触过的政府官员，都对唐骏开朗、诚恳的态度留下了很好的印象，甚至在盖茨、鲍尔默访华的时候，都要找机会“表扬”唐骏。
唐骏更被称为公关高手。在唐骏之前，微软和中国媒体的关系并不算好。因为微软的傲慢态度，即便是在跨国公司之中，也是有名的，加上微软的产品策略等等并不讨好，所以中国的媒体记者一有机会就口诛笔伐之。而微软采取的态度是，你想说我的坏话，我偏不给你机会。所以有一段时间，在微软的新闻发布会上，举手提问的记者很多，而被叫到的记者却总是那么几个，这几位据说是和微软关系比较好的，所提的问题是“经过了微软公关部审核”的。但是这样防民之口甚于防渊的做法恰恰起到了相反的效果。记者们没有机会问自己的问题，更得不到微软方面的回答，凭自己的判断来下结论，发表的文章对微软更加不利。当时方兴东就是反微软的一员大将，不仅在媒体上扛着反对微软的大旗，还出版了《挑战微软》一书。
唐骏改变了这种状况，他的原则就是，“能说的我都说。记者也是人嘛，只要真诚地对待他们，让他们知道他们想知道的事情，就不会有什么猜疑和误解了”。所以，只要记者问到的问题，他都用一种特别诚恳的态度，实打实地回答，从来不耍花腔，不能说的就告诉记者，微软是上市公司，有些问题实在不方面透露；而只要能说的，就一五一十地把来龙去脉都说出来。他也改变了开发布会时选择性地让记者提问的方法。只要有记者举手，就让人把问题问出来，发布会时间不够用，发布会结束之后再交流。唐骏没有时间，就让相关的人员留在现场继续解答……甚至，唐骏记住了每一个采访过他的记者的名字。在逢年过节的时候，还会主动给记者发祝福短信。先和记者交朋友，交上了朋友，还需要公关吗？
面对盖茨，唐骏的沟通技巧还是一样，那就是以诚相待。随着唐骏职务的提升，他和盖茨接触的机会越来越多，他对盖茨的了解逐渐加深，他对盖茨的敬佩日渐加深的同时，也意识到，盖茨其实还是一个普通人，一个很有“个性”的，有点脾气、很忙碌、有点孩子气同时又有着伟大胸怀的一个爱吃汉堡包的美国人。
唐骏很自信，他给盖茨留下了非常深刻的印象，这主要是依靠两点，一是做事的认真规范。有人说唐骏在盖茨上演讲台的路上用粉笔画脚印，守在盖茨的门口以备不时之需，在盖茨下榻的酒店提前准备好汉堡包和烤鸭的做法，是不是有些讨好的嫌疑？但唐骏不这么认为，他说他所做的事，就是他身为经理人的职务范围之内该做的事。他用他从日本学到的规范和细致把它做到极致。不仅仅对盖茨是这样，事实上对微软的其他高管，唐骏一视同仁，都是同样对待的，因为这是他的职责。而职责之外的事，即便举手之劳，也绝对不做，因为那样不规范，不职业。
在2003年4月1日，盖茨访华过去没有多长时间，媒体上突然爆出了一条大新闻，说盖茨遇刺身亡了。事实上，那一天是西方的愚人节，外国的一家网站开盖茨的玩笑，做了这样一条假新闻。可是不巧偏偏被中国的一个记者看到了，被当作大新闻爆了出来，连中央电视台都在滚动新闻中播出了。这可是震动世界的大事，唐骏的手机一下子就炸了锅，国务院副总理、科技部部长、###部长、信息产业部部长纷纷打来问他，更不用说媒体记者的电话了。
唐骏一开始有点发懵，他也不知道这件事到底是真是假，当时正是美国半夜时间，打电话去总部也联系不上，又不可能给盖茨家里打电话，问：“听说您遇刺了，是真的吗？”略作思索之后，唐骏决定自作主张，他答复所有人说：“这是假新闻，不可能发生，因为两个小时之前，我还刚刚跟盖茨先生通过电话呢。”
他镇定自若的答复让大家都相信了，传闻平息下来，电视台也把这条新闻撤下去了。唐骏瞬间的决定防止了一场风波，当然也挽回了中国新闻界的面子。很多人问他，你怎么就不怕呢？万一盖茨真的遇刺了你怎么办？
唐骏说，如果盖茨真的死了，我还怕什么？
盖茨没有死，如果他知道唐骏的机智果断的危机处理方法，一定也会说：That’s good.
日记原文
2003年8月8日：网上流言
“唐总，摩托罗拉的陈永正要来微软做大中国区的总裁，你知道吗？”“网上已经有消息传开了”，一位媒体的朋友在电话中告诉我，“快去看网上的消息，黄存义要被换掉了”，同样内容的短信息也进来了……怎么可能？我一直在电话里否定着……
立刻拨通了黄的电话，“我也是刚刚从网上看到的”，黄在电话里也是这样不可思议的口吻，这是下午3点27分的事，美国总部的人已经在梦乡里了。我们统一了口径，表示“微软公司对此类消息不做任何的评论”。（确实我们都不知道怎么去评论，难道说微软公司不会在不让我们知道的前提下发出这样的消息，难道说这是不可能的？因为消息已经全面铺开，陈永正也没有出来否定，摩托罗拉也没有否定……）
晚上十点半的时候，我习惯地查了邮件，收到了Kevin Johnson的邮件，希望明天早上我们几个开个重要的电话会议，没有讲电话会议的内容，但是这已经是非常明确的信息了，网上的消息果然是真实的了。
我不知道是好是坏，心情很复杂……虽然对黄来说肯定是百分之百的坏事，因为有人要来代替他，对我来说，难道换个人就能改变目前的格局吗？
我也不想那么多了，就这样吧，反正第二天新的一天又会开始的。
2003年8月15日：杜家滨谈陈永正
下午中央侨办邀请了海外留学归国的商界企业家来钓鱼台国宾馆开座谈会。国务委员唐家璇出席了今天的座谈会。出席座谈会的有很多熟悉的人，吴鹰、杜家滨、黄辉等。今天会谈的话题就是海归人员在回国后的一些感悟和建议，感觉这更像是一个接见会。
中间我和杜家滨聊了很多。第一次见家滨是1997年的7月。当时家滨是微软中国的总经理，而我是作为微软大中国区技术支持中心总经理的候选人。虽然我已经通过了总部的面试，但他作为微软在中国的老大，为了表示尊重（虽然我的职位和他是平行的），我还是专程去北京和家滨进行了一个面试。在美国的时候就特别听说了家滨的工作和“生活”。听说家滨是住在五星级酒店的套间。这对当时在美国工作的员工来说，简直就是梦一般的生活，羡慕无比。这是个周末的早晨8点，果然家滨安排在中国大酒店进行了“早餐面试”，我感觉他的工作节奏好快，他的那种神态、那种自信、那种优越感确实让我一直很羡慕。我们的“面试”并没有特别的实质的内容，我想他就是想通过交流来感受一下，主要是看看是否喜欢和我这样的人一起工作。我一直在强调“今后在工作上请家滨多多关照……”。我受了很多日本文化的影响，有着发自内心的谦虚和诚恳。这种“日本”交流方式其实非常管用，当时感觉家滨对我还是比较接受的。
第二次见家滨是在泰国普吉岛的大中国区的98年度的Kickoff会议。（对于一个在总部工作的技术出身的人来说，当时觉得一个Kickoff会议要到普吉岛来开，实在是奢侈啊！羡慕这样潇洒的工作方式）出席的都是大中国区总监以上的高管。家滨是微软中国的总经理，也听了他对98年度的展望，感觉他是个蛮能做演说的领导。
我第一次打高尔夫也是在那儿，而且还是直接下场了，记得那个Banyan Golf Club很美……
1997年11月正式来到上海工作后，多次和家滨见面，他总是面带笑容，感觉他是一个比较容易相处的人，而且我们之间没有任何的利益冲突，一切都很平静，但是背后却有很多不平静的地方。那是1998年2月初的一天，我的老板Brian Nelson从香港来北京，我去北京向他汇报工作（他一直是我最好的后盾，也是我特别喜欢的老板）。晚上他邀请我和Fernando De Sousa一起去香格里拉喝酒，然后很神秘地告诉我，微软中国正在找一个新的总经理，现在一些都在进行之中。Brian是个非常感性的人，他突然和我说：“Jun，你要不和她聊聊吧，现在就。”我正在迷惑的时候，Brian已经把接通的手机给我了。“Jun，你好，我是Juliet。”给我一种我们已经认识很久了的感觉。“Brian和我提起过你，希望我们今后有机会见面……”感觉这个女性不一般，很阳光，很亲切。这就是我和吴士宏的第一次交流。
随之而来的就是杜家滨离开微软公司，吴士宏加盟微软公司。
之后家滨加盟了思科公司，而且做得很不错，不过之后就没有见过他了。
家滨最后临走的时候说：“Jun，Tim不是那种背后搞人的人。”这句话意义深刻，他对Tim看法很正面。这也是最让我感到安慰的一句话。
有种期待，对于未来……
2003年8月16日：第一次见陈永正
今天终于要和未来的老板Tim见面了，虽然听了些传言（不过传言一般都是传坏的，还有外企员工的特征就是喜欢传言，喜欢猜测），好在我从来都是把人往好的地方想，尽量不信那些传言，我觉得再坏能坏到哪里去呢？！再说了……
约好下午2点时见面，我1点45分就到了希尔顿（我喜欢提前一点，表示一种尊重），没想到Tim早就已经来了。原来他之前在这里有个会，所以安排在这个宾馆了。
其实我们第一次见面是在2002年10月份的天津创新论坛上，我们俩的座位正好安排在了一起，而且他也正是排在我前面发言的一位（摩托罗拉在天津的投资要远远多于微软，所以感觉上去也还是合理的排序）。当时他给我的印象不是特别深，感觉他就是照着PPT念了一下。一发完言，他匆匆地和我招呼了一下就离开了。轮到我发言的时候，我没有用PPT，也没有任何的发言稿，慷慨激昂地演讲了20分钟，提出了很多关于天津创新的建议和思路。当时我感觉整个会场的人都被我吸引了。
Tim迎面过来十分客气地和我握手，大笑着说：“今后我们就好好一起做了，我对软件了解不多。”“你又是老微软，要好好帮助我的。”感觉特别真诚，果然是个很友善、开朗的人。我看到了希望，这样的人还是可以好好合作的……
Tim向我问了很多公司的现状以及员工对他来微软的反应。我尽量用很正面的方式来告诉他，员工很期待他的到来，希望他的到来能改变微软中国的现状（中国区和大中国区的矛盾）。其实微软的员工是比较麻木的，大家都是处在自我观望之中，对Tim没有什么兴趣和期待。
Tim还问了很多Alex（黄存义）的一些情况，我也坦率地和他交流了，更多地是我确认他的一些看法以及他所听到的。其实我已经对Alex没有什么可以抱怨的了。
离开的时候，Tim很真诚地对我说：“Jun，我离开摩托罗拉是想来微软做实事的，不是过来玩政治的，希望我们好好合作。”
其实这句话还是有很多含义的。中国区和大中国区的矛盾就是因为两个总裁都想做实事而引起的。难道他的到来又会回到从前？
我不想那么多了，Tim给我的印象还是很好，比想象、传说的要好。
背景解读
杜家滨，微软中国第一人
唐骏在日记中所提到的杜家滨，是微软中国的缔造者。在比尔·盖茨成为世界首富的那一年，也就是1992年，台湾人田本和悄悄进入内地建立了微软北京办事处。办事处的主要工作是做市场活动、找代理商。据业内人士评述，田本和没有弄清楚一件事：在内地，市场和产品是后一层的事，和政府一起营造有利的生存环境，让微软成功落地，才是打前站的办事处最要紧的事。
田本和对待政府和媒体的生硬态度，使以市场营销能力见长的微软在中国所做的种种努力，似乎都被和政府及公众关系的失败抵消了。这并非完全是田本和的个性所致。傲慢的微软根本不认为需要为中国做出改变。因为在这之前，他们没有为任何一个市场做出过改变。那时在中国赚不赚钱对微软总部来说不是太重要，主要是宣传技术。这一阶段开始软件的汉化，开始和代理商建立合作。那时软件卖得很少，“赚的钱喝汽水都不够用”。
1993年，微软找到了台湾人杜家滨，他正式成为美国微软公司北京代表处的总经理。杜家滨是典型的职业经理人。在上世纪90年代初期，中国大陆本土的职业经理人队伍远未成形的时候，来自台湾地区的经理人通常会成为跨国公司选择中国区负责人的首要目标。因为在当时，来自台湾地区的经理人已经是相对比较了解中国文化和中国背景而且又具备和西方商业文明沟通能力的人。比如杜家滨，去微软之前，他在惠普公司工作了十多年，担任过销售、市场推广和策划方面的管理职务。
微软对于当时中国的软件业而言，是一个非常令人恐惧的站在门外的野蛮人。因为微软的办公软件系统和操作系统横扫天下，如果打开大门放微软长驱直入，中国电脑上装着的那些WPS和DOS中文系统，还有活路吗？并且，当时人们心中有一种很淳朴的想法，不论是出于保护国产软件的目的，还是为了保护国家信息安全，都不能让美国大鳄微软攻占我们的每一台电脑。所以，微软在进入中国市场的初期，困难重重。
微软任命杜家滨为中国区总经理，目的就是让他为微软在中国开疆拓土，打下一片江山。在打江山的时候，没有前人的经验可以借鉴，他以前在惠普这家电脑公司工作所获得的经验，对于这家当时还属于新贵的软件公司而言，可能也没有太多可以借鉴或者照搬的东西。所以，他会产生“以前在惠普是什么东西都很清楚，你都知道怎么去做，怎么处理。到了微软，所有东西，你都要自己去想”的感慨。
杜家滨的业绩，最为脍炙人口的有两桩。一次是在1995年微软北京办事处转变为微软中国公司一事。按照中国政府关于外资成立独资公司的相关政策，独资公司的产品必须以外销为导向，而微软中国公司的产品却是以中国本地市场作为销售目标的。从微软的角度看，他们又迫切需要在国内成立独资公司，因为只有在成为独资公司以后，微软中国才可以在国内进行正式的运营。为此，杜家滨非常犯难，正好听说中国官员到美国开会，杜家滨立刻飞到了美国，邀请这些官员到微软公司参观访问，让他们了解微软。从此，杜家滨为微软争取到了在中国落地生根的机会。
另外一桩，则是杜家滨不断游说微软加大在中国的投资。实际上不仅仅是中国人对微软又爱又怕，微软对于中国市场的感情，也是同样爱恨交加。他们不知道在中国有哪些机会，也不清楚要在中国进行哪些投资，如何进行投资，这一切都需要杜家滨去“扫盲”。于是，杜家滨每年邀请总部的人到中国来，带他们去拜访其他外企，帮助他们更加了解中国。
所以，杜家滨说，他在微软起到的就是桥梁的作用，不过，很遗憾的是，他这座桥梁并不能直通微软的决策中心。比尔·盖茨已经是世界首富，微软已经是世界级的大公司，不可避免地已经开始患上了大公司病，机构臃肿、决策缓慢。杜家滨的意见上报的时候往往要通过很多层，最后还会出现泥牛入海根本反映不到决策层的情况。
另外，杜家滨虽然和中国政府达到了前无古人后无来者的友善关系，他却有一个致命的缺陷，那就是业绩太差。据称，当时微软中国的销售额竟然连马来西亚都比不上。微软重视业绩和数字的程度在业界几乎是出了名的。一个财年到头，公司负责人得过三道数字关：年初预算、年中考评、年终考评。公司总裁要带领管理团队精确地填写厚达42页的标准格式预算表。微软CEO鲍尔默本身就是做营销出身的，他就任CEO之后的一个重要工作，就是每年环球飞行两圈，到全球各分公司进行业绩考评。这是微软特有的文化。他们管这种考评叫“Scrub”。不能通过业绩考评的经理，很有可能就会被“末位淘汰”。
杜家滨给微软开的药方，可能是一剂中药，对症下药且治标治本，可惜见效太慢，不是习惯了西医式治疗方法的微软所期待的。杜家滨在微软中国区总裁的位置上坐了五年，微软也慢慢失去了耐心，在杜家滨执掌微软的最后日子里，微软推出一项令人尴尬的人事调整，微软中国公司由中国区总裁和大中华区总裁联合执政，以及后来的微软中国总裁和微软中国总经理联合执政。同时，从1997年开始，微软开始撒网寻找杜家滨的接任者，唯一的要求就是，能够大幅提升微软中国的销售业绩。
最后，杜家滨离开了微软中国，微软给了一个不太常见的说法——杜家滨的幼子罹患重病。而杜家滨，后来在思科中国区总裁的位置上，业绩辉煌。媒体经常话里话外地套他，希望他谈一谈当年离开微软的内幕。杜家滨却一如既往地界面友好，绝口不提老东家的好恶，而对于微软中国区总裁的位置，他有一句评价“这把椅子不好坐”。这句话，广为传播，因为不仅仅是杜家滨，他之后所有继任的中国区总裁，想起杜家滨的这句话，都会心有戚戚焉。
微软中国区总裁和大中华区总裁的矛盾，也从此被埋下，几代英雄在此折戟，而微软自身也深受其害。这可能是当时谁也没有预料到的。
“唐黄之争”还是架构问题
2003年年中，唐骏在微软中国区总裁的位置上已经坐了一年半，他被称为有史以来最忙碌最有权力也最强势的中国区总裁。但是他和大中华区总裁黄存义的矛盾越来越激烈也越来越白热化。在高群耀时期，黄存义作为大中华区总裁，还是相当活跃的。所以当黄存义和高群耀出现矛盾的时候，微软的选择是黄存义留下而高群耀离开。尽管后来我们从高群耀的自述中得知，2001年底北京政府采购案微软落马这件大事，当时被认为是高群耀微软生涯的一大败笔，其实正是因为黄存义的大中华区从中插手干预，而黄的团队在能力上存在不足，做事也不够专业造成的。尽管如此，高群耀还是被微软弃卒了。但是唐骏比高群耀强势得多，他身后还有罗麦克的强力支持。因此在唐骏执政期间，黄存义在公众面前的露面越来越少。随着唐骏的业绩日益好看，大中华区总裁的这个职位，慢慢地被视作是一个闲职。
即便是个闲职，也毕竟是压在唐骏头上的一座大山。将强帅弱的关系从来都不能长久。唐黄二人的权力之争，这在微软的亚太区，已经是公开的秘密，只是还没有人公开把这件事当作一件大事，提交到鲍尔默的桌面上。
最后完成这项工作的，是当时的微软全球副总裁李开复。李开复卸任微软中国研究院院长，回美国总部任全球副总裁。他的工作重点是在搜索引擎上。微软内部人士透露说，当时比尔·盖茨问李开复微软是不是应该做搜索引擎，李开复回答说，再走Google的方向已经晚了，来不及了，所以不能和Google硬拼，要做就做自然语言的搜索。比尔·盖茨相信了他，给了他一年半的时间，但是这个智能搜索引擎始终没有做起来，等到再回头走老路，已经晚了两年的时间。在这一点上，比尔·盖茨可能会有一些失望。
在这个时候，有微软中国的员工给李开复写邮件，谈起了唐骏和黄存义的问题。于是李开复扮演了钦差大臣的角色，他来到中国，分别找唐骏和黄存义谈话，问他们对对方到底有什么意见。
唐骏说黄存义的管理方式有问题，干涉太多。而黄存义则说唐骏重要问题总是自作主张，不通过大中华区就直接做决定。还有一项重要的指控，是说唐骏在和媒体打交道的时候太高调，不符合微软总部公关部门的规定。
另外，唐骏曾经对记者说过一些公司数字，比如说微软中国销售要达到3亿美金，计划在82家分公司里做到增长率最高……黄存义认为作为一家上市公司，这些销售数字都是不能公开的。作为一个职业经理人理当知道并且遵守行业规则，为了博取媒体的欢心而随口说出这些数字，是不职业的行为。至于82家分公司增长率最高云云，除了引起其他分公司的不满和制造微软中国好大喜功的形象之外，毫无益处。
李开复将两个人的意见都分别记录下来，回到美国写成报告交给鲍尔默，告诉他现在微软大中华区和中国区出了很大的问题，任由事态继续恶化下去，将产生非常不利的影响。同时，微软中国区的几名员工也直接给鲍尔默写信，除了陈述正在发生的高层矛盾之外，更表明微软大中华区需要一个懂技术、深谙微软文化、了解中国国情和市场、和中国政府具有良好关系，更具有协调能力和卓越管理能力的领导者。
鲍尔默终于认真考虑了这个问题。这时候摆在他面前的最佳选择，似乎只有一个人选，李开复。但是他犹豫了，之后他询问了亚太区总裁罗麦克的意见。由李开复来担任微软大中华区总裁，合适吗？罗麦克在担任微软大中华区总裁的时候，李开复是微软研究院院长，罗给出了否定的答案。于是微软又开始撒网，从外部寻找力量来填补这个位置。最后他们选择了陈永正，摩托罗拉大中华区总裁，台湾人。一个让摩托罗拉穿着唐装跳舞的出色的职业经理人。
黄存义现在仍然在微软大中华区任职，担任一个普通的部门经理的职位。而李开复在两年后投入搜索引擎霸主Google的怀抱，他的举动曾经激怒微软，将李开复和Google一起告上法庭，认为他的做法违反了竞业禁止协议。而李开复则对媒体说，只有Google，能够点燃起他重返中国的激情。现在我们知道，早在2003年，李开复差一点就以另外一种方式回到中国。
谁是陈永正？
2003年8月8日，已经有媒体得到消息说，摩托罗拉的陈永正将出任微软大中华区总裁，一时业界哗然，纷纷以《微软中国高层再度地震》、《微软再陷人事漩涡》等标题将此事推上头条新闻。事实上，从2003年6月开始，微软的组织架构调整和一系列人事变动，已经让媒体对微软的动向相当敏感。
据说，故事的开始是这样的。2001年，微软首席执行官鲍尔默在飞机上看到通用电器前董事长杰克·韦尔奇的自传，对韦尔奇将通用电器重组为若干个界限分明的业务部门，而后又采用严格的财务指标，对各个部门的业务状况进行细致的跟踪。鲍尔默因此深受启发，决定要对微软进行一番同样的重组，此后的20个月里，鲍尔默就一直致力于将微软的组织架构进行调整。2003年开始正式动手术，一是把一个庞大的公司分为七个相对独立的事业部，每个副总裁都有相对独立的决策权与经营权，根据他们各自的客户市场竞争环境来做很快的调整。二是在全球设立七大子公司，这七个子公司可以直接调用更多的总部资源而独立发展，将全球战略与当地战略更好地结合，更多地做一些本地化的东西。调整的顺序是微软自上而下的：由微软总部、亚太区、大中华区，最后到中国区。
而在2003年的6月开始，微软中国的高层也开始频频动荡。这其中有部分原因，自然是微软架构重组所必然影响到的，但是这可能仅仅是部分，因为那一次的震动，幅度相当大。6月6日，微软中国公司市场总监、副总经理陈国桂调职；微软中国北方区建制撤消；7月1日，台湾微软将正式实施利润中心的新制度，其中，原中国微软公司市场总监陈国桂正式调任台湾微软，并领导两个新部门；7月24日，微软中国区副总经理兼华南区总经理赵方确认将跳槽到苹果电脑，出任苹果电脑中国区总经理一职。
这时候，外界开始有传言，唐骏也将离职。直到7月29日，唐骏在微软新财年的年会上正式澄清自己不会离开微软，并公布了微软中国新的业务架构，微软中国下分设市场战略部、通用企业及渠道事业部、公共事业部、客户及合作伙伴事业部、顾问咨询及技术支持部、开发者事业部、OEM事业部等七大新事业部，并取消了华北区分公司，保留了华东区和华南区分公司。
唐骏的离职流言逐渐平息的时候，8月8日陈永正将空降微软的消息，则是给这潭慢慢平息下来的湖水又扔了一颗重磅炸弹。8月11日，消息得到确认，而且陈永正的头衔被确定为微软大中华区首席执行官。媒体认为微软的动作显示了微软对大中华区市场的看重和改革的决心。但是由于微软中国新的七大事业部直接向大中华区汇报，在一定程度上，唐骏的权力受到了削弱。而对于唐骏而言，最坏的消息可能是，7月初，微软亚太区总裁罗麦克调离微软亚太区，微软韩国公司总裁、日本公司总裁阿多亲市正式离职，罗麦克出任微软日本公司总裁。唐骏失去了一个强有力的依靠。
以摩托罗拉大中华区总裁的身份空降至微软，陈永正在一开始就显得比从微软台湾区总经理晋升至大中华区总裁的黄存义要强势得多。陈永正在摩托罗拉十几年的时间，从一个普通的蜂窝系统部市场总监一直做到大中华区总裁。而他管理时期的摩托罗拉，正是在中国最辉煌的十年。自2000年之后，摩托罗拉连续被评为“外企500强之首”，营收达50亿美元，占摩托罗拉全球的1／6。
陈永正的政府公关能力极强，他曾总结说摩托罗拉在中国最大的成功是穿着“唐装”跳舞，而他自己就是唐装舞跳得最好的人。回忆“摩托罗拉的光辉岁月”时，陈永正曾说：“我几乎与所有省、市领导吃过饭、喝过酒，我的通讯录里还有许多领导的电话。”
而且陈永正还是一个深谙职场之术的人。这并不是他第一次离开摩托罗拉，在2000年，他在中国区副总裁的位置上辞职，离开摩托罗拉，加盟21世纪通，担任香港地区和中国大陆的首席执行官。期间据说摩托罗拉中国区总裁赖炳荣几次三番登门劝说陈永正回来接替自己的位置。终于在2001年11月，陈永正又回到摩托罗拉，由高尔文亲自任命他为摩托罗拉总公司副总裁、中国公司总裁。
所以在8月8日，这个消息出来还没有得到确认的时候，媒体有诸多猜疑，大部分人都不相信，正在事业顶峰的陈永正，怎么肯去坐微软大中华区总裁这个闲职？
不过到8月11日，微软和摩托罗拉双方都发表了官方消息，确认陈永正将离开摩托罗拉，就任微软大中华区总裁。只是有一处细节，让人嗅出一丝动向，那就是陈永正的职位，英文还是president，但是在中文已经改为了CEO。敏感的媒体意识到，陈永正跳槽微软，微软高层必定在职权上做出一些承诺，会加大大中华区的权限，这个首席执行官的头衔，就是一点蛛丝马迹。那一天的新闻上，唐骏的表现被称为“平静接受”。
“任何一家公司的发展都会有它的困惑，微软也绝对不会例外。在业务方面的困惑就是在进入高端用户的时候，很难进去。我们十二年前就开始想要进入高端，但到目前为止，进入得还没有达到我们想要的那么好。是我们的产品不好吗？不是的。后来我们发现，我们过去太注重以产品为核心，而不是以客户为核心。理念必须要改变，高端客户就是希望我们能讲跟他们一样的语言，而不是听微软的语言。过去我们以微软语言为核心，微软的创新领导着整个产品潮流，这一点我们不会改变，但要与客户更接近，我们进行了调整，从整个的组织架构上来解决过去的困惑。好在一点，我们已找到了困惑的解决方案。”这是我们后来在媒体上看到的唐骏对这一次微软调整的解读，的确可以用“非常平静”来形容。
但是他的内心显然是非常失望的，因为微软中国和大中华区存在已久的问题根本没有解决，来自高层的解决方法与他所希望的，完全背道而驰。每年的７月是微软新财年的开始，而在上个财年，微软中国如期完成了过去向总部上报的指标，并在一次权威评选中被选为亚洲最佳雇主和中国最佳雇主。“我们是去年微软全球增长最快的子公司之一，让我骄傲的是，在总部对员工满意度的调查中，微软中国在亚太区１５个国家中名列第一。”这也许是这一次调整开始之前，唐骏在心里会稍稍有些期待的原因，因为在公司里，最重要的是业绩，而过去一年他的业绩相当漂亮。
众人都说在唐黄之争中，是黄存义败落了，但是只要同样的架构继续存在一日，这个矛盾就不会解决，而这个矛盾一天不解决，坐在他这个位置上就永远如孙悟空被戴上了紧箍咒，永远放不开手脚。换一个人还是一样，不，对于唐骏来说，换一个人也许更可怕。将强帅弱可能还能让两者取得某种形式上的微妙平衡，但是两个强势的人会产生什么样的后果呢？
他的失望还有一部分，是对微软的。因为他不明白，在这件事情上微软的做法竟然会如此的官僚主义，一直强调在管理上的透明和公平，但是真正有重要决策的时候，竟是如此独断专行。“我一直觉得微软是伟大的公司，一度我觉得微软就是完美的。但是后来慢慢的，我发现它只是伟大而已，它并不完美。它身上不可避免地有许多大公司都有的毛病。”唐骏说。
但是唐骏只能接受这个结果，平静地。后来他很多次地强调说，当你不能改变一些事情的时候，就只能去接受、去适应，然后把事情尽量往好的方向想。那一天，他唯一的安慰是他的前辈杜家滨对他说，陈永正不是背后捅人的人。
日记原文
2003年10月11日：切蛋糕
今天Tim给我发了邮件，希望我和他之间有个交流。他来微软已经快两个月了。我想是他开始发话的时候了。我等待着他的底线……
走进他的办公室之前，我也做了很多的假想：也许他会和我谈工作的分工，也许他会听听我对未来工作的安排，也许他会提出一些新的思路，不过我对别人是不抱希望的，最终还得靠我自己。
晚上六点多，我走进了他的办公室。虽然两个月了，其实没有时间和他好好谈过。只知道他在忙，好像更多的还是在忙对外的一些事务，公司内部的事什么都没有开始，而且对微软的业务他应该不是那么熟悉，也不是那么容易熟悉的。Tim的一大特点就是不管在任何场合都带着他那种习惯性的大笑，外表看上去很真诚、很坦然的那种，也很容易让初次见面的人产生好感。
见到我，还是那种习惯性的笑脸，“Jun，我对公司不是很了解，但是我想说的是我来微软是想做点实事的”。Tim讲话很直接，也很容易懂。“微软对我的吸引力就是能做些具体的微软业务（据摩托罗拉的人说，在摩托罗拉，Tim是中国公司的董事长，其实是不负责摩托罗拉公司的实际业务的，更多的是形象代言），目前你我都想抓主业的话，我们都会很难，”Tim的讲话开始有些严肃了，“所以我想我们之间应该有个很好的分工……”
过去微软大中国区是不涉及中国区的实际业务的，更多的是宏观上的一些监督和管理。他的话其实非常明确，他要改变过去中国区和大中国区的格局，就是他想来实际运营中国公司所谓的主业。
我一言不发，在听他讲他的道理（其实我很想告诉他道理不需要讲了）。“Jun，其实微软中国这个蛋糕很大，你可以充分发挥你的作用的。微软全球技术中心、微软中国创新中心、微创等，那里需要你很多的经验”，Tim试图告诉我，新的工作安排很重要，要我不要有想法。我最后只是问了一句：“Tim，你的方案是否得到了Kevin Johnson（他是Tim的直接老板，也曾经是我的直接老板，一直是我的支持者，据说就是Kevin为了调节我和黄的关系去找的Tim）的肯定？”“是的，但是Kevin希望我们继续好好合作。”我知道，这个是我无法改变的结果了，除了很不情愿地接受所谓的组织架构的调整之外……
我感觉微软的新架构已经不是我想要的了，如果是两年前，这样的架构，我会很满足，但是一旦你做过了微软中国的总裁，管理过一个公司的全部，然后再去重新管理过去的某个组织的话，就失去了吸引力了。
这不是我想要的工作，我不会有激情了。
但是我还是喜欢微软这个环境，这个公司，我怎么办？
2003年10月12日：与陈天桥的邂逅
今天来到上海参加上海第一届软件外包峰会。上海市政府邀请我做一个主题演讲。微软中国的总裁是每个峰会的座上宾，只要微软公司去了，整个论坛的规格就会提升。大牌公司就是有它无比的优越性。
早上严隽其副市长要接见论坛的嘉宾，我早早地来到了会客室等待市长的到来。第一次见到严市长还是在上海交通大学的交大—密歇根大学的创新中心的成立大会上，当时就听说严要提升为副市长，因为她的特殊背景（教授、###党派、女性……），当时就和严有过一些交流，她给人一种温和、知性、有气质的感觉……
我边上坐了位个子不高、比较憨厚的年轻人。由于市长还没有到，本来也觉得无聊，就和他交换了名片。原来他就是盛大网络的陈天桥。
陈天桥这个名字是从我的篮球好友小苗那里听说的。他们是大学同级校友又是好友。特别是最近刚刚发生了一起微软和盛大的冲突，让我对陈天桥这个名字有了特别的记忆。微软告盛大使用盗版产品（微软的销售模式），正在通过工商要进行查处，而盛大觉得很委屈，已经支付过部分钱了，怎么微软还是没完没了，就这样双方的矛盾有可能激化。
小苗曾和我说，让我和上海分公司的负责人说一下，大家不要冲突了。由于小苗的原因，这件事就很简单地摆平了。
“久仰，久仰了……”双方都是这样的惊讶。陈天桥的一笑让我更觉得诚恳和可信。除了感谢之类的言语，我们也没有太多的交流了。
“有机会来盛大指导指导。”陈天桥最后还是用他的诚恳在邀请我。
“别客气，有机会去学习学习倒是应该的。”
今天的主题演讲还好，这种没有讲稿的演讲多了，像是在做拼盘的感觉。
……
2003年10月16日：前途是光明的
今天是《中国青年》杂志80周年的庆祝会，作为《中国青年》杂志的封面人物的代表，受邀接受中央领导的接见，我是三位代表之一。
因为是很早以前就答应的，所以今天还是来了，虽然这一段时间以来自己没什么心情参加这样的庆祝会。
上午10点人大副委员长王兆国来到了会场，和我们几个代表一一握手、交流、拍照，然后做了一个简短的讲话。虽然内容比较官方，但是他的语言才能、他的说话方式确实是很有水准，怪不得据说当年###听完他的汇报以后立刻决定提拔他为团中央的书记。
下午又赶去参加了中国国际教育论坛……
晚上赶赴杭州，参加明天的全球500强的对话。
试图把自己的心情平静下来，试图告诉自己，未来的道路还是会光明的，这个时候最需要的就是要好好地平衡自己的心态，努力做好自己。
2003年10月18日：外界的流言很多
网上到处都是有关我的消息。上午我的同事、朋友、同学、家人都在问我。我只能重复我的话，“公司的需要，慢慢看吧，还是有很多事可以做的”，我努力给外人做点解释，大家都会理解这是自我安慰。但除了自我安慰，我还能说什么呢？
媒体热闹了，我又成了焦点。不过这次和以前是不一样的，而是一种我没有经历过的，也不会习惯的那种，是没有人愿意让自己成为的那样的焦点。
我没有去看，我不需要看，我不想看到一些别人的猜测、猜想、对我不了解的评价。我知道我自己。我不是在逃避，我只是想把自己置于事件之外，过上几个月后再来看所有的过程，用另外一种方式来告诉大家。
我在承受很大的心理压力，周围的一切，没有办法回避，而我却不能对媒体说话，为自己辩护。有关公司、陈永正、未来我只能保持一种沉默。我要忍耐，到我能说话的那天，我会用另一种方式告诉大家这所有的一切。
下午秘书和我说，网上开始了对我的讨论，我只能冷笑。我这个当事人很无奈，职业要求我保持沉默，保证公司的形象、利益不受损失，我会的，至少是现在。
过去的二十年，我的路太顺，不是运气，是福气。然而我现在却要面临一个人生事业的坎坷，我能跨过去吗？以什么样的方式呢？我开始有点担心了，我怕自己会失去自我。
这一天过得很慢很慢。这样的日子还有多少呢？我真的不习惯了。
2003年10月20日：陷入瓶颈
今天我一个上午都在宾馆，我不想上网，我不想去看一些充满想象的猜想和评论。我怕我的感觉被他们误导，更怕我的情绪受到影响。下午和秘书谈了一下今后几天的工作安排，我心里感觉有点“空”、不踏实、有点烦，但我不会去影响周围的人。唐骏还是唐骏。
唐骏，人生是一种经历，坎坷或挫折也是人生的一种经历。虽然没有人会喜欢去享受人生中的坎坷或挫折，真正成功的人是那些可以跨越人生坎坷或挫折的人。你的过去并不能说明什么，你的未来才是真正属于你的。
唐骏，你要耐心，你要坚定，你要相信你自己，受点挫折甚至委屈又怎么样，这一段会过去的，会很快过去的，都是暂时的，如果你有耐心、够坚定、够自信的话。
唐骏，未来的几个月，才是真正体现你价值的时候，要正面对待所有的一切。
2003年11月3日：在韶山的思考
小时候家里有一个印有毛主席故居韶山的茶杯，是父亲当年去韶山出差带回来的。童年时代好像就是在这样的环境中长大的，读的是毛主席的书，听的是红太阳的歌，看的是歌颂社会主义的电影，内心深处，一直有一种对毛主席的敬仰。
当飞机降落在长沙机场的时候，没有觉得特别，但当我意识到这次外出就一个人的时候，在人群中，我这么多年来第一次感到如此的孤单、寂寞。到了湘潭，才发现这是一个只有10万多人口的中小城市，中国中部地区的一个很平常的城市。不知是我心情的反差还是湘潭和北京、上海的反差，我心里感觉很压抑。
打消了游览湘潭的念头，其实我已经看过了，坐车转了一下，决定改变行程，下午就去韶山，也许那里能找回一点感觉。
一个多小时的车程，很快就到了韶山，来的人很多，更多的是和我一样大，甚至更大一点的人，也许都是想来这个中国革命的圣地看一下，留个影。看得出，大家是在旅游。
我还是觉得很沉重，尽量不去想最近发生的一切，但是当你一个人的时候，不想确实很难。我也不知道我来这里是为了什么。一个人，找不到游览的感觉，就在毛主席故居前的河塘边找了一个地方坐了下来。什么对我来说最重要？事业、财富、荣誉、家庭、健康、朋友、快乐……以前的我，对这些都很看重，它们都很重要，似乎到了追求所有的一切，追求每一个完美的境界。静静地想过去所做的一切，我现在觉得很累很累，感觉自己一直在为别人生活着。
我开始怀疑了，我在怀疑我过去做的，为了什么，为了谁，值吗？难道都需要那样去做吗？……我从今以后是不是要换一种生活方式和工作方式呢？
我坐在那里静静地想。（以前的我，好像都是意气风发，没有时间想，更不会去想这些……）
但是我知道，当时的我，并不是在为其中的一个目标而去努力，当时的我并没有觉得累，至少说没有去想过我在为什么而努力。我是在为我自己的信念，在为一种信念在努力。那时的我觉得很充实。那个时候的我很真实。
当我觉得很累的时候，一定是有一种心理的压力。这样的感觉，这样的压力会让我消沉，会让我失去自我，如果不改变的话。
我害怕失去自我，我要改变现状，努力改变，没有人可以帮我去改变，没有人知道怎么去改变，只有靠我唐骏自己，我这样告诉我自己。
我想好了，我知道了……
坐在回湘潭的车上，我不断地告诉自己，唐骏，你要改变自己，努力改变自己，找回你自己，相信你过去做的，继续去做你想做的，那才是你，真正的你……
2003年12月8日：与陈天桥会面
上午华东平让我去见了老中医。过去的几年都有很多机会去让些名中医看看，每次的结论几乎都是一样的，无非就是肾虚，要补，然后就是一堆药。一般也就吃一到两剂，剩下的就……现在我几乎也可以当半个中医了。
下午按照预约，来到了盛大，我想知道这个行业、这个公司是怎样的。
准时来到了盛大的办公室，再次见到了陈天桥。一个普通的办公室，一个看上去很普通的人，一个很普通的公司，可能是习惯了过去微软的办公环境，看别的任何公司都会觉得……
我一向对办公环境（包括我的住宿环境）很讲究，希望是在大楼，宽敞、大气、阳光的地方上班。这样每天会有一个好心情。
和陈天桥的交流一直是围绕他的梦想，“做成中国最大的互动娱乐公司”。他讲话滔滔不绝，口才很好，很有说服力，而且很健谈。你几乎不用说话也会让整个谈话的气氛很融洽。这个复旦的高材生确实有很多常人不具备的特质。
盛大确实很赚钱，和我以前听到的是一样的。黄斌（微软上海区总经理）说：“他们的渠道都是用麻袋带上现金来买盛大的点卡的，所以这肯定是我们（盗版）的打击对象。”陈天桥说盛大刚刚完成了4000万美金的融资，下一步就是希望能登陆纳斯达克市场，我听得很认真，因为……
我也简单地和他讲述了我在美国创业的那段经历，特别是娱乐公司的一些创意，似乎他也了解到了我的另外一面，表现出很大的兴趣。
“唐总，昨天我看到网上说你要去做一个Linux的软件公司。”“那是网上的误传，我不会去做的，我只是表示要为中国的软件业做点事，所以……”
“昨天我和芊芊还在说，还不如把唐骏请来做总裁呢！”陈继续说，“我们俩都觉得你很合适，不知道你有兴趣考虑考虑吗？”
虽然觉得突然，但是也是在意料之中。
“我听了你的故事，还有盛大的未来，我觉得这个想法很有意思。”我很认真地回答：“而且我觉得也很适合我的，我很愿意的。”
“太好了，要不我们就这样先确定下来。”陈天桥看上去比较兴奋。
谢谢你了，陈总，谢谢你给这样的机会。
我们约好了下周一在北京再具体谈一次。
突然觉得这次的到访可能会改变我未来的职业生涯以及未来的命运。这个社会变化太大。我喜欢这样突如其来的变化。我喜欢挑战。
也许会有很多的艰难，但是我相信自己，相信自己的能力。
我感觉到了宽阔的天空。这真是一个变化很大的社会……
背景解读
陈永正动手削藩
自2003年8月份宣布陈永正就任以来，迟迟没有举行正式的介绍会，除了官方宣布就职的新闻之外，陈永正一直在公众面前保持沉默。可是，从微软内部流传出来的消息，却是微软总部高层中有极欣赏陈永正者，给予了他非常大的支持，或许还有承诺。因此一贯处事谨慎的陈永正这两个月来行事相当强势，很显然是在为将来“扫清”障碍。
这个障碍，大概就是唐骏吧。而唐骏自己，却也不想再经历一次他和黄存义过去两年中所经历过的种种，扯皮、争斗、纠纷、攻击和辩解。他觉得把精力都花费在内耗上，实在不是一件明智的事情。所以在陈永正上任之初，他就向陈永正和盘托出他对大中华区和中国区架构重复设置的看法，也毫不隐瞒他和黄存义之间曾经发生过的一切，并且表示，这是架构问题，因此对事不对人。他有诚意与陈永正合作共事，但是两个人必须明确分工。
据说，在10月18日的秘密会议上，唐骏写了一张单子，上面列了大约20项业务职责，给陈永正选择。最后的结果，就是我们所看到的，微软中国的市场、销售、财务及人事等诸项事务，都划归陈永正治下，而留给唐骏的只有上海的微创和设在北京的技术中心。也就是说，唐骏基本上被打回他就任中国区总裁之前的“原形”，甚至从职权上来说，比那时更小。吴士宏和高群耀曾经戏称自己就是微软在中国的销售经理，可是如果连销售和市场都不再负责，唐骏的这个中国区总裁，实在显得不那么名副其实了。
直到现在，大部分人还是不相信这个建议是唐骏自己提出来的，包括当时微软中国的员工，意见也很大。唐骏第一时间给内部员工发了一封信，说这是他一直倡导的一种架构，希望员工支持这个架构，也希望大家支持陈永正。很多员工很惊讶。但唐骏坚持说，与其两个人吃一个蛋糕，倒不如把蛋糕切得干净点。
和以前一样，这一次涉及多人利益关系的会议刚刚结束，会议内容就四散流传开来。微软公关部抱怨说，新浪搜狐的报道太夸张，看得人心惊肉跳。而事实就是，陈永正切了一个蛋糕，并且拿走了大部分。唐骏的职业生涯，到了一个必须选择的时候。
遭遇瓶颈，不能坐以待毙
对于唐骏而言，这是一个瓶颈。因为被削藩之后的他，再留在原来的职位上，已经没有什么发展可言了，“没有发展前途没有希望，对我唐骏来说，就是一个瓶颈”。如何突破瓶颈？摆在他面前的有三个选择：留在微软，等待时机，如黄存义那样；或者离开中国，回微软总部任职。在西雅图，还有他的父母和妻儿。他的妻子在跟随唐骏进入微软之后，一直就没有离开。唐骏在中国多年，他的妻子一直留在微软总部，现在已经是VC部门的一个部门经理。在经历过几年风口浪尖的生活后，回到妻子的怀抱，重新回到美国过起悠闲的中产阶级生活，或许也是一个不错的选择；又或者离开微软，另寻下家。有微软中国区总裁的经历，想跳槽去另外一家公司做总裁，可能唐骏这边一放出消息，那边猎头公司就排队上门了。
总之，没有人相信唐骏在被削藩之后，还会留在微软中国区总裁这个尴尬的位置上。事实上，在消息出来后不久，唐骏就离开了北京，回到了他一手创建的上海微创。这被视作唐骏即将离职的一个标志，但是唐骏自己说，当时还很迷茫，对于自己的前途该何去何从，其实并没有完全想清楚。
真正令他萌生退意的，是在2003年10月底，他带领微创的团队到威海去开第二年的战略研讨会。那天晚上，开完会，他一个人走出酒店，深秋的海边已经凉意透骨，腥咸的海风一阵阵地吹来。小城很安静，静到海浪轻卷的声音仿佛就在耳边。唐骏一个人在街上走了很久。战略会议很轻松，一些很熟悉的老部下，大家共事已久，彼此了解熟悉，相处起来非常愉快。微创的事业是他一手开创的，驾轻就熟，突然之间在北京发生的那一切令人心力交瘁的事情，仿佛已经离他很远。
“就这样下去好不好呢？轻松的工作、简单的环境、舒适的生活，我唐骏从此告别江湖上的腥风血雨，好不好呢？”唐骏这样问自己，可是一分钟之后，他就笑了，不，这绝对不是他要的生活！微创、中国技术中心、微软全球技术中心这样的工作对于他来说，太简单也太没有挑战。他的成就绝不能仅限于此，他也不愿意在一个不再能发挥自己能力的位置上，浪费精力和时间。“也许，这正是上天给了我一个机会，我可以去一个新的公司，甚至一个新的行业，去学一些新的东西。微软很好，很伟大，但是外面的世界更美好，就像这无边无际的大海，站在小岛上，永远不知道海的外面有多精彩。”
从海滩上抓起一把沙子，摊开手掌，沙子慢慢地从手里漏下去。这个时候，唐骏又想起高群耀曾经给员工讲过的那个故事，智慧的老人面对手心握着鸟的年轻人，年轻人问，鸟儿是死是活？老人瞧着他说，那个答案其实就在你手中。
沙子漏下去，把手掌摊开在漫天星光之下，浩瀚海洋之上，那一刻世界尽在手心。唐骏终于下定了决心。与其卡在瓶颈里不上不下，不如放掉过去，从头再来。当事业遭遇危机的时候，瞻前顾后不是好的态度。唐骏想清楚利弊之后，当断则断。
和新起点的双向选择
接下来的日子，唐骏开始寻找下家。“我从来没有向别人要机会，都是别人找我，这些人一讲名字大家都会知道。中国确实充满了机会。以前在微软我看不到机会，因为微软那个大啊！有一天这个门打开了，透了一下风，看到外面的机会真的是很多很多。”这就是唐骏决定离开微软这个大岛，猛一抬头之后的第一感想。原来外面的机会如此之多，超乎他的想象。
一开始他并没有特别的方向，甚至一度他也认为自己很大可能，会去一家类似微软规模的跨国公司在中国区做总裁，就像很多海归的职业经理人所做的那样。在同一层面上跳来跳去，看似行业背景转换很大，其实文化背景差不多。大企业的运作模式也都大同小异，适应起来相对容易得多。不过，他并没有把外企圈定为唯一目标。天生喜欢新鲜事务的他，暗暗在期待一些新的东西。很多人觉得，是不是在与陈永正的斗争中落败，令他终于心灰意冷，从此不再喜欢外企，甚至谈外企色变了？因为人精扎堆的地方，是非也多。
唐骏却说，他其实还是很喜欢微软，更谈不上不喜欢外企，只是觉得，微软是全球最成功的公司，其他外企对他已经没有任何吸引力。“我在微软呆了十年，最成功的公司的中国区的总裁我都已经做过了。我不觉得任何一家外企对我来说有吸引力。我已经在外企做到了顶峰。你不会在一段时间后听说唐骏加入了某外企做该公司的中国区总裁，这是不可能的。但是有很多公司找我，这是实情。自从我流露出这种意向后，我收到各种外企的电话，说有更好的待遇职位，但到目前为止，我的一致说法是：不敢进去，如果去你们公司的话我不如留在微软了。”
当然，他也有过其他一些现在听起来不那么靠谱的想法，比如他曾经想去做国企。在他看来，中国的国营企业规模大效益差，是最应该运用现代的企业管理模式进行改造的，或许他一度以为经过引入有经验的职业经理人，这种改造会进行得顺利而有成效。当然，在他实地考察了一些国营企业之后，他放弃了这种想法。甚至，他还说过如果不做微软了，就回学校当老师这样的话。他还会接到电话，说有人愿意投资给唐骏，很大一笔钱，让他去做项目。一时之间，真有点乱花渐欲迷人眼的感觉。外面也谣言四起，一会儿说唐骏要离开微软，一会儿说唐骏不会走，一会儿说唐骏去这儿，一会儿又说去那儿。传得最真的一次，是说唐骏会投入微软最大敌人Linux阵营，与北京科委下面一家叫“北京共创开源软件股份有限公司”合作搞Linux。《21世纪经济报道》上已经把这条消息当做新闻来报道了。那段时间，他刻意在媒体上保持沉默，玩人间蒸发，连微软中文版Office System中文版发布会也没有露面，在等待真正能令他兴奋的那家公司的出现。
连他自己也没有想到，最后等到他的是盛大和陈天桥。他说当时谣传他会投向Linux阵营，是因为他说过还想继续做软件业，于是就有人附会了。他当时选择下一个事业的起点，是有着理性的思考的。首先，他不会选择Linux。的确他最熟悉软件行业，但是从微软出来立刻投向对手的阵营，和微软作为直接的竞争对手，这和唐骏对自己的职业道德要求不相符合。其次，他虽然是软件工程师起家，但是他所从事的专业，未必一定是软件业这么狭窄。离开微软，他希望能够选择一家仍然是IT产业，离软件不太远的行业。这样一方面能够带来适度的新鲜感和激情；另一方面也不至于和过去的专业优势太过脱节，以至于先前的积累不容易顺利疏导到新的职位中去。
基于这两点考虑，最终唐骏选择了盛大，尽管当时的他对网游一无所知。他对盛大和陈天桥的唯一了解，可能仅限于微软状告盛大的那一场虎头蛇尾的官司。但是网络游戏这个新兴的行业给他带来了冲动，更重要的是，陈天桥吸引了他，准确地说是陈天桥的梦想吸引了他，陈天桥又用自己的方式打动了他。
陈天桥挖走唐骏的故事，已经成为一个经典。12月8日，唐骏在上海盛大的办公室见了陈天桥，两人聊了一个小时。陈天桥讲了他的梦想，而唐骏也介绍了自己的背景。陈天桥发出了试探，唐骏表达了一定的兴趣，两人彼此都有好感。
12月15日，陈天桥到北京出差，两人在昆仑饭店再次见面，这是第三次见面。还是短短的一个小时。陈天桥正式发出邀请。唐骏一口答应，爽快程度令本来就信心满满的陈天桥都吃了一惊，他以为唐骏至少会考虑一段时间，最少，也得谈一谈条件吧。可是唐骏说，那些都是细节，他更看重的，是对人和对公司的感觉。他觉得盛大这个公司有前途，陈天桥这个人可以共事，做事的风格是他所喜欢的。那所谓的薪酬就是小问题，大家可以慢慢商量决定，大感觉对了就好。
唐骏说，与陈天桥的见面很感性，两个人的谈话以务虚为主，不纠缠细节数字，讲人生说梦想让他觉得自己和陈天桥有太多相像的地方，都追求完美，是理想主义者，一点就着。他找到了自己期待中的那把火，那把可以重新点燃自己激情的火。
这是唐骏第一次跳槽，他选择在陈永正刚刚接任大中华区总裁，唐骏自己还没有在架构调整中沦为“可有可无”的角色，微软中国区的业绩和唐骏的成就有目共睹的时候离开，用经济学的话来讲，实现了“跳槽效益”的最大化。在业绩最好的时候离开，唐骏“战略上的浪漫主义，战术上的实用主义”原则，在这一次跳槽中，给出了一个经典的案例。这和现在职场中大多数人选择在“干不下去”的时候离开大不一样。“在业绩最好的时候离开”的切入点是，有骄人的业绩才有离开的资本，有骄人的业绩离开之后才有更广阔的空间。这是跳槽的一个“潜规则”。没有原公司良好的业绩，也就缺乏了在新公司支撑身价和地位的资本。他离开了微软，留下的是自己在微软的良好业绩和高度评价，带走的是“微软终身荣誉总裁”的名誉。这也为唐骏在盛大的高身价和媒体的高关注度打下了基础。
微软大学的优秀毕业生
终于是时候和奋斗了十几年的微软说再见了。打电话给鲍尔默的时候，唐骏感慨万千。他觉得自己就像是微软的孩子。从32岁踏进微软的大门，到如今已过不惑之年，他为微软奉献过自己最火热的岁月，而微软也给过他太多的东西。抱着偷师的目的进入微软，没想到竟被微软深深吸引。他看到了比尔·盖茨人格的魅力，鲍尔默在商业上和管理上的天才。他学到了管理的知识并真正有机会去实践，发展出他后来自诩为“唐氏管理方法”的一套行之有效的管理策略。在微软中国18个月的时间，是一贯勤奋的他最艰难最辛苦的日子。千头万绪的工作堆上来，他只能一周工作7天，每天不止12个小时。他把父母妻子和小孩都扔在美国，自己一个人在国内打拼，住在酒店里，下班回来面对空荡荡的熟悉又陌生的四壁，只好沉浸在音乐中自我排解。正是在这个时候，他捡起了丢了很久的乐器。小时候曾经和隔壁的叔叔学过小号。不过在酒店里怕影响他人，他吹了几天之后，改成了萨克斯风。拜过几天师，大部分时间都靠自己自学。他说他把工作上的烦恼，对家人的思念，一个人偶尔的苦闷和寂寞，都寄托在萨克斯里，因此技艺日进，现在已经成了圈中闻名的音乐好手了。
为了实践他的管理思想，让每一个员工都感受到总裁的关注，他记住了微软中国1200名员工的中文和英文名字，一共2400个。当然，他自信他也给了微软很多。不仅仅是他一手创建的全球技术支持中心，不仅仅是他看作孩子一般的微创，不仅仅是业绩突飞猛进的微软中国销售量和空前良好的政府关系。2002年微软全球峰会，每个与会者胸前的卡片上都写着一句话“Make others great（使他人伟大）”，这正是唐骏给微软中国员工的价值观。如今它已经成为微软公司的七大文化之一，成为微软数万名员工信奉和执行的座右铭。
当他拿起电话拨给鲍尔默的时候，往事历历在目，那一瞬间铁汉也几乎热泪盈眶。真的要和他一度以为已经和自己血肉相连的微软说再见，他仍然感觉割舍不下。那个时候，唐骏可能还算不上一个真正修炼成熟的职业经理人，对于造就了他的微软，他太有感情。
曾经和唐骏一起度过他的40岁生日的鲍尔默接到唐骏的电话，表现出了非同一般的惊异和不舍。他极力挽留唐骏留下。这在鲍尔默是不常见的。过去十几年的时间里，微软发展成一家巨兽般超大规模的公司，几万员工进进出出已经成了家常便饭，都没有这样的震动过。董事会专门讨论唐骏要离开的事情，这在微软历史上从来没有过。董事会派第三把手杰夫·雷克斯专门协调此事。他征求唐骏的意见，在中国什么位置适合他，或者到美国总部来发展。唐骏都拒绝了。
最后，盖茨和鲍尔默都给唐骏发来邮件，比尔·盖茨在邮件中写道：“感谢你为微软做出的伟大的贡献，我期待着你重回微软的那一天，再和你一起工作！”鲍尔默的邮件是：“Jun，我现在无法用语言来表达我对你的感谢，感谢你对公司的做出的巨大贡献，我希望不久的将来你能回到微软，我们再一起工作。”
看到他们的邮件，唐骏心中又感动又骄傲。他们的邮件有一个共同点，都说“微软对你的门是敞开的”，这在微软高层离开者中也是没有的。因为即便是微软的全球副总裁离职，比尔·盖茨写的邮件，也通常都只有短短的几个单词：Thanks， good luck.唐骏从邮件中，看到了他们挽留自己并且希望自己回到微软的真诚的心。在那一瞬间，他觉得自己十年微软的努力和付出，都得到了回报，受到了肯定。
所以，唐骏离开微软，得到的待遇可以说是空间绝后的。在官方新闻里，唐骏的离开并不是离职，而是退休。并且，微软授予了唐骏终身荣誉总裁的头衔。现在在唐骏的名片上，还可以看到“微软（中国）公司，终身荣誉总裁”的字样。唐骏把它印在自己后来的每一张带着不同公司Logo的名片上，只为了表达自己对微软的怀念和致敬。
最后，和盛大签完合同，唐骏才终于来到陈永正的办公室，告诉他自己将会离开。陈永正毫不惊讶。当然，没有谣言吹不到的角落，唐骏要离开，在他们明确分工的那一天，两个人在潜意识里都已经有心理准备。陈永正问，“想好了？新工作满意吗？”唐骏点点头，两人握手，友好地说了再见。
唐骏自己举办的告别音乐会上，许多微软中国的员工自费从外地赶来参加。很多男员工都哭了，更不用说女员工了……到最后，唐骏再也忍不住地流下了男儿泪。四十多年来第一次那样当众流泪。为微软，为他和一群优秀的人一起度过的闪亮的十年。
微软像一所大学，而唐骏以优等生的成绩毕业了。
在唐骏加盟盛大的新闻发布会上，陈永正（中）为他颁发微软（中国）终身荣誉总裁称号。

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