在回答记者提问的时候，唐骏表示在他作为微软中国掌舵者的时候，他的首要目标是把微软文化与中国文化更好地结合，变成一种真正的微软中国文化。而在了解和熟悉业务之后，他要做的第一件事就是把员工和管理团队建设得更强，不过从目前来说，“我对微软中国公司现有的管理团队和员工团队感到非常的满意，并表示现阶段不会做任何组织结构上的改变”。
这虽然是给微软中国区的老员工吃定心丸，不过也的确是唐骏一贯的工作方式。不管踏上什么新的工作岗位，他几乎都是孓然一身上路，身边从来不会带自己之前的亲信干将，到新公司来清洗旧臣子。这是许多“空降兵”喜欢做或者不得不做的事。因为老员工习惯了一种管理模式，对新来乍到的空降兵，主观客观上都难免有抵触情绪。而空降兵到新的岗位，急于坐稳位置，做出成绩，这个时候排除异己全部换上自己用惯的人，的确省时省力。但是唐骏不喜欢这种方式，他喜欢保持旧公司的格局不变，越是在局势不稳定、人心思变的时候，越不做任何人事上的调配。虽然在工作上会给自己增加一些难度，却也是获得员工长远信任的一个方法。唐骏相信，任何人都是可以用的，问题只是在于怎么去用而已；任何人都是可以改造成适合唐骏管理风格的，问题只是在于怎么去潜移默化而已。这就是唐骏所喜欢采用的“攻心术”。他不仅要用旧人，还要把旧人用得心服口服。
新官上任三把火
谁也没有想到，唐骏的第一把火，点在了这么出人意料的地方。召集秘书开会，要求清理办公室，这些行为发生在一个履新的老总身上，让人非常摸不着头脑。唐骏也明白，微软中国基本上是一个销售公司，而他之前做的技术支持中心是一个技术公司，销售文化和工程师文化是截然不同的。但是，他无论如何不能接受在“垃圾场”里办公。
结果，唐骏令出必行，一天的时间，混乱了几年的办公室焕然一新。第二天来上班的员工在进门的那一刻，都忍不住惊呼出来：“变化实在太大了，真不敢想象自己以前怎么在那样的地方忍耐了那么久！”这是唐骏颇为得意的一笔。他说，办公环境很重要，它决定了员工的士气和精神面貌，只有在一个整洁的环境中，才能让员工都保持一种奋发向上的心理。更重要的是，通过这件事，给员工心里留下了一个印象，“哦，原来这个新老板是有执行力的人。他想要做的事情，是一定会想尽办法做到的”。
唐骏的第一把火，点在一个非常规的地方，却收到了出人意料的效果。
第二把火，才终于烧到了中高层的身上。上任后不久，唐骏就展开了“统一思想、统一认识”的行动，他把所有微软中国的中高层都拉到广州封闭开会，并且宣布“不统一思想，不回北京”！在会上，唐骏向所有的中高层解释了他的管理理念，那就是规范、透明和公平。他向这些管理者们保证，至少在半年之内，他会保证整个公司组织架构的平稳过渡，不会带自己的人过来，更不会清洗旧员工。“我要的不是世界级的员工，而是一个世界级的团队。”这一次统一思想的会开得很快，两天就结束了，本来唐骏还打算在广州要待上十天半个月的。后来他说，他向中层管理者们传达的管理思想，是以一个普通员工的心态出发的，“抛开我们每个人的身份不说，大家在微软不都是普通员工吗？所以在这一点上，大家一下子就对我的管理理念有了认同感。我非常感动”。
有份PPT，展现了唐骏管理思想的精髓。对此在接受媒体采访的时候，他有过详细而精辟的解释。
他说：“我一直在寻找一种简洁的、高度概括的话来总结我在微软中国的管理理念，但是，由于词汇枯竭，一直没有琢磨出来。有一次，我在飞机上无意间看到了一本杂志，上面有一篇有关企业务实操作和持续增长策略的文章。上面提到：所有企业从“优秀”到“卓越”都是“简单+勤奋”的结果。“简单+勤奋”，读到这一行字，我真的激动了，这与我的理念不谋而合。那天，9：30到北京，第二天正好要召开“团中央一大”，我决定把这个理念变成全微软中国的理念。这天晚上，我制作了一组幻灯片，要把这个理念很好地表达出来。那天，一直工作到深夜1点多。
“‘简单’是管理层的一种价值观，勤奋是一种态度。我敢保证我是微软中国最勤奋的人之一。‘激情’是我的管理核心。这种激情不是冲动、瞬间的反应，而是一种对待工作的正常态度；激情是一种信仰，对待做好工作的一种信仰；我的团队需要工作的激情，我要激发员工产生激情。我们要不断地反省：为什么我们没有激情？我们怎样才能有激情？”
“‘认真规范’是对待工作的一种态度，‘规范’是管理的机制，我们需要建立一种很规范的管理机制。”
“‘态度效率’是指要明确这份工作的价值和重要性，应该以什么样的态度来对待这份工作。时间观念、反应速度是考核一个人工作态度的重要砝码。每个DR需要快速反馈对待我的、员工的、客户的、同事的、包括下级员工的需求需要。”
“‘公平透明’是指我们的决策和运行都处于公平透明的状态，管理层应该减少或没有谣言、猜测，并且首先抵制他人的同样行为。首先，我要努力做到公平、透明，希望每个‘常委’也都要同样做到。”
“‘简单’和‘勤奋’就是只围绕我们的理念和目标去工作，而不是因为其他的问题或内耗来分散我们的力量和注意力。所以，我们要创造一个积极向上的、团结合作的、充满激情的氛围。”
唐氏风格，就是中国式的风格
唐骏说，在微软全球技术中心，他明白了运作一个企业的成功之路，真正体会到了企业文化对企业的意义。就是在这个时候，他提出了“三六九”的概念。他认为一个企业成功三年靠机会，成功六年靠领导，九年后还成功基本上就可以算是基业长青企业。而要能使一家企业成为基业长青，就要靠管理、靠文化。在上海四年多的时间里，唐骏一直在试验着他独特的管理方式，发展出一种激情的企业文化。现在当他终于有机会摆脱一个技术管理者的局限，坐到微软中国总裁这个位置上，开始一个整体的企业运作的时候，他充满信心地把他的激情式管理带入到微软中国。
唐氏管理其中最重要的一个特点，就是风格的本土化。他对本土化的解释是：“一是本土化战略策略的制定，二是实施。我想让中国人跟微软更接近一点，我希望大家对微软平着看，而不是斜着看、仰着看、低着看。”而我们从他上任伊始带给微软中国的新气象看到的，是更明显的风格上的变化。他不像吴士宏，吴士宏觉得微软中国的本土化程度不够，她认为是办公室充斥着港台背景的经理人，这些人虽然也是黄皮肤黑眼睛，但是他们对1998年的中国内地的市场和行业也许了解并不比那些白皮肤蓝眼睛的洋人们多多少，甚至可能比他们更有偏见。所以吴士宏拿出雷霆手段，将他们一扫而空，全部换上来自内地的经理。
吴士宏的分析和判断也许是对的，但是就像唐骏后来说的，经理人是不是本土只是操作层面，却不是本质所在。他对本土化的定义：“是看其中国战略、策略、运作是不是按中国的文化、历史、背景、规范来做，而不在于由谁来做。本土经理人把外国的那一套东西引进来，你觉得他是本土化的吗？”
像上班第一天的办公室清扫大行动，秉承的就是中国传统的“一屋不扫，何以扫天下”的理念。后来的“统一思想，统一认识”，出生在上世纪80年代之前的中国人，对这句口号可能都不会陌生。当唐骏略带一点点军事化作风，把经理人押在广州“洗脑”的时候，员工们实际上是对这个“海归”的背景，充满了认同感……
“作为微软（中国）公司新任总裁，我感到任重道远。我感到我应该更好地提高微软在中国的企业形象，更好地与政府沟通，更好地与我们的合作伙伴进行紧密的联合，更好地使我们的产品和技术服务于大众，还有一点更重要的，是让微软更好地成为一个优秀的企业公民。面对这些工作和挑战，我感到非常兴奋、非常激动，充满了激情和自信。”这是唐骏当日的就职演说中的一部分。虽然，在每一家公司的每一个总裁上任的时候，我们都能听到类似的话，但是我们也相信，在那一刻，他们都是真诚的。
日记原文
2002年6月15日：微创是我的baby
微创是去年10月开始一手由我启动的一家合资公司，当时微软为了在政府软件采购上有一些突破，需要找到一个强有力的城市作为样板。这个城市需具有影响力、具有代表性而且有足够的采购量，所以把上海市作为了一个突破口。上海政府确实也是在这个方面理念超前，而且有着好的信誉。上海政府承诺的就一定会做到，这才是最好的招商引资的方式。
但是让政府全面采购微软的产品是需要一个“借口”的，为了推动这个政府采购项目，微软大中国区总裁黄存义让我想想我这里有没有可以提供给上海的。“我们亚洲技术中心要改名为全球技术中心，这个算个礼物给上海了，因为上海在营造全球的总部中心，我们将会是第一家安家在上海的全球中心”，我立刻觉得这个想法也许会让上海政府满意。“有没有什么更具体的可以帮助上海市政府的？”黄负责销售，看得出他迫切希望能拿下这个大单。
经过一个阶段的思考，包括商业模式和经营分析，我提出了帮助上海创建软件企业的构思，因为上海在高科技领域特别是软件领域没有特别有名的企业，这和上海的身份很不相称。这个大的构思就是由微软和上海市政府共建一家合资软件公司，这样在微软和上海市政府的共同推动下，应该可以做成一家有规模有收益的软件公司，成为上海软件公司的一面旗帜。
在组织架构上，我提出了我来出任首任CEO，由我来组建团队。我也提出了微创的商业模式（软件外包、软件系统工程、自主软件开发等），并且我做出第一年就可以盈利的预测。就这样，微软和上海市政府各投200万美金的资本金，一家全新的公司微创软件诞生了(就连公司的Logo、公司的选址、公司的内装修等全是我的决定)，微创就像我的小孩一样，我很在乎它。
在上海各大高校招聘宣讲会的场景还记忆犹新。里三层外三层的同学，他们渴望可以进入一家全新的创业型企业，实现梦想。可以说2002级的上海最优秀的大学生都来到了微创，他们很多人放弃了IBM、英特尔等一流公司的offer，来到这个可以实现梦想的地方。我承诺他们微创会成为具有全世界一流的工作氛围、一流的管理，也是聚集最优秀的员工的地方。
看了今天的Kickoff表演，我感动了，公司创立到现在已经有三个月的时间了，我们在第三个月有了盈利。多么好的公司，多么可爱的员工。每个人都笑得那么灿烂，都是那么有激情。
当他们听到我对微创未来的勾画的时候，兴奋无比；当我对员工表示感谢的时候，很多女员工都流下了眼泪；那是因被认可而感动的眼泪，我不会忘记这些眼泪，不会忘记他们每一位。我喜欢他们。
晚上和从微软带来微创的老部下Ingrid、Mike、Patrick、 Andy、Judy、 Xiaorong还有新当选的EOM等等一起聊天，让他们感受到一种特殊的照顾和关爱。
“微创是我创建的，只要我们努力做，一定会成为一家优秀的软件公司的，有你们在，我更加有信心了。”我对这些微软的精英们说。
陪我一起开会的惟子已经睡着了。看着她的样子，有一种幸福的感觉，一个是我爱的女儿，一个是刚创建的我的新baby。
2002年6月27日：鲍尔默给我过生日
“亲爱的员工们，很高兴今天再次见到大家。每次见到大家都很兴奋，但是今天是个非常特别的日子。40年前的今天，人类历史上一位伟大的人物诞生了，而且我们都很幸运的是这位伟大的人物就是在我们中间，Jun Tang。今天是他40岁的生日，让我们在这里一起祝贺他，祝贺他的生日……”
今天下午的微软中国的员工大会上，CEO鲍尔默做了这样的开场白。虽然他的用词有点夸张，不过被夸张表扬的我觉得很幸福……
这是我出任中国区总裁后鲍尔默第一次来到中国。有人说他是来力挺我的，也有人说是来给我支招的，至少是来给我过生日的。我感觉到很温暖。鲍尔默是公司上下最怕的人。他的严厉、他的直接、他的敏锐、他的脾气……大家都说要犯错误也要等鲍尔默不做总裁后再犯，这样日子要好过一些。
我也经历过他很多次的Scrub。每次他总是问出极其严厉、苛刻、刁难的问题让各位总经理下不了台。很多总经理在他的Scrub后的几周内离开了微软。他对我的第一次Scrub是在我刚刚就任大中华区技术支持中心总经理的时候。由于刚刚起步，没有太多的事情可以汇报，我准备了五张PPT，只做了十五分钟的汇报。他的直接回答就是：“现在我对你没有什么好说的，你有本事就做到不要让客户直接给我写抱怨信就可以。”因为客户经常直接给鲍尔默写信抱怨微软的产品怎么怎么不好用，技术支持怎么怎么不管用……
之后经历过四次鲍尔默的Scrub。Kevin Johnson是我见到的最会获得鲍尔默欢心或者说不让他骂的微软高管了。每次鲍尔默要做Scrub之前，Kevin会提前一个星期给鲍尔默写邮件，告诉他自己部门这次要汇报的主要内容，鲍尔默在Scrub的时候就很难对Kevin做出任何严厉的批评。做员工就是要和领导多沟通……
今天早上鲍尔默和国家信息产业部的领导一起共进了早餐。席间，“信产部”领导对微软公司极其不满，特别是对微软公司大中华区的一些领导表示了不满，并对张湘辉、亚勤和我等大加夸奖，希望微软公司在中国发展要多了解中国的国情，充分信任中国的员工……鲍尔默认为我们和政府之间的沟通实在是太差了，大为不满，觉得也太没有面子了。
晚上鲍尔默和我单独进行了一个小时的谈话，主要是听听目前微软中国的现状以及我对新工作的一些感受。这次他很耐心，很平和，并不断地鼓励我：“Jun，你是我见到的最合适的微软中国区总裁，你的微软经历和你对微软的了解和热爱，都是你很好的基础，你肯定可以做好，而且我会一直支持你的。”
我也向鲍尔默表达了大中华区设置的不合理性，希望总部重视这个架构问题，他的回答是“I Hear You”。
光有“我知道了”肯定是不够的，鲍尔默先生……
背景解读
微软最喜欢的人
有人曾经打过一个不那么恰当的比方，说如果比尔·盖茨是一颗卵子的话，那么鲍尔默就是一颗精子，他们两位的碰撞和结合，才造就了庞大的微软帝国。鲍尔默和盖茨相识于哈佛的校园，唯一的共同点大概是两位都是数学天才，都曾经炒过世界名校的“鱿鱼”。盖茨从哈佛退学去创业的时候，曾经邀请过鲍尔默和他一起，但是鲍尔默拒绝了。这个性格外向、热情、喜欢参加各种团体和社交活动的天才，因为刚刚成为梦寐以求的哈佛橄榄球队的经理而拒绝加入微软的创业团队。大学毕业以后，他去了宝洁公司，并且和后来成为GE的CEO的伊梅尔特共用一间办公室。两年后，鲍尔默在斯坦福读MBA，再次收到盖茨的邀请，于是鲍尔默踏上了和他老朋友同样的道路——退学。
鲍尔默和盖茨从来都是不同的，他最为人所熟知的是他那近似疯狂的演讲风格。每年一度的微软全体员工大会上，五颜六色的光束照射在体育馆的上空，员工们最期待的表演开始了。鲍尔默像个摇滚歌星一样跑上台，挥动双手。他高大魁梧的身躯在台上不知疲倦地奔跑，用演说家一般的语言令在场上万名员工热血沸腾，欢呼声响彻云霄……唐骏第一次参加微软员工大会的时候，就被鲍尔默的表演震慑住了。从此他知道了激情的作用，他明白了一场成功的演说所能带来的巨大影响力——至少鲍尔默在这方面给他的影响非常巨大。后来当我们看到唐骏穿着海军舰长的服装，跳着踢踏舞走上灯光华丽的舞台的时候，毫不怀疑他是在向鲍尔默致敬。
不过，微软的高管们对于鲍尔默的感情，大约是又恨又爱的。爱他，是因为他的商业天才，他超凡脱俗的管理能力，能够“踢盖茨屁股”（《福布斯》的评语）的强硬；恨他，是因为他的敏锐精明、咄咄逼人和不留情面。鲍尔默在大学时代和盖茨住一间宿舍，那间屋子被称为“雷电屋”，因为他们在宿舍里讨论问题的声音竟然如雷电一般能把人从半夜惊醒。他是一个和盖茨并驾齐驱的数学天才，尽管之后他未再涉足技术而专心于管理，但他对大块数据的消化能力“令人生畏”，并喜欢用逻辑或推理的方式，仔细推敲各种市场战略的利弊。鲍尔默在评价竞争对手时，经常是语出惊人，他曾把Linux称为“毒瘤”，并认为Google是一匹“只会一招的小马驹”。
所以，这样的毒舌用在管理上，是会使下属们痛苦异常的。Scrub，是我们后来在每一任微软中国区总裁的回忆中都一再重复出现的字眼。吴士宏把这个词翻译成“篦”，说每一年都会被鲍尔默篦掉几层皮。
绕不开的架构问题
在高群耀接任中国区总裁的时候，因为高群耀是空降兵，那一次大约是高群耀和鲍尔默的第一次接触，所以高群耀对他的第一印象并不是scrub，而是他片刻不离身的掌上电脑。鲍尔默认真倾听每一个人的说话，随时用掌上电脑做笔记。
鲍尔默对高群耀说：“我们磕磕绊绊终于找到一个好的总经理，那就是你。不论是从经验、素质和目前你的业绩来讲，都是最合适的，所以你一定要走好。我们都支持你。你有什么问题，我能解决，我能帮忙，你尽管说。”
于是高群耀谈到了大中华区与中国区架构设置问题。当时的情况是罗麦克准备调离，而接任的人选尚未确定，高群耀表达了自己的关心和疑虑。鲍尔默表示非常认可，说会把这事处理好的，让他放心。
历史总是惊人相似的，上任之初的高群耀和唐骏，都提出了大中华区与中国区架构设置的问题。
在这次鲍尔默访华的过程中，吸引媒体注意的始终是他带来的62亿元大单。鲍尔默在这个时间访华必然是巧合，因为他的行程通常都是半年前就确定好的，但是赶上了唐骏的生日并且鲍尔默非常煽情地给唐骏过了这么一个40大寿，唐骏的心里必然是相当受用的。而在媒体的眼中，鲍尔默此行给唐骏打气，给微软中国打气的目的也很明显。
由于种种原因，尽管后来唐骏不失时机地再次谈到了大中华区与中国区架构设置问题。这个问题事实上也是导致高群耀出走的重要原因。可惜的是，他并没有得到比当初新上任的高群耀所得到的更加明确的答复。
62亿元大单
无论如何，鲍尔默在2002年的这一次访华，意义十分重大。他带来了一笔62亿元的大单。有人说这是送给中国软件业的礼物，更有人说，这是送给唐骏40岁生日以及履新的一份大礼。
这是迄今为止中国在软件领域最大的一个对外合作项目。根据该备忘录，国家计委支持微软公司与中国境内组织开展包括出口、投资、人才培养、技术开发等一揽子合作计划。未来三年之内，微软将向中国境内企业提供价值7亿美元的出口订单，并支持中国的软件人才去11个国家软件产业基地接受培训；同时，微软将采取和国内企业合资、合作的形式，支持中国企业在海外设立分支机构和子公司；在信息化应用领域，微软将与国内企业、高校和研究机构设立联合实验室，并授权中国境内企业使用微软亚洲研究院的部分技术开发成果等。
在对中国为期两天的访问中，鲍尔默拜访中国高层领导人的同时，还宣布了一系列在中国的合作和投资计划。除了与计委的合作之外，6月27日，他还代表微软与###签署了“长城计划”。根据该计划，微软承诺在三年之内，以投资、捐赠等形式向教育界投资2亿元人民币，支持中国高校的软件教育和基础研究。当天，微软与北京大学等五所高校签署了软件学院合作协议。
这份协议的意义在于，微软终于把它的“平台商业模式”扩展到了中国，搭建一个平台，微软赚1美元合作伙伴能赚3美元的互助双赢合作模式，不论是微软还是中国政府都是乐见其成的。所以，这一笔大单被视为微软在中国打开政府关系的最重要的一步，具有极大的战略意义。
送走鲍尔默，6月28日下午，微软中国就召开了新财年员工大会。这次新财年的员工大会便成了微软中国新时代启动的“誓师大会”。这是微软中国公司有史以来第一次所有机构的聚会，包括研究院、研发中心、市场销售、法律事务部、全球技术中心在内的微软在中国所有机构约1000人聚集一堂，共同探讨2003财年微软的发展策略。手握中国在软件领域对外最大的合约，微软中国人都相对唏嘘，大有“我们终于成为中国软件产业一分子”的感慨。
这一次大会，也是微软中国新总裁唐骏上任后第一次与全体员工面对面的沟通和交流。不过那一次亮相，唐骏只感受到肩上的压力越来越大。他一贯喜欢订三年计划，而在这个位置上，他心中描绘出来的蓝图是这样的：未来三年每年保持40%~50%的增长速度；在未来三年中，微软中国成为微软成长最快的一家子公司；三年内成为微软亚洲最大的子公司；五年内打入微软的世界八强；五年后的收入接近或达到10亿美元……
为此，唐骏的步子迈得很大。唐骏说自己也是一个好“赌”的人，这一点在他对微软中国的改造上看得最明显。因为之前在微软技术支持中心，媒体的关注度不够，平台也相对较小，唐骏的手脚还不能完全施展开。到了微软中国这个平台，唐骏喜欢“做大事”的性格一下子显露出来了，加上这是一个被媒体放在放大镜下研究的公司，所以他的一举一动，都受到公众的关注。
在这份大单的基础上，唐骏开始在微软中国区总裁这个舞台上大展拳脚。后来他说：“我当时有很多伟大的计划……有的实现了，有的部分实现了，有的，永远也没有机会去尝试了。”
附 录
唐骏谈职场 —— 微软中国区的特色化
中国区是总部的一个子公司，在全面贯彻执行公司的文化、理念、管理、商业模式的前提之下，应该更多地把中国的国情、特色加入到管理中，我认为这个过程应分为三阶段：
第一阶段：全面照搬型。总部的任何理念、模式等全面在中国区执行，这些理念、模式、制度是经过全面考核并考虑到国外公司的特点的。安全系数高，总部放心，做管理的管理容易，执行简单。
第二阶段：本地优化型。在总部的理念、模式、制度的基础之上，加上中国的特色，制定出中国区本地化的制度、模式，这是国外企业在中国长久发展的一种最佳途径，而对管理者则要求以非常了解中国的国情、市场、客户特点为前提。
第三阶段：突破创新型。在外企工作过的人都知道，由于中国的国情、市场、人员等众多因素，任何一个计划只要能在中国有效，在世界任何一个国家和地区都可以大有作为。如果中国区能有一些创新，这将对整个全球公司会有一个很大的帮助。
还要补充的一点是：沟通是根本。由于总部对中国区的了解往往只是通过邮件的方式，很难有个全面的了解。中国区的管理层应该更多地加强和总部的沟通，一种简单的方式就是不断地让总部的高层来中国进行访问，让他们了解中国的市场、客户和员工。这样他们会对那些中国地方化的模式慢慢地接受再慢慢地支持。
鲍尔默给唐骏过生日
上海市长韩正出席亚洲技术中心成立揭牌仪式
鲍尔默亲自签发的奖杯
日记原文
2002年7月8日：渠道大会
今天的上海国际会展中心是微软的。来自全国各地近千家微软渠道商聚集上海，参加微软2003年度的渠道大会，也是我就任微软中国总裁的第一次渠道大会。
这次渠道大会的主题就是微软中国号的起航。舞台中央很有创意地搭建了一艘航空母舰。我们把微软比喻成航空母舰，经销商是我们的护卫舰、驱逐舰……
启动仪式就是我带领微软的副总经理们以美国水兵舞的演出拉开了序幕。一身舰长打扮的我、熟练的舞步以及整个舞台的装饰确实给我们1000名经销商带来了震撼，让他们感受到了新的微软中国管理团队的风貌。叶伟伦、孙有吉、黄斌、赵方、陈国桂、管宁新等这些过去高群耀时代的老人马，带来的面貌却是唐骏式的，这就是我要传递的信息。
还记得当微软刚刚宣布我将出任微软中国总裁的时候，很多自告奋勇的内部“高参”们都来和我说，在微软做好销售，最重要的就是和渠道搞好关系。一个好的渠道关系可以帮助你扛单、走单，可以让你需要收入的时候看得到收入。因为微软的销售模式都是靠渠道销售的，而不是直销的，即使是大客户销售也必须从渠道那里下单进货。
我也听从了这些高参的意见，上任不久就陆续地拜访了微软的四大总经销商：长城的王之、神州的郭伟、佳杰的刘伟、和光的何力和王炎，同时也拜访了其他的合作伙伴，比如联想的杨元庆、用友的王文京、金蝶软件徐少春等。我所传达的信息就是微软需要他们的支持，我唐骏更需要他们的帮助，希望大家互帮互助。
做好一个生意除了有良好的关系之外，更重要的是真正的双赢模式。
经过我和经销商的沟通，慢慢地他们告诉了我他们的苦恼。他们抱怨卖微软的产品名声好但挣钱少、经销渠道窄、经销商缺乏培训、士气不高且互相压价等亟待解决的问题，卖软件的利润还不如卖白菜高。“这个一定要改，如果他们挣不到钱，我们就更挣不到钱。我更不想当个卖白菜的总裁。”我直接把我的不满告诉了负责微软中国渠道的David（叶伟伦）。
David是从微软台湾地区调过来帮助高群耀的，其实我和David之前已经有了两年的工作关系，当时我在微软负责微软亚太区的技术服务部门（微软亚太技术支持部总经理），David是负责微软台湾技术服务部门的，属于我的老部下。他是一个非常聪明、能干、很能理解老板意图的好部下。
我对David说：“既然要对渠道进行改革，那么要玩就玩大的，要玩就玩狠的。”David最知道我的个性，按他的话来说，在微软里面我是属于有点“野”的领导。
David提出了一个把微软前台产品的经销商从当时的800家翻一倍到1500家的初步方案。“先玩2500家再说”，我用我的“野”方式教他。David的计划里还有把销售点增加到几十个城市，我就说“先来100个城市再说”。David提出让利给渠道商的利润从3％~4％增加到5％，“不够刺激。你不是要人家变成你的金牌吗？什么叫金牌？利润多才叫金牌。现在利润我让出15%”。
就这样，微软中国历史上最大的渠道合作伙伴投资计划——“春耕计划”，投资800万美元在27个省、4个直辖市招募2500家软件经销商建设渠道。也就是说，全国卖微软前台产品的人增加了3倍多。“春耕计划”针对的是渠道建设，在全国100个城市进行1万人的全新培训。市场营销的方略，亦从以产品销售为主，转变为以应用和服务为导向。
今天既是我们的年度渠道大会，更是我们的“春耕计划”的发布会。经销商回应我的是热情的掌声和欢呼声。王之、郭为、刘伟以及王炎都登台为我呐喊，为我欢呼。据说这是微软历史上声势最浩大、参加人数最多、气氛最热烈的一次盛会。
我把所有的经销商招呼上台，我们一起高歌了《真心英雄》，以典型的唐骏模式来结束今天的渠道大会。
2002年12月16日：井冈山之行
现在的状态就是在云里雾里，也是最容易产生幻觉（犯错误）的时候。
“老板你没事吧，我们几个在楼下的酒吧呢，要不过来喝点茶醒醒酒？”我甚至能感觉到David的酒气从电话那端传过来。“David你们都没事吧，我还好，就是有点晕，感觉房间在旋转。”“要不我来看看你吧？”“不用了，我想过会儿就会好的。”这是我做微软中国总裁之后的第五次醉酒，过去从来不沾酒的我现在开始喜欢喝酒了，特别喜欢那种似醉非醉，飘飘然的感觉。
这次我们微软中国的井冈山之行可谓是个创举。为了申请上海到吉安的专列，我们动用了铁道部的关系。在中国申请专列很麻烦，因为所有的时刻都是排满的，我们这个Non-Stop的专列需要别的火车给我们让车道。上海铁路局为了满足我们全部要软卧的要求，特地把周边各铁路局软卧车厢都调到上海，这样才有了微软中国号专列。
从上海开往吉安的十几个小时，我们高管团队对每一个车厢进行“视察”，要求他们把车厢布置得有特色，然后进行打分评比。这也是我见到的微软员工最有创意的一天。各个车厢都以他们特有的方式来显示与众不同。
其实最有意义的事就是我们上井冈山。井冈山，这个中国革命的摇篮，是我向往、仰慕的地方。两年前我们就在这里建立了希望小学。这次我们再上井冈山，就是想让微软中国的员工感受这个红色根据地，感受先人的伟大……
当大家看到一群小孩为了等待我们的到来，在寒风中等待了两个多小时时，我们的员工情不自禁地脱下了微软的大衣。在现场捐款的时候，大家排着队，把身上可以捐献的都尽量捐献出来。很多员工看到老区的小学生们还在露天的地方上课，没有完整的课桌，都在默默地感叹，都在想我们还能做些什么，为了老区的乡亲们？老区的乡亲们为了这个国家，他们的前辈付出了所有，换来了我们的今天，而他们的后代还在过着艰苦的生活。
这次我特意安排年会在江西开，就是要让大家感受红色根据地的过去，让大家永远保留着一颗感恩之心，感恩过去所有的。
当然年会还有一个目的就是要激励大家，让大家对未来充满信心，让大家庆祝我们过去取得的业绩。庆祝大会安排在了南昌，大家特地从北京带来了我喜爱的小糊涂仙（据说带来了50瓶）。据说我们宾馆附近的商店里的海王金尊（可以防止喝醉酒的药）已经卖完了，我还听说周围的小糊涂仙也已经卖完了。一场大型酒会的阵势确实让大家很期待。
因为是庆祝大会，每个人都应该喝酒的……
我要和高管每个人喝，我要和北方区喝，也不能忘了南方区，更不能忘了华东区（特别是Frank没有来，我更要照顾好他们），什么SME， EPG，Marketing……各部门都要单独喝，我不知道自己喝了多少，更不知道别人到底喝了多少，只是感觉到几乎每个人都很想喝，我也想喝个痛快，喝个舒服，再多的苦再多的怨都没有了，至少在这个时刻。这就是酒文化，外国人怎么都不会理解的文化。
我喝到周围的高层都已经不在我的视线内了，据说赵方已经进入了“见谁和谁喝的”状态，David Yeh已经被人“送”回去了，康明还在和一群人“咆哮”，李涛是少有的“健在”派，他是今晚唯一的说话能算数的“领导”了，我还能隐隐约约地听到David Sun的高喊。他在喊什么，我和他一样，都不知道了……
我被“护送”徒步走回宾馆，大家一路高歌，从《社会主义好》唱到《月亮代表我的心》，几乎每首歌都是弋亚在起唱，我们都是在跟班。
井冈之行，会给微软人留下记忆的。
2003年9月17日：我和薄熙来的交往
和薄熙来的谈话细节还在我脑子里回荡，这是我第二次见薄熙来。
第一次见到薄熙来是2000年的夏天，微软（中国）在大连召开FY01的Kickoff大会。我当时是微软亚洲技术中心的总经理。Jack邀请我到Kickoff大会上作为嘉宾代表讲话。那是Jack做中国区总裁后的第一个财年。Jack给自己定了一个很高的销售增长率。我当时在会上就调侃他说：“一般新来微软，对微软不了解的人第一年都会给自己定个高的销售数字，到了第二年总部给他的数字他怎么都会尽量压低的，第三年的时候人在哪里都不知道了。”
会议的第二天，当时的大连市长薄熙来宴请了我们微软的高管。那个时候的感觉就是这个领导很有魄力，敢做敢当。
今天薄熙来是在辽宁省政府大院接见我的。这个大院原来是日本兵的东北总部，现在还比较完好。接见时间安排在晚上7:30，据说晚上9点他还要接见吉尔吉斯斯坦的驻华大使。
可能是第二次见面的原因，薄熙来没有做太多的寒暄，直截了当地问我，你们微软每次都说要投资东北，这次你带来什么实际的投资项目了？这个薄熙来也太直接了。因为在大连期间，微软就说要投资大连，包括大连的外包业务，因为大连的软件外包是政府的重点，微软是软件大户，所以微软早就承诺要投资大连，但是这已经是三年前的承诺了。
我很尴尬，因为我这次并没有带什么具体的投资项目来，而且微软的投资也不是想象的那么简单，需要有一个繁琐的流程，除非盖茨或者鲍尔默当场承诺的投资项目。我马上笑答薄熙来，薄省长，你对微软不太了解，所以你才会这么直接问我。
这个身高185厘米，外表帅气，个性鲜明，很有魅力的省长很直爽，很干练，也很风趣，时不时地用简短的英语说上几句，时不时地调侃一下微软的工作效率，“连我们的工作效率都不如了，微软要改进啊”。我连忙解释：“这就是跨国公司和上市公司做事的规范性，要进行可行性研究认证。”
不论从他在大连的业绩和口碑，还是他自身的能力以及他的个人魅力来看，薄熙来的前途都会很宽广。
背景解读
军乐团、春耕和护航计划
唐骏是在2002年5月11日，正式到北京上班的。在此之前，他进行了广泛的调查，在上海就先准备了一套详尽的管理方案。这套方案分三步走，先抚内后安外再图远景。在他就任中国区总裁的三个月后，也就是2002年7月，他正式抛出了“军乐团计划”。
首先是安内，那是一次微软召开的内部会议，整个会议厅被装饰成军舰甲板的样子，而唐骏身穿白色的乐团指挥服，带着高管们在舞台上跳舞。这个激情的片段后来在有关唐骏的访谈节目中被多次播出，而唐骏仅仅学了15分钟的舞步，临场表现也相当令人惊叹。不过更重要的是唐骏在这次活动上所要传达的理念，那就是管理上的规范、透明和公平。
其次是安外，通过军乐团计划与客户和合作伙伴改善关系。这项计划得到了鲍尔默的支持，所需要的费用全部由美国总部出。2002年微软中国的设置，一下子从原来的北京、上海和广州三家，覆盖到了沈阳、南京、成都、西安和武汉。
这就是军乐团计划。
唐骏爱好音乐，也是乐团的萨克斯手。他深深知道在一个乐队之中。只有在指挥的统一调配下，大家互相配合，才能奏出美妙的音乐。而身为微软中国军乐团的团长兼指挥，唐骏相信只要给他时间，他的这支集合了世界级人才的乐队，一定会成为一支世界级的团队。
2002年7月，唐骏启动了微软中国历史上最大的渠道合作伙伴投资计划——春耕计划。他计划投资800万美元，在27个省、4个直辖市招募2500家软件经销商建设渠道，在全国100个城市进行1万人的全新培训，而市场营销的策略，也从产品销售为主，转变成以应用和服务为导向。更加重要的是，他把对于经销商的利益分成，提高了好几倍——这可能是真正激发这一群经销商朝向金牌努力的关键因素。
这个计划一宣布，分销商就报以热情的掌声和欢呼——当然，不仅仅是这些，他们用实际业绩来回报了唐骏。在计划开展三个月以后，有284家公司成为微软解决方案的合作伙伴，50家公司被授予成为“微软金牌解决方案提供商”，800多家经销商覆盖了中国的24个省和4个直辖市。2002财年，唐骏交出了微软中国有史以来最漂亮的成绩单，实现了历史上最高的销售额，使微软中国成为微软亚太区15个分公司增长率最高的分公司。
如果说，军乐团计划的着重点在于公司内部的稳定和团结，春耕计划针对的是微软的合作伙伴，那么2002年11月，唐骏启动的“护航计划”，则把目标指向了微软的客户。这项计划投资5亿人民币，在全国范围内发展150家高水平技术合作伙伴，构建起一个覆盖全国100个城市的专业企业服务网络，为企业用户提供每周7天，每天24小时的专业技术支持和服务。
这项计划的灵感来自于唐骏的一个试验。在后台产品的大客户方面，他尝试对20家用户进行上门服务的试点，同时试着收取一定的上门服务费。在三个月后，他发现20个接受过上门服务的用户满意度在98％，而不提供上门服务的满意度只有83%，用户支付的服务费，也基本上和成本持平。
后来，他把结果汇报给微软总部，总部认为是一个不错的尝试，可以在其他国家的分公司也进行推广。而在中国，唐骏则把这项计划扩充成为了“护航计划”。在唐骏的任期内，这项庞大的计划并没有能够完成，不过在他离开之后，这项计划成为微软全球的一个项目，尽管项目的名字中已经没有了“护航”两个字，唐骏依然为此感到骄傲。
去井冈山进行思想教育
2002年12月底，唐骏组织了一次微软中国员工的井冈山之行，这种对外企员工进行爱国主义革命教育的活动，不仅是空前的，恐怕也是绝后的。
然而，这次活动在每一个老微软员工的心中，印象出奇的深刻。这次挺进井冈山的活动收到了非常好的效果。他说他的这些员工们平时也经常会有苦恼，会遇到挫折，但是看到和孩子们在一起流着眼泪的他们，他心里觉得无比欣慰，因为通过这样的活动，唐骏用自己的方式把微软中国员工们的心拧到了一起。
这是唐骏在对微软中国进行唐骏式改造的一个经典案例。他不因循守旧，喜欢别出心裁地设计浪漫而有意义的活动。在这样充满人文关怀和中国式情感的活动中，让员工更加喜欢自己的公司，并愿意为它的强大而更加努力地工作。
做一项工作，首先要爱上这份工作，在一家公司工作，首先要爱上这家公司，这是唐骏从自身出发总结出来的道理。他说之所以他能比别人更加努力更加勤奋，是因为他是“最爱微软的那个人”。作为普通员工，只要爱上公司就好了，而作为公司的总裁，唐骏更负有一项重要的责任，那就是让这家公司变得更值得人去爱。
微软中国，对于中国来说，它是外企，对于微软来说，它是微软全球的一个小点。微软崇尚统一管理，全球统一风格的管理制度，是微软这样的巨无霸公司在管理上取得更高效率的一个办法。但是唐骏在上海领导全球技术支持中心的经验告诉他，做管理也不能教条主义，在美国行之有效的办法照搬到中国来，却往往遭遇意料不到的抵抗。这个问题，只要在跨国公司任过职的人都明白。唐骏的前任吴士宏在上任之初，曾经发表过一番惊人的言论，她说以后要把微软中国打造成中国微软。
唐骏觉得吴士宏勇气可嘉，方向也很正确，但是在行动上却操之过急。改革本来就不是一件雷厉风行的事情，那样就变成革命了。唐骏喜欢的是春风化雨般的渗透和改变，从改变员工的价值观、统一思想入手，慢慢地改造公司。
附 录
唐骏谈职场 —— 精英型管理和防范型管理
其实管理理念可简单分为两种：精英型和防范型。精英型就是你把员工全部当做是精英，采用的是全面正面的管理模式，认为员工都是优秀的、职业的、敬业的。你可以充分相信你的员工，给你的员工更多的决策权，更多的空间。防范型就是在公司建立一整套的严格的管理体系，防止员工的不职业、不敬业、不诚信，采用奖励+惩罚的管理制度。
而采用防范型管理的企业管理成本很高，除了制定监督成本之外，更大的成本就是“感觉”成本。员工永远是处在被管理、被监督的位置，无形中形成了压抑的工作环境。如果你在工作中根本没有决策权，你会去努力吗？更不用说去创新了。如果你的公司有严格的迟到扣工资的管理制度，那么有多少人会愿意为公司加班呢？这种“感觉”成本虽然是无形的，但却是极其高的。
采用精英型的管理带来的效果明显要优于防范型的管理模式。也许你的员工进来的时候没有达到精英的标准，但是公司有义务，有必要去通过制度、管理、培训去培养、引导，让你的员工变成精英，让他们有这样的荣誉感、自豪感（中国人最讲究的就是这种感觉）。我当时就是采取了精英管理的理念，招聘就是让世人知道我们招的是精英，让员工也感觉到他们就是精英。Service Camp就是把员工培养成精英的第一步，至少是行为规范上的精英。
要管理好精英，还要很多的精英型的管理模式、管理理念。微软全球技术中心的员工满意度是微软全球第一，微软全球技术中心的工作效益也是微软全球第一，也是因为这种精英型的管理模式，我们得到了微软管理的最高奖项（比尔·盖茨杰出管理奖）等诸多荣誉。这其中有很多故事，有很多的感动，有很多的心血……
因势利导的反盗版行动
作为微软中国的总裁，可以不懂技术，可以不懂法律，但是无一例外，一定会主动或被动地，成为知识产权问题的专家。因为从上任的那一天起，打击盗版，就会成为他们工作中最重要的一项。
从杜家滨时代开始，唐骏就一直在中国为微软工作。他亲眼目睹过他的前任们——每一个都是打击盗版的高手，在这个问题上遭遇无比巨大的阻力，这个阻力来自民间、来自媒体、来自各个方面，最后收效甚微，却一再强化了微软霸道野蛮的形象。据说比尔·盖茨说过一句话，“中国人喜欢盗版，我希望他们盗版我们的软件，到时候我就能向他们收钱”。这句话刺激了中国人的神经，具有民族主义精神的人们反复地引用这句话，对微软进行道德拷问，并一再地将微软和盖茨打上阴谋家的标签。
当唐骏也不得不面对这个问题的时候，他想起了小时候学过的大禹治水的故事，他意识到治洪水和打击盗版一样，不能靠堵，只能靠引导。最善于换位思考的他说：“中国人讨厌强权，不喜欢被强迫。所以我们过分地强调盗版会导致反感，要把话讲清楚说明白，事情就好办了。”
所以唐骏说出了“我从来不打盗版”这样的话。他也说服总部，打击盗版是中国政府的事。因为盗版横行，对中国软件产业的危害也是致命的，而政府不会坐视一个行业因为盗版而没落。在这件事情上，微软不能表现得比中国政府更加强势更加激进，而是应该配合政府，老老实实地做企业公民，配合政府把中国软件产业做大。他打了一个非常形象的比喻：中国市场是大海，而从前的微软更像一条船。这艘船不论有多么大，总有被海浪掀翻的可能。可是如果微软“融入”到中国软件产业中呢？那微软就成为海的一部分，当然再也不会有被掀翻的可能了。
唐骏说这个比喻，是他从唐太宗的“水能载舟，亦能覆舟”的故事中衍生出来的。中国古代文明给了他灵感，而这个形象的比喻，也顺利地说服了微软总部。
事实证明，唐骏是对的。一旦微软显得不那么急于求成，反而容易被大家接受。微软的形象和政府关系，甚至都开始有所改观。
唐骏的这个思路，是微软真正开始融入中国软件产业的开始。更有趣的是，他还无心插柳，成就了一段佳话。2002年，微软联合地方工商局到当时已经日进斗金的盛大网络去打击盗版，要求盛大业务停运。陈天桥满腹委屈，因为盛大的正版安装率比起同行来说，已经很高了，他只能猜测是微软故意找茬，看到盛大赚钱就来挤油水了。
最后，上海市工商局居中协调，唐骏息事宁人，这件事不了了之，唐骏放了盛大一马，从此也记住了有一家刚刚起步的网络公司“油水十足”，分销商都是抱着现金在盛大门口排队等着送钱的。
所以说，唐骏做事充满了中国式的智慧和技巧，他懂得因势利导，也懂得息事宁人，得饶人处且饶人。有的时候，生意场上并不是黑白分明，非对即错的。回想吴士宏任上闹得沸沸扬扬的亚都事件，不得不说，唐骏的情商极高。
使他人伟大
某一天，微软中国的员工忽然发现办公室饮料室里多了两个大冰柜，里面装满了酸奶，另外还增加了方便面和饼干之类的食品。第一天，大家觉得很好奇，都去抢。第二天，发现酸奶还在。第三天，仍然在。酸奶就像以前每天都免费供应的咖啡和各种饮料一样，每天都在那儿。“这真是方便多了，”一名员工说，“虽然楼下就有卖吃的，但有时候忙得就是没时间”。当然，这只是唐骏以员工为主的服务计划中的一小项。
从某一天开始，微软中国的财务部开始有了变化。员工在纳税方面获得更多的优惠，开始提供住房津贴、交通补助和午餐补贴，在员工结婚生小孩时送贺礼，到年底发红包。如果有员工忙得没时间交水电费或交通罚单，公司专门派人处理这件事。为了方便员工洗衣服，公司特别在楼下新开一家干洗店，而且员工可以刷公司的卡付费。
从某一天开始，微软中国员工的父母到北京来探亲，公司会专门派人派车到首都机场接送。当衣冠楚楚的帅小伙手中举着牌子写着“微软中国公司某某某的父母”的字样的时候，员工的父母立刻觉得又骄傲又自豪。
这一切，都是从唐骏把自己的价值观植入微软中国的企业文化后开始发生的转变。唐骏认为，他给微软中国的企业带来了两个因素：
第一是相互关心。“我们创造了这样一种氛围。中国人与外国人不一样，外国人把工作当做一种生存的工具，中国人把工作当做生活的一部分。很多人认为工作是一种乐趣，同事会成为他最重要的朋友圈。工作如何给他乐趣？就是要让他感觉到舒适，有家的感觉。”唐骏说。
互相关心才叫家。唐骏就是一个家长，他会关心每一个员工，每一个员工有问题都可以找他来解决，半夜也可以。他会把员工的邮件作为第一重要的邮件。他承诺在两个小时内一定会帮你找到解决方案。很多员工自己的事情也喜欢来找他。
第二个是激情。通过各种各样的规章制度氛围，激发帮助每个员工找到最适合的位置。他尽量把管理做到最大限度的透明。因为透明意味着要公平，公平是最难做到的。
唐骏的管理模式收到了非常好的效果，微软中国在唐骏上任后业绩飙升。在销售方面，微软中国是微软全球唯一一个连续六个月（2002年7月到2003年1月）创造历史最高销售纪录的公司。从整个2003财年（2002年的7月1日到2003年6月30日）来看，微软中国的销售增长率（这也是总部最看重的）是当年微软82家分公司最高的。唐骏出任微软中国总裁一年后，公司的员工满意度指数从71%上升到79%，为微软全球所有销售类分公司里最高。
“我想做一个真正了解中国国情的职业经理人，我在微软中国公司做业务的基准就是——以中国的文化、历史、道德、传统作为标准（简单地说，就是中国化）。我也努力为我所在的公司创造价值，这些价值包括优良的企业文化、科学的过程管理、共享的激励制度和员工的积极参与。虽然我是一名微软的职业经理人，一个全面接受微软文化的雇员，但我同时也是一个中国人，我爱我的祖国。我需要一个舞台。我选择微软是因为它的现代企业意识和健康向上的文化。”这是唐骏发表在媒体上的他作为微软中国总裁的管理理念。而私底下，他总结他自己坐在那个位置上的管理方式，却用了一些出人意料的词汇。他说：“我为人侠客、艺术、‘黑老大’、冒险家……就像一个‘黑老大’为下属承担责任，护着他们……”
他说，在微软中国，他成为或者希望自己成为每一个员工的“保护伞”，让他们有个宽松的工作氛围。他能做到什么地步？当时亚太区有很多“无聊”的例行会议，要求所有相关的总监都要参加。那些总监英语又不太好，就是作为旁听，花去一整天的时间。唐骏就拍板说：“你们不要去参加了，去做你们觉得更重要的事吧！有什么责任，我一个人担着……”唐骏说，管理是他的最强项，也是他最爱做的事。如果有可能，他还愿意做这样具体的管理工作，“做员工的保护伞，让他们变得伟大的感觉，真的很好”。
而令他感动的是，在他的管理之下，微软员工的满意度非常之高，员工们也开始发自内心地关心起他这个老板的身体健康来。有时候，他的邮箱里会收到这样的关心。这让他感动之余，更感欣慰。
唐骏谈职场 —— 管理最高境界：让员工感觉到伟大
每年的夏天在微软公司新财年（7月1号开始）到来之际，微软公司都会把分散在世界各地的市场、销售、技术等员工召集在美国某个城市，举行每年一度的万人微软全球高峰会（Microsoft Global Summit， 简称MGB），目的就是通过这样的全球高峰会议总结过去、展望未来新的财年，也是所有在海外工作的微软员工的一大盼头……通过这样的机会，可以更多地了解公司，还有美国的风土人情。
2002年的高峰会议安排在了刚刚举办过奥林匹克的美国中南部城市亚特兰大。在入住的宾馆、会展中心、体育馆，到处都是醒目的本次大会的主题“Making Others Great”的横幅。当我第一眼看到的时候，是一种惊讶，一种感叹，一种兴奋和自豪，那样的一种成就感。因为“让他人变得伟大”，英文翻译成“Make Others Great”这是由我第一次提出的提高“团队合作精神”的管理理念……
团队合作是企业内部管理的一大难题，特别是优秀员工聚集的地方。每个员工都想表现出自己突出的部分，往往把自己放在了第一位。我在1998年开始在管理微软全球技术中心的时候，针对这样的公司通病，提出了在公司范围的“让他人变得伟大”的口号和具体的执行方案。当时很多员工并不很理解，有位员工直接问我：“我让别人变得伟大了，我怎么办？”我对他说：“你都能让别人变得伟大，你不就更伟大了？那才叫真正的伟大。”随后我采取了一系列的措施来保证那些让他人变得伟大的员工得到更多的尊重、荣誉、回报以及机会，在公司范围的团队合作（帮助别人，让他人变得伟大）成为一种氛围，也就是企业文化。CEO在公司需要扮演的角色之一就是营造一个好的氛围，让员工在一个好氛围里充分发挥各自的作用，也就是让每个员工都变得伟大。
CEO的境界就是在公司里做到让员工进入公司工作的每一天，包括离开公司的那一天都感觉自己是伟大的，也变得伟大的。只有这样的员工才会用情去热爱公司，用心去工作，即使哪天离开公司还是带着一种爱恋。在微软（中国）公司，我给人事部门定了一个条例，任何级别的员工，无论是做技术的还是做市场销售的，最后都需要我的面试。很多人当时并不理解，但是我这样的面试虽然花了时间，而那些最后通过面试加入微软的员工每个人都觉得自豪。他们会告诉家人朋友同学，我是被公司总裁面试的。大家一定会想那该是一个多么重要的工作？那该是一个多么优秀的人才？员工在加入微软的第一天起就是那么的伟大了……
外企的人员流动是一种正常现象，即使那些由于种种原因离开公司的，公司都尽量挽留，但是更重要的就是即使离开，也让他们感觉到他们是为公司做出了贡献的。2003年夏天，时任微软华南区总经理的赵方被苹果电脑（中国）公司挖走担任中国区总裁的职务，对赵方来说这个一个大的职业生涯的提升和转变。虽然当时微软中国也很需要这样的人才，也通过不同方式进行挽留。最后当赵方给我电话告我她的最终决定的时候，我正在海外开会，我和她说我会做最后一次努力，专程赶回香港去广州。赵方一直强调她也是经过了很长时间的考虑，而且这是她的最终决定，希望我不要影响开会。我清楚这不是一个简单的决定，我之前也做了很多努力，也知道这次去不会改变什么，但是我还是去了。到了广州，我并没有说太多挽留她的话，更多的是问候。总共和她一起交谈了不到一个小时。随之而来的就是公司内部和媒体纷纷讲述和报道唐骏为了挽留赵方中止国际会议，专程飞回广州等。所有的人都觉得赵方的重要性，特别是苹果公司觉得他们要的就是其他公司不愿意放弃的人才，一下子大家都觉得赵方是多么的伟大，公司的员工也同样感到了公司对待员工的重视和关爱。
微软总部对于我领导的微软中国的连续三年全球最高员工满意度特别的关注，专门委派负责企业文化的高级经理来中国进行总结。我的“让他人变得伟大”成为他们觉得非常有价值的一种管理理念。这就是出现在亚特兰大微软全球高峰会的主题。现在这个已经成为微软公司一个企业管理理念和价值观的一部分……
微软公司为了让我变得更伟大一点，在我离开微软之际，授予了我微软公司历史上的唯一一位终身荣誉总裁的最高荣誉。原来比尔·盖茨先生也在学我的管理理念。即使我离开了微软，我还是一样的喜欢它，我想其他的员工也会是同样的心境。
CEO的最高境界就是让员工从加入公司的第一天，工作的每一天，到离开的那一天都变得伟大，那样的公司就会更加伟大了……
我们期待着重上井冈山
日记原文
2003年2月29日：盖茨与曲部长的会面
盖茨这两天在中国访问。
昨天晚上去首都机场接了盖茨的专机。专机是晚上8点到的。看到他的专机徐徐地停在停机坪的时候，我很感慨，见过很多专机，但是没有见过这么大的专机——有波音737的三分之二大小的喷气机，应该说是商务机中最豪华的那种了，有卧室，有淋浴室。他是一个人来的，没有带任何人。
“比尔，今晚有没有什么特别想吃的？”到了北京国际俱乐部宾馆的房间后我就直接问他了。因为我知道他最爱吃两样，一个是麦当劳的汉堡包（每次在中国两天期间，至少要有一顿是吃汉堡包），还有就是北京的烤鸭。“现在去吃北京烤鸭肯定太晚了吧？”果然他还是在我的预料之中的，没有忘记他爱吃的烤鸭。“十五分钟后就会送到房间来。”其实我已经让入住的宾馆厨房为他准备好了北京烤鸭，也准备好了汉堡包。他看着我笑了笑，有一种会心的默契吧！（我很得意）这让我想起了六年前第一次在东京见到他时的那种感觉。
晚饭后，盖茨和我单独谈了将近半个小时，我主要介绍中国政府、中国市场以及作为中国区总裁一年来的感受。我还说了我对我的工作是满意的，虽然和大中国区有些矛盾，但是这些矛盾不是个人的矛盾。因为过去看到吴士宏也好，高群耀也好，他们都是很有能力（被微软看中的应该不用怀疑他们的能力），却没有一个好的结果的原因，就是组织架构的问题。我也多次向总部讲过这是组织架构的问题，这次又在盖茨面前强调了这点。我不想在他面前讲别人不好，而讲组织架构的问题造成的矛盾会更合适些。但是我是希望总部能来解决这个架构问题的，不然……
今天早晨我们去拜访了国务院信息化领导办公室（国信办）的副主任曲维之（正部级，我叫她曲部长，原信产部的副部长，思维非常清晰、敏锐、直率，是个非常好的领导，虽然对微软有些不满，这个和微软有些关系）。她是负责国家信息化的最重要的领导了。这次盖茨去拜访更多地是想交换意见，表示微软对“国信办”的尊重，也是希望盖茨能消解她对微软的一些不满，这样对我们的工作会很有帮助。
曲部长上来就谈论微软的垄断，直接向盖茨提出这样的垄断会不会造成技术的停滞，没有更多的创新。盖茨说：“现在的互联网的发展就证明了高科技不存在垄断，我们微软只是比其他公司做得更好些，用户更喜欢些，如果哪天我们的产品不再受欢迎，用户就会选择别的更好的产品。”果然是盖茨，有道理，也解释得清楚。也许经常被问到这样棘手的问题吧。不过没想到曲部长一上来就这样尖锐……
曲部长向盖茨问及了中国如何发展软件产业。我们中国的软件公司都是小作坊经营，这样是没有竞争力的。“软件产业最重要的就是人才，人才最重要的部分就是领军人物。中国一定要有最优秀的领军人物，这样才可以带动整个软件产业的发展。”盖茨希望通过强调人才的重要性来说明微软成功的原因。“中国软件产业的领军人物唐骏都被微软挖走了，怪不得中国的软件产业得不到很快的发展，我知道问题所在了，原来是微软的问题。”曲部长的回答让周围人哈哈大笑，当然大家知道这是玩笑，同样也是对我的一种夸奖。
“Ms.曲当着我的面对你有这么高的评价，她很喜欢你。”这是盖茨走出接见会议室后对我说的第一句话。“哈哈，不是我让她这么说的，如果真的是我能让她听我的，至少说明我的政府关系搞得好，那以后政府的事就更好办了呀。”盖茨听了这句话笑了，似乎也认同了我的观点。
这一年我确实做了很多政府关系方面的工作，也确实让政府的领导在很大程度上改变了对微软的看法。其实根本核心还是要做到让政府信任你（这个你就是公司的代表）。如果他对你有了好感，会相信你，会接受你，然后就会接受公司，相信公司。而有些做政府关系方面工作的人更多的是说公司怎样有名，怎样有实力，在中国做了多少多少投资，让人感觉他们公司来中国是帮助中国的等等，这样的方式，政府的领导肯定是不会接受的。因为一个公司对中国来说实在是太小了，而且这种方式也太商业化了，不要忘记领导也是人。
所以我和政府领导交流的时候从来不提微软是多么伟大的一家公司（不说也应该知道的，他愿意来接见你本身就是因为你公司的名气），而更多的是谈及一些比较个人方面的。不如说一下自己的经历，然后引出他过去的经历。人很愿意回顾过去一路走过的辉煌。这样就很容易让双方的距离拉近。这样两次下来就可能成为朋友。我经常和手下说：“要能和领导交上朋友，朋友间还需要做关系吗？”其实做一个好的销售也是一样的道理，就是先不要谈你的产品多好多好，而是加深个人的感情。人都是有感情的……
这就是中国的文化，所以说一个老外在中国做公司的总裁，连语言都不会，怎么可能做好政府关系，怎么能做好一个好的销售呢？外企一定要本地化……
2003年3月1号：去中南海见总书记！
下午我们开车去了中南海见了###总书记。由于事先都已经安排好了，我们的车队就这样直接从中南海的西门长驱直入。我也记不得是第几次来到中南海了，每次来都会感叹，这个中国最神圣的地方，中国的灵魂所在地。
由于安排的会见时间是在下午2点半，我们2点就到了会见厅外面的等待室。我看到了很多大衣外套挂在那儿，而且每件衣服上都有标着名字（工作人员这样做是为了把衣服准确无误地送到每个领导的手里）。我看到了###、曾培炎等熟悉的名字，看到他们极其普通的衣服，突然感觉他们也是和一般老百姓一样，有了莫名其妙的亲近感。
江总书记和盖茨应该是老朋友了，还记得2001年10月在上海召开的APEC会议期间，江总书记在香格里拉酒店与与会的各大公司的总裁有一个晚宴。由于微软不是APEC会议的赞助商（微软是从来不做这样的赞助和广告的），所以按照主办方的协议盖茨不能和江总书记同桌就餐。不安排最大牌的盖茨和江总书记同桌，盖茨的感觉肯定不好，周围的人也会觉得奇怪，包括媒体；安排吧又不在范围之内，确实让我们很为难。最后我们还是安排盖茨和江总书记同桌，但不是在最靠近的位置。当时安排了国务院副总理在江总书记的边上。当江总书记看到盖茨时，十分亲切地上去和他握手聊天，并亲自安排让盖茨坐在了他身边，就这样盖茨成为了当天江总书记最主要的客人。微软一分钱没出还得到了最好的待遇，这就是品牌的力量。整个宴会他们两个人几乎一直都在聊天。
当我们走进会见大厅的时候，总书记已经在会见厅的中央等待我们了。他们在一起握手的时候能感觉到一种融洽和亲切。当总书记和我握手的时候，盖茨介绍说我是微软中国区的总裁，总书记说：“是位华人总裁，很年轻有为，微软的人都很年轻。”“谢谢总书记，我是80年代在国内读的大学。”我当时想表达两层意思，一是我的年纪，二我是大陆人。
这个会谈几乎都是总书记在说，从政治、治理国家，谈到资本市场，再谈到他的大学时代，涉及面很广，像朋友间的聊天……
晚上的新闻联播的头条新闻就是江总书记会见盖茨的报道，其中也有我的片段，包括我们的合影镜头等。
然后我们去召开新闻发布会，来了近500名记者，大家真的对盖茨很关注。
盖茨明天就要离开北京了。这次的访问应该说是成功的。
背景解读
中国的五千年战胜了美国的两百年
2003年盖茨轰轰烈烈的访华，如果现在去网上搜索，我们能看到的结果，通常只有一句，“微软与中国正式签署政府源代码备案计划协议”。但是如果去问当时身为微软中国区总裁的唐骏，那一年盖茨访华，他能滔滔不绝地讲一个下午的故事。这个故事不再是那么枯燥的关于微软或者中国软件产业的种种，而是关于###总书记、盖茨两位伟大人物之间发生的有趣的人性化的故事。
故事的开始就很有趣。2003年1月，唐骏接到比尔·盖茨的秘书凯西·特尼打来的电话，通知他说，盖茨访华的时间定在2月17日。唐骏一听就觉得不对，再一查日历，果然，2月17日是大年初三，全国人民还在欢度春节呢，全国的企业、政府机关都放假了，可不是安排外事活动的好时间。
唐骏马上给凯西打电话，说这个时间不太好，能不能改日程。凯西的答复是，“难道你不知道，盖茨的行程是一年前就已经定下来的吗？”她的语气已经有些严厉，但唐骏觉得，为了保证盖茨访华的成功，行程非改不可，所以他还是温和地坚持着自己的观点。最后凯西说，她也做不了决定，让唐骏自己给盖茨打电话。
盖茨在电话那边沉默了一会儿，据唐骏事后回忆说，虽然只有几秒钟的时间，但是他的心还是砰砰地跳起来，因为透过电话线，他也能感觉到盖茨可能有些不快，毕竟这样的事情以前从来没有发生过。果然，盖茨问：“Jun，你来微软多久了？”
唐骏回答说：“八年多了。”
盖茨说：“八年多的时间，难道你对于公司的规章制度，对于我的行程安排还不清楚吗？”
唐骏回答说：“我知道您的行程都是一年前安排好的，可是您知道吗？我们中国的春节，那是五千年前就安排好的呀。”
唐骏说，对于仅仅拥有两百年历史的美国人来说，五千年是一个多么恐怖的概念啊！于是盖茨接受了唐骏的意见，破天荒地改变了自己的行程。2月28日当盖茨在首都机场见到前来接机的唐骏时，说的第一句话就是：“Jun，你知道么，我愿意改变行程，是为了尊重中国五千年的文化。”
这段故事唐骏后来在演讲中经常当成段子来说。他还调侃说，他之所以不遗余力地要盖茨改时间，是因为他在中国任职这么长时间，中国的领导人见了不少，国务院副总理级别的经常见，可是国家主席、总书记是一次也没有见过。接待盖茨访华，就是他见总书记的最好机会，“如果盖茨大年初三来了，我岂不是又见不着总书记了？”唐骏每次这么说，总是收到很好的效果，台下听演讲的人，笑成一片。当然，谁都知道，这只是一个玩笑。唐骏之所以去说服盖茨，是因为改了行程才能使盖茨的这次访华收到应有的效果，而盖茨之所以接受唐骏的劝说，也是为了这个原因。
当然，盖茨说，他尊重中国五千年文化，也是真心的，因为盖茨和鲍尔默年年来中国访问，目的只有一个，那就是提升微软在中国的形象，搞好微软和中国政府的关系。
这一次盖茨访华带来的礼物也是向中国政府示好的一份重要礼物。因为中国人对于微软和它的软件，总是心有余悸地产生很多类似好莱坞大片式的联想，甚至有传言说，美国军队之所以在海湾战争、伊拉克战争中势如破竹，以极小的代价获得胜利，正是因为微软在Windows软件中预留了后门，也就相当于给美国军队开辟了一条可以长驱直入的捷径——这个故事多么耸人听闻，又多么引人入胜啊！尽管微软一再解释说，他们仅仅是一个卖软件的企业，从来不牵涉进政府行为，更与军方行为无涉，但是类似这样的传言总是无法扑灭。
微软为此颇为头痛，在唐骏的努力下，微软终于意识到，要让中国人真正地彻底地相信微软从来没有在软件中动手脚，政府部门对于安全问题的考虑是不必要的担心，光靠口头解释是没有用的，最好的办法还是亮出自己的底牌，把源代码晒在太阳下给人看，才能清者自清。
于是在2003年2月，盖茨访华，微软和中国国家计委达成了谅解备忘录，微软首次承诺向中国政府开放源代码。此前，澳大利亚内务部是唯一被微软正式提供Windows源代码的美国以外的政府机构。这一备忘录签署之后，中国政府和政府认可的相关机构可以享有查看微软产品源代码的权力。从此，微软在获取政府采购的订单上，往前迈进了一大步。
唐氏沟通技巧
唐骏经常说，他认为在职场中要获得成功，重要的是情商要高，至于智商，能考上普通大学的智商就够用了，但是拥有超人的情商，在以后的人生经历中才能够所向披靡。而情商高的其中一方面，就表现在与人沟通交流的技巧上。

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