缺乏信任的谈判
正如我们所知道的，这个世界往往是靠不住的。怎样在缺乏信任的情况下进行谈判呢？ 毕竟，那些靠不住的人也是付了钱的。
事实上，尽管信任是最佳谈判工具，但对成功的谈判而言，你并不需要信任。这是大多 数人都容易忽视的重要一点：信任并非一场成功谈判的关键要求。成功的谈判需要一些更基 本的要素。
我们需要的是一个承诺。信任只是用来获得承诺的一种方式。获得承诺的其他方式还有 合同、第三方、各种动机等等。
重要的一点是，你要按对方的而不是自己的方式作出承诺。你说的话就相当于你的承诺 吗？谁在意呢？他们说的话相当于他们的承诺吗？不要只是想当然地认为，如果自己以某种 方式作出了承诺，对方就会以同样的方式作出承诺。你在确定自己的目标的时候花费了多少 精力，在获得对方承诺的问题上就应该花费同等的精力。
在中国做生意的美国公司抱怨说，许多传统的中国公司不使用合同的方式对价格作出承 诺。他们的承诺具有很大的随意性。中国公司首先会在合同中将交易形式确定下来供货、 交付以及时间等。然后，他们通过观察市场，根据市场行情提出报价。合同中的价格被他们 视为参考价格。事实的确如此，《中国经济评论》在2010年4月说，西方人要是不打算开展第 二轮合同谈判的话，他们就需要“为失败做打算”。
不过，在中国，如果当地有一位德高望重、受到公司人员敬重的长者，由此人通过媒体 宣布包含价格标准在内的合同，为中美合作作出表率那么，这就是一个响当当的承诺。这 是因为，在中国，无论是商业行为还是个人行为，顾全面子十分重要。
一家美国咨询公司遭遇巨额债务拖欠，拖欠方是中国最大的公司之一。这笔债务拖欠已 达700天将近两年的时间。这家美国公司请过律师，可是没奏效。他们又试着使用外交手段， 这次，对方的门被敲开了一条缝：开会商谈。
我对这家美国公司提出的建议是，让公司主管亲自去见这家传统中国公司的头头们，对 他们说：“贵方拖欠债务已令我方颜面尽失，让我们在同事面前抬不起头来，在朋友面前矮 人一截，在家人面前直不起腰，面对员工、咨询顾问、客户、政府官员、街坊邻里以及各个 社区，我们实在下不了台。”
同时，向这家中国公司建言说，拖欠债务同样令他们在自己的政府面前颜面无光。因为 中国正努力在国际贸易领域赢得声誉。对已完成的工作拒不偿付合法的商业债务也有违国际 准则。结果不到三个星期，这家中国公司就偿清了所有债务。
在中东的许多市场中，一次握手就是一个具有约束力的承诺。一个交易者伸出手，手臂 伸直，说道“这个价格怎么样？把你的手伸给我吧。”对方将手臂缩到身后，说明这个报价没 被接受。谈判仍在继续。如果双方达成协议，他们就会在证人面前相互握手。这就是一个具
有约束力的承诺。
我的一家公司在过去几年中曾从玻利维亚的丛林向阿根廷出口香蕉。在我们和阿根廷人 做生意的特殊市场中，我发现以下说法都不算承诺：（1) “我发誓。”（2) “我以我母亲的生 命发誓。”（3) “我保证。”（4) “我已经在合同上签字了。”（5) “我绝对保证。”
但是，如果我们欠阿根廷人的钱，他们就会遵守协议，至少直到我们向他们付清欠款为 止。因此，我们形成了一种模式，在这个模式中，香蕉的成熟、运送、销售等环节所需成本 由阿根廷人预付。我们从终端消费者，即超市那里收取付款。然后，再向我们的合作伙伴支 付成本费用和利润分成。
在我们和阿根廷人做生意的6年时间里，他们从未违反过协议里的任何条款。是我信任 他们吗？我甚至都不认识他们！因此，这里就有一个关键点。在缺乏信任的情况下，你需要 用一个强制性替代物来刺激对方，让对方不会去欺骗作弊。这个强制性替代物可以是一个货 币体系，可以是根据协议由第三方暂为保管的资金，也可以是第三方有可能给出的负面意见， 还可以是交易中未来利润的净现值。
歌手蒂娜?特纳（Tina Turner)曾经说过：“这和爱情有什么关系？ ”在谈判当中，信任是 很好的工具，但并非必不可少的条件。
还有许多其他方式可以保护你不会受到对方谎言或欺骗的伤害。第一种就是渐进式。只 向对方提供很少的一点信息，这样即使上当受骗，也不会付出很大代价。看看对方是否以同 样的方式对待你。如果是，那就再深入一点点。切记，不要掉入这样的陷阱：你已让对方满 载而归，可对方却在你所看重的方面寸步不让。要确保自己在每一步都能获得足够的利益回
报。
一位名叫亚历克斯?多戈特的乌克兰商人说，每当他在生意场合认识了某个人的时候，
在最初几个月里，他总拿自己已经知道答案的问题来问对方。“如果对方撒谎，我就不再和 他们打交道了。如果他们说实话，我就继续走下一步。”亚历克斯说。
还有其他一些方法可以用来检验对方。比如，让对方向第三方证明他们的报价是真实的。 告诉对方，你会在自己力所能及的范围内给出更理想的价格，这个价格只有第三方才知道。 这样一来，第三方就会对其他任何不利于你的报价进行检查。如果你的报价确实更理想，对 方可以拿到你交由第三方保管的钱。如果对方犹豫畏缩，你就应该质疑他们话语的真实性。
我喜欢美国前总统罗纳德?里根对苏联的评论：“信任，但也要核实。”这是一句古老的 俄罗斯读语。
下面这个清单中的内容一定要牢记于心：
？如果对方获得的信息比你多很多，你就处于劣势。要采取渐进的方式，不要轻易作出 承诺，直到获得更多信息或更多信任。
？收集大量有关对方的信息（“请正当调查”)。问他们有关细节问题。看看是否所有的 信息都相互匹配。对每一件事进行检查和测试。请可靠的第三方提供帮助。
？对方逃避你的问题或转移话题吗？对方越躲躲闪闪，他们掩盖真相的可能性就越大。
?如果与诚实相比，欺骗能让对方更有利可图，那就改变刺激物。例如，就对方在一段 时期内的表现（价值）给予对方一定报酬。
?除非有明确的保护措施否则不要向对方提供自己的资产(发明创造、时间、房屋建筑）。
?确保任何协议的真实性。告诉对方：“只要你所说的是真话，我就会放心，你也不用 付出任何代价。”如果对方犹豫退缩，一定要警惕！
?在协议中将违反协议的后果予以说明。
?亲自与对方会面，不要藏头露尾。在一些文化当中，谈判各方必须亲自交谈，这样他 们可以观察彼此。
?如果对方对某些内容有所保留，你对此感到不满，那就问对方：“还有什么我应该知 道的吗？ ”
相信自己的直觉。对方紧张吗？看上去内疚吗？殷勤过度了吗？目光看向别处吗（除非 是文化上的原因）？长时间沉默吗？在拒绝作出承诺吗？这些并非对方不诚实的真凭实据。 但直觉提出的这些问题却能让你走得更慢，思考得更多，步子迈得更稳。
争取更多还意味着不要紧盯着一些蝇头小利，一定要努力按照这些准则去做，否则悔之 晚矣。
失去和重获信任
一千年后，有人从报纸刊登的文章中查阅21世纪的情况，看到一则有关广受尊敬的时尚 大师玛莎?斯图尔特（Martha Stewart)的讣告，讣告开头这样写道：“玛莎?斯图尔特已于昨 日逝世。玛莎?斯图尔特曾改变了世界对时尚的看法，也曾因对大陪审团撒谎而遭到起诉并 被判定有罪。”欺骗乃至对欺骗的看法一直以来都是一个永恒的话题。
比方说，你在一家律师事务所工作。在你的职业生涯中有一次你多收取了一位客户1 000 美元，有人揭发了你。那么在你今后的岁月里，人们就会把你看成是滥收费的律师。而你所 在的律师事务所也会背负滥收费的骂名。仅仅一次欺骗就换来了这样的结果。
欺骗的代价是失去信任。失去信任的代价是实实在在的损失：大把大把的钞票、极高的 声望、良好的信誉以及作为谈判者不容小觑的影响力。迈克尔?菲尔普斯曾在2008年的夏季 奥运会游泳比赛中创下了连夺8枚金牌的记录，但他却失去了数百万美元的赞助合同，因为 有一次他被人发现在吸食大麻。虽然他现在依然有赞助合同，但其机会已经远不如从前了。 还有，众所周知的，当职业高尔夫球手老虎?伍兹被发现对妻子不忠以后，他的广告代言事 业一落千丈。
在课堂谈判会上，一方有很多机会欺骗另一方。有一次，一名律师和一名法律系学生在 一场谈判中彼此达成了一项协议。该学生所在的团队违反了协议，彻底战胜了律师所在的团 队。律师被激怒了，他在众多学生面前站起来对那名学生说：“我手里掌握着我所需要的有 关你的所有情况，足以让你此后的人生身败名裂。”
这名学生回答道：“嘿，别这样，这不过是一场比赛而已。”律师说道：“如果出于比赛 目的你都能做出这样的事，想一想为了钱你又会做出怎样的事来。”
人们对欺骗的看法也会毁掉谈判以及在谈判中所建立起来的合作关系。一位经理曾在哥 伦比亚大学进修我所开设的行政人员工商管理硕士课程，他说，他受雇于一家工业设备制造 商，10年前，该制造商与一个重要客户在年度采购合同上出现了一个问题。
该客户每年要购买价值8 000万美元的设备。在合同谈判阶段，该客户特意对一份特殊 的价格标准提出了反对意见。厂商同意将该价格标准从合同中取消。该价格标准对本次交易 的影响不是很大，而且条款在合同中一直位于最后。但是，双方曾郑重地就该价格标准进行 了协商。
合同修改完毕，厂商签字后将其交给了客户。当客户方的采购人员在审阅合同的时候， 采购经理发现，那份价格标准还在合同里！该客户十分生气，说自己上当了。厂商一再道歉， 但全然没用。该客户根本不相信厂商，因为双方曾那样郑重地就那份价格标准进行协商。
此后10年，该客户再也未向那家厂商购买过任何设备。将通货膨胀计算在内，那家厂商 为此损失了总计达1亿美元的销售额。10年之后，厂商一方曾参与过那次交易的高管们大多 都已离开，客户一方也仅剩一人。此人就是该公司的首席执行官，正是10年前的那位采购经
理。
因失去信任而造成的影响最戏剧化、最适用的例子之中，有一个与一家化工产品大生产 商的一位客户有关。
这位客户是新泽西州中部的一家大印刷厂。采购经理告诉我，他当时从那家生产商购买 的化工产品还不到总需求量的10%，每年大约为10万美元。他说，他们公司每年的购买额本 可以至少达到50万美元，甚至更多。然而，他说，那家生产商并没有得到这笔生意，早在1990 年，也就是11年前，他们就已经失去了印刷厂这个大客户。事实上，自从1990年以后，直到 2001年印刷厂才再次开始从那家化工厂购买产品。
“出了什么事?”我问。
“哦采购经理说，“1990年，那家化工厂企图将一个新产品强行销售给我们，说老产品 已经没货了。这个新产品不好用，结果我们在生产过程中白白浪费了很多时间。”接着，他 发现所谓的“新产品”实际上是“实验品”。因此，他说：“我们丧失了对他们的信任。”他说对 方从印刷厂所遭受的损失超过了 100万美元。
“那么，你们为什么又重新开始和他们合作了呢？ ”我问道。
“嗯，”采购经理说，“那家公司的销售代表一直很棒。他一直坚持到我们公司来，给我 们提供信息，他确实是个很不错的小伙子。所以我们认为可以在业务上再给他一次机会。” 这也是为什么我们在2001年所下订单相对较小的原因，采购经理说。
“巴斯夫公司的那个销售代表一直坚持来你们公司想重续业务合作关系，他坚持了多 久？ ”我问。“6年来每个月都如此。”采购经理说。
即使已经失去对方的信任，也有可能重新赢回来。当然，这并非易事，也不能保证一定 成功。如果从“第二次机会”这个角度来重建信任，你的要求就有可能得到对方的回应。这个 过程是循序渐进的。“你必须礼貌客气、向对方表示歉意并承诺会做得更好维拉?纳科娃 (VeraNakova)说，她是赛诺菲安万特药品公司的一名高级营销经理，她曾给了一家业绩
表现不佳的市场调查公司第二次机会。“你必须用开放的心态去接受改变，你需要就过去在 沟通方面出现的问题进行讨论。”维拉说，重建信任的一个关键是要展示你在合作和解决已 有问题方面的能力。
改变一切
通过本章所介绍的谈判工具和策略深入了解对方，能给人带来令人惊叹的结果。这个例 子来自克里斯?希布塔尼博士，我之前在哥伦比亚商学院的一名学生，讲述的是一个27岁名 叫吉恩的自闭症患者的故事。
克里斯现在是瑞士联合银行的一名投资组合经理，20世纪90年代，他在曼哈顿斯隆凯 特林癌症中心担任一名儿科麻醉师。吉恩，这名成人患者，既不与人交流也不与人配合。每 当检查需要打针的时候，他就经常变得狂躁不安。
“我考虑了一下他的需求，还有他究竟是怎样一个人，”克里斯说，“他只是需要更多的 具体的安慰，他的应对机制比别人更加有限。”
克里斯发现，吉恩害怕疼痛以及会引起疼痛的各种象征物。因此他当着吉恩的面把可以 看见的针全都收了起来。克里斯还发现，吉恩讨厌别人居高临下地对他说话。于是他就坐在 吉恩身旁、能与吉恩的眼睛平视的地方，并让一个护士安静地躺在跟前一个担架床上。这种 举动肯定了吉恩的权力，也是对他的一种尊重。
克里斯认为吉恩不喜欢受到惊吓，所以医生在做检查治疗的时候动作都非常缓慢。克里 斯首先在自己身上演示了监控器的用法，然后又在吉恩的妈妈身上演示了一遍，演示的时候 两个人都面带微笑。这就是人性化的人际沟通。
克里斯知道，吉恩在接受检查之前肚子是空的，所以他在麻醉罩上添加了香甜的草莓味， 让吉恩能闻到这种香味。因为吉恩有时候会来回摇晃，嘴里发出哼哼声，所以克里斯也学着 吉恩的样子，嘴里哼着“谁害怕那只大坏狼?”这样的曲子。
吉恩表现得安心、平静，就这样静静地睡着了。即使是最难对付的人，你也可以推动他 走得很远，只要你知道他是怎样的人，尊重他，甚至多给他一些控制力。
看看下面这张图。（把那个圆圈涂成红色。）请用一个或两个词把你所看到的东西写下来。 那个箭头忽略不计，它只是一个指示标记。
你写下的是什么呢？最常见的答案是：一个红点。但是，在看过这张图的人当中，只有 33%的人写的是这个答案；其次最常见的答案是：一个红色的圆圈，写下这个答案的人占 18%。人们对这个问题所给出的答案五花八门、千奇百怪。有一位来自医学院的人，他写的 答案是“链球菌”。大约7%的人写的是“空白”。40%以上的人都没有写“红色”。下面列出了部 分答案：
红点日本国旗鲁道夫
右上角目标眼球
链球菌黑点血滴
靶子交通信号灯空白
对同一个问题，人们的答案怎么会有如此巨大的差异呢？换句话说，人们对自己所看到 的有着广泛的分歧。将其乘以1 000，就会产生诉讼纷争；将其乘以100万，就会出现武装冲 突。这一切都是一个连续体。
此外，几乎所有人都对那个问题本身所包含的一些信息进行了小小的加工。我的手指着 红色的圆点，但嘴里说的却是：“把你看到的写下来。”显然，空白所占面积比红色的圆点大 得多。如果你争辩说，是这个问法让你将注意力放在了红色的圆点上，可是为什么还有7% 的人看到了空白呢？
也许导致谈判失败的最大原因是沟通失败，全世界范围内都是如此。而导致沟通失败的 最大一个原因是误解。两个人看同一幅画，每个人看到的内容是不一样的。正如在全世界经 常会发生的，当彼此为了同一幅画的不同内容而争斗不已的时候，他们就会互相“残杀”。
是什么原因导致人们的观点不同呢？首先，我们每个人都有别于他人，所以我们的兴趣 点、价值观和情感构成不一样，对我们产生影响的人也不相同。我们体验和观察到的信息也 不相同，我们常常会忽视或剔除那些不符合自己要求的信息。在辩论或谈判中，我们会有选 择地收集那些能用来支持我们观点的证据。我们的记忆也是有选择的，而我们的记忆会影响 我们的观点。
自人类诞生之日起，这些几乎就是造成所有人类冲突的主要原因，其重要性无论如何强 调都不为过。
在下面这幅著名的图画中有两个女人，一个老妇人和一个年轻女子。老妇人是个侧面像， 她的嘴是一条横线，略高于裘皮大衣，她的大鼻子在嘴的左上方，她的眼睛被她的黑头发遮 住了一点点。那个年轻的女子，退后一点来看，正扭头望向别处，她脖子上的项链是老妇人 的嘴，她的下巴是老妇人的鼻子，她的耳朵是老妇人的眼睛。
在我的班级上，当我第一次展示这幅画的时候，学生们知道画中有两个女人。我将这幅 画的两半的复制品老妇人或年轻女子，分别传给班上的学生。
接着，我从教室前面的屏幕上将完整的画取下来，让学生们盯着各自的半幅画看5分钟。 然后，我将完整的画重新挂在教室前面的屏幕上。你认为会出现什么情况呢？
几乎没人能看出另外的半幅画。如果说，人们在看了一个相反的形象5分钟之后，就已 经很难看清摆放在自己面前的画；那么，一种文化的人在看了同一副画一千多年之后，再去 看另一种文化的观点，难度又会是多么大呢？
认知差距
很多人在各种问题上完全视对方的观点如无物。对许多人而言，如果对方不理解自己的 观点，他们就会认为对方愚笨顽固或不可理喻。事实并非如此，这个问题往往比这深刻得多。 通常，你自己深信的东西对方未必看得到，在对方眼里，那些东西是不存在的。
因此，要想说服与你持不同观点的人，你必须先从这个观念入手，即你所谓的“各种事 实”你的思想、想法、观点对方是看不到的。你看得一清二楚的东西，对方也许完全看不
见。
如果中东的小学生在整个少年时代看到自己所在地区的地图上都没有以色列，你认为会 出现什么情况呢？当终于有人告诉他们还有一个国家叫以色列的时候，他们根本就不相信。
甚至使用日常语言也有可能导致观念上的巨大差异。一个客户曾在纽约市宝丽金唱片公 司的营销部门工作。有一天，他和其他同事在工作时发生了争论，这时他们才意识到，他们 每个人对所使用的“营销”一词的理解都不相同。有一个人认为营销和销售的联系更加密切， 而另一个认为营销和策略的关系更加密切。事实上，好多年来，他们都在同一个部门工作， 彼此座位离得很近。他们的不同观点影响了他们处理工作的方式、利用资源的方式、对待客 户的方式甚至，利用时间的方式。
在进行复杂合同的谈判时，聪明的律师知道，他们需要专门列出一项，对协议中所使用 的术语进行界定。他们明白，即使是最普通的字眼也很容易产生不同的理解。如果双方对同 一词句的意思有不同的理解，整个协议就会面临危险，因为双方的观点没有达成一致。
这一点在日常语言中甚至更加重要，因为它产生误解的可能性非常大。但人们很少为了 自己的言谈而对专门词语进行界定，对那些看起来含糊其辞的东西提出质疑的就更加少见。
有关误解的例子比比皆是。“就所提供的建筑服务包而言，那位客户说我们43万美元的 收费报价太高，”阿努普?米斯拉说，他是一家房地产开发公司的创始人，“而客户不愿告诉 我们他能接受的费用价格。”最后，他们让那位客户对“建筑服务包”一词进行了界定。原来 那位客户想要的服务比首次费用当中所涵盖的服务要少很多。由于工作范围缩小了一半，最 终确定的费用为23万美元。双方分歧得以消除。
鲍勃?布朗对儿子的高中成绩不满意。在详细询问了儿子亚历克斯之后，鲍勃发现，亚 历克斯认为自己的成绩已经“够好”，足以考入自己所选择的大学。鲍勃将14岁的儿子引见给 一位大学招生顾问，这位顾问告诉亚历克斯他的成绩还不足以考入自己心目中的大学。鲍勃 没有和儿子争论谁对谁错，他借助于一位受人尊敬的第三方，使儿子知道了考入大学的真正 要求是什么。“这十分奏效。”鲍勃说，他是默克公司的一名健康科学顾问。如今，亚历克斯 考入了威斯康星大学电气工程专业，平均成绩始终保持在3.8分（“优”)。
几年前，我在沙特阿拉伯首都利雅得为一些高管开授为期三天的谈判讲习班。一位曾在 美国生活过的高管说：“你看，当你在美国一家餐厅想再来点咖啡的时候，你只要举起咖啡 杯，轻轻来回晃动一下，服务生就会走过来为你续杯。但在沙特阿拉伯，如果你也这样做的 话，服务生就会拿走你的杯子。他们认为他们完全明白你的意思。”想象一下，当一天全部 充斥着类似这样的不同观念，那会是怎样一番情景。
人们总是以不同的方式陷入个人冲突，因为他们还没有学会问这个问题：“对方的意思 和我对他们所说内容的理解一样吗？ ”在心理学上，这种错误称为“基本归因错误”。你以为 其他所有人对待事物的反应方式都和你一样。
当你很肯定地对一个人说：“这个地方真热！ ”对方回答道：“我觉得很冷。”这时你就不 应该再接着说：“你说错了！ ”人们对待事物的反应都不尽相同。在你所遇到的情况中，如果 你对这一点的认识越深刻，你遇到的冲突就会越少，能够解决的问题就越多。这意味着对方 的观点比你的观点重要：也就是说，如果你想说服他们。
在公司里无法实现有效沟通会付出高昂的代价：成本更高、失败更多、效率更低、服务 更差、客户流失、反应时间更慢（包括对竞争性威胁的反应)、集体智慧无法得到利用、坐
失良机、组建机构团队的时间更少。一家大公司对这些损失进行了计算，这些损失相当于每 周每名工人损失3.5小时。按此计算，即使对一家500人的公司而言，每年的经济损失都高达 数百万美元。
缩小认知差距
我们如何解决沟通失败和观点存在差异这些问题呢？你首先必须明白的一件事是，这些 问题无时不在、无处不在。首先，检查你们双方所说的话，看看双方意思是否一致。
乔斯林?多纳特（Jocelyn Donat)是摩根大通集团的执行董事。睡觉前，她对两岁的小 侄女安娜丽莎说：“现在是乔斯林姑姑讲故事的时间。’’她的小侄女立刻就说：“讲两个故事。” 几个回合之后，乔斯林最后问小侄女为什么要讲两个故事，小侄女的回答是：“因为我不累。’’ 她们商定好讲一个比较长的故事，但两个人对故事的长短却有着不同的看法。
从现在起，当你与某人发生冲突的时候，问问自己下列问题：（1)我的看法是什么？（2) 对方的看法是什么？ （3)是否存在观点不一致的情况？ （4)如果是，原因是什么？
在生活中，你有时候也许已经以一种特定的、随意的方式问过自己上述问题。现在，你 应该让这样的问题成为你众多谈判技巧中一个特殊的、重要的技巧。这意味着你要理解双方 所持有的偏见，努力让对方明确表达出他们的观点，然后再来解释你的观点。
这里有两句话，其所用词语完全相同。第一句：“我要去纽约市。你要去哪儿？ ”第二句： “你要去哪儿？我要去纽约市。”经验表明，与第一句相比，第二句更容易为对方所接受。如 果你首先询问对方的观点是什么，这表明你很重视他们，对方会因此更有兴趣倾听你想说的
话。
两句话，词语相同，语序不同。对于那些还不知道这些技巧的人来说，他们是看不到这 些技巧的，我这样说是有原因的。
这也是为什么打断别人说话通常是毫无意义的。即使对方的话被打断了，其脑海中的思 想却并未中断。大多数情况下，对方并不想听你说话。如果对方因为话被打断而恼怒，那听 你说话的可能性就更小了。在谈判中，你必须首先让对方愿意听你说话。
大多数人在谈判一开始就摆出各项事实。“我的建议是，根据市场行情，我方出价20万 美元向你方购买这栋房子。”但是，正如我们已经看到的，在促使人们达成协议的原因之中， 事实在其中所起的作用还不到10%。还有一些人在谈判一开始就先解释合理“利益”。“房屋 价格持续下跌，所以最好趁现在赶紧卖掉。”
然而，在这个世界上，大多数人对事实和理性都不感兴趣。在谈判中，我们应该这样开 始：对方准备好要听我说话了吗？要想知道答案，你必须了解对方脑海中的画面：他们的观 点和感受、对你的看法以及对世界的看法。如果不这样做，你就无从下手，就如同在黑暗中 摸索前行。
在上面的例子中，试试这种说法：“嗨，你的这栋房子实在太漂亮了，你在这儿住多久
解释你的观点是你应该做的最后一件事。首先，了解一下对方的观点。
蒂姆?麦克勒格是一家大型寿险公司的客户经理。一位经纪人告诉他，蒂姆所在寿险公 司的产品价格过高，高出比例达15%。蒂姆详细询问了这位经纪人的看法。他为什么对价格 不满呢？ “这位经纪人认为我们会令他在他的客户面前显得无能。”蒂姆意识到。于是，他们 为这位经纪人提供了一套附加服务，各项服务价格分别计算。
了解对方观点的一个好办法是提问。在谈判中，提问要远比陈述更有力量。
陈述会让你受制于自己所说的话，无法帮你获取任何信息，而且还会授人以柄，让你成 为众矢之的。换句话说，提问不会让你受到限制，通常还会帮你获取信息，如果你愿意还能 授你以柄。提问可以让对方将注意力放在他们自己身上。
在谈判中，几乎你所说的一切都应该以提问的方式表现出来。这有助于你搞清楚对方是 否真的打算把自己的意图告诉你。
达米安?奥利弗是华盛顿特区国际金融公司（世界银行）的一名高级投资主管。他所在 的公司向一家墨西哥公司投资之后，这家墨西哥公司没有向达米安发送任何财务信息，甚至 连电话都没有回。
达米安没有对墨西哥公司进行威胁，而是认真思考墨西哥公司有可能面临的各种问题。 他发了一条信息询问对方是否一切顺利。“我们发现该客户既没有时间和资金、也没有人手 去即时收集财务信息。”达米安说。这家墨西哥公司非常尴尬。最后，该公司每次都主动提 供一点信息。一次毫无必要的争执就这样得以避免。
试着将你的陈述变成一个个问句。不要说：“这不公平！ ”试着说：“你觉得这公平吗？ ” 不要对你的儿子说：“把你的房间收拾干净！ ”试着说：“你能告诉我为什么你的房间这么乱 吗？ ”你也许不喜欢对方的回答。但请记住，谈判并不以对方回答你的问题而告结束。谈判 结束与否由你说了算。
提问还能给对方提供一个更好的机会去参与交流。你也许能从中了解到一些有价值的情 况。至少，通过首先询问对方的观点，你已经表现出了对他们的尊重。
杰克?道格拉斯曾努力想说服一名客户使用他们公司的新网站订购产品，但没有成功。 如果使用现有系统，这名客户必须每天亲自去商店好几趟来挑选化学产品。如果使用新的互 联网系统，该客户每周只需通过电脑订购一次。
“他非常生气，”杰克说，“他说，如果非要使用互联网的话，他就再也不从我们这里购 货了。”于是，杰克很巧妙地向这位客户询问了一些有关购买习惯的问题。
“我找出了他的真正问题，”杰克说，“这个问题主要和人有关。这名客户喜欢人际交流。 他想保护我们当地人的工作。”杰克向这名客户解释说，新的互联网系统不会将他所喜欢的 人们的工作夺走。他仍然可以去看他们，向他们征求意见。新的互联网系统可以提高公司的 库存分配效率，大大减少发票单据，减少他的朋友们的额外工作。这名客户终于开始在互联 网上进行订购了。
很多人说自己没有这个耐心。事实上，从长远来看，以这种方式处理人际关系可以节约 大量时间。双方对话可以因此变得更加友好、更加理智并最终更有说服力。
乔丹?罗宾逊接到了一个意外电话，打电话的是住在附近的“一个漂亮女人”，想邀请乔
丹共进午餐。这个漂亮女人出现的时候还带了两个女性朋友，她们三人对乔丹赞不绝口，并 不断提问。乔丹受宠若惊，一一回答了她们的问题。当他最后有些怀疑并开始向她们发问的 时候，才发现她们企图向他出售一门有关改善生活的价值450美元的研讨班课程。当他拒绝 的时候，对方紧接着就使用了高压销售策略。“因为没有及时向对方提问，我浪费了两个小 时。”乔丹说。
提问的时候，你不必一脸不快的样子。许多人想当然地认为，提问往往会充满敌意。事 实上，提问的方式可以多种多样。我最喜欢的一种是有些过时的电视人物神探可伦坡所使用 的策略：“帮帮我吧，我有些迷惑”这是一种强有力的提问方式向对方寻求帮助。
还有一种合作性的、强有力的提问方式：“请告诉我，我错在哪里？ ”如果对方告诉你， 你就获得了有助于你下一次谈判的信息。再说一遍，谈判结束与否由你说了算。如果对方无 法说出你错在哪，那你就会变得更有说服力。
我总是让别人指出我错在哪里，无论是同事还是首席执行官。这是一件小事，但请记住， 谈判中双方对所使用的确切词语非常敏感。
精确是十分重要的。上帝，而不是魔鬼，体现在细节上。在传达想法、希望、梦想、感 情以及一般信息的时候，表达越精确，信息传达错误的可能性越小，谈判失败的可能性也越 小。
交流隔阂及其消除之道
在哥伦比亚大学商学院，我在上课一开始会问：“我要如何才能从这里到百老汇呢？ ” 有人回答说：“沿着第118大街一直走就能到。”
我接着问：“那如何才能到第118大街呢？ ”他们回答说：“往北穿过校园。”我又问：“我 怎么才能到校园，哪边是北呢？ ”他们说：“嗯，从这栋大楼出去就行了。”我问：“那怎么从 这栋大楼出去，又该走哪个门呢？ ”他们说：“直接乘电梯到一楼。”我问：“电梯在哪？ ”他 们说：“从这个教室出去就到了。”我问：“教室的这两个门应该走哪一个呢？ ”
当我们既麻烦又费劲地完成了这个练习之后，我们才明白为什么在交流中会如此频繁地 产生误解，从而导致冲突和交易失败。我们以为有一些信息和观点就存在对方的脑海中。但 事实上，对方脑海中往往并没有这些信息和观点。你必须从起点开始，一步一步前进跟随 对方的节奏，而不是你自己的如果你想说服对方的话。
下面是有效沟通的基本原则：（1)始终保持沟通；（2)倾听并提问；（3)尊重而不是责 怪对方；（4)经常总结；（4)进行角色互换；（5)平心静气；（6)明确目标；（7)在不损害 双方关系的前提下坚持自己的立场；（8)寻找不起眼的小信号；（9)就知觉差异进行讨论； (10) 了解对方作出承诺的方式；（11)作决定之前进行协商；（12)专注于自己力所能及之 事；（13)避免争论谁是谁非。
第一要务：必须与对方沟通
这与传统智慧背道而驰，忽视它会产生不良影响。除极端情况外，例如，对方曾伤害过 你心爱的人，你都应该尽量与对方交谈即使你对他们痛恨不已。
这是因为，不与对方交谈意味着你对他们不够尊重，不愿倾听他们的意见。这会令首选
方案变成诉讼或战争，而不是协议。如果你与对方交谈，你就能获得对你有用的信息，这既 可以帮助你达成交易，也可让你利用有力证据当着第三方的面驳斥对方。
无论你对对方（包括你的敌人）的看法如何，在决定采取行动之前先去了解对方的想法， 这难道不是更明智的做法吗？即使你的目的是攻击对方。
讲话是实力的象征，不讲话是示弱的表现。这和一般观点恰好相反。有一种现象让我感 到很诧异，很多谈判者，例如劳资谈判代表、体育领域谈判代表、律师、外交官以及形形色 色的领导者，当事情进展不顺利的时候，他们就会中途退场。这必然会使谈判无法顺利进行 下去。这种做法有何意义呢？
然而在世界各地，无数谈判都是因为人们的中途退场而破裂，这些人还理直气壮地认为 自己的做法完全正确。如果你害怕被对方小看，为何不说：“嗨，如果贵方有意作出任何让 步，我都在此洗耳恭听。”一切皆取决于你对局势的掌控。
2002年，以色列前总理阿里尔?沙龙说，他本应该在20年前就除掉亚西尔?阿拉法特，阿 拉法特当时是巴勒斯坦解放组织的首脑。这个声明本身并不能说明沙龙是一个蹩脚的谈判 者。在这个事件中真正让他沦为蹩脚谈判者的是，沙龙没有说出他应该说的话。沙龙本应该 说:“阿拉法特，我恨你，我本应在20年前就除掉你我们得谈谈！ ”
如果沙龙想达成一项关于结束暴力的协议，那么他就需要和阿拉法特进行交谈，无论双 方对彼此的看法如何。这也意味着，只要能从对方那里获取有助于改善局势的信息，就要和 各种各样的人进行交谈，包括也许在其他方面支持恐怖分子的人。如果你担心和这样的人交 谈会使他们显得合法，那就在确定谈判者和谈判形式的问题上采取渐进式步骤。
美国联邦调查局、国家安全局以及其他一些与人质和恐怖分子打交道的联邦政府机构， 曾经派人到沃顿商学院我们所开设的谈判讲习班来学习这些沟通技巧。现在，驻阿富汗的一 些部队正在使用这些沟通技巧来建立打击塔利班的联盟。在第15章中，我将谈到更多有关这 方面的内容。
还有一种与我们直觉相悖的沟通技巧：许多谈判者要求对方作出让步，以此开启谈判或 重启谈判。在电视节目中，这种做法看起来很棒，谈判者在其委托人面前表现出一副精明强 焊的形象。但事实上，这种做法通常并不奏效。更糟糕的是，这样做会招致敌意，有时甚至 是报复。
除非我与你有某种形式的关系，否则，我不会心甘情愿地给你任何东西。你想让我通过 让步的方式获得和你谈话的资格吗？我的第一反应是，滚一边去吧！如果我们在谈判期间建 立起了某种关系，那么，让步也许还在情理之中，哪怕是在自己昨天受伤害的问题上作出让 步。但是，在谈判一开始当双方尚未建立起信任或某种关系的时候，让步想都别想。
这种“你们作出让步之后我们再谈”的观点完全是本末倒置。应该先交谈，再提建议。
对方的言论和观点比你的更重要
这个标题引出了前面所论及的有效沟通基本原则中的第二条:倾听对方意见并向对方提 问。首先要确认对方的观点。对方的言论比你的言论更重要。对方主观上所听到的比你所说 的更重要。要想说服对方，你必须先倾听他们在说什么，无论是语言上还是动作上。你越想
责怪对方，对方就越不愿意倾听。你越尊重对方，对方就越愿意倾听。事实上每一个人都是 如此，包括儿童、政府官员、销售代表以及客户。
我的一个叔叔是一名非常成功的保险推销员，他会主动约见潜在客户，问他们一些问题。 他会花大半个小时和潜在客户交谈，在谈话结束之际，那些潜在客户通常都会买下保险。“小 伙子，你可真是个健谈的家伙。”他们会这样对我叔叔说。
大多数人都是通过谈话说服对方。如果对方侮辱并威胁你，正确的反应是：“请告诉我 为什么。”你对一个人了解越多，就越能明白他的想法，也越能看清他脑海中的画面，你在 谈判中的表现也越出色。
如果不这样做有可能导致灾难性的结果。要多了解情况，看看那些因“专家们”失误而犯 下的明显的、代价高昂的错误，这样做大有裨益。
1972年奥运会期间，德国当局在营救以色列运动员的时候犯下严重错误，这一事件的相 关报道很多。慕尼黑警方态度强硬激化了矛盾，而且对恐怖分子心存轻视。当人质还处于枪 口威胁下的时候，德国警方的狙击手就朝恐怖分子开枪射击，导致11名人质被恐怖分子杀害。 1995年，在和车臣武装力量的一名首脑进行谈判的时候，俄罗斯人采取了与德国人相同的策 略，造成了一百多名人质死亡。
几年前，沃顿商学院来了一名人质谈判代表，他来自阳光地带一个主要城市的警察局， 并向我讲述了一起失败的人质谈判案例。这起谈判的结果是一个高度情绪化的男子杀害了自 己的女友。这名女子刚刚和该男子分手，就被他挟持在枪口之下。
人质谈判代表们采取的是从僵硬的常规训练中所学到的强硬策略，例如向公寓施放毒
气。
如上所述，这种策略往往会使对方动摇，使他们更加情绪化，更加丧失理智，而且通常 更极端。
反过来，人质谈判代表们为什么不认真想一想对方的感受？此人显然是因为自己的女友 提出分手而狂躁不安。他需要的是冷静以及作为一个人所应该享有的尊重。
那个人质谈判代表讲完这个案例之后，我们进行了讨论。我的看法是，人质谈判代表们 原本可以对那名男子说他的女友仍然爱他，问题就可以得到解决。如果那名女子聪明的话， 她就会配合警方的这番说辞。那名男子当时正狂躁不安，非常希望听到安慰的话语。这样形 势也许就会转危为安。听了我的建议，那个人质谈判代表脸色苍白，他意识到那次谈判原来 可以是另一种结果。
近年来，许多人质谈判代表已经放弃采取这种极端策略。但是，现在许多谈判者在各种 情况下都用虚情假意的方式让对方放弃于他们不利的东西。一旦对方识穿了你的虚情假意， 认为自己受到了愚弄，他们就会情绪激动、犹豫动摇，最后导致危险的结果。这和过去那种 强硬策略所产生的效果毫无二致，但却与前面我给那位人质谈判代表所建议的策略不同，因 为那个策略的目的是要帮助对方，而不是伤害对方。
尊重而不要责怪对方
过去50年来针对儿童和成年人所进行的各项研究表明，责怪对方会使对方表现变差，积
极性降低。换句话说，赞扬对方会让对方表现更佳，积极性更高。我在第2章中曾提到尊重 对方的问题，这里要谈沟通的问题。
下面的一项研究结果显示出，在缺乏技巧的（也可能是不太成功的）谈判者的全部技能 中，消极因素在其中所占的比例。
谈判行为技巧熟练的谈判者普通谈判者
每小时激怒对方的行为：
自我吹嘘，暗示不公平2.3% 10.8%
每一问题的策略选择项5.1% 2.6%
指责 1.9% 6.3%
信息共享12.1% 7.8%
“长远”性评述8.5% 4.0%
“共同点”评述38.0% 11.0%
与技巧熟练的谈判者相比，普通谈判者怪罪对方的频率是前者的3倍，能想到的具有创 造性的策略数量是前者的一半，用于寻找双方共同点的时间不到前者的1/3，与对方共享的 信息量远远少于前者，对长远利益所作的评述次数是前者的一半，作出无端评价从而激怒对 方的次数是前者的4倍。
消极因素所占比例越大，谈判成功的可能性就越小。事实就是如此。
对所听到的内容进行总结
要经常对你所听到的内容进行总结，然后用自己的话再给对方说一遍。这样做是尊重对 方，还可确保你们双方的意见仍然保持一致。如果对方能看到你正在倾听他们的意见，那他 们倾听你的意见的可能性就更大。即使你说的不太正确，对方也不会对你产生误解。
需要强调的一点是，你认为自己对情况一清二楚，并不意味着对方会以同样的方式理解 你所说的话，无论他是你的客户、朋友、配偶还是竞争对手。
对所听到的内容经常进行总结也为你提供了一个机会，让你能够以正确看待问题的方式 收集整理信息：“据我了解，与别家产品相比，你更喜欢我们的产品，可是你却仍然购买他 们的产品。”或者，“我的考评成绩在本部门是最高的，可我没有拿到奖金，而其他人却拿到 了。我的理解对吗？ ”或者，“儿子，你是说即使你的成绩单上都是B和C，你仍然相信你能 考入常春藤盟校吗？为什么呢？ ”
花旗银行正在向洛丽?克里斯托弗收取17.9%的信用卡年利率，洛丽现在是洛杉矶一名顾 问。另一家银行给她报出的信用卡年利率为11.6%。花旗银行的客户服务代表不愿作出让步。 “那么，”洛丽说，“你是在告诉我，我应该将我的账户余额从你们银行年利率为17.9 %的信 用卡中，转到只收取11.6%的年利率的另外一家银行吗？ ”这一说法让花旗银行的客户服务代 表清楚地看到了问题所在。洛丽最后只需支付8.9 %的年利率。总结信息能为对方呈现出一
幅清晰的图像。
角色互换
角色互换是指把自己置于对方的位置。这是本书所介绍的最重要的谈判技巧之一。这一 技巧能让你更清楚地了解对方的观点、也许正在面临的压力以及他们的梦想和恐惧。换句话 说，要想理解对方，就必须尽量去感受他们的痛苦、快乐以及疑惑，并将其纳入你的谈判策 略中。而且你还必须让对方知道你正在努力理解他们。
在数千名求职者中，一名学生被花旗集团录用，和他同时被录用的还有大约50名工商管 理硕士毕业生。就像我的大多数工商管理硕士学生一样，这名学生也不满足于自己的薪酬， 希望薪酬能更高些。这名学生来找我寻求帮助。
“你的目标是什么？ ”我问。这名学生说，他想在众多的工商管理硕士毕业生当中脱颖而 出，这样他在公司就能晋升得更快。他还说他想让曾录用他的副总裁当他的导师。
我说，我们应该一步一步地实现目标。“首先，如果你的目标是从众人中脱颖而出，而 大部分工商管理硕士毕业生的目标都是加薪，那么，要求加薪怎么能让你脱颖而出呢？ ”我
说。
“说得好。”他说。看看自己的行动是否与自己的目标一致，这始终是个不错的主意。“好，” 我说，“让我们来看第二点。你想接受其指导的那个家伙是谁？ ”
那名学生说，他是副总裁，去年夏天他曾在这位副总裁手下工作过。他说，这位副总裁 刚刚制订了一项新计划，目的是让50名新录用的员工从9月份开始轮流进入各个部门。对人 员这样部署尚属首次，因此副总裁有些紧张。
听完之后，我说：“现在把你放在副总裁的位置上，想想他有什么希望，又害怕什么？ 你怎样才能帮到他？ ”
这名学生进行了角色互换，在心理上将自己置于副总裁的位置，他明白了自己要做什么。 他打电话给副总裁，诚恳地感谢副总裁对他的录用，然后说他希望副总裁能够做自己的导师。 作为回报，他愿意在未来10个月里竭尽所能地帮助副总裁。他主动要求承担采访和调研工作 以及其他任何必要的行政工作。
“很好，”副总裁说，“别挂电话，稍等片刻，我马上回来。”
副总裁重新接起电话后说：“我要告诉你两件事。第一，我要立刻发给你15 000美元奖 金。第二，我想让你下个月参加花旗集团全球董事会议，见一下花旗集团的董事长和首席执 行官。”
这名学生成功了。在甚至还没有正式加入这家有着数千名员工、资产将近5 000亿美元 的公司之前，他就得到了面见该公司两位最高决策者的机会。这名学生的成功是因为他运用 了本书所介绍的谈判技巧，利用一件普通的小事制造了一个机会。角色互换会让你对对方的 观点极其敏感。
人们往往无法表达自己的感情。你的任务就是找出隐藏在人们言论背后的真正想法。如 何才能做到这一点呢？可通过如下方式：努力找出有关对方的更多信息、将自己置于对方的
位置、努力看清对方脑海中的画面。
我曾给蒙特利尔一家名为“科马克’’（Comark)的服装供应商提出过建议。客户凯瑟琳?克 拉卡基斯和其中国制造商在交货方面出现了问题。在课堂上，凯瑟琳基于双方上次见面的情 况，在其中扮演了工厂主的角色。突然，她停了下来。
“我只记得，”她说，“我们沿着一排衬衫走着，他正领着我们一群人参观工厂。他从架 子上拿起一件衬衫展示给我们看。这是凯西的衬衫。他说。”就在此刻，凯西意识到，那 位工厂主现在不是在为科马克生产衬衫，尽管他为科马克生产了数以万计的衬衫。他现在正 在为凯西生产衬衫。她意识到，工厂主不是她的问题，而是为她解决问题的人。
她给工厂主送了一份礼物，感谢他“为凯西”生产了这些精良的衬衫。她打电话给工厂主， 工厂主终于向她吐露了实情，衬衫交货延迟是因为他和他的布料供应商之间出现了矛盾。原 来，这是一个需要凯西和工厂主共同解决的问题。凯西的整个谈判方式因此发生了改变。
从对方的角度进行思考往往会带来意想不到的结果。芭芭拉?特鲁宾是一名正在攻读工 商管理硕士学位的医学系学生，她曾在费城一个贫困地区的一家诊所工作。一天，诊所里来 了一个看上去饱受虐待的女人，要求做怀孕测试。
经过进一步地询问，芭芭拉发现这个女人：（1)是一名妓女；（2)吸食可卡因上瘾；（3) 发生性行为时未采取任何保护措施；（4)经常遭受老鸨的毒打；（5)如果怀孕就无法接客； (6)不知道父亲是谁；（7)如果怀孕就会遭到老鸨更加狠毒的殴打；（8)如果怀孕她想做 流产手术；（9)生活贫困；（10)没有接受过良好教育；（11)以前从未去过诊所。
我让全班同学对这一情况进行分析。只有个别学生想到要问这个问题，即这个女人为什 么会到诊所里要求做怀孕测试。显然，要想检测是否怀孕，使用家用检测试剂即可。因此， 这个女人出现在诊所这一简单事实充分说明她是来求救的，并非为了做怀孕测试。要找出人 们说话的真正意图，而不是表面意图，这一点很关键。
芭芭拉为这个女人做了怀孕测试，并对她谈了一些自己的建议，包括在另一个城市找一 个过渡性落脚点，以躲开虐待她的老鸨。
即使你是错的，你为了理解对方而付出的努力也会让对方心存感激。
经常将自己置于对方的位置。让你的同事扮演你的角色，参加模拟谈判。你不需要很多 花哨的理论，你所需要的只是角色互换的方法、进行角色互换的意愿以及一点点时间。你会 因此而成为一名更出色的谈判者。
保持沉着冷静
“你是个白痴吗？ ”对这句话的正确反应是什么？你想的也许是“去你的吧！ ”，或者“你 才是个白痴呢！ ”，或者“你去死吧！ ”。所有这些反应都是错误的。正确的反应是：“你为什 么认为我是个白痴呢？ ”
这种反应为什么正确呢？首先，这能让你获得有利于本次或下次谈判的信息。最出色的 谈判者都是头脑冷静的，会继续从对方那里获取信息。
正如在第1章中所提到的，如果有人对你说“我恨你”，你要问他为什么。尽量多问对方
喜欢什么样的竞争对手，少询问对方对自己的看法。如果对方威胁你，问他们为什么如此生 气。既要看到对方在表达自己情感方面所做的努力尽管这种努力往往是无效的并对其作出 回应，还要发现对方的言外之意并作出回应。即使对方只向你透露一点点信息，你也可以获 取能用来说服他们的宝贵信息。
戴维?霍罗克斯是一名健康资讯高管，他正在开展一个为期5天的项目。“在第二天项目 中途，一名团队成员怒气冲冲地公开说我故意误导他。”戴维说。戴维没有表现出愤怒，相 反，他详细询问了这名成员所做的事情。“当我明白了他的需求之后，我让他看到我没有故 意误导他的动机。”戴维说。对方的怒气顿时平息下去，团队工作又顺利运转起来。
在你的工作或个人生活中，由于处理不当，冲动易怒引起了多少争吵和冲突，留下了多 少永远抹不去的伤痕。
声明及重申你的目标
设立目标并非意味着在谈判一开始确定好目标就万事大吉了你需要不断检查自己的目
标。
你们双方的意见仍然保持一致吗？新的事件或新的信息使你重新思考自己的目标了 吗？你的行动仍然和你的目标一致吗？开车前往目的地的时候，你会利用方向盘不断调整方 向以到达目的地，包括必要的绕道行驶以避开路障。在谈判中，要想实现你的目标也需要进 行类似的调整。
语气和电子邮件
在谈判中，谈判者对所使用的具体词语和语气非常敏感。如果你的语气怀有敌意，如果 你侮辱对方，如果你脾气暴躁，那么你所说的话就会没有分量。你可以在不引起对方反感的 情况下坚持自己的立场。例如，“我真的很需要这个，理由如下”讽刺挖苦可能会在当时让 你感觉过瘾，但在谈判中，它往往不会奏效。你也许看到，有些成功的谈判中也用到了讽刺 挖苦。但是，那些谈判者获得成功并非因为运用了讽刺挖苦，而是因为他们对讽刺挖苦充耳 不闻。
现在，全世界很多人在生活中都离不开电子邮件，无数公司完全依靠电子邮件而生存。 2009年，全球每天发送电子邮件达340亿封，1998年每天发送的电子邮件为1 500万封，前者 是后者的2 000倍。2009年全年发送的电子邮件多达10万亿封。如果将垃圾邮件也包括在内， 这个数字还要高出5倍。
电子邮件作为一种通信手段有什么好处呢？ “非常糟糕。”大多数人这样说。原因之一是 电子邮件不包含任何语气，这有点儿像豆腐电子邮件的语气视收件人当时的感受而定。如 果收件人当时处于自卫防护状态，他们也许会认为你在攻击他们。所以，如果可能的话，亲 自和对方见面或进行电话交谈，这显然要好得多。
如果你不得不使用电子邮件进行沟通，那么，怎样做才能使问题最小化呢？下面是一些 建议：
?添加语气。开头这样写，“请把此电子邮件看做是”。然后插入这样的字眼，如“友好”、 “建设性地批判”、“难过”、“失望”等。这样会使收件人更有可能以你所期望的语气阅读电子
邮件。至少，负面反应会因此减弱。
?千万不要根据你对所收到电子邮件的第一反应回复电子邮件。大多数人都知道要避免 这一点，但很少有人能做到。你本想一吐为快或节约时间。事实上，与立即回复邮件、然后 再花几个小时或几天时间来纠正给对方造成的错误印象相比，克制自己、半小时后再看一遍 的做法会节约更多时间。
?在发送电子邮件之前，重新阅读一遍，想象一下对方在心情最糟糕的情况下阅读这封 电子邮件的情况。大多数电子邮件给对方留下的印象都比你预想的更咄咄逼人。你应该想一 想在最糟糕的情况下对方脑海中的画面。这样做会大大减少风险。
?进行角色互换。在电子邮件中首先提一些与对方有关的事情相当于聊天。“希望你感 冒已经好了。”“听说你那里下大雪了。”这样做会让你更富有人情味，也会使其更像一次有 着更多人际交流的面对面的会谈。
?心烦或生气的时候千万不要发送电子邮件。因为你会说出一些原本不想说的话。如果 可以，先写好电子邮件并保存为草稿，过些时候再重新读一遍。
?尽量使电子邮件简短些。如果你要提一些需要花很长时间进行检查的复杂建议，电子 邮件并非最佳手段。如需发送报告，请以附件形式发送，标出你希望对方阅读的时间段（“在 您方便的时候”或“在未来几天之内”)。这样做既考虑了对方的时间，也不至于使对方一拍脑 门说：“噢，天哪，又是一封长长的邮件！ ”
?如果你正在写一封特别敏感的电子邮件，在发送之前请找一位同事或朋友先检查一 遍。另一双眼睛的视角通常会对你有很大帮助。
?如果不得不在心情不好的时候发送电子邮件，应主动向对方说明。邮件开头可以这样 写，“我现在的心情真的非常糟糕，所以请原谅我的语气”，或其他任何需要对方谅解的话。
?幽默非常有效，但前提是对方看待幽默的方式与你相同。幽默风趣的语句就像聊天一 般令人感到轻松。
最后，想想对方的沟通方式，尽可能与其接近。这并不是要你刻意模仿他们，而是在为 对方作出转变。
如果对方是一名工作繁忙的高管，他/她也许只会看寥寥数语。关键是要确保对方听到 了你想让他们听到的内容。你采用的沟通方式在此会起很大作用。
为比尔?科格里安内斯的婚礼设计邀请函的设计师，晚了一个多星期还没交上设计样品， 而且只能通过电子邮件才能联系上他。这位设计师的助理让比尔再等一星期。比尔没有匆忙 地给予对方愤怒的回应，而是发送了一封电子邮件，感谢设计师为他设计婚礼邀请函。接着， 他以实事求是的态度告诉对方婚礼带给自己的各种压力，说自己和未婚妻真的需要对邀请函 的样式作出决定。他想知道，设计师怎样才能帮助他们完成这个计划？
第二天，比尔拿到了连夜快递来的设计样品。“即使在一封电子邮件中，对待延误也不 必态度粗鲁。”比尔说。他还补充说，那封电子邮件不带任何情绪，轻松地就让设计师采取 了迅速而积极的行动。
注意各种信号
如果你仔细观察和倾听，大多数人都给出用以说服他们的方法。但我们往往没有充分注 意对方的言行。注意各种信号语言的和动作的可以为你提供许多有用的信息以说服对方。
如果对方说：“我不可能在这个时候为你这样做。”你就应该问：“那你什么时候能这样 做呢？ ”或“还有谁能这样做呢？ ”如果对方说：“这是我们的标准合同。”你就应该问：“贵方 曾有过例外情况吗？ ”如果对方说：“我们从来不议价。”你就应该问：“好吧，那你们议什么 呢？ ”要注意对方的每一个用词、每一个语调的变化和每一个举动。
梅利莎?格鲁扎德要求降低房租，房东拒绝了。梅利莎问房东最近是否能少收点房租。“两 年前可以，今天可不行。”房东说。现在是芝加哥一名律师的梅利莎捕捉到一个信号：“今天 不行”，于是她问道：“好吧，如果今天不行，那明天呢？ ”房东最后降低了房租。
法比奥?瓦塞尔想让瑞银投资银行在他未能及时取得签证的情况下保留他的工作机会。 人力资源经理说：“我无能为力。”法比奥说：“好吧，那谁能做主呢？ ”他找到了可以为他保 留了工作机会的人。法比奥现在是伦敦野村国际的一名投资银行家，他当时因为认真倾听， 所以得到了这样的信号：人力资源经理只是说了她自己的职权范围。
日本企业经常将很多人召集到一起会谈，目的是让大家仔细观察并倾听对方：微妙的措 辞、手势或眼神、何时记笔记、眼神何时向下看等，这里面包含了大量的信息。会谈结束后， 小组成员们就聚集在一起比较各自的笔记。
对你而言，这意味着什么呢？这意味着，当你去参加任何一个重要会谈时，要带他人和 你一起去。当你的伙伴在认真交谈、倾听并观察的时候，你就能捕捉到注意力不够集中的人 们所注意不到的信号。
几年前，沃顿商学院一个非营利性的医疗保健俱乐部要举办一个500人的会议，需要购 买活页夹。史泰博办公用品商店要价1 300美元，学生团体没有那么多钱。因此，他们打电 话给加利福尼亚的制造商，想通过从厂家直接购买的方式获得价格优惠。
制造商的销售代表说，她不能将活页夹直接出售给终端客户。“我就是不能把这些活页 夹卖给你们。”她说。
在和学生们的目标相关的这句话里包含了三个主要信号，即三个词。是哪三个词呢？是 “我”、“卖”和“你们”。“我”这个词：如果该销售代表不能卖给学生活页夹，那公司的其他部 门可以卖给学生活页夹吗？ “你们”这个词语：如果学生团体不能从销售代表处购买活页夹， 也许大学的其他部门可以购买然后再提供给学生团体？
最后，这也是学生们问的问题：如果不能将活页夹“卖”给我们，那能送给我们吗？回答 是什么呢？是“可以”！学生团体答应为该公司在医疗保健会议上做广告，该公司将免费提供 去年库存中不合规格的活页夹没问题！
只要认真倾听、仔细观察，对方就会以无数种不同的方式，明显的或不明显的，给出能 够说服他们的办法。
1998年，美国政府指控微软公司以不正当手段引导它的软件用户使用它的网页浏览器。 这是一起重大的反垄断诉讼案。在这起案子里，美国政府错过了微软公司发出的和解信号，
这个信号明眼人一眼就能看到。
在1999年至2000年法院下令的调解谈判中，美国政府要求微软公司为其视窗产品添加代 码，让用户可以访问其他与微软公司展开竞争的浏览器，如网景浏览器（Netscape)。微软 公司拒绝了这一要求。“比尔?盖茨说，任何人都无权告诉他应该如何设计自己的产品。”史 蒂芬?霍利说，他是苏利文和克伦威尔律师事务所的合伙人，也是微软公司的谈判代表。于 是，双方重回法庭，打起了长达19个月的官司。这场官司历时长久，耗资巨大，令双方都精 疲力竭。
当微软公司表示不会为其产品添加代码的时候，美国政府原本应该怎样回应呢？这样问 怎么样，“那你们会给什么添加代码呢？ ”或者“你们会给产品添加点什么呢？ ”微软公司给美 国政府发送了一个极其明显的信号，说它不会给自己的产品添加代码。但它并没有对其网站、 广告或任何置于视窗上的东西发表任何言论。
这一信号所包含的信息与微软公司和美国政府在2001年达成的协议非常相似:微软公司 将在其视窗菜单中添加一个访问网景浏览器的链接，条件是除微软公司以外还有其他人例 如，客户或计算机制造商在电脑上添加网景浏览器代码。霍利说，这一信息原本极有可能 让双方不必再等19个月就能达成那项协议，但是，在调解初期美国政府没有真正想解决问题， 因此没有注意到那些最终能使问题得以解决的信号。
这一案例再次表明，即使你是一位了不起的谈判者，那些通常十分微妙的谈判技巧仍然 需要单独加以学习。
搞清楚对方作出承诺的方式
这一点曾在第2章中讨论过，因为有效的承诺既与对方脑海中的画面有关，还与对这些 画面的理解有关。在前面列举的主要沟通技巧中，这一点被再次加以强调。当然，这一点与 其他内容有重叠之处。就沟通这一部分而言，我想说的是，你必须就对方作出承诺和信守承 诺的方式与对方进行明确的交谈。否则，你可能会碰巧面临瑞士一家大型公司那样的遭遇。
那家瑞士公司得到一份由其在中东的业务合作伙伴公司所签署的协议。瑞士公司自以为 这是一份“具有约束力的协议”，便要求对方执行协议中的规定，结果被对方拒绝了。瑞士公 司亮出了对方公司的签字，中东公司说这份协议对他们不具有约束力，之所以在上面签字只 是为了“不失礼”。中东公司的代表说，只有自己和瑞士公司的代表亲自会晤并相互握手“达 成口头协议”，协议才会生效并对他们产生约束力。
对瑞士公司而言，书面协议就是一份具有约束力的承诺；而对中东公司而言，只有握手 才能使协议对他们起到约束作用。
作决策之前先征询意见
假设你正在作一个决定，而这个决定会影响到其他人。这个决定可能是去看电影，或去 饭馆吃饭，也可能是开一家新店或一个新工厂。你并没有向每一个会受到这个决定影响的人 征询意见，而是完全自己做主，这样做的结果是什么呢？
最有可能发生的第一件事是，人们会反对你，只是因为你轻视了他们。你没有充分考虑 并询问他们的意见，即使这个决定会对他们产生影响。无论他们要说的是否有价值，或者无
论你是否已经知道他们要说什么，这都不重要。不去征询他们的意见说明你在疏远他们。这 不仅不会节约时间，反而会让你花费更多时间。他们会想方设法为你制造障碍。这是因为你 发送了一个非语言信号：他们的意见不值得一听。
最有可能发生的第二件事是，你得不到他人的一些点子，这些点子往往还是好点子。
如果时间紧迫，那就发送一条信息，上面这样写：“我要在明天某时间之前对此作出决 定。如果届时没有收到你的信息，我就认为我可以据此开始实施计划。”这样一来，人们就 会觉得你已经问过他们的意见了，而且很多人也不会产生非要与你联系的压力。如果他们在 截止日期之后与你联系，你可以合情合理地向他们解释制定截止日期的必要性。如果他们不 喜欢截止日期，你可以和他们一起为下一次制订出一个更好的计划。
不一定非要采用他们的意见，你可以解释你作出这样决定的原因。如果他们表示反对， 至少你已征询过他们的意见。他们的不满情绪会因此减弱，因为你对他们表现出了尊重。
一家国际银行对其客户提高了银行服务收费。银行一名经理说：“客户真的非常生气。” 令客户生气的并不是收费问题，而是银行方面没有就收费实施时间和收费方式告知客户。客 户拒绝按新规定支付服务费，直到银行方面就此问题与他们进行了商谈，双方的关系才得以
修复。
格雷格?格维尔茨想去以色列观光旅游。他的家人担心以色列太危险。他向家里每一个 表示担心的人征询了意见，了解每一个人担心的原因，并对每一个担心他的人进行了解释。 “我不会去那些冲突最激烈的地区，”格雷格说，“我让我的家人知道，我在出发之前要征求 他们的意见，我让他们将自己的担心充分地表达出来。”
其结果是，格雷格的母亲“平静了下来”，他的父亲“认为这趟旅行是安全的，所以对他 的旅行计划表示赞成”。
在世界舞台上，作决定之前不征求他人的意见，也有可能造成极其重大的不良后果。2002 年9月12日，美国前总统乔治?布什在对联合国发表讲话之前，拒绝就一个对全世界都至 关重要的议题向其他国家征询意见，这个议题是：是否进入伊拉克这个主权国家。在接下来 的几周里，布什制定了一项新政策，即如果美国认为自己受到威胁，美国就可以在世界任何 地区单方面采取军事行动。
就这样，布什视联合国两百多个国家和地区领导人的意见如无物，他的行为激怒了世界 上其余大部分国家和地区。美国在实施这项新政策的过程中，许多国家没有向伊拉克派兵支 援美国。而其他一些国家所派军队少得可怜，有的不久就撤军了。布什所获得的支持远远不
够。
布什原本可以发表同样的讲话，美国也可以享受到同等程度的自由，而且还不会造成如 此不良的反应。他需要做的就是运用更有效的说服技巧：作决定之前先征求意见，尊重其他 国家。他也许可以这样说：
“我知道这对你们很多国家来说是一个十分艰难的时刻。你们之中的阿拉伯代表国家会 产生矛盾心理。其他一些发展中国家和美国关系紧张。但我仅想指出我们有一个共同的敌人， 那就是国际恐怖主义。
“在今天结束后，这里的每一个主权国家包括美国在内，都需要对采取什么样的行动作 出自己的决定，无论是使用外交手段、采取军事行动或是介于两者之间的行动。但是，在我 们作出自己的决定之前，我们要努力向尽可能多的国家征求意见。”
同样的讲话，美国依旧可以享受同等程度的自由，大约只需要一分钟的时间，但听上去 却截然不同，难道不是吗？这样说也许会赢得更多国家和更多军队的支持，也许会带来更理 想的结果，而不是多年来无数生命的丧失。
昨日已逝
我们无法控制昨天发生的事情，就像我们想改变昨天一样，但是我们不能。在谈判中， 为昨天发生的事情而争斗永远不会让你取得任何进展。
为昨天而争斗会带来三个主要后果：（1)战争；（2)诉讼；（3)无法达成交易。为昨天 而争斗既要付出高昂的代价，又浪费时间，令人痛苦不堪，还往往不能使冲突结束，而且会 让人们失去目标。
中东地区绝不会出现和平，除非阿拉伯人和以色列人不再为过去的恩怨而相互争斗。无 论双方制定了多少条约，派出了多少使节，一方总是有人企图为过去的恩怨对另一方的人采 取报复行动。
在达成协议的情况下，这并不意味着我们不能为昨天负责。但首先我们需要将彼此当成 普通人进行交谈，并运用本书当中所讨论的那些谈判技巧。我们必须找到一种前进的方法， 然后才有可能做一些与昨天有关的事情。但是，这个问题总是非常棘手。如果仅仅在对方为 昨天负责的情况下你才与其达成交易，那么，这笔交易几乎永远都不值得你做。
各方的时间取向无论对昨天或是明天是谈判和诉讼之间的主要区别之一。诉讼让人们 更关注昨天和指责；谈判让人们更关注价值和明天，或者确切地说，更关注今天。
马克?胡德是石油行业一名供应链经理，他正在努力接待一位过去受了委屈尚未得到“补 偿”的供应商。这位供应商对马克的前任对待他的方式耿耿于怀，在一个与此事完全无关的 项目的条款制定和支付问题上，他态度强硬。“这是一个信任问题，”马克说，“首先，我们 不得不安排了一系列的午餐和晚餐，提供彼此交谈的机会。”马克他们听供应商把牢骚发完， 然后为他人的不当行为向他致歉，并承诺以后会做得更好。
在谈判中，不为昨天而争斗大有好处。鼓励对方只谈论那些他们力所能及的事情，这有 助于区分主次，让双方更自信。你可以说：“为什么要为了昨天而指责我，我并没有参与其 中，我也不会支持那些参与其中的人。”
争论对错于谈判毫无意义
指责怪怨和施以惩罚是人类的自然反应。然而，从心理学的角度而言，对方很难同意接 受惩罚。即使承认自己有错也很难，因为这会让你在自己和他人面前显得有些丢脸。指责怪 怨的时候几乎总是需要出现一个第三方：一名法官、一个陪审团或一名裁判。如果想争论谁 是谁非，你会发现，让对方帮助你实现自己的目标就会变得难上加难。相反，你将被迫作出 代价更高昂的选择诉讼、第三方仲裁或战争。
在谈判中，最好能问一些这样的问题：我们现在该怎么办？我们怎样才能阻止这种情况
再次发生呢？
1993年，抓绒面料（一种受欢迎的合成摇粒绒）制造商莫尔登?米尔斯公司遭遇一场大 火，大火烧毁了公司在马萨诸塞州波士顿市郊的厂房，损失达400万美元。在工厂重建的两 年期间，公司首席执行官亚伦?福伊尔施泰因让工会工人们一直值班，并发放全额工资。
在这样一个失业率居高不下的时期，福伊尔施泰因此举令他成了一位民族英雄，也成了 《时代》周刊的封面人物。
不过，莫尔登?米尔斯公司担心自己有可能违反了联邦消防安全法准则。联邦调查人员 打算对两支当地消防队进行审查：莫尔登?米尔斯公司的工厂消防队和城市消防队。
工厂消防队在起火后立即赶到现场，但却未能将火扑灭。城市消防队晚了 20分钟才赶到， 这时火势已经失去控制。最后，大火被城市消防队扑灭，但工厂已被烧毁。
工厂消防队被“激怒”了，想把责任归咎于城市消防队，杰夫?鲍曼说，他是莫尔登?米尔 斯公司的危机协调员和市场总监。在那段时期，我是公司的一名顾问，职责是协助鲍曼。我 们两人言辞强硬地要求福伊尔施泰因不要让其工厂消防队指责城市消防队。我们说，指责城 市消防队员无助于实现公司的目标，即得到由联邦政府颁发的消防安全合格证明。
正确有理并不是公司追求的目标。公司的目标是：不要被监管部门处以罚款以及维护公 司的声誉。福伊尔施泰因尤为担心自己声誉受损。怪怨城市消防队只会令两个消防队互相疏
远。
“不要说谎，”我说，“但您的消防队员一定也承认，虽然城市消防队晚了20分钟才赶到 起火现场，但是他们住的地方离起火地点更远。也许将来他们可以住得更近一些。此外，他 们为工厂消防队提供了经验，而且最终是他们将大火扑灭的。”
尽管这番话合情合理，但你可以想象到，要让工厂消防队不怪怨城市消防队有多么难。 他们想在公众面前显示自己是有理的。不过，首席执行官最终说服了他们。工厂消防队在公 众面前对此做了一个委婉巧妙的解释。城市消防队接着就对工厂消防队表示支持。
由于当地城市消防队的支持，工厂消防队获得了联邦政府颁发的消防安全合格证明。“如 果没有城市消防队，我们公司就无法生存下来。”鲍曼说。鲍曼自此之后就退休了，他现在 是俄勒冈州亚什兰一家军用服装生产商的首席运营官。莫尔登?米尔斯公司之所以生存下来， 是因为他们将注意力放在了自己的目标上，而不是谁是谁非上。
本章中的每一种技巧都很细微，只需在谈判中将你所说的话稍加改变而已。不必一次使 用所有这些技巧，试试其中一种或两种，对其加以实践。树立信心，实现目标。然后再去试 试其他技巧。
但是，请记住本章的口号，这个口号因戴维?里恩（DaV1d Lean)导演的电影《印度之行》 (A Passage to India)中的人物戈德博尔教授而永垂于世：
你无法告诉任何人任何事，
除非对方愿意聆听。
一天晚上，我的一个学生在10点55分去麦当劳买份法式炸薯条。薯条有些湿软，他要求 柜台服务员换一份新鲜薯条。服务员不耐烦地回答说：“再过5分钟我们就关门了！ ”这名学 生平静地走到柜台另一端，拿起一张麦当劳印制的保证食物新鲜的宣传单，然后走回到服务 员那里。
“我现在在麦当劳，对吗？ ”这名学生说。店员嗯了一声。“那好，”学生说，“这张宣传 单上面说你们的食物在整个营业期间都是绝对新鲜的。”他指着宣传单上法式炸薯条一栏， 上面承诺会带给顾客所期望的“完美品质”。
“这家店难道不是要到晚上11点才停止营业吗？ ”这名学生补充道，“宣传单这一栏并没 有写保证食物新鲜在停止营业前5分钟就开始失效，对吗？ ”
这名学生买到新鲜的法式炸薯条了吗？他当然买到了。
很多人会无奈地接受湿软的薯条，或一气之下转身离开，或气愤地与店方发生争执，或 气恼不堪。这名学生的做法却是冷静地利用了麦当劳为自己制定的准则。毫无疑问，这是一 件小事，但在成千上万的谈判中，无论大小，从餐馆到你的工作，再到地缘政治，利用对方 的准则是一种有助于你实现目标的极具说服力的方法。
在大多数人都不甚了解的众多极其有效的谈判技巧当中，利用对方的准则也是其中之 一。这种技巧对那些难对付的谈判者尤为有效。然而，很少有人了解这个准则，对它加以利 用的人就更少，几乎没人明白准则是能使人们在各种情况下应对自如的心理杠杆。我不是在 谈论“客观”准则或你认为公平的准则，而是被对方认为公平合理的准则。
准则一旦利用起来，通常会产生神奇的作用。每天你都可以使用这种技巧，在有些情况 下这种技巧尤为有效。
利用对方的准则非常重要，因为这个世界本来就是不公平的。不断有人和公司违反自己 制定的准则。他们对服务作出承诺，又违反承诺。从商店订购商品，但商品却未按承诺交付。 他们承诺要提供最优质的服务，但服务态度却异常恶劣。你信任他们所作出的承诺，而他们 却通常理直气壮地食言背信。这种现状让很多人十分抓狂。但现在，你可以从容镇定地利用 他们的准则来达到你的目的。
蒂姆?拉瑟特（Tim Russert)是美国全国广播公司（NBC)电视节目《与媒体见面》（Meet the Press)的主持人，经常因精彩出色的报道而备受称赞。在采访美国政要的时候，拉瑟特 经常会做的事情之一是，在国家电视台上将这些政要们以前所说的话重新播放给他们听，而 这些话似乎与他们当前的行为相互矛盾。政要们会局促不安，然后被迫自圆其说。拉瑟特正 是利用了对方的准则。
早在三十多年前当记者的时候，我就发现利用对方的准则效果惊人。后来当律师和商人 的时候，我对这一技巧进行了完善。现在，这一技巧已经成了我的课堂上诸多谈判技巧中的 一个重要组成部分。
这一技巧如何发挥作用呢？利用对方的准则是人类心理学的一个基本原则，即人们讨厌 自相矛盾。所以，如果你让人们在这两者之间进行选择：是和自己的准则相互矛盾，还是和 自己的准则保持一致例如和自己以前所说的话和所作的承诺保持一致？人们通常都会力争 和自己的准则保持一致。当然，任何技巧都不可能始终有效。但是，通过运用这些技巧，你
会争取更多。人们违背自己准则的可能性越低，你达到自己目的的可能性就越高。
准则的力量
准则是赋予某项决定合理性的一条惯例、一项政策或一个参照点。它既可以是从前所说 的话、所作的承诺或所给予的保证，也可以是谈判中对方同意采取的一种做法。
公司政策就是一个准则。基本上它是这样的：“这是我们的规定。”另一个可以加以运用 而且同样威力十足的准则是：“贵公司史上在公司政策方面是否有过破例的情况？ ”下次当机 票代售人员对你说，改签机票要收费100美元的时候，问一下该公司史上对该项规定是否有 过破例的情况。如果有，试着让自己符合其中的一种例外情况。
尝试这种谈判技巧可以先从服务提供者开始，因为他们的职责是为他人提供服务，几乎 所有公司都制定了服务准则和服务保证：有线电视公司、电话公司、航空公司、信用卡公司、 银行、酒店等。如果你有需要对方解决的问题，那就从该公司的网站、印刷品或电视广告中 找出该公司关于客户服务的各项规章制度。
如果客户服务代表不予帮助或对你无礼，你可以对他们说：“你们的广告上说，客户服 务代表要始终竭诚为顾客服务。我很好奇你们所说的和现在这种情况一致吗？ ”
对方不会挂断电话、一走了之或痛打你一顿。事实上，他们通常会按你的要求去做。
几年前，沃顿商学院有一个名叫贾森?克莱因的学生，他努力了3年想考入宾夕法尼亚大 学法学院。第一年，他没被录取。第二年，他上了候补名单，但还是没被录取。第三年，他 在4月下旬又上了候补名单，他需要校方立即给他作出答复，因为他要攻读沃顿商学院一门 联合学位课程，该课程为期两年，他已完成了第一年的学习。
法学院通常要到夏天才能确定候补名单上的人选，考虑到联合学位课程的注册要求和夏 天的其他计划，夏天对贾森来说就太晚了。因此，他希望被学校录取并想让校方破例，即尽 快考虑他的入学问题。任何一个了解申请进入顶级大学程序的人都明白，贾森的机会几乎为 零。贾森在沃顿商学院也是我的谈判课上的学生，所以他问我该怎么办。
我建议他先从头至尾仔细查看一下宾夕法尼亚大学法学院的招生目录，研究一下该校的 各项规定和制度。然后，他应该给招生院长写一封信，简单地说一下：“这是贵校的要求， 以下是我满足该项要求的条件；这是贵校的规定，以下是我满足该项规定的条件；这是贵校 的制度，以下是我满足该项制度的条件。”在信的结尾，我建议他这样写，“请告诉我，我在 信上说得不对的地方。”或类似的一些话。贾森按我所说一一照办。
4月28日，贾森将信交到了招生办公室。5月2日，他被学校录取。贾森知道这不是巧合， 因为法学院之前曾告诉过他，最早会在6月考虑他的入学问题。
一旦认识到利用对方的准则会收到奇效，你就会看到它无处不在。而在此之前，你是看 不到这些技巧的。“这一过程让我学到了极其宝贵的经验，”贾森说，他现在是纽约纪念斯隆 凯特琳癌症中心的副总裁兼首席投资官。“口头谈论这些技巧和概念是一回事，亲自运用这 些技巧和概念、看到它们为自己发挥作用完全是另外一回事。”
在某些情况下，如果没有先前的准则供你利用，想办法确定一些在谈判中对方会接受的 准则。一名年轻的经理到纽约一家昂贵的爱马仕法国店购买一条围巾。他看中了一条标价500
美元的围巾，优惠降价后为250美元。这名年轻的经理让店员把围巾包装起来，因为这是他 送给妻子的一份生日礼物。店员回答说：“我们不给降价商品进行礼品包装。”
对这样高档的一家店铺而言，这个回答是多么粗鲁无礼啊！但是，这名经理没有像大多 数人一样怒不可遏（大多数人也因此一无所得），他问：“那么，如果我付全价500美元购买 这条围巾，你就会把它包装成礼品吗？ ”“当然。”店员说。这名经理接着说：“也就是说，爱 马仕最近要收取250美元作为礼品包装费？ ”
这名经理买的围巾被包装成礼品了吗？那是当然！
为什么人们几乎总会遵守自己的准则呢？这里有两个基本原因。首先，人们心中的道德 准则告诉他们，遵守自己的准则是正确行为，他们不愿承认自己是背信之徒。其次，他们担 心，违反他们本应遵循的准则会惹恼或激怒与他们有重要关系的第三方。例如，他们的老板， 因为老板会坚持维护该组织机构的准则。违反准则的人会显得不合情理，而且最糟糕的是， 他们有可能被解雇。
假设你正在提一个完全合乎情理的要求，而在电话另一端的客服代表却完全不通情理。 他/她事实上是在违反公司的准则。你可以借助第三方的力量问对方：“如果贵公司的首席执 行官亲自听这个电话，他会赞成您这样做吗？ ”
你不过是通过这些提问让对方仿佛看到了一只可怕的体重800磅的大猩猩。现在对方知 道，如果违反公司准则，他（她）会面临更大的风险。
几年前，在加勒比海地区，我正在对我和合伙人共同购买的一家小型货运航空公司进行 尽职调查。我视察了各个岛屿，检查了各项设施。只有公司一名飞行员驾驶着一架单引擎飞 机载着我飞往各处视察。那是一个晴朗愉快的下午，我们降落在英属维尔京群岛中的托托拉 岛，抵境大厅里除了一位入境检察员没有其他人。
在填写各种表格的时候，那名检查员对飞行员的态度十分粗鲁无礼，尽管这名检查员认 识这名飞行员，在过去10年也经常见到他，而且飞行员和我都有机场通行证。我来此岛的目 的是确保我们公司的小型办事处运行状况良好。这个小办事处离抵境大厅只有50码的距离， 从我们现在所站的位置就可以看见办事处的大楼。
我环顾抵境大厅四周，想找到一个准则。我看到墙上有一块牌子，就是人们有时会在旅 游目的地所见到的那种牌子。牌子上是英属维尔京群岛的总理所发布的一份声明，上面写着: “欢迎光临英属维尔京群岛，我们的海关官员、入境检查员以及其他各类服务人员视我们的 游客和其他宾客为上宾，并将以彬彬有礼的态度、殷勤周到的服务让诸位在此享受到充分的
尊重。”
于是，我走到入境检查员那里说：“打扰一下，好吗？ ”“什么事？ ”她一边说一边抬起头 来，一脸不情愿的样子。我指着那块牌子说：“上面那些话真是总理说的吗？ ”她说：“是的。” 语气中带着些许犹疑不定。我接着说：“那么，总理所说的这些话和现在这种情况一致吗？ ”
5分钟之后，我俩就从抵境大厅走了出来。按政府的说法，墙上那块牌子从此以后就应 该摘掉了。
利用准则
如果在取回干洗衬衫时发现衬衫被损坏了，你可能会这样对干洗商说：“将衬衫交还给 顾客的时候，衬衫纽扣要比送来干洗的时候少几颗，这就是你们的政策吗？ ”这样说当然是 在利用准则，不过这种说法也许会让你觉得太咄咄逼人。没关系，那就换一种你觉得舒服的 说法。不过，在原则问题上绝不能含糊：干洗商的职责难道不是要保证纽扣的完好无缺吗？
或者，你也许会对自己的配偶或其他重要的人说：“亲爱的，我们最近看的7场电影都是 你想看的电影，难道这次就不该轮到我选一部吗？ ”同样，你也许想换一种比较缓和的说法。 不过，你现在的这种说法是在询问对方这样一个问题，即对方是否同意电影的选择权应该在 你们两人之间公平分配。
有关准则的了不起的一点是，其过程是清澈透明的，不是人为操纵的。当你在利用准则 的时候，你完全可以向对方坦言相告。如果对方说：“你是在用准则吓唬我吗？ ”你可以回答 说：“当然！我根据你们精心制定的准则来作决定，这有什么错吗？ ”在这里，你已将讨论对 方的准则变成了问题焦点。“我不过是在要求贵公司遵循自己的准则，不是吗？ ”
一些心理学家将准则看成“一致性陷阱”，并将其与操纵手段归为一类。这是对准则的错 误看法。利用准则并不是骗人上当，只是在尽力让对方信守承诺，去做合乎情理的事。坚持 诚信和公平难道有错吗？
如果对方决定违背自己的准则、抛弃诚信，我们该怎么办呢？那好吧，对方会变得更极 端，顽抗到底，这自有其风险，稍后我会对此进行解释。
你要牢记的另外一点是：利用准则可能会对他人造成伤害。利用准则十分有效，这一点 毫无疑问，但是，利用准则会让你作出何种程度的决定呢？
下面这个例子发生在美国本土。宾夕法尼亚大学法学院一个名叫尼尔?塞西的学生，他 现在是一家大型房地产公司的法律总顾问，他和几个朋友外出去唐舒拉体育酒吧吃饭，该酒 吧是前迈阿密海豚队足球教练所开的特许经营店。尼尔点了一杯啤酒，可这杯啤酒直到晚餐 吃完半小时后才端上来。“本着所学到的谈判精神，”尼尔说，“我几乎是不假思索地质问啤 酒是否应该在晚餐开始之前就端上来。 ’
女服务员不断道歉，然后解释说她把尼尔这桌和另外一桌搞混了。尼尔问女服务员这些 是否都是他的错，女服务员说不是。尼尔让女服务员将啤酒退掉。女服务员说她不能这样做， 因为啤酒已经打开，账单也已输入了电脑。
“我问，因为餐厅自身的失误而让顾客蒙受损失，这是否是该餐厅的规定。”尼尔说。“当 然不是。”女服务员说。尼尔接着问，在该餐厅，当酒水费或任何类似的费用被输入电脑后， 是否曾有过将其再从账单上取消的先例。女服务员回答说曾有过。于是尼尔又问，如果失误 是由餐厅造成的，而且该餐厅从前也有过将酒水费从账单上取消的先例，那现在为什么就不 能将啤酒费从账单上取消呢？女服务员从账单上取消了啤酒费。
女服务员走开以后，尼尔的一位朋友对女服务员取消啤酒费的做法表示非常吃惊。“我 了解这家餐饮连锁店，”尼尔的朋友说，“这笔取消的费用将会从那名女服务员少得可怜的薪 水中扣除。”那名女服务员为了不让自己显得像个傻瓜，只好无奈地接受了尼尔的要求，这 或许让她减少了一次为家人购买食物的机会。
“当得知啤酒将由她来埋单的时候，我十分震惊，”尼尔说道，“我开始真正感受到这些
谈判技巧的巨大影响力。我意识到，在运用这些技巧施加影响力的同时，还要负责任地、理 智地运用这些技巧。”尼尔支付了啤酒费，并感谢那位女服务员让他在人际关系方面获得了 一些启示。尼尔说这个启示会给自己的职业生涯带来极大影响。
懂得了这个道理，你在和他人谈判的时候，就必须确定怎样做才会让自己感觉心安理得。 我也许会奋力争取一些东西，但你却永远不为所动，因为你认为这种做法不合时宜。虽然我 可能最终会比你获得更多，但你也许会认为，如果因此而感到良心不安，再多的利益也不值 得去争取。
在我的课上，有一位女士坚持认为，利用对方的准则不可能奏效。于是我让她任意挑选 一个场合去尝试一下。这位女士曾从艾迪堡买过很多衣服。艾迪堡是一家知名的服装零售商， 对其店内所售服装作出了全额退款的书面保证，并承诺该保证终身有效。
于是，这位女士回到公寓，从衣柜里将过去5年从艾迪堡所购买的所有衣服取出来，去 了当地的艾迪堡店铺，将衣服使劲扔在柜台上，说：“我现在不喜欢这些衣服了，请你们把 钱退给我。”
店里的工作人员当场就把钱退给了她，而且是全额退款，全部使用现金。
“我一生中从未如此尴尬过。”这名学员在接下来的一周向我们汇报的时候说。
对这名学员而言，这个结果是她始料未及的，她看到了自己的底线。我建议她要避免出 现让自己感到良心不安的情况。“但是，不要告诉我这些技巧不起作用。”我说。
让我们更深入地来看一看导致这一策略如此有效的机制原理。几年前，我到中国台湾出 差一个星期。在那个星期结束的时候，我入住的酒店向我收取150美元的信用卡电话接入费 一次通话1美元。我本已准备付费。但房间里没有任何有关接入费的说明。于是，我找到了 酒店经理那位决策者开始与她展开谈判。
“向客人收取贵酒店事先并未予以通知或说明的某些服务费用，这是贵酒店的规定吗？ ” 我问道。
通过问这个问题，我给了这位经理一个选择。每当运用准则技巧的时候，我总是会给对 方这样的选择。即要么一错到底，要么接受我的条件。这位经理会说“没错，我们违反了规 定，没问题”这样的话吗？不太可能。根据规定，在收取对方任何费用之前必须对此予以通 知说明。
所以，这位经理说：“当然不是。”
“那好。”我说。我开始问第二个问题：“房间里没有任何有关信用卡电话接入费的说明， 是吗？ ”“嗯，是的，”她说，“但其他酒店也会向您收费的。”
“他们当然会收费，”我说，“但他们事先会向我说明，不是吗？ ”这位经理想了一会儿， “您说得有道理，戴蒙德先生，”她说，“您看我这样做怎么样，我们折中一下，您支付75美 元就行了。”
对这一方案，我的回答是：“请说得明白些，我有点混乱。如果在这件事上我是对的， 我不欠贵酒店一分钱。如果我是错的，我就欠贵酒店150美元，这75美元又是从何而来呢？ ”
折中通常是一种既偷懒又无效的谈判方式。在谈判的最后阶段，如果在使用其他各种技 巧之后，只剩下一步之遥需要跨越，这也许就可以算大功告成了。但准则的效力要比这远远 大得多。“您说得对，”那位经理说，“我们将从您的账单上取消这项收费。”
你可能会觉得这有点不近人情。显然，在这样的谈判中，语调运用是否得当非常重要。 说这番话的时候，你的语调应该听上去平静、亲切并且通情达理。关键是要给对方选择：是 一错到底，还是满足你的要求？多年来，通过运用这些方法，我的学员们已经拿回了数百万 美元。真正的问题是，拿回来的这些钱应该落入你的口袋还是对方的口袋尤其是当对方处 事不公的时候。
如果对方不想回答你有关准则的问题，那又该怎么办呢？那就问对方你所提的这个问题 本身是否有问题。这样一来，对方回答这个问题的过程就变成了一个有关准则的问题。
你要小心的是:如果在周围有很多人的情况下要求对方为你破例，那你往往会无法如愿。 为什么呢？因为，这会增加对方作出决定的难度。如果被其他人无意中听到，他们也会要求 破例。
采取循序渐进的策略
反复强调准则的利用以及本书所提供的所有建议都体现了这样的观点：要采取循序渐进 的策略。将谈判分成多个步骤。大部分谈判经验不足的人往往要求对方一次迈出一大步，他 们要求对方从当前位置一下子跳到自己所希望的位置。例如，“我的电脑坏了，给我一台新 的。”
让对方迈出如此大的一步很容易遭到对方的拒绝。大的步子似乎风险更大，它和当前的 状态差别太大。
所以，你应该将谈判划分成一个个比较小的步骤，每一步都要停靠并确认一下。每一个 停靠点相互之间的距离不能太远。通过这些渐进式步骤，你可以将对方带到很远的地方。你 要一次一小步地带领对方从熟悉的内容逐渐到不熟悉的内容。
本质上，在每一种情况下，这样做都是在为说服对方迈出下一步打基础。如果对方问你 的目标是什么，告诉他们你正在努力确认他们的准则，以便找到在目前的状况下有可能采取 的方案。如果对方问你更多问题，披露一些能让你更接近目标的信息。“这种情况下怎样做 才有可能呢”要比“我想让你给我便宜20%”更有效，因为后面这种问法要求对方迈的步子太
大。
只有后退足够远的距离，对方才会既无法拒绝你所提出的要求，又不会产生被你利用的 感觉。从对方脑海中的各种画面开始。准则的含义即是对方脑海中的一幅画面。在谈判中大 多数人后退的距离远远不够。要从对方所熟悉的内容开始，然后再一步一步地缓缓前进。
我所说的后退到足够远的距离是什么意思呢？例如，这些问题：“您想达成一项协议 吗？ ”“您想赚钱吗？ ”“您想让客户满意吗？ ”这为谈判提供了一个停靠点。如果对方一开始 说他们希望达成一项协议，但之后却开始提出蛮横无理的要求。你可以问对方，这样的要求 如何与他们希望达成协议的说法相符合。
在谈判中，应该一步一步地带领对方从熟悉的内容到不熟悉的内容。情况越复杂，迈的
步子要越小，所需步骤要越多。
对方脑海中的画面应该简单明确，从中找出一些让对方无法拒绝而你又可以接受的东
西。
下面就是一个从熟悉内容开始采取渐进策略的例子。我的一个学生名叫洛基?穆特瓦尼， 他去位于费城西部的机动车辆管理局缴纳交通违规罚款。在那里，他看到一个巨大的标示牌， 上面写着：禁止使用个人支票缴费。洛基只带了个人支票，他决定去看看能否就此事协商一
下。
他环顾四周，想找到一个准则。他发现，自己的交通违规罚单背面有一个地址，供人邮 寄个人支票。这个地址看起来有些熟悉。
洛基走近窗口。“我的罚单背面上说，我可以按照上面所写的地址将个人支票邮寄过去， 是吗？ ”洛基对工作人员说。“是的。”工作人员回答说。
“可是上面这个地址具体在哪里呢？ ”洛基问。“就是这栋大楼。”工作人员说。
洛基停顿了片刻。“邮寄过来的支票会放到这栋大楼的具体什么地方呢？ ”洛基问。“哦， 就放在那边那张桌子那儿。”工作人员一边说，一边用手指着大约6英尺外的一张桌子。
“真的吗？ ”洛基沉吟了一下说，“我能问您一个问题吗？那6英尺有什么特别之处吗？ 6 英尺以外，个人支票可以使用；6英尺以内，个人支票就不能使用如果我现在拿着我的支票， 将它放入信封寄给您，这张支票就会来到那边的那张桌子上，您觉得怎么样？这样我可以用 支票缴费了吗？我还会贴上邮票。”
洛基那天缴费用的是个人支票吗？是的。而在他前面的3 000人就没有做到这一点，也 许在他后面的3 000人也没有做到这一点。不过，对洛基表现出的那丝讽刺挖苦，你可能不 太喜欢。如果是你，可能会这样问，就禁止使用个人支票这一规定，你们是否曾有过例外情 况？重点是，洛基通过指出机动车辆管理局在其规定上存在明显的矛盾，从而实现了自己的 目标。如果洛基当时在谈判中想一步到位，（“如果我可以将个人支票邮寄到这儿，为什么就 不能亲自用支票缴费呢？ ”）那名工作人员所要迈的步子很可能就太大了，他需要看清这个 思维过程的每一个步骤。
后来，洛基成为摩根大通银行的总经理，经营着价值高达两亿美元的业务。今天，他说: “我现在每一天都非常积极地运用各种谈判技巧。”尤其要运用渐进式技巧。
这里是一个来自商业领域的例子。默里?赫尔姆斯利是德国巴斯夫化学公司的一名经理， 有一个大客户对他说，巴斯夫公司应该将其所有包裹都打上电脑条码。这名客户说，如果巴 斯夫公司不这样做以承担客户的人工分拣成本，他们就从每个包裹的费用中扣除450美元。 但是，巴斯夫总公司告诉默里，公司不会为了一位客户而这么做。默里该怎么办呢？
“我没有理会客户的威胁，而是寻找更循序渐进的解决方法。”默里说。他说服了巴斯 夫公司进行为期一个月的实验，在实验中使用客户提供的标签。巴斯夫公司的物流和营销人 员最后同意与客户见面并进行协商。实验成功了。
律师发现，采取循序渐进的策略与交叉询问的方式相似。你会引导对方一步一步走向你 所希望到达的目的地，所有步子都朝着同一个目标。谈判的不同之处在于，这一过程的目的
不是引人上当，而是要让对方清楚地了解从起点到目的地的前进过程。
在众多采取循序渐进式策略对付强硬谈判者的最有名的例子中，有一个是1970年上映的 电影《5部轻松的戏剧》（Five Easy Pieces)中的一个场景。杰克?尼科尔森（Jack Nicholson) 扮演的主人公在一家小餐馆里点了主食之外又要了一份吐司。女服务员说餐馆不供应吐司。 于是，主人公点了一份鸡肉沙拉三明治吐司。然后，他让服务员相继将蛋黄酱、黄油、生菜 和鸡肉拿走。他的语气极不友善，而且怒气冲冲。其实他大可不必这样，只要让对方看到餐 馆的规定不合情理，他的要求就能得到满足。（但是，在这个例子中，主人公当众大吵大闹， 最后也没有得到吐司。）
我的班上的学员会从对方的错误中受益。克里斯?达文波特是我在哥伦比亚商学院的一 名学生，她在一家餐厅点了一份纯真玛丽鸡尾酒（血腥玛丽不加伏特加），结果被告知这种 鸡尾酒无法调制。“你们有番茄汁吗？ ”她平静地问道。“有。”女服务员回答。她接着又以同 样的方式逐一问对方有没有塔巴斯科辣椒酱、辣酱油和冰。最后她得到了纯真玛丽鸡尾酒。
我知道，你们之中有些人也许认为对方不会按你的要求去调酒。如果你语气和善就不会 出现这种情况；如果你态度委婉地让对方按照你的要求去做就不会出现这种情况。有一次我 将大家的这种想法告诉了一家餐厅，他们对我会有那样的想法感到无比震惊。你也可以告诉 对方，如果你的需求得到满足，他就会得到一笔可观的小费。
如果对方刚开始不愿满足你的所有要求，那就想办法让对方先满足你的部分要求，改天 再来。记住，“每一个上限都是一个新的下限。”这个月要求将你信用卡的利息削减1%，下 个月再继续就此进行谈判。这次省50美元，下次省75美元，到了年底，省下来的现金就会是 一笔不小的数目。
描述
利用准则的关键事实上对所有成功的谈判亦然，是表达描述。在本书前面我曾提到过。 但对利用准则而言，描述比任何其他因素都更重要。描述的意思是将信息进行系统整理，或 使用一些特定的、对对方具有说服力的语句将信息呈现出来。
在谈判中，人们对所使用的具体词语非常敏感。要点是让对方看到关键问题所在。巴拉 克?奥巴马使用的是“改变”一词。在辛普森谋杀案的审判中，已故的约翰尼?科克伦曾就手套 问题对陪审团说：“如果这双手套试戴不合适，你们必须判他无罪。”可口可乐公司凭“享受 清新一刻”这句广告语赚取了数十亿美元。
就如何准确描述问题，这里有几个例子：如果一家餐厅将你的预订安排得晚了，可以问 他们：“贵餐厅是否信守承诺？ ”或者，问任何一家服务提供商：“你们的宗旨是让客户满意 吗？ ”
要想知道如何准确描述问题，首先要问自己：“现在的真实情况是什么？ ”了不起的谈判 者能牢牢抓住那些显而易见的线索。
周丽娜是沃顿商学院的一名学生，她收到一封申请领取美国运通卡的邀请函。如果签约 申领，可以享受到在参与该活动的一条航线上免费飞行5 000英里的优惠，其价值达250美元。 周丽娜打电话给美国运通公司，却被告知自己没有资格享受这一优惠，因为她已经有一张美 国运通卡了。她被告知这一优惠只针对新卡会员。
丽娜仔细想了想这个问题，然后，她又把电话打回去，要求主管接电话，并将自己的问 题告诉了对方。接着她说：“您能告诉我，就美国运通公司需要作出决定以更改其在全世界 发布的广告并对整个公司进行重新定位这一问题，我应该找谁谈呢？ ”“您这话是什么意 思？ ”主管问道。
“是这样，”丽娜说，“过去美国运通公司有这样一个口号：会员享有特权。但现在我 发现，非会员比会员享有更多特权。所以，贵公司一定已经将口号改成了美国运通：非会 员享有特权。我应该和谁谈谈这个问题呢？ ”
主管当场就将免费航程的优惠给了丽娜。丽娜现在已是纽约一名金融分析师。你能想象 这一情况发到博客上的后果吗？在第三方（或潜在的第三方）在场的情况下，准确描述问题 并利用准则极其有效。在这里，丽娜的描述让对方看到，美国运通公司的言外之意是：新客 户比现有客户更重要。鉴于丽娜所使用的这些措辞，美国运通公司更愿意向她提供免费航程 的优惠。
有研究表明，对完全相同的事实，准确地描述会让一个人比另一个人更具有说服力。如 果谈判者以一种能改变对方脑海中画面的方式对信息进行加工整理，他在谈判中就会更加成 功。有一项经常被援引的研究与手术后的存活率有关。一些患者被告知，择期手术的存活率 为90%，另外一些则被告知手术的死亡风险为10%。尽管此处的信息完全一样，但被告知存 活率为90%的时候，选择做手术的人数要高出很多。
