快到飞往巴黎的航班的登机口时，我们从一路飞奔变为一溜小跑。飞机尚未起飞，但登 机通道已经关闭。登机口的工作人员正在平静地整理着票根。登机口到机舱口之间的登机桥 已被收起。
“等等，我们还没登机！ ”我喘着气喊道。
“抱歉，”登机口工作人员说，“登机时间已过。”
“可我们的转乘航班10分钟前才刚到。他们答应我们会提前打电话通知登机口的。”
“抱歉，登机口一旦关闭，任何人都不能登机。”
我和男友走到玻璃窗前，简直无法相信这个结果。我们长长的周末眼看就要化为泡影。 飞机就停在我们眼前。太阳已经落下去了，两名飞机驾驶员微微下倾的脸庞正映照在飞机仪 表板通明的光亮中。飞机引擎嗡嗡的轰鸣声越来越急促，一个家伙拿着一根亮亮的指挥棒不 慌不忙地出现在机场跑道上。
我想了一会儿，然后领着男友来到玻璃窗正中间的位置，这个位置正对着飞机驾驶员座 舱。我们站在那儿，我全神贯注地注视着飞机驾驶员，希望引起他们的注意。
一名飞机驾驶员抬起了头，他看到我们可怜兮兮地站在玻璃窗前。我直视着他的眼睛， 眼里充满了悲伤和哀求。我把行李包扔在脚下。我们就这样站在那儿，那一刻好漫长，时间 仿佛都凝滞了。最后，那名飞机驾驶员的嘴唇动了几下，另一名驾驶员也抬起了头。我又紧 盯着他的眼睛，只见他点了点头。
飞机引擎嗡嗡的轰鸣声渐渐缓和了下来，我们听到登机口工作人员的电话响了。一位工 作人员转向我们，眼睛瞪得大大的。“拿上你们的行李！ ”她说，“飞机驾驶员让你们快点儿 登机！ ”我们的假期又有希望了，我和男友高兴地紧紧拥抱在一起，我们抓起行李包，向那 两名飞机驾驶员挥挥手，匆匆走上登机通道上了飞机。
陈瑞燕，沃顿商学院2001级学生
上面的这个故事是我的一个学员讲给我的，她曾上过我的谈判课。这个故事显然就是一 个谈判过程。这个过程虽然没有一言一语，但却以一种意志明确、条理清楚、高度有效的方 式获得了成功。在这个过程中，我所讲授的6种谈判技巧分别得到了应用，然而，在真正的 谈判实践中，这些技巧却几乎被所有人忽视。
究竟是哪些技巧呢？第一，要沉着冷静；感情用事只会毁掉谈判。必须强迫自己冷静下
来。
第二，准备充分，哪怕只有5秒钟的时间。整理好自己的思路。
第三，找出决策者。在上面这个故事中，决策者就是飞机驾驶员。不要在登机口工作人 员身上浪费时间，因为他们无权改变公司政策。
第四，专注于自己的目标，而不是计较是非对错。无论是转乘航班误点，还是转乘航班 应该为没有提前通知登机口而承担责任，这些通通不重要。因为你的目标是登上飞往巴黎的 飞机。
第五，进行人际沟通。在谈判中，人几乎是决定一切的因素。
第六，承认对方的地位和权力，看重他们。如果你能做到这点，对方通常会利用他们的 职权帮助你实现目标。
上述技巧通常不易察觉，但它们并不神秘。这些技巧以一种独特的方式帮助了这对年轻 的恋人，令他们对此次经历永生难忘。对那些已从我的课堂上学到这些技巧的人而言，这些 技巧可以帮助他们在每一次谈判中稳操胜券。从获得一份工作到实现加薪，从教育孩子到和 同事相处，上述谈判技巧已经帮助了3万多人，使他们变得更有能力，能更好地掌控自己的 生活。
本书的目的是将我的谈判课程以书面形式付梓出版，以飨各地的广大读者。书中介绍了 一整套谈判策略、谈判模式以及谈判技巧，所有这些将会改变你看待每一场谈判的视角和操 作方式。书中的内容与你曾经读过或学过的有关谈判的内容迥然有异，因为这些内容是建立 在心理学的基础上的。在本书中，谈判的成功与否不在于结果是“双赢”还是“有输有赢”，不 在于谈判者是否“强硬”或“温和’’，不在于谈判世界是否充满理性，不在于谈判对手是否强焊， 也不在于谈判辞令是否会使谈判陷入僵局或无法达成协议。与以上不同的是，本书有关谈判 的内容立足于人们在真实生活中的观点、想法、感受以及生活方式，这些内容可以帮助所有 人实现本书所提出的核心目标：争取更多。
争取更多是人类本能的欲望之一，不是吗？无论何时，无论做任何事情，你难道不想争 取更多吗？这并不一定意味着我获得的越多，你得到的就因此而减少了，而是说利益本身一 定会变得更多。更多也不一定意味着金钱更多，它可以指你所珍惜的任何东西变得更多：更 多金钱、更多时间、更多美食、更多关爱、更多旅行、更多责任、更多打篮球的时间、更多 看电视的时间、更多听音乐的时间。
本书正是一本有关更多的书：如何定义它，如何实现它，如何保持它。无论你是谁，无 论你身在何处，书中的观点和技巧都能为你指点迷津。
现在到处充斥着各类谈判书籍，指导你如何与对手达成共识、如何绕过争议、如何成为 赢家、如何获取优势、如何实现交易、如何利用手段、如何影响或说服他人、如何做到彬彬 有礼、如何据理力争寸步不让等。
然而，那些读过此类书籍的人当中，几乎没有人在实际生活中按照书中的指示来做。此 外，有时你也许并不想让谈判达成，有时你想给谈判多留些余地，有时你只是想采用拖延战 术而已。但无论如何，你总会本能地想要争取比期望中更多。
在本书中，我呈现谈判技巧的方式能让你真正学会运用这种技巧，无论是点一份比萨饼， 开展一宗10万美元的交易谈判，还是买一件衬衫或一条裤子时讨价还价，这种技巧都立竿见 影。这种技巧也是我在谈判课上对学员们的要求。我让学员们在学习谈判技巧的当天就运用 这些技巧，把它们记在日记本上，不断练习，反复运用。
谈判技巧的重要性
谈判是人类交际活动的核心内容之一。只要有人类交际活动，谈判必然会存在，言语的 或非言语的，有意识的或无意识的。开车、和子女交谈、跑腿干杂活，谈判无处不在。你无 法摆脱谈判，你只能成功或者失败。
这并非意味着你必须时刻积极地就生活中的每一件事进行谈判。但对那些关注自己周围 交际活动的人而言，这的确会让他们获得比期望中更多的东西。
有一则古老的读语说出了行家和外行在知识上的区别。同一片土地，外行看到的是一马 平川，坦荡无垠。而在行家眼里却是山峰林立，沟谷纵横。与外行相比，行家并未花费更多 的时间和精力去搜集有关这片土地的更多的信息资料。二者的区别在于，行家能更好地利用 那点信息去抓住更多的机会，或将风险降至最低。
在本书中，我们讨论的就是如何通过运用更巧妙的谈判技巧使你变得更加敏锐，让你对 双方进行谈判的全局态势了然于胸。
和本书开头提到的陈瑞燕一样，那些上过我的谈判课程的学员们大多都是普通人。但他 们已经学会了运用谈判技巧信心十足地去取得那些了不起的成就。在我的班上，有不止一位 印度女性运用课堂上所学到的谈判技巧成功说服了自己的父母，挣脱了包办婚姻的枷锁。 2008年，好莱坞剧作家协会罢工事件中，我提出的有关谈判过程的建议对结束罢工起到了重 大作用。这些建议正是我在课堂上所讲授的内容，本书第2章对此有概述。
一位商学院的学生在一连18家公司的首轮面试中都没有通过的情况下，他参加了我的谈 判课程，运用了我所讲授的谈判技巧，连续获得了 12家公司最后一轮面试的资格，最终得到 了自己满意的工作。父母学员们则成功地让幼儿不带抵触情绪地养成刷牙的习惯。
我们把学员们通过运用所学谈判技巧所赚到的和节约的钱加在一起：这儿7美元，那儿 132美元，有些时候多达100万美元，甚至更多。这些数字相加的总额已超过30亿美元，这只 是我们目前所搜集到的案例中大约1/3的案例所产生的效益。还不算那些被挽救的婚姻、新 获得的工作、已达成的交易、被子女说服同意去看病的父母、服从大人命令的孩子们。
本书包含了四百多个逸闻趣事，其中大部分故事中的当事人都使用了真实姓名。他们将 会向你讲述他们是如何获得加薪，如何在买回有瑕疵的商品后获得令人满意的结果，如何避 免被开超速罚单，如何让孩子乖乖地做家庭作业，如何达成一笔交易简而言之，就是如何 以各种方式让自己的生活变得更美好，如何争取更多。
对于我和那些成千上万的学员而言，除非我所讲授的这些谈判技巧在现实生活中切实有 效，否则无法引起人们的兴趣。
这些学员们都是什么样的人呢？他们来自各行各业，文化背景迥然不同。有市值达数十 亿美元的公司的高管、家庭主妇、在校学生、销售人员、行政助理、管理人员、经理、律师、 工程师、股票经纪人、卡车司机、工会会员、艺术家凡是你能说出的都有。这些人来自世 界各地：美国、日本、中国、俄罗斯、哥伦比亚、玻利维亚、南非、科威特、约旦、以色列、 德国、法国、英国、巴西、印度、越南等。
我所讲授的谈判技巧对他们所有人都十分有效，也一定会对你有所帮助。
就像本?弗里德曼一样，他总爱询问为他提供服务的公司，是否新顾客的待遇要比像他 这样的忠实老顾客更好例如，享受更多折扣或其他促销活动。结果有一天，当本又这样问 的时候，他所订阅的《纽约时报》享受到了 33%的折扣。
又如吉恩?金姆，她喜好到处与他人结交关系。一天，她女儿的法语课外辅导课程学费
将每年节省200美元。她是怎么做到的呢？原来，在提出优惠学费的要求之前，她和学校经 理进行了一次谈话，她谈论了自己到法国的旅行经历。这些小小的策略会帮你在这儿省点钱， 在那儿省点钱。一年下来，这笔数字加起来就会高达数万美元。
有些人一开始就能赚到数百万美元。保罗?瑟曼是一位来自纽约的管理顾问，他帮助一 位大客户减少了35%的成本，这比他在接受谈判培训之前所能达到的业绩高出20%，简直令 人难以置信。他运用的就是在谈判课堂上所学到的谈判策略和技巧，例如谈判准则、坚持不 懈、巧妙的提问方式、人际关系以及循序渐进原则。他说，第一年他帮客户节省了 3 400万 美元，到现在为止，这个数字已高达3亿美元。“在这个市场上我拥有巨大的优势。”他说。
理查德?莫雷纳，他当时是阿斯伯里帕克出版社（Asbuiy Park Press)的首席财务官，他 在公司销售中为公司多赚了 2.45亿美元，为自己多赚了 100万美元，他的成功之道也是运用 了在我的课堂上所学到的谈判准则、谈判架构以及其他一些谈判技巧。他说：“我会不断地 练习这些策略技巧。”要想和理查德一样从本书所介绍的谈判策略中受益，就必须在与他人 打交道的方式上换种思路。
本书的独特之处
下面列出了 12条主要谈判策略，正是这12条策略使得本书大大有别于多数人对谈判的看 法。这些谈判策略贯穿本书始终，均有详尽论述，包括支持这些策略的具体技巧和与之相呼 应的各种观点。介绍完谈判策略之后，本书接下来的章节将向你展示这些策略是如何以各种 为人们所熟悉的具体方式被加以运用的，如在当好父母、管教孩子、旅行、工作等各个方面。
所有这些策略放在一起展现出一种完全不同的对待谈判的思路。这其中的差别与下面的 两种说法之间的差别无异，一种是“我是踢足球的”，另一种是“我是职业足球运动员”。两者 所说的几乎不是同一种运动项目。
1.目标至上
目标是你在谈判开始阶段不具备而在谈判结束时想要得到的东西。显然，你必须通过谈 判来实现自己的目标。很多人，即使不是大多数人，采取的行动往往和自己的目标相悖，因 为他们把注意力放在其他方面了。无论是购物还是谈恋爱，这种人都暴躁易怒，喜欢攻击错 误的对象。在谈判当中，你不应该仅凭自己认为其有效，而想当然地去追求人际关系、更多 利益、双赢结果或其他东西。你在谈判中的所有行为都应明确无误地使你更接近自己在本次 谈判中的目标。除此之外，其他行为都是无关紧要的，甚至会损害你的利益。
2.重视对手
如果你对谈判对手头脑中的图像一无所知，就别指望会说服他们。谈判对手头脑中的图 像包括他们的观点、情感、需求、承诺方式、可信赖度。设法找出令对方尊敬的第三方以及 能够对自己有所帮助的人。这些人之间究竟存在着怎样的关系呢？搞不清楚这一点，你在谈 判中就无从下手。要把自己看做谈判中无足轻重的人。必须进行角色互换，将自己放在对方 的位置上，而将对方置于你的位置上。利用权力或手段最终会破坏谈判双方的关系并招致报 复。要想使谈判更有成效（也更具说服力），你必须激起对方的动力。
3.进行情感投资
世界是非理性的。对个人而言，一场谈判越重要，他/她就会变得越不理性，无论是事 关世界和平，还是一宗百万美元的交易，或是你的孩子想要一个冰激凌甜筒。不理性就会导 致情绪化，情绪化会导致无法倾听别人的想法，因此别人无法说服他们。因此，对失去理性 的人说再多也是枉然，尤其是讲道理。要尽力体会对方的情感世界，做到感同身受。如果有 必要，不妨向对方道歉，重视对方，或提供其他一些能让对方头脑清醒的东西。
4.谈判形势千差万别
谈判没有万能通用的模式。同样的人在不同时刻进行同样的谈判，谈判形势也会完全不 同。必须对每一种形势作出分析。如果你想和谈判对手在今天和明天实现更多目标，那么， 所谓的常见谈判情况、谈判趋势、各项谈判数据或过去遗留下来的问题通通不重要。如果将 适用于与日本人或穆斯林进行谈判的规则推而广之，或固守永远不能率先开价的原则，那就 大错特错。要知道，谈判者千态万状，谈判形势千差万别，我们怎能墨守成规、故步自封呢？ 如果有人对你说“我恨你”，正确的回应应该是“告诉我为什么”。只有了解了对方的想法或感 受，才能更好地说服他们。
5.谨守循序渐进这一最佳原则
人们在谈判中经常失败是因为他们一次所提要求太多，步子迈得太大。这会吓着对方， 增加谈判的风险，放大双方的差异。无论是想要加薪还是达成协议，步子都要迈得小些。带 领对方走出他们脑海中的图像，慢慢地向你的目标靠拢，从熟悉的到不熟悉的，一次一小步。 如果双方缺乏信任，循序渐进原则就显得尤为重要。每迈一步都要小心检验。如果双方之间 差异很大，那就慢慢向彼此靠拢，逐步将差距缩小。
6.交换评价不相同的东西
每个人对事物的评价各不相同。首先要搞清楚谈判双方在意什么，不在意什么，无论大 或小、无论有形的或是无形的，无论是在交易之中还是交易之外，无论是理性的还是感性的。 接下来，将一方重视而另一方不重视的东西拿出来进行交换。例如，用节假日加班换取更多 假期，用允许孩子看电视的办法让孩子做更多家庭作业，用压低价格的方法让对方为你介绍 更多客户。与“利益”或“需求”策略相比，这种策略的含义要更广，因为该策略涵盖了人们生 活当中的方方面面。而且，这一策略将利益蛋糕做得奇大无比，为企业乃至家庭都创造了更 多机会。可惜的是，这一策略却并未以应有的方式得到应用。
7.摸清对方的谈判准则
对方的政策是什么？执行政策时是否有过例外或先例？过去发表过什么样的声明？决 策的方式是怎样的？要利用这些信息去获取更多利益。当对方的言行与其政策相悖的时候， 要毫不留情地当面指出。对方是否曾纵容客人推迟退房结账的时间？就任何人都不得被打扰 这一点，对方是否同意？无辜的人应该受到伤害吗？和强硬型对手进行谈判的时候，这一策 略尤其有效。
8.开诚布公并积极推动谈判，避免操纵谈判
这是本书和传统观点之间最大的差别。不要欺骗对方，谎言迟早会被揭穿，而且长期回 报率会很低。要以真实面目示人。不要假装强硬，也不要假装谦恭有礼，不要假装成任何与 你不符的样子，因为对方会识破欺骗的伪装。以真实面目示人可以让对方对你产生高度的信
任感，而这种信任感是你最大的财富。如果你心情不佳，或正在气头上，或对有些谈判内容 缺乏了解，那就如实说出来。这会有助于问题的解决。你的谈判方式和态度十分关键。这并 非意味着你只能被动接招，或要提前公开所有谈判内容。它意味着你要诚实坦荡，做真实的 自己。
9.始终和对方保持沟通顺畅，指出显而易见的问题，将对方引至己方设定的道路
大多数谈判失败都是由于沟通不畅或根本没有沟通造成的。除非谈判双方一致同意休息 片刻，或者你想结束谈判，否则千万不要走开。不沟通就得不到信息。威胁或责怪对方只能 招致对方相同的回应：尊重对方才能争取更多。最出色的谈判者会将沟通中出现的显而易见 的问题指出来，他们会说：“我们之间似乎有些不愉快。”然后用三言两语化解掉当时的不快， 将对方引至你为他们设定的道路上来：“你们的目标是给顾客带来幸福快乐吗？ ”
10.找出问题的症结所在并将它转变成机会
在谈判中，几乎没人能找出真正的问题。问自己，“究竟是什么在妨碍我实现目标？ ” 要想找到真正的问题，必须搞清楚对方采取某种行动的原因。这种原因在谈判初期也许并不 明显。你必须深入调查，直到找到为止。你要换位思考。围绕孩子的熄灯就寝时间或企业价 值评估所产生的争议，也许真的只是双方相互信任的问题，也是改善双方关系的一个机会。 找到问题仅仅是分析的开始。这些问题通常可以在谈判中被转化成各种机会。你要学会用这 种观点来看待存在的问题。
11.接受双方的差异
大多数人都认为双方存在差异不是一件好事，会招致风险，令人讨厌和不快。但事实上， 双方之间的差异明显更好一些：更有利可图，更富有创造性。这些差异可以产生更多看法、 更多观点、更多选择，使谈判更加成功，谈判结果更令人满意。多问对方几个有关差异的问 题会让对方更加信任你，使双方达成更加理想的协议。无数的公司、国家和各种文明通过自 己的行为已反复说明，他们对差异恨之入骨，尽管他们在自己的公共关系声明中都言不由衷。 伟大的谈判家们都对差异钟爱有加。
12.作好准备列一份谈判准备清单并根据清单内容进行练习
以上策略只是一份谈判准备清单的开头，这份清单是由谈判策略、谈判技巧和谈判模式 组成的。这份清单就像一间餐具室，你可以从这里为每一餐挑选配套的餐具。在一场特定的 谈判中，你可以从这份清单中挑选特定的东西来助你一臂之力。其中之一就是谈判技巧：即 采取一种具体的行动来实施一项策略。例如，通过致歉和作出妥协可以帮助你实施情感投资 策略。为了方便查阅，本书将谈判策略和谈判技巧都纳入了一种我称之为争取更多的模式之 中。本书结尾处附有我所列的谈判准备清单。你也应该为自己列一份清单。如果没有这份清 单，你就没有作好准备，就不会成功。在谈判准备清单上哪怕只花几分钟的时间，也会使谈 判结果变得更令人满意。要始终按照谈判准备清单上的内容去做一定要坚持不懈，直到实 现自己的目标。这意味着你要不断练习这些谈判策略和技巧，并在每场谈判之后加以复习。
以上谈判模式和谈判策略的有效性，包括起辅助作用的每一种谈判工具的有效性，都得 到了来自数十个国家的3万多名学员和专业人士的验证。他们的谈判经历在10万多种杂志期 刊、各类电子邮件、他们本人的笔记以及20多年来的无数访谈当中都有真实记录。
本书所有内容都建立在深入研究和认真咨询的基础之上。40多年来，作为一名教师、研 究者、记者、律师、企业高管以及谈判者，我本人亲自进行了无数次谈判，这些实践经验也 是本书的基础之一。本书所讨论的很多内容貌似违背常理，但在现实生活中却相当有效，而 且还立竿见影。在本书中，你将看到这些谈判策略和技巧是如何发挥奇效的。
无形的谈判技巧
在本书所展示的谈判策略和谈判技巧当中，有两点很明显。首先，这些谈判策略和技巧 并非火箭科学，没有什么高深莫测之处。其次，除非你对这些策略和技巧已经有所了解，否 则你是看不到它们的，它们都隐藏在普通的言语交谈之中。
埃里克?斯塔克是一位来自南加利福尼亚大学的工商管理硕士，他说过：“我开始意识到 我的谈判对手根本不知道我在做什么。他们对我一无所知。”现在，埃里克已经成了电信和 互联网专家，他说毕业15年之后，情况依然如故。
在谈判中，我最常用的开场白是“一切都好吗？ ”这看似一个普普通通的问题，但这个问 题中至少包含了4种谈判技巧。第一，这个问题有助于你和对方建立一种良好的人际关系你 一开始就表现得亲切健谈。第二，这是一个问句提问是一种搜集信息的极佳方式。第三， 这个问题首先关注对方以及他们的情绪和感受，而不是“谈判”本身。第四，这个问题是随意 的闲聊，有助于为双方营造一个轻松舒适的氛围。
除非你明确知道谈判技巧是什么，否则无法在不同的谈判场合对其有效运用。你只能靠 直觉继续下去。这种方式根本无法提高你的谈判能力。
几年前，在一个下雪天，我正在和某人进行谈判。我有些沮丧地开始了谈判：“这雪怎 么了？ ”对方回答说：“事实上，我非常喜欢雪，我的兴趣是滑雪。”听到这儿，我接着问道: “那你觉得热天怎么样？ ”
我为什么要这样问呢？如果你无法识别出自己所用的谈判技巧，你的谈判水平就无法更 上一层楼，因为你无法在以后的谈判中有意识地重复运用这种技巧。在上面这场谈判中，我 正在努力寻找一个我们双方共同的敌人。同仇敌忾可以缩小谈判双方的距离，使谈判更加顺 利。这就是人们总是爱抱怨天气的原因。同仇敌忾可以顺利地建立起人际关系，使双方都处 于一种有利的位置。正是由于这个原因，人们才会经常半开玩笑地抱怨律师、交通、官僚主 义等。
大多数人没有注意到“同仇敌忾”这一技巧，你看不到这一技巧。除非有人教过你，否则 你根本不会运用。找出双方的共同需求也是一个很好的技巧（尽管它对心理的影响更小）， 如果谈判一开始就能将其找出，也会取得不错的效果。
本书所介绍的谈判策略和谈判技巧同样是无形的，因为这些策略和技巧相对较新，至少 在应用方式上是如此。现代谈判领域是由一些律师在1980年左右开创的，其侧重点是如何解 决冲突和争端。这虽然很好但并不全面。因为这种谈判倾向于保护在谈判中处于劣势的一方， 在谈判中处于优势的一方并未受到同等程度的重视。20世纪90年代，经济学家开始纷纷涉足 谈判领域，他们发展了更多的谈判策略，其目的是为了获取更多的经济利益，争取更多的机 会。但这种谈判也不够全面，因为它依赖于人们的理性。
本书对上述因素进行了解释说明。该书的重点是关注与谈判相关的人们的心理。大多数
谈判都应该关注的重点是：谈判对手脑海中的想法。除非你能认真思考对方的心理，否则你 无法发现机会或解决冲突。
本书反对使用的谈判技巧
本书不是一本宣言，不是让你获取凌驾于他人之上的权力，将自己的意志力强加给对方。 作为一种谈判技巧，“权力”或“手段”的力量被过分高估了。大多数谈判教程以及影视作品中 对谈判的描述，向人们灌输的是这样一种观点：只有获得超越对方的优势，才能迫使对方按 照你的意愿去做事。这种观点存在很多问题。
第一，当你用赤裸裸的权力去压制对方的时候，双方的关系通常会终止。对那些企图强 迫他人做违背自己意愿的事情的人们，没有人愿意与之打交道。第二，这种观点传达出一种 错误信息一种充满紧张、争斗和冲突意味的信息。这会大大损害双方的利益，因为在这种 情形下，人们通常会竭力去保护自己，而不是采取建设性的行动。第三，赤裸裸地运用权力 会招致他人的报复，无论是当前还是以后，无论在工作中“怀恨在心但却表面顺从”，还是世 界各地频频出现的人体炸弹。第四，如果对方心怀不满，运用权力会让你付出高昂的代价， 这一点在下文当中将会说明。最后一个问题，如果滥用权力，那么，一旦为对方所知，你的 权力就会失去力量。
运用权力必须谨慎巧妙，要在得到他人的认可后（例如在军队里或法庭上)，而且运用 权力的目的是实现公平公正。只有懂得权力平衡的道理，才能明白如何在谈判中达成公平， 实现自己的目标。本书中的谈判策略可以让你变得更加强大，而真正重要的一点是如何运用 谈判策略。从本质上说，这些谈判策略在道德上是中立的：既可被用来行善，也可被用来作 恶，就像手术刀或菜刀。如果谈判对手强硬顽固、处事不公，或企图利用权力伤害你，那增 强自己的权力以便与之抗衡是可以理解的。例如，对饱受欺压的顾客而言，这是用来对付不 良公司的一种有效手段。如果谈判对手不讲公平，向你施以高压，寻求其他解决途径也未尝 不可。但是，你必须始终保持头脑清醒，小心谨慎，避免滥用权力。
就像我们在下面将会看到的，运用权力或手段也是一种谈判技巧。只是这种谈判技巧通 常不是很好。这种谈判技巧成本更高昂，而且自我约束能力较差。如果我能说服你心甘情愿 地做某事，我所花费的成本通常不会很高。但是，如果我无法做到这一点，我也许就要转而 求助于局外一方，例如请一位律师来为我游说。如果这名律师也无法说服你，该律师也会转 而向局外另一方求助，例如法官或陪审团。这名律师会先和自己求助的对象进行谈判，然后 再由此人迫使你去做你不愿意做的事情。正如你所看到的，这期间仍然需要谈判。但是，加 入谈判的人员和力量越多，谈判成本也就变得越高。在不得已的情况下，这种方法也许可以 一试，但绝不能作为谈判的首选方法，更不能下意识地就选择这种方法。本书的前提是，通 过运用更有效的谈判技巧，你可以凭自己的能力去说服更多人心甘情愿地做事。
上述那些无形的谈判策略可以让你在竞争中始终处于优势。不过，你应该和谈判对手一 起分享这些策略。这样，他们才不会产生被操纵的感觉，从长远来看，你也会争取更多。
本书与“谈判协议的最佳替代方案”（BATNA)，或其他似乎顺手拈来的一些术语无关。 事实上，“谈判协议的最佳替代方案”这个词让人们更多地关注转身离开，而不是和谈判对手 一起制定出更好的解决方案。我经常说：“让我们假设人人转身走开后问题都能得到很好的 解决。如果那样的话，我们是否能从谈判中争取更多？ ”
“谈判范围”是另一个不如人们想象中那么有用的概念。你也许知道货币领域讨价还价的 范围：买方愿意支付的最高金额和卖方能接受的最低价格。你可以通过为谈判增加其他因素 的方式来改变谈判范围，比如，拿价值不等的东西进行交易。所以你越具有创造性，那些所 谓的谈判范围、谈判协议的最佳替代方案以及其他类似的概念术语就越没有价值。
但话又说回来，有的选择也许比你最终作出的选择更好。你应该仔细研究自己的选择。 首先，你应该搞清楚，如何尽可能有创造性地和对方展开谈判。如果你利用已有的选择狠狠 打击对方，就像在进行一场约会时，你向对方提起其他你有可能会与之约会的人。如果是这 样，你们之间的关系很可能就难以维持下去。在本书中，我会反复谈到权力所引起的各种问 题。所谓积习难改，正如这样，让我们逼迫他们这样做吧。我可不愿意再看到这种情况发生。
谈判的新定义
让我们从谈判的新定义开始我们的谈判之旅吧。首先，给谈判下定义要准确得当。“谈 判”、“劝说”、“沟通”、“推销”，这些词语所表示的行为之间并没有差异。因为这些行为的 过程都应该是一样的。也就是说，这些行为都应从目标开始，都应重点关注人，而且要因时 因地制宜。
让我们摒弃这样一些谈判辞令，如“作出一系列的相互让步”或“找到一个积极的解决问 题的范围”。那种认为人要么是“乐于合作”要么是“争强好胜”的看法并不正确。人的行为往 往由具体情境决定。而人和具体情境并非配合无间、默契十足。
我们给谈判下定义的方式将会有助于你整理自己实际需要做的事情，并让你更清楚地看 到谈判的过程。这个新定义有4个层次，第一层最简单浅显。
谈判是这样一个过程：
1.迫使对方按照你的意愿行事。这包括使用威胁、暴力、蛮横无理，还有赤裸裸的权 力运用。这当然是谈判因为你已经用这样一种方式说服了对方，至少暂时如此。如果对方 不按照你的方式来做，你就会将他们揍得鼻青脸肿。这种方法有时的确管用：人们曾在各种 战争中取得了胜利，使用武力有时会令人占尽上风。
利用权力存在的主要问题并非它不起作用。只要拿出20万亿美元做军费，美国也许就可 以在中东为了可以预见的未来为所欲为。只要以无穷无尽的资源为代价，美国也许就可以在 阿富汗或世界上其他任何地方为所欲为。但问题是，使用武力的代价实在太高昂了，武力亦 不会变得越来越强大，而且，要想让对方长期保持顺从状态，这需要相当漫长的一段时间。 因此，我们要问以下问题：武力是利用自身资源的最佳方式吗？武力是实现最终目标的最简 单的途径吗？例如，如果你使用了暴力，但并未将对手彻底打垮，那对方也许会继续与你抗 衡。如果你威胁对方，对方也会找到一种方式来还击你。通常的情形是，你只是用这种方法 压制住对方，让他们不会在今天还击罢了。
在个别的、特殊的情境之中，赤裸裸地动用权力也许可以理解。但是，看到电视或电影 中的情节，或听到一些领导的说法，你会认为这是人们的自由选择。事实上，动用权力并不 是最理想的选择。毕竟，这一选择并不像其他选择一样有利可图或高度有效。在法庭上与他 人对抗会付出沉重的代价，看看这个你就明白了。
2.让对方按照你的思路思考。这个层次比第一层次要好一些：让对方从你的想法中看
到合理的利益。这就是被称为“基于利益的谈判”，它在许多谈判类书籍中十分常见。
然而，在现实世界中，仅靠这种谈判通常无法获胜。在大部分重要的谈判中，情绪因素 占有很大的比例。人们经常会做出许多不理性的行为。对对方而言，这场谈判越重要，基于 利益的这种谈判就越不起作用。家庭成员对去哪儿度假所产生的争执，或者同事对办公室的 分配所引发的争论，这些问题仅靠基于利益的这种谈判是很难解决的。将注意力集中在了解 理性的人认为有效的谈判方式，这还远远不够。
接下来，我们将去了解，在谈判、劝说以及沟通的过程中，真正起作用的究竟是什么。 在和他人进行谈判的过程中，这才是通往成功的起点。
3.让对方理解你想让他们理解的观念。现在，你看待世界的方式与对方相同。你正在 想办法要改变对方的观念。你正在从对方脑海中的图像入手。想说服对方改变观念，这是正 确的起点。
错误的观念通常是沟通失败造成的会在每一天、每个地方导致冲突和谈判破裂。对成 功的谈判而言，了解对方的观念是其中必不可少的基本环节。之后，你便可以采用渐进式策 略逐渐转变对方的观念。这样会有效缩短谈判时间，增强谈判的自我实施能力，使谈判更轻 松顺利。
4.让对方感受到你想让他们感受的。这一方式完全靠自我实施。如果你愿意，你可以 深入了解对方的情感世界和对方的“非理性状态”。几乎每个人都是通过自己的感觉和知觉来 看待世界。当出现压力和风险变大的时候，人们通常就会感情用事无论表现明显与否。与 基于利益的谈判相比，将情感因素考虑在内的谈判的含义要更宽泛。这种谈判涵盖了所有的 需求一张将人们想要的全部收纳在内的完整的大菜单从合理的到不合理的。当对方意识到 你在意他们的感受时，他们就会更愿意倾听，也就更容易被打动、被说服。
以我的经历，几乎没有人在谈判中承认或运用这种方法。想象一下，彼此对立的律师、 彼此都拥有出色运动员的体育界老板，或者美国和伊朗，如果他们在谈判时这样说：“在我 们坐下来正式讨论议题之前，你们大伙儿感觉怎样？高兴吗？你们最喜欢吃什么？你们的家 人好吗？ ”难以想象吧。然而，要想达到最佳谈判结果，这正是我们需要做的。贯穿本书始 终，你将会看到，那些这样做的人们在谈判的时候更加成功，争取到的也更多。
所有这些内容谈判策略、谈判技巧、谈判模式、谈判态度放在一起就是一个谈判过程。 这个过程是一种和他人交谈的方式，是表现自己的一种方式，是可以帮助你获得更满意的结 果的方式。虽然它是一种独立的技巧，但这个过程旨在成为你生活中的一部分；让成功的谈 判变得和普通谈话一样自然。这个过程并非必须要坐在谈判桌前或在一个正式场合下才能完 成。这个过程就是你的生活。
在不同的情境下，事实也会随之发生变化。但上述谈判过程不会随之发生变化。把握好 这一点能使你在任何时间、任何地点，与任何对手就任何问题进行谈判。
我在上课前几分钟会问学员们：“今天有谁谈判了？ ”谈判内容是什么并不重要，无论是 有关一份热狗还是一份炙手可热的工作。每件事都能以同样的方式被分解成谈判的基本要 素。对这些要素进行仔细检查、学习，然后再将其重新组装起来，以便在更高的层面进行谈
判。
想一想，如果你能在谈判开始前花上10?15分钟浏览一下谈判准备清单，思考一下每种 策略在此种情形下应该如何加以运用，那你的谈判效果会比原来好多少倍呢？你是否已找全 了有关对方的信息？你的目标是否清晰明确？在实行循序渐进式策略的时候，你的节奏是否 掌握得合理？之后，你要根据谈判准备清单对自己的表现进行评估，准备清单也许需要稍微 调整一下。最后你要从中总结经验教训，为下一次谈判作好准备。
这个过程称为“归纳式”过程：先从具体情境开始，然后选择相应的、很有可能最有效的 谈判策略和技巧。你可以将学到的经验运用到下一场谈判当中。例如，你也许会发现，在某 种谈判情境中谈判准则非常有效；而在另一种情境中，起作用的却是人际关系；在第三种情 境中，关注谈判个体的需求才是谈判获得成功的关键所在。
现在，让我们开始浏览那份谈判准备清单，这样我才能说服你，让你换一种思路。
谈判目标
这是本书与你有可能在其他地方读到的有关谈判的书籍的一大不同之处。目标不仅仅是 可以加以运用的又一个谈判工具。目标是谈判终极目的。谈判是为了实现你的目标。其余一 切都必须服从于这个目标。
目标是你要努力去实现的东西。不要努力去建立人际关系，除非这种关系能让你更接近 自己的目标。不要去管他人的利益、需求、情感或其他任何东西，除非它们能让你更接近自 己的目标。不要给予或收集信息，除非这会让你更接近目标。
这是十分关键的一点。谈判的目的不是为了实现“双赢”或建立一种“人际关系”，或达成 一致意见，除非这些和实现自己的目标是一致的。“双赢”这个词已被过度使用，它听上去让 人隐约有种操纵的感觉。当有人对我说：“让我们大家努力实现双赢的局面吧。”我总会这样 想：“看来他们是想从我这儿得到些什么。”
谈判的要点是争取自己想要的东西。在谈判中，如果人际关系无助于你实现自己的目标， 那又何必去建立人际关系呢？如果对方不断地损害你的事业，你又何必努力去争取一个双赢 的结果呢？
事实上，你想要的也许是一个“我输你赢”的结果。你想在今天输给对方，这样才会在明 天从对方那里争取更多。也许你想要的是一个“双方皆输”的结果，这样你们双方才能体会到 彼此的心情。也许你想要的是一个“我赢你输”的结果，目的就是给他们一个教训，让他们在 下一次谈判中有不一样的表现。
不要因为其他事情而分心或被蒙蔽比如彬彬有礼、寸步不让、容易情绪化等。永远不 要将视线从自己的目标上移开。目标是你在谈判接近尾声的时候想要获得而现在尚未获得的
东西。
有关如何实现谈判目标的文献已有很多。研究表明，在能够为自己所做的事情当中，确 立目标是其中最重要的一件。人们发现，仅仅靠确立目标这样一个举动，谈判者的表现可以 提升25%以上。
明白自己需要找出目标、实现目标的人并不在少数，这一点我们已经看到了。但我们没 有看到的是：明白这个道理的这些人却并不这样做！他们之所以没有这样做，是因为他们并
未将注意力放在目标上。他们没有这样做是因为他们分心了。即使他们最终开始这样做了， 他们也无法实现目标，因为他们会在中途迷路。
有些公司高管会摆摆手，对这条建议不屑一顾。他们说：“我们还在商学院当学生的时 候就学过这些。”那么问题是，他们为何不去努力实现自己的目标呢？
做事要专心致志、井然有序，这十分重要。仅仅嘴上说要“实现自己的目标”是远远不够 的。你必须清楚地知道如何才能做到这一点。你要做的头一件事就是确定自己的谈判目标是 什么，在谈判一开始就要对此做到心中有数，而且还要在谈判过程中不断提醒自己。
当你去商店购物时，你的目标是什么？提前搞清楚这一点会让你避免因冲动消费而浪费 金钱。和家人商量度假计划的时候，你的目标是什么？是为了证明谁对谁错吗？是为了其他 事情而惩罚他们吗？还是为了制订一个切实可行、让所有人都能皆大欢喜的度假计划？
你曾多少次在会议上问过这样的问题：“什么是你想在这次会议结束的时候想要得到而 现在尚未得到的东西？ ”如果你以前从未问过这样的问题，那现在就试着问一问吧，保证非 常有效。尽管人们有时候会说谎话或拒绝回答，但一般而言，人们大多都会告诉你。然后， 你会迅速得知：每个人是否认为他们在开同一个会议，有着同样的目标？谈判目标中一个极 其细微的差异，都有可能导致谈判以一片混乱收场。
把目标写下来，随时提醒自己。也请你的朋友和同事提醒你。不仅是在谈判一开始要这 样做，而且在整个谈判过程中都要如此。
没有谈判目标就像上了一辆不知要开往何方的汽车。不查看谈判目标就像在整个旅途中 不查看地图一样。在会议中途或某个活动中途，人们往往很容易分心，因为新的信息会不断 涌现。如果你不随时查看自己的目标，你实现目标的可能性会因此而越来越小。即使你对对 方或对方的公司了解得一清二楚也于事无补。
我认识的一位公司高级主管，她受雇于美国一家顶尖公司，就任该公司的战略副总裁。 刚一到任，她就给公司其他12名高级主管发了一个通知，让他们将各自为公司制订的发展目 标带到会议上来。
接到通知后，该公司的首席执行官把她叫来说道：“少安毋躁，你初来乍到，但我们已 在公司工作多年我们很清楚公司的发展目标是什么。”
“您说得很有道理，”这位新任副总裁说，“但是，我的职责范围就是公司战略工作。我 向您保证，如果您允许我开这个会，我一定会让您看到这样做的好处。而且这个会并不会占 用很长时间。”首席执行官同意了。
12位高级主管带着他们各自为公司制订的发展目标前来开会。这位新任副总裁将这些目 标一条一条地写在了题板上。结果，12位高级主管看到，他们所制订的目标事实上并非统一 的1个，也并非2个、3个、4个，而是多达14个。而且大部分目标还彼此矛盾。“噢，天哪。” 他们惊呼道。
谈判目标越具体越好。“我想去芝加哥市”要比“我想去伊利诺伊州”更具体、更有效。“让 我们把某个人送上月球”要比“让我们探索太空”更具体、更有效。与“我希望我的考试成绩至 少全都是中等以上”相比，“我希望大学毕业”这个目标就不够清楚具体。
人们经常这样认为：只有牺牲别人的利益才能实现自己的目标。不仅要考虑自己的目标， 还要考虑对方的目标，否则对方很快就不再像从前那样慷慨大方。如果你是以牺牲长远利益 为代价实现了今天的目标，那你就是自断前路。本书的一个重要思想是：在任何时期，不仅 要实现自己的目标，同时还要帮助所有相关的人实现他们的目标。
一旦你确立了你的目标，不断问自己：“我现在的行为是否有利于实现我的目标？ ”这个 问题很重要。在这个世界上，不会问这个问题的人随处可见。这些人容易情绪化，容易分散 注意力，或压根没这样想过。这个问题适用于你，也适用于你密切关注的谈判对手。
安杰拉?阿诺德的父亲患了中风。他还没有完成康复治疗就想出院。现已是一名顾问的 安杰拉当时问她父亲回家最想干的是什么。“遛林戈。”她父亲说。林戈是她父亲养的小狗。 安杰拉说：“你想遛林戈，那很好，但如果你现在出院，你就没法遛林戈。”她告诉父亲，如 果他完成康复治疗，出院后就可以不用别人协助自己行走，那样就可以遛林戈了。安杰拉让 父亲看到，如果按照他的方案，他就无法实现自己的目标。安杰拉的父亲最后顺利地完成了 康复治疗。
这是一个对竞争力所下的新定义：实现自己目标的能力。这个新定义与几个世纪以来所 形成的商业思维大相径庭。即使在今天，苏格兰经济学家亚当?斯密（1723?1790)的经济学 理论依然占据主导地位。亚当?斯密被广泛尊称为现代经济学之父，他对竞争力的看法是：
实现自我利益最大化的能力。自此之后，竞争力就被视为获取实力、战胜对手的能力，成王 败寇，毫不留情。后来有人将这种观点称为“经济达尔文主义”。
现在，最“具有竞争力的人”的经济达尔文主义已经过时，取而代之的是约翰?纳什（John Nash)的博弈理论。约翰?纳什是普林斯顿大学的数学家，他曾获得1994年的诺贝尔奖，因 为电影《美丽心灵》（A Beautiful Mind)而广为人知。
纳什用数学方法证明了瑞士哲学家让雅克?卢梭（Jean-Jacques Rousseau)于1755年提
出的理论，即当行动各方协同合作时，整体利益的规模几乎总是会越变越大，因此每一方都 能分得比其孤军奋战时更多的利益。典型的例子是4个猎人打猎，如果单独行动，每人只能 打到一只兔子，但如果共同合作，他们就可以打到一头鹿。
现在，精明的竞争者们无论何时都会尽可能和对手进行合作。想一想强力笔记本电脑 (PowerBook)吧，这可是IBM、苹果和摩托罗拉几大巨头公司共同开发的成果。再想想制 药企业之间的科研战略联盟或营销战略联盟。研究表明，在将近90%的时间里，与传统的、 “充满竞争的”、非赢即输的环境相比，人们在互相合作的环境中表现要更出色。换句话说， 经常处于竞争状态下通常并不能真正提高你的能力。
对此你也许不太相信，你会说，有些整体利益根本无法变大，而且如果一方获胜，那另 一方必然会遭受损失。如果我让你举一个例子，我得到的头号例子往往是土地的例子。对这 个例子，我会说：“很好，如果土地对你而言很重要，那刚果归你好了，日本归我。”换句话 说，并非所有的土地都一样。竞争的方式有无数种，不要因固守一个方向而让自己深陷困境。
再说一遍，要把谈判目标写下来，并随时查看。
你你的态度、可信度和透明度
你在谈判中所表现出来的态度对你所得到的谈判结果会产生直接的影响。如果你来参加
谈判，心里期待的是一场争斗，那谈判结果将会如你所愿，你从中获得的利益也会大大减少。 研究表明，与更具有合作意识、更愿意解决问题的谈判者相比，对抗型的谈判者所能达成的 交易只有前者的一半。而且，他们从自己所达成的交易中能获得的利益也只有前者的一半。 因此，如果你是个对抗型谈判者，你的利益期望值最多能达到25%左右。
如果你心情糟糕，那就不宜谈判。即使你是公司的谈判专家，如果你无法和对方友好沟 通的话，你也无法成为合适的谈判人选。
这并非意味着你应该努力去装成另一个人。大多数人都不擅长伪装。因为别人迟早会揭 穿你，从而失去对你的信任。在人际交往中，对你而言最重要的财富就是你的可信度。如果 人们不相信你，你就很难说服他们相信你所说的任何事。在谈判中，与你的专业知识、人际 关系、智慧、财富以及相貌相比，你的可信度要重要得多。
你应该读一读本书，从中学习如何更好地做真实的自己。书中并没有用什么特别的方式 来讲这一点。本书中的谈判策略和技巧应该成为你生活中的一部分，无论你是谁。
当他人对你坦诚相对的时候，你就会心存感激，无论“坦诚”的是什么。这一点应该能解 除你的负担，使你不必再去假装成另一个人。
这意味着，如果你天生激进好斗，在谈判一开始就要提醒对方：“如果你觉得我太咄咄 逼人的话，但说无妨。”这样做会有什么好处呢？第一，这样做会让对方重新设定期望，从 而化解了这个问题。第二，这样做会让你更真实，增强你的可信度。第三，这样做可以使你 不必佯装高兴，以一种极不自然的方式伪装自己。接下来，你就可以集中精力去实现自己的 目标了。
如果你是一个随和且容易打交道的人，不妨告诉对方由于你经常过于慷慨大方，致使谈 判后来不得不重新开始。如果你这样说的话，对方就会主动指出谈判交易公平与否。如果对 方企图利用你的慷慨，你这样做不仅把责任推给了对方，而且还为自己留了一条出路。在这 之后，你就可以继续做自己。
每当我去其他国家，对该国文化知之甚少的时候，我常常会提前表示歉意。我会对他人 这样说：“我有可能会不小心说出一些不当的话来，我希望能更好地了解你们国家的文化。 如果我说错话，麻烦你为我指出来，好吗？ ”通过这样的方式，我将有可能出现的冲突转变 成了一次次合作，在这些合作中，对方都是我的顾问。我还化解了由于文化冲突而产生的紧 张局面。这并不妨碍我做真实的自己。
伟大的谈判家能牢牢地抓住一些显而易见的线索。在谈判中，如果你和对方出现不愉快， 不妨直说：“我想我们现在彼此不太愉快。”为什么不能说呢？直说又有何妨，因为这也是对 方心中的想法。就像房间里来了一只可怕的重800磅的大猩猩，它会妨碍你们双方达成满意 的共同协议。如果你心情不好，直截了当地告诉对方：“我今天心情不好。”这会让对方谅解 一些原本也许不能谅解的事。
透明度的意思是说你应该和对方分享谈判策略。双方对谈判策略了解得越多，谈判就会 越顺利。因为分享谈判策略不是要战胜对方，而是要让双方争取更多。因此，把谈判准备清 单拿出来给大家看看吧，包括你的配偶、你的孩子、你的朋友，还有你的商业伙伴。
大多数人觉得这样做似乎有违常理。大多数谈判者认为不应该被他人看透。然而，这样
做会导致双方缺乏信任。保持透明并非意味着你必须披露一切。它意味着你应该适度披露谈 判信息，披露的信息量要以能实现自己的目标和让对方感到舒适为限。对其余信息，你可以 说：“暂时还不方便告诉大家其他内容。”
成功的谈判者永远不会满足，无论是对自己的表现、谈判结果，还是谈判过程。这并非 意味着他们不开心，也不意味着他们不成功。这只是意味着他们会不断地努力进取，想要看 看自己是否还能实现更多利益。
即使你正在庆祝一次成功的交易，你也应该问问自己：在刚才的谈判中，人际关系还能 达到更理想一些的状态吗？我们实现交叉销售了吗？我们还能做得更有效、更成功吗？通过 这些问题可以激励优秀的谈判者去争取更多。
我最出色的学员们都想听到批评的声音，他们知道，每一个错误一旦明白过来都会让他 们变得更有力量。同样的错误他们不可能再犯。我总是寻求他人的批评指正，你也应该这样
做。
步子迈小些
在我们的想象中，大胆的行动会带来成功。然而，在实际谈判当中，大胆的行动大多会 将对方吓跑：你正迫不及待地要走得更远、更快。事实上，小的、循序渐进式的步伐才有助 于争取更多。在谈判当中，如果双方差距悬殊，这种方法尤为适用。
渐进式步伐可以给对方一个喘息的机会，让他们可以环顾四周，看看你的步伐节奏是否 合适，然后再充满自信地继续谈判。渐进式步伐可以让对方跟上他们已经接受的步伐节奏， 而且还能减少前进中的可感知风险。
打个比方：如果你是一名打击率为0.280的棒球击球手，每9局比赛你就会额外击出一个 安打，那你的打击率就会增至0.310。这个打击率足以让你跻身棒球名人堂，你的酬金每年 也会增加1 000万美元。所有这一切都是每36次击球当中额外击出的那记安打带来的结果。
我不是要在谈判中努力打出本垒打。我是要努力在每9局比赛中额外击出一记安打。这 是一条很有效的经验，不仅适用于谈判中，而且也适用于生活中。只要以渐进的方式逐步前 进，你将会取得更多惊人的成功。
不过，用体育比赛打的这个比方也不能运用过度。体育比赛的目标是争取胜利，但生活 并非体育比赛。在体育比赛中，人们期望一方落败。体育比赛、联赛或季赛都是有限的。而 在生活中，我们是有明天的，人们希望（至少一般是这样）所有人都能获得成功。
即便如此，也不要太贪婪。贪婪会让对方厌恶你，不信任你，从而使你得到的更少。当 你试图争取多一点儿的时候，你的这种企图不会被大多数人察觉。你的提议也比较容易被对 方理解。从而你可以在下一次争取更多。我告诉我的学员：“每一个上限都是一个新的下限。”
简?卡尔森（Jan Carlson)是一位具有传奇色彩的欧洲SAS航空公司的高管，她曾经说： “成功和失败之间的差距是两毫米。”换句话说，成功和失败之间的差距看上去很不起眼， 就像一句简单的措辞、一个眼神、一个轻微的手势。真正有效的谈判工具往往都很不起眼、 很细微，但却非常有效。
本书的主题强调的是“争取更多”，而非“获得一切”。没有任何一种谈判策略和谈判工具
会始终有效。但是，与将它们弃之不用相比，如果你肯运用这些策略和工具，它们起作用的 概率一定会大大增加！这并不是要让你变成无可挑剔的完美谈判者，而是要让你在每一天都 取得进步。
在谈判中，要从简单的事情开始，然后再逐步增加难度。在和他人进行谈判的时候，如 果你能使自己的成功率仅仅增加几个百分点，你也会获得更多惊人的成功。如果有人告诉你 某种谈判策略始终有效，那他就是在欺骗你。再说一次，你要寻找的是每9局比赛中额外击 出的那一记安打。
“在参加这门培训课程之前，我的谈判策略起作用的概率是50%，但那也让我觉得自己 已经相当成功了。”南加州大学的一名学员杰拉尔德?辛格尔顿说，“现在我运用了更有效的 谈判策略，这些谈判策略起作用的概率达到了75%。对我来说，这种进步实在太大了。我制 订了一个计划，要让自己在整个人生中不断取得进步。”
一切谈判与情境密切相关
我将整个谈判课程的内容用三个问题总结如下：
1.我的谈判目标是什么？
2“他们”是谁？
3.要想说服他们，需要采用哪些策略和技巧？
每次谈判，情境都有其不同之处。因为谈判的对象每次都不相同；或者就算对象相同， 但时间却不相同；或者是客观事实和客观情况有所不同；或者是目标不同。因此，我需要在 每一次谈判情境中问自己上述三个问题。
第三个问题建立在前两个问题的答案的基础之上。这就是你需要一份谈判准备清单的原 因。你可以从谈判目标和谈判对象入手，在谈判准备清单中进行选择，也可以在各式各样的 起辅助作用的谈判工具当中进行选择。即使两次谈判的议题和谈判材料相同，你在每一次的 表现也许会不同。因为两次谈判的目标不同，或者参加谈判的人员不同，或者目标和参加人 员都不相同。谈判中没有一成不变的东西。
如果有人对你说你可以按照这种方式来进行有关房地产交易的谈判。”千万不可轻信。 此人也许知道很多有关房地产的谈判策略，这些五花八门的策略有时的确很奏效，或者有那 么一点儿效果。此人也许精通有关房地产的专业知识。但是，在这样一种特殊的谈判情境中， 如果你无法确定自己的谈判目标，不清楚对方的具体情况，你就无法准确地得知自己应该使 用哪些谈判工具和策略。
在谈判的关键性要素当中，参与谈判的人员和谈判者所运用的流程在其中所占的比例超 过90%，而谈判内容、谈判材料和专业知识所占比例不足10%。对大多数人而言，这个结论 和他们的直觉完全相悖。
有关权力的问题
让我们继续这场谈话。首先，让我们给权力下个定义：在相关时间范围内实现自己目标 的能力。换句话说，你需要足够的权力来实现自己的目标，但不能超出这个范围。权力就其
本身而言几乎是没什么用的。事实上，正如我在前面解释过的，权力会对人产生害处。即使 对方滥用权力，你也不必处心积虑地妄图削弱对方的权力，因为这样做完全没有意义，除非 这会增强你实现自己的目标的能力。
尽管本书中的谈判策略可以让你变得更加强大，但在权力的运用上你一定要小心谨慎。 赤裸裸的权力通常比人们想象的更不堪一击。如果滥用权力，权力就会离你而去。如果运用 权力过于极端，你在别人眼中就会显得不可理喻，你实现目标的能力也会因此而减弱。如果 有人企图用权力来打压你，你会对此人深恶痛绝。你会想方设法在暗中报复他，努力改变权 力的天平，让它向自己倾斜。
权力和谈判技巧之间存在某种关系。想一想这种情况：与男性相比，女性在谈判中的表 现往往更出色。首先，女性更愿意倾听他人，因此她们收集到的信息更多。更多的信息会使 说服工作更加有效，使谈判结果更加成功。其次，在学习本书的谈判策略和技巧的过程中， 女性比男性更认真、更勤奋。因为我们仍然处于一个男性占主导地位的世界，女性所拥有的 权力比男性少得多，而且她们往往是被这种权力压迫的对象。
如果你拥有强大的权力，你所选择的谈判策略就像棒球比赛中的一只球棒。正如前面所 提到的，这会招致对方的愤恨和报复。如果你没有什么太大的权力，就要学会运用更细微、 更不显眼，甚至要让拥有纯粹权力的对方完全察觉不到的谈判策略。这样一来，你招致报复 的可能性也就变小了。在我的谈判课堂上，女性学员大约占30%，但在成绩最高的学员当中， 女性所占比例比男性要高出很多。归根结底，那些更细微、更不易察觉的谈判策略和技巧在 谈判中往往更有效。
这就是为什么人们认为，那些小国（瑞典、瑞士、马耳他）通常要比大国更善于解决冲 突的原因。这就是为什么儿童要比成人更善于谈判。这就是为什么当儿童长大、拿到棒球运 动的球棒（纯粹的权力）之后，这些策略和技巧就开始逐渐离他们而去的原因。更成功的谈 判者会认真观察对方，将注意力放在对方身上，最终更有效地实现自己的目标。研究表明， 与权力强大的一方相比，权力微弱的一方往往更富有创造力。
照此看来，权力是一个极其复杂的概念。人们喜欢拥有权力，因此，如果给予对方权力 或承认对方的权力，对方就会感到满意，他们会给你相应的利益作为回报。从儿童身上可以 明显地看到这一点。权力的运用尤其是滥用，暗含各种意义，关键是要对此保持敏感，尤 其是对那些会影响长远利益的含义。
实施谈判策略和谈判技巧
仅仅了解本书所介绍的谈判策略和谈判技巧是不够的，你还要能在实际生活中对其加以 运用。如果做不到这一点，那么这些策略和技巧对你就毫无用处。这一点很关键。在这个世 界上，伟大的谈判思想家比比皆是，他们博览群书，受过专业训练，对谈判有着卓尔不凡的 见解。但是，能够在实际谈判中无往不利的伟大谈判家却寥若晨星。
假设你去一家餐厅用餐，顾客异常拥挤，而你并未提前订座，此时，你想让店家为你安 排座位而和他们进行谈判交涉。你会怎么做呢？在这种特殊的情境下，面对餐厅领班，你要 怎样开始呢？
了解谈判规则并不意味着你在谈判中就能获得成功就像你并不会因为读过42本有关网 球知识的书，就能成功击败一位世界顶尖的网球高手一样。
本书的一个主要目的是：把理论转化为实践，用大量现实生活中的真实案例，再加上具 体的实践经验，向大家详细展示各种循序渐进的谈判策略。本书就像学习网球的入门课程。 若想更成功，就要不断练习方法和策略。
陈瑞燕，在本书开头成功地让飞机驾驶员同意其登机的那位女士，就有一份谈判准备清 单。这份清单就是她谈判的出发点。但仅有清单还不够，她已通过实践将清单内容内在化了， 即有意识的实践。
同样的谈判策略可以广泛应用于不同的情境。因此，不必非要在重大事情上进行实践， 否则一旦出错，后果会很严重。所以，还是从小事开始吧。
你走进一家似乎从不降价出售的服装店，你先问经理是否可以打折，得到的回答很可能 是否定的。那就再问问店里是否有私人导购。私人导购通常赚取提成费只有顾客购物了他 们才能将提成费赚到手。私人导购会竭尽所能地帮你完成折扣交易。向他们要张名片。然后 再问经理或私人导购，该店对忠实的老客户都有哪些优惠活动。
即使你讨价还价的东西标价只有1美元也没有关系。将来，你就有可能为价值1万或10 万美元的东西进行谈判实践其过程毫无二致。过去，我常常对几乎每一种我能想象得到的 情境进行谈判实践。我的朋友总是取笑我。但当他们需要帮助而我能做到他们无法做到的事 情的时候，他们就会对我刮目相看。
伟大的谈判家都是后天训练而成的，而非天生的。他们之所以谈判能力超群，靠的是专 心致志和勤于实践。在我曾教过的学员中，有些人最初极不善于谈判，但经过一个学期的训 练，这些人就取得了飞跃性的进步。换句话说，仅仅列出一份谈判准备清单是远远不够的， 你必须再三实践，从失误当中吸取经验教训。这个学习过程并不难。
王炜炜，一位纤弱的女性，是我在南加州大学谈判课上的一名学员。她起初非常腼腆， 避免大部分谈判，很难实现自己的谈判目标。
因此我建议她先报名参加一门名为“交际和表达”的课程，目的是增强她的自信心。“不， 戴蒙德教授，”她说，“我真的很想学习这门谈判课程，您可以对我从严要求。”
“好吧。”我不再坚持。在接下来12个星期的课程中，只要一有机会，我就会让王炜炜和 班里一位极其出色的男学员一较高下。那位男学员的块头相当于她4个，谈判风格强硬，措 辞尖锐。但王炜炜非常勤奋，对课程中所学内容掌握娴熟。最后一学期，在全班学员面前， 她和那个家伙展开了一场谈判。那个家伙被她说得落花流水，毫无还击能力，全班为她的精 彩表现长时间起立鼓掌，包括那个被打败的家伙。
王炜炜本人并没有意识到自己的表现是多么出色。在课程中途，她给我写了一张字条， “戴蒙德教授，我觉得自己很失败。按您的要求我已经全部做到了，我不仅已经掌握那些谈 判策略，而且也进行了相应实践。谈判之前我会作好充足的准备，谈判过程中我会努力坚持。 但是，往往还没等开始运用我所准备的一切，对方就已经让步了。我怎样才能进行更多的实 践呢？ ”
如果你对谈判准备充分，富有实践经验，对方一定会感受得到。这样他们就会给你更多， 无论你从哪里开始谈判。
当然，你必须要有意识地作出谈判决策。我们的调查显示，大多数人认为自己一周用于 谈判的时间大约为14小时。事实上，几乎所有人一周用于谈判的时间都超过了40小时。对于 其余那些谈判，人们只是没有意识到而已。你越有意识地运用谈判策略，就会争取越多。
学习这些谈判策略的过程并非是直线型的。这就是为什么在本书不同的情境中，我会不 断地对一些观点进行重复的原因，目的是让你更好地理解你要干什么。我发现，给学员介绍 一个新观点的时候，只有稍后再以一种稍稍不同的方式重复这个观点的时候，学员们才会学 到更多。从这个意义上说，本书的呈现方式就像一本教程。你可以将自己的行为拆解，仔细 审查每一部分，对之进行改进，然后再将其全部组装起来。
这就像是学习一种体育运动。要想做得更好，就要对运动的每个部分都了如指掌，将注 意力集中在克服自己的弱点上，然后再把各部分组合起来。学习弹钢琴或开车的过程也与此 相似。
在不同的情境中，起作用的谈判策略和工具也不相同。但是，用以组织谈判过程的那三 个问题对所有的谈判都是适用的：无论是在一家熟食店要求优惠，还是要达成一宗10亿美元 的交易。这就是为什么出色的谈判者可以通过谈判获得一切，而蹩脚的谈判者则什么也得不
到。
如果不使用本书所介绍的各种谈判策略，即使是最精明、最能干、最受人尊敬的人也会 犯错误。谈判是一个刚刚崛起的、正在逐渐发展的新领域。仅凭良好的直觉和本能行事是远 远不够的。
因此，一定要使用谈判准备清单。参加每一场谈判都将清单随身带上。找出自己在上一 场谈判中的亮点和失误之处，并对清单进行改进。要经常这样做。一次只练习一种策略，看 看会产生怎样的效果。从中吸取经验教训，然后再次进行实践。
每个人都能从谈判训练中受益
从本质上来讲，本书是一门系列性的辅导课程，其目的是帮助所有人达到他想达到的谈 判水平，提高他们的谈判能力。每个人都需要接受谈判辅导。实际上，你越是精通某事，就 越需要一位指导者帮助自己保持强大的竞争力。
想象一下奥运会游泳冠军迈克尔?菲尔普斯，或7次环法自行车赛冠军得主兰斯.阿姆斯 特朗。当阿姆斯特朗获得冠军的时候，他会说“好了，奖杯已经到手了，我不必再练习了” 这样的话吗？当然不会！任何一个正在谈判的人都不会说这样的话，无论谈判内容是一宗百 万美元的合同，还是一件丢了一个纽扣需要退回到干洗店的衬衣。
伊兰?罗森堡是费城一名经验丰富的律师，他曾报名参加我的谈判课程，以提高自己的 谈判技巧。刚上了一节课，他就前往墨西哥去重谈一宗搁置已久的交易。根据自己在课堂上 的所学，他并没有开门见山直接进入交易条款的讨论，而是努力去了解对方的详细情况他 的希望、梦想、担忧等。他的这种做法起初让对方大吃一惊，但随后对方就向他敞开心扉， 告诉伊兰自己当时的困扰。结果呢？ “我们达成了协议，”伊兰说，“这宗交易价值2 000万美 元呢。”
通过对这些谈判方法的学习，你很快就能通过实践和自我实践反馈情况进行自学。你会 不断进步。
但是，为了实现你的谈判目标，你还需要帮助对方变得更好。
这听起来也许有违常理。然而，如果对方的谈判水平不高，他们是不太可能与你达成协 议的。或者他们会在协议达成后千方百计地修改协议或拒不履行协议。如果对方对谈判结果 不满意，你就无法争取更多。
你要帮助对方的另一个原因是，大多数谈判者不知道如何制订或实现自己的谈判目标。 他们不懂得如何倾听，也不明白如何发现其他人脑海中的想法。这些谈判者大都具有对抗性 和防守性的特点，而且其谈判态度不正确。
你需要帮助对方确立谈判目标、满足其需求并争取更多。大多数强势顽固的谈判者都缺 乏技巧，除了强势顽固以外，他们没有别的方法。除非对方向你表明他们败局已定，否则你 都应该努力去帮助他们。这并不意味着你会承担很大的风险。以渐进的方式前进一小步，看 看会有什么结果。问一下：“你们愿意达成一个对我们双方都合理的协议吗？ ”如果对方愿意， 接下来确定双方应以怎样的方式达成协议。
鲍勃?伍尔夫（Bob Woolf)是一位退休的体育巨星经纪人，他在一次谈判中直截了当地 对对方说：“在我这里，有一件事没有任何商量的余地。那就是我们一定要满足你们的利益 需求。”当对方表现出惊讶的时候，他就会接着说：“我们之所以要满足你们的利益，是因为 如果我们不这样做，你们也就不会满足我们的利益。我是个十分自私的家伙。我只是想让自 己的利益得到满足。”
坚持不懈
一场谈判，只有你说结束，它才会结束，否则绝不会提前结束。无论对方对你说多少次 “不”，多少次和你意见不一致，多少次难为你，通通没有关系。要始终锁定于你的目标（在 不会给对方带来困扰的情况下）。总而言之，坚持不懈就是要集中所有精力，想尽一切办法， 最终实现自己的目标。
如果对方对你的坚持不屑一顾，你可以说：“那好吧，我不过是在尽力实现我的目标而 已。还有什么更好的方法吗？ ”有些人可能不愿帮助你。但愿意帮助你的人要比你想象中的 多，他们会让你继续尝试下去，直到最后让你满意而归。
在我的第一堂课上，学员们为某件事情而进行谈判的时候，往往只尝试几次就放弃了。 但到这门课程快结束的时候，他们会尝试无数次。每一次的尝试方法都会发生细微的变化。
迭戈?埃切托需要重新预订从费城飞往迈阿密的航班机票。前一天，一场暴风雨让他没 能赶到机场，因而错过了当天的航班。他想让达美航空公司免掉他150美元的航班改签服务 费。他打了 13次电话，前12次的回答都是“不行”，最后一次对方终于回答说“好吧”。这个过 程虽然花了一个半小时，但他却省了 150美元。“态度要好，而且还要坚持不懈。”迭戈说。 迭戈现在在华盛顿帮忙料理家族的食品生意。“当对方对你说不行的时候，问一问为什么 不行。我随时都作好了谈判的准备。”
杰克?卡拉汉，工商管理硕士出身的一名高级主管，曾是我在纽约大学的EMBA课程的 一名学员，在他眼里，苏斯博士的经典之作《绿鸡蛋和火腿》（Green Eggs and Ham)是有 史以来有关毅力的最好的书籍之一。我很赞同这一看法。央求了一百多次，被拒绝了一百多 次之后，终于开心地吃到了绿鸡蛋和火腿。“今天晚上我给我一岁的孩子读了七遍这个故事，
那可是个很有毅力的小家伙。”杰克说。
只要有毅力就会更有自信：相信自己什么都能做到。我的学员们认为他们从我的课堂上 获得的最大收获就是自信心。蒂姆?埃萨伊通过运用自己在课堂上所学到的谈判策略，成功 得到了 25%的奖金。从谈判课上获得的自信改变了他的一生。
科琳?索伦蒂诺获得了自信去对她的丈夫鲍勃说，而不是向他唠叨，他曾答应由他购买 家里的食物，以便让她有时间学习。她说：“我没有吵闹，只有这一次我没有闹情绪。”科琳 说，自从那次谈判之后，十几年来家里所有的食物一直都是由鲍勃购买。“过去当我提要求 的时候，我总会感到内疚。”科琳说。现在的她在自己的家族企业“华尔街通道”经纪公司任 总经理。“现在我做事的时候总有办法让自己变得更强大。”
你必须找出更深层次的动机
人们在生活中做一些最重要的事情并不是为了金钱，也不是为了满足合理的利益，而是 为了从中获得某种感受。包括痛苦在内的情感和精神上的回报都是谈判过程必不可少的一部
分。
莎伦?沃克（Sharon Walker)是我在沃顿商学院的一名学员，她的母亲因患乳腺癌将不 久于人世。虽然莎伦的孩子即将降生，但她知道自己的母亲很可能等不到第一个外孙出生。 于是她想让母亲朗读儿童读物并录下来，这样尚未出生的外孙们将来就能听到祖母的声音
了。
“小时候，母亲会模仿儿童读物中的动物对话，这给我留下了特别美好的回忆。”莎伦说。 她希望自己的孩子将来也能拥有这样的美好记忆。
不过，莎伦不知道该怎样向母亲提这个要求。母亲身患绝症，家人的心情都十分沉重。 如果莎伦的要求会让母亲的心情哪怕多增加一丝不快，也一定会遭到父亲和妹妹的反对。因 此，在我的课堂上，我们进行了一个角色转换实验（一场模拟谈判），莎伦扮演自己的母亲， 她要尽力搞清楚母亲此时的想法和感受。其他学员扮演莎伦，这样莎伦就能直观地看到自己 是怎样和母亲进行谈判的。莎伦的特殊要求是，既不想让自己在家人眼中显得自私，也不愿 意增加母亲的心理负担。
通过这个角色转换实验，莎伦明白了，尽管母亲也许永远都见不到自己尚未出生的外孙， 但她还是非常希望自己能在外孙将来的生活中留下一些记忆。莎伦还明白了，母亲在内心深 处其实非常渴望将自己朗读儿童读物的声音录下来。不过，莎伦也知道母亲很害怕，而且心 中非常悲伤。她的母亲住在3 000英里之外的加利福尼亚，无法自己完成朗读的录音工作。
莎伦还意识到，如果自己前往加利福尼亚，陪伴母亲一段时间，母亲就能完成朗读的录 音工作。她会帮助母亲回忆自己小时候和母亲一起阅读儿童读物的那些美好时光，她会告诉 母亲全家人是怎样不敢相信她患上了癌症，但她绝不会直接对母亲说她可以给外孙留下一份 特殊的遗产。她会说：“无论如何，你难道不想给自己的外孙读几个故事吗？ ”“难道你不想 让他们听到你的声音吗？ ”
莎伦是在利用自己的母亲、以便从母亲身上得到自己想要的东西吗？当我把这个故事讲 给全班学员听的时候，有些人认为的确如此。然而正确答案当然并非如此。难道莎伦是要在 谈判中获胜吗？难道朗读儿童读物会让她母亲输掉谈判吗？当然不是。从更宽泛的意义上
说，难道我们应该以双赢或你输我赢为标准来谈论这个问题吗？事实上，在谈判中，这都是 些毫不相关的问题。这些问题没有真正捕捉到谈判过程中真实发生的动态关系。真正相关的 是各种情感因素以及和当前谈判毫无关系的一些东西。
当你给自己所爱的人送礼物的时候，究竟谁的收获更大？当店铺售货员因为你是一整天 来第一个对她态度友善的人而给你优惠的时候，究竟谁的收获更大？这比那些故弄玄虚的术 语复杂得多，只有对人和情境进行深入了解和研究后才能搞清楚。
在莎伦的例子中，等莎伦从学校回到加利福尼亚的时候，她母亲的病情已经严重到无法 朗读了，虽然此时莎伦已有把握能说服母亲。然而，她母亲已无法发声。最终，莎伦的母亲 没有完成朗读录音就去世了。现在，莎伦在波士顿担任一名高科技战略顾问，她说真希望自 己当时就学会了那些谈判策略和技巧，那样她就能在母亲去世之前说服母亲了。
不过现在莎伦把自己所学到的谈判策略和技巧教给了自己的孩子们，两个男孩，一个女 孩，分别是5岁、7岁和9岁。她教给孩子们尤其要学会理解和关注他人的感受。莎伦说，他 们现在进步都很大。还有一点也很重要，那就是莎伦在刚才所描述的谈判中并未实现自己的 目标，因为她母亲没能朗读录音就去世了。这不是一个理想状态下的谈判过程，你也不应该 指望谈判过程会始终处于理想状态。但是，如果你能坚持运用那些谈判策略和技巧，你的生 活将会以很多你无法预知的方式变得更加美好。所以，现在就开始运用这些谈判策略和技巧 吧。不要再犹豫了。
改变你的生活
我经常听到有学员说谈判课程改变了他们的生活。成功的谈判会让你受益匪浅：增强自 信心、找到解决问题的具体方法、更好地掌控自己的生活、获得更多的钱、心境更加平和豁
达。
“这门课程带给你的好处简直难以言表，”埃文?克拉尔（Evan Claar)说，他是来自纽约 的一名对冲基金经理，“我在这门课上找到了解决所有问题的钥匙，不仅是事业上的问题， 而且包括我的个人生活和人际关系方面的问题。”
卡罗尔?麦克德莫特的经历很典型。通过运用课堂上所学到的谈判策略和技巧，她在一 个学期内：（1)工资增加了45 000美元；（2)从银行那里获赔90美元，由于对方工作失误； (3)从大陆航空公司获得100美元的补偿，因为对方无法提供她点的餐；（4)从有线电视公 司获得每年240美元的优惠折扣；（5)买了4次花，让对方按批量折扣给她优惠了8美元；（6) 说服餐厅在打烊以后招待自己的伙伴们；（7)使3个月彼此都没有说话的两个朋友言归于好; (8)说服男友到家里过感恩节；（9)学会了在紧张的谈判中保持沉着冷静；（10)掌握了更 好的策略和技巧，避免被卷入无谓的争论当中，从而失去目标。
以上只是卡罗尔随手写下的一些事情。类似的事情还有很多。取得这些成果的时候，她 还只是沃顿商学院的一名学生。毕业以后，类似的成果更是呈指数级递增。在学员们所分享 的成果中，卡罗尔的成果是其中的典型代表。
“这门谈判课成为我的生活的一道分水岭课程培训之前和之后。”阿列克谢_卢戈夫索 夫（Alexei Lougovtsov)说，他现在是伦敦美林证券公司的一名交易员，“这门课让我的生 活变得更轻松、更幸福，事业更成功，人际关系更加和谐融洽。”
阿列克谢提到了两次重要谈判，一次是专业谈判，一次是私人谈判。在2009年的金融危 机期间，投资者群体希望苏格兰皇家银行（世界上资产最雄厚的银行）和劳埃德银行（英国 最大的抵押贷款银行）能够暂缓分红。阿列克谢运用谈判课上所学到的技巧，认真研究了谈 判双方，包括投资者们头脑中的想法，以及不等价交易的种种事项。
阿列克谢说，他了解到金融机构绝不可能向普通投资者暂缓分红，因为普通投资者是经 济的支柱力量。他还了解到，投资者们是政府谋求良好政治前景的依靠力量，因此政府一定 会插手保证红利的分配。鉴于此，阿列克谢建议自己的客户将资金投入那些面临拖欠风险的 公司。他的建议完全正确。投资者们得到了分红，股票价值增长了 5倍之多。他所在的银行 狂赚了数千万美元。“我给出那样的建议并不是我分析法律文件和财务报表后得出的结论， 而是因为我认真研究了谈判各方脑海中的想法。”阿列克谢说。
阿列克谢的第二次重要谈判是要说服自己的女友琴和他一起参加一个为期一周的拳击 训练营。琴在华尔街工作。琴的朋友们当时正对她使用激将法，说她不敢违背男友的意思， 同时他们还邀请她去巴巴多斯和海滩。“我向她描绘了一幅画面，”阿列克谢说，“我问她，
能有机会和世界一流的拳击巨星们站在一起的人有几个？这种经历值得写入个人简历中。” 阿列克谢带着琴参加了一个由佛罗里达州的传奇人物唐?金（Don Kmg)所举办的拳击训练 营。琴训练很认真，满身大汗，而她身旁就是一些拳击巨星。这次经历让琴大开眼界。“她 总问我什么时候能再去一次。”阿列克谢说。
辛迪?格林是波士顿的一名顾问，正如她所说：“现在，每一次谈判我都会用不同的方式 对它进行评估。我对对方的关注程度令人难以置信。我的生活彻底发生了改变。”将来你也 会这样。2008年年初，好莱坞剧作家协会已举行长达三个月的罢工。剧作家协会的首席谈判 代表，即现任会长约翰?鲍曼（John Bowman)，在一位知名的好莱坞经纪人的安排下与我通 了电话。“听听这家伙会说些什么，”这位名叫阿里?伊曼纽尔（Ari Emanuel)的经纪人对鲍 曼说，“把他说的话都记下来。”
那是一个星期二的下午，鲍曼按例要在星期四的早餐会上和好莱坞主要制片厂的代表就 争议问题进行商谈。他手头有一大堆实质性问题要解决，如稿酬、基本补偿金等，正不知道 该以怎样的顺序将这些议题一一抛出。
我让鲍曼将这些议题通通放在一边，至少现在先不予理会。这些都不是问题。现在的问 题是，所有谈判双方都是一副势不两立的架势，所有人都在遭受经济损失。“和他们随便聊 聊天吧，”我建议道，“问问他们，你们开心吗？ ”他们肯定开心不起来，对此他们肯定也 不会予以否认，他们也许会将责怪的矛头直指剧作家协会。我告诉鲍曼，这没关系。我说： “安慰一下他们，然后问他们，如果我们要重新开始谈判，你们想怎样继续下去？ ”
鲍曼对我的话半信半疑。我告诉他谈判的关键是关于人；我给他举了几个例子来说明谈 判是怎样始终和人紧密相关的，这些例子在本章均有收录。首先，对那些愿意倾听自己、尊 重自己、积极和自己进行协商的人，人们总是慷慨大方。我让鲍曼将两个来自纽约时装区的 谈判代表打发走，因为这二人作为剧作家协会的谈判代表一直咄咄逼人、寸步不让，只要他 们往谈判桌前一坐，好莱坞电影制片厂那些原本气定神闲的高管们就会备感压力、精神紧张。
鲍曼在电话中说他会试试我的建议。此时此刻，他还有什么好怕的呢？最后的结果是： 在谈判几个月以来一直无果的情况下，就在那次早餐会上，谈判双方一致同意重新开始谈判。 鲍曼撤换了来自纽约时装区的那两个家伙。仅仅几天时间谈判就达成了协议。这次罢工也随
之宣告结束。阿里说，“多亏了这次谈判剧作家罢工才得以结束”，他是美国家庭影院频道热 播的系列喜剧《明星伙伴》中的主人公在现实生活中的原型，也是前白宫幕僚长拉姆?伊曼 纽尔（Rahm Emanuel)的兄弟。
对于这次谈判，你也可以看到另外两点：其一，它并非像火箭科学那么神秘高深；其二， 除非你已对谈判方式做到心中有数，否则你根本看不到那些谈判技巧。
从古至今，人们前去谈判都会带着一大堆议题，打算一开始就先声夺人，张口闭口这是 我方议题，那是我方提案等。
这样做实在大错特错！如果你无法以某种方式和谈判对手进行沟通，就无法达成交易。 或者，即使你确已和对方达成交易，它也不会十分理想，或者不会长久维持下去。因此，纵 然你对对方恨之入骨，也必须和他们进行交流沟通。
记住，在整个谈判中，你是最无足轻重的一个人。最重要的人是对方，其次是对谈判者 极为重要的第三方。如果不接受这个观点，你就无法说服别人相信你所说的任何一句话。本 章将向你展示应该如何关注谈判对手，以便实现你的目标。
对方脑海中的想法
首先，坐在你对面的人的性格和情感几乎左右着谈判的每一步进程。在谈判当天，如果 你不清楚对方脑海中的想法，那么考虑种族、宗教、性别、文化、信仰以及其他任何问题都 没有意义。如果你和谈判对手在星期一各自带了3个人参加谈判，到了星期二，你却带来了4 个人，那么星期二的这场谈判与星期一的谈判就会完全不同。即使谈判双方的人不变，还是 原来那6个人，但是情况也会有所不同。也许某人那天早上出行上班不太顺利，也许某人正 好身体不适，也许某人的孩子正在生病，也许某人因为其他事情而心不在焉。
因此，对你而言，当务之急是要摸清你对面的人此时此刻的情绪和处境，即使他与你是 老相识，即使他是你的配偶。
这是一种完全不同的看待谈判过程的思路。过去，人们最关注的是谈判议题，比如，“这 是我方提案，那是我方议程。’’后来，人们开始考虑利益问题，“你方为何想要达成这笔交易？ 让我们双方理性地来讨论一下这个问题。”这种做法将谈判议题先搁在一边，专注于双方的 利益问题，效果要更好一些。然而，无论是专注于谈判议题还是聚焦于利益问题都不够理想。 要想使谈判真正获得成功，你必须退回到谈判起点重新开始。对方现在的感受如何？他们对 当前形势的看法如何？他们脑海中的想法是什么？
如果你不从这些问题开始，又怎么能知道从哪里入手呢？每个人都是与众不同的即便 是同一个人，今天和明天，或在同一天的不同时间也是不同的。在和对方进行谈判的时候， 你必须关注他们当时的感受、想法和观点，否则，你就如同在黑暗中摸索前行。
大部分人认为谈判的关键是具备专业知识：本人是金融专家，本人是医生，本人是环保 律师，本人是能源专家，本人是机械师等。但是，研究表明，在促使谈判双方达成协议的关 键要素当中，专业知识所起的作用不足10%，人在其中所起的作用超过50%双方是否互有 好感，是否互相信任，是否愿意倾听彼此的要求。谈判流程所起的作用大约为1/3。也就是 说，谈判双方是否愿意深入了解彼此的需求（理性需求和感性需求)，双方对谈判日程的安 排是否意见一致，双方是否有诚意对彼此作出承诺。
如果你认为谈判的关键是实质性问题，那么很遗憾，我不能说你的看法有错，但你却缺 少了作为谈判者的说服力。也就是说在谈判当中，真理和事实只是一项论据。人和谈判过程 要更重要得多。对于那些强调专业知识的人（医生、工程师、金融专家）而言，这一点令他 们很难接受。但是，研究表明，事实的确如此。单靠专业知识很难说服他人，除非对方愿意 听你讲这些东西。
O-J?辛普森涉嫌杀害前妻妮克?布朗?辛普森和前妻男友雷纳德?戈德曼，尽管一辆手推车 上处处留下了辛普森的DNA证据，凶案现场所发现的血迹也与他的血型相同，为什么洛杉 矶刑事陪审团仍然判他无罪呢？在我所认识的律师当中，凡是看到关键证据的，几乎没人敢 相信这样的判决结果。下面的问题给出了简单的解释：这个陪审团的成员主要来自平民区， 而且绝大多数是黑人，他们对这起起诉案件的感受是什么？他们对证人马克?富尔曼，一位 狂热的种族主义分子，又是什么感受呢？
首先，该陪审团对检察官没有好感，而且他们也不信任检察官。如果对方不喜欢你，也 不相信你，他们就听不进你说的话。对方之所以在听，只是因为你一直在对他们滔滔不绝， “嗯啊”并不代表他们听进了你所说的每一个字。当人们感到愤怒、疑惑或不确定的时候，从 生理学的角度而言，他们就更听不进对方所说的话了。盛怒之下，即使你在记笔记，也很有 可能写出这样的句子，“我恨死这个人了”。仔细观察一下裁判和棒球教练面对面冲对方大 吼大叫的情况，你认为他们彼此能听到对方所说的话吗？要想说服对方，首先要让对方听你 说话。你必须另想办法，集中精力、对其始终予以足够重视。
因此，在辛普森杀妻案中，检方所提出的多项指控以及搜集到的各种证据事实上根本未 被陪审团听取。检方的律师可谓精明强干、经验丰富，但却在这起案件中遭到惨败。这是因 为一旦涉及理解他人的问题谈判中的头条要求，他们便显得一无所知、愚蠢透顶。
辩护律师在辩护的时候把陪审团成员当成了普通人。“如果这只手套试戴不合适，你们 必须判他无罪。”当辛普森试戴血手套的时候，约翰尼?科克伦这样对陪审团说。这句简单的 话对陪审团的判决起了重要作用。也许你不喜欢这样，但现实社会就是这样运作的。
在2004年的美国总统大选中，乔治-W?布什为什么会获胜？我认为是因为他所说的一句 话：“即使我们意见不一致，至少你们知道了我的信念和立场。”这句话可信度很高。可信度 是最重要的。这句话和他的竞选对手民主党总统候选人约翰?克里所说的话形成了鲜明对比， 约翰?克里的话总让人感觉他对登上总统宝座充满渴望。
2008年美国总统大选，巴拉克?奥巴马为什么会获胜？我认为原因在于第二轮总统选举 辩论。每一次，当共和党候选人约翰?麦凯恩要对奥巴马施以猛烈抨击的时候，奥巴马总是 面带笑容，表现得非常合作，沉着冷静，显示出一派总统风范。当时由《纽约时报》和哥伦 比亚广播公司联合开展的一项民意调查显示，麦凯恩怒气冲冲的语气和对奥巴马进行人身攻 击的行为给60%的选民留下了负面印象。
就谈判而言，这意味着什么呢？如果你和对方在讨论议题的过程中不顺利，那么就立刻 停下来！回过头去谈一谈人的问题，然后将所有问题搞定。不要失去理智地一味继续下去， 否则你将无法达成协议。或者即使你达成了协议，这项协议也不会长久维持下去。
一位女士在洛杉矶进行了一场非常敏感的职位收购谈判。第一天一切进展顺利，第二天 却出现了问题。因此她停止讨论谈判议题，向对方说：“马克，我们昨天谈得很愉快，但今
天却不太顺利。如果这是因为我说了什么或做了什么而造成的，我感到万分抱歉。我希望我 们能重回正轨。你现在好吗？ ”
马克为自己分心表示歉意。大家发现导致谈判不顺利的原因竟然完全与谈判无关。他们 双方重新检查了谈判流程，最后成功地达成了协议。
人际交流
关注对方会让你获得更多。如果你将对方当做独立的个体来对待，即使在交易型情境中， 他们向你提供帮助的可能性也会增加4倍。愿意提供帮助的人所占比例差距惊人：最高可达 90%，最低只有15%。
即使你不认识对方或者讨厌对方，但只要和对方进行人际沟通，对方通常会帮助你实现 目标，无论谈判对象是政府办公室里沉闷无聊的官员、素以生硬无礼的服务态度而著称的电 信公司，还是政见不合的他国领导人。
你不应该责怪这些人脾气糟糕、面目可憎，责怪他们只会使你偏离自己的目标。对他们 以礼相待，才会让你离目标更近。
阿莉扎?扎伊迪要乘坐全美航空公司从旧金山飞往费城的夜间航班，航程长达5个小时， 她的座位在中间。而且飞机上剩下的全是中间的座位，乘客们正在向登机口票务员发牢骚。 当到达机场服务台的时候，阿莉扎注意到一位票务员一边应付乘客们的抱怨一边咳嗽，票务 员看上去似乎身体不舒服。
阿莉扎带有两瓶水，她把其中一瓶递给那位票务员，又给了她几片止咳药并送上几句关 切的问候。那位票务员充满感激地接受了她的好意。阿莉扎此举并非在收买人心，她本来就 是一个乐于助人的人。现在，阿莉扎在匹兹堡担任顾问，她说：“无论如何，我当时都会那 样做的。”
阿莉扎很客气地问那位票务员，如果靠过道的座位开放的话，能否为她安排一个。没有 给对方施加任何压力，也没有任何牢骚和抱怨。阿莉扎将自己的票交给票务员，然后坐下来。 过了几分钟，票务员叫到她的名字。“她给我安排了一个紧急出口处靠过道的座位，那儿的 空间更大一些。”阿莉扎说，“她还给我提供了免费的一餐，她不想让我饿着肚子睡觉。我再 次向她表示感谢，她又给了我一副耳机，方便我看电影。与人为善，必得福报啊。”
你也许会说，如果每个人都这样做，谈判技巧就是无效的。或者，这样做似乎有收买人 心之嫌。也许你说的不无道理，但是，并非人人都会这样做。大多数人只会抱怨、发牢骚， 事事只想着自己，不考虑对方。再说，与人为善并非一件坏事。我很乐意生活在那样的世界 里，你难道不乐意吗？
关注他人还有一层含义，即当你正在和一个团队的代表进行谈判的时候，你的注意力应 该放在这个团队的个体成员身上，而不是他们所代表的公司或文化，也不是他们的性别、种 族或宗教。每一个个体都是与众不同、独一无二的。当你与他们交谈的时候一定要将他们当 成个体看待。
许多谈判类书籍和文章经常被冠以诸如《如何与俄罗斯人谈判》这样的标题。这样的标 题有什么问题吗？这样的标题包含一个假设，即同一民族的所有人都一样，没有任何差别，
无论他是俄罗斯人、日本人、中国人、法国人还是美国人等。对这样的标题，我的反应是： “怎么，你是要和1.3亿日本人谈判吗？ ”
事实上，你的谈判对象是一个人或两三个人，这几个人也许或多或少地和你所代表的文 化有相同之处。在谈判中对你说“不”或“行”的并不是整个文化或团队，而是有着自己观点和 独特个人经历的个体。可以肯定的是，不同文化之间的各种规范存在很大差异，而规范这个 概念过于笼统、不够精确，它无法告诉你怎样才能说服坐在你对面的那个人。
的确，与你身旁的公司同伴相比，你也许会和来自蒙古的某个人有更多的共同之处，即 使此人和你语言不通。
“所有的美国佬都特立独行，好胜心极强；所有的日本人都善于团队协作，这种看法显 然是错误的。”王炜炜说。她是我们在第10章提到的在南加州大学取得巨大进步的谈判者。
有一次，我感觉一位客户不太高兴。于是我问他：“你怎么了？ ”对方回答说：“我们不 喜欢律师。”我就是一名律师。我说：“能告诉我是怎么回事吗？ ”对方提起了他们曾经和辛 辛那提的几位律师有过不愉快的经历。
我告诉他们：“我有个好消息要告诉你们。我不认识那些律师，和他们没有任何关系， 也不对他们负责我就是我。”
凭什么你要为你的公司在过去10年所做的一切负责呢？或者，在你的职业领域或文化 中，有人为未来100年或1 000年做过什么吗？你的同胞或同事在10年前、20年前或50年前做 了错事，有人愿意为他们背黑锅吗？这不公平，更重要的是，这与谈判毫无关系。
关注你面前的这个人，看看你和他目前能做什么。你力所能及的事情是什么？用这种方 式考虑谈判会让你对自己的能力充满信心。将所有你无法驾驭、会让你产生挫折感的东西通 通抛开，专心处理自己力所能及的事情。这有助于你分清事情的轻重缓急，也有助于你将事 情做好。如果有人说公司文化会对谈判起到影响，你可以回答说：“也许吧。不过，你相信 吗，即使没有公司文化，我也有可能作出满足你的需求的决策，并作出言而有信的承诺。”
即使最极端的人也并非铁板一块。假设在1944年，你是波兰的一名犹太人，你认为所有 的纳粹都是恶魔。如果你遇到奥斯卡?辛德勒（Oskar Schindler)，按理说你就应该没命了， 因为辛德勒也是一名纳粹。但是，这名纳粹却愿意拯救你的生命。不过你永远都不会向他开 口，因为在你心中，所有的纳粹都憎恨犹太人。
无论在事业上还是个人生活当中，如果知道哪些人真正相同，哪些人真正不同，这将带 来多么有利的竞争优势啊!仅靠一些外部特征或表面上的社会交际关系是无法获得这种竞争 优势的。而一旦拥有了这种竞争优势，你就能和任何团队的成员建立关系，成功达成交易。 对那些识人不明、技巧不足的谈判者而言，这正是容易令他们失手的地方。
杰克?德乔亚（Jack DeGioia)是乔治敦大学的校长，有一年，他在沃顿商学院参加了 我们举办的执行谈判力讲习班。当我们就上述观点进行讨论的时候，他说在2011年9月11日 的恐怖袭击事件之后，他做过一些有关阿拉伯裔美国人文化的研究。他注意到大约63%的阿 拉伯裔美国人都信仰基督教。
换句话说，这次研究以及随后我们自己所做的研究发现，超过一半的阿拉伯裔美国人并
不信仰阿拉伯文化中最重要的宗教伊斯兰教。相反，他们信仰的是西方文化中最重要的宗
教基督教。
那么，，11”事件之后出现了什么情况呢？ “9」1”事件后，无数阿拉伯裔美国人遭到了 持续猛烈的舆论炮轰，发动炮轰的有美国政府各级官员，包括一些地位非常显赫的高级官员， 还有航空公司、教育机构以及许许多多普通的美国人。针对阿拉伯裔美国人的各类事件层出 不穷，从谋杀到殴打，从非法逮捕和拘禁到被赶下飞机，这些均有案可查。一些评论将攻击 基督徒的罪责推给所有的阿拉伯人（很可能也包括一些信仰基督教的阿拉伯人）。你可能会 说这样的人只占少数。但是，为什么会出现这样一些少数分子呢，尤其是在美国这样的国家？
在和阿拉伯极端分子作斗争的过程中，更多的美国人原本有可能与许许多多热爱西方文 化的阿拉伯裔美国人携手合作，团结更多人，搜集更多信息，获取更多援助。在这个例子当 中，致使他们错失良机的原因是他们没能将人当做个体来对待。这并非要批评那些伊斯兰教 信仰者。关键在于没有区别对待个体，对人缺乏精确有效的判断。
随着时间的推移，令人不安的各类事件持续上演。2009年年底，一名尼日利亚男子企图 在一架飞往美国的飞机上引爆炸弹，美国官员因此而将尼日利亚列入恐怖分子监视名单。尼 日利亚则以将石油卖给其他国家为威胁对此作出回应。两国官员难道不是反应过度吗？尼日 利亚不会因为一名尼日利亚恐怖分子而成为一个恐怖主义国家，人们也不会因为美国运输安 全管理局几个官员反应过度，而对所有的美国领导人持有偏见。
第三方
阿南德?艾耶在一家公司从事销售货币兑换技术的工作。一位客户说他的“公司”认为阿 南德收费偏高。“我对他说，我们是和人谈判，而不是和公司谈判。”阿南德说。他现在 在旧金山当货币和股票交易员。阿南德告诉这位客户，自己很乐意和那些认为费用过高的人 谈一谈。原来，那些认为费用过高的人只是想让阿南德“改进”货币兑换前台的服务质量。于 是双方达成了一个涉及公共关系和一些额外工作在内的协议。费用依然保持不变。
几乎在任何一场谈判中都至少会有三个人即使有时只有两个人在场。第三个人或第三 方通常指的就是这样的人，无论是真实存在的或想象中的，即谈判者认为自己必须以某种方 式遵从的人。这些人也许是鬼魂和过去的精灵，也许是谈判者告之以谈判的对象配偶、同 事、朋友，在这些人面前，谈判者需要保持面子。他也有可能是老板。问题的关键是，要想 实现你的目标并获得更多，你必须对这些人负责。
例如，就谈判对方个人而言，他/她也许会同意你的意见，但他/她有一个不讲道理的顶 头上司。在这种情况下，你可以和对方联手找出理由去说服对方的顶头上司。
斯科特?布罗德曼是一家大化学公司的一名销售经理。有一件事令他十分费解，一个新 账户的采购代表不停地提要求，尽管那笔交易已经十分诱人。于是斯科特提了一些问题，想 看看幕后是否存在第三方。“我发现，原来他的老板正在监视他，而且经常在事后批评他。” 斯科特说。
在斯科特的帮助下，这位采购代表让其老板看到了行业标准以及他们的需求得到满足的 过程。“他告诉他的老板，这是他所能达成的最有利的交易。”斯科特说。最后对方同意了协 议。
很少有人会忽视对自己很重要的第三方的意见。当你需要对某人施加影响，而又自认为 没有足够的影响力的时候，想一想对对方而言很重要的人还有谁，以及更容易受你影响的人
又是谁。
20世纪70年代，伯纳德?伯顿是纽约的一名律师，在一起诉讼案中，他代表一个承包商 状告在长岛修建赛道的一名建筑商。由于这条名为萨福克草甸的赛道出现了资金周转难题， 建筑商罗纳德?帕尔停止向部分债权人偿还债务。伯顿担心帕尔在被告席上就债务问题不说 实情，因为帕尔素来并非坦荡直率之人。
所以，伯顿将跟随帕尔三十多年的秘书传唤到庭，她不是来作证，而只是坐在旁听席上。 伯顿认为，帕尔绝不会在自己的秘书一位亲切慈祥、诚实正直的老太太面前说谎。不出伯 顿所望，帕尔讲出了实情，伯顿帮客户要回了钱款。“一分都不少。”他说。这就是第三方的
重要性。
尊重对方
一名学生走进“斯特劳布里奇和克洛西尔”，当时费城一家主要的百货公司，想为面试买 一套衣服。他看到一套标价为500美元的衣服打折后为350美元，他将这套衣服拿到柜台处。 在柜台处，一名售货员正在应付其他顾客提出的各种要求和投诉，而忙得不可开交。
这名学生就在那里等，直到其他顾客全部走光，那名售货员终于闲下来了。他向售货员 开口的时候，首先为其他顾客的行为而向售货员表示歉意。接着他说，忙了一整天，她一定 非常疲惫。其他顾客拿自己的问题向她出气，这不公平。一天下来，这名学生也许是第一个 对这名售货员态度如此友善的人。
这名学生强调了这套衣服的现有折扣，接着询问是否还能通过其他任何方式获得更多折 扣商店专用信用卡持有者专享的额外折扣、现金支付的折扣等。售货员说这些方式都未施 行。这名学生又说：“我能否提个建议？在今天这段时间，我也许是第一个至少试着理解你 辛苦工作的人，所以，能给我一个好人奖励折扣吗？ ”售货员笑了，她说：“再优惠50美元怎 么样？ ”
这是一件小事。这名学生额外得到了 14%的折扣，只是因为他让自己在那名售货员面前 显得富有人情味。他所做的是一次人际沟通。这并不是一种多高超的技巧，但大多数人往往 注意不到。有些谈判所达成的交易其利益极其可观，这样的机会有很多。如果你每年的可支 配收入能增加10%，你觉得怎样？
要让对方将你想要的东西给你，关键是要尊重对方。大多数电影和书籍都是这样描述谈 判的，要狠狠打压对方，让对方感到羞耻或使其陷于不利处境，这样才能争取更多。这种方 式实在大错特错！想想你自己的反应。如果对方尊重你，你就会愿意给予他们更多。在家庭 中，人们之所以难过是因为他们觉得自己不被重视。在工作中，人们之所以会抱怨也是因为 他们觉得自己没有受到尊重。
如果在谈判一开始你发现自己错了，要立刻调整方法。在沃顿商学院的时候，有一次我 上课迟到了。在一条双向车道上，一条车道被一辆百事可乐卡车堵住了。在另一条车道上， 一辆小汽车和一辆出租车相向驶入空隙车道，各自后面跟着大概5辆汽车，都在不停地按喇 叭，但两辆车都互不相让。我决定通过谈判来解决这个问题。我从车上下来，走到那辆出租 车跟前。我认为，和看上去显然是本地人的这名司机谈判应该更容易。
“你非要表现得这么英勇吗？ ”我说。这句话说错了！因为这句话对他是种侮辱和不尊重。 他挥手让我走开，还“呸”的一声。我意识到自己犯了一个错误，于是试着采取一种更设身处 地的方法。
“你可以做个好人。”我试着说道。当然，他可能会因为在过去一直是一个大好人而有种 压迫感。尽管如此，他还是听进去了这句话，说了声“嗯”，但人还是纹丝不动。
于是我认真考虑了一下他头脑中的图景，想了想他每天的工作。最后，我突然想到了一 种对他表达尊重的方式。“你看，”我按设想的方式说道，“这两辆车中，只有你是专业司机。”
他开始倒车。
了解对方脑海中的想法是谈判中的一个重要主题，我会反复谈及这个问题。要想说服对 方，了解对方脑海中的想法是你所能做的最重要的事。只有努力去了解对方脑海中的想法， 才有可能转变对方的思想。
如果下一次你因为交通违规而被交警拦住，首先表示歉意，再感谢交警对工作尽职尽责。 这样做说明你尊重他们拦住你的做法，尊重他们为自己的事业所花费的时间。当你尊重对方 的时候，对方就会回报你。如果你担心自己要负责任，告诉他们你对“已经发生的事”或“自 己在该事件中有可能造成的任何问题”感到非常抱歉。我常常以恭敬的态度对警察说：“你说 了算”。
几年前，在纽约市第37大道上，我由于没系安全带而被警察拦住。路边有三辆汽车正在 接受处罚，看起来显然也是由于同样的原因。警察刚刚在此开始执行任务。我决定向那位警 官表达一下尊重。我说：“警官，您拦住了我，您对工作尽职尽责，对此我非常感谢。要不 是您，刚才我也许就没命了。”最后他对我开罚单了吗？当然没有。
当然，你说的话一定要真诚。如果你说这话的时候不是发自肺腑，那就会被开罚单。如 果你痛恨所有的警官，这种情绪就会表现出来。你要把日常生活中的所有遭遇都当成谈判来 加以思考，并不断实践，直到你能迅速将注意力集中到对方身上。换句话说，必须让对方真 正觉得这个谈判关注的是他们以及他们的需求和看法，而不是你的需求和看法。警官想要确 定的是你已经吸取了教训。主要问题在于这个教训对你而言代价有多大。
在我还是一名记者的时候，常常要在几秒钟内赢得他人的信任。我的第一个目标就是让 对方对我滔滔不绝。我会尽力去了解对方的想法。对方在想什么？对方的感受是什么？怎样 才能让对方一直与我交谈呢？怎样才能让对方主动联系我呢？只有做到真诚坦率、求知好 问，才能发现对方脑海中的想法，否则你就会毫无头绪。
丹尼斯?扎维雅洛夫5岁的女儿雷吉娜想成为公主。“她爱看有关公主的卡通片，房间的 墙上贴满了有关公主的海报。”丹尼斯说。但只有一个问题：“她的房间乱得一塌糊涂。” 丹尼斯仔细想了想女儿以及其脑海中的想法和眼中的世界。他让雷吉娜展示一下如何用纸板 做向日葵。雷吉娜照做了。“谢谢你，公主!”丹尼斯说。接着他又说：“不过，看看这里被 我们弄得多乱啊。”他环顾了房间四周。“这看上去像是公主的房间吗?”
雷吉娜想了想。“公主的房间不应该这么乱。”她说。“那我们应该怎么办呢？ ”丹尼斯问 道。雷吉娜说：“我可以把房间收拾干净，扔掉所有干掉的培乐多彩泥，让这里看起来像 个公主的房间。”谈判成功！
一天清晨，在费城斯库基尔河沿岸的一个船库里，16个人正在等候埃弗雷特?赫特给他 们做船员训练。埃弗雷特的专用车位被一辆汽车堵住了。当时是早上6点。经过一番努力， 值夜班的工作人员打通了车主的电话，车主告诉了他该车（一辆阿库拉轿车）钥匙所在的位 置。但这位工作人员却拿来了一把本田车的钥匙，他不断地试图用这把钥匙发动汽车，还边 说这把钥匙肯定没错，因为这是从钥匙盒里车主所说的位置找到的。
埃弗雷特并没有嘟囔说：“你这白痴，难道你没看见这是本田车的钥匙吗？ ”相反，他对 这位工作人员所做的努力进行了赞扬。接着，他对这位工作人员说：“并非人人做事都像你 这么严谨有序，也许钥匙被一不小心放在别的地方了。”这位工作人员同意回到楼上看看， 他在那里找到了正确的钥匙。
现在，你会说：“我永远也不会做这样的事。”但是，埃弗雷特的行为令他准时开始训练。 如果你采取的行动无法帮助你实现自己的目标，你就要花很多时间和停车场的工作人员或其 他人争论不休。
通常，尊重对方会带给你意想不到的和获利丰厚的回报。当詹尼弗?普罗塞克曾在哥伦 比亚商学院学习时，她决定要和吉米?陆聊一聊，吉米是一名非常安静的中国学生，几乎没 有人和他说过话。只用了 5分钟，满怀感激的吉米就把自己在中国做的公共关系研究资料送 给了詹尼弗。对他人充满好奇本身就会带来各种机遇。
后来，詹尼弗成了纽约和伦敦一家公关公司的创始人兼首席执行官。“我们认为商业发 展靠的就是人们与生俱来的好奇心。”她说。她补充道，一次简单的对话，无论其内容如何， 都有可能成为销售谈判过程的一部分。
那么，怎样才能了解对方呢？随便聊聊吧。这不仅仅是因为某本书上说聊天乃明智之举。 之所以和对方聊天是因为你对他们感兴趣，因为你想努力和对方建立一种关系。这是一种贴 近生活的方法。
这也是一种接近他人的方法。在费城一家名为尚普的餐厅，一名新来的女服务员正忙着 为众多顾客安排座位。我的一名学员和她的朋友们正在等候他们的点餐，还要等很长时间才 能端上来。于是，我的学员将那名女服务员叫过来，首先对她的辛苦工作表达感谢和尊重之 意。我的学员又接着说道，看出来她是一位新手，现在非常忙。不过在等候用餐的这段时间 她能否先给她们上一盘开胃菜？
那名女服务员端来了一盘免费的开胃菜，接着又将主菜的价格从账单上划掉：除了酒水 饮料之外，其他全部免费。“由于我态度友善，善解人意，那名女服务员自然而然地给了我 回报。”我的学员说。
“找出一条能将双方联系起来的共同纽带会给你带来巨大的收获。”鲁本?穆诺茨说，他 是费城的一名律师。在互联网上查找能翻译出生证明和结婚证书的译者的时候，鲁本遇到了 一位女译者，他们彼此谈到了对西班牙和旅行的共同兴趣，鲁本的翻译费用因此而减少了一 半。难道你不想这样做吗？好吧，不过你也别想有任何收获。
公众往往将服务行业的人当成仆人对待。如果你能给予这些人以尊严，他们将会不胜感
激。
戈拉夫?蒂瓦里有一些箱子已经存放在一个公共物品存储仓库一个夏天了，将箱子送到
他手上需要花费100美元。戈拉夫找到了仓库经理并和他聊起天来。这位经理说他希望有一 天能拿到工商管理硕士学位。戈拉夫正好在攻读工商管理硕士学位，于是他就给这位经理提 出了一些有关申请商学院的建议。结果呢？戈拉夫需要交纳的费用被免掉了。
从我的学员们他们自己的账户上来看，通过运用类似不起眼的方法，他们节约下来的金 额已经超过了 10亿美元，这可是一笔不小的数字。
进行人际沟通意味着你必须将注意力放在对方身上，而不仅放在自己身上，你要让他们 主动与你交谈。有一天，曾在沃顿商学院上过我的课的一名学员开车前往费城房价比较昂贵 的一个郊区，他正在寻找一个住处，打算毕业后和妻子以及尚在襁褓中的儿子住在一起。这 名学员一不留神闯过了停车标志。停在便道上的一辆警车上的警察立刻命令他靠边停车。
这名学员一个劲儿地道歉，说自己的做法确实太危险了。“问题是，”他说，“刚才我光 顾着看这些漂亮的房子了，因为我正在找一个住的地方，打算毕业后和妻子、刚出生不久的 儿子住在一起，所以没有看到停车标志。”
“您现在怎么处理我都行，”这名学员继续说道，“不过，您能给我点建议吗？在这个社 区，哪里的房子稍微便宜点呢？我很愿意住在您所管辖的这个社区，不过我希望能找一个住 得起的地方。”那名警官掏出了自己的钱包，给这名学员看他自己宝宝的照片。毫不奇怪， 这名警官没有开罚单。
这种情况会一直发生吗？当然不会。不过，再强调一次，你要寻找的是每9局比赛中那 额外的一记安打。
摸清对方的实力并予以肯定
尊重对方，也就意味着你承认对方的能力。这不仅指首席执行官，还包括高档餐厅的领 班、对文件所在位置一清二楚的行政助理、机动车辆管理部门服务窗口忙得不可开交的政府 官员、儿童、任何有可能节约或浪费你的时间的人。尊重对方的行为意味着你肯定对方的地 位、能力或观点，这样对方就会愿意给你一些回报。即使对方能力有限，也要对他们在其他 方面所表现出来的能力给予肯定，通过这种方式让他们获得力量，这样他们就会回馈于你。 与将自己的权力强加于他人身上相反，这种方式产生的效果也就与之相反：人们愿意为你提 供帮助。
因此，下次当酒店职员或客户服务代表在打电话、加油站的工作人员或其他服务提供者 犯了错误或没有准确满足你的要求时，不要责骂他们或对他们态度恶劣。这样做无助于你实 现自己的目标。相反，要尊重他们，承认他们有能力做得更好。这与人们的典型反应相反， 但却很有效 非常非常有效。
道恩?麦克拉伦（Dawn Maclaren)是一位管理顾问，他正和一位朋友在一家拥挤的餐厅 用餐。尽管他们已经要求了 4次，但服务员依然没将饮料送来。道恩的朋友冲那名服务员大 嚷大叫，还辱骂他，那名服务员转身就走了。道恩跟随这名服务员来到餐厅的另一边，为自 己朋友的行为向他道歉，同时也为其他顾客暴躁的脾气向他表示歉意。“如果您能把我们的 饮料端上来，并把账单拿来，下次您来我们桌子的时候就可以拿到小费了。”道恩说。
不到两分钟，饮料就端上来了。“我没有让他显得不称职，而是努力站在他的角度看问 题。”道恩说。
关键在于不要过于反应激烈，即使对方心情不好。通常，人们之所以抨击你只是因为他 们在别处受挫。不要把这归结为你的原因。告诉他们，你很抱歉他们这一天过得不愉快。这 样做会令你大有所获。这样做需要很强的自律能力，但获得的回报却是值得的。
在生活中你会面对成千上万类似的情况。你选择的解决问题的方式将会极大地影响到你 的生活质量。
找到并承认对方的能力还意味着要找到那个决策者，或者对决策者有直接影响的那个 人。你们当中有多少人浪费了生命中大把的时间与人谈判，结果却所谈非人？每个人都曾有 过这样的经历。当你打电话给某人的时候，你应该确定此人是否能帮上忙。“您好，您能做 某事吗？ ”生命是短暂的。
一家法国公司与一家韩国公司已经谈判了三年。每一次法国公司认为双方已经达成协议 的时候，韩国公司就将价格抬高到一个新的水平。历时三年，花费了50万美元差旅费和其 他费用，这还不算机会成本最后法国公司放弃了。他们失败的原因是：他们没有问清楚原 本在第一周就应该问的问题，即这个谈判流程采取的是什么形式？谁才是最后的决策者？
与此密切相关的另一个问题是，谁才是真正的谈判者？这个人未必最擅长谈判或资历最 老。事实上，研究表明，人越有权力，就越少注意到对方的需求。也就是说，人们只有在不 那么成功的情况下才会愿意将利益蛋糕做大。在谈判团队中，最出色的谈判者最终也许是一 些资历最浅的成员，这的确是个讽刺。所以，你要问的问题应该是：“在我的团队中，谁最 有可能让对方实现我的目标？ ”
授权给他们的一个重要方式是把问题交给他们，这种方法很少被使用。要运用同理心或 直接请他们帮忙。如果你让他人参与来解决你的问题，他们会觉得自己被授权了，就会全心 投入，就会更有可能帮助你。所以，直接请他们帮忙吧。
在我多年的谈判生涯中，我曾为中央情报局举办过一个咨询会。中情局监察长办公室有 人打电话给我，似乎是行政机构被员工们大量的投诉压得喘不过气来。而管理者却束手无策。
于是，我来到了弗吉尼亚州的兰利。我告诉他们，降低员工投诉量的一个好办法就是把 问题交给员工。组建一个员工投诉委员会，让各部门的员工轮流担任委员，比如，每6个月 一任。为这项工作提供一笔小额奖金，或写一封对其工作予以肯定的信函，将其记入员工档 案，或其他一些诸如此类的举动。这样一来，所有员工的投诉都要首先接受投诉委员会的审 查，只有获得委员会的批准，投诉才能被转递至管理者手中。
在这种情况下，员工们的投诉量大大地降低了。人们觉得，让同事们看到自己那些琐碎 无聊或心存报复的投诉实在令人尴尬。所以，最后剩下的全是正当合理的投诉。让你的同事、 上司以及员工给你提供解决问题的建议，并让他们知道你也许不会采纳所有的建议。无论如 何你会因此而获得更多。
信任
一位同事是我近20年的一个老朋友。一天，他看到一个机会，就将我们两人共同研究了 十几年的一个项目据为己有。夫妻结婚多年，一方突然欺骗了另一方，对方恍然大悟！ 一段 婚姻就此破裂。
显然，信任是一个涉及人的重大问题。信任的好处是巨大的：更快的交易速度、更多的 交易、更丰厚的回报。信任缺失会让人付出高昂的代价。法国一项研究表明：在法国人们之 间由于缺乏信任，以至于就业率和国民生产总值比其所能达到的水平分别降低了 8%和5%。 与之形成鲜明对比的国家是瑞典，两者之间的差距达数十亿美元。一般而言，在斯堪的纳维 亚国家和美国，人们彼此之间的信任度最高。
在许多发展中国家，部分经济问题是交易成本高昂，原因是彼此缺乏信任。美国的部分 经济问题是，自H1”事件之后，存在于人们和社会体制之间的信任感急速下降。因此比如 机场安检或贷款的各类事务，变得耗时更多，成本也更高昂。原本可用于发展更富有成效的 事业的资金就这样被浪费掉了。2009年丹麦的一项研究发现，社会信任与国外投资直接相关， 在信任度更低的发展中国家尤其如此。
让我们来给信任下个定义。信任是一种因对方会保护你而产生的安全感。如果对方对你 有一定程度的信任，他就会帮助你，除非风险太大或他遇到更好的机会。如果对方非常信任 你，哪怕自己因此受到伤害他也会帮助你。了解信任动态非常重要。
信任的主要组成部分是诚实对人要坦率。信任并不意味着双方意见一致或总是一团和 气。不过，信任意味着彼此相信对方。正如我在前面提到的，你的可信度是你所拥有的最有 力的谈判工具。
信任的对立面当然是欺骗或撒谎。它包括欺骗他人的任何行为，还包括以忽略某些事实 给他人造成一种错误印象。比如巧妙地控制情绪、歪曲信息、吓唬愚弄（虚张声势或空口承 诺)、选择性地选取信息破坏他人的可信度。只要无法通过“直觉测试”的都属于这种情况。说 谎会破坏信任，最终毁掉谈判。
信任必须建立在某个基础上。如果在一次生意场合刚刚认识的某个人对你说：“你难道 不信任我吗？ ”你一定要这样回答：“我为什么要信任你？我们才刚认识。如果你就此而信任 我的话，你简直是疯了！”信任要经历一段时间的缓慢发展，它是双方彼此间的一种情感承 诺，以相互尊重、某些道德准则和好感为基础。它包括这样一个观点，即关心他人，不会千 方百计地为自己攫取一切利益。
如果你对双方关系还不确定，就不要轻信对方。不要将自己的弱点暴露给对方。对待靠 不住的人，正确的回应不是让自己也变得不可信赖。为什么要因为他人丧失信誉而毁掉自己 的信誉呢？
1974?1986年，我的一个同事米歇尔?马克斯（Michel Marks)—直担任纽约商业交易所 董事长。他创造了能源期货，一个价值亿万美元的产业。有一次我问他成功的秘诀。米歇尔 说：“我总是主动让出一部分利益，从来不会让对方一无所获。”他补充说，人们信任他，所 以会找他进行交易，他所做的交易也就越来越多。米歇尔还说，他做每一笔交易的速度都比 别人快，所以交易量也就比别人多出许多。
米歇尔并非傻瓜，当他对双方的信任程度没有把握的时候，他就不会暴露自己的意图。 不过，他把自己的可信度看做是竞争力的一个重要组成部分。米歇尔所处的纽约商品交易所 是一个典型的短期性交易场所，正如艾迪?墨菲（Eddie Murphy)主演的电影《交易所》 (Trading)中所描述的那样。
不过，律师们也许会说：“我的职责是为客户积极争取利益，怎样才能与主动让出一部
分利益不相矛盾呢?”我的回答是：“那要看是什么时间范围了，如果你今天将一切利益尽数 揽入自己囊中，对方就不会再与你打交道了，在所有相关时间范围内，你是否为客户争取到 最大利益了？
有些人也许会说，信任在不同的文化中是有差异的。的确没错。但是，在任何一种文化 中，人际沟通越频繁，信任度就会越高。信任缺失始终要付出代价。几年前，我在莫斯科为 俄罗斯一些最成功的商人举办了一次谈判研讨会。第一天早上过后，讲习班的三名学员带我 共进午餐，想纠正我的观点。
“你所讲的有关合作的这些东西对你们西方学员很适用，”其中一个人说，“但和我们一 点关系也没有。无论何时我们想得到什么，只要偷偷夺过来就行了。”他们三人哈哈一笑， 但并非在开玩笑。我问有关贿赂的问题，他们说，是的，他们也会贿赂他人。
我对他们说：“在俄罗斯，你今天这样做可能管用。但国际商业社会不会容忍这种行为， 从长远来看，这种做法会让你付出高昂的代价。”当然，他们并不相信我说的话。
1998年，俄罗斯银行丑闻爆发，俄罗斯银行的欺诈行为令美国银行损失了数十亿美元。 美国在俄罗斯的投资额从占世界总投资额的28%锐减到2.9%。如果你问许多国际金融家有关 俄罗斯的问题，他们首先联想到的就是“欺诈”。即使有欺诈行为的人只是少数，但其代价却 十分高昂。本书前面引用过的法国一项研究显示，在俄罗斯，大约90%的人对司法制度“完 全不信任”，而在美国和挪威，这个数字分别为23%和12%左右，这两个国家所拥有的信任 度被认为是最高的。
在谈判中撒谎和欺诈会招致风险。骗局终会被对方揭穿。如果在一个组织当中，不同的 人讲不同的谎言，对方中迟早有人会站出来揭穿它。在组织内部那些道德标准更高的人群中， 撒谎或欺诈很可能会引起纠纷和猜疑。有人也许会从中找出矛盾的地方，并利用这些矛盾来 对付你。
这并不意味着你必须将一切毫无保留地告知对方。正如在第1章所提到的，要告诉他们， 在“此时此刻”有些情况暂时还不方便透露。如果双方关系有了进一步的发展，你就可以透露 更多信息了。
这样做也有助于弄清楚对方的真正要求。一位女士从以前居住的曼哈顿社区搬走了，但 不久之后，她又回到从前社区的一家当地商店想购买一些音乐唱片。她想买的东西价值约为 150美元。在收银台，经理问她是否住在附近，附近居民可享有折扣优惠。后来，这位女士 在谈判课上提了这么一个问题，她当时应该撒谎吗？事实上，她并没有撒谎，而是支付了全 价。
那位经理真正想问的是什么呢？他真的介意这位女士住在哪里吗？不。他想知道这位女 士是否是老顾客。那这位女士为何不能这样回答：“我过去住在附近，最近刚搬走。我回来 只是想在我喜欢的商店里买点东西。你们这家商店就是我所喜欢的一家。”
这样说难道不比撒谎更强有力吗？这种说法回答了那位经理真正想问的问题。如果这位 女士撒谎了，并将自己写有旧住宅地址的驾驶证拿给经理看，而这位经理碰巧认识刚刚搬进 那栋住宅的人，那该怎么办？商店现在都有资料库。如果这位女士这样做了，她永远都别想 再光顾这家商店了。
为了证明这一点，这名女士又回到了那家商店，她将谈判课上学到的话对经理说了一遍。 结果买完东西后，她享受到了折扣。这种方式也许需要更多地考虑到对方以及当时的情况， 但从长远来看，其风险更小，收益更大。
