其实这并不复杂,只要多一道反向思考的程序就有极大的助益.
例如,主管不愿授权是因为他想到若失去控制就一切都完了,但是反过来想,"一切都完了"的失控,发生几率其实几乎等于零.再深一层考虑,授权是可能招致风险,但若不授权,事情忙不过来,公司没法发展,更是死路一条,可能还败得更惨,而授权还可能有活路.更何况,如果授权得当,成功的比例大于失败,公司还能开创更大的格局.如此一想,一切就海阔天空了.
宏碁的授权管理,是通过整套系统的建立与运作,这个系统包括了共同愿景（龙梦成真）、凝聚力（利益共同体）,以及企业文化（人性本善）,从而发展出长期的策略（培养人才）,以及健全公司体质的制度（透明化的财务管理）.
如果要为宏碁20年来付出的学费算总账,我想,"得"比"失"多了许多.在不断的学习改进当中,我们尝试了一些让企业生生不息的策略,不管是"主从架构"还是"全球品牌,结合地缘",我相信,这些策略将仍然有效,只要不断重新审视,并赋予新意即可.
我期待的是,在历经这么多挑战之后,宏碁的同仁能发展出适用于21世纪、更加有效的经营模式,那也将会是对台湾的另一个贡献.
重读《再造宏碁》■从企业规模还小的时候就开始塑造企业文化会比较容易.随着客观环境的变化以及企业规模的成长,企业文化也必须适时地做出必要的调整.企业在不断地成长,不同的阶段应该根据新的愿景来检视原有企业文化的基本信念是否适当,是否适用于新的环境和新的时代.宏碁进行第二次再造时,等到新模式的运作已经大致稳定之后,我们邀集了六七十名主管共同讨论制定新的共同信念和核心价值观,宏碁新的基本信念是"以服务为乐,以宏碁为傲",新的企业文化则强调获利、服务、专业、效率、活力.（详细的过程请参考《宏碁的世纪变革》第九章"基业长青的基石"）.
■过去我们强调授权,走出"一人公司".现在我仍然认为,强势的领导者虽然对企业的发展有正面意义,但是在面对困境的时候,还是需要集思广益,众志成城.企业领导人应该不断地交棒,追求企业的永续经营,当然交棒的过程中难免会遇到瓶颈,这就必须在平时就通过充分信任和彻底授权来训练干部,而且要为干部缴必要的学费,让他们不断成长,终能担当大任.这些都是我一贯的思维,今天宏碁集团和ABW家族能够不断发展,我能够顺利交棒,新的接班人能够青出于蓝而胜于蓝,都是因为我一直坚持采行的授权管理.领导人能够为了企业的永续发展而享受大权旁落,这并不是天生自然的个性或特质,而是必须长期有心慢慢培养出来的,我因为习于反向思考,不断突破思考的盲点,才能真正做到享受大权旁落.
（张玉文采访整理）
第三部分知识产权的教训第14节不断研发求创新
还记得电子表笔吗?一种外壳上嵌着一小方格电子表的笔.初期,采用LED（发光二极管）,只要轻轻一压按钮,时间就会显现;后来改良为LCD（液晶显示器）,便随时可显现时间.十多年前,它曾经流行一时,但很多人也许并不清楚,发明电子表笔的人就是我,也不清楚它是从一个失败产品改头换面而来的.
1975年,我带领荣泰的同仁研发出电子表,但这项产品与现在的电子表并不相同,它是以LED作为显示材料,而不是如今普遍使用的LCD,使用者想知道时间,必须用另一只手去按键才能显示数字,我们称为"双手表".因此,业界并不看好这项产品,认为它终将会被以LCD为显示材料的表所取代.
就在LED电子表走入死胡同的时候,1976年4月,我前往瑞士参加一项珠宝展,看到有个打火机嵌着电子表,当时灵光一现,何不试试将表和笔结合起来?既然LED手表使用不便,改成单手即可操作的表笔,不就没有双手操作的困扰了.于是,在回程的飞机上,我和总经理林森便动手画起设计图,回到台湾之后,立刻在荣泰的机械工作室里开动车床制造样本,大约两三个月的工夫,我们就推出了电子表笔.
开发成功后,我曾申请专利,但未被核准（后来我才知道,负责审核这项专利的专家正是我们研究所的指导教授,也算是有趣的巧合）.然而,此时全台湾已刮起电子表笔的生产风,单价从原先100美元,一路下滑到两三美元.利润虽急剧趋微,却也出尽风头.当时,政界要人赠送海外宾客的礼物就是电子表笔,其俨然成为台湾的代表特产.
没想到,电子表的失败,却造就了电子表笔的成功.我一直秉持这个信念,在创新的道路上往往布满许多品尝失败的机会,但这些经验却是企业培养长期能力的重要资产,即使一个产品遭到挫败,但只要过程中提高了技术实力并享有了知识产权,就往往会峰回路转,另外开出一株好花.宏碁的发展历程,就一再印证了这个看法.
不断研发求创新正向思考:企业拥有独门技术,较具有竞争力.
反向思考:开放独门技术,企业才能长久保持竞争力.
思考逻辑:技术开放将造成产品的普及,企业可因此扩大经济规模、降低成本,提高获利;技术权利金又可投入新技术开发,维持企业竞争实力.
说起来,我和研发的确挺有缘分,甚至这该算是我的老本行,我就业的第一份工作是搞研发,而宏碁也是靠研发立业.年轻的时候,开发新产品一直是我的兴趣,从环宇时期的桌上型电子计算器,到荣泰时期的掌上型、工程型电子计算器和电子表笔,都创下台湾或世界第一的纪录,为我的就业历程留下值得回味的记忆.
其中,最值得一提的是,1972年成功开发掌上型电子计算器的经验.
当时台湾厂商生产电子计算器时,IC需靠美国,键盘则需靠日本,如果有更新型、更复杂的IC问世,键盘上必须增加按键,此时就只能等着日本厂商发展出新键盘,而等待往往旷日废时.因此,当我决定研发掌上型电子计算器的同时,就必须从最关键的技术入手,于是我便自己着手开发小型的键盘.
当时,为了寻找按键和电路板之间大小、弹性适中的接触材料,我几乎跑遍了台北的电子材料行,后来终于在日本找到合用的零件.这个键盘不但为我获得了专利,为公司赚取了利润,更重要的是降低了电子计算器的开发成本,缩短了开发时间,而且外形设计也较多样化.因为当电子计算器从最简单的加减乘除,演进到工程型的电子计算器之后,键盘上有多达35个按键,而亚洲只有我所设计的键盘可以应用.
这段历程让我深深体会到,在研发新产品的时候,总有些影响开发时间与成败的关键技术,若能够突破关键技术的瓶颈,便掌握了后续的研发能力.
另一方面,当年我所开发出来的产品,所需的技术并不太难,但是要把简单的构想转化为赚钱的产品,比研发工作更为复杂而重要.例如,1971年我开发出事业生涯当中的第一个电子计算器,就因为没有机会进一步改良,终究未能成为赚钱的产品.
因此,徒有创意并不能造就成功的产品,而是要不断改善产品,从挫折中学习,使产品能广为市场接受,投人研发的精力与资源才有回报的一天.
桥牌机的启示宏碁创业之后,由于过去的经验,我们深知新产品在后期的商品化阶段,风险远比前期的开发阶段要大得多.宏碁早期财力单薄,无法负担高风险投资,于是我们选择前半段的工作,只帮客户设计产品,后段的工作由客户自己进行,也暂时不推出自己的商品.
宏碁所设计的第一个微处理器应用产品,是桥牌界名人魏重庆所委托开发的电子桥牌机（由林家和负责执行）.
魏先生是"精准制"桥牌叫牌系统的发明人,台湾桥牌队在他领军之下,缔造了一个全盛时期.有一次,魏先生带台湾中华队出岛比赛,发现对手因作弊而击败了中华队心中非常不平,于是,他希望能发明一种机器,用电脑控制洗牌、发牌、叫牌、打牌、摊牌、计分的机器,让选手分坐四个房间,彼此不能打暗号、做手势,以维持比赛的公平性.
因为同是台湾交通大学的校友,及我过去在电子界小有名声,魏先生便委托宏碁设计这项产品.这笔生意对草创时期的宏碁助益极大,因为魏先生总是在还没有开出设计费用的估价时,就一次次地预付费用,稍稍纾缓当时资金短缺的压力.
我们一共替魏先生设计过三代的桥牌机,但是始终没有办法商品化,因为成本实在太高,也找不到够大的市场来批量生产.再加上,有一次,美国女子桥牌代表队到台湾来比赛,试用了桥牌机,结果选手不习惯打牌的时候手中没有牌,弄得灵感全失.于是大家就对桥牌机愈发没有好感.
桥牌机的案例再度证明,将研发成果商品化绝非想像中的那么容易.
什么都可以卖台湾的发明家很多,姑且不谈发明的内容是什么,许多发明者都会把自己的创意当成稀世瑰宝,抱着不放,到头来落得饮恨心死或精神错乱.我认为,技术的发明是永无止境的,不管一个人认为自己发明了多么千载难逢的东西,事实上明天都会有更多更好的发明诞生.因此,对一个发明者而言,最重要的是能够实时将发明转换成报酬,也就是将发明变成商品.但是,发明者必须思考的是,自己有没有足够的资金将发明商品化并大量制造?即使有钱,有没有能力开拓市场、管理财务?而这一连串的挑战,并非多数发明家可以应对.
因此,我认为有志从事发明的人应该卖自己的创意,而不是让自己也介入发明产品的生产与营销行列.因为即使发明者的发明能力是满分,生意能力也可能不及格;从发明跨行从商,不但扼杀创意力,而且极可能拖垮自己.
事实上,发明者尽可以全心投入研究,而把发明专利授权给别人去生产、营销,赚取知识产权的报酬.再把利润投入从事更多的发明,赚更多钱.或许有一天,发明者认为已经赚足了资金,也觉得有能力去学习量产、营销,再去尝试赚取产品商品化过程的钱.届时,经营风险相对就会降低许多.
宏碁就是这么起家的.早期,我们帮岛内外其他企业从事四十几项产品的开发,不但因此积累了资金,而且从中培养了不亚于岛内大型家电厂商的技术实力.即使现在宏碁的规模已经超越台湾所有的家电及电子厂商,我们还是主张"宏碁除了家人不卖,什么都可以卖"的原则,这当然也包括技术和专利.
敝帚自珍风险高有句广告词说:"好东西要与好朋友分享."但在一般人的想法当中,和别人分享以后就不能独享利润.然而,独享利润往往也意味着独担风险.分享固然会降低自己的利润,但也降低了风险.况且,企业不会只因一个商品的成功,就从此高枕无忧,而是要有千百次的成功才能持续生存.事实上,分享发明,往往不是利益的流失,而是创造更大的利益.
举例而言,许多国际性大企业都喜欢拥有独家技术,其中尤以日本公司为最,因为独家技术可以确保产品在市场上一枝独秀,坐享厚利.但是宏碁并不喜欢这么做,因为在科技产业里,今天的独门绝活可能不久便成了明日黄花,还不如趁技术值钱的时候和大家分享,一方面我们可以将发明所换得的权利金,投入新的研究开发,以确保技术不断进步;另一方面,开放专利之后,在许多厂商共同介入之下,产品会更为普及,因此可以借扩大生产规模以降低成本,同样可以确保公司的竞争力.
从另一个角度来看,拥有独家技术是很危险的.许多公司之所以紧抱独家技术不放,是因为公司的管销费用太高,所以必须采取这样的方式来获取额外的利润,但如此一来反而看不见问题,延误改善时机.尤其是企业若以技术的强势,动辄对同业或客户施压,必然令人反感,而企业不可能永远不出错,一旦犯错或是技术不再强势,他人反击的动作会更毫不留情地接踵而至,届时企业经营的风险更大.
基于这样的理念,宏碁不但将技术开放给外界,并以同样开放的态度对待外界的技术.虽然宏碁是靠对外出售研发成果起家,也拥有非常多的技术,但是早期的代表性产品却都是和别人合作或购买技术而来,包括"天龙中文电脑"和朱邦复先生合作,"小教授一号"是以10万元向陈义诚先生（曾任伦飞电脑总经理）购买现成软件,第一代IBMPC/XT兼容个人电脑则是委托电子所研发.
第三部分知识产权的教训第15节天龙中文电脑叫好不叫座
天龙中文电脑叫好不叫座1980年4月,宏碁和朱邦复先生正式展开中文电脑的合作开发.在此之前,朱先生已经研究中文电脑多年,但是支持与认同的伙伴都逐渐离去,使其计划几乎已经到了无路可走的地步.朱先生不甘心放弃,就向宏碁购买微处理发展系统,打算自己着手开发.
然而,购买了发展系统之后,朱先生却因为不会使用设备仍无法实行其计划.由于经费有限,时间紧迫,他便通过当时宏碁的销售工程师朱和昌（现任联讯电脑总经理）,希望与宏碁合作开发.于是,我和时任宏碁研发主管的施崇棠（现为华硕电脑董事长）前往造访朱先生.
当时,朱先生有两个构想,一个是输出技术"向量组字法",一个输入技术"仓颉字母法".我对"向量组字法"兴趣甚高,这项技术可以64K字节的硬件设备造出三万个中文字,足敷中文字体的需求,而它所需要的储存容量,仅为其余输出技术的十分之一.施崇棠也认为可行,于是,我们就开始进行这项合作案.由宏碁负担开发费用,产品利润双方分成.
在工程师的努力之下,五个月之后"天龙中文电脑"研发成功,推出之后相当轰动,台视新闻特别报道了这项产品,并获得岛内产品设计的最高奖项.
为了推广仓颉输入法,宏碁大规模投入消费者教育活动.除了连续举办读者"拆字游戏"的中奖活动外,还在信息周的电脑展时,花费70万元举办中文输入比赛,让这种完全陌生的输入技术,逐渐为大众所接受并广为使用.
但当第一位顾客从板桥前来宏碁,指名购买天龙电脑时,我们却愣住了,因为客户的需求必须有软件配合才能解决,但是因为宏碁无法提供软件,这笔生意当然就做不成了.结果,天龙的名气是打响了,但是却没有业务.
天龙中文电脑的叫好不叫座,足可供研发人员借鉴.从技术的角度来看,开发出"会动"的新产品其实并不困难,但是要做到好用又便宜,让消费者可以用合理的价格买到方便运用的产品,才是真正的挑战所在.
后来,朱先生又萌生一些新的想法,希望能发展出更具智能的新一代电脑.但是我认为,第一代产品的商品化尚未能成功,就算真能研发出新一代电脑,还是会遭逢商品化的问题,那是比发明更困难的任务.于是双方便结束了合作关系.
中文输入法百家争鸣当然,每个人的想法都不一样,朱先生也许有自己的看法.但我一直有个信念,在科技这个领域,不管开发什么产品,自我实现的成就感是一回事,但要对人类真正有所贡献,还在于产品的应用广度,否则也只是闭门造车.朱先生是一位难得的发明家,却不是一个生意人.
虽然天龙电脑最后并未成功,但是仓颉输入法却被广为使用,并成为产业标准.这其中有一段插曲.
当时,充斥在台湾的"苹果二号"仿冒品也渐渐开始中文化,最方便的做法就是采用现成的向量组字法和仓颉输入法,因此这两项技术就通过地下途径流传开来.虽然宏碁与朱先生已结束合作关系,但由于双方共有这项技术专利,我便向朱先生提议,将这项技术免费开放给同业使用.
当时,台湾正为了中文电脑的产业标准争执得不可开交,有人主张采用类似日本电脑的大键盘,有人坚持沿用英文电脑统一规格的小键盘,大家都宣称自己的输入法最好,各自动用政治资源,以期技术能成为产业标准,并收取权利金.宏碁虽然已经免费开放了技术,但还是花费了许多精神协助资策会进行评估,最后,资策会以科学实验评估的数据,推荐小键盘的仓颉输入法,此时才正式确定这项技术成为产业标准之一.
近几年,陆续也有些新的输入法加入,例如大易等.但自从这个事件之后,我就不再介入中文输入的任何事务,因为我深感只要牵涉到产业标准,就会掺杂政治因素与利益纠葛.研发的目的是为了带给社会更进步的产品,更好的生活,但结果往往让研发的心血结晶染上种种无意义的色彩,实在有违贡献社会的初衷.
事实上,从另一个角度来看,英文的键盘本来就不是最好的设计,原始设计完全是针对打字机的机械考虑,避免打字速度太快造成字臂卡在一起.尽管电脑没有这层顾虑,但谁能改变这个设计?如果不能改变,争执有何意义?可是一直到今天,类似中文输入法孰优孰劣的争执仍未停止.
"小教授一号"一炮而红若论宏碁创业初期最具代表性的产品,则非"小教授一号"莫属.它不但是宏碁自创品牌产品外销的起点,也奠定了日后往个人电脑发展的基础.
掌上型电脑学习机是我从创业第一天就想做的产品.在此之前,电脑学习机体积都相当庞大,就如同计算尺终究被掌上型电子计算器所取代一般,如果将电脑学习机设计成掌上型机体,应该会广被接受.
但在70年代中期,各种重要组件的体积都无法符合轻薄短小的条件,加上宏碁的财力有限,不足以长期支持研发与商品化的投资,我只好将这个构想搁在一旁,先代理微处理器产品.1978年,宏碁代理全亚电子的"EDU-80"微处理器学习机,全亚是当时台湾惟一生产这项产品的厂商,为了推广这项产品,宏碁与全亚成立了"宏碁亚微处理器研习中心".
1980年,宏碁将"EDU-80"推广到海外市场,为应海外市场所需,必须将"EDU-80"的技术文件（即操作说明书）由中文翻译成英文,于是,我特别请交大教授魏哲和担任这项工作.对成熟的电子产品（例如电视机）而言,操作说明书是非常简单的,只需薄薄几页,介绍各种按键的功能,消费者自然会使用;但是电脑产品牵涉到复杂的软件程序与硬件结构,操作手册都是厚厚一册,编写一份技术文件所耗费的精力,甚至超过硬件开发.况且对台湾厂商而言,编写外文技术文件更是一件高难度的工作.
"EDU-80"的英文技术文件,就足足花费了半年工夫才完成.但由于这份技术文件的投资,也促使后来"小教授一号"的推出,因为"小教授一号"的英文技术文件,就是改编自"EDU-80".而这项产品的开发时间,不过才短短两个月.由于我们特别选在台北与美国电子展的时机推出,因此使这项产品一炮而红,打开了宏碁在国际上的知名度.
技术文件系成败关于"小教授一号"另外还有一段插曲.当时,工业技术学院教授谢清俊在看过中文版的技术文件之后,觉得其间仍有部分看不懂之处,这表示这份文件仍不够客户导向,于是,他特别引荐政治大学新闻系教授科技传播的学者谢瀛春女士,由她从最基本的中文技术文件开始,向我们讲解这门当时仍相当新的学问.
宏碁早期能够在业界快速崛起,不单是产品本身好,对于技术文件所投入的心血也远超过许多同业.
即使如此,宏碁早年的技术文件仍不够理想.1986年,德国AEG集团旗下的一家子公司要寻找厂商代工生产,当时安迅电脑（NCR）与宏碁都在争取这笔生意,虽然安迅在德国生产,价格较高、产品也不及宏碁,但是最后客户仍选择安迅电脑,主要就是因为技术文件.对客户而言,代工厂商所提供的技术文件做得好,才能为客户提供有效的服务.
这件事情更加强了我对技术文件的投入.为此,我们特别从联合报系的英文媒体—"中国经济通讯社",找来担任记者的李崇泉,专门负责技术文件部门,并创立国际科技传播协会的台湾分会.为了编写出地道的英文文件,除了雇用在台美国人之外,我们还特别从菲律宾聘请了近十位工程师负责这项工作（宏碁是当时台湾雇用合法菲籍劳工人数最多的企业）.
由于长年的投资,宏碁在技术文件方面的成就在台湾一直领先其他厂商,现在除了英文之外,也具备编写西班牙文、德文技术文件的能力,这对拉丁美洲与欧洲市场的开发有极大的帮助.
对台湾电脑厂商而言,外文技术文件不仅与新产品在国际间商品化的成败有关,也是厂商的瓶颈所在.宏碁致力于这项工作的成果,再度印证了"突破瓶颈、挑战困难、创造价值"的经营哲学.
培养能力,掌握时机近几年,产业升级已然成为台湾当务之急的工作,而研发正是其中最关键的课题.但是根据调查,台湾民间企业研发的经费,占营业收入的比例不到1%,较之美国与日本都偏低许多,投资偏低,转型的速度自然迟缓.
事实上,比起营销、库存与营运成本,研发的费用是很低的,研发花的都是小钱.因此,宏碁对研发的投资始终不遗余力.
据我的经验,企业投资研发并非难事,研发工作的困难在于如何评估、找出具有市场潜力的产品,并做出成熟的商品,这是比技术更重要的工作.因为每个研发计划都是一个系统,当中包含许多无形的经验,例如可量产的程度、品质的稳定度、成本等等,我称它们是技术的"可行能力",是书本上学不到的,必须通过实际投入才能逐渐培养的实力.
当企业拥有这些能力之后,还必须掌握两个关键条件:方向和时机.也就是朝什么方向进行研发,以及在何种环境与时机着手最为恰当.而这两个条件,更需要专业能力与经验的累积.
但非常遗憾的是,大多数企业的研发人员都是资历较浅的工程师.因为有经验的研发人员,往往都会升迁为管理者;另一方面,资深的工程师也不愿长期从事基层工作,这也使研发人员不断流失.因此,如何传承经验便非常重要,靠文件的记录是一种方式,但那毕竟不是亲身体验,效果十分有限.根本之道是给研发人员尝试的机会,并给予指导、协助.
宏碁非常重视研发,但不计较研发计划执行的成败,我真正在乎的是员工有没有从中积累经验,有没有学习的心.研发失败,可能是因为经验不够,也可能是因为整个大环境的技术水准并不成熟,所以不能马上商品化.但是如果能继续培养能力,客观环境条件成熟时,自然能够将其转换成赚钱的产品.
从长期的眼光来看,研发能力的培养,远比单一计划的成败重要得多.
1984年,宏碁刚刚推出第一部16位个人电脑,当时我们投资美国硅谷的日技高科技公司（由关联企业宏碁大创业投资公司投资）,为了借助日技既有的科技实力,便派出一个六人小组远赴美国移转技术,进行工作站的开发,但是计划失败.由于工作站的技术比个人电脑要高,又有第一次的取经经验,两年之后,同一个团队再度到美国,任务是开发32位个人电脑,这一回,宏碁领先IBM推出32位电脑.
1991年,宏碁投入巨资,开发每秒可执行百万条指令（MIPS）的微处理器为核心的RISC（精简指令系统电脑）个人电脑,并于1993年推出,结果因为配合的软件不够,在市场遭遇挫败.1995年年底,我们重新整合技术,利用英特尔的Pentium芯片,卷土重来,推出新一代高性能、低成本的服务器.
宏碁多年来致力于创新,遭到的挫折不知凡几,但我始终觉得,在研发过程中,产品也许会失败,但提高技术能力是不会失败的.特别是当全球掀起保护知识产权的风潮时,增强研发能力不仅可以成长,更是企业在市场竞争中图存的命脉.
第三部分知识产权的教训第16节知识产权的挑战
知识产权的挑战正向思考:一旦侵犯他人知识产权,为避免或降低造成损失,就要采取完全抵御或规避的手段.
反向思考:付出合理赔偿,痛在心头,才能避免更大的损失.
思考逻辑:付出代价,才能提高警觉;开发自己的知识产权,可与其他厂商相互授权,才能确保自身权益.
身为信息业的一员,知识产权永远是我们最重要的课题之一.
宏碁创立初期,虽然对专利与著作权这两个名词时有所闻,但当时台湾对知识产权的概念仍是相当模糊的.但因我的个性使然,在设计产品的时候,只要发现与其他厂牌的产品有些微类似,我就会放弃原来的设计.所以,宏碁以自行研发产品起家,并没有触及知识产权的问题.
宏碁首度遭遇知识产权的挑战,是引发自1982年推出的"小教授二号"家用电脑.
"小教授二号"是根据"苹果二号"的理念重新设计,但属于形态有所差异的产品（当时台湾厂商所生产的都是与"苹果二号"一模一样的仿冒品,而我们下了许多工夫,不但体积较小,设计结构更是精简许多,重要的是,"小教授二号"与"苹果二号"并不兼容.
宏碁从来没有抄袭"苹果二号"的念头,但是"小教授二号"推出之后,因为价格低廉,设计独特,因此在国际上得到许多掌声,被德国《芯片》（CHIP）电脑杂志选为该年度"十大个人电脑代表作",还上了英国《你的电脑》（YourComputer）杂志的封面.国际上的回响立刻引起苹果电脑的严重关切,并在全世界封杀这项产品.
当时,苹果电脑在英国与南非等国展开对宏碁经销商提出起诉的行动.我们自认理直气壮,决心遵循法律途径解决,然而当我们深入了解到,在这些国家打官司的诉讼费用实在不是一家年轻公司所能负担时,就决定收手,只在亚洲国家与台湾地区继续销售.但是苹果电脑并不因此罢手,又委托理律法律事务所在台湾封杀"小教授二号",但我们无论是法理,还是气势都站得住脚,便一直经营下去,直到推出"小教授三号"为止.
开启台湾研究知识产权的风气一波未平,一波又起.就在这期间,"小教授二号"在美国也出了问题,有一批货在旧金山海关被整批扣留.
当时,外在环境对我们相当不利,因为《时代》杂志刚以大篇幅报道台湾是"海盗王国",全岛充斥着"苹果二号"的仿冒品.虽然如此,我仍坚信"小教授二号"并不存在仿冒问题,于是委托美国著名的律师事务所处理,以便早日开展美国市场业务.
然而,尽管律师一再与海关交涉,却始终不清楚问题出在哪里,后来才明白问题并不是出在产品本身,而是出于附赠的手册.
原来,"小教授二号"在台湾推出时,为了增加消费者使用的兴趣,附赠了一本《看漫画学电脑》的小册子,原始的中文版是由台湾师大一位教授撰写的,内容深入浅出,得到了消费者的好评,我们还请原作者将它改编成英文版,结果作者沿用了部分苹果电脑的说明书,才引发了这场侵犯著作权的事件.
严格说来,若要从机器本身论断是否仿冒并非易事,但是这本手册却让我们失去了立场.最后,这一整批电脑就这样被扣关而无法退回.
在这个阶段,国际上对电脑软件著作权涵盖范围的认定尚未有成熟定论,仍存在相当大的灰色地带.另一方面,台湾当时正大力取缔电子游戏业者,许多生产厂商便转而开始仿冒"苹果二号".宏碁在经历这个惨痛教训之后,深切体会到知识产权的重要性,便主动从美国邀请三位专业律师到台湾召开一场介绍知识产权的研讨会,与会人士包括产业界人士、工业局官员、教授,将知识产权包含商标、专利、著作权和营业机密的概念引进岛内,也开启了台湾研究知识产权的风气.
1983年,我邀请台湾世新大学法学院院长郑中人加盟宏碁,成立法务室（我与郑先生相识,是因为协助电子游戏业向当局请命）,而宏碁也从此开始进入知识产权制度化发展的阶段.在此之前,台湾已有企业设置法务人员的编制,但专门处理知识产权而且投入众多人力从事研究的企业,宏碁堪称是台湾第一家.
无形财产当道的时代事后来看,如果当年推出"小教授二号"时,国际上已经发展出"洁净室"（cleanroom）的方法,宏碁就不会白白地损失一大批电脑.
"洁净室"是为了确保开发兼容电脑软件时避免侵犯著作权的一种做法.在知识产权的四个类别中,专利是要保护发明的观念,而著作权则是要保护表达的方法.设计兼容电脑的软件,就好比有人写一个类似"鲁宾逊漂流记"的冒险故事,如果作者在创作时并没有看这本书,而是自己发展出一个曲折离奇的故事,就没有侵犯到别人的著作权."洁净室"就是这样的概念.
例如,电脑公司设计IBM兼容电脑的软件,要有两个工作团队,第一组人的任务是研究IBM电脑,并写成规格;另一组成员必须向法院宣示从未看过IBM软件基本输入输出系统（BIOS）原始著作,再按照第一个团队所写出的规格设计软件,如此设计出来的产品,既能与IBM电脑兼容,又不至侵犯他人的著作权.
这个做法于20世纪80年代中期在美国逐步推展,不久宏碁就从芝加哥的律师事务所引进并采行.
"小教授二号"事件使我认识到,过去人类的经济活动,主要是创造有形的财产,例如农产品、房舍等;未来,人类将会创造越来越多的无形财产.然而,尽管有形财产交易已有几千年历史,却仍不时发生纠纷,不管土地买卖、遗产继承还是证券交易,甚至人们对于相关法令,仍然一知半解,更何况才新生不久的无形财产权,更难避免层出不穷的问题.
当时,为了唤起同仁与同业对知识产权的重视,我经常表达这样的想法:有史以来人类发生战争,大多都是为了争夺有形财产,例如占领土地与油田.而未来最激烈的战争,将是无形的知识产权的战争,因为,未来无形财产的价值将会远超过有形财产,而这个时代的来临绝不会太久.
推动对电脑软件著作权的保护因为知识产权观念才刚萌芽,推展的进度难免缓慢.但是这十年来,台湾从以往将盗印大学用书、盗版唱片视为理所当然到今天这个地步,也算有相当大的进步了.
我在台北市电脑公会理事长任期内推动保护电脑软件著作权的工作,对信息业知识产权的发展有相当深远的影响.
1985年,在美国贸易制裁的压力下,台湾立法部门提出"著作权法案",并迅速通过,当我们发现,电脑软件将被视为同音乐与文字创作相似的作品,以简单的条文一笔带过时,我们决定采取补救行动,因为日益繁复的软件著作纠纷,已然远非这些文字所能规范.
当时,我请郑中人在公会成立一个项目小组,齐聚台湾IBM、神通等企业代表,以及理律法律事务所律师、台大教授等专业人员,针对日本、美国、德国等国家刚落实不久的知识产权法案进行研究,提出一个软件著作权法案的版本,虽然条文不多,但是每一条都将法令的来龙去脉详细附注说明,还附了一大本研究报告,准备翻案.
当时已经通过的法案要翻案可说绝无仅有.但由于这个法案对台湾有全面的影响,而我们也并非如时下的"利益团体"意图争夺私利,而是希望有明确而公平的游戏规则,于是我们开始举行听证会,并将研究报告送给每一位立法委员参考,最后终于照公会的版本一字不改地立法通过.
法案通过之后,公会就开始推动一连串的配合活动,如"反仿冒"、将知识产权教育推广到小学等活动,希望通过广泛的宣传与教育将这些观念深植在台湾.
宏碁在知识产权方面的波折并未结束.在宏碁正式开发兼容电脑之后,更是难关重重.
宏碁进入个人电脑的缘由,起自1982年我去拉斯韦加斯参加美国COMDEX电脑展.在这次展览中最出风头的产品是康柏推出与IBM兼容的个人电脑.当时,DEC、德州仪器、王安与惠普等公司也同时推出个人电脑,但都与IBM电脑不兼容,尽管它们的功能与外形比之IBM电脑毫不逊色,可是销路却相差甚远.
这带给我很大的启示,电脑产品具备兼容性是非常重要的.过去,"小教授二号"虽因功能强而轰动一时,但因为和"苹果二号"不兼容,使得能够应用在"苹果二号"的众多软件都无法应用在"小教授二号"上,其后来的销路便因此大大受限.因此,如果电脑厂商不打算走仿冒的路,就必须有开发兼容电脑的能力.
全力开发兼容电脑回台湾之后,我便开始推动与IBMXT兼容的电脑产品的开发.然而,当时公司的人力都投入开发与"苹果二E号"兼容的"小教授三号",于是我们便以1500万台币的高价,委托工研院电子所设计.在开发过程中,我们想要让产品更好,就要求采用新一代的IC、最好的输入输出系统,结果反而不兼容,产品推广到美国,客户不能接受,只好全部又修改（兼容产品就是如此,原来的产品不完美,后来开发出的产品也得跟着不完美才行）.
1983年年底,当我们打算把这个产品推出上市的时候,台湾工业局却有意见了.他们要求电子所不能独家授权宏碁,宏碁必须与其他业者分享成果.但我们签的的确是独家合约,为此,当时工业局宋铁民组长就与我协调,最后达成协议,把技术开放给五家厂商使用,宏碁的委托费用降为300万元.台湾的个人电脑就在宏碁率先开发.别的厂商乘便跟进的情形下,正式铺开开发的道路.
事实正应验了"万事开头难"这句俗话.1984年2月,宏碁将第一批个人电脑运往美国时,再度遭到美国海关扣留.这一次是电子所设计的基本输入输出系统侵犯到IBM的著作权.幸而由于电子所是官方单位,经过协商之后,IBM同意将货物退还重新修改.
和"小教授二号"的遭遇一样,电子所也没有仿冒的意图,只是因为没有采用"洁净室"的做法,为了使产品兼容,造成其中部分和别人相同,整个产品就算是侵犯知识产权了.
因为客户已经下了订单,当货退回来之后,我们不得不尽快解决基本输入输出系统的问题.由于电子所修改的时间长达6个月,为了尽快出货,我们只好另觅他途,花3000万台币,向美国数字研究公司（DRI）购买ConcurrentCPM（CCP-M）,这是IBM在采用微软的操作系统MS-DOS之前的操作系统的产业标准,它的功能比微软的MS-DOS强,但因为这家公司姿态比微软高,使IBM转而与微软合作,最后便逐渐没落.
在向DRI公司高价购得授权之后,我们才得以顺利出货.这个代价也使宏碁能够掌握先机,将个人电脑推向市场.
虽然宏碁吃尽了不兼容的苦头,但却也因此成为台湾最早体会兼容的重要性,并死心塌地开发兼容电脑的业者.
"天龙中文电脑"失利的原因,正是无应用软件可以配合.1982年,施崇棠所领导的研究小组灵机一动,何不采用英文规格的电脑硬件与软件开发成中文电脑,这样就能应用一般的英文软件来处理中文.于是,宏碁首开世界观念之先,提出中文电脑的"透通性"概念.
当时,设计中文电脑的厂商,如王安、IBM、惠普、神通等企业,都是利用特别规格来处理中文,这和通行全球的英文规格完全迥异,后来都纷纷遭到挫败.而宏碁提出"透通性"概念之后,就成为日后全世界中文电脑的统一做法.
在全世界个人电脑发展过程中,日本电脑业是惟一没有采取"透通性"做法的特例,他们独树一帜地开发特殊规格的电脑.这个做法让日本电脑业保住了当地市场,不受外商的竞争,但是却也因此始终无法扩大在全世界的占有率.他们赢得了日本市场,却输掉了全世界,可以说占尽便宜也吃足了亏.
这个概念现在说来并不难懂,但在早年要深切了解其中的重要性,还必须亲身体验.
第三部分知识产权的教训第17节漫长的授权谈判
漫长的授权谈判当IBM兼容电脑成为产业的发展主流之后,信息业者就难免会在知识产权问题上和IBM交手,而台湾业者的经验已尤为丰富.
1987年,IBM在台湾对兼容电脑的厂商进行技术授权.原本签订授权合约本身并无争议性,问题是合约的内容却是不平等条款,不但授权的范围很小（例如授权仅及16位电脑）,IBM甚至可以随时片面终止授权.因此,许多同业都无法接受,不愿签约.
于是,台湾IBM法务部门的负责人便采取"以小逼大"的策略,先与小厂商与贸易商签约,利用小厂商在市场以"有IBM正式授权"的招牌,打击大型厂商;另一方面,更以"已经有这么多厂商都签约,其他厂商没有理由不签约"的说法,要求大厂商签约.
平心而论,当时小型厂商之所以愿意签约,部分是没有深入研究合约内容,部分则抱持"签约归签约,遵守与否又是另一回事"的心态,但是这样的心态与做法,是那些注重远期规划的厂商无论如何都不会认同的.于是,宏碁联合其他五家同业,由郑中人主办,与海外律师深入分析合约的每一项条文,开始和IBM展开长达一年多的谈判过程.
我们之所以聘请美国律师,就是要兼顾美国企业的看法,争取他们可以接受的条件.斡旋到最后,仍有一个条文双方相持不下,IBM坚持只要他们认定授权厂商有侵害专利的行为,他们就可以终止授权;但我们认为,合理的做法应该是在法院判决成立,而厂商仍有侵害的行为时才能终止.但IBM始终不肯松口,理由是他们在日本也是同样做的,而且台湾以仿冒出名,他们只有将一把利刃架在厂商的脖子上,才能防止自己被侵害.
最后,在台湾科技之父李国鼎出面,经济部门的官员也关心这件事的情况下,IBM同意给台湾官方一份信函,协议从通知到制裁会有一段缓冲期,如果期限内未解决,再采取正式行动,而此行动也必须得到台湾官方的默认.至此,双方才正式达成协议.
在这一段历时一年多的谈判中,面对强势的对手与未知的前途,个中压力真是难以言喻.
900万美元的巨额学费1989年5月12日,和IBM签约没有多久,IBM的法务主管前来通知,宏碁再度侵害IBM的著作权.这真是晴天霹雳,我们当然不敢相信,但当他们把证据送达公司后,证实问题出在基本输入输出系统当中键盘的控制器部分.
事发之后,当时任执行副总的童虎到日本谈判,原本就打算付钱赔偿,因为这个部分对整个产品影响甚微,我们估计合理价格最多赔200万美元.但IBM的代表经过一番计算,竟然提出索赔数千万美元的天文数字.我清楚地记得,童先生回来时脸色苍白,整个人几乎瘫掉了,我也完全没有料到IBM会如此狮子大开口.
当企业在面临类似情况时,通过官方途径是最迅速有效的解决方法,但宏碁从不愿以此方式来解决问题,于是便打算自己面对,和IBM长期周旋到底.
但是到1989年11月,当我们正在召开"天蚕变"会议①的同时,同仁告诉我,部分未经修改的产品仍在市面流通.听到这个信息之后,我原本坚定的态度被软化了,因为IBM一旦发现这个情况,势必要求更高额的赔偿,甚至终止技术授权,届时将造成业务中断.在和出身IBM的刘英武总经理商议之后,我们决定妥协,匆匆以900万美元解决这桩案件.
那一年宏碁的盈余不过1亿多新台币,却出现这笔2亿多新台币的赔偿金,原本处境已相当艰难,此时更是雪上加霜,但除了认赔了事,也着实想不出更好的方法.
在这段期间,第三波文化事业公司也发生另一起案例.1989年,第三波发行了一本书,内容是解释IBM的基本输入输出系统,由岛内的一位教授撰写.作者在书中以IBM基本输入输出系统的使用手册作为附件,被IBM逮个正着,索赔50万台币.这的确是于法不合,我们二话不说就付了钱.而我们付出这个代价,无非是希望同仁能够体会切肤之痛,从而学会谨慎小心.
事实上,无论是《看漫画学电脑》还是这本书,作者们都应该尊重知识产权,问题是台湾人长期漠视知识产权,如果未亲身经历教训,往往都不会警觉.
全力发展专利宏碁在知识产权方面得到的教训之多、付出的代价之高,相信在台湾至今无人能出其右.但也因为如此,宏碁管理知识产权的制度化,"启蒙"的比别人都早,1982年开始,就陆续建立知识产权的管理规章.
这套制度分成两部分,一部分是保护措施,另一部分是发展策略.
且从1985年开始,宏碁将知识产权的规范纳入员工的雇用合约中,包含营业机密、知识产权归属等,都规划得清清楚楚.
在实施之初,有些员工不愿意签约,我分别与他们当面沟通,也根据他们的意见做必要的修正,但仍有少数员工不愿配合,理由是台湾没有其他企业有此先例.但我们认为这个制度是为了保护多数员工的权益,不能因少数人的抵制而放弃,便下达最后通牒,不签约的员工只有忍痛请他离职.最后,大家总算都签约.直到今日,公司与员工从未发生知识产权纠纷.
另一方面,我们有一套鼓励员工研究专利项目的制度,还要求并协助他们申请专利注册.这些年来,宏碁所拥有专利的数量超过台湾其他同业的总和,而且品质越来越高,早期以新式样的专利占大多数,现在则是以发明和实用新型为主.
宏碁从不吝惜奖励员工开发专利项目,而且设有专利评估小组审核员工的成绩.这套奖励制度分成几个层次:第一,研究别人的专利,并撰写心得报告,公司就发给润笔费;第二,提出专利构想,也核发奖金;第三,如果专利构想被公司内部评估小组审核通过,法务人员会协助提案人一起动笔写专利文件,并提出申请;第四,在岛内外正式取得专利之后,公司会针对专利的性质,如新式样、实用新型或发明,再给予不同程度的奖励;第五,当专利授权外界而让公司能够收取权利金之后,提案人还可以分红.
近两年,也有同业仿效这套做法,但是从广泛性与周延性而言,宏碁都应算是最有基础的.
在制度化奖励专利的措施之下,1992年,宏碁在台湾首届发明奖当中,就荣获第一名,但主办单位规定获奖企业需在三年后才能再次参选,而宏碁事隔三年之后,又再度获得第一名,这证明了宏碁的研发实力在台湾的地位.不单在台湾,现在宏碁已和许多美国高科技公司相互授权,因为宏碁拥有的专利已有相当的质与量.
我们当然不会就此自满,和世界一流公司相比,我们仍有相当大的努力空间.我也认为,台湾的科技业要更上一层楼,也必须有更广、更深的专利开发能力.
但我可以肯定地说,宏碁如今能够在技术上和国际大公司平起平坐,而员工也能够深切了解知识产权的重要性,并全力开发专利,是用很大的代价换来的.
第三部分知识产权的教训第18节矽奥事件
矽奥事件令人遗憾的是,当1992年宏碁以"矽奥技术"（chip-up,以更换单一微处理器便能使电脑升级,大幅提升执行速度）得到专利,而要求使用这项技术的厂商支付权利金时,同业却以这项专利是大家都知道的简单技术为由,不愿支付权利金.
按常理,很多今日大家都会制作的物品,例如曲别针,我们却不能说它的最原始构想是"习见"而不是创新.专利的前提就是创新,在宏碁提出"矽奥技术"时,全世界并没有人提出这项技术,它不但在台湾有专利,现今在美国也是专利技术.
许多同业不愿付钱,就拿大帽子扣在宏碁头上,说此举将迫使产业外移.令人遗憾的是,不但同业反弹,媒体也站在同情"弱者"的角度报道此事,甚至有半导体厂商为了讨好客户,在一旁起哄.宏碁辛苦创新,只是要求合理的知识产权保护,却反而变成众矢之的,沦为挨打的角色.
若是比照外商的作风,宏碁早就不留情面地诉诸法律,因为我们于法完全站得住脚,只要上法院控告,同业便不得不付费.但宏碁并没这么做,事实上宏碁过去也曾有过专利被侵犯的情况,但我们同样也没有骤然采取法律行动.
1987年,我们发现市面出现第三波文化的仿冒软件.在警察局的协助下,我们同时在台北、台中、高雄查获38家仿冒厂商,而我们处理的方式只是让每家赔偿区区5000元（还不够我们那次追查仿冒的成本）,并写下约定书保证不再仿冒,再犯则将付诸法律.当时仿冒是属于刑事犯罪,一旦被起诉,后果是相当严重的.宏碁如此低调处理,是因为我们了解在台湾的大环境下,一般人对知识产权的认知还不够,所以我们愿意牺牲一些权益,扮演教育与推广的角色.
由于"矽奥事件"发生时,正值康柏开始降价,市场竞争激烈,我们体谅同业正处于转型期,便退一步,主动在公会召开说明会,向同业解说我们的专利范围.平心而论,任何国际性企业都不会如此大费周章,只会以一封来函告知,便开始索费,至于对方要花多少人力与金钱来研究专利范围,是完全不予理会与体谅的.
我们甚至还特别提出许多优惠措施,但其他同业却还是不愿付费,最后我们只好同意在"矽奥"取得海外专利,或者有厂商向管理部门提出异议不成立之后,才开始收权利金.
1994年,美国仲尼（Zeny）公司以"矽奥"侵犯其知识产权为名向法院控告宏碁,被驳回起诉,但当我们要依约收费时,同业又开始反弹.
比之国际间惯常采取的做法,宏碁已做出了很大的让步,却仍得不到认同,这让我相当感慨.但是因为我们自觉是整体产业的一分子,所以对大环境的不成熟与同业的认知不足,也只能暂时委曲求全.
直到"矽奥"问世之后四年,这项技术也在美国取得专利时,同业才无话可说,同意签约付钱,"矽奥事件"也终告落幕.
付出代价保障未来在"矽奥事件"的过程中,有业者讥讽宏碁,但如果我们因为曾经在知识产权上吃了大亏,就如法炮制对付同业的话,那是相当错误的.今天,保护知识产权已经在全球科技业蔚然成风,潜心于知识产权保护的厂商遍布全世界,姑且不论这些厂商投入的资源与应得的回馈,假使业者不能认同其中的重要性,得过且过,不愿付出代价来学习,终有一天会引爆定时炸弹,而对方绝不会像宏碁这般处处让步,届时公司可能就很难生存.
遗憾的是,有这种认知的台湾企业主并不多见.有一次,我参加资策会主办的一场知识产权研讨会,全场没有一位企业负责人到场听讲,都是基层人员,我不禁当场表达感慨.要知道,知识产权关乎企业发展决策,决策者非深入了解不可.宏碁过去的确蒙受过损失,但却也从中获得了经验与能力,保证未来不会出大纰漏.
从1993年发生英特尔"338事件",就可以看出宏碁与其他同业的不同.
当时英特尔公司引用美国"338号"专利,指控使用美国超微（AMD,AdvancedMicroDevices）微处理器的伦飞电脑侵犯该公司专利,要求伦飞改买英特尔的微处理器,或缴纳电脑售价的1%作为权利金.这原本是英特尔与其他微处理器厂商之间的专利纠纷,但台湾的电脑厂商因使用这项零件,也间接受到牵连.
事情发生之后,同业受到极大冲击,既焦急又感到不平,便向官方单位寻求支持.有人形容这如同"日俄战争"在中国领土开战,台湾厂商夹在半导体公司之间无端受害.但宏碁并不太忧虑此事,因为在积蓄了多年的实力之后,我们和英特尔有相互授权的合约,包括矽奥技术.因此,即使英特尔引用"338条款",也不一定能为难宏碁,因为宏碁比同业多一些筹码可作为交换条件,这就是重视知识产权的有利之处.
但是,这并不意味宏碁的专利已经足够到可以高枕无忧了.所以,当我们计划投资动态随机存取内存（DRAM）厂时,就采取技术来源由合资伙伴美国德州仪器全部提供的方式,如此一来,就免除了可能侵犯知识产权的顾忌.
换个角度来看,台湾半导体产业之所以能有目前的繁荣,部分利润正是来自少付知识产权的权利金,因为部分厂商游走在侵犯他人专利的边缘,但是这个利益能持续多久?过去,因为台湾业者规模小,外商暂时不予理会,但如今台湾已发展为世界第四大半导体生产地,难保别人不会眼红.
事实证明,目前外商索赔行动已然接踵而至.部分厂商虽然被起诉但仍不愿付钱,显然他们的看法并不同于宏碁.究竟哪种做法是正确的?我不愿妄下断语,相信十年之后将不辩自明.
我始终认为,企业面对知识产权的问题,千万不要等事到临头才开始规避、抵御,而是平日就要储存这方面的能力.要做到"平日有储蓄,临时不用急",除了企业主需对其有所认知之外,还是老话一句:要培养人才.
当企业规模不大的时候,可以仰赖外面的专业人士;一旦规模够大,就要建立专业的人才库.宏碁这一路走来,备感艰辛.早期,台湾几乎没有一位处理知识产权纠纷的专业律师,然而,如今台湾相关的人力资源已经不可同日而语,不管是当局还是企业,都应更有能力来从事这方面的努力.
回想起来,由于宏碁国际化起步较早,当多数企业仍局限于台湾的认知来做决策时,宏碁已经不得不依照国际上的游戏规则经营.正因为宏碁经常走在政策与大环境的前面,所以总是不免要比别人多付出精力.不仅止于知识产权方面,当我们开始制作并推出通行全球的广告时,台湾也没有任何一家广告公司有类似经验;财务会计更是如此,因为没有一家企业是将全球事业的财务报表合并到台湾总部,所以就连会计师事务所在初期也无法跟上宏碁的脚步.
同样,当宏碁成为台湾企业在国际间自创品牌的开路先锋时,更是遭遇了重重挑战.
重读《再造宏碁》■根据微笑曲线的理论,面对知识经济的未来,在知识产权方面不断地研发创新,这是未来企业及产业竞争力的发展关键.如何确定专利是根据市场的需求而进行开发,并非孤芳自赏,也是企业从事专利开发时必须非常注意的一点,否则就很可能叫好而不叫座—技术虽好,却没有市场,这是创业者或者拥有技术的人常犯的错误.在新的知识经济里,创造新的经营模式也尤为重要,尤其创业者必须建立能够长期获利的模式,否则也可能落入孤芳自赏、叫好不叫座的命运.宏碁为了掌握市场的需求来进行技术和产品的开发,设立了价值创新中心,从使用者的角度来思考如何设计产品.（详情请参考《宏碁的世纪变革》第七章"新世纪的微笑曲线".）
■知识产权的纠纷是高科技产业的必然,尤其发达国家更是运用知识产权的争议作为重要的商业竞争的手段,台湾难免受到他们的牵制,这是我们不断要面对的挑战.企业必须尽量事先防范,避免有侵害他人知识产权的机会,例如聘请律师,充分了解知识产权法律的概念,或者确定自己不会引进可能会侵犯知识产权的技术.一旦碰到知识产权的纠纷,企业在处理时应该兼顾商业与法律的考虑,由专业的人来研拟纠纷双方都能够接受的解决方案.
（张玉文采访整理）
第四部分打破"台湾制造"的诅咒第19节塑造企业形象
1995年可说是宏碁国际形象的丰收的一年,除了继续蝉联"国际知名度最高的台湾品牌"之外,还被美国《商业周刊》评选为"能够持续企业开创精神的亚洲新巨人",而在《远东经济评论》（FarEasternEconomicReview）所策划的亚洲年度领导企业选拔中,宏碁首度取代台塑,成为台湾的领导企业.公司的表现让我也沾了光,获得国际上颁发的多项"年度企业总裁"奖.
这是多年来挥汗播种,从瘠地里耕耘出的一点果实.
回想1981年,当我们开始在海外推广第一项自创品牌产品—"小教授一号"时,收到一封新加坡进口商的回函,信上写着:"台湾不是生产电脑的地方,我没兴趣."宏碁就是在如此完全被否定的劣势下踏出了国际化的第一步.
这些年来,我经常受邀出去演讲,分享宏碁塑造形象与自创品牌的经验.因为这两者与企业营销能力关系甚大,而营销能力正是台湾企业最弱的一环.
众所周知,台湾一向以制造见长,如果为台湾制造能力打分数,大概可得70~95分;研发能力次之,介于30~70分;营销能力大概只有5~30分.因此,大量生产的产品没有有效营销,只能靠杀价竞争,如此一来,更无法摆脱低质量的形象.在国际市场甚至有"MIT＝30%off"（"台湾制造"代表杀价三成）的惯例.我常感叹,台湾企业的形象往往还不如硅谷一家破产公司.
因此,要建立营销能力,必须提升企业与品牌的形象.而企业就如同一个人,名字是其生命体的代名词,生命体怎样活动,就赋予了品牌怎样的形象.
塑造企业形象正向思考:"台湾制造"的形象差,要靠杀价才能竞争.
反向思考:"台湾制造"的形象差,杀价竞争是死路一条.
思考逻辑:没有高一点的利润空间,如何投资提升形象?
1988年,宏碁进军日本市场,那正是新兴工业市场产品开始登陆日本市场,日本人充满危机意识的时候.宏碁的加入,自然备受媒体关注,从NHK到大大小小的报刊杂志,合计发行量超过4000万份,提供了许多免费提高宏碁知名度的机会.
当时,电脑产业的低价革命还未发生,而台湾电脑业在国际市场的形象就是杀价竞争.日本记者怀着极高的戒心,单刀直入地发问:"宏碁的定价如何?"他们期待宏碁也采取低价策略,如此便可以低价低质量来大做文章.但出乎他们意料之外的是,宏碁的定价竟和日本电脑一样,走的是高价路线.
因为,宏碁绝不愿自己的科技与创新实力,刚一亮相就被认为是"便宜无好货".
这是深思之后所采取的策略.在日本人当时的防御心理下,宏碁在日本的销售空间非常有限.况且,即使有为数众多的消费者愿意购买,我们也还没有足够的能力去服务,所以必须从长计议（我们称登陆日本市场是"八年抗战"）.而正因为宏碁刚起步就塑造了很好的形象,因此虽然宏碁目前在日本市场的销售量还不算大,但宏碁一直在稳步成长.
形象是什么?我认为,形象是给外界的最初印象,也许企业的真实情况还没有被了解.而且,不论企业还是产品形象,由高定位调整为低定位很容易,但是,从低定位调整到高定位却是相当困难.更重要的是,在岛内整体产业形象已经处于弱势的情形下,如果还把产品放在低定位,那就更难扭转劣势了.
以创新为形象定位宏碁建立形象的诉求重点是"创新",因为领先的技术与创新的产品,是提高品牌形象最好的工具.而塑造形象的方法首要是长期塑造定位,其次才是追求知名度.
但光靠高喊创新并不能赢得创新的形象,因此建立企业形象的第一个挑战,就是如何培养"名实相符"的能力.
早期,宏碁每年以营业额的5%投入研发,不断以先进技术与产品去建立创新的形象.1986年,宏碁领先IBM推出32位个人电脑;四年后,我们将这两项32位的电脑技术授权给美国优利系统公司（Unisys）;1992年,宏碁整合电脑与消费性电子技术,领先开发兼具通信、教育、娱乐、视听的多媒体个人电脑AcerPAC;随后,又推出"具备工作站功能,只有个人电脑价格"的AcerFormula,翻新64位个人电脑架构;1995年,"渴望"（Aspire）多媒体家用电脑更堪称是宏碁近年新产品中的代表作.
企业塑造创新形象的最佳时机,莫过于推出有力的新技术或产品的时候.AcerPAC获美国《财富》杂志评选为"焦点产品";而宏碁64位个人电脑问世之后,《远东经济评论》与美国《商业周刊》分别以"亚洲的王牌"与"超越追随、领先群伦"两篇报道,肯定宏碁的成就.
在诸多创新当中,"渴望"家用电脑更是为宏碁大幅提升形象提供了重要契机.在美国有线电视新闻网报道中被评论为"为家用电脑重下定义"的渴望家用电脑,由于外形大胆突破,功能领先同级产品,很快就吸引了国际媒体的注目.如CNN等多家电视网、《华尔街日报》、美联社、路透社,都撰文介绍这项产品.这使得宏碁完全摆脱了"30%off"的定位形象,与康柏等电脑巨人的价位差距也拉近至3%.穷人营销手法多年来宏碁致力于形象的提升,固然投资了不少钱,但相比之下,投入的精神更为可观.我称这个精神为"穷人营销手法"（poormanmarketing）,也是"穷小子文化"的具体实证,简单地说就是"众口铄金".
以资源来说,宏碁是不可能像可口可乐一样,耗斥巨资,大打洗脑式的广告的,宏碁的策略是用不断翻新的新闻事件,传达相同的精神,用潜移默化的方式建立一致的形象.虽然宏碁在美国市场受限于知名度,要突破众多电脑巨人的强势广告,不得不采取做大量广告的手法,但在日本与第三世界国家,媒体对宏碁的报道相当频繁,曝光率不比在台湾时低,所产生的效益比广告大得多.
从新闻的角度来看,媒体是不可能帮企业传达一成不变的信息的,他们要的是新鲜的东西.因此,塑造形象必须有心,持之以恒地通过各种有吸引力的、有新闻价值的信息,不断反映同一个形象.例如,宏碁早期因技术创新而吸引媒体的注意,而近两年,管理的创新又成为媒体报道宏碁的重点.如果宏碁没有持续地在创新议题上推陈出新,媒体会失去报道的兴趣,社会大众也可能早就遗忘了宏碁.
形象要有定位,而定位要符合企业目标,以及达成目标的承诺与能力,绝不是靠短暂的新闻炒作与包装就可以做到.为了短期目的所作的宣传,不但效果有限,还可能造成负面的结果.
我们常见企业为了股票上市或促销等短期目的,通过媒体做过度的宣传,日后一旦出现与宣传不一致的信息,就会冲淡先前塑造的形象,甚至会造成社会大众与媒体的不信任.
结合地缘,提升形象塑造形象必须靠长期策略,而在国际间塑造形象,更需要缜密的思考.关于这一点,有两个经验值得和大家分享.
1986年宏碁领先IBM推出386电脑,突破以往追随IBM的形象,颇受第三世界国家的媒体与学术界好评.
但另一方面,1991年宏碁发展出独步全球的"矽奥技术",我特地前往纽约,向《华尔街日报》与《商业周刊》等媒体宣布这项突破时,并没有获得回响.因为这不是美国人的成就,美国的读者没有切身感,其重要性因而被打了折扣.因此,同样是技术创新,美国企业与非美国企业在美国所获得的肯定有天壤之别.
类似的例证不胜枚举.这也是宏碁策略改弦更张,实行"全球品牌,结合地缘"策略的原因之一.
乍听之下,"结合地缘"与塑造形象的关联性似乎不大,但事实上,却是突破"台湾制造"刻板印象的重要策略.对发达国家而言,宏碁实行当地化经营,又是当地的上市公司,当地人就没借口挑剔宏碁的产品.而在发展中国家当地化,让当地伙伴拥有过半数的股权,宏碁虽拥有国际性品牌,却没有一般跨国企业经济侵略的做法与形象,消费者更愿意接纳宏碁这个朋友.
另一方面,也因为这个创新的管理模式,宏碁再度吸引了国际媒体的注意力.
《世界经理人文摘》称宏碁这个策略为"第四种国际化模式",将其与美国、欧洲、日本的国际化模式相提并论;哈佛大学把宏碁列入"企业国际化的杰出个案";《日本电脑》杂志将宏碁誉为"将改写明日电脑产业的教科书".由于媒体的肯定,《时代》与《亚洲商业》等杂志更分别评选宏碁为"台湾最具国际知名度的企业"与"最受赞赏的亚洲高科技公司".
为了有效突破"台湾制造"的刻板形象,宏碁可说是费尽心思,研究出一系列的策略,也得到了回馈.
第四部分打破"台湾制造"的诅咒第20节重建"台湾制造"的印象
重建"台湾制造"的印象根据我的经验,只要策略正确,朝着既定方向努力,许多无形资产的创造及形象的建立只是举手之劳,所费成本并不高.但让我深感遗憾的是,直到今日,台湾企业把握这个窍门的人仍然太少,因为大家并没有集中注意力、小心在意地营造.
在1995年盖洛普的一项调查中显示,台湾产品在国际市场上的评价排名落后于中国大陆,这结果引起官方与企业界的一致关注,但他们却难以接受这一事实.台湾并非没有好的产品,洛杉矶奥运会所采用的帽子就是台湾制造的产品;全世界每三部电脑就有一部是台湾生产的,专业杂志也都给予很高的评价,但是,一般大众并不知道这些评价;而电影《致命的吸引力》拿"开花"的台湾制雨伞嘲讽,却是全球观众都接收到的信息.
影响台湾产品形象的还不只是产品本身,例如,"犀牛角事件"等环保议题,引起国际环保团体的抵制,就连带波及台湾企业.
冰冻三尺,非一日之寒."MadeinTaiwan"的形象是长期累积的结果,若非一再加深印象,负面形象不致如此牢不可破.所以,台湾形象不好,是几十年累积的结果,谁也无法在短期内扭转.
而造成台湾企业长期负面形象的成因主要来自两方面:第一,许多质量不佳的产品,大多打着台湾的品牌,而好的产品,因为代工生产的缘故,打的却是外国的品牌;第二,虽然有好的东西,但缺乏大力宣传,虽然近几年台湾官方开始在国际市场打广告,但效果非常有限.事实上,只要稍稍留心各种政策导向,就不难发现其中传达的信息很难让人听得进去,这显示出台湾官方的沟通能力实在有待提升.
提升台湾企业的形象,要从重建台湾的形象做起.第一件事,就是要赋予台湾新定位.1989年,我在台湾官方的一场演讲中,提出"科技岛与世界公民"的概念,就是希望帮台湾定位.科技岛的目标,不只是发展科技产业,还包括提高传统产业的附加价值,提高生活质量及交通电信网络的普及.
现在台湾正推动"亚太营运中心"计划,其中包含六大中心,但我认为外界很难了解这么一个包罗万象的复杂形象,这必须有一个主导的中心扮演主要定位的角色,去带动其他中心的落实.我认为,最适合的"龙头中心"应该是高科技的制造与研发中心.
这并非科技人的本位主义,事实上,台湾科技产业多年奠定的基础,已使其在国际间获得了比金融、交通等其他领域更多的认同,而科技的提升也有助于其他产业的升级,至少它象征着台湾向高质量迈进的正面形象.
假如我们能集中资源建立这个形象,整个台湾的形象也会被全面带动.就像一个人有某些过人的优点,对整个人的形象都有帮助.
当我提出"科技岛"的想法之后,国际媒体如《财富》、《商业周刊》也曾针对这样的概念加以报道.如果官方和民间都能继续讨论、阐释,并进而落实这个想法,媒体也会不断报道,这个概念就会变成台湾的定位,对台湾应有相当帮助.
品牌无国籍当然,企业界也并非没有努力的空间.台湾产品如果有好的包装、好的沟通,还是能突破现有形象的.
值得注意的趋势是,在现今的商业活动中,商标不仅逐渐变得无国籍,甚至已有跨国际的趋势.例如索尼所推广的"MadeinSony"形象,宏碁也正在三十几个国家推展"MadeinAcer"的概念（两者不同之处在于,宏碁的海外事业股权当地化,自主权更高）,因此,企业开始有机会突破原始生产地的刻板印象.
因为台湾产品形象不利已是既定事实,因此,如果一家企业的产品能成为世界知名品牌,而且制造地点遍布各国,从短期来看,可以降低台湾制造的形象所带来的负面影响;长期而言,则能顺势改善世界对台湾的印象.
宏碁开始迈出国际化的脚步时,就已经深入思考了这个问题.在创业的第三年,我们一度想把总部放在美国硅谷,但考虑到形象必须靠企业不断活动来建立,而宏碁的决策与活动都在台湾,单把总部搬到硅谷,并不能彻底解决问题,于是放弃这个念头.事实上,过去的佳佳科技就曾经运用这个策略,以ARC（AmericanResearchCompany）为名,将总部设在硅谷,在台湾运作,成立初期得到了许多帮助.
宏碁没有实行这个做法,但运用了这个概念,刚开始并不去强调台湾生产.有成果出现时,就塑造全球企业的架构,然后再慢慢让媒体了解到,台湾企业能创出这样的局面,和欧美企业平分秋色,是值得给予正面评价的.现在,从某些层面来看,台湾企业的形象反而成为宏碁的优势.
但整体来说,台湾给外界的总体形象仍是负面的多一些,因此,我们也不希望扛着"台湾制造"的牌子到处造势.我衷心希望能有更多台湾企业一起加入成为第三世界表率的行列,如此,对"台湾制造"的形象有极大帮助.过去日本产品也曾经形象恶劣,但通过为数众多的企业一起努力,让全球的人在日常生活中都离不开日本制造的产品,无时无刻不传达他们的创新与质量,现在日本产品在国际上的形象已彻底改变了.
提高1%的附加价值关于提升台湾形象我一直有个想法.台湾一年的外销金额约为1000亿美元,若能提高产品1%的价值感,就可以创造10亿美元的利润.配合这项计划,官方可以拿出外销金额的0.1%用来宣扬台湾产品.这种"四两拨千斤"的做法是值得投资的,因为无形的形象将可转换成有形的报酬.宏碁在发生困难时,就是因为过去建立的形象获得外界、银行与员工的肯定和支持,才能迅速恢复,并获取更多的利润.
很明显,台湾绝对存在提高1%附加价值的机会,然而,官方的"五年形象计划"平均每年编列的预算却仅约为外销金额的万分之一,甚至不及宏碁年度广告预算的十分之一.努力不够,成效当然也极为有限,那又如何能期待台湾的产品形象会有所提高呢?
在前文我曾提过,突破瓶颈就能创造价值.突破台湾形象的瓶颈能够创造价值,但是,要不要突破?有没有长期努力的决心和方法?很多人认为我们没能力突破形象的瓶颈,就目前来说,也许是真的没有能力,但能力是可以培养的,问题在于我们有没有培养能力的决心?
企业界的朋友常常谈起不愿在建立形象上投资时,总归因于企业没有足够能力,"投资一定亏钱".这话听来似乎言之成理,但如果永远不投资,又如何有能力?
如果官方和企业都不愿付出代价尝试,又该寄望于谁来突破瓶颈?
我一直认为,任何一个社会,有条件的人就必须牺牲付出,而最有条件的无非是官方和企业,但现在我们的社会却是有条件的人想占有更多,导致许多关系到打破特权或影响特权利益的法案,都遭到利益团体的抵制,这真是相当令人遗憾的事.
事实上,不管是官方还是企业,只要坚持正确的方向,终会有所收获.宏碁20年来虽然付出许多代价,但同时也获得了回馈.宏碁能在国际间打响品牌知名度,证明了多年提升形象的努力终究没有白费.
自创品牌正向思考:自创品牌难度大,企业必须在具有足够能力与规模之后才能自创品牌.
反向思考:企业最好从小规模时起就开始自创品牌.
思考逻辑:先适应困难的工作,培养能力,成长将更为顺利;否则当企业规模大了,会有太多顾忌而不愿冒险.
最近这几年,建立企业识别体系（CIS）在企业界颇为流行,但在1987年,当宏碁开风气之先,把品牌从Multitech更换为Acer的时候,外界却不以为然,甚至连宏碁的同仁也质疑,为什么轻易放弃价值2000万美元的品牌?
关于旧品牌,曾经发生过一段小插曲.1981年,宏碁推出"小教授一号"时,在世界各地颇获好评,德国《芯片》电脑杂志特别撰文报道.但却把宏碁的英文名字错写成Microtec,正巧就是生产扫瞄器的全友电脑的英文名字,于是大批的样品订单全跑到全友去了.
在全世界,以"-tech"为名的信息公司不胜枚举,这样的名称既没有差异化,又因过于雷同,在很多国家都不能注册,导致无法推广品牌.因此,当宏碁加速国际化脚步时,就不得不考虑更换品牌.
当时还有人劝我:"行不更名,坐不改姓,老祖宗不都这么教诲我们吗?"我反驳他们,中国的伟人改名或改字号大有人在,想想有多少人小时候叫做"狗子"、"柱子",后来中了科举,当了大官,难道他们还用这些名字?所以,根据老祖宗的教诲,企业在长期发展中为了不同的使命与任务,就应该修改不合时宜的名字,而且大可以改上三五次.
不少企业界的朋友在国际间推广品牌时,也面临和宏碁类似的遭遇,他们总在舍不得与不甘愿的心情下犹豫不决.而我总会告诉他们未来比现在更重要.所以,当宏碁考虑到如果新品牌可以在全世界注册、打广告,可以在广告瞬间抓住观众的目光,未来的效益显然比眼前的价值高时,也就不再留恋现在.
Acer就是在这样的概念下,从数万个名字中筛选产生的.它是个拉丁字,是"积极、有活力"之意,简短响亮,没有负面联想的谐音,还隐含王牌（Ace）的意思.最大的好处是,在各种展览与数据索引中,只要厂商是按照字母排序,Acer经常名列首位,顾客即使随意一瞥都会印象深刻.
直到今日,许多台湾的大企业仍坚持沿用中文音译的品牌,但我认为,中文名称是和中国人沟通,英文名称是和外国人沟通,因此不必强求彼此间的相关性.因为名字本来就是代名词,重点在于是否便于沟通,例如,我的英文名字是Stan,对外国人来说,Stan比Chen-Jung好记得多.
根据美国的评估公司估计,1994年Acer品牌已经价值1.8亿美元,是台湾价值最高的品牌.但我认为应当不只于此,现在就算有人出价10亿美元,我也不愿意卖它.
第四部分打破"台湾制造"的诅咒第21节兼顾代工与自创品牌
兼顾代工与自创品牌自创品牌一直是我的心愿,宏碁刚成立时,就有自创品牌的计划,但直到第五年才付诸实施.很多人认为,自创品牌是大公司的专利,但在我的想法里,自创品牌的成败与公司规模并无太大关联,微软、苹果电脑等国际级企业,都还是在车库创业阶段就开始自创品牌.因此,若有心自创品牌,最好从小规模开始.
对于台湾企业而言,比较自创品牌和委托加工两种经营模式,前者更有助于小企业的成长与日后的转型.
第一,通常代工的订单都是标准化、大量生产的产品,而自有品牌产品是少量多样,因此,如果厂商规模不够大,不容易争取到代工订单.另一方面,从小订单开始再进入生产大订单,较符合企业成长趋势;如果先生产大订单再做小订单,等于是走回头路,会产生设备与人员闲置的问题.
第二,代工厂商一旦要自创品牌,等于和原来的客户竞争,客户会钳制厂商自创品牌的行动,或者不再下订单给厂商,厂商马上会面临生计问题.如果先自创品牌,代工客户再找上门,自然没有理由可以钳制厂商.
第三,从业务的角度来看,代工业务开展容易,而以自创品牌开拓业务较为困难,企业先适应难度较高的工作,培养足够的能力,成长会更加顺利.
第四,相同的道理,代工生产资金周转快、库存低,而自创品牌不论在资金周转或库存管理方面,难度都较大,如果习惯代工生产的管理模式,再进入自创品牌阶段,会因此而适应不良.
因此,我们不难发现岛内以代工起家的大企业,在开始发展自有品牌产品时,总是显得举步维艰,甚至多半前功尽弃.而能够从代工转为自创品牌的企业,例如巨大机械、光男公司,则因有了机会与决心这两个关键因素,才能先发展出有别于代工订单的新产品（创新是企业自创品牌的第一要件）,并非常有毅力地撑过代工客户抵制的难关.否则,先从事代工生产再创品牌,并不容易成功.
话虽如此,宏碁也并非只一味追求自创品牌,我认为,代工与自创品牌是互补的,因此最好是两者兼顾,当年我在荣泰就是采取这种做法.如此一来,不管从分散业务风险、扩大生产规模,还是技术的学习与相互为用,都有所帮助.
在这样的考虑下,即使企业暂时迫于情势无法使两者平衡,也要以达到均衡发展为长期目标.也就是说,当自有品牌业务遭遇困难时,当然必须多接些代工订单;或者,如果代工客户停止下单,自然就要当仁不让地多卖些自己的产品,假若一方有所收获,就要将所获得的资源用于另一方面,使它获得相对的成长.
举例来说,当企业从自有品牌产品中获得利润时,可用于投资扩大产能,服务于代工客户;而当代工的大量生产带来降低成本、增加收入的效益之后,又可以将获利投资研发,扩大自有品牌的规模.如此,就能造成互相提携的良性循环.
曾有不少外国记者好奇地询问,在台湾的电脑业中,宏碁规模比别人大四五倍,为什么成长率还能比别人高?答案就是这种互相带动的策略.
事实上,同业常以宏碁自创品牌为由,鼓动代工客户不要下单给宏碁,在同业策略性抢夺客户的手法下,宏碁的确曾经被抢走一些订单,但是流失的订单终究还是都转回来了,因此宏碁的代工业务丝毫不比其他同业少.其中的关键,也正是因为宏碁兼顾代工与自有品牌的互动成长,形成了技术、成本、规模、交货期等各方面的优势.
自创品牌,何罪之有?
近两年,台湾有些自创品牌的企业遭遇危机,外界多半认为是自创品牌导致了企业失败.在宏碁竞争失利的阶段,我也常在媒体上看见如此论点.但我认为这是个似是而非的论调,品牌是企业的无形资产,当然值得长期经营,因此自创品牌的策略并没有错.那么,问题究竟出在哪里?
表面看来,自创品牌的企业失败比例之所以高,是因为自创品牌企业的形象地位与知名度,一般而言比代工厂商高,因此,即使两者的失败率是一般高,自创品牌企业失败的曝光率也比较高,所以外界难免会存有自创品牌风险较高的印象.
就实际业务运作的层面来看,自创品牌的复杂度的确高过代工生产.在相同的经营环境下,自创品牌必须更加努力于产品创新与形象塑造,代工厂商不需要打品牌,客户少、订单大、付款条件单纯;而自创品牌的订单小、客户多,还要牵涉到营销体系的赊销、库存,管理的难度比较高,如果没有健全的管理能力,失败的可能性的确高于代工.
另一方面,由于代工的流程较为短而单纯,发生问题的时候,决策者可以直接而实时地应对;自创品牌的流程长而复杂,当问题发生时往往无法立即而正确地掌握,便会误导经营者对长期投资有效与否的检讨,反应的速度也就比较迟缓.
如果企业在本土市场获致初步成效后跨足国际,会因国际化牵涉距离遥远的海外事业的人事与资产的管理而大幅增加控管的难度.我们不难发现,跨国形态的自创品牌,受挫比例又高过内销形态的自创品牌.
因此,自创品牌本身无过,问题的关键是企业的能力.以宏碁而言,当年的失利是源自公司体质变弱及国际化管理能力不足.
从宏碁自有品牌的业务分析,1992年以前,由于产品运输补给耗费时间过长,产品到达客户手上时已经过时.再以代工业务来看,由于代工业务的市场周期短,要求的是速度快与成本低,而宏碁当时产品开发速度慢、成本高,客户的需求无法获得满足,订单马上就转走了.
当宏碁流失代工订单的时候,幸而我们拥有自有品牌的营销能力.自有品牌的市场周期较长,对速度的要求不像代工那样急迫,从而发挥了互补平衡的作用.
事实上,企业在发展的过程中是不可能永远没有困境与错误的,因此最重要的是,要尽量确保企业在困境中平稳过渡的能力.宏碁从创立开始,就不断在增加稳定的筹码,包括人才的培养、技术的累积,以及产品多元化与客户多元化.追求自创品牌与代工的平衡,就是多元化政策下的一个筹码.试想,如果企业只仰赖一两个客户,姑且不论企业因犯错而导致客户抽腿,万一客户有三长两短,企业也难免受波及.
因为未雨绸缪地建立了这样的平衡体系,所以当宏碁在进行改造工程,并以快餐店模式在市场当地进行组装,加强了经营的速度与弹性之后,宏碁便重新获得了市场的竞争力.
跨国管理风险多平心而论,在企业自创品牌过程中,真正最难度过的关卡在于跨国管理的风险.宏碁在经营海外市场时,就曾吃了很大的亏,付出了巨额的代价.
一般而言,台湾企业所经营的外销业务,多半只是单纯的贸易,货物只要出了海关就完成销售程序.宏碁从1981年推出"小教授一号"到1987年更改品牌以前,就是采取这种做法,因此自创品牌的进展一直都很顺利,规模也日益扩大,所需具备的能力增强了,对客户的承诺也相对增加,因此需要进一步地介入市场营销,开始一连串繁复的跨国管理工作,难度也就越来越大.
跨出营销的第一步,是建立各国的总代理体系,因此,必先找到既熟悉当地市场又懂技术的合作伙伴,双方各负担一半的广告经费,开始着手品牌的宣传.
在宏碁目前的合作伙伴中,不乏合作十年以上的长期伙伴.然而,在刚起步的时候,却有三成伙伴表现不佳,必须淘汰.另外四成的伙伴,虽然短期内还算称职,但长期下来却无法跟上宏碁的成长脚步,于是我们就得花费许多精力沟通,协助他们调整、转型,或者减轻这些伙伴的任务,降低其重要性,另觅更具实力的伙伴取而代之.这些工作说来容易,但由于相隔遥远,进行起来格外困难.
逐渐地,当经销商和宏碁结合得越来越紧密,对宏碁的依赖度越来越高时,他们也会考虑到合作的风险.因此,为了争取经销商更大的信任,宏碁就得到当地设立公司,就近服务.然后,应业务成长所需,宏碁必须提供更多的存货,在更大的金额内把货赊销给代理商,战线越拉越长,脚步越陷越深.
在电脑产业发生革命之前,虽然存货与赊销造成资金被占用,但因为市场状况稳定,还不至于构成问题.但是当电脑产业掀起革命浪潮,原来的高利润骤然变成低价竞争时,宏碁放在各地的存货就立刻因降价而产生损失.
更严重的是,整个经销系统因产业剧变而布局大乱,例如宏碁在欧洲的经销商,倒闭的倒闭,被收购的被收购.于是,宏碁在推展营销多年有成之后,突然被迫全盘重整、重新出发,宏碁的欧洲与美国公司也因此产生巨额亏损.
第四部分打破"台湾制造"的诅咒第22节海外孤军奋战
海外孤军奋战回顾这段历程,可以综合出几个自创品牌与国际营销的心得.
首先,身处发展中国家的台湾企业在发达国家设据点、管理当地的人,企业文化的说服力原本就比较弱,也较难找到好的人才为企业效力.但如果企业海外据点的成员在十人以下,管销费用低,作业形态单纯,不牵涉广告、赊销,问题也不会太大.宏碁自创品牌初期得以顺利推展的原因便在于此.
然而,当海外据点规模随市场成长而扩大后,因距离所产生的成本也随之增加,比之当地同业,管销费用大、管理效率低,竞争必然落于下风.即使实力雄厚的日本索尼,在购并美国电影公司之后,也同样亏损累累.但是,日本企业拥有独霸世界的制造力,就算营销管理能力稍差,也能够撑过去.但是,台湾企业可就没那么轻松了.
以宏碁而言,不管在哪个国家,竞争对手不仅包括欧美电脑业巨人,还包括当地业者.夹在强龙与地头蛇中间,如果要以他们的手法来竞争,必得扩大库存、赊销量,如此一来就弱化了自身的竞争力.如果不这么做,而选择和其他台湾企业一样,只管生产、出货,单赚生产的微薄利润,将其他的附加价值留给海外的进口商去赚,问题虽然小得多,但这不等于荒废了多年建立市场的心血,重新走回头路吗?
因此,当1992年宏碁在美国发生亏损时,记者一再追问:"宏碁要不要从美国撤退?"我就坚决表示:"绝对不撤退,一旦撤退无异于倒退十年."因为如此一来,不但前功尽弃,士气遭到打击,而且若要卷土重来,还得耽搁十年.
在强敌环伺下,台湾企业在国际市场拼战已是不易,出师不利也在所难免.遗憾的是,来自台湾的助力几乎为零.不但官方相关单位管制多于协助（详见第七章）,而且台湾大众与媒体也多为批评,不能理性分析亏损究竟是有效的学习代价,还是择人不当的浪费.台湾企业国际化能力本来就弱,加上各方的反对声浪,要想赢得市场,真可谓备尝艰辛.
当然,这并不表示台湾自创品牌完全没有胜算的可能,而是说要更努力、更有策略地突破瓶颈.宏碁采用"结合地缘"的国际化策略,就是另辟蹊径.这样一来,不但有当地伙伴一同分摊风险,而且他们熟悉门路,比较能掌握节省成本的方法,更重要的是,在当地化之后,才能招徕好人才为宏碁效力.
欲速则不达自创品牌是一条艰难的路,路程远、回收慢,但却是打通营销瓶颈的重要关键.在担任台湾自创品牌协会理事长期间,我常常以这段话和会员朋友共勉:"在激烈的国际竞争中,我们已经没有犹豫的时间了,只有及早下定决心,一步一步塌实地往前走."
这些话听来或许稀松平常,但却是宏碁一路走来最深刻的体会,它包含几个关键词:"及早"、"决心"、"一步一步"以及"塌实".在此,我将这四者分成两方面来谈.
首先,自创品牌是长期工作,不是非赚即赔的买卖,所以不能孤注一掷.它就像长程赛跑,最终目标是要到达目的地,而不是追求瞬间速度,所以必须运用策略调整速度.如果半途冲得太快,将体力耗尽,最终只能退出比赛.台湾企业自创品牌遭到挫败,有许多正是因为操之过急而后继乏力.
例如,光男公司曾在网球拍产业自创品牌而且颇有成绩,但之后又选择跨行科技业,这就如同马拉松选手分心去参加十项全能,而且扩张过于迅速,造成体力不济,结果没有完成任何一项比赛,导致前功尽弃,造成让人非常遗憾的结果.
但是,实际运作的困难是,在自创品牌之初,企业往往无法预知自创品牌需要消耗这么多力气.宏碁早年把战线拉到海外,也同样面临这个问题.因此,"长期经营"是个基本概念,在经营过程中,必须凭借着经验与对自我实力的了解—究竟体力如何,距离目标还有多远,以逐步调整前进的速度.
曾有人贴切地比喻,自创品牌就像在许多座山头间跳跃前进,如果不能一跃而上就会掉落山谷,投资也等于白费;因此,企业必须准备充分,一举过关,再就地培养实力,准备下回的跳跃.
因此,我认为自创品牌有几个要件:制定阶段性目标、看得远、出发得早、小碎步前进、体力不济立刻稍事休息,而最最重要的是,绝对不要放弃.
稳扎稳打,步步为营其次,企业要避免自我膨胀,更要自觉地稳扎稳打.
企业在自创品牌之后,媒体报道多,知名度较高,甚至外界的评价也会比较高,但企业主千万不能存有炫耀的心理,做出炫耀的举动,更不能错估自己的资源与实力,去从事超过自己能力的投资或其他活动.
这就像运动选手在满场观众的嘘声与掌声中比赛,除非自己的稳定度够高,或是身经百战、经验丰富,否则必然会紧张失常,或是得意忘形.企业在自创品牌之后,就像是被置于放大镜下面,一举一动都备受注目.偶有佳作,会有一片溢美之赞;但若是出差错,也会引起外界扩大问题的严重性.
对以制造为导向的台湾企业而言,自创品牌有个特殊的决策陷阱,在一般情况下,企业从事制造,本钱一元钱的产品大约可创造5~10元的营业额,但跨入营销的初期,因为信用膨胀,一元钱可创造10~20元的营业额.表面上看来成长并非难事,但若没有相对培养起管理能力,企业迅速膨胀却虚有其表,便会开始出现质量不良、库存积压等问题,然后资金周转变慢,经营效益也开始变差.在这种情形下,如果决策者不能认清这种本质的差异,高估自己的能力,只会加速问题的恶化.例如,在股市指数达12000点时,若有家公司拥有市值100亿元的股票资产,便用以向银行抵押贷款30亿投入营销,当股市暴跌到3000点,资产骤然缩水成25亿时,30亿的负债不但不会缩水,而且还要付利息,这时,企业资金马上就周转不灵.
宏碁向来注重财务的稳健度,早在成立的第二年,我们就提拨退休金等各种准备,我太太管理家里股票资产也向来非常保守,既不以净值计价,也不以市价打折,而是用面值来计算财产.有一次宏碁增资发行新股,我们为了认股向银行借了点钱,虽然资产仍远超过负债很多,但这笔负债却老让我们心里不塌实.即使如此,都不免因环境的鼓励做出不当决策,让公司陷入困境（详见第六章）.
事实上,当公司面临困难时,只要能够及时修正,还不至于无可挽救;但如果企业是"一人公司",决策者又不够内行,无法判断形势,此时急流勇退损失将更为惨重.尤其在变化快速的信息产业更是如此.
我在电子业打拼二十几年,在产业界可谓内行,而IBM更不能说不专业,但是当产业发生变化的时候,IBM与宏碁却都没意料到.也就是说,我早就知道有风险,也紧盯着风险处处提防,但账面出现的却是一个我完全不能接受的数字,对诸多分心跨行其他产业的人而言,则更是身处风险而不自知.当时,许多同业已经危险到头都快被剁断了,却还在为高速成长与略有所获的品牌知名度而洋洋得意.
当宏碁陷入低潮时,媒体还一再抨击宏碁自创品牌的策略错误,如果我当时钻牛角尖去和媒体辩论,等于是浪费精力去做没有生产力的事,不但延误改善的工作,还可能越描越黑.
但是从人性的角度去看,企业主是很难不去为自己所遭到的误解辩护的,甚至,企业为了避免品牌遭到损害而影响业务,还会干脆把问题掩盖起来.如此一来,问题反而更严重,本来企业遭遇困难还可以自己寻求解决,而遮掩起来后一旦问题被放在大众的目光焦点下,还得承担外界的压力,会更难解决.因此,自创品牌的企业在面临困境时,根本解决之道,是更坦然地去面对批评,更有毅力地改善问题,如此才能尽快重新巩固品牌的信誉.
在经历一连串考验后,我们终能度过这段阵痛期,如今,宏碁在国际间的表现也证明自创品牌绝非台湾企业实现不了的理想.
然而,品牌形象的提升是永无止境的.对宏碁来说,今日的成功,是企业进入另一个风险的开端,这是企业的宿命,也是宏碁永远无法松懈的原因.
重读《再造宏碁》■台湾企业的国际形象不佳,加上岛内市场太小,这两项因素造成台商在自创品牌、塑造形象、国际化管理时,必须比其他发达地区面对更多的挑战,这是台湾企业的宿命.过去多年来,宏碁处理最多的问题主要还是宏碁品牌在国际上营运的挑战,台湾企业看到了宏碁多年来在国际上经营自有品牌的艰苦历程,有些企业因此裹足不前.这一方面是企业本身的问题,另一方面也是台湾的大环境造成的问题,除了企业本身要努力之外,如何让企业一起来塑造台湾的形象,是一个必须长期共同努力的议题.就宏碁而言,早期能够兼顾自有品牌和代工,但是近年来两者互相牵制使得宏碁无法顺利成长的情况愈演愈烈,因此不得不破天荒地做出分割的决策,宏碁在第二次再造时把研发制造和自有品牌分开,成功实现转型.（详情请参考《宏碁的世纪变革》第一章"二造宏碁",以及第八章"创造品牌价值".）
■跨国管理的风险很多,宏碁在"再造宏碁"时期提出了许多解决方案,初期虽然有效地克服了很多困难,但是以后又出现了新的挑战使那些策略再次无效.宏碁的应对之道是把SBU（StrategicBusinessUnit,策略性事业单位,掌管研发、制造）跟RBU（RegionalBusinessUnit,地区性事业单位,掌管地区营销）整合为GBU（GlobalBusinessUnit,全球事业单位）,虽然略有成效,但是自有品牌和代工并存的根本问题仍未解决.到了2000年年底推动第二次再造时,又以"三一三多"策略取而代之,目前算是解决了问题,未来是否会出现新的问题,尚未可知.（详情请参考《宏碁的世纪变革》第一章"二造宏碁".）
全书完
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