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前言第1节过去的状况,未来的常态
施振荣虽然坊间有关我的书很多,但是《再造宏碁》是我自己第一次出版的著作,对一个文学基础不佳的人而言,这是一个很大的成就.由于《再造宏碁》的内容颇具参考价值,当年出版时相当畅销,也得到很多的肯定,激起我不断写作的信心,后来我陆续出版了《鲜活思维》、《io联网组织》等书,以及最近为了纪念我从宏碁退休而出版的《宏碁的世纪变革》.
《鲜活思维》的出版,是因为当时宏碁要改变企业文化,由制造为主的公司转型为服务性的公司,必须加强内部员工的服务文化,我在书中针对相关议题,包括企业、职场、人生观等,提出我的观点,另外对于台湾未来的发展,我也提出一些想法.至于《io联网组织》,则是由我应邀在台湾交通大学讲授EMBA课程的教材改编而成的,内容主要是讨论企业国际化管理的一些议题.
然后就是最近出版的《宏碁的世纪变革》.《再造宏碁》描述的是从我创立宏碁到1996年这20年间的发展历程.《宏碁的世纪变革》则记录了1996年到2004年的8年间,宏碁经历的一些重大转折,尤其是2000年年底推动的第二次企业再造,以及这些转折的背景和决策过程,其变化更甚于1992年的第一次企业再造.宏碁经过2000年年底以来的再造,成功地突破成长的极限,再创高峰.我能够在事业另一个高峰时光荣退休,实在是很幸运,也很值得高兴.《宏碁的世纪变革》就是我从宏碁退休的一个重要的纪念和献礼.
在出版《宏碁的世纪变革》的同时,《再造宏碁》也重新编辑,再度出版.为了《再造宏碁》的改版,我将全书重新读过,在各章之后补充了一些新的内容,包括我在事后回想当时做法的一些看法,以及后续的发展,其中有些后续的变化甚至影响到了2000年年底的第二次企业再造.有关第二次再造的详细内容,可以参考《宏碁的世纪变革》.
新版《再造宏碁》的主要对象是30岁以上,追求事业发展的新生代,这批新生代目前正是企业的中层干部,我希望给他们一个完整的产业发展面貌,让他们了解台湾高科技产业如何一路发展到今天这个局面,未来应该如何继续走下去,以及在这个过程中,身为台湾代表性企业集团的宏碁,如何应对外在环境的变化而不断克服瓶颈,创造价值.我重编《再造宏碁》并不是作为回忆之用,而是记录了许多值得其他企业探讨的点点滴滴,当其他的企业和经理人在面对目前的发展困境,以及抉择下一段应该走的路的时候,希望本书能够提供一些参考.
务实的企业经营之道《再造宏碁》代表了一个很重要的意义,尤其值得年轻人借鉴,那就是企业的眼光应该放远,不应急功近利.宏碁在上市前,花了很长的时间打造核心竞争力,所以建立了永续经营的基础.反观现在有些企业往往追求现成的机会和短期的利益,例如网络泡沫盛行的时候,像是美国的一些高科技公司,有机会就把公司上市或出脱持股,不求长期经营,这些都是短线的思考模式.但是现在客观环境逐渐改变,过去高科技产业高速成长,提供了很多短期的机会;现在高科技产业成长趋缓,这种短期的机会已经不如已往,务实地建立令公司基业长青的基础才是根本之道.《再造宏碁》刚好能够提供一些很务实的企业经营之道.
对年轻人而言,在产业环境变化之下,个人也应该将眼光放远,靠员工分红而迅速致富的想法应该有所调整.过去很多公司股票上市之后,产生了很多电子新贵,但是现在高科技产业逐渐成熟,竞争者太多,利润不断压低,再加上投资者纷纷质疑股票分红政策,因此员工分红的际遇不再像过去那么好.在我为本书改版作序之时,刚好看到媒体报道台湾有相当高比例的电子股的市价低于净值,这一点很值得专业经理人深思.员工和经理人应该为企业创造价值,在交出业绩之后,员工才能够分红、提高报酬,但是现在很多年轻人反其道而行,先追求高的报酬和股票分红,以此为标准来选择工作,事实上这是缘木求鱼.
读者从《再造宏碁》可以了解,宏碁在1988年股票上市之前,我们根本没有想到溢价发行股票的利益,我们很早就采取的入股分红措施,一直是采用净值来认股,就是在这种很务实的环境之下,我们奠定了稳固的基础,企业可以永续发展,也培养了很多可以长期共事的人才.反观现在的股市,虽然造就了高科技产业的蓬勃发展,但是也产生见股票思迁的文化,使得员工的稳定度不如以往,这些都是产业未来更上一层楼的障碍.
值得参考的历程我在规划为退休举行的"龙梦之旅"晚会时,回顾创业以来的点点滴滴,发现从管理的角度来看,第二次再造时面临的挑战比过去更大,这是属于《宏碁的世纪变革》记录的范围.但是对我来讲,真正让我感到很有突破、很有成就的事情,多半发生在前半段,也就是《再造宏碁》记录的那个阶段.虽然《再造宏碁》描述的是比较早期的情况,但是我感觉当时的很多事情,给我的印象反而比后来的许多事情更鲜明,甚至感觉更值得骄傲,这是因为早年的客观环境不佳,资源比较欠缺,在当时的大环境下,大家的信心比较不足,也没有成功的案例,不像现在大家对高科技产业都很有信心,而且有各种不同的成功案例作为鼓舞和参考,正因如此,当年宏碁的成绩才更值得自豪.
在我为《宏碁的世纪变革》和《再造宏碁》改版作序的同时,我正好看到媒体报道大陆有很多企业发展了差不多二三十年之后,领导人在60岁之际,却因为面临经营的瓶颈而黯然下台,这些大多是信息电子产业的企业.看到这样的报道,我觉得自己非常幸运,虽然宏碁的发展也是起起伏伏,但我们总能够找到突破困境之道,让我能够如愿在60岁时退休,顺利交棒,而且是在企业发展达到高峰之际光荣退休,这在信息电子产业是很不容易的一件事,值得庆幸.
虽然在《宏碁的世纪变革》和《再造宏碁》这两本书中,宏碁所面对的内外在环境相当不同,解决之道也不同,但是这两本书包含了企业从无到有,由小而大,由单一到多元,因多元而失焦等各个不同的发展周期;叙述在各个周期和阶段当中,宏碁如何掌握机会的转折点和再造的转折点,其中各种决策和行动的背景和思考角度,都很值得企业界参考.
本书描述的虽然是过去的状况,但我认为这些很可能也是未来的常态,此时此刻,本书更值得参考和深思.
前言第2节不留一手的智慧分享
施振荣宏碁多年来全心投入研发与营销这两项投资,最怕的并不是遭遇挫折,而是重复缴学费却不得要领.要避免这个状况,就必须真实地记录过程并传承经验;经验分享于己无损（我从不相信"留一手"会让自己在竞争当中赢过别人）,而分享的层面越广,社会资源的损耗越低.
就是这样的心情,当1995年4月,天下文化社长高希均教授打电话给我,询问我愿不愿意将经营宏碁的心得撰写成书,供有志创业与自创品牌的朋友参考时,我毫不考虑就答应了.
放下电话之后,这本书所能提供的其他附加价值,开始一一出现在脑海里.
我向来认为,科技的价值所在,是让更多人享用,否则再尖端的技术,对人类的贡献终究有限.纯从科技来看,宏碁的创新,虽然比之先进地区仍有差距,但换个角度来看,能够不断挑战成本的极限,以享受低利润来扩大电脑的使用层面,这可能是比技术创新更加不容易的工作.我认为,这正是宏碁努力多年,并累积许多经验的领域.
第三次创业如果说,宏碁的心得能够提供若干参考价值,使更多企业以降低成本、服务更多的客户来支持创新,而不是以高价位、高利润来供养研发,相信将是人类更大的福祉.
在这本书出版的同时,正逢宏碁创立20周年,也是我们第三次创业的起点.延续"再造宏碁"时期"结合地缘"与"成为世界公民"的理念,这个阶段的任务,是使宏碁成为家喻户晓的品牌,以期世界各个角落都能享受到物美价廉的新鲜科技,为了让全球的同仁脚步齐一地朝此目标迈进,宏碁精神必须更加深植,组织运作必须更有效率.而要促成这个目的,不论就广度或是深度而言,文字仍是最佳的传播媒介.
因此,这本书将会陆续以其他语言的版本,呈现给宏碁品牌所到之处的读者.因为,宏碁已经不只是全体同仁与投资人的企业,它同时也是所有宏碁的伙伴,包括银行、供货商、消费者与社会大众的企业.我们所努力的方向,和大众休戚相关,也期待能争取伙伴与外界更大的支持力量.
通过本书,我们期许着更多有理想的人,能够认同这样的精神,并一起来完成这个理想,不管达成的方式是否相同.宏碁的经营理念并不在于赚多少钱,虽然,实际上我们是在创造利润,但更重要的,是对人类未来做出更大贡献的承诺,希望这本书的问世,能让大家一起来乐观其成.
但我无意把目标置于"天下为公"或是"世界大同"那般崇高而遥远的定位,我们当然盼望这一天早日到来,但希望能务实地一步一步去落实,由宏碁的全球"利益共同体"开始,借由我们锲而不舍的努力,滚动这个理想,从而结合更多有心人,一起来改造这个世界.
创新科技管理我也希望这本书能给学术界一些研究的题材.事实上,宏碁的创新与管理理念仍未定型,还有许多的未来式,而管理原本就是活的、永远在改变的,这本书当然不可能将宏碁的发展完全交待清楚,但也留给有志研究科技管理的人很大的发挥空间.
也因此,我将以这本书的版税,全数用来支持为纪念先母所成立的"施陈秀莲讲座.这个讲座成立的目的,是支持台湾岛内各系所致力于科技管理与国际化的教育与研究,希望对有志于研究台湾企业国际化与科技管理的学者,提供奖助.当然,我也非常乐于提供这方面的经验,但一个人的时间与能力毕竟有限,必须借助学术界的专业,使这两门学问尽速在台湾普遍扎根.
过去,宏碁有个"群龙计划",目的在于培养更多人才,来执行企业的共同目标;未来,我也希望能将这个做法扩散到企业之外.
但是,这本书并不是我的自传.虽然,过去也有其他关于我的传记问世,眼前也有不少企业界的朋友出版自传,但我生性不喜欢赶时髦,也从来不想写自传,更何况宏碁才刚开始,而我也期许自己在未来所做的贡献,可以超过过去20年.
因此,在这本书里并没有高潮迭起的故事情节与雕琢的文笔,但我希望以简单、清楚、深入浅出的方式,将我这些年来的经验与理念呈现出来.而执笔写成这本书的林文玲,称职地将我的想法转化成文字,相信读者也和我一样,能够感受到她为这本书所花费的精神与时间.
也正因为这本书并不是自传,所以书中并未提及我个人的成长背景,但我必须感谢一生中给予我最大支持力量的母亲与内人,宏碁和我能有今天,当然得自许多人协助,但她们和我一起渡过每一个困境,给我一个全然无后顾之忧的环境,才能让我以付出和辛劳为乐,并有这般了无遗憾的人生.没有她们,我也无法在此和大家分享再造宏碁的心得.
前言第3节我的伙伴施振荣（1）
叶紫华有关施振荣的"内幕信息",我了解得并不会比其他伙伴多.除了大学谈恋爱的时候,他一天寄给我一封"生活报告"（实在称不上情书）,以及他撰写硕士论文期间,花了些时间详述制造半导体的照相原理外,他的耐心大半都贡献给了工作.
这几年,因为宏碁的据点分散在全球近四十几个国家和地区,我们必须经常外出.施振荣喜欢看书,阅读速度也很快,当然舍不得虚度搭飞机的时间.回到台湾,才走出中正机场大门,司机照例递过一大公文包的文件,一坐上车,他就迫不及待地看起来.这时和他说话,完全是自讨没趣.看完文件,他便仰头呼呼大睡.
大概因为我多年担任总稽核,负责公司合理化工作的缘故,对于生活周遭或社会发生不合理的事非常敏感,在我发出不平之鸣:"这是什么世界"时,他不疾不徐地回答:"这世界本来就有很多问题,不然怎么叫做'花花世界'?所以人生的价值就是去解决困难啊!"我的另一半,真是无趣得有趣.
幸好,他质朴的个性始终如当年我所认识的施振荣;而在宏碁的20年,则让我亲身体验了他事业生涯的顺境与逆境.他虽不喜多言,但他的悲喜忧乐就在我的眼前.
从小事想大道理当年,我完全没有想到他会创业（否则,以我择偶的"限定要求"—不嫁生意人,我也不可能成为施太太）,更别提经营一个跨国企业,因为左看右看,他都不具备生意人的特质.他害羞、木讷、不善交际,既不耀眼,也没有什么雄心壮志.若说能从什么细微之处看出他经营的潜力,应该说是他特殊的思考与学习能力.
施振荣非常喜欢动脑筋,往往一件看似稀松平常的事,都会让他想出一番道理,而且他不但能从正面的榜样中学习,也可以从负面的教训中学习.
举例来说,他经常参加政界或工商界召开的会议,看到部分大老板为自己公司利益说话时,疾言厉色、姿态极高,而另一方面,又极尽能事主动攀附政界高官,他心里觉得不舒服,想必别人也不会喜欢这样的行为,便引以为戒,而且,"他要让大家相信,不摆派头、不靠政商关系也可以做出成就来".
外界经常嘲讽这种会议为"大拜拜",因为言不及义的场面话就占去大半时间,很多人不是半途退席,就是心不在焉.但不管他人发言内容如何,施振荣一贯的态度都是认真听,也尽可能提出建设性意见.就是因为专心,他总是可以从听来无奇的意见当中得到收获.他曾说:"就算别人的意见都不可取,起码也能学到如何避免犯相同的毛病,否则呆坐着也是浪费时间."
事实上,参加会议是他非常重要的学习方式.这些年,他常受邀到海外的研讨会上发表演讲,但他讲完之后必定留下来听其他专家的演说.对他来说,这不仅可以增加宏碁的曝光度,也是宝贵的进修机会.在台湾,他对外演讲的机会也很多,但很少背讲稿;他喜欢以问答方式进行,一方面是为了给发问者特殊的问题提供意见,更重要的是,这是他脑筋"练功"的好时机.
这些当然不是他"上了年纪"以后才养成的习惯,追本溯源,幼年的成长环境,对他有非常深远的影响.
施振荣三岁丧父,孤儿寡母在大家族当中处境原就艰难,婆婆年轻时候相貌娟秀,街坊邻居更是闲话不断.他没有与环境对抗的条件,于是学会倾听与观察.他看到母亲长年吃素,辛苦独力经营小杂货铺,让他衣食无虞,便下决心和母亲一样有毅力;虽然他也看到长辈插队、贪小便宜,却没有有样学样,还从中思考到别人也一样难免会贪图方便,便懂得包容他人犯错.
爷爷非常疼爱施振荣,常常带着他到鹿港龙山寺去和老朋友聊天,小家伙总是兴致盎然地在一旁,听着老人家谈论谁收不回账,谁又有独到经营手法,脑海里联想到母亲坚持不二价与不赊账的原则.施振荣发现母亲从不串门子、道人是非,这让她在亲族与邻里间维持着相当好的人际关系,客人也就乐意上门.在这样的环境里耳濡目染,他也开始对生意有些概念.
上小学的时候,施振荣偷着抽过烟,但第一口就呛着了;初中偷着赌过钱,但在一次看同学赌钱的时候,被老师逮到了（还好当时只是旁观）.他觉得抽烟、赌博的滋味并不好受,往后就连碰也没碰过了.
渐露管理才干我想,幼年时期片片段段的琐事,对施振荣并不见得都立即产生影响,但却在成长过程中慢慢反刍,形成了他的人格特质.
施振荣有些性格和婆婆非常相像.例如,婆婆不认同"年轻寡妇一定会改嫁",而施振荣不相信"念医科才有前途",母子俩对偏执的世俗观念都有不同的观点,对于自己认定的价值观都非常执著.但是他们的叛逆与执著,却不是时下流行"举白布条"式的抗争,而是想出方法、做出成果以兹证明.施振荣的"反向思考"哲学大约也是由此开始形成的.
施振荣日后的生涯,可以说就是这些特质在起着关键的作用.
在我的观察中,施振荣原本内向的性格,在大学时代已经有了明显的改善,在交大搞社团活动的经历,让他交了很多朋友,也开始建立自信,这当然对于日后的创业很有帮助.但是,就他的经营能力而言,更大的成长,是来自于就业期间的学习.
他前后在环宇和荣泰两家公司服务过.在环宇的时间不过一年多,但却是他事业的第一个转折点—从研发工程师变成生产部门主任.当时与他共事、后来和我们一起创办宏碁的林家和形容施振荣:"他穿上西装,打起领带,整个人架势就不一样了."
他的改变当然不只限于衣着.因为我大学念的是企业管理,于是,他就向我借了一本有关企业管理的教科书,读完之后走马上任,配合着他待人谦和的个性,将几百人的工厂管理得有板有眼.因此,他才有机会被老板的儿子挖走,参与荣泰电子的创立.
我常想,施振荣虽然沉默寡言,但却总有一套让别人注意到他长处的方法.
施振荣在荣泰的成长,比环宇时期更大.当时,除了外销和财务之外,其他部门都由他负责,因此得到多方面的经营历练.而且,荣泰的老板林森刚从美国留学回来,作风开明,两人年纪相当,对管理有许多地方看法一致,施振荣从林森那里学到不少观念,公司也经营得很顺利.
当时,老板曾给他若干技术股（但我们始终不清楚数量有多少）,另外也邀请施振荣出钱入股,但是我们都不愿意,一方面是没钱,一方面是公司并没有提供透明化的财务结构,实在没有信心投资.这原本是件小事,但却对日后宏碁的管理产生非常重大的影响.
在困境中成长宏碁在创立的第三年推动员工入股制度.由于过去的亲身经验,我们体会到要让员工有信心入股,财务透明化是第一要务.我们设计了一套制度,包括每季公布财务报表,以净值作为买回离职员工股票的价格等,因此,在宏碁电脑股票上市之前,内部就已经有公平的交易市场.
其实,宏碁从创立第一天开始,财务就是公开的.因为公司当时只有11个人,会计账本放在桌上,谁都看得见.而我们也一直认为员工理所当然有权了解公司的财务状况.
财务公开的做法,刚开始的确为我们带来一些困扰.例如,有一位业务人员发现我们代理发展系统的毛利较高,就把业务推展困难的责任,归咎于我们定价太高.事实上,这产品毛利高是因为售后服务成本较高.然而,我们并没有从此把会计账本藏起来,而是去和员工沟通清楚.
前言第4节我的伙伴施振荣（2）
除了财务透明化之外,我们也想到,同仁也会和我们当年一样没钱入股,怎么办?那就由我们私人来贴钱吧!
早期,因为有股东撤股,我们就买下这部分股权,推动员工入股的时候,打八折卖给公司,公司再打对折卖给员工,差价由我们补足.就这样,宏碁的员工入股制跨出了第一步.后来,员工入股的范围越来越广,除了按月从薪水中扣除之外,有些员工缺钱,我们私下借给他们;员工质押股票向银行贷款,当额度不足必须补足质押额度时,我们也借股票给员工.
那时候,我们的出发点很单纯,要让员工愿意一起打拼,当然要先满足他们的需求,何况我们又曾经历没钱的日子,可以体会也愿意帮忙解决员工的难处.怎么也想不到,这套制度竟然就这么一路扩大,变成宏碁日后"当地股权过半"的国际化模式.
今天回想起来,施振荣对于事业也并不是一开始就有什么伟大的雄心,而是在碰到问题的时候想办法解决,从解决问题中成长,然后继续发展、继续突破,自然他的经营能力也越来越得到提升.
尊重人性,激发潜能施振荣任职荣泰的时候,虽然没有出钱投资,但是始终非常尽心,即使在后来荣泰的财务被关联企业拖垮的阶段,他的态度都没有变.毕竟他经历了这家公司从无到有的历程,对公司感情非常深厚.他在本书中提到,在荣泰发生财务危机时,他曾经去请陈茂榜（声宝公司创办人）帮忙,但很少人知道,在请求被拒绝后,施振荣曾伤心落泪.
就这样,施振荣不得不出来创业.之所以说"不得不",是我猜想（因为他从来没告诉我）他已经当到副总,又刚当选"台湾十大杰出青年",大概觉得出去找工作面子挂不住,况且,那年头台湾也不兴"猎头公司".另一方面,他非常看好微处理器的发展潜力,但是那时台湾几乎没有公司从事这个行业,于是,只好自己下海创业了.
宏碁创立之后,我也开始身兼家庭主妇与公司主管双重角色.
在施振荣的理念里,人性本善是最重要的核心价值,部分原因是个性使然,部分则源自于以前曾经被老板怀疑过的体验,所以就将心比心,从自己信任员工做起;他相信,当员工被尊重、被授权的时候,就会将潜力发挥出来.
这一点,他还真不是光说不练.施振荣对员工一向客气,有时候我对员工提出比较直率的问题时,他会非常不高兴地怪我:"没当过员工,不懂得员工的心情."
很快地,我也发现授权真是有很大的成效.
开会时,施振荣通常不会先发言,而是先让下属充分表达意见之后,才提出他的看法,有时,他和下属的想法并不相同,但如果下属坚持按照自己的方案,他会尊重下属,让他们去试.下属会非常珍惜这样的机会,分外努力去印证自己的看法,下属独立自主的责任感也因此从中培养出来.特别是新进员工,总会有些顾忌,放不开,但当主管愿意主动授权给他们之后,胆子一大,能力就施展出来了.
当然,也并不是每个人、每一回都喜欢施振荣的授权风格,有些人就是喜欢主管帮他出主意.有时候,下属之间意见相左,而施振荣向来不愿在自己还未全盘了解之前妄下结论,便会让下属先自行协调,因此有些人抱怨他不够决断.但他的想法是,事事帮下属做决策,下属会养成依赖的习惯,做错了就把责任往上推,做对了也不知所以,经验无法累积,成长也相对有限.
人人平等,不享特权就因为每个人的个性都不一样,宏碁也有少数主管不能完全做到尊重下属,施振荣也不能强迫他们,但是他非常积极地带头示范.
有一次,有一个财务人员跑来告诉我,施振荣签报的差旅费有部分不合乎制度规定,但是又不敢退回给他.我将这件事告诉施振荣,他理所当然地说:"应该退啊,为什么不敢?"
后来,有一位关联企业的副总也发生同样的情形,但是当财务人员退件给他的时候,他相当不悦:"难道副总经理连这点权力都没有?"当财务人员告诉他,施先生都二话不说接受退件时,这位主管也只好接受.
施振荣非常在意员工的感受,也很悉心去体察.举例来说,由于他兼任多家关联企业的董事长,于是就制定一个原则:兼职的董事长薪水与员工入股额度不能高于总经理,他一向认为总经理才是对公司贡献最大的人（专职董事长又另当别论）.有一段时间,扬智科技由我兼任董事长,当施振荣发现扬智给我的分红额度多过总经理时,便责怪我:"怎么可以这样!"
因为工作忙,我真的没有注意到这件事情,后来我把多的额度还给公司,总经理还一再向我道谢.
近两年,有家关联企业在计算分红奖金时,经营团队产生分歧,总经理马上主动把自己的部分拿出来分给大家,平息这场争执,这位总经理私下告诉我:"我自己拿少一点没关系,大家满意就好."听到这样的话,我们怎能不心存感激?
包容不同的声音因为宏碁的授权管理,员工对公司的决策介入很深,所以难免会出现不同的意见.施振荣很能包容员工提出不同的意见,当少数有异议的员工被其他人"围剿"时,他还会劝大家:"公司能有不同的声音是件好事."有人就戏称他是"刻意容忍异己".
也因为这个风气的养成,施振荣在面对员工的挑战时,就必须以沟通、说服来代替命令,他只好又开始"脑力运动",想出好的表达方式来响应员工.这产生了两个结果:第一,他的表达能力与日俱增,可以将自己的想法推广成员工的共识;第二,想出让公司更进步的策略.
最典型的例子,就是1989年宏碁将组织改成分散式多利润中心.
在此之前,总部对转投资事业的股权比例都相当高,因此关联企业的收益也都是统筹分配,但是,因为关联企业的表现互有高低,于是获利状况较好的明（现已更名为明基）就坚持要分家,不吃大锅饭.这个主张出现之后,有些事业单位的负责人很不以为然,因为每一家公司都是有起有落,为什么钱赚得少的时候不提分家,赚多了就要分家?
站在公司领导人的角度,施振荣是可以采取强势拒绝的做法,但是他觉得伙伴会这样想,其实也是人之常情,而且,让表现好的公司和表现不好的公司齐头分享利润,也不公平,所以就发展出各事业单位独立核算利润的架构.这个做法,最初是为了解决利润分配的争执,后来却因此促进了各事业单位的经营绩效,并且奠定了宏碁主从架构的基础.
根据宏碁人事部门的调查,宏碁员工的民主意识非常高,不喜欢干涉别人,也不喜欢被管.开会时,就有主管嚷着:"我们要跳脱施振荣的框框."我对他说:"好极了,提出来大家讨论!"其实施振荣自己也不希望公司有框框存在,因为员工的自主性这么高,强迫大家变成一个样子,真的一点也不好.
前言第5节我的伙伴施振荣（3）
在公司,施振荣常常故意和我唱反调,他说:"如果不这样,就没有员工敢向你直言."虽然如此,他对我负责的工作,同样也更多地授权.
例如,我们几位创办人合资成立一家控股公司,由我担任负责人.有一次伙伴们开会,却单找施振荣而不找我,事后,我问参加会议的同仁:"施振荣有没有把我卖了?"同仁说:"没有.他说:"你们找我没用啊,公司负责人又不是我.'"
20世纪90年代初期,我在公司内部大力推动经营合理化、降低成本,难免盯上他直属部门的同仁,让他产生许多困扰,他曾抱怨:"被你盯上的人,不死也只剩半条命."虽然如此,他还是很支持我.原因有两个:第一,在整顿其他部门之前,我已经先整顿我自己的部门,并有具体的成绩;第二,当时公司陷入困境,非整顿不可.
这段时间,大概也是施振荣最苦恼的岁月.
坚信人性本善的代价从我的角度来看,施振荣并不是没有缺点,例如,他有时候太相信人性本善.对于多年共事、有共同企业文化的同仁来说,相信人性本善是对的;但购并而来的公司并未经如此企业文化的熏陶,授权太快的结果,就产生失控.
其实,早在1984年宏碁大创业投资成立时,就已经有这个问题.当时,施振荣的想法很单纯,他觉得很多有才华却不善表达的年轻人任职大公司,每天看老板的脸色,一不小心还会被冷冻起来,实在很可惜.而我们很幸运地把事业做起来,应该帮助这些年轻人创业.结果宏碁大的两个投资案都失败了,因为彼此没有经过长期共事,对方不见得可以体会和接受我们帮忙的方式.
后来,宏碁电脑股票上市之后,公司资金比较充裕,便在欧美又购并了几家公司,还是授权给当地的负责人经营.但是有些公司内部管理出现问题,负责人不但不接受台湾派驻当地领导的改善意见,还将多位资深同仁排挤出去;财务结构不健全,负责人还一再为不称职的财务主管辩护,这些都和宏碁文化完全背道而驰.
由于我一直负责财务、稽核等跨部门的工作,和各单位的同仁都很熟,因此很多信息很快就传到我这里.最初,当我转告施振荣时,他还说我太神经质.后来问题一再出现,公司也不得不派人去整顿.
但是,在公司出问题的时候,大家对整顿的方式产生了很大的分歧.有很多方案,负责的同仁和施振荣意见并不相同,但他还是放手让同仁去试.经过一段时间还是没有起色,施振荣也没有责怪同仁,只是默默地收拾残局.
那时,我负责降低成本、改善体质的工作,原本就吃力不讨好,加上我的个性也比较急,有些伙伴就开始有意见,认为应该让时任总经理的刘英武有充分授权的环境.加上有一次施振荣因为劳累过度,昏倒在电梯里,于是伙伴们就要我退出经营团队,"回家照顾老公".
结婚这么多年,我非常了解施振荣不是重享受的人,并不需要人家照顾,更何况他大多数的时间是在公司,并不在家里.当他觉得工作不顺的时候,才会不对劲;一旦工作顺利推展,就什么问题也没有了.对我自己而言,我一直希望能当家庭主妇,只因为公司规模快速扩大,需要有人跟着成长的脚步把制度建立起来,我才不得不留在宏碁.
施振荣以"公司还在转型,需要我再帮忙三年"的理由,说服了伙伴.但是,这件事让我非常沮丧.刚开始几天,我在公司什么事也不做,开会时什么话也不说,就是一个劲儿打瞌睡.施振荣终于看不过去了,他对我说:"难道你还不知道自己要什么?"
这句话将我整个人都唤醒了,我又开始到处"抓虫"（找出问题,予以改善）,还跑到美国协助建立信用管理制度,公司有了明显的改善,伙伴前来向我道谢,我摆出"余恨未消"的态势告诉他:"我只不过是帮我老公,不是帮你!"
耐心建立共识照理说,宏碁的转型是不应该拖这么久的.在公司发生亏损的那一年,施振荣就准备推动"快餐店模式",宏碁电脑改为纯粹生产主机板,在市场当地组装电脑,但是多数的伙伴却都反对.有时候我会催他:"为什么不赶快做主机板?"他说:"说过好几次了,他们都不赞成."看得出来,他为这件事非常忧虑.
大家不支持,也只好慢慢熬了.因为施振荣曾经允诺,如果公司成长迟缓便要辞职以示负责,1992年,他就真的向董事会提出辞呈,但是,董事立刻发表联名信来挽留他.
开股东大会的前一天,施振荣显得格外沉默与沉重,为了让他开心一点,我告诉他:"这样吧,如果明天有股东要你下台,我马上就去买机票,我们去环游世界."看我兴致勃勃的样子,他不禁笑了出来.
后来,我们一起到美国去着手整顿,下飞机之后,他没有像往常一般直奔公司,而是先在饭店里和微软及英特尔的总裁通电话,告知他们,公司经营团队因为刘英武辞职而改组.然后,便决定开始推行快餐店模式.接下来好几天,他不断说服美国的同仁接受这个方案,最后,他们才勉强同意试试看,这个模式至此正式展开.
我想,愿意花一年多的时间说服同仁接受自己方案的经营者,大概很少见.但是,之后,我们又花了一年的时间来让这项工作上轨道.
在改成市场当地组装之后,我们的海外事业单位遭遇到很大的经营难题,因为他们原来只负责营销,对组装与采购都不在行,因此,我们派出一个小组协助各地事业单位.依我的观察,这些员工都很努力,但还是缺乏建立全方位管理体系的经验,所以成本不免偏高,但施振荣还是很有耐心地让他们去试.
能说这么做不对吗?我想,既然要授权,该付的学费总是要付的.
视富贵名利如浮云施振荣始终就是这样单纯、信任他人,不会称兄道弟、说动听话,只是执著地一直做下去.这样的个性,在宏碁前任董事长殷之浩先生身上也看得到.
殷先生和施振荣都具有工程背景,又同为创业者,大概是因为惺惺相惜,殷先生很疼爱这个小学弟.1984年殷先生投资宏碁之后,对我们也是完全授权与信任.当公司陷入困境时,殷先生身体状况并不是很好,有时开会开到一半就睡着了,并不是很清楚我们在讨论什么,但到要做决策的时候,他除了支持之外,完全没有别的意见.当时,他的一个幕僚对宏碁有诸多负面的批评,他听了很生气,不许幕僚说宏碁不好.
经过再造工程之后,宏碁已经重新步入轨道,施振荣也重新找回自信.有时候,他看我在进行改革工作,还会开玩笑地说:"这哪里是改造,我那个才能叫改造."
多年来,施振荣一直把培养人才当作最重要的事,如今也有了成绩.
像卢宏碁镒刚毕业进公司的时候,还很年轻、生涩,现在已可以独立推动宏碁国际股票在新加坡上市,主持上千人的全球经销商会议.林宪铭和李耀负责宏碁电脑和明,也都领先同业.他们早期参与公司投资,如今也有了一些财力,但是他们都还是像以前一样朴实.
像欧洲宏碁的吕理达,到现在一张股票都没卖过,他的部属告诉我:"有时候吵归吵,看他对公司向心力这么高,也只好努力帮他."以前常常挑战施振荣看法的宏碁科技总经理王振堂,有一次有感而发地说:"现在真正体会到,做一个领导人需要很大的包容力."
看着他们各个都已经具有独当一面的大将之风,施振荣常说,他很以宏碁的第二代接班人为荣,我认为他很有理由这么说.
宏碁刚创业的时候,孩子还小,我带他们去公司帮忙发薪水,告诉他们:"宏碁是靠这些叔叔努力工作才得以发展,他们很辛苦,应该把公司交给他们."现在看起来,这样的决定对伙伴与孩子都是对的.
其实,不管是接班、授权、员工入股,还是建立人性本善的文化,都反映了施振荣的个性—看重人性的价值,而看淡钱财与权力.他曾经说过:"只要看这个世界上那么多财大势大的人,行为乱七八糟,道德还不如普通百姓,就会觉得追求财势真的没什么价值."
还好施振荣不是这样的人.我们的生活非常简单,他向来对吃穿都不挑剔,有什么就吃什么,衣服都是在打折的时候买的.有一次,朋友找他去唱卡拉OK,他破例超过11点才回家,看到婆婆还在等他,此后就再也不曾晚归.他很不喜欢商场上五光十色的交际应酬,因为"实在不觉得有什么意思".
这些年,我也培养了几位接班人,并打算在三五年之后回归家庭,也希望施振荣能够尽快和我一起享受退休生活,我告诉他:"我希望有一天能一起看棒球,边走边吃冰激凌."
但不管如何,眼前宏碁才刚开始另一个阶段的创业,还有很大的改善空间,不管三年五年,只要在工作岗位上,就没有松懈的本钱.
现在,当公司有杰出表现的时候,施振荣偶尔会笑着问我:"你看我做得怎么样?"
"不错!"我毫不犹豫地回答.这是以伙伴身份说的真心话.
（本文由林文玲采访整理）
前言第6节缘起挑战的哲学
常有人问起,我的座右铭是什么?大约五六年前,我思索这个问题,写下"挑战困难、突破瓶颈、创造价值"这几句话.
我想,无论是人生、社会,乃至于企业的生产线,瓶颈有所突破,就可达到更高的效益,因为许多资源往往都在瓶颈处被浪费与耗损.但是,所有的瓶颈也都是困难所在,否则,企业早就达到了最高价值的境界了.因此,要突破瓶颈,必先挑战困难,这是我的一个基本逻辑.
然而,在挑战困难、突破瓶颈时,不免遭遇失败;所以一个人愿不愿意面对现实、屡败屡战,便成为挑战困难时必须具备的重要条件.
人生的历程,是一个渐进的、每个阶段环环相扣的长期挑战过程,因此,除了从失败中学习、不断充实之外,也不得不讲求策略,在遭遇困难时,或者暂缓,或者绕道前行,因为最终目的是突破,所谓"留得青山在,不怕没柴烧".如果暂时不能突破,就得耐心等待或先迂回试探.这又是挑战困难必须具备的另一个条件.
宏碁的发展历程,就是不断印证这样的挑战哲学.
虽然,这些想法都是事后归纳,并非创业之初就有如此严密的思考逻辑;但在此之前,有若干的"因",造就日后宏碁与我的种种发展.
人生因缘第一个"因",是我不喜欢跟附他人的个性.
小时候,我是个内向、不喜欢出风头的人.但是,我的想法总是和别人不太一样,也不喜欢人云亦云,中学的时候,大家都想考医科,我很不以为然;大学的时候,大家都想到海外发展,我也很不认同,为什么非得当医生或到海外去?
尽管个性有些叛逆,但因为我一直是好学生,所以不能表现出来,不敢做坏事,于是就要找些正规的途径发泄,试着走出一些不同的路子.
例如,我从学生时代就不认为"中国人是一盘散沙",创业之后,就努力把宏碁建立成一个同仁共同拥有的企业,用实际行动打破这个刻板印象.而宏碁自创品牌、强调人性本善及摆脱家族企业经营模式,都是因对时下一般企业的做法不苟同,而另辟发展之道.我也相信,这些做法有助于企业突破成长的瓶颈.
第二个"因",是求学过程中发觉了自己的潜能,使信心不断增强.
念中学的时候,原本我的成绩并不算突出,在同学当中仅仅名列中上.但高二那年,有一次学校公布数理化考试成绩,我竟然拿下全校第一名.其实我对理科并未特别用功,特别下工夫的文科反而读不好,但由于这个因缘,让我产生很大的信心,奠定日后往理工方向发展的基础.
考上交通大学之后,因为人文课程并不是理工科系的重点,老师分数打得很松,大家都能拿高分.最后平均下来,我以第一名毕业,并考进交大的电子工程研究所.
而学生生涯对我日后影响更为深远的,是大学时代社团活动的历练.
我是交大在台复校的第一届学生,当时全校只有七十几个同学,因此就有机会担当"无中生有"的角色,催生许多新社团.我喜欢摄影和乒乓球,就成立摄影社与乒乓球队,后来还创办棋桥社和排球队.在那个阶段,无论是在人际关系、领导统御,还是服务团队的技巧方面,都得到初步的磨炼,也使我具备了尝试创新的胆识.
例如,我举办学校首次的摄影展,以及全校研究生乒乓球循环赛,都是当年交大校园里的盛事.
创立宏碁之后,不论是进入微处理器市场还是推出台湾第一部个人电脑,都是从"无中生有".为了推广新科技产品,我们不断翻新活动方式,扩大活动层面.由于有学生时代办活动的历练,宏碁日后一再挑战创新,我也从未怯场过.
挫折中寻找成长契机第三个"因",是就业时期掌握学习与发展的机会,逐渐积累实力.
就业之后,我担任的职务是研发工程师,所从事的工作,成果都较为具体可见.从计算器、电子笔表,到4位的微处理器发展系统,都是台湾首创,甚至是世界第一.而且,技术越来越高、规模越来越大、整合性越来越强.
在就业初期,我的薪水从未增加,但也因为不计较薪水,所以很容易"被起用",职位从工程师一路升迁到担当决策的主管,比同侪有较多历练的机会,也积累了较多的经验.更重要的是,因为从事新产品开发,难免遭遇失败,所以我对挫折也就能够处之泰然.
宏碁创立后,虽然面对的事情、人物、策略大不相同,但从本质来看,只是这些"因"在不断重复循环而已.
人生的历程,可能会在"挑战困难、突破瓶颈、创造价值"的良性循环里往上发展;但也可能在遭遇挫败时,导入恶性循环当中—在挫折后失去信心,致使往后更常受挫.事实上,这两个循环是同时并存的,只是较强的循环呈现显性,较弱的循环是隐性.正面的循环,是通过不断的行动与实践培养出来的,越练越顺、越有信心.负面的循环,则是源自犹豫观望,不敢出手,越往悲观面看,就越觉得每条路都不可行,便老是在死胡同里打转.
因此,在面临陷入负面循环的危机时,最重要的就是要找出问题的根源,让自己重新导入正面循环.
20年来,宏碁遭遇不少挫折,也付出不少学费,我想,我大约是台湾付出学费最多的企业负责人.写这本书的想法,就是希望与大家分享自己在面临负循环时,如何反复检讨找出解决之道,再次进入正循环的若干经验与心得.
寻找组织竞争力我认为,身为一个领导人,要带动一个企业,必须要借助别人的力量,顺势而为.既然如此,就必定要先了解别人的想法,并认同别人的期待.
宏碁的核心理念之一,正是我长期观察社会、了解年轻人的期待之后,综合制定的愿景（愿望及远景）—"龙梦成真",中国人要在国际上扬眉吐气.
因为有这样的期待心情,我们都共同经历了一段"少棒热":家家户户半夜守在电视机旁,观看少年棒球的实况转播,在中华队获胜之后欢欣流泪,岛内一片欢腾.我相信,正因为多数台湾人都有在世界崭露头角的共同理想,宏碁才能吸引更多的人才,一起打拼.
但光有理想仍不能使组织有效运作,还必须创造凝聚团队精神的环境."团结力量大"的道理人人都懂,但具备坚强向心力的企业却并不多见.其中的关键,在于组织成员之间有没有共同的利益.
因此,我们的核心理念之二,就是建立"利益共同体",让大家对公司的成败有切身感,愿意全力以赴.
另一方面,虽然目标相同可以产生较大的力量,但多数人又都希望有自己的独特想法,拥有自己的风格（例如,大多数的人都讨厌天天穿制服）,因此,企业必须满足成员独立自主的成就感.在这个原则之下,宏碁一方面不断将一贯的企业文化本质灌输给员工;而另一方面,对企业文化的阐释与执行,又鼓励各单位主管按照自己的想法去形成其特质与差异化,这形成了宏碁第三个核心理念.
但是,组织规模越大、成就感越大,随之而来的风险也越大.如何在扩大规模的同时分散风险?宏碁的第四个核心理念,是采用高度分散式的授权管理与员工入股制度,来达到兼顾高度成长与风险分摊的目的.
发挥团体力量来成就共同目标,我所希望掌握的要领是:既能大—就是大到足以追求共同的方向与理想,又能小—就是小到只在执行上鼓励大家各自发挥,来得到成就感.这是在非常难以取得平衡,甚至是互相冲突的情形中找出一个可行的模式.
在以下的章节中,我将详述宏碁20年来为了实现共同愿景,发展出全球特有的"宏碁模式"的历程,包括化解从属之间的对立关系、强调"人性本善"的企业文化;改写一贯作业历史的"快餐店模式";打破集权式层级组织,实行分散式"主从架构";以及摆脱跨国企业的威权管理模式,实施全球性合伙的"全球品牌、结合地缘".
这些经营哲学,都与传统的控制／管理模式背道而驰,但却是宏碁得以走出电脑产业革命时期的困境,并创造另一个成长高峰的主要原因.
于是,有些国际学术机构开始对宏碁管理产生兴趣:为什么宏碁可以这么分散、授权,却不怕失控?
反向思考,突破窠臼循着正向的思考逻辑,分散的确容易导致失控;但反过来想,我们所要追求的理想,必须结合很多人的力量才能办到,因此,我们就不得不分享,不得不授权.况且,大数多人也都认同分享与授权是正确的,既然如此,最关键的就应该是努力改进授权的管理能力,而不是光想到失控就停摆了.再换个角度看,为了怕失控,就强把大家控制在一起,导致公司运作缺乏效率,在市场上无法与对手竞争,到头来公司还不是难以为继?
在我的经验当中,许多事情往往在正向思考中陷入困局时,运用"反向思考"反而可以出现很多活路,而且它也相当有助于突破人生与事业经营的盲点.
举例而言,目前社会中充斥着汲汲营私的风气,因为按照正向思考,个人的利益必然置于众人利益之前,但如果运用反向思考,个人利益大可以放在众人利益之后.
众所周知,"人不为己,天诛地灭",这是真实人性的写照.一个人再怎么无私,都还是先替自己设想,因此,如果一个人没有积极地,甚至是强迫自己先为他人着想的话,他人的利益将被摆在哪里?仔细想想,即使先为别人打算,别人的重要性真会高过自己吗?恐怕还是自己的利益会重要些,但如果不优先考虑别人,他人的利益却会被完全抹煞.
如果企业主按照正向思考,企业资源配置自然优先照顾自己的利益,然后是股东,最后才考虑顾客与员工.但是,宏碁运用反向思考,发展出"宏碁一二三"理论,我们照顾利益的优先级,第一是顾客,第二是员工,第三是股东.
企业价值的高低,取决于它对社会贡献的多寡,而企业对社会最大的贡献,是提供高品质产品与服务来满足消费者的需求;为了提供高品质产品与服务,必然要有高素质的员工,因此企业必须训练人才、照顾员工.如此,公司经营成功,利润自然回馈给股东.而我的利益,就摆在顾客、员工和股东后面.
这并不是我故作清高、唱高调,我也和所有人一样先为自己设想.诚然,这么一来我的利益可能会被分割,但是反过来想,如果我不照顾其他人的利益,当大家的利益遭到剥夺后,自然不会再相信我,也就不再产生贡献公司的动力;或者他们对公司采取恶意报复手段,我未来便不会再有利益.因此,我将个人利益放在众人之后,反而是更有保障、更细水长流的做法.
在下面的章节里,我愿以自己运用"反向思考"突破经营瓶颈的实例,与读者共同进行研究.
当然在宏碁可行的模式,在其他企业并不一定完全适用.我常说:"'Metoo読snotmystyle"（意即不人云亦云）,我一直相信,企业应该根据自己的资源与专长,在时空环境的转换中,不断发展出最适合的策略.
宏碁20年,就是这么走过来的.
第一部分走上创业之路第7节就业时期的他山之石
从1981年成立第一家转投资事业单位,到今天成为拥有五个关联企业的国际化集团,宏碁集团之所以能够快速发展,在于它强调理念经营,以"人性本善"为主要企业文化;充分授权;更积极推动员工入股制度,与利润分享……这些与其他传统企业不同的经营思考方向,正是宏碁能维持企业活力及成长动力的关键因素.
走上创业之路创业并非我原来的志愿.1976年,就在创办宏碁的不久之前,我获选"台湾十大杰出青年",在致辞时,还期望自己能一直担当资本家与工程师之间的桥梁.
因为当时我是公司负责技术的最高主管,扮演着为技术找资本的角色,对于给投资者信心,并将研发成果商品化的工作,不但有兴趣,也积累了一些心得.
若非原来任职的荣泰电子因财务管理失策而面临结束营业的窘境,我也不会走上创业之路,并转换角色成为搭起技术与市场的桥梁—企业经营者.
这一切因缘际会,得从就业历程说起.
就业时期的他山之石正向思考:过于重视员工权益,会损害老板的利益.
反向思考:教育员工学会保障自我权益,老板才会有利益.
思考逻辑:员工为了确保自身权益,必然尽力维系公司的生存;为了创造更大的权益,更会积极贡献.
大学时代,我的志愿是担任台湾交通大学校长,因此,我打算念完电子工程研究所之后,继续攻读博士,然后留校任教.
在那个年代,做生意并不是博士、硕士的工作,他们的出路通常是当教授（没想到,今天面对国际竞争、技术翻新,做生意所需要的学问越来越高深）.或者,在海外取得博士、硕士学位的人,可以选择留在海外工作.因为我不愿意离开台湾,也就理所当然以当学者为目标.
但是,在我大二的时候（1966年）,飞利浦、通用等外商电子公司正开始计划登陆台湾,于是便到学校招募研究生,月薪200美元（折合为台币8000元,在当时是相当高的待遇）.那几年,台湾电子工业刚刚起步,仍以外商装配厂及台日合资的家电厂为主.这也是硕士可以不出岛,而能在台湾产业界就业的开始.1971年,我从研究所毕业后,便打消攻读博士的念头,准备就业.
当时,我有两个工作机会,一个是设于高雄的飞利浦建元电子;另一个是竹北的环宇电子.这两处都有研究所的师兄在其中任职,最后我选择了环宇.当时我自认英文不好,不打算在外企工作,而环宇是彰化望族林荣春投资的,与我有乡亲之缘.这个家族原以纱厂起家,在交大教授施敏与校友钱维翔鼓励下设立半导体装配业,由交大师兄丘再兴主持.最重要的是,环宇是台湾第一家设置研发部门的公司,我可以将所学应用于研发工作之中.
在此期间,我开发了台湾第一部科学用电子计算器.
在环宇,我并不是第一个开发科学用电子计算器的人,但却是首先将它商品化的人.不同于其他同事的是,我除了设计电路,让机器会动之外,还有了包装和成本的概念.
我先请工业设计师设计外壳,并找制作招牌的师傅以压克力做出模型,将机器包装起来,再将所有材料的成本做成分析报表,这事如今看来平常,但20多年前却属罕见.
当我把这两项非技术工作成果往上呈报后,上级就决定将此开发案商品化,投资批量生产.
但遗憾的是,这个产品并未成功,因为日本进口的键盘质量不稳,按一次键会跳出很多数字,而且台湾产的印刷电路板又经常短路.我原本希望能改进这项产品,但因为职务调升为半导体装配线的主任,就失去了继续改良它的机会.
从研发部门调到生产线,我从一个研发工程师,变成领导800多人的主管,任务更加复杂,此时公司也开始出现派系问题.虽然工作环境不如以往单纯,但我仍尽可能地成为上下沟通的桥梁,有问题经常请教现场领班、课长,所以工作尚能胜任,人际关系也算和谐,而我又不计较薪水（直到离职仍是起薪的7000元台币）,所以比老员工们更早晋升为副经理,负责整个制造部门,借此也积累了更多的管理经验.
虽然当时我毕业不到一年,但已经深刻体会到人际关系要好,不要搞派系,因为斗争只会让自己处于不利的地位.
其次,必须有责任感.我想,没有一个老板在交代部属办事时,会期待部属万事迎刃而解,老板期待的是授权授得安心,也就是部属会负责任,能尽力而为,有问题主动反映.因为能力不一定可靠,但责任感是可靠的.
荣泰成与败在环宇工作一年零三个月之后,林荣春的三子林森另外投资荣泰电子,邀我一起创业.荣泰的定位是专业电算机厂商,既自创品牌（品牌名称为Qualitron）,也代工生产.它不但具备自有技术、品牌,而且获利稳定,是当时最红的公司之一,我们把它塑造成"年轻人的天地",让同仁享有自由挥洒创造的空间.
这样的环境,也是我工作之后努力追寻的;在工作上结合一群志同道合的伙伴,将科技成果贡献给社会,也让每位参与的成员获得成就感,从而丰富人生.
从事电子事业,我算在行;但从另一角度来看,林森确是我在营销理念方面的老师.至今我仍非常欣赏他的见解,他认为台湾厂商拼命打通中上游,但对下游的营销,却始终不去投资,如同河流下游淤积,努力生产的产品到处泛滥,最后只能便宜贱卖（这也是未能突破瓶颈的结果）.由于受到林森的影响,宏碁创立时,我就提出"逆向整合"（backward-integration）的观念,也就是台湾一定要设法掌握市场主权,若能建立下游的品牌及营销体系,就有能力往中游的装配及上游的关键零组件发展.
在荣泰工作四年,我终于一偿在环宇未完成的夙愿,成功地开发出岛内第一部桌上型与掌上型电子计算器,也推出全球第一支电子表笔（详见第三章）.
这段就业生涯带给我最深远的影响,却是它结束营业.
当时荣泰的分工情形是,总经理林森主管营销与工业设计,我则担任协理（后来职称更改为副总经理）,兼管研发、生产、业务、采购.主业的获利状况始终良好,但担任财务管理的董事长,也就是林森的兄长,将荣泰借来的钱挪用支持家族经营的纺织厂,当时正值石油危机,纺织业经营困难,导致经营亏损,终于危及荣泰.
当公司运作开始产生偏差时,我和主管会计的同事一起去和老板沟通,希望立即阻止公司财务继续恶化,但得到的回答是公司是老板家族所有,他们可以做主.我们当然只好作罢.
后来,公司终于陷入危机,我便请求其他企业出面协助,其中包括声宝企业创办人陈茂榜.但当陈先生了解公司财务状况之后,便摇头拒绝:"公司背书保证的问题这么严重,就像无底洞一样."就这样,尽管当时荣泰的业务已蒸蒸日上,但最后却不得不以关门收场.
由于荣泰结束营业,使我矢志担当资本与技术桥梁的理想发生改变,却也因而获得许多宝贵教训,转换为日后宏碁重要的经营理念:首先,是稳健的财务管理;其次,是照顾员工的利益.
第一部分走上创业之路第8节稳健的财务管理
和许多台湾的企业主一样,荣泰老板虽然财力雄厚,却仍习于用短期资金做长期投资,也就是说,资本额并不足,由家族借钱给公司（即所谓"股东往来"）.而不管是向谁借,它仍旧是负债,对长期发展非常不利.
另一方面,因为荣泰业务成长迅速,银行的信用额度越来越大,钱也越借越多,信用扩张没有节制,加上资金运用公私不分,导致最后无法收拾.
因此,我深深体会到,企业的财务管理要稳健,不但要有充足的自有资金,还要厘清资金的归属,这样企业才能在健全的资本结构中稳健成长.
其次,要进一步确保公司财务的安全度,必须建立客户信用管理体系.
在荣泰工作的初期,我只负责研发、制造与采购,后来老板要我兼管内销业务,刚接手,台湾的总经销就要求延迟支付,一延再延,结果就赖账不付钱,没多久公司就倒闭了.
这是岛内经销商常用的手法,先要求供应厂商赊销,同时他却可以向客户收现金,转用在其他事业的投资（另一个把短期资金用于长期发展的错误模式）上,一旦其他事业进行不顺利,资金周转失灵,不但原来的事业保不住,还连带拖累上游供货商.
这个例子也说明,经营内销生意与外销是不同的两种学问.岛内许多经营外销业务非常成功的企业,往往在转战岛内市场时失利,就是因为没有建立良好的信用管理制度.
因此,后来宏碁推出"小教授一号"电脑学习机,开始在岛内铺货时,就要求每个经销商先抵押才能批货,将发生坏账的几率尽量降至最低.
经营企业有个很大的陷阱,就是老板常常搞不清手上的资金究竟是自己的、银行的,还是供货商的,只要看到钱就以为是自己的,径自拿去投资,忘了它们其实是应付账款或是短期负债.就我的观察,台湾多半的老板也没经验,甚至有经验的人都常会在金钱流转中迷失.造成许多人很辛苦地创业,事业也非常成功,最后却莫名其妙地倒闭.
这些切身的体会,让我学会了财务管理的基本原则.创业之后,虽然公司财力不丰,但始终未曾忽略财务的健全度;虽然成长过程中不免遭受挫折,却也能安然渡过难关（详见第五章）.
善待员工,共存共荣就业时期的另一个启示,是企业必须善待员工,并且建立让他们发表意见的途径.
当时,荣泰的同仁对工作都非常投入,对"年轻人的天地"也有相当的期待,但却因公司决策失当,而同仁的意见未获重视,导致员工期望落空、生涯规划变调,必须另谋生路,对这些同仁而言,这是相当不公平的.因为一家企业的成败,不只关系到老板的钱,更关系到员工的心血投入和未来前途.
因此,宏碁创办的第三年,在台湾企业员工入股风气未开的情形下,我便推动了这项制度,目的就是要建立一个共存共荣的环境,同时也让大家都能发表意见,因为股东拿出一毛钱投资,就有权说一毛钱的话,公司也就不致产生偏执的决策.
另一方面,企业要善待员工,不但不应将不合理的企业风险加在员工身上,更要积极地建立保障员工权益的制度.
当年,荣泰曾给我若干技术股,并给我一个董事席位,但有时也要求我要盖章作保.在那个年代,员工的自我保护意识并不像今天这般强,我既年轻又没有出资,老板对我这么给面子,我也只有照做.幸好当公司财务发生问题时,老板扛下债务,否则,我真不知拿什么还债.
由于这段经验,我从来没要求宏碁各事业单位的总经理盖章保证,凭良心说,他们并没领公司多少薪水,实在没理由要他们担负这么大的风险.此外,宏碁也从不给员工技术股,但邀请员工出资入股,而我也事先明白告诉员工,入股的资金要和公司共存亡,也惟有如此才能享受真正的权益.技术股（或叫"干股"）的发放主权操在老板手中,不但没保障,往往还只是空画大饼.
就业历程中的种种教训,我不但铭记在心,而且把它们转换成保护员工与公司的制度,而不是学会招数之后拿来对付别人,为自己谋利.
不仅如此,我们更从根本着手,不断灌输员工自我保障权益的意识（参见第十三章）.因为我深切地希望,宏碁的同仁是最懂得保障自身权益的一群员工.
许多企业主的想法是,员工的权益过高,将不利于自己的利益.但我认为,如果员工能够了解保障自身权益的重要性,也就会尽力维护公司生存,如果公司发生问题,员工的权益也会丧失;另一方面,员工为了创造更大的权益,也必然会尽力为公司贡献.
这段就业生涯给了我极深的感触.台湾经济结构中,家族企业比重极高,因此,企业常因家族而兴,也往往也因家族而败.当企业面临困难,也正是内部意见纷杂,力量分散的时候,如果能有家族的支持,的确比较能够渡过难关.荣泰最初也是在家族支持之下才转亏为盈.但是,以家族成员为决策核心,难免因集权而无法产生平衡的意见,一旦步入歧途,便很难及时悬崖勒马.
因此,如何保留家族企业的优点,避免家族企业的缺点,是我创业之后最重要的课题.
集体创业正向思考:经营者应以老板自居,员工听命行事,则效率高.
反向思考:经营者应以伙伴自居,分工互信效率更高.
思考逻辑:产业变动快速,如果大家不能对自己负责,成天看老板脸色才有所行动,将会误导决策,应变也会迟缓.
荣泰在处于顺境的时候,老板非常信任我,我也全力以赴为公司打拼.但在公司开始陷入困境时,老板的态度变了.有一次,老板竟当面质疑采购物料的价格偏高.我努力工作,并不求褒奖,但绝不希望被老板怀疑,于是当下便第一次萌生去意.
1976年下半年,荣泰状况已经无可挽救,原来任职研发部门的黄少华、林家和与我不得不离开公司.于是,我们在非常仓促的情形下创业,初期的目标,是设定在新兴的微处理器市场.
当时,我们都非常看好这项产品.若说发动机是机器的心脏,那么,微处理器就是机器的大脑.发动机的发明带动了工业革命,可以预见微处理器的问世,也将是工业发展史中另一个转折点.我们有感于台湾因为没有赶上第一次工业革命而积弱不振,这一次无论如何不能再错失机会,因此希望能在岛内推广微处理器技术.
由于有荣泰的工作经验,我已算是岛内第一个深入了解微处理器的管理者.1974年,我曾邀请工业技术学院谢清俊、蔡新民等教授到荣泰上课,让从未学过电脑的工程师对电脑数字式架构有所了解.为了磨炼大家,还特别请老师用英文上课.当时,林家和以及黄少华都曾接受这个教育培训.
另一个创业伙伴邰中和,也是对微处理器情有独钟的人.他原在神通电脑任职时,就负责代理英特尔的微处理器业务,由于到荣泰洽谈生意与我们相识,后来便加入创业行列.
现在,外界常说的宏碁创办人有五位:林家和、黄少华、邰中和、我太太和我,实际上还有另外两个人,一位是原来在荣泰负责工业设计的涂金泉,一位是主修管理、英文水平极佳的沈立均（经由邰中和介绍认识,"宏碁"便是由他所命名）.我们凑足100万新台币的资本（我和我太太占50%,其他五位各占10%）,以11位成员和租来的110多平方米的公寓,开始了"集体创业"的历程.
但在创业一年之后,涂先生和沈先生便离开宏碁.他们的离开,对宏碁产生不小的冲击,却也促成宏碁集中全力发展电脑的契机.
约法三章宏碁创立初期有三项基础业务,除了微处理器相关业务之外,还有涂金泉负责的工业设计,以及沈立均负责的海外贸易和代理业务,后两项业务投资小、回收快,而微处理器市场还不成熟,资金不断投入却进展缓慢,光是购买一个电脑系统就耗去75%的资本,因此收支一直无法平衡,整个公司几乎是仰赖其他两项业务维持.涂、沈两位可能是觉得划不来,便离开公司.
这两位的离去,同时也带走了工业设计业务,与净利极高的电话机接头插座订单（后来变成台湾重要的外销产品）,而其余五人则继续经营微处理器.虽然并不十分确知市场在哪里,但我们都相信微处理器是有前途的.
在创业之初,我们进行过多次沟通,并约法三章.
第一,万一公司撑不下去,就先由少数人留守,其他人到外面找工作,让公司可以继续经营.在这个阶段,其余伙伴的薪水打八折,我的薪水（月薪3万元）打对折,我太太有两年未支薪,以便降低费用,让公司撑得久些.
第二,创业初期由我做主,但必要的时候,如果我的领导能力或财力不足,就要找其他人才来领导公司.
第三,虽然我和我太太拥有公司一半的股权,但若是我的决策遭到半数伙伴反对,就可将其推翻.
也就是说,在合作之前,我们就建立了将公司利益置于个人利益之上的组织原则,并宣示宏碁不走家族企业路线与尊重小股东的决心.
这些默契为宏碁往后的组织调整奠定了互信的基础.后来,我们从IBM邀请刘英武担任总经理,刘先生辞职之后,由第二代经营者主导各事业群,创业者退居第二线,接棒过程都很平顺,可以说这是因为从创业第一天就建立了良好的基础.
另外,我们很早就建立了一个重要的基本信念:台湾产业要升级,非得走研发、自创品牌及国际营销路线不可,否则长期的竞争力与稳定度就会受到影响,所以这几类人才的投资,绝不能省.
现在回想起来,宏碁投入了许多心血培育人才,除了奠定宏碁健全发展的根基之外,外流的人才在业界都有杰出的表现,也算是宏碁对整体产业的贡献.
自创品牌几番波折在宏碁创业初期,台湾微处理器市场仍是一片荒地,开发市场格外困难.受限于财力,我们从贸易与顾问业务切入市场.
要靠顾问业务赚大钱并不容易;但借此维持开销,积累经验,并不成问题.前五年,我们就替岛内外客户设计了40件微处理器的应用产品.值得一提的一笔生意是1980年由诚洲电子委托设计的终端机（由明总经理李耀执行）,这也是台湾第一项大量外销的微处理器应用产品.
当时,大同、东元等公司也都在开发终端机,但却无法商品化,而诚洲董事长廖继诚与其他公司的不同之处在于,他敢先投资数百万元开发模具,且具备立即大量生产的能力;其他不敢投资模具的公司,只能先以手工制作样品,如果客户下订单,必须三至六个月后才能批量生产,基于时效与商品化能力的考虑,客户自然选择了诚洲.
另一方面,当时宏碁规模虽小,但却具备实时掌握新技术与材料信息的能力,所以设计出来的产品、材料的质量与成本都优于其他公司.双方优势的结合,让诚洲打响了台湾信息产品大量外销先锋的名声.
在这笔交易中,我们改变计价方式,以过去成本加上些许利润,变成先收成本费,后加权利金（依销售数量计费）,初期收入较少,也要承担市场开发失败的风险,结果诚洲终于成功,我们的收入也比预期的多很多,对日后发展帮助很大.
那一回,我曾计划为诚洲打品牌,并且已经签订独家外销总代理合约,但是他们希望从事数量较大的代工（OEM）业务,因此只好将计划搁置.其实,创业的前五年,宏碁就有意帮大同、东元等公司打品牌,但迫于现实,这些公司都极需大量生产的订单,而且自创品牌需要较大开销及长期的耕耘,当时他们意愿都不高,我们也只得放弃.
直到1981年宏碁推出"小教授一号"电脑学习机,我们才以自己开发的产品,圆了自创品牌的梦,成功地打开了国际营销网络.
第一部分走上创业之路第9节微处理器的园丁
除了从设计顾问到发展自有产品之外,贸易也是宏碁早期的重点业务.我们代理美国德州仪器的电子零件,供应给台湾电子游戏机厂商,由于正好赶上当时的电子游戏热,在当局大力取缔电子游戏机之前,这一度为公司带来了可观的业务.
除此之外,我们也引进美国的微处理器零件和发展系统（用来开发电脑的电脑）,但在推广时却相当困难,因为那时台湾一般人对微处理器非常陌生,市场几乎等于零,以致闹了许多笑话.那时我们自诩为"微处理器的园丁",因此拜访客户时,很多人以为我们卖的是种花的工具,还有推销员前来向众"园丁"促销园艺书籍.
为了克服这个问题,我们开始开办微处理器研习中心,并且出版《园丁的话》月刊,从教育消费者开始着手.
1978年,我们在台北、台中、高雄三地同时开办研习中心.四年中,共约有3000位产业界的工程师,接受了50小时的训练课程.授课内容主要是如何利用汇编语言控制以微处理器为主的电子线路,应用到交通信号系统、机器控制等方面.
研习中心的开办,对产业界与宏碁都有深远的影响.通过这项课程,这3000位过去未曾学过电脑的工程师,立即能够学以致用,对微处理器在台湾的普及起了相当大的推广作用.
另一方面,许多当年教授课程的讲师,如今都成为宏碁重要的决策主管,如宏碁电脑信息产品事业群总经理林宪铭、明副总经理邱英雄、宏碁新竹厂总厂长林铭瑶、美国宏碁副总经理吴广义等.他们晚上当老师,白天推广业务,许多客户就是自己的学生,双方有共同的语言,业务进行也较为顺利.
由于研习中心的课程颇获好评,一些大型官办及民营企业主动邀请我们开办内部研习班.讲师就带着机器到处为企业授课,微处理器市场也因此慢慢打开.
到了1979年,客户已积累到一定数量,必须建立售后服务的体系,于是我们创办了《园丁的话》月刊.以出版品来和旧客户保持联系,是比较经济实惠的做法;另一方面,由于微处理器仍未普及,在开发新业务时无法掌握明确的客户群,也只得通过大量出版品以期开发潜在客户.
《园丁的话》最初发行2000份,最后达到2万份,每到出刊日,公司就全体动员装书、邮寄.因为是免费赠阅,当然是亏本经营.但是,这对宏碁早期的知名度与影响力有正面的效果.
长期耕耘类似研习中心和《园丁的话》这种长期耕耘,又不至损耗过多金钱的做法,是我经常采用的策略.以后,我们不断推广信息教育,并翻新活动方式.例如,1982年,我们在21个县市举办"小教授二号"巡回展,所到之处都掀起居民赶看最新科技的热潮;1986年在高雄首创"千台电脑教室"活动,吸引了10万人前往亲自操作;此外,还有"国际电脑围棋赛"、"龙腾科技论文奖"、"学生电脑夏令营",都是台湾企业第一次尝试的做法.
但我也发现,虽然多数人都了解其重要性,但很少有人（甚至也包括我的同仁）能理解其中的诀窍.这种类型的投资之所以难以掌握要领,是由于前期往往看不出直接而具体的回报,因此决策者不免反复质疑投资效益,而终致放弃.当然,企业不能永远只有付出,没有回报.我认为,大方向要正确,若因资源有限,企业可以在既定方向调整投资进度.就好比原来是跑步,现在可以放慢脚步走路,但千万不能停住不动或改变方向.许多企业常是在对的方向走到一半,觉得收成遥遥无期,就停止或另谋他方,反而造成资源浪费.
正因为过程漫长、间接又不具体,因此,决策者应该认清这种做法和有形设备的投资回报过程不同,不能套用硬件的投资回报公式计算,它是以有形的资产去换无形的机会,而且必须经过一段时间,无形的机会才会在别处转换成有形的回报.也就是说,决策者应该把眼光放远,耐心耕耘,它一时不会带来暴发式的厚利,但会有细水长流的效益.
穷小子文化谈宏碁的创业初期,不能遗漏我们的同业—神通.
长久以来,外界喜欢拿神通与宏碁来相比.神通创立在宏碁之前,论财力背景,神通有苗家石化业为后盾;论产品,当时神通代理英特尔的微处理器与DEC（数字设备公司）的迷你电脑,产品线之强,台湾无人能出其右.在这种客观环境下,宏碁当然不能以卵击石,必须发展出不一样的策略.
在产品策略上,因为神通大量投资在数据处理的设计业务上,宏碁就改切入微处理器应用产品的设计业务;宏碁初期不介入中文电脑,也是因为神通已经投资其中（直到1980年,宏碁才和朱邦复合作开发天龙中文电脑）.
在宏碁的企业文化中,有一项"穷小子文化",其实就有与神通区分的用意.因为同仁难免存着和神通比较的心情,为了让同仁了解宏碁有别于神通,我便不断为同仁做精神教育,强调"有钱的坏处"—有钱难免浪费、自我膨胀,我趁机给大家灌输危机意识,以及把钱用在刀刃上的观念（后来我们不幸被自己言中,在股票上市之后尝到有钱的坏处）.甚至,在宏碁刚起步的时候,我还曾经考虑要和神通结成战略联盟.因为宏碁当时真是没钱,而这个产业又需要相当大的资本,当时要在台湾找到有钱又愿意投资微处理器的人,除了神通的苗丰强之外,几乎没有第二个人.通过邰中和,我和苗先生吃过一次饭,因为初次见面,并没有谈到合作的话题,再加上合作时间也非十分紧迫,因此和神通联手的想法也就未付诸行动.
宏碁的草创阶段可以说是跟着神通的脚步.后来,宏碁开始经营"小教授一号",神通也推出"小神通";宏碁以大量外销业务为主,神通主攻内销,形式开始有些转变.之后,宏碁成为台湾第一家个人电脑厂商,正式奠定了日后在台湾电脑业中领先的基础.
摊着牌打牌从宏碁草创阶段的经验来看,有两个关键因素攸关创业的成败.一个是"势",也就是发展的大方向,另一个是策略与速度.
对创业者而言,如果所经营的行业是大势所趋,就必须有信心地往前走,顺势而为.然而,如果方向正确,但是速度调配不适当,走得太快,消耗体力太多,便不易达到目的;太慢,又会错过时机.所以必须衡量企业能力,有策略地持续前行.
更重要的是,企业若要长期健全发展,伙伴之间必须建立分工与互信的合作关系.
台湾的创业形态,常是一群朋友或同学因志同道合而结合,在这样的结构中,伙伴们必须各有专长,各司其职而且意见一致,否则经常导致功能重叠,因缺乏决策重心而失败.因此我认为,创业还是需要有个"龙头"担当决策重心,企业如果成功,他当然居功较多;但如果失败,他也必须负最大责任.这样便可以取家族企业尊重辈分之长;但为了避免走上类似家族企业的独断歧途,"龙头"必须时时尊重其他伙伴的声音.
我的经营哲学之一是"摊着牌打牌",事先了解游戏规则,大家比较好做事,宏碁在创办之前的约法三章,意义也就在于此.我相信,这与日后宏碁形成自动自发的企业精神有很大的关联.
但平心而论,伙伴之间要分工并不困难,但是要建立让分工组织有效运作所必备的互信基础,绝非易事.
宏碁从集体创业开始到推动员工入股,有一个非常重要的用意是,我要让同仁知道,虽然我是"龙头",但不是老板,我和大家一样都是伙计,而事实上我从来不把自己定位为老板.这是宏碁建立互信基础的关键所在.
因为是大家合伙经营公司,同仁疏忽造成损失,我不会责怪他"输掉我的钱",因为输钱大家都有份,只是我损失多一点而已.也就是说,当决策者是存有"你花我的钱"或是"我的钱,当然有权决定怎么花"的想法时,组织的信任感就完全被破坏.
这是非常微妙的职场关系.相信我们都有这样的经验:当员工在前线努力老半天却还是和老板的期待有差距时,他无心的一句话"怎么才这样"会让你有什么感想?不做了!是不是?但因为我和大家一起打拼,我所期待的数字,必须事先和同仁沟通、取得共识才算数.
因此,当同仁所提的目标和我的想法有差距时,我还是会同意他所定的数字.事实上,同仁之间是会互相比较的,如果目标定低了,结算成绩时难免逊色,为了自己的面子,大家都还是会提出合理的目标,并努力达成.
另一方面,如果企业组织是老板与伙计的关系,利润分享就不可能做到大家都满意的程度.老板永远会觉得已经给部属太多,而部属也会认为付出与所得不成比例,好处都让老板中饱私囊,结果组织离心离德,失去进步的动力.其实这种事情是没有标准可言的,但如果大家都是伙计,得失与共,即使分得少一些,同仁也不会有怨言.
事实上,我之所以不愿意以老板自居,也是为了自己的利益.如果决策者自认为是老板,就会希望部属看他的脸色办事,但信息业是个快速变动的行业,如果大家不能对自己负责,成天看老板的脸色才有所行动,发展方向很容易被误导,工作效率也会降低.我从来不喜欢同仁看我的脸色办事,如果真有人拿我当老板看,我一定不会欣赏他.
归根究底,要让同仁能够自我负责,决策者必须先信任同仁,否则部属永远是看脸色办事.这也就是宏碁将"人性本善"列为首要企业文化的意义所在.
重读《再造宏碁》■企业从创业开始一直不断地发展,这整个过程中,稳健的财务管理是很关键的一点.我曾经在时代基金会举办的"创业营"里对参与的年轻朋友提出"借钱必倒"论,从文字上来讲也许有语病,但这个想法主要的意义在于,如果以短期借贷的资金来做长期的投资,当事业受到内外因素影响而营运不顺的时候,这种做法就会造成企业的重大危机.如果企业不改掉这种借钱文化,就迟早会倒闭.28年前我创业的时候是这么想,到今天我的想法还是不变.从另外一个角度来看,1997年东亚金融危机就是由这种借钱做生意的亚洲文化所引发的.
■当年我创业的时候,由于筹资无门,所以对于创业的资本很珍惜,花钱时精打细算.现在资金的筹措比过去容易,创投业也相当发展,因此现在的创业者比我以前幸运很多,但是也因此在花钱的心态上不像我们过去那么谨慎,就这一点而言,其实并不利于创业成功和永续经营.
■我们在创业之初的约法三章包括:公司撑不下去时,由少数人留守,其他人到外面找工作以维持公司的营运,共同创业者的薪水打折;创业初期由我做主,必要时如果我的领导能力或财力不足,就找其他人才来领导公司;虽然我和我太太拥有公司一半股权,但若是我的决策遭到半数伙伴反对,就可将其推翻.这些约定其实已经纳入公司治理的理念,在公司还这么小的时候就已经开始塑造尊重公司治理的企业文化,这是宏碁经历近30年挑战而不衰的重要原因.
（张玉文采访整理）
第二部分营造组织气候第10节培养企业文化
宏碁在度过创业维艰的起步阶段之后,于80年代正式步入成长期.
1981年,我们成立了第一家转投资事业—宏碁电脑,在新竹科学园区设立第一个厂房,正式跨足制造的领域.到了第十年,我们已经成为拥有五家关联企业的集团,其中包括最早成立的宏碁公司（后来更名为宏碁科技,负责内销及代理业务）、生产个人电脑的宏碁电脑（也是日后的总部所在）、专接代工订单的明电脑、从事软件与出版业务的第三波文化事业（前身为《园丁的话》月刊）,以及宏碁大创业投资公司.集团的总营业额也突破新台币80亿大关（包含关联企业的营业额）.
在快速成长之下,公司的知名度慢慢打开,外界开始对宏碁的管理制度产生兴趣.例如,上下班不打卡、员工入股、采购人员的高度自主权,以及产品创新等等,都是经常见诸媒体的题材.许多记者朋友都会好奇地问,宏碁如何让员工不迟到早退全心投入工作?如何落实授权?如何防止舞弊?如何……我的回答总是:"从第一天开始做起."有人听了不禁失笑:"一天之内哪里能做这么多事?"
其实归纳起来,它们都是同一件事,就是营造组织气候.其中,最重要的就是建立企业文化,以及培养授权的组织气候.
培养企业文化正向思考:建立持久的企业文化,必须采取统一与强势的灌输方式.
反向思考:持久的企业文化,是建立在分散与授权的管理基础上.
思考逻辑:充分授权之下,各阶层主管能够用自己的方法,随时随地诠释企业文化,企业文化才具有生命力,而不会沦为口号与教条.
在宏碁的发展历程中,"3.18事件"别具代表性意义.
1984年3月18日,为了购置办公总部,宏碁全体高层主管趁着周日假期,齐赴新店勘察一处土地.这时突然传来新竹厂失窃4000万元IC（集成电路）的消息（当时宏碁电脑的资本额仅为9000万元）,我们立即直奔新竹处理.
企业失窃IC在台湾并不是头一遭,但遭窃厂商都不敢让消息走漏,因为担心如此一来,银行将马上紧缩银根,供货商会上门追讨货款,最麻烦的是海关会马上要求补税（因为是外销保税货物）.然而,次日我们一反企业遭遇窃案时不愿张扬的作风,立刻召开记者会坦诚说明,并吁请各界提供线索.
当时,外界纷纷谣传宏碁自导自演,谎称失窃,实则想套领保险金;更有人认为是宏碁管理不周,出了内贼,警方也针对若干有前科的员工展开调查.然而,我认为事实并非如此,在记者会中更坚定强调:"我相信不是内贼,而且宏碁'人性本善'的基本理念,绝不因此而有所改变."
由于我们采取完全公开的态度,这个案子引起政界高官的关注,他们提出紧急质询,警方不但封锁了渔港,还在机场海关特别加强查缉.
在各界的协助下,一个月后,案情水落石出,宏碁不但追回85%的IC,也证实了的确不是宏碁员工所为.公司对员工的信任终于得到回馈,员工的士气比从前更加高昂,而那几位曾有前科的员工之后都有极佳的表现.
让我非常感动的是,在案情未明、耳语四处散播之际,我收到许多员工家人写来的信,信中全是支持打气的字眼.
即使处在外界怀疑的目光焦点中,宏碁内部也未曾发生信任危机,因为从创立的第一天起,"人性本善"就一直是宏碁最重要的企业文化.
事实上,选两句响亮的口号作为企业文化并不困难;但只有当公司出现问题时,才是老板平日的承诺能否兑现,而所谓的企业文化究竟算不算数的关键时刻.
从小规模扎根我常想,宏碁能够快速成长,从有形资产来看,是靠员工投资筹集了大多数资金（前七年百分之百由员工投资,1988年股票上市时尚高达七成）;从无形资产来看,是靠员工的高度向心力.而紧密结合公司与员工的力量,就是企业文化.
企业文化是一群人共同的价值观.它的产生,除了要有相同的目的、愿景之外,对做事的原则与方式也必须认同.它绝不是口号,而是日常的实际行动,但它需要口号作为沟通工具,因为有效的沟通有助于共识的达成.因此一般而言,人数越少越容易达成共识,反之,人数越多就越不容易达成.
宏碁今日鲜明的企业文化,就是从草创期11个员工的小规模开始建立的.
有些情景至今仍历历在目.早期的员工到公司应聘时,我总对他们诚实相告:"宏碁薪水不高,但微处理器一定有前途;宏碁能不能活下去,我也没有把握,但我相信只要你努力,即使宏碁倒闭,也不愁工作机会,哪里都会要你."
当时,大学毕业的同仁进宏碁工作,起薪才不过5000元新台币,在同业间是相当低的水准,但这些年轻人并没有因此退却.每当提起微处理器时,他们总是兴致勃勃、眼睛发亮,那时,宏碁是极少数从事这个先进行业的公司.
于是,研发部门的同仁如林家和、李耀,在很有限的资源下,不眠不休,节俭而克难地进行样本制作与测试,螺丝起子不够,用硬币代替;尖嘴钳子坏了,就用牙齿.而业务部门的同仁在邰中和的带领下,视加班为家常便饭;兼任研习中心讲师的同仁,白天上班,晚上还要教课,卢宏碁镒甚至就住在公司.因此,打卡、签到制度对宏碁而言,并不具有太大意义,因为在主管以身作则之下,员工贡献给公司的远远超过上班时间.
这是宏碁"姜太公钓鱼"的用人哲学.我们相信,过多的承诺,往往造成员工错误的期待,而只要宏碁训练的员工符合未来社会发展所需,就一定能吸引有抱负的人才到宏碁来"自讨苦吃".
这个精神的确立,对宏碁日后的发展有着非常深远的影响.创业第三年,宏碁开台湾企业风气之先,推动员工入股、分红制度.事前,我开诚布公和员工沟通:"如果大家对公司发展有长期的承诺与信心,愿意分摊风险,那么我希望大家来投资,至于投资能否赚到预期的获利,大家姑且做个参考,但我绝不能给予太多承诺."
宏碁企业文化所以能够落实,就是因为在发展过程中,交卷的成果往往比最初的承诺更多,员工才能一直维持高度的士气与向心力.
共拥愿景大多数人的心里都有许多的梦想,但往往在发现实现愿望非常困难时,就轻易地放弃了,而宏碁的企业文化,就是要积极地让员工充分表达实现愿望的企图心.宏碁的员工之所以愿意和公司同甘共苦,最重要的原因,是因为"龙梦成真"的愿景,我们希望让年轻人在这里找到志同道合的伙伴,重拾心中的希望.
许多同仁放弃原本在外商公司的高薪,为的就是寻求理想的实现.宏碁拉丁美洲公司的副总裁洪铭赐,当年离开IBM进入宏碁,薪水打了六折,而且,他所接掌的拉丁美洲业务,当时可谓"边疆地带",不仅挑战性高,也特别辛苦.经过几年的努力,他终于在中南美洲数国击败IBM与康柏,使宏碁成为占有率最高的第一品牌.
从另一个角度看,这种理想性正是台湾企业独特的优势.原因之一是台湾人被压制太久,所以除了赚钱之外,都还想追求一些理想;其次,在台湾的社会结构当中,有家庭作为发展后盾,多数人即使暂时失业也不愁没饭吃,不像在美国,失业等于失去依靠;第三,台湾人还有西方社会少见的储蓄美德,手边多少有些余钱可供投资.因此,当员工愿意担负一点风险去实现理想时,企业也能提供一个实现梦想的舞台,彼此就绪合成"双赢"的伙伴.
宏碁的企业文化,几乎都与中国的传统文化息息相关.例如,因为对"宁为鸡首,不为牛后"创业精神的认同,我们喊出"小老板的成就",以员工入股制度让同仁分享当老板的成就感;由于深感过去师傅传授技艺"留一手"的心态不足为训,我们深植"不留一手的师傅"观念,希望主管都能尽心培养部属,传承知识.再如"接力式马拉松",则是为了矫正过去台湾企业短视近利的积习.
但是,随着企业成长、员工人数增加,沟通也越来越困难.因此,适时加强维系与更新企业文化,就变得非常重要.
早期,宏碁的企业文化缘自创办人的共同信念,虽已在员工间形成共识,但比较没有体系.在宏碁成立的第十年,我们邀请关联企业董事、监事和副总经理级以上的主管,举行"新旧文化研讨会",将十年来宏碁所揭举的八大精神做了一番检讨,再经由企业同仁对会议结论进行票选,归纳出宏碁新的企业文化—人性本善、平实务本、贡献智能与顾客为尊,以及四大文化的衍生精髓（见图2*1）.
图2*1重新调整后的宏碁企业文化我可以自豪地说,宏碁有今天的企业文化,绝非偶然,而是下工夫经营而来的,我们不但用心,而且有耐心,随时抓住机会不断将其加强.以宏碁的经验而言,建立企业文化有三个重要关键.
第二部分营造组织气候第11节化口号为行动
化口号为行动首先,企业文化的传达,绝不能单靠一个人或几次精神讲话就可以做到,而是要靠各个层级紧密相系,薪火相传.
我相信,即使再强势的老板,顶多也只能影响一百个人,如果公司规模上千人,就需要很多人不断向下影响.因此,部门主管对文化认同的深度就相当重要,认同越深,共识越强,才越能在日常沟通、工作、面对挑战,甚至是下班后,自然而然地带动同仁融入企业文化当中.
其次,企业文化绝不是嘴上说说而已,必须亲身力行.
例如谈"不留一手的师傅",光说不做,大家不免还是藏私.早期,宏碁的员工都称呼他们的主管为"师傅",主管听到部属如此尊敬与亲切的称呼,很难不倾囊相授.后来规模逐渐扩大,我们便将此文化纳入升迁制度,任何主管的升迁都得看他培养了多少部属,看他升迁之后有没有足以胜任的接班人来决定,以此这个企业文化才能生根、茁壮.
企业文化不仅要落实到制度上,还要更进一步贯彻到决策当中.
宏碁有个"平民文化"（早期称为"穷小子文化",因同仁不喜欢而修改）,因为任何社会当中,平民毕竟比贵族多太多.而宏碁要竞争的对象,是美国与日本的电脑业贵族,因此,我们要与全世界的平民共同携手,一起打这场战争.我们要诉求的客户是平民,员工是平民,也希望投资人是一般大众.否则,不管是比背景还是资金,宏碁永远只能跟在贵族后面.因此,宏碁的任何决策就必须与平民文化相吻合.
1995年,当宏碁计划发展一个结合电脑与视听家电的新产品时,一位同仁告诉我,他认识一群制作高级音响的专家,可以做出价值数十万甚至上百万元的产品,必定可以吸引"发烧友"（音响玩家）的光顾,宏碁也可从中得到厚利.但我告诉他,这不是宏碁精神,宏碁不走贵族路线,但如果这个技术可以将高品质的音响批量生产,降低售价,嘉惠一般大众,就值得宏碁去发展,否则完全不予考虑.后来,这个部门开发出平价路线的"激光视盘机",就符合了"平民文化"的定位.
假若企业文化不能贯彻到决策过程中,公司的发展必然与企业文化精神渐行渐远,这样的企业最终会蒙上"伪善"的阴影.
第三,企业文化的口号,要随执行情况的发展做必要的调整.
早期,宏碁有个"马拉松精神",但是同仁认为,这个词句颇让人有达成目标遥遥无期、无法稍作休息充电的压力,不合乎现代化生活的品质,于是我便将它修改为"接力式马拉松",期许同仁"在岗位上全力冲刺,交棒时圆满完成任务,使公司永续经营".
也就是说,经营者要主导一个文化的形成,不能只是把口号宣传出去,不去追踪考核,也不去了解文化和组织的互动与大环境变迁.要落实企业文化,必须要能敏锐地察觉变动,并随时修正或加强,因为有太多情况会让经营者失去控制.
宏碁就曾面临企业文化几乎失控的危机,虽然我们一直如此细心地培养企业文化.
重拾企业文化在1989年前后,宏碁进入快速发展阶段,企业文化也因而发生松动.
原因之一是公司股票上市后,正逢台湾股市狂飙,部分同仁的价值观开始有些改变;另一方面,在快速扩张的需求下,宏碁不得不引进较多的空降部队,但他们接受宏碁文化的熏陶毕竟不深,然而包括我在内的许多主管,因为急需人才,又做了过多的承诺,使他们不是因想"自讨苦吃"而上门,而是接受诱惑而来.
不仅空降的主管如此,一般新进同仁也多半抱着很高的期待进入宏碁.然而,我们无法同时满足这么多人过高的期待,加上当时公司绩效不佳,决策缓慢,内部抱怨增多,拼劲也不如往昔.
例如,当时一些同仁在经手采购事宜时,不再像过去那般严守品质与成本兼顾的原则,只是告诉供货商:"要最好的."有些同仁因为介入股票或其他事业的投资而分心,无形之中,"平民文化"已经变质.
当我警觉到员工士气与向心力开始转变时,就立刻采取行动找回流失的核心价值.
当时,我们提出"群龙计划",展开培养一百个总经理的长期人才策略,加强高层决策者融入企业文化的向心力,并展开企业改造行动（详见第六章）,宣示分权管理的长期目标,借此重新凝聚团队精神.
但当公司遭遇困境时,这些运作起来非常辛苦,进度也不快,因此造成人员流动.但是,却也因为流失一些对公司没有长期承诺的人,内部意见更容易整合,公司不再呈现僧多粥少的状况,士气逐渐回升,反而对企业文化产生了正面影响.
经过这次的阵痛,一有机会,我总是不断向同仁与外界重申宏碁"自讨苦吃"的精神.因为企业本来就不该让不能吃苦的人进入公司,反过来说,如果进来的人都不怕吃苦,我们也就成功一半了.
在重建企业文化的过程中,我们曾想请麦肯锡顾问公司担任顾问,他们告诉我,如果企业发展受挫,内部意见就纷杂,即使做出正确的决策,执行时也会变得没有信心.照理说,企业发生问题时是应该进行内部检讨的,但往往检讨过度,疮疤越挖越深,反而没有精力对外拓展,结果问题越积越多也越棘手.
值得庆幸的是,宏碁仍保有一大群对公司有信心、有长期承诺的同仁,他们理解公司需要时间改善体质,也愿意耐心等待出现成果.
实际上,公司遭遇困难无法解决,往往是在改革过程中因缺乏耐心而放弃的缘故.试想,以宏碁的规模都要花三年时间改善,像IBM这样的大企业当然非五年、十年无法竟其功,任何改革都不可能短期见效的,特别是建立企业文化这种需要长期累积才能产生效果的工作.
和多数台湾企业不同的是,宏碁在逐渐国际化之后,企业文化又面临跨地域管理的挑战.要将企业文化贯彻到海外,先天上就有语言沟通的障碍,外国员工对公司没有同文同种的内聚力,更辛苦的是,由于20世纪80年代末期宏碁在海外扩张太快,要在短期间融合为数众多、不同国籍的同仁,真不是一件容易的事.
经过一番整顿之后,自1993年起,海外事业获利状况已有大幅度的改善,现在企业文化传播到海外的力量也比以前强了许多.我们正把握这个契机,让海外联属企业也能尽快形成一个大致类似,而且具有宏碁特色的企业文化.
宏碁这段历程也正说明了一件事,企业惟有经营绩效好,企业文化才有说服力;企业不成功,再好的企业文化都不值钱.
赋予企业文化生命力在多数企业主的想法中,企业要形成强势的文化,非采取统一而强势的灌输方式不可;然而,宏碁的做法却恰好相反,我们对企业文化的执行采取高度授权.只要在四个核心理念之下,任何事业部门都可因主管个性、文化、语言的不同,而有不同的诠释.
因此,我经常鼓励各事业部门自己去掌握以及推动宏碁文化.近两三年来,甚至还要求同仁不要用总部或是创业时期的观念,来传达宏碁价值观,而要能因时因地的不同,赋予宏碁精神以新意.
曾有人问我,组织架构分散而又授权,岂不是和建立一致的企业文化互相冲突?我的答案是,惟有充分授权,才能让企业文化从死的教条口号,变成活的企业精神.
我认为,企业文化不是公司宣传部门的事,如果企业文化变成宣传口号,大家朗朗上口,倒背如流,这种企业文化就有问题了.想想看,我们从小熟背多少"守则",奉行不渝的又有多少?虽然企业文化的精神历久不变,但它适用的意义是会随着时间与客观环境而演变的,因此必须有人给它最适时、最正确的阐释.
为什么在汤姆.彼得斯写《追求卓越》这本书十年后,书中许多卓越企业都不再卓越?因为再成功的企业文化,如果没有领导者尽力维系、主导,就会慢慢消散.到最后,行动和口号不能相合,企业文化当然也就不复见昔日的凝聚力了.
从这个角度来看,授权的管理和企业文化不但不冲突,反而有赋予企业文化生命力的作用.因为,再强势的领导人总有照顾不到的角落,也会有离开公司的一天,但是在一个授权的企业当中,各个主管已经充分了解公司企业文化,也能够随时随地用自己的方法来诠释企业文化,这样企业文化才会有生命.不授权的企业,只是把老板的想法像传声筒一样照章传达,绝称不上"文化"二字.
所以,企业文化要代代相传,必定要建立在授权的基础上,而企业要做到授权,领导人当然不能集权.因此,企业要如何避免落入"一人公司"的窠臼,又成为企业的另一个挑战.
第二部分营造组织气候第12节走出一人公司
走出一人公司正向思考:授权管理将导致决策者失去权力,风险太大.
反向思考:授权有风险,但不授权风险更大.
思考逻辑:授权可能让公司失败,但不授权,事情忙不过来,把自己累垮,更是死路一条,授权还可能有活路.
近几年,不少原本创业有成的公司发生困难,寻求官方支持,其中部分业者希望宏碁能承接经营,事实上,我也相当愿意帮忙.但是在深入了解情况之后,发现这些企业普遍存在公私不分、资金往来关系复杂难理的问题,导致无论是官方还是民间企业都无从着力,只能眼见这些风光一时的企业黯然退出产业舞台.
这仿佛当年荣泰经营失利的情节又重新上演,让我心中感慨良多.
这是台湾中小企业共同的问题,老板非常能打拼,也不希望欠人钱不还,但是一旦撑不下去,没有人能够继续经营,最后也不得不欠款不还,而公司许多无形资产、社会资源,更随着企业的失败一起消失.
若深究问题的核心可发现,当企业主把企业资源视为己有,大权独揽、资金私用时,其终将不免步上"一人公司"的险途.
事实上,从积极面来看,企业要追求长期发展,要分散风险,必须汇聚人才、积累资金,在非常有限的条件下,当然需要借助外力;从消极面考虑,万一公司遭遇困境,也希望有人可以接棒、挽救,让公司得以永续经营,这更要有公私分明的财务结构.
因此,从创业的那一刻起我就强烈地认识到,不管从资金还是从管理的角度来看,这公司都不是我一个人的.基于这样的信念,宏碁始终坚定采行授权管理,在多年授权的基础上发展出今日的分散式组织架构.
谈到"一人公司",大家总觉得这种集权式的组织绝非长久之计,也难以成气候;然而,尽管多数老板都不愿自己的企业成为一人公司,但不幸的是,许多企业终究还是步上一人公司的后尘.
原因何在?
容忍与欣赏客观来说,老板是掌握全局的人,任何事情由他来决定,当然最有效率,特别是当公司出现问题时,为了立即有效解决问题,老板自然而然就会全权做主,久而久之,就陷入一人公司的窠臼当中.
因此,若要跳脱这样的窠臼,首先,老板必须有容忍部属做事比自己差的胸怀.如果老板不能忍受员工的无效率与错误,员工每每做到一半,老板就失去信心而接手亲为,员工永远不能独当一面,而授权管理也就成为空谈.
其次,老板要能接纳部属和自己不同的做事方式.虽然员工做事方法有所不同,但结果的好坏却往往是见仁见智的,老板不仅该试着接受,更要学会去欣赏.
其实,多数的老板都是聪明人,不会不明白这些道理,但为何许多企业发展到大中规模,甚至都开始国际化了,仍难跳出独裁管理的处境?
因为人毕竟存在弱点与盲点.
首先,要老板旁观而不心急,就已经不太容易;还要进一步去欣赏别人,这更加困难.更严重的是,有些老板对部属完全没有信心（我认为,这样的人格特质根本无法胜任领导人）,权力交不出去,也只有事必躬亲.
其次,是没有未雨绸缪并耐心等待成果.世事往往如此,在处于顺境不需要别人帮助的时候就不会想到要培养人才,而一旦发现必须求助别人再去培养人才时,又为时已晚.因此,为了在需要时有人可以依靠,就必须在不需要依靠别人的时候培养人才.
但问题的关键是,培养人才需要五年、十年的时间,如果老板没有长期投资的心理准备,或在少数人离去后便心灰意冷,就会永远陷入人才缺乏的恶性循环里.
认真深究起来,隐藏在最深处,也是多数老板不愿承认的原因,其实就是个"贪"字.贪权、贪利固然是贪,贪效率、贪方便也是贪,因为贪,所以权力一把抓.
从人性的角度来看,一般受过教育、见识也不少的人,都明白什么才是对的,但他们之所以也会犯错,往往就是因为贪.虽然大家都知道贪是不应该的,但是贪却可以让人一时获得好处.因此,要克服贪念,最重要的是要想出一套逻辑说服自己:"不贪,终究会比贪更有利";更重要的是,要用一套方法来逼着自己非贯彻执行不可.
不当永远的领导人在共同创业的约法三章当中,我们立下有朝一日要另请高明的约定,就是在坚定表达我完全没有永远担任领导人的预设立场.这不是口头空言,1989年,当刘英武出任宏碁电脑总经理时,我赋予他的权力就超过我,而我也是真心愿意把权力下放.
因为对家族企业的不认同,我从来没有把公司据为私有的想法,早在十多年前,我就宣布绝不让我的小孩进入宏碁工作.因此,我就非得努力培养公司内部人才不可.宏碁现在能有完整的经营接班梯队,正是因为我们已经达成共识,才能使员工产生长期贡献的忠诚.
有人说我喜欢"开支票",其实这正是为了避免形成一人公司,所想出来逼迫自己去落实的方法.因为承诺在先,就必须设法兑现;为了不让自己后悔,最好的办法,就是一再重复承诺,把话讲明、讲定,为了不使信用"破产",只好尽力去实现诺言.
从创业开始,我们就希望创造一个合乎人性、生生不息的企业体系,不管是人性本善的文化,还是以员工入股建立利益共同体,都是为了不断强化这个体系的运作.因为当多数员工都成为股东时,为了保障这么多人的权益,就必须形成一个能对大多数人负责的环境,因此就不能有利益输送或两套账册的做法,如此,公司就自然朝向制度化健全的方向发展.
事实上,宏碁和许多台湾企业一样,在创业之初是由我太太管理财务.但和其他企业不同的是,我们绝无意要公司变成家族企业,只因当时没有一位创业伙伴愿意管理财务,才不得不如此做.到了1983年年底,我们邀请大陆工程创办人殷之浩先生投资宏碁,一方面引进资金、分散股权,另外也借此机会交出财务管理的棒子.
回想起来,如果宏碁不是在一开始就强烈表达要交棒与广招高明之士的意愿,我和太太同时在宏碁工作,再怎么解释,都难免被误解为家族企业.
我太太为公司奉献的心情当然毋庸置疑,但必须考虑的是,其专业能力能不能永远跟得上公司成长（事实上我也常常如此检讨、反问自己）?既然不希望沦为一人公司,所以当殷先生加入投资时,我们就请他介绍财务经理人来协助宏碁.
然而,财务工作交棒的过程并不顺利,因为宏碁成长速度太快,而且有太多资产是无形的,组织又很分散,财务管理实在是件难事,以至于从殷先生的石化业借将而来的主管,不太适应这样快速、巨大的变动.但是,我们并没有因此放弃财务管理专业化的目标,后来一直更换到第三位财务副总经理,加上宏碁采用分散式主从架构,各子公司财务独立运作,财务工作才算稳定下来.
在宏碁,财务人员的任务并不是帮老板看荷包、补漏洞,而是在国际化与业务快速增长与日益繁杂的情况下,努力让财务制度化,尤其对分散在岛内外的联属企业而言,财务人员更肩负协助每一位总经理有效管理财务,以维持企业体质健全的使命.因此,在20世纪90年代初期宏碁遭遇困难时,虽然有银行紧缩银根,但因为能够守住这些原则,并没有造成太大的财务危机.
第二部分营造组织气候第13节充分信任,彻底授权
充分信任,彻底授权很多理想、理念,若是缺乏一套方法贯彻,就不可能落实,而我贯彻这套方法的哲学就是"摊着牌打牌".许多企业在面对外界的疑问时,总是闪烁其词,不愿斩钉截铁地答复;但宏碁无须如此,因为很多事在完全公开的情形下,早已成定论或定局,员工不必揣测上意,就可以朝既定方向去做.
当然,企业能不能做到授权,关键在于最高决策者的意愿.
有时,部属的意见和我并不相同,但只要部属自认有把握、可行的做法,让部属试试又何妨?其实,但凡授权别人来执行,就必定和自己的想法有出入,想通这一点,就不难接受不同的做事方法和结果,来取代自己心目中原来的方案.
因此,每次交办工作,我只会概要地表达一些看法,至于如何执行,就完全让员工自行发挥,结果只要差不多就可以.长期下来,我总觉得员工做得比我更好,所以就更乐于授权.如此一来,不但老板省事,而且如果部属达成出乎意料的好结果,公司也可因授权而获致更好的绩效,授权体系就形成良性循环.
多数人在执行上司交办的工作与执行自己规划的方案时,成就感是不一样的.毕竟大家心里都希望有个舞台展现自己的才华,如果有这样的机会,自然会懂得珍惜并全力以赴.
然而,授权不是毫无章法、漫无纪律的.授权管理有个非常重要的精神,就是责任,谁当家谁就要做主.老板只能从旁辅导,不能替部门主管做决定,否则主管永远不会成长.按照授权分工负责,整个公司才会有秩序,有效率.
宏碁在发展不顺利的时候,曾经有员工信心不足,产生权责不分的"大锅饭心态".而我们解决的方法,不是放弃授权,而是让授权做得更彻底,我们将原来的组织打散,让子公司独立门户、对外竞争,权责一旦分明,情况立刻改善很多.
是学费而非浪费但是,确立分工负责的过程中,老板一定要舍得为员工的成长付出学费.
我个人也是在缴过巨额学费后积累经验的.过去几年,宏碁的几项投资亏掉几十亿（参见第二部各章）,但是,我现在的经营能力已比过去强很多了.只要付出代价之后能对公司有所回馈,就是学费而不是浪费.若要让宏碁成为一个有自省能力及学习能力的组织,只要员工犯的是无心之过,只要赚的钱比付出的学费多,我们就没有理由吝于帮他缴学费.
早期,宏碁曾发生这么一个案例.宏碁在推出"天龙中文电脑"时颇获外界好评,但业务却迟迟无法推展,一位新进业务员费了一番工夫才卖出一套,当他正为此高兴时,却发现客户原来是一家专事诈骗的空壳公司,我们因此损失十几万元.
事发之后,主管并没有责怪他,反而对他说:"这个情况还真有点怪,我们来看看哪里出了毛病."
于是,他们逐一检视客户信用管理的步骤,发现他的确询问了客户银行账号,也向银行查对了,惟一的疏漏是没有进一步查询往来的时间,而这正是我们当时征信手续还没确实建立的部分.
这件事产生了三个影响:第一,我们的信用管理制度更加完备;第二,由于上司的宽容,这位业务员更加努力工作,后来夺得年度业绩的第一名;第三,其他员工亲眼所见,使"人性本善"的文化更具说服力.这些收获当然远远超过十几万块钱.
其实,换个角度想,宏碁未来要面临那么多未知的挑战,如果不自己替自己付学费,谁来替我们付?我们又如何能突破瓶颈?
也许有人会质疑,在台湾挖人与跳槽风气盛行的环境下,公司为员工付出学习的代价,最终还不是为人做嫁衣?其实,只要公司有好的学习环境,流动率自然会降低;如果公司不能善待员工,人才终究难留,到头来还是陷入一人公司的困境.
我向来都认为,老板不要追问员工对公司是否忠诚,只要问自己,如何营造一个环境,让员工愿意留下来为公司效力.
严格说来,宏碁和我个人的形象结合得相当紧密,甚至比许多家族企业都有过之而无不及,而我也以能创办宏碁,并领导同仁不断突破挑战为荣,但是在心态上,我却有做不好可以随时下台,随时可以退休、交棒的准备.因为我们已经培养了相当多的人才,因此,交棒时的心情是很痛快并了无遗憾的.
现在,宏碁已经是大家的公司.而我正全力以赴把目前的工作做好,称职地扮演这一棒的角色,并示范一个模式.我想,未来接棒的人尽可以有自己的风格,但精神不能差太多,他要为企业的生生不息努力,并且不能让外界对于宏碁精神有所误解.
我从不认为"控制"是我的专长,也不相信有人可以用控制的手段延续企业精神;但我却可以以身作则去"影响".希望通过潜移默化的方式,使以后接棒的人能比我更称职地扮演领导人的角色.
突破思考盲点当我在与企业界朋友分享宏碁的经验时,总会有人问起这样的问题:"领导人要如何才能不贪权,并能自然而然地授权?这能力到底是天生自然的,还是需要有心去克制?"我认为,这是有心培养出来的.
任何理念的成形都是如此,如果发现一个必须突破的盲点,你就必须用心去想通.如果不用心,凡事都只想一半,往往会使很多原本是对的事反而都行不通.
例如,老板因为部属的效率比自己差就不授权,那是只想一半.因为他没有考虑长期发展和培养人才的问题,也没有想通如果到头来把自己累死,很多事想做也力不从心的问题.
如果企业主在做决策的时候,不仅考虑短期、直接与有形的因素,同时也把长期、间接与无形的因素加以思考,就可以避免很多思考盲点.

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