在迪兰的问题达到高潮的时候被证实为至关重要的。
卡特的投石问路和刨根问底使他对事态的发展有了一些概念。这一点是极其重要的，因为
他面对的是沉静型领导者们经常遇到的处境。像卡特一样，他们想尽办法深入研究他们的问题，
但周边情况看上去还是相当复杂。例如，丽贝卡·奥尔森不知道董事会会在何等程度上支持理
查德·米勒；吉尔·马修斯上尉对检查总长是否与那个敷衍了事的检查团沆瀣一气不得而知；
加略特·威廉姆斯不能确定哪一个银行员工可以达到合格的标准，即使他给他们公平的机会；
而尼克·拉索对于如果他跟着杰罗姆出了地铁的话会发生些什么事也一无所知。
但是，尽管有这些不确定因素和风险，埃迪·卡特还是没有接受罗索的建议，鸣金收兵，
当一切都没发生过。他继续探询、查究、投石问路。卡特的行为大多数并不属于深入钻研——
他没有多少事实需要搜集和分析。他也并没有想方设法去变通规则。相反，卡特是在为对周围
发生的事情有个概念而努力。他的投石问路和审时度势的做法帮助他对万维顾问公司里事态的
发展有了某种概念，一个大体的直觉。
在卡特遇到的这样的混乱复杂、不断变化的环境中，对事态发展的概念是一个不可或缺的
指南针。这种直觉来自对表面看起来毫无关联的事情和行为的内部联系中那些细致人微的、层
出不穷的迹象的观察。它是对某种情况下所有可能正在发生的事情的警觉。对事态发展的概念
是通过人的感觉，而不是看到的事实和冷静的分析表现出来的。它只给人们指出了一个大体的
方向，有时候甚至是很急切地，但它不会提供详细的行动计划。
这种直觉是人生经历中的一种“能学不能教”的东西。在那篇著名的关于列夫·托尔斯泰
的散文“刺猬与狐狸”中，充满智慧的英国历史学家伊赛亚·伯林(Isaiah Berlin)曾经写到，
托尔斯泰最敬佩的领导者拥有“一种对于特定情况下的不可估计因素和可估计因素之间联系的
警觉，一种对事物的‘样子’的感觉”。打牌的人对此有更简要的说法，他们会说你必须知道
“什么时候持牌不打，什么时候把牌打出去”。他们说的是同一回事，就是一种既有心又无意
的、既客观又主观的、既感性又理智的对事情的含蓄理解。它是不能像一只昆虫一样，被钉在
实验室的托盘里进行解剖的。
在卡特的案例中，他的直觉告诉他，他应该如履薄冰，谨慎小心。虽然万维顾问公司在以
很快的速度扩大，它的客户都很满意，而利润和奖金都在提升，但是卡特所接触到的所有人都
看上去紧张不安、心慌意乱。他的好朋友罗素平时本来是轻松愉快的一个人，这时却失去了他
的幽默感。他没有像朋友一样给出建议，而是像一个法庭上的律师那样审问他，然后几乎是给
他下了命令。迈克·基恩来了个彻底的一百八十度大转弯，迫不及待地撂下了卡特的电话。在
他们上次碰面的时候，瑞切尔·迪兰显得心神不定、手足无措。而这些并不是仅有的警报。卡
特感到有些疼痛的肩膀和脖颈似乎也在告诉他同样的事情。
有些事情在卡特的周围发生着，但他觉得摸不着边际。所以他没有遵照基恩的建议去做，
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第7 章 投石审势 轻推渐进 ID2002
79
而是坐观其变。
合伙人会议
在接下来的几天里，卡特越来越感到忧心忡忡，因为他一连收到了好几封迈克·基恩发来
的电子邮件．信里劝说他与迪兰讨论这个问题。卡特回答说他正在考虑最佳的方式来处理这个
问题，并答应随时通知基恩——换句话说，他争取了一点时间。然而卡特并不打算向迪兰提起
这个问题，使自己遭到被炒鱿鱼的厄运。
在他下一次遇到迪兰的时候，她告诉他自己打算如何揪出那个造谣者。她会告诉执行董事
会——基本上是所有的合伙人——她由于谣言带来的压力，已经无法正常工作。她认为这会逼
迫基恩跟大家彻底摊牌。
迪兰的计划果然奏效了。两天后，基恩给卡特打了电话。让他第二天一定要呆存办公室里。
卡特知道那天下午公司的执行董事会要召开会议，而他感觉到他一定会被叫到会议上去。那天
晚些时候，基恩快步走进卡特的办公室。“他们已经讨论了好几个小时了。”他说，“我不知
道他们想干什么，但他们想和你谈谈。你得自己决定怎么做。我不能给你任何保证。”
卡特完全不能相信这竟然是公司的“道德支柱”跟他说的话。他的第一个念头就是基恩因
为怯懦而变节了。因为他负责制定计划表，卡特与每一个合伙人都有过某种一对一的工作接触，
但是他对他们之间的相互关系知之甚少。公司的运作要通过包括创建者、最初的合伙人、新近
加人的合伙人，以及通过合并而参加公司的合伙人的讨论，执行一个错综复杂、令人费解的决
策程序。卡特曾经跟他的朋友说过，执行董事会总是让他联想到一个紊乱失调的大家庭。当会
议室的门在他背后静静地关上的时候，卡特意识到他可能会在随后的几分钟里丢掉自己的工作。
他开始担心起自己在无所事事的几个星期该干些什么来了。
卡特在会议桌前坐了下来，迅速地环顾四周。迪兰的座位正对着他。而他右边某处传来了
公司高级合伙人的突然发问：“埃迪，好像公司里有人在散播关于迪兰的流言蜚语。你对这件
事能告诉我们一些什么吗?”
卡特直视着瑞切尔，说他就是那个跟迈克·基恩谈过话的人，并且详细描述了他们交谈的
细节。然后他为自己没有做到更加负责和更早地坦白承认自己的行为表示了歉意。在他说话的
时候，迪兰惊讶地瞪大了眼睛，面部肌肉紧绷，表情僵硬。等卡特说完了，他又被问到了几个
小问题。他简短而诚实地给予了回答。这时他注意到迪兰的表情松弛了下来。然后那位高级合
伙人对他道了谢，卡特走出了房间。在走回自己办公室的时候，他觉得有点头重脚轻，而且十
分疲惫。
出乎意料的是，卡特保住了工作，迪兰也是一样——他们继续搭档负责制定公司的计划表。
他们的碰面自然是非常尴尬难堪的，但卡特很快注意到迪兰再也没有利用计划表为自己谋利。
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第7 章 投石审势 轻推渐进 ID2002
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几个月以后，公司宣布了一项机构重组，由另一位合伙人接手了制订计划表的工作。
渐进推进
敏感和克制是沉静领导之道的标志。在卡特的案例中，他在与合伙人打交道的过程中所没
有做的事情事后证明和他实际上做了的事情一样重要。那些合伙人只是问卡特，他跟基恩第一
次碰面时都说了什么，而卡特也只回答了当时他提出来的那些问题。他们没有问任何别的事情，
所以他也没有提到迪兰关于追查她的敌手的计划。
后来卡特意识到。正是因为他省略了这一点，才保住了他的工作。如果卡特作了更多的揭
发，指责迪兰操纵耍弄她的合伙人同事的话，他就会把那些合伙人们逼入死角了。如果他们认
为他撒谎的话，他就会被解雇。如果他们认为他有可能说的是真话，他们就不得不对他的指控
进行调查。如果这些指控被证实为错误的话，他会被解雇。而且，即使它们被证实为正确的，
他也会给人留下告密者的印象，而这通常会对他的事业产生不良影响。
幸运的是，卡特并没有在战斗一开始就打光他所有的弹药。由于只讲述了故事的一部分，
只阐述了基本的事实，避免道德上的指控，卡特给了合伙人们和迪兰一个台阶。靠着一点创造
力，他们就可以挽回面子。例如，他们可以装做迪兰只是犯了一些不够注意的错误，或者做了
一些引起卡特和其他人误会的事情。她可以做出道歉，保证在将来的工作中更加谨慎。然后那
些合伙人就可以让迪兰留在她的岗位上，一切会回到正轨上来，这一场冲突会就此了结，而那
些合伙人会回到他们的客户那里继续工作。
后来卡特说，由于只讲了故事的一部分，他“无意间保留了迪兰不愿意他打出的一张王牌”。
如果迪兰试图解雇他的话，他就会把全部事情说出来了。或许那些合伙人会站在迪兰的一边，
因为她是内部的一员。但是也可能有足够多的合伙人相信他的话，从而给迪兰带来真正麻烦。
她是个谨慎的女人，不大可能愿意冒这么大的风险。
通过逐渐推进，卡特留下了选择的余地——给他自己、给迪兰，也给其他那些合伙人。在
不确定因素的包围下，他并没有认定只有一条路是正确的，而他必须这样做。实际上他所做的
是借助了一个奇妙而古老的哲学难题，并且很好地利用了它。这个难题被称为“芝诺悖论”，
而它的结论是某个人无法从一个地方移动到另一个地方。芝诺的推论是这样的，在某个人从A
点移动到B点之前，她必须走完A到B之间距离的一半路程。而且，在她接着走完到B的另一半路
程之前，她必须走完一半路程的一半，而且就这么一半、又一半地走下去。
卡特的做法跟这差不多。他没有介入争论，告诉那些合伙人迪兰在滥用她的职权，而且在
操纵耍弄他们，而是把他将要做的事情分割为若干微小的步骤。然后他每次只走一步。在每走
一步之后，卡特会停下来，对自己了解到的东西进行反思，然后考虑何时和如何采取下一步行
动。卡特和哲学家芝诺之间惟一的区别是，卡特实际上到达了某个目的地：滥用职权的行为停
止了，而他保住了自己的工作。
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第7 章 投石审势 轻推渐进 ID2002
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沉静领导之道的挫折
弄清楚卡特到底做了什么和没做什么是非常重要的。回想一下他说过他“无意间”保留了
一张王牌。换句话说，他并没有坐在合伙人会议上，想象所有的情节和偶然性，然后策划出一
本关于如何聪明地解决所有可能出现的问题的代表作。他没有那么聪明——也没有人有那么聪
明。卡特不知道那些合伙人都了解了什么，也不知道他们的真正的计划，他也没办法预料他们
会问他什么问题。他也并不知道在这样的压力下，在他的工作岌岌可危的时候，他会怎样回答
他们的问题。
沉静型领导者并不是对很长的一套步法和对方的应对手段智珠在握、了然于胸的聪明棋手。
他们会和其他所有人一样饱受不定因素之苦。但是他们在对待这些不定因素的时候采取的是一
条特殊的途径。他们喜欢更谨慎、更有节制的思维方法和行动方法。他们不会充满自信地搜寻
正确的答案，而是更关心如何能够找到最终得到合理的、可行的答案的途径。他们乐于把时间
用在投石、观察、筛选和回应上面。在采取行动之前，他们会设法对某个环境有一定感觉，对
事态发展有一定概念。如果有可能的话，他们会逐步地推进。对他们来说，领导之道是一个过
程，往往漫长而曲折，而不是一个戏剧性的或者英勇的事件。
这种领导风格可能会遇到挫折。卡特时不时就会有揭发迪兰或者把她滥用职权的行为到处
披露的念头，但是他并不认为过于招摇会有什么好处。所以他把自己的想法闷在心里，继续做
他的工作，同时接着观察、了解，并且寻找机会。即便是在滥用职权的行为停止之后，即使他
保住了自己的工作，他还是继续受到挫折。卡特有时会觉得他真的应该在基恩和那些合伙人面
前坚持一个强硬的立场。他认为这样做的话，他可能会迫使那些合伙人直接面对这个问题，采
取迅速的解决方式。尽管他后来听到了一些二手消息，他还是不知道他走了以后那次合伙人会
议上究竟发生了什么。虽然滥用职权的行为确实是停止了，他始终不能确定迪兰是否的确受到
了约束，还是甚至由于她的所作所为受到了惩罚。大约一年以后，他离开了公司，去读EMBA了，
始终也不知道他是否已经毁掉了自己在万维顾问公司的前程。
这些挫折对于沉静型领导者来说几乎是不可避免的。恪尽本分与力挽狂澜是不一样的。卡
特尽到了他的本分——通过他的智慧、决心和谨慎。他仔细聆听，认真观察。他提出了一些有
点“装蒜”的问题。他的态度是耐心的、谦虚的、调解的。在他尽可能地深入钻研的同时，他
还注意到了出现的迹象和更大的动向——这被莎士比亚称做“人类事件的潮涨潮退”。他避免
了指控别人在道德上卑鄙堕落，因为选很快会使事态激化。而且他在前进过程中每一次迈的步
子都很小，克制住了自己公开对迪兰进行挑战或揭发的欲望，从而给其他人一个做出处理和挽
回颜面的余地。
按说卡特应该在最终钳制了瑞切尔·迪兰行为的一系列事件中扮演了某个角色，但他永远
不能确定这件事。无论如何，他的努力不大像是决定性的因素。迪兰在万维顾问公司属于一个
圈内人，而一个不开心的员工向她投掷的几块石头通常只能被她身披的责任重大的盔甲反弹掉。
如果其他合伙人有所行动，正如他们表现出来的那样．他们很有可能是在对更多需要考虑的事
情做出反应。回想一下，他们最终是通过一种组织手段来处理迪兰问题，这种手段被称之为“迂
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回”的方法——在几个月后解除她在公司里的实权．并使这件事成为大范围机构重组的一个部
分。这显然说说卡特和那些合伙人所面对的是一个复杂的情况。
沉静领导之道常常就像是在一家奇怪的剧院里。扮演一个角色，有时是个小角色。故事的
主人公们出自一个尚未完成的脚本，几个编剧正在为下一幕会演什么争论不休，而且没有人知
道故事将如何结尾。在这样的情况下，领导之道就像卡特所做的那样，是一个长期的学习、适
应和随机应变的过程。它意味着设身处地地面对一个问题并努力解决它。它需要的是现实主义
——不只是批判性的那一种，而是对于世态人情和个人定位保持基本的谦卑态度的那种现实主
义。
投石问路、审时度势和逐渐推进，往往是最好和最快的改变环境的方法。事实上，很多英
雄主义领导者也理解这一点。例如，法国的爱国者和政治家夏尔·戴高乐，就是由于在二战时
期对德国的占领进行的英勇抵抗和在法国战后重建中的领导地位闻名退迩。而戴高乐把他政治
生涯的成功归功于三条原则：与圈内人并肩的同时携手局外人；充分利用无可避免、必然发生
的事情；以及不要让自己处于危险的境地。。
卡特的行为与这些指导方针如出一辙，但他甚至做到了更多。他逐渐对自己的处境有了一
定的感觉，这是一种他尽可能搜集到的事实与他对周围环境的感受和直觉结合的成果，然后他
谨慎地，警觉地、敏感地采取行动。最后，他在没有把自己陷入同归于尽的前提下，为制止迪
兰滥用职权的行为出了一份力。
当然，在一定的时候，投石问路和耐心的推进必须结束，而人们需要做出选择。但是即便
到了需要做出选择的时候，沉静型领导者依然避免持强硬的立场。相反，他们想方设法去做出
妥协。但是这种方法会招来非常棘手的问题。什么才是合理的妥协?它跟背叛出卖有什么区别?
一个人怎么才能知道是该坚持立场还是见风使舵?对于这些问题的回答决定了沉静领导之道的
基本原则，而我们将在第八章中讨论它们。
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第8 章 妙手妥协 ID2002
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第8 章 妙手妥协
当基本原则受到威胁的时候，妥协在道德上是很可怀疑的。它让人感到某种沆瀣一气、互
开方便之门的味道，也会使人联想起烟雾缭绕的密室里，政客和说客之间进行的交易。相反，
当所罗门王必须判定两个妇人谁才是婴儿真正的母亲时，他提议把孩子劈成两半，一人分一半。
婴儿真正的母亲在听到这个恐怖的主意之后吓得哭了出来，提出自己宁愿放弃这个孩子。她的
反应使所罗门王对一切真相了然于胸。他深知价值观很强的人是不会在原则问题和深厚信念上
摇摆不定、做交易的。
妥协行为在道德上的问题是，它看上去基本属于对分歧简单的折中。这存有些情况下可能
是很好的行为，但涉及到基本的价值观时则不然。假设一个二手车推销员声称一辆老旧的雪佛
莱车是珍品，不过他可以用8000美元的价格甩卖，而顾客则回答说它应该被当做废品出卖，他
只出4000美元，半个子儿也不多给。然后，双方以6000美元的价格成交。这有什么问题吗?完全
没有。两方面都在努力地讨价还价，然后取了一个双方都认可的中间值。他们的交易是完全可
以接受的——它是一个“在能对自己行为负责的成年人之间发生的资本主义行为。”
但是当重要的原则受到威胁的时候，这种方式看上去就错了。人们应该做正确的事，而不
是半对半错的事情。他们说的话应该完全真实，而不是半真半假。他们应该任何时候都做到公
正，而不是只有星期一、星期三和星期五才这样做。就像那个被送到所罗门面前的婴儿一样，
道德原则是不可分割的。它们应该被英勇而坚决地捍卫，而不是被拿来“砍价”做交易。
沉静型领导者接受这个基本的道德原则观点，但他们并没有发现它在大多数情况下特别管
用。当然，他们拒绝把一个基本原则当成意大利香肠，一片一片地割让出去。他们同样知道，
有时候，事情是非分明，而基本原则必须被捍卫——往往是通过自我牺牲或者英雄行为——或
者就是被出卖。在这种情况下，大多数人是不会越雷池一步的。
但是，沉静型领导者把这些方式看做最后不得已的选择，因为他们是从不同的角度看待妥
协行为的。他们把妥协视为对他们的想像力和独创性的挑战，视为艰巨的、严肃的努力。他们
相信妙手妥协通常是一个学习和实践务实智慧的宝贵机会。在他们的概念中，最成功的妥协，
与简单的调和分歧以及出于实用的考虑而牺牲重要的价值观之间，并不相干。相反，它们是持
久而实际地保护和显现重要价值观的有力途径。
妙手达成负责而可行的妥协，并不仅仅是沉静型领导者的某些做法，它们还体现了他们的
为人。在前面章节中描述的努力——现实地看待事物、争取时间、变通规则、深入钻研、寻求
政治资本投资的最佳回报、投石问路、审时度势——都是为了达成以可行的、负责的方法解决
日复一日的伦理问题这一最终目的所采取的关键步骤。而妙手妥协往往是做到这一点的最佳途
径。
通过仔细研究一个案例，能够帮助我们更好地理解妥协对沉静型领导者究竟意味着什么，
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第8 章 妙手妥协 ID2002
84
在这个案例中，一个负责任的、有头脑的人面对的问题。最初看起来似乎是要对她的基本原则
做出非此即彼的取舍考验。这个人是雪莉·希尔维曼，某大城市的一名公共健康官员。她面对
的问题是，吸毒成瘾的孕妇和她们产下的染有毒瘾的婴儿的数目与日俱增。而她必须进行敏感
的、二者择其一的选择，就是通过更强有力地从严执法，还是采取更好的劝说方式和医疗服务
来解决这个问题。
我们认为希尔维曼的故事很有价值，原因有二。首先，她借助了许多前面章节中讲述的准
则，而她的努力证明了这些准则作为解决问题的工具，是多么有用。其次，通过奋斗争取和想
像力，希尔维曼找到了一条不是简单调和分歧，而是在满足她所有那些相互冲突的责任的前提
下对问题进行转化的途径。
新年婴儿
1995年的新年钟声刚刚敲响，佛罗里达州某市的一家市直大医院就迎来了新年的第一个婴
儿。那个小女婴只有四磅重，而且遗传了她母亲的可卡因毒瘾。当地媒体当然不会放过这个故
事，而市长本人——希尔维曼的上司——也无法对其置之不理。他与她约定了时间碰面，寒暄
似地问了问她的假期过得如何，其实对她的回答毫不关心，然后突然就把话题转到说他们必须
讨论一个新的政策计划。
希尔维曼对她接下来听到的话大吃一惊。市长提出的方案是采取其他地区已经实行的做法：
他想要采取一种强硬的“铁拳”政策，开始拘捕那些在怀孕期间吸毒的妇女。他还想提出立法
议案，让检察官起诉这些妇女虐待婴儿。新的政策将取代现行的处理办法，其实现行的处理办
