(c) 31928
(d) 32928
(e) 31828
我们知道这些答案都是由某个人构造的，不是由鹳鸟。只要我们犯了一点错，那个家
伙就希望我们答错问题，所以我们只需要研究答案的构造就可以知道答案（c）是“正确”
答案。为什么？试试就知道了！
面对这样的答案，谁要需要什么问题？问题只是浪费时间，只是转移注意力――我们
可以很狡猾地回避它，只要问一问
谁出的题？
他想对我做什么？
传统上称为“解决问题”的很多情况实际上都是解决智力测验。智力题大多故意出的
很难――但是这种难度恰恰暗指着一个出题人。但是我们知道，如果问题没有某种不寻常
的难度，出题人不会选择它的。
具有讽刺意味的是，这种增加难度的企图恰好可以给我们一个线索，这是我们研究所
需的第一步。
想想“国际象棋问题”。国际象棋问题――真正的智力游戏――绝对不允许您做某种“明
显的”移动――比如把国王放在被将军的地方。当人们进入国际象棋的世界时，他们不自
觉地应用着这个问题，“它从哪里来呢？”这排除了它属于“明显”棋着的可能性，因为问
题必须足够“难”才是一个好问题。所以，你怎么能够愚弄一个国际象棋手呢？你可以走
一些用他们的行话叫做“定式（cooked）”的棋着来给他制造“麻烦”。因为他“知道”这
是一个智力题，而不只是一个问题，所以也许他会花掉格外长的时间来考虑各种可能性，
唯独不会想到它本来就是一着“明显的”没有深意的棋。当他最终想到这种可能的时候，
他会很生气――就像学生发现老师留的家庭作业是关于上上周的内容的时候。
对于那些整个头脑都局限在解决智力题的思维模式中的家伙，那种明显的解决方法对
于他们的头脑是一记重击。在军事通讯中，迷惑敌人的一种最简单的方法就是用未加密的
“纯文本”来传送消息。那些密码破译专家知道消息是从敌方发过来的，就不会按照字面
意思来理解。但是，总体来说，所有的军事问题都比很多日常老百姓的问题简单――就因
为你知道你的“对手”是谁，如果你能合理的利用他们的特点，就可以极大的减少需要考
虑的问题定义的数量。
第六篇我们真的想解决问题吗？
18 汤姆为玩具公司出的馊主意
到现在为止，我们知道大多数人，在大多数时候，会觉得自己有某种问题。根据我们对“问
题”广泛的定义，这些人一定是对的，因为问题是某个人的期望和他的实际体验之间的差
距。
知道自己有问题是一种感觉。如果你觉得你有问题，那么你就是有问题。不过，知道
问题是什么，这是另一码事。诚然，大多数有问题的人觉得他们也知道问题是什么。但是，
就这一点来说，他们通常是错了。
这种错误印象的一个荒谬的例子就是相信“解决”问题是个大问题。很多人告诉我，“我
主要的问题在于我不是一个好的问题解决者。”啊呸！通常情况是，一旦我们知道问题是什
么，那么该问题的解答或解决对问题本身来说只是一件微不足道的活动。也许学校培养出
这么多弱智的问题解决者的原因恰恰就是因为它从来没有给学生机会去寻找问题是什
么――老师说问题是什么就是什么。你最好相信老师的话！
我们中的大多数都上过学――而且上得太多了。我们已经形成了一种本能，去抓住我
们脑海里出现的第一个像“问题”的表述。然后我们尽可能快的去“解决”它，因为每个
人都知道，在考试中，速度很重要。还有就是集中精神。这样，我们学会了一种有问题的
习惯，即使我们已经离开学校，即使我们不再参加考试。
不要误解我们所说的话。这种方法――抓住问题的最初表述、快速挖掘、并且坚持到
最后――确实是你们最想要的方法――当你们落入学校系统的陷阱里，并且想要尽力改善
这种坏情况时。即使在一些别的情况下你们也会这样。事实上，如果有人跳到这个结论――
“电梯太慢了，它们需要修理”――雷龙塔问题也许本来很快就可以解决。那种“闭上眼
睛向前跳两步的方法”常常会奏效，因此这种方法至今仍然存在。如果它从来都不管用，
人们一定早就不用它了――当他们离开学校足够久以后。
“闭上眼睛向前跳两步的方法”仍然存在的另一个原因是“解决问题”是如此有趣。
一旦我们开始解决一个了不起的问题，只有。变态才会来阻挡我们的路。我们都认识这种
类型的人：那些看到外科全面体检的结果就放弃吸烟的让人扫兴的家伙；那些认为所有人
都应该听他指挥的家伙；以及那些一有机会就指责别人不听他指挥的家伙。为什么，即使
我们正在解决的问题不是“真正的”问题，它会变成真正的问题，因为我们想要解决它――
越像英雄越好。换句话说，别管我们！是谁赋予你们这种道德权利来干涉别人解决问题的
乐趣？
这是一个好问题，也是一个我们最好面对的问题，因为我们两个（Don 和Jerry，就是
本书两个作者，译者注）是世界上最先在问题解决方面让别人扫兴的人中的两个。我们的
道德权利来自于这句忠告，
以牙还牙，以眼还眼。
我们两个，以及你们中间的很多人，都有过这样的经历，一些热切的年轻的问题解决
者破坏了我们宁静的和平，扰乱了我们的雅兴――这给了我们权利来扰乱一些其他的问题
解决者的雅兴。
破坏了我们宁静的和平究竟是什么意思呢？计算机领域可以给我们提供一个很好的例
子。当计算机刚开始变得多起来的时候，人们并没有争先恐后地拜访它的发明者。公众对
计算机的态度是不情愿接受的，或者说至少是小心翼翼的――直到有一帮狂热的问题解决
者使计算机普及起来，这些家伙相信他们可以把计算机运用到所有的领域。
那时候，这些问题解决者还很年轻，有着年轻人固有的所有冲动。他们的口号反映了
他们的年轻：
（图中文字：
把您最渴望解决的那些穷困的，疲惫的，拥挤的问题交给我。
没有什么问题太大，没有什么问题太小。
看看我们现在处理的难题，那些您看起来解决不可能的问题只需要再多花一点时间就
能解决。）
计算机如此地影响着这些年轻人――或者，不如说，年轻人们如此地影响着计算机。
为什么，即使几十年以来积累的智慧告诉我们事实并不是如此，但是每个新生在下了
他们的第一节编程课以后都觉得自己可以搬动整个地球――只要你给他一台终端并且给他
足够的上机时间。那么，年轻人什么时候才会去注意那些发霉的、堆满灰尘的智慧遗产呢？
并且，难道他们的想法不对吗？即使学不到别的东西，这些年轻的计算机崇拜者也会
在他们不屈不挠地要求问题迎合他们的解决方法的过程中学到有用的一课――我们称之为
“解决式提问”。只要他们追求什么，就能够学到什么。而在大部分情况下，他们会学习到
如何定义问题。
他们会发现要求人们按照计算机要求的精确性去阐述他们的问题是多么的困难，对于
计算机来说，即使是最微小的一步也必须用琐碎的细节表示出来。起先，这些初生牛犊会
认为人们非常不善于沟通――并且在很多时候，这种悲观的估计往往是对的。但是，更多
情况下，沟通并不是造成困难的原因。我们不可能去传达我们并不知道的东西――或者不
想知道的东西。
呵呵，罗嗦的说教够多了！还是来听一个故事吧。从前，有一个名叫汤姆·泰勒斯（Tom
Tireless）的热情的年轻程序员，碰巧来到一家玩具厂。他活泼的个性很容易的就使他越过
了围绕在管理人员办公室外面的似乎防御性很强的阻碍。很快，他就能够和3 个副总裁一
起坐在一个高雅的会议室里了。而没用几分钟，他们就开始贪婪的盘算汤姆的电脑将给他
们带来多少财富。
汤姆先用他那富有魔力的仪器给这些新手们做了一些初步的教育，然后，我们的这位
解决式提问者――汤姆――问这些副总裁们，他们是否有什么合适的问题要解决。是的，
恰好，他们确实有一个很紧迫的问题。这家坦基榔玩具公司（Tanglelang Toys，简称TT）
有3 个生产厂――其中一个在太平洋海岸边，另一个在大西洋海岸边，而第三个在密西西
比河岸边的堪萨斯城。他们把玩具从这些生产厂运送给遍布全国的50 家批发商，大致如地
图所示：
图
自然，副总裁们解释道，运输要花钱，所以会增加TT 公司每件玩具的实际成本。并且，
因为不同的批发商和不同的生产厂之间的运输距离不同，所以所有的运输成本也是不一样
的。解释到这儿，汤姆·泰勒斯就坐不住了。他本来就不习惯久坐，除非是坐在电脑屏幕
前面。所以当然不习惯坐下来，还要听人家讲。
汤姆早就听出他们的问题会是什么了――一个操作研究中的经典问题，一个计算机可
以很漂亮的解决的问题。当他们还在喋喋不休的解释的时候，汤姆打断了他们。他认为他
需要解决下面这个问题：
已知批发商给出了一系列的订单，
TT 公司应该如何在3 个生产厂之间安排这些订单
才能使总成本――生产加运输成本――最小
副总裁们解释说这就是他们的问题，汤姆马上就让他们提供计算机将会需要的一些信
息：所有的订单，每个厂生产每件玩具的成本，以及把每件玩具从每个工厂运输给每个批发
商所需要的成本。
要TT 公司的副总裁们弄到汤姆需要的信息确实需要一些时间，不过两周之后，所有的
信息整齐的摆在了计算机中心汤姆的桌子上。
汤姆花了一些时间，从各种角度检查了这些数据。他开始注意到一种令人烦躁的模式。
当他检查完所有的数据，他给副总裁们打了一个电话，约他们见面。
“我很遗憾地汇报，”汤姆宣布，“我发现你们的问题中有些地方很古怪。如果你们的数
据没错，那么例如，也许在这个厂生产一只泰迪熊并把它运送到堪萨斯城工厂比在堪萨斯制
造它的成本要低！他们的成本是3.95 美元而你们的成本是3.07 美元。如果你们加0.23 美
元的运输费，那就是3.30 美元，比他们的制造成本本身就便宜65 美分。”
为了强调这一点，汤姆把他的双手都放在会议室的桌上。“是的，”3 个副总经理中级别
最高的那一个说，“这个我们知道。”
“那么你们是否也知道，对于大西洋海岸的分布，相同的情况也存在？”他停顿了一下，
好让他们理解他说的话
。
“你们把泰迪熊运到那儿也只有3.38 美元――而他们如果没有4.24
美元就根本造不出来。”
“是的，这一点我们也知道。你到底想说什么，年轻人？”
“好吧，我再问一个问题。你们是否还知道，对于你们生产线上的另外374 种玩具这
种状况也同样存在？”
“但是我们当然知道这一点。这家工厂是世界上最先进的――比另外那两家效率都要高
的多，另外，这里的劳动力价格也便宜。这就是我们为什么要在这里建厂的原因。”
汤姆被他们的愚钝弄胡涂了。“但是难道你们没有看到吗？你们并不需要一台计算机来
告诉你们怎样才能把成本降到最低点。”要汤姆承认这一点是很痛苦的，但是他继续说，“你
们需要做的所有事情就是关闭那两家工厂！在这里生产所有的产品，并且从这儿运出去！哦，
即使你们不是直接运送给批发商，而是先运到你们其他工厂的运货码头，都会比你们现在这
样子省钱。”
“是这样的。但是我们不能接受这种解决方法。”
“什么？解决方法就是解决方法。为什么你们不能接受？”
“因为TT 公司的总裁住在我们大西洋分部的附近。而董事长住在堪萨斯城。哦，他们
不会因为任何原因而搬到太平洋海岸来的。”
“他们当然不会，”另两个人异口同声的附和着。
“但是，这样的话，你们的问题就不是一个最小化成本的问题，而是一个如何使你们的
总裁和董事长高兴的问题？”
我们的解决式提问者被激怒了。“那么为什么你们要把这个问题交给我？”
首席副总裁沉思了大约30 秒，然后说，“是你说你的计算机能够解决所有的问题。我
想我们那时候希望你有把我用你的计算机帮助我们。你说的这些我们在这个分厂建成的时候
就已经知道了，但是我们没有办法让我们的两位最高领导相信我们说的是对的。是的，我想
我们以为如果您的计算机可以告诉他们，他们也许会相信――尽管他们不相信我们。但是现
在我们想得更清楚了，这不可行。”
汤姆几乎被击垮了，但他不能轻易放弃这个机会。“为什么不可行？我可以用我的线性
程序包运行这些数据，这样计算机就会给你们一个惊人的报告――甚至会有很多数学符号，
它们一定会使你们的老板相信的。就给我一次机会吧。”
首席副总裁几乎没有注意到汤姆的这些话，他继续说，“不，他们当然不会动摇，不管
公司的成本是多少。他们可以承担这些成本。另一方面，我们三个想要看到我们的事业更加
有效率的运转――我们还没有为我们自己赚到钱那。”
这样汤姆·泰勒斯就学到了问题定义的第一课，那些想要为别人解决问题的人们听着：
不管看上去如何，人们很少知道他们要什么
直到你给了他们所要求的东西。
图
19 佩兴斯小姐的诡计
有时候人们清楚地知道他们要什么，但是解决式提问者的问题并没有结束。看看另一个计
算机工作者，佩兴斯·普鲁登（Patience Prudent）小姐的例子。
美国某个州的一位领导人命令州政府中的所有部门都开始使用计算机，这是他刚刚用
无上的睿智为了州政府而购买的杰出的工具。倒不是这些计算机反对每天被闲置18 小
时――这些计算机本来是无所谓的。但是这名领导人的顾问们认为这么多的“闲置”时间
在选举的时候会被当作一个政治上的缺点。人们不是根据计算机能做什么评估它的价值，
而是根据它们花多少时间来做这些事。任何只用几分钟就完成的事情一定不是非常重要的
事情。官僚机构运作一小时，计算机就要运行一小时。
州计算机中心的领导向每个部都派出了一名程序员作为联络员。佩兴斯小姐被派到财
务员的办公室――这是仅有的几个从没有用过电脑的部门之一。一个助理财务员给了她第
一个问题――为那些从每条新道路获益的业主分配道路修建评估。
佩兴斯小姐最初估计一周就可以解决这个问题，但是最后拖长到3 个月。这主要是因
为财务员总是不断地对数据作一些小小的调整。当她觉得自己终于得到了最终版本的解决
方法的时候，佩兴斯小姐觉得自己都已经筋疲力尽了，她的耐心也快达到限度了。但是，
财务员还是不满意。“这是什么玩意儿？”他傲慢地说。“你算出来的总额是13,258,993.24
美元，而要分配的总额是13,258,993.25 美元。”
佩兴斯小姐努力保持镇静，说：“这一差异是因为对个人金额进行四舍五入所造成的。
有时总额会多一分，有时会少一分，当然有时也会刚刚好。不过无论如何，它都不会超过
一分钱，所以没有必要紧张――不过是一千三百万美元中的一美分而已。”
“您应该让我自己决定应该为什么事情而紧张，年轻的女士，”财务员打断了她的话。
他似乎总是很容易变得很紧张――只要有年轻的女士在场，特别是能干的年轻女士。“这个
州对纳税人的钱负责的人是我，而不是您！而我，必须对每一美分负责。”
佩兴斯小姐可能刚刚被她傲慢的态度和语气吓住了，但这已经让她到了忍耐的极限。
“好，如果您问我，那就是您不了解您的工作了。为了小小的一分钱而对整个工作重新编
程根本不会为纳税人节约任何东西。”
“哦，不要激动。”财务员非常害怕这位狂怒的女士。“即使是一分钱，也是有法律规
定的，我必须遵守法律。不管这会给您和您的计算机带来什么样的麻烦。”
佩兴斯小姐已经感觉到了他的恐惧，这样她就有勇气去考虑清楚这整个形式。“但是，
等一等。每年你们想运行几次这个程序？”
“我可以向您保证，女士，我压根儿就不想运行它――除非，嗯，直到您把它修改正
确。”
佩兴斯小姐火冒三丈，但是她尽力让自己显得很平静地说：“就当是讨论一下，假如我
最终把它修改好了。那么你们一年用几次？”
“州里每年大约要做10 次这样的评估。事实上，我大部分时间都用来计算这些评
估..”
“我知道了，”佩兴斯小姐打断他的话，然后开始翻她的钱包，这使得助理财务员更加
紧张了。很快她找到了要找的东西，站起来准备离开。她把一张一美元的钞票扔在桌上，
说，“我很乐意把这小小的一元钱捐献给州政府。你可以以后再把收据给我。”当她走到门
口的时候，犹豫了一下，并亲切地微笑了一下，然后用她最甜美的嗓音说，“我想这样程序
就可以结束了。我的捐款可以在未来10 年内所有保证程序符合法律要求。如果这钱用完了，
请您通知我，我会再捐一元钱。”
当然，佩兴斯小姐并不认为她已经解决了助理财务员的问题。她是对的。她向财务员
汇报说，计算机程序不能达到税金估算所需要的精度。这个项目浪费了她宝贵的3 个月时
间，但是她现在决定最好的办法是忘掉这些程序。当然，这是她真正的问题的解决方法。
不管佩兴斯小姐是问题解决者，还是解决式提问者，都不能使她的努力逃脱这种被蓄
意阻挠的命运。她学到了问题定义的第二课：
最终的分析表明，
并没有多少人真的希望他们的问题被解决。
20 一项获得技术领先奖的任务
我们知道的最好的问题解决者之一最开始时是为一家机构破译密码的，出于保密，我们隐
去了这家机构的名称，请读者原谅。在做了10 年的难题解决者之后，他获得了相当可观的
技术――这项任务最后获得了一个“技术领先奖”。
他的任务是破译“欧洲某个小强国”（该国在那时恰好是他国家的“盟国”）的一份外
交密码，任务代号是“辗转不安（JACTITATION）”。“辗转不安”最后变成了一个长达两年
的奥德赛之旅（荷马史诗中记述了奥德修斯在特洛伊战争失败后的漂泊生活，用于形容长
期的漂泊冒险旅行，译者注），但是最初的18 个月，他几乎毫无进展。最后，通过做统计
表格，加上世界上最强大的计算机工具的支持，他开始肯定这份外交密文用的是一种“书
码”――一种几乎无法破解的密码。
又过了6 个月的“辗转不安”，他相信这种密码一定是出自某一本神秘主义小说。又过
了两个月，他们把范围缩小到某个特定的作者。直到最后，他在机构的综合图书馆中的间
谍和阴谋藏书区发现了这本书――《贝娄娜俱乐部的争执》（The Unpleasantness at the
Bellona Club），作者是多罗斯·丽·塞尔斯。（Dorothy L. Sayers，1893-1957 ，英国作家，
以其侦探小说出名，通常是刻画业余侦探洛德·波得·威姆西，译者注）
他抑制不住兴奋的心情，急着想要破译所有的消息。他从中间挑出一条他认为最紧急
的，然后开始把那些看上去毫无意义的数字翻译成书中的某页，某行，某个单词：
页行单词这个位置上的单词
112 25 7 二十
133 25 7 三
157 27 5 瓶
147 14 6 苏格兰威士忌
19 5 7 五十
32 30 2 九
192 17 4 葡萄酒
“二十三瓶苏格兰威士忌，五十九（瓶）葡萄酒..”这是一份开支帐目！他觉得很
开心，就试了另一条消息――还是开支帐目！两天之后，他已经翻译了57 条“辗转不安”
的消息――每一条都是开支帐目！两周以后，我们的问题解决者放弃了这项“智力”职业，
开始了教学生涯。
思前想后，我觉得我们应该再问一个问题，这个问题是每一个准问题解决者在开始严
肃地处理任何问题之前都应该首先问的：
我是否真的想要一个解决方法？
尽管问题看起来很让人震惊，但我们已经看到了足够多的例子，这些例子中，一旦我
们找到了“解决方法”，我们发现它根本就是不受欢迎的。这也许会让问题解决者失业，就
像在裁军会议那一节中我们看到的那样――尽管我们曾经希望会有别的结局。或者，像在
“辗转不安”闹剧中看到的一样，答案是如此鸡毛蒜皮的东西，以至于使我们觉得自己太
不值得了。
我们常常落入圈套，因为我们已经为了一个问题而工作了这么久这么辛苦，以至于当
我们真正解决了这个问题的时候我们都有点不太相信――那么，为什么还去担心我们是不
是真的想要解决它呢？相反，问题来得太快，我们几乎没有时间来仔细地考虑问题，更别
说考虑我们是否需要解决方法了。当一个穷学生浏览着商店的橱窗，牛仔服的兜里连买包
火柴的钱都不够，他梦想着能拥有一艘可住宿的游艇，或者，至少一包雪茄。当他突然在
彩票中赢了10 万美元的时候，他会冲动地想买他渴望的任何东西，尽管他可能会容易晕船，
或者，至少，容易感染肺癌。
尽管很多问题必须在匆忙中解决，小心那些催你的人。在我们解决问题过程的后期，
仓促会带来错误；而在最初的几分钟里，仓促则会带来灾难。生活中的很多事情就像《渔
夫的妻子》这个故事中所说的一样：
渔夫在他打鱼的网中发现了一个瓶子。当他打开瓶子的时候，从里面跑出了一个精灵。
精灵告诉渔夫，为了报答他把它放出来，它可以满足渔夫和他的妻子的3 个愿望。可以理
解，夫妇俩为美好的未来而兴奋不已。他们熬到半夜，讨论他们的愿望。他们实在太兴奋
了，以至于连晚饭都忘了吃，所以到凌晨3 点钟的时候，妻子长叹一声，并且咕哝道，“我
很饿。我真的很想要一根腊肠。”
噗！桌上变出了一根美味的腊肠，但是渔夫不高兴了。“瞧瞧你都干了些什么，你这个
蠢婆子！你简直就是没脑子，看，现在我们只剩下两个愿望了。我希望那根愚蠢的腊肠挂
在你的鼻尖上。”
噗！
我们的读者，都经历过充满愿望的情况，可以想象第三个愿望是怎么被用掉的。至少
渔夫和他的妻子的下场比另一些拥有3 个愿望的人好，比如那个可怕的故事《猴子的爪子》
中的那对夫妇。
关于解决问题，有一句古老的格言说：
我们永远没有足够的时间来把它做好，
但是我们总有足够的时间来重新做一遍。
但是，因为我们不是总有机会去重来一遍，我们必须做得更好一些。换句话说，
我们永远没有足够的时间来考虑我们是否真的需要它，
但是我们总是有足够的时间来为之后悔。
即使当我们真的想要这个解决方法时，我们还可能会忘记任何解决方法都不可避免的
会有一些副作用。炼金术师一直以来都在寻求的一种东西就是“万能溶剂”，一种地球上任
何东西都不能抵挡其分解能力的液体。和他们寻找点金术的努力一样，这一个探索也是徒
劳的。因为如果一旦他们得到了“万能溶剂”，那么该用什么来盛放它呢？这真是滑天下之
大稽！
如果我们找到了一种万能溶剂，并且认为没有容器可以盛放它这一结果并不能算是一
种“副作用”，那么，它将给地球腐蚀出一个洞来总应该算得上是“副作用”了吧。
但人们常常倾向于把“副作用”当作特定解决方法的必然后果。他们会说，“它们也许
根本不会出现，并且，如果它们出现了，我们总可以改善解决方法来消灭它们。”可是你知
道这种幼稚的想法曾经有多少次把我们引向灾难吗？
如果我们宣布要一个接一个地消灭致人死亡的原因，那么当你看到越来越多的老年人
口这个“副作用”的时候为什么还要惊讶？如果我们决定要消灭致使婴儿死亡的原因，那
么当你看到总人口激增的时候为什么又会震惊和恐慌呢？
有一部分原因是因为人类适应性的倾向：重复的刺激会导致反应越来越小。适应性允
许我们忽略我们环境中恒久不变的东西，这样会使我们的生活简单化。当我们小小的世界
