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第一节 提供好乘凉的地方　[本章字数：996　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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必须学会收买人心，培植心腹的方法，这样你的根基才不会动摇，江山才能坐稳
俗话说：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。”一个我们也该有三两个心腹帮助你打天下。所以我们必须学会收买人心，培植心腹的方法，这样你的根基才不会动摇，江山才能坐稳。
当老鹰盘旋在天空时，我们看到草地上觅食的老母鸡总是急忙招拢来小鸡，将它们藏匿在自己温暖的翅膀下。
其实，上司对其下属也应如此。
俗话说：“大树底下好乘凉”，倘若你能给你的下属提供一个好乘凉的地方，那么你的下属将会由于你的施恩而“报效”于你。
在老板眼中，你既是“头头”，你的下属犯错，即等于是你的错，起码你是犯了监督不力或用人不当的错误。
所以下属闯祸，请你冷静检讨一下自己，如果完全是因为下属自己的疏忽，可把他叫到跟前来，冷静地向他分析事件事情，告诉他错在什么地方，最后重申你的宗旨??要每一个下属做事全力以赴，并冷静地处理事情，但你永远是他们的后卫。
要是下属犯错，你也有间接责任，就请你与下属单独会面时，将事情弄清楚，不是叫你认错，而是一起去研讨犯错的前因后果，并鼓励下属以后多多与你磋商。
无论成因是哪一种，也请切忌向下属大发雷霆，尤其是在大庭广众之前。你尊重对方，下属才会更内疚，更敢于正视问题，避免了日后跟你闹情绪。
还有，在你的上司面前，只顾推卸责任，这只会令上司反感。你应该有领导者的风度??与下属一起承认过错。另一方面，即使有其他人诸多是非，你仍应站在下属一边，替他挡驾。
不过，挡驾也不能毫无原则。比如：
一位客户向你投诉，你的某下属十分无礼，又欠缺责任感，教他怪不好受。你要做的是，立刻替下属道歉：“对不起，他可能只是无心之失，平日他的表现不是这样的。保证以后不会有这类事情发生，请你多多包涵。”下属做事不力，你也要负一定的责任。
将客户的怒火平抑了，事情却仍未摆平，你必须有所行动。然而，立刻找来下属责备一番，是最不明智之举，应该先静静地对事情进行了解。例如，下属平日待人是否也是一派傲气？处事是否马虎随便？
如果答案为否定的，那么有两个可能性，一是客户咄咄逼人，二是下属偶尔情绪欠佳。不妨提醒一下下属，请注意情绪起伏，或者不了了之也没大问题。
相反，事情如果属实的话，即是说下属的确经常得罪客户，你就必须找下属来倾谈一下了。告诉他有客户投诉其工作态度，而你已代为道歉，并予以训诲，请他谨记“工作第一，客户第一。”
第二节 慷慨不用讨价还价　[本章字数：1182　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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有这样一种说法：管理是一门精密的科学，每个人所获得的报酬与他所做出的贡献是成正比的。这样就形成了一种思想，即任何事情都是可以商谈的。每一个简单的变化都意味着一份额外的费用，而且员工也不必要多工作一分钟的时间。这种说法也导致了这样一种思想，即任何事情都可以根据成本量化，且这一成本必须尽量减少，员工就像其他设备一样，可以随时使用和搁置，其他因素也是如此。因此，工作也就成了一个讨价还价的过程，员工付出最小限度的劳动，上司给出的也是最小限度的报酬。
在激烈的商业竞争时代，这种说法已经变得落后与陈旧，且极为少见。但许多管理者可能还残存着某些根深蒂固的陈旧意识。为了提高生产力，你必须善于激励员工，必须变得慷慨大方，而不能让员工时时感觉到你在拚命地克扣和压榨他们。当然，对于什么样才是慷慨，每个员工的想法各不相同，所以我们也无法准确划分出慷慨与吝啬的界线。因此，不管你何时决定给出去时，从主观上讲，你必须站在慷慨的角度，不管你是准备给员工加薪还是奖励一打饮料。
当然，这种慷慨也不可能是讨价还价之事。当你给出去时，不应当期待任何回报。而事实上，你会因此得到更多的回报。如果你对员工付之以慷慨，他们会表现得比你更加慷慨。当然少数员工可能会利用你慷慨之便，但你很快就会知道这一点，并且相应作些处理。
因此，作为上司，你应该毫不犹豫，该花给员工的你就得花费出去。这些费用也许有时是由公司支出，但也许有时你得自己掏钱。作为上司，你要在这点上作出一点牺牲，而不应该在任何事情上对费用斤斤计较。有些费用，你必须自己掏出，如买打饮料，赠送新年贺卡、当员工生病时送上一束鲜花等，如果你过于计较这些费用，并将这些费用转嫁到公司头上时，员工们迟早会发现这一点，并认为你极不真诚。
作为我们，牺牲一点自己的费用也许极为值得，这也是你向员工作出反馈的一种机会，而且你将因此得到更多的回报。尽管你花费的费用比他人要多，但毫无疑问的是，员工们在你的激励之下会拼命地工作，最终为你带来更多的报酬。至少你可以偶尔掏点钱花在员工身上。
慷慨也是你自己的价值观的一种体现，其中也包括你如何评价员工的价值。生活中不乏许多小气之士，他们尽量避免掏自己的腰包，当所有的员工都到了时，他们会找个机会离开饭馆；当账单递到桌上时，他会找个借口离开；当大家倡导捐款时，你会找不到他的身影。当然，这些人很快就容易被人看透。作为我们，你当然不能成为这类人中的一员，这样虽然看来省下了一点开支，但这种逃避行为给自己的工作将造成许多问题。
慷慨高兴地给出去！这种规则既适用于工作，也适合于家庭。在家庭之中，如果家庭成员取得进步时，你也应该主动地给出去，这既是一种奖励，也是密切家庭关系的一种方式。对一般人来讲，当我们得到别人的东西时总是感到快乐，因为我们过于强调拿来而不是给出去。当你成为一名我们时，就有了一种与众不同的机会。
第三节 疑人不用，用人不疑　[本章字数：881　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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大家都有过这样的感受，当你的上司怀疑你的能力或人品时，你定会火冒三丈，要找他理论一番，脾气稍微温和者从此会士气大消，更有毒辣者，会暗中使坏。这些都源于一个“疑字”，结果给公司带来了极坏的影响。
因此，身为公司我们，一定要引以为戒，切记，疑人不用，用人不疑。
刘备有一次被曹操追至当阳长阪，忙乱之间，有人来报说赵云已投奔曹操，刘备当即说：“赵云乃忠义之士，知交故友，此患难之际，必会忠贞不贰。”果然不久，赵云救回后主而归，流言被攻破。
这里体现的就是一种信任下属、团结下属的精神。下属为何要为你鞠躬尽瘁？正是因为你衷心欣赏他的才华，肯定他的努力奉献，把他视为兄弟朋友。作为我们，无故怀疑下属的才干或能力，实乃一大忌。
对下属信任，一来可以展示你广阔的胸襟与忠实的人品，换取下属对你的信任与尊敬，二来可以作为一支兴奋剂，刺激下属竭尽全力，办好事情，因为谁也不愿在别人面前丢面子，显得自己很无能，得到了上司的信任，正是表现自己的绝好时机，谁也不愿放过。所以，一句信任的话，一个鼓励的眼神都是展示我们魅力、换取下属忠心的有效办法。
如何做到用人不疑，疑人不用？
（1）独具慧眼，选拔人材。
这里所说不要怀疑下属是指在你选定人员、派以职务之后，而非选人之初。选拔人材，必然要独具慧眼，多加考察，充分认识下属的各方面的素质，综合评估他的能力，给下属安排适合的职位。选好之后，才是你日后用人不疑的前提与保障，因此，选拔工作至关重要。
（2）选出人材，用人不疑。
对于你确信出色的下属，认为其能独当一面了，这时就让他们按自己的打算放手去干，不宜过多地干涉，否则有时善意的询问也会被下属误以为是对自己不信任，效果适得其反。不妨“难得糊涂”一次。
（3）设立监督机制与赏罚机制。
用人不疑，让下属放手去干，不是毫无章法的。设立监督机制，不能让下属借此机会为私谋利，设立赏罚机制，使他们为自己的行动方案负责，以督促他们谨慎行事。
总之，作为一名我们，信任是你网罗人心，推进上下关系的一大法宝，如果你选择出可以信赖之才，并对其充分信任，那么整个公司必是一片生机，关系融洽。
第四节 不痴不聋，不成姑公　[本章字数：1101　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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宋文帝时，朝廷有一种规定：吏部官员不得在吏部尚书家过夜。可吏部尚书庚炳之有事和下属商量，谈话晚了，庚炳之就让那人在家里住了一晚，以为没人知道，只要自己守口如瓶，也就没事。偏偏出了鬼，竟有一个人告他一状。触犯王法，那还了得。聪明的解释是：执法犯法，还能不依法治罪。但宋文帝刘义隆却从团结的目的出发，不想理会这无关紧要的事，左丞相万礼也为庚炳之解脱，并堂堂正正地说出一种更聪明的见解：糊涂也是才智，原话就是“不痴不聋，不成姑公”。宽恕下属的小过失，别人才乐于与你共事。
无独有偶，唐代宗也曾碰到类似的事。郭子仪是肃宗时的老臣，有平定安史之乱，抵抗吐蕃入侵的大功，有一回这位老功臣的儿子郭暖竟和升平公主吵了起来，把公主气坏了。公主是金枝玉叶，触犯不得。功臣归功臣，还是把郭子仪吓倒了，没办法，争取从宽处理，自己把儿子五花大绑，领到朝堂向代宗请罪。代宗在这件事上也十分英明，笑哈哈地摇摇手；“松绑吧，不痴不聋，还做得成阿家阿翁！”就这样，一场郭子仪看来是天塌地陷的大事，虚惊一场结束，换来郭子仪一家的感激不必说了。
福特原是一名普通技工，于1903年创办福特汽车公司，到本世纪20年代，福特公司已发展成为当时世界上最大的汽车公司，福特本人也成了亿万富翁。他的成功是和他对人才的态度分不开的。他注意招揽人才，并善于根据人才的特点，让他们发挥更大的作用。福特梦寐以求的型汽车的畅销，是广告设计师佩尔蒂的功劳，而改革装配技术、工序，世界第一流汽车流水装配线的建立却是聘用能人弗兰德斯和三位青年经理??索伦森、马丁和怒森的结果。负责福特汽车推销的库兹恩斯是一个优点和缺点都很突出的人。他虚荣、自私，却又聪明能干；性情粗暴，却又善于交际，处事果断，他对汽车业的经营有着丰富的阅历和经验，精力充沛，工作热情，雄心勃勃。旧主不识良骥，未予重用，而福特却用其所长，视为臂膀，委以重任。结果，库兹恩斯独创一种推销方式，轻而易举地在各地建立了代销点。到1913年，几乎全国每千人以上的小镇至少有一家福特车的代销点，以致1913年福特厂虽然以每3分钟一辆的速度出车，却仍然有十几万辆的订货单无法供货。
英国科学家弗兰西斯?培根，被人称为“人世间最聪明而又最卑鄙的人”，他忘恩负义，落井下石，终于爬到王国最高职位??大法官的位置，但终因受贿被判处监禁、罚金，并永远不许担任官职。一个有进取意志、敢冒风险的人，难免处事不同；一个敢于奋争、不畏权威的人，难免自以为是；一个有魄力、敢于果断行事的人，难免主观武断。如果我们忽视人的优势、长处，而只注重克服劣势、短处，那么，就如让人总看着自己的阴影走路，很可能使其无所适从，甚至因制短而使人窒息。
第五节 用兵要狠，爱兵要深　[本章字数：1161　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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齐桓公称霸七国的时候，有一位得力的助手管仲。他在公元前七世纪就提出了用人的十二条准则，可见领导对于下属的选拔任用是至关重要的，甚至重要到了如此精密的程度，为的就是如虎添翼。被选中的人大都是精英，他们往往都是目光远大的人、前瞻后顾的人、大器晚成的人或寡言少语的人，这样的人往往值得委以重任。如果是偏激、急躁、有忌妒心的人就不要考虑了，这样的人不仅不能帮助你，还可能牵累你。
还有一些人不能任用，比如说轻易肯定的人或者是轻易许诺的人都是不可靠的。在某种意义上讲，轻易肯定是一种草率，至少你对这件事情还没有一个足够深刻的认识，而轻诺和寡信是紧紧连在一起的。一个人拥着责任感就决定了他不可能轻易许诺，随口就答应你的人往往完成不了使命，他们能答应你的事，也就能答应别人的事，而任何人的精力都是很有限的，他们最终的结局往往是推诿，那时候，你后悔都来不及了。
有道是“一将难求”，你只要贴出招聘广告，就能有几百人报名应聘，但是，在这里挑出一个领兵打仗的人物就不容易了。可是，这样的人威力无穷，他可以让你在统筹之间获得胜利果实，特别是观察问题的角度，很可能跟你产生共识，而且，他能深入细致地去开展工作，你就不必“事必躬亲”了，但选拔不是一件容易的事情，你在相马之后还得赛马，得到良驹之后还得为他们安排一个舒适的环境，这套环节是很繁琐的。
这样就想起一句话，“用兵要狠，爱兵要深。”两者丝毫也不矛盾。“狠”更多指的是大胆任用，领导要放手让他们开展工作。当然，人都是有懒惰意识的，在适当的时候，你必须对他们给予点拨，否则，他们就会停顿继而反抗。如果你过于宽厚，在某种程度上似乎就耽误了他的前程，但是，你是爱他们的，特别是他们处于危难的关头，你一定要为他们设置好一顶顶保护伞，这样，公司的整体发展就成为必然。
有时候，你的“将领”可能还会对你产生某种领导，这不意味着凌驾于你之上，他们总是在掌握着一个局部，在这个区域，他们比你掌握的更全面，因此，适当的提出自己的真知灼见，有一点儿“领导”你的意思也未尝不可。其实，开明的上司都知道处理与下属的双向关系，下属如果只是“听喝的”，他们就会失去创造意识，在某种程度上讲，对公司长远的发展是不利的。因为他最终不是关注团体，而只是个人利益。
所以，你务必要有大将风度。千万别在这个问题上“小家子气”，你的心胸不够宽广，下属还能有什么魄力，诸葛亮之所以是诸葛亮，在于他不会像周瑜一样被气死，那是荣辱不能惊，顺逆不会改的风度，从而由“必然王国”过渡到了“自由王国”。在这个意义上讲，能带兵的人往往都是很了不得的，因为他要考虑的元素太多了，有士兵们的，还得有将军们的，将才就是将才，帅才就是帅才，这种事情是非常容易感知的，当你亲眼目睹将军的指挥时，不用奇怪也不用惊诧，赶快去掌握好几个环节，或许也有速成的可能。
第六节 为下属邀功　[本章字数：817　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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下属虽是为你做事，但下属也是人。既然是人，也要追求成就感，也怕办错事大祸临头，丢了饭碗，趋利避害是所有人的人性需要。
因此，作为我们，应该让下属分享你的成果，为其举荐，当下属办砸了事，还要为他开脱，鼓励他重新振作。
上司若只为私利，私窃下属的功劳，下属自然不会为你卖命效力。老子所谓：“长而不宰，为而不悖，功成弗居。”这就是劝戒领导要能“容人，共享繁荣。”
然而，最难做到的是对下属让功，或公开张扬下属的才华功劳。我们若有这样的火候涵养，下属自会感恩图报。这是最高境界掌握人的方法。同样，当下属犯错，能挺身而出，承担责任，势必会得到下属敬佩与爱戴。
张汤出身为长安吏，却能平步青云登上御史大夫的宝座，且深得汉武帝信任。每当有政事呈上，武帝不满，提出指责，张汤立刻谢罪遵办，并说：“圣上极对，我的某下属也提出此意见，我却未采纳，一切都是我的错。”反之，若武帝夸奖他，他则大肆宣扬其下属某某点子好，某某办事利落。如此得到了下属的爱戴。
可见，张汤达到了用人的无上境界。
作为公司我们，你也可以有如此造诣，只要做到：
（1）开阔襟胸，不计小利
当你的上司表扬你，不妨举荐几个立功之臣，一来可以在上司面前表现你胸怀大度，二来可以使上司明白你领导有方，培养人才效果颇佳，三来可以使下属对你无限崇拜，一箭三雕，如此划算的买卖，为何不做。
你举荐之后，或许你的下属会得到提升，或许会被加薪，这时不要感觉心理不平衡，打开心胸，不必斤斤计较，更不可看别人加薪就眼红，因为如此获来的是对全体下属的激励，使之为你效力。
（2）掌握分寸，推功揽过，而又维持自身形象
过犹不及，若把功劳全部归为下属，把你这个主管显得像个白痴，或承担所有过错，被上司看做毫无办事能力，那么你自己的乌纱帽就要丢了，你还如何去阴庇别人呢？
总之，推功揽过，为下属申功，为下属代罪，这是获得下属忠心的最好办法之一，也是在上司面前树立形象的捷径之一。聪明的我们，不妨一试。
第七节 给下属镀镀金　[本章字数：1193　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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对能干的下属配备值得炫耀的条件，是许多聪明的上司都曾采用过的管理方法，清朝后期的封疆大吏曾国藩曾经用这种方法激励自己的将士。
那是曾国藩初练湘军，从太平天国手中夺回了岳州、武昌和汉阳后，取得了建军以来第一次大胜利。为此，曾国藩上书朝廷，为自己的下属邀功请赏，朝廷对此也给予了恩准，给这些人都封了官。
但是，曾国藩并不认为这样做就够了，还必须给那些最勇敢的下属配备得炫耀的条件。鼓励他们在作战时更加勇敢。同时，因为这些下属有了值得炫耀的条件，其他的将士肯定也希望得到这样的奖赏，这样一来，全体官兵就会同仇敌忾，奋勇作战。
给下属们配备什么样的条件他们才会引以为豪呢？思来想去，曾国藩决定以个人名义赠送有功的将士一把腰刀，这既表达了自己与对方的特殊感情，又鼓舞了湘军的尚武精神。于是他派人锻造了50把非常精致美观的腰刀。
这一天，曾国藩召集湘军中哨长以上的军官在湖北巡抚衙门内的空阔士坪上听令，这些军官都穿着刚刚被赐予的官服，早早等候在那里，不知道曾国藩要发布什么命令。
正在大家胡乱猜疑的时候，曾国藩迈着稳重的步伐从厅堂里走出来。这一天他穿得格外庄重，他头戴装有花珊瑚红顶帽，身穿石青四爪九蟒袍，束一根金方玉版中嵌红宝石腰带，脚登粉底黑缎朝靴，显得格外高贵而庄重。这阵势顿时使得士坪鸦雀无声。
这时，曾国藩开口说话了，他说：“诸位将士辛苦了，你们在讨伐叛贼的过程中英勇奋战，近日屡战屡胜，皇帝也封赏了大家。今天召集这次大会，是要以我个人名义来为有功的将士授奖。”
到这时，湘军军官才知道自己的最高统帅要为他们发奖，奖什么呢？谁都得奖呢？大家都在暗自思忖。
只听曾国藩大喊一声：“抬上来”。两个士兵抬着一个木箱上来，几百双眼睛同时盯住了那个木箱，士兵把木箱打开，只见里面装着精致美观的腰刀。曾国藩抽出了一把腰刀，刀锋刃利，刀面正中端正刻着“殄灭丑类、尽忠王事”八个字，旁边是一行小楷“涤生（曾国藩的字）曾国藩赠”。旁边还有几个小字是编号。
曾国藩说：“今天我要为有功的将士赠送腰刀。”接着一一亲自送给功勋卓著的军官。
顿时，在场的人们心中涌动着不同的心情，有的为得到腰刀而欣喜；有的为腰刀的精致而赞叹；有的在嫉妒那些得到腰刀的人；然而更多的人则在暗下决心，在以后的战争中一定要冲锋陷阵，争取也得到这样一把腰刀。
就这样，曾国藩给他能干的下属配备了值得炫耀的物件，这使受刀者受到了激励，同时，没有接受腰刀的将士就会向这些收到刀的人看齐，在以后的战斗中奋不顾身，为的就是得到这把值得炫耀的腰刀，曾国藩腰刀达到了他激励将士的目的。
历史上这种给能干的下属配备值得炫耀的条件的事很多，刘邦即位后，就给他的功臣萧何“剑履上殿，入朝不趋”的厚待，现代社会中也有许多这样的事。上司给自己的下属配备手机，给他们一辆轿车，这都是为了给下属足够的面子，让他们认为值得炫耀，从而达到激励下属的目的。
第八节 以真心换忠心　[本章字数：1194　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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一个公司，一个部门，如果要长期稳定地发展，就必须要有一个稳定的“人才集团”。可以想象，如果千里马是请过来了，但是只跑了一天便走了，那么其效果也是微乎其微的。如何防止“跳槽”，使人才长时间地为你服务呢？这就是“留才”所要解决的问题。在自我意识越来越觉醒的今天，权威性或强制性的我们越来越不受欢迎，而在事实上也愈来愈成为不可能。所以我们必须进行情感投入，用真情打动下属的心，通过留心来达到留人。
诚然，现在的很多事情与物质待遇有着直接的或间接的联系，但是另一重要问题??感情也是不容忽视的。中国人的确有其独特的民族特性，具有法律效力的契约不一定能束缚住他（她），丰厚的薪水也不一定能吸引得了他（她），而唯独一个“情”字却能发挥出特有的功效。
中国的社会非常注重这个“情”字，所谓“人情债”是永远也还不清的。所以，我们常常会听到一些公司企业的员工这样说：“干了很多年了，上司待我也不薄，这一走了之，可真有点说不过去啊！”由此不难想象，只要用真诚的情去打动下属的心，就很容易堵住下属将要提出辞呈的口。这也恐怕就是“留才”的最佳途径了。
我们如何用真情去打动下属的心呢？
（1）要加强自身修养，情出自“真心”
情应该是发自内心的。不管你是面善的我们还是脸色难看的我们，如果你能够从内心深处去尊敬每一个人，你就能够拥有一种谦逊的胸怀，你就能够发自内心地和蔼待人，你自然就会看到员工的长处，认可他们为公司所作出的贡献，相信他们的潜力，以一颗宽容慈爱之心对待他们。平常时刻，上司脸色柔和，给人以春风沐浴般的温暖，员工自然心领神会，春风愉快地工作，公司上下都和和气气，真可谓“和气生财”。上司尊敬下属，注意说话的语气，从不大声的喊叫、呵斥、说话友善，平易近人，对他们的态度十分亲近。下属自然也就愿意靠近你，接受你，信赖你，进而把你的事业当成他（她）自己的事业。你还要记住下属的名字，不要忘了跟对方打招呼，当对方以善意的态度与你打招呼时，你一定要回应对方。尽管你很忙、很烦，要知道你的一声招呼，会使你的下属舒心愉快，尽心尽力地为公司工作一整天。如此保持下去，你们的关系会越来越近，你的工作也会非常顺畅。这要归功于上司“真情”的效用。如果下属看到笑容满面的上司有一颗狡诈的心时，就会对虚伪的笑容十分反感、厌恶。
（2）要接纳你的下属，关照他、帮助他、称赞他
如果你的下属在你手下工作两年了，你们很少接触，你对他的事一无所知，你怎么会用真情打动他呢？但是，如果你换一种方法，和他聊聊天，请他吃顿饭，多征求他的意见，对一些好的建议及时称赞，在工作上给予一定的帮助，经常找个理由聚一聚，即使他有一颗顽固禁闭的心，也会向你打开。
（3）他困难的时候，伸手帮他一把
你的下属有时会遇到生活中的烦恼、工作中的难题，这个时候，你要积极地表现出愿意帮忙的态度，鼎力相助。对这些事，他会终身难忘、心存感激，并为你效力的。
第九节 把幕后英雄当真英雄　[本章字数：706　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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每一个组织都需要一些幕后英雄，他们了解自己的工作，并且不求引人注目而能默默地工作，他们值得信任。
但通常情况下，这些幕后英雄的功劳常常被那些喜欢制造事端、夸夸其谈者所代替。这样，上司往往变成了调解员，专门注意那些叫得最响的人，并帮助他们解决问题，这就使得他们越发放肆。上司自己也没有时间去注意那些优秀的工作者，从而忽视了他们。
大多数人并不在意自己所付出的辛勤劳动，但他们确实在乎自己付出的努力是否得到承认。如果他们努力一番却无人所知，这会使他们感到被人利用，遭受剥削，因而灰心丧气。当这种情形发生时，他们只得采取不再卖力或进行一些消极怠工的活动以示反抗。
每个人都希望别人能看到自己所做出的事情被认可。忽视幕后英雄而浪费大量时间应付那些叫嚷抱怨者的我们很快就会发现，他们的身边到处都是叫叫嚷嚷者。
寻找幕后英雄，鼓励和奖励他们，最容易使我们深获人心。我们太容易忽视那些忠实可靠的人了，而他们却是一个企业成功的精英。
幕后英雄有以下几个特点：很少旷工，在压力之下仍然工作出色；一直按时完成高质量的工作；愿意在集体需要时再作一次努力。他们默默无闻，为人谦逊，除了出色完成工作外，你本不知道他在哪儿；当上司不在时照样很好地工作，令人放心；他提供的答案多于提出的问题；他经常改进工作方法，经常帮助别人使之工作得更好等等。
激励那些幕后英雄的另一种奖励方式是对他们的工作表现出真诚的兴趣。不仅仅把他们当做下属，而且视为与你同等的人。听他们讲述自己的希望与担心，喜好与憎恶，欢乐与苦恼，时时准备帮助他们解决问题，在他们产生自我否定心理时，应重新唤起他们的自信心。
记住：那些幕后英雄永远是你的心腹干将，是你的可靠助手。
第十节 适合当心腹的六种人才　[本章字数：1140　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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俗话说：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。”一个光杆司令是打不了天下的，我们身边还需要精明的副手。所以说一个有作为的我们，选择好身边的心腹是很重要的，那么哪类人才可以作为心腹的候选人选呢？一般认为，下列六种人才可以作为考虑的对象：
（1）忠诚型人才
忠诚老实是传统美德。可以说，忠诚型人才是任何时代，任何上司都欢迎的人。他们忠心耿耿的优秀品质成就了他们在上司心中不可动摇的地位。当然，这种忠诚绝对不是不经思考的“上司让干啥就干啥”式的“忠诚”，而是忠实地执行上司的意图，维护集体的利益是他们的最高使命，当上司的某些言行与政策相抵触时，或与公司的共同目标发生偏差的时候，他们又会义不容辞地以适当的方式向上司提出中肯的建议。
（2）实干型人才
实干型人才是每一个我们班子中必需的人才。这类人才以埋头苦干、任劳任怨、高效率、高质量、高节奏而出名，是我们身边不可或缺的人才。但是，这类人在大多数情况下缺乏自我保护的意识与能力，因此他们总为明枪暗箭所伤。作为一个有爱心的我们，你要善于为他们保驾护航。
（3）潜在型人才
这类人才以年轻人为主，年轻人充满朝气，敢为天下先，才华初露但未成熟，其才能处于隐性阶段，需要经过一段时间的培养、实践、训练等方能脱颖而出担当大任。所以对这类人才，你要有长远眼光，要有关怀爱护之心。
（4）综合性人才
该类人才知识面广博，基础深厚，善于出奇制胜、集思广益、有很强的综合、移植、创新能力，善于站在战略高度深谋远虑。当我们本身不是这类通才时，一定要选拔通才为左右手。
（5）竞争型人才
这种人才有能力，能在复杂多变的环境下独立地处理好公司的问题，面对困难敢于拼搏，无嫉妒之心，有“敢于为天下先”的魅力与激情，不达目的绝不罢休，直至取得重大成就。正是这种人才不屈不挠的斗志与咄咄逼人的锐气，对上司容易造成心理压力，因此，这类人才常常成为某些心胸狭窄的我们不予重用、甚至贬斥的对象，他们也将比常人遭受更多的非议和委屈。作为一个英明的我们，应该懂得这种人才是开创新局面、拓宽道路所必需的。当他们遇到各方面的困难时，要多给予他们以关怀、爱护，并以一种豁达的心境主动地与他们展开友谊的竞赛。
（6）补充型人才
补充型最适合做我们的心腹。该类人才可以分为两类：一是自然补充型，即具有老板所短的方面的长处，进入班子便顺乎自然地以其之长补上司之短，强化了班子集体的优势。此类人才主要在于上司善于挑选。二是意识补充型，即能自觉地意识到自己的地位、作用，善于领会上司的意图，明白上司的长处与短处，积极地以己之长去补上司之短。
我们选用身边的心腹，并不是要求每个人都精明能干，而应根据工作的不同需要，分别寻用不同的人才，从而将这种不同类型的人组合成一个有效率的整体。
第十一节 笼络关键人物　[本章字数：610　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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战国时期，有一次齐威王和魏王谈起两国的珍宝。
魏王问：“你们齐国有什么国宝？”
齐王答：“没有。”
魏王便说：“那太糟了，我们国家虽小，但有12颗硕大的珍珠，珍珠的光可以照亮12辆车子。你们齐国那么大，难道没有宝吗？”
齐王答道：“我对‘国宝’的理解与你不同。我有四位大臣，大臣擅子镇守南方，令楚国不敢侵犯；大臣田盼镇守西方，令赵国人不敢到黄河捕鱼；大臣黔夫镇守徐州，令燕、赵百姓来投奔我；大臣种首负责治安，令盗贼绝迹，道不拾遗，夜不闭户，百姓安乐。他们光照千里，岂止照亮12辆车子。”
魏王听罢，自然惭愧不已。
这个故事包含着人才是宝和关键人物起着重要作用这两方面道理。
作为一名我们，不必亲自去管理每一个员工，以取得每一个人的合作，只要通过少数几个关键人物就可调动起大多数人。
心理学家曾对地理、化学、解剖学等7个领域做过研究，研究的结果是：各领域底层的50%的人所做贡献总和，抵不过最有贡献的10%的人的贡献，这个结论同样适用于公司的管理。公司中的关键人物包括重要的管理人员，业务骨干，同时更应包括“非正式领袖”。在公司中常能见到这样的情景，最高决策层做出某项决定，传达给员工后，员工马上会聚在一个“非正式领袖”周围，待听取了他的意见之后，人人才去执行。
所以，我们若要全体下属通力合作，为自己的目标而努力，要做的事应是找出关键人物，并用恰当的方式将他们凝聚在自己周围，利用他们的影响力取得事半功倍的好处。
第十二节 把“刺头”收为“心腹”　[本章字数：1055　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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在一个企业中，总有这样一些人物：他们极其聪明，有着鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在奇思妙想方面有上佳表现，而且在企业中颇能“兴风作浪”。
你也许会将他们当做企业中最不安分的分子，是企业中违反纪律、煽动不满情绪的罪魁祸首。这样的人通常被称作“刺头”。
由于他们的一些想法太离谱，工作不安分守己，甚至公然煽风点火让员工与你作对，因而你往往对他们恨之切切，但同时又很为他们惋惜，认为他们没有将心思用到正处，空有聪明智慧。
其实企业中的“刺头”与那些“人事秘书”相比，应该算是企业中的积极力量，他们能为人际的真正和谐创造良好的氛围，关键在于上司怎样看待他们，怎样对待他们。如果方法得当，“刺头”也可变成“心腹”。
你不妨与他们和平相处，有效利用他们的个性特点，为企业人际和谐的达成和自由创造氛围的形成创造条件。
由于“刺头”开朗、好动，所以他们有很好的人缘，而且那天赋的“煽风点火”的本领也使他很善于集结群众，如果不看其他方面，单就发动人员、组织活动而言，他们也许比你更适合当领导。企业人际的和谐需要人们在一次次的集体合作、活动中逐渐培养形成，刺头似乎便成了这些活动的最好组织者。
你应该给他们充分施展“个人魅力”的空间，把他们从不习惯的工作中解放出来，让他们帮你策划企业的集体活动，并且委之以重任，使他们能充分施展自己的才能。
“刺头”的新奇想法有时看起来很离谱，但这种创新精神值得你大力提倡。
企业的活力，需要每个成员的创造性活动，“刺头”在这里可算是“急先锋”了。他们为企业引入了活跃的思维空气和自由开放的绝妙气氛，为企业的创新活动提供了良好的氛围。千万别与“刺头”对立起来，聪明的我们会因势利导，让他们在企业中上窜下跳，充当活跃气氛的角色。
“刺头”是绝不会拘泥于形式的，这也许正是你所担心的。其实这正是你的多虑，你公司中的那些条条框框恐怕连你自己都很少顾及吧。随着企业的发展，你会注意到那些条条框框最终会流于形式，这些东西在某种程序上反而会限制人们创造性地发挥。“刺头”的出现，正是为企业破除旧有观念，建立新秩序准备了人选。只要你合理利用他们的长处，就可以变“害”为利。
通过合理引导“刺头”不仅不会再是“刺头”，而且还会成为你的有力支持者和左膀右臂；而这样的人一旦站到你的一边，也必然会做一名名符其实的“贴心人”，因为他们做出任何一项选择，都是经过深思熟虑的，他相信自己的选择，一旦决定了的事情便不会轻易改变。因此，我们能将这样的人收为“心腹”，是很值得庆幸的事，这同时也表明了我们自身的领导才能。
第十三节 精心培养你的心腹　[本章字数：992　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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身为我们，你可以环顾四周，看看员工是否拥有类似的特质，最好的方法是从你的办公桌后面冷眼旁观他们工作的样子。例如：他们与同仁、顾客、上司、下属员工共事时，显现何种专业特长？在压力之下，或是工作脱离原先计划的轨道时，他们所表现的领导特质又是什么？他们所展现的哪一些特质和你自己的领导风格最相似？或者，他们的行事与你的风格有何不同？你能够在两者之间找到彼此吻合的交集吗？
如果你觉得自己已经找到一位或多位适合的心腹人选，接下来就把他们请进你的办公室，和他们讨论你的想法和计划，看看他们是否有同感。有些人喜欢有保障、安逸性质的工作，无意往上爬；另一些人对改变的态度比较开放，当你对他们解释你的计划时，马上就显得跃跃欲试。你的选择过程应该保持非正式的基调，目的是言谈之间透露这样的信息：“我已经观察你的工作有一段时间了，我认为你拥有的一些实力显示你可能做个出色的领导。我愿意帮助你，反过来，我也能从你这里获得一些帮助。”
获得你青睐的入选者应该立即展开学习的历程，基于你对自己工作的了解，必须清楚他在哪一个部分最需要帮忙，哪些工作又是最容易示范领导力的领域，还有这位入选者发展必要技巧时，最需要下功夫和他人协助的地方又在哪里。
在这个**过程里，你可以很正式，也可以采取轻松的做法，时间长短任你决定，要深入细节或是抓住大原则，也都由你视情况而定。记住，你不是在举办一场比赛，看谁最先跑到领导终线，反之，你的任务是集合人员展开长途旅程，并在旅途中不断提供支援；对你的心腹来说，也是一样的意义。
也许你很忙，**左右手所能做的毕竟有限，有时候你必须给员工更多自由，任由他们去进行工作；如果他们碰到问题，或是他们够敏锐的话，就会回来找你帮忙。你应该赋予心腹真正的责任、新的挑战，并且暗示他们在处理新问题时会遭遇到哪些危险与困难，接下来看看他们想出来的解决之道，你会感到非常惊讶。
有朝一日，这些员工回顾今天的情况，同时发现他们已经不需要向你求助能解决问题时，表示他们也已领略到这项领导技巧了。切记，当你第一次授权给心腹时，不能寄望一定会成功。你不可以轻率的决定：“好吧，既然第一次交给他一项大计划他就搞砸了，我们还是先喊暂停，检讨一番再说。”事实上，从错误中学习是无价之宝，在学习过程中最重要的是这个员工有没有从犯错中学到教训，这意味你身为上司和考察业绩的人，必须花长一点时间，才能得到最恰切的观察。
第四章 没有无用的下属，只有无能的上司；木匠手中无烂木，把你手中的木都用好　[本章字数：0　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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第一节 上司应该少做事　[本章字数：1599　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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要榨干下属们的全部才能，让他们最大限度地为你创造财富，我们必须懂得知人善用。可以说，没有无用的下属，只有无能的上司。木匠手中无烂木，把你手中的木都用好。
正如约翰?洛克菲勒说：“假如与人相处的能力是可以用钱买的话，我情愿付出比全世界最贵的东西更高的价格，去获得这种能力。”
高昂的士气是生产的激素，因此一位好的我们应知道怎么跟下属们相处，怎样对待他们，从而激发他们自尊、自重的心理，提高他们的工作士气，只有员工们努力的去工作，你才能少做事，却能拥有更大的收益。
一个我们要怎么做才能培养下属的“自我重要性”呢？
第一，仔细倾听他们讲话，让他们知道你尊重他们的想法，也让他们讲出心中的意见，你也可以趁机向人学习。举一个很简单的例子，一位上司一天向下属们这样说：“你们提出的建议，我考虑过，简直不能和我的比，你们只需好好做本职工作。”可以想象下属们的自尊心受到何等大的打击，士气也随之低落，从而影响到工作的效率，反而使上司去做更多的事。
第二，鼓励下属去主动工作，并对下属的工作积极性和主动性给予表扬，对工作的成绩给予奖励，如果出现了问题，应对之进行帮助和教育，使其能从失败中学到应有的东西，个人能力和素质得到进一步的提高，并给予期望。
上司少做事，不是为了偷懒，而是为了给下属们更多的表现机会，上司最大的危机，也就是下属最大的危机，就是：对于一些上司自己本不应该做，而实际上又正在做的工作，舍不得交割给下属去做，不论因为什么原因，这都是不明智的，是一个成功上司的大忌。
交出去之后“放不放心”是上司经常自问的，把工作交出去之后，十分担心下属不能像自己一样尽心尽责地把工作做好或没有足够的能力把工作做好，认为下属这里不如自己做得完备，那里不如自己考虑得周全。
如果你对员工的能力产生怀疑，认为他不能承担那么大的责任，那么就应该找一项你能放心去让他干的、和他的能力相适应的工作。如果确实找不到，那就干脆把他炒了，而你手上的这项工作，你公司如果找不到人来干，你就应该招聘一个你认为合适的人来干，不然你公司就是不完善的，发展前途是暗淡的。
下属们最忌讳上司把工作交给他之后，又常常通过各方面施加自己的影响，添加自己的意见，使下属不能完美的发挥自己的能力，从而做不好这项工作也是注定的，也间接的满足了上司“我是公司里最强的，除了我之外没有人能干好这项工作”的虚荣心。下属不能发挥自己的能力，这是一个下属的悲哀，更是一个上司的悲哀。
下属们的能力本身就是在不断的工作实际中加以锻炼出来的，经验也是在不断的工作实际中增长的，潜能也是在不断的工作实际中发现的，没有人天生会做事，上司的一个重要责任就是培养人，教下属干某事，并渐渐把事干好。培养人才的土壤就在于你公司，而上司就是那辛勤的园丁。
上司的地位和身份决定了上司首要做的是知人，把下属能出色完成的事尽可能的分配给下属们去做；如不能圆满完成时，考虑的不是去包办代替，而是教他们怎么做，多给予下属们一些鼓励，他们才会更起劲的工作。
举一个反例：有人举办了一次年度表彰晚会，会上有几个穿蓝马夹的下属，这种衣服穿在他们身上明显地不合适，也与整个会场的气氛不相衬。整个晚会不见一个公司的领导人出来致词表扬优秀下属，晚会以一顿晚宴结束，穿着蓝马夹的下属很尴尬的离开了会场，最后大家才知道他们就是今年的优秀下属，而他们的奖品就是令人生厌的蓝马甲，也许对他们来说这不是表彰会，而是出丑会，因为整个晚会他们像小丑。我相信以后很少会有下属去争当这样的优秀下属，也不会有积极性去工作。
作为一个我们，你应该知道任何人都不例外，都需要通过赞美来建立自信。不过，赞美必须发诸于内心的真诚，如果你愿意，你总是可以找出无数的机会，给予下属们发自内心的赞美。所以，就这样做吧！赞美如果被秘密藏在心中，是不会有繁衍的机会的，那你就失去了一股茁壮成长的力量，来帮助你成就你的事业。
第二节 众人划桨开大船　[本章字数：905　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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作为我们，应该使自己手下的员工团结一致，左右亲和，这样不仅有益于员工身体健康，便于工作积极性的发挥，产生高昂士气。否则，上下异心，左右矛盾，内耗增大，组织士气低落，员工的积极性无法发挥。
要实现上下同欲，从根本上讲，就是上下的利益必须一致，没有共同的利益，仅仅依靠空洞的说教，充其量只能是貌合神离。尊重全体员工的负责精神和创造精神，是团结一心的重要方面。在西方国家，有的资本家很注意把他们和工人们的对立关系说成是“伙伴关系”，比如开展“全员经营”、“质量检查小组”活动，让所有的工人都参加管理，工人有权标定自己的产品等级，有权把不合格的部件扔掉，甚至有权在流水线上决定停车。可见，这种起源于东方的管理经验，已经推广到了西方世界。
反观我们中国，“和为贵”的管理经验倒被许多管理者所忽视。如有一位曾风云一时的企业家，他把自己的办公室搬进一个精心修建的密室中，员工要见他必须经过四道门。第二道门装有窥视孔，第三道门是一面大镜子。他还宣布：“副厂长及其他人找我，要经过厂办公室安排才能接见。”他不参加厂长会议，厂内工作由副厂长写出书面报告，呈送给他批示，他外出的必备条件是舒适的头等舱、软席包厢、高级宾馆的套房、进口小轿车、丰盛的宴席。这些做法使他隔断与员工的联系，在离心离德、人心涣散的情况下，企业由“明星企业”一变为负债累累。
可见，搞企业需要有上下一心、荣辱与共、同心同德的精神。
并且，西方发达国家的企业研究者为了使员工与管理者同心同德，总结正反两方面的经验，提出如下一些建议：善待你的下属，让他们懂得你是为他们着想；多参与他们的活动，了解他们的苦衷；给下属创造良好的工作环境，让他们知道你处处体贴他们；认同下属的表现，要向下属表示赞赏，不仅要口头肯定，还要适当加薪、让他们知道你随时肯定他们的贡献；容忍每个人的个性和风格，使他们作为一个活生生的人存在，不要把他们管理成只会说话的机器。
在现代企业中，简单的命令主义和惩罚措施是难以奏效的，因为命令仅可以指示人去做某事，而不能唤起人的积极性；惩罚可以阻止人们的某些行为，却无法激励出人的干劲。只有上司与员工同心同德、荣辱与共，才能唤起他们发自内心的工作热情。
第三节 木匠手中无烂木　[本章字数：1199　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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众所周知，杂技团里的猴子为了获得吃的，通常都是非常听话地表演各种绝活儿，以赢得阵阵掌声，而且观众越多它表演得越起劲。其实，人也是一样，除了特别自卑的人，几乎每个人都喜欢在众人面前表现自己的长处和最拿手的绝活儿。因为每个人都有优越感，只不过程度不同罢了。作为上司，应充分发挥下属的长处，避其所短，用其所长。这样做，不仅仅是出于工作需要，同时也是给下属一种满足感，让他知道你知人善任，从而竭力回报你的知遇之恩。
“人尽其才，物尽其用”，木匠手中无烂木。在某种意义上说，会用人的人可以使任何人都派上用场，“智者不用其短，而用愚人之所长也。”
南宋兵马大元帅张浚有一次游后花园时看见一个老兵在太阳下睡懒觉，使用脚把他踢醒，喝问道：“你为什么这么喜欢睡懒觉？”老兵没好气地说：“不是我喜欢睡懒觉，是没事可做，不睡觉干什么？”张俊问他：“你都会做什么事？”老兵毫不谦虚地说：“什么事都会做，不过经商更在行。”张俊问他经商需用什么钱。老兵回答说：“大帅，你是懂得无本难求利、大本求大利这个道理的。如果经商是为了你个人一家吃喝花销，一万元钱就足够了。如果是为了军饷，钱越多越好。”张俊听了老兵的话感到言之有理，就起用老兵专门做生意，为筹备军饷立了大功。
汉高祖刘邦平定天下以后，大宴群臣，问在场的文武百官说：“项羽是位有勇气、有胆略，英勇善战的将军，这些我都自叹不如。而我却能打败项羽、平定天下，各位知道这是为什么吗？”高起和王陵回答：“陛下每攻下一座城池或取得一块土地时，都会和全体下属共享。然而项羽却嫉妒立下军功的将领，憎恨智者，打胜仗也不分封奖赏，得到土地也不肯赐给下属。”刘邦却说：“却筹帷幄，决胜于千里之外，我不如张良；镇国家、安百姓，萧何都有万全的计策，我也不及萧何；统率百万大军，百战百胜，是韩信的专长，我不如也。这三位都是当世英杰，皆能为我所用，这才是我能得天下的原因。至于项羽，连惟一的贤臣范增都不能用，焉能不败？”
刘邦所言的确有理，一个人在社会上扬威成名，很需要外力相助。也许有很多人愿意帮助你，关键在于你要尽人之才，毕人之功，只有这样才能得到下属的真诚拥戴。
知人善任，这是上司获得事业成功并赢得下属信赖的重要手段。作为上司，一方面要选贤任能，同时要适时淘汰平庸之辈。在这方面，一代枭雄张作霖可谓棋高一着。
张作霖成为“东北王”以后，下属都跟着升了官，只有他的秘书长被撤了职，手下人都觉得奇怪，不明白是怎么回事。
张作霖解释说：“一个人做了八年的秘书长，竟然没有给我提过一个意见或建议，难道八年之中，我就没有做错一件事吧？只是奉承我，这样的秘书长又有何益？”
严格地说，下属都是供上司驱使的马。虽然上司需要的都是有能力的奴才，而不是十足的蠢材。但“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。即使是一匹千里马，如果由于笨拙的驭者骑乘，可能连普通马也赶不上。因此，要想利用好下属，上司一定要当一名好骑手。
第四节 十个下属十个样　[本章字数：738　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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使用下属，首先就是要去了解他的特点。十个下属十个样，有的工作起来利落迅速；有的则谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的人却喜欢独自埋首在统计资料里默默工作。
对于但求速度、做事马虎的下属，做领导的若要求他事事精确，毫无差错，几乎是不可能的。对于这种做事态度的下属，能要求他既迅速又正确吗？可是，许多领导明知这个事实，却仍性情急躁地要求他们达到不可能有的工作效率。
各公司的人事考核表上，都印上很多有关处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得满分者才称得上是一位优秀的管理人员。于是，有颇多的领导就死守着这些评估项目，作为人事考核的依据。世上真有万能的管理者吗？其实所谓一切满分者，不过是上司高估了他，给予他的过高评价。
假如要让工作的正确度更高，那么必须花费许多时间增加磋商的次数，而不得不放弃速度的要求。有些下属力求快速而省去许多磋商，没有发生枝节，只是纯属侥幸，或是因为他有丰富的经验和高超的技能。有些上司领导往往不加考虑，仅依据一张人事考核表，就凭着自己的主观意识而对下属妄下断言。
简言之，在人事考核表上观察一个人的工作情形，合计各项评估的分数，这是没有多大意义的。领导应该实际观察，给予下属适当的工作，再从他的工作过程中观察他的处事态度、速度、准确性、成果，如此才可以真正测出下属的潜能。也惟有如此，领导者才能灵活、成功地运用他的下属，促使业务蒸蒸日上。
对下属有了明确的认识之后，才能妥善地分配工作。一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快速的下属，然后再由那些做事谨慎的下属加以审核；相反地，若有充裕的工作时间，就可以给谨慎型的下属去做，以求尽善尽美。万一下属都属于快速型的，那么就要尽可能选出办事较谨慎的，将他们训练成谨慎型的下属。只要肯花时间，必然可以做得到。
第五节 什么人都可以用　[本章字数：1836　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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我们要面对各种各样的人，如何与这些人相处，而且能相互取长补短，更好地发挥他们的长处，是智慧领导者必备的领导艺术之一。以下是对待一些性格有缺陷的人的一些办法，你应该学学：
（1）苛薄易怒的人
古希腊哲学家亚里士多德说：“谁都会发脾气，但要针对合适的人，掌握合适的分寸，在合适的时候，本着合适的目的，使用合适的方式，但不是人人都能办到的，那是不容易的。”如今，在工作公司里，在家中，在公共场所，发怒的人比比皆是。发怒意味着恐吓，强迫别人屈服、让步、听说、认输和俯首帖耳，使其他人的感情降到次要地位，这是一种不健康不文明的行为。发怒可以像突然爆发的火山，也可以如缓慢上涨的潮水，无论采取何种形式，发怒的用意总是威胁和恐吓，对付它的秘诀就是不要害怕。请看一个例子。
玛格丽特是一位衣着保守、年约45岁的中年妇女，她在一家银行当数据输入的主管，工作一向给她带来满足和某种成就感。后来她得到了提升。刻薄尖酸的上司终于找到了一次机会，对玛格丽特大发雷霆。面对尖酸的上司，玛格丽特首先做了一次深呼吸，保持镇定的情绪。她是这样做的：上司发脾气时双臂挥舞声嘶力竭，她却双手下垂不动声色；上司紧绷着的脸流露出嘲弄的神色，她却坦然自若，显示出大将风度；上司挥舞拳头时，她却稳如泰山；上司声嘶力竭谩骂不绝时，她却心平气和。无奈的上司终于悄悄地离开。
如果生气是工作上某中原因造成的或具体情况造成的，并不直接牵涉到你，这时可以找一个借口暂时回避。“你也许是对的……我不怪你……”，这些诸如此类的话是有益的。气头上的人需要有一个同盟军，你就可以扮演这样的角色，以使对慢慢平静下来，但事后必须严肃地指出他的不对之处，告诫他以后不可在如此随心所欲。
（2）猜忌多疑的人
遇事留神、猜忌多疑的人认为，随时都会被人攻击、伤害他。为了保护自己，他们的思想总是高度警惕，惶惶不可终日，心里老嘀咕这嘀咕那。在他们的心目中，别人都是两面派和告密者。当然，为了保护公司的或个人的利益不受侵犯，在人与人的交往中，存有一点戒心是必要的，但是不信任别人，尤其是自己的同事，那就有害了。研究表明，疑心重、不信任和爱挑刺的人，即使不吸烟不喝酒，他们的寿命也没有同龄正常人长。医生认为疑心病重的人，心脏病发病率明显高于正常的人，心理学家说猜忌是不健康的表现。
我们在管理工作中，一定要掌握猜忌的人的这些特征：他们永远不会感到满意，无任何理由地警惕别人；分析问题多从坏的方面去考虑；往往是弱者。经理对待这样的人不要急于表白自己，要提供可靠的信息和有力的证据，这样会无形之中提高你的威信，消除他的疑心。
（3）悲观失望的人
悲观主义者的一些言行举动，有时会令人可笑，有时会令人可悲。悲观失望的人也许会占用你宝贵的时间，耗费你的精力，模糊你重要的判断，但要记住，悲观主义者尽管千方百计的搜寻事物的阴暗面，他们一般并无恶意，他们只是懦弱值得同情。那种认为他们是自作自受的观点是不对的。
对待悲观失望的人，不可轻视他们的人生观对你的神经的麻痹，松懈你的警惕。一个集体内，要是某一个人有悲观的情绪，就可能阻碍整个集体的前进。必须注意两种结果：一是这个集体的整体成绩是否欠佳；二是你本人的热情和干劲是否降低。
对待悲观主义者除了思想帮助外，给他一个合适的工作岗位也是应该的。如将他放在流水线的末尾，在这种地方，悲观主义者可以成为良好的监督者，即使不出现问题，他也会鸡蛋里挑骨头，要是确实存在差错，他也会比别人更能把差错找出来。
（4）愤世嫉俗的人
这些人对一切都存在疑问，他们对人的本性和动机都不信任。怀疑、悲观、自私，都是其表现。不可轻视他们的作用。他们的态度与其他一些消极行为一样，也具有传染性，在公司里悄悄地蔓延，就会逐渐毁掉人们的热情、信任和忠诚，影响人们的士气，磨去人们竞争进取的锋芒。
如何对待愤世嫉俗的人呢？这里介绍一种夸张消极法。你可以这样做：故意模仿愤世嫉俗者的言辞和举止，甚至有过之而无不及，不过在说话时尽量显示出大智若愚的样子。这样做就可以消除他们对公司的消极传染性影响。
（5）争强好胜的人
这类人有其积极的一面，那就是不甘人后，但也有消极的一面，那就是易于走极端，给公司带来消极影响妨碍他人有效的工作。
对待他们，不可以同样的咄咄逼人的态度，或以其人之道还治其人之身的方法，而应该一方面从正面引导他们，发挥其积极的一面，促进企业人力资源的有效利用。另一方面找准机会，指出其消极影响，克服自身缺陷。
第六节 “车、马、炮”各得其所　[本章字数：922　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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象棋的智慧多不可言，单是思考“车、马、炮”三者就很丰富有趣。象棋以“将、帅”为核心，“车、马、炮”仿佛组织的中坚干部，各具特色，各有功用。他们不像“卒”，兵卒人数多，默默无闻，行动处处受限，但死一两个不严重，近似“死不足惜”。“士”与“象”毫无攻击力，属于防御型的角色，虽靠近权力核心，最大的功能却是“挡子弹”，随时要牺牲自己，成全将帅。“车、马、炮”，显然是“攻击性”的角色，比赛要胜利主要靠他们。
但是“车、马、炮”再怎么神勇，还只是“将帅”手中的“棋子”，必须执行将帅的意志。老将如果不重用，“车”就像废子，完全没有用。也许到下完棋，动都没动过。
我们的最大挑战之一是挑适合当车的人去做车，适合当马的人去做马，适合当炮的人去做炮……并在适当时机发动进攻，让车横冲直撞，让炮隔山打虎……
下列几种类型的人都很常见，该如何配合其个性专长来适当安排？如果你要提拔其中一位来做其他人的上司，该如何抉择？
某甲是专业人才，有很高的专业水准，在他的领域里备受肯定。某乙是行政老手，做事经验丰富，又沉稳又耐心，对组织中的沟通协调等事务十分熟悉。某丙能言善道，热心待人，内外都打点得不错，人际公关功夫很好。某丁是小派系的意见领袖，善于拉拢一群人，会采用软硬兼施的手段达到预期的目标。
你是领导者，如果选甲，优点是增强公司的专业水准，组织的声誉会提高不少。选乙，优点是他可四平八稳地让大小事情运作顺利，组织可减少人际磨擦。选丙，能增加组织的知名度，对外争取资源更为便利。选丁，可安抚一群人，避免丁和其他派系成员联手捣乱。
当然，选择每一个人也都各有缺点。如果你是悲观主义者，难免会比较留意该缺点对组织产生的伤害程度。站在领导策略的角度看，不妨乐观又实际些，首需分析组织的情况和需要，一切应以组织的生存发展为最优先考虑。其次是多数成员的接纳程序，毕竟“民意”是关键。第三是与组织中最重要的计划方案相融的程度，谁最有助达成该计划的目标，谁优先升迁。最后，也常是多数领导者放在第一位的思考因素是“与你配合的程度”及“对你的忠诚度”。
何时动车，何时用马，看你的智慧，但是，一切为组织，“计利首计天下利”，我们的智慧之所在，是能放手支持车、马、炮各自发挥才能。
第七节 不让下属戴着镣铐跳舞　[本章字数：898　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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我们要管理下属，但也不能对下属管得过死，如果我们过于严厉和苛责，那下属就会畏手畏脚，组织行为就会趋于僵化。
有时候，上司适当地创造出一些空间供下属发挥自己的能力，反倒能有益于提高组织的工作效率。
这就像在驾校中一样：驾驶教练相当吃力，初学者要开车过桥，好像喝醉了酒一样，让旁观者心惊肉跳，可是他本人却一点也不了解其危险性，所以很难处理。
另外，如果是自己在驾车，即使自己的水平多么的不济，遇到危险的时候，还是可以立刻处理的，但是一旦教别人驾驶时，由于驾驶的人不是自己，因此就一直提醒学生要注意某些细节，以免真的发生危险时猝不及防人仰马翻。
可是对于学生来说，自己原本要做的事，老师还要喋喋不休，难免心生厌烦，甚至产生反抗心理。
“我现在正要这么做呀，还唠叨什么？眼见得要冲出路基了我还会不知道踩一下刹车吗？……”
驾训班的教练虽然相当了解学生技术不佳，却要经常忍住不对学生唠叨，但是如果不叮嘱他们几句，又怕真的会发生危险，再也没有比这种工作更难的了。
许多驾训班的教练很少说好听的话，就是因为有这种精神状况所致。
实际上如果改变这种教育方针，让学员尽可能随便地驾驶，不要求他们开得多么高超，反倒容易教会。
因为这样一来，学员们就不会那么在意开得好不好。而且意外的是他们的驾驶技术也不是原本想像的那么危险。学员们驾驶起来也不再畏畏缩缩了，而且手脑并用，真正做到了操作自如。
许多驾训班的教练认为学员的操作方式太慢，那是因为他们总是从自己的立场（熟手的立场）来间接操作（通过学员的头脑与手册）的缘故。而且学员们也时刻记挂着要以我们所记述的方式来操作。
另外，教练若以“不要造成事故！”的条件上起步，对学员的迟钝反而更加无法忍受，结果更使学员变得迟疑不决。
如果将这种警告的方式降低到一定的程序，学员的运动神经反而能自由伸展，那么就能更快地进入状态。
我们对下属也是一样。我们在业务方面已经十分熟练，但下属可能尚处于学习阶段，所以我们千万不要期待下属做得跟自己一样的完美。更不能因为下属的不熟练就束缚他们的手脚。
“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。在对待下属的问题上，我们就要学习这种气概！
第八节 初生牛犊可大用　[本章字数：1271　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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有不少公司都很重视员工的资历，希望员工有较高的学历、丰富的工作经验。当然有一定资历的人对企业有很大的作用，一般而言，资历高的人总伴随着相应的能力。然而，资历并不直接代表能力，也有很多资历不高的却能力出众的年轻人。有时，高资历反而成为人才发挥自己才能的一大障碍，因为这些人自以为是。因此，企业选用人才时应该以资历为参考，以能力为依据，尽量把有能力的人用上场去。
美国钢铁公司是美国钢铁工业的老大，可是很早就百病丛生，只是由于市场供不应求，才得以继续生存，到1982年，公司陷入困境，弊病充分暴露出来了。原来，美国钢铁公司选用人才时过分注重资历。各分厂的监督人员一般要在55岁以上，资深主管要在60岁以上。即使是最精通业务的人员，也必须在某个岗位上工作5年以上才能出任小厂的厂长。若想在这家公司出人头地，难于上青天。年长的主管制订出一套陈规旧章，不思变革，阻碍年轻有为者升迁，给公司的发展造成了很大的障碍。在美国钢铁公司的年轻管理者只是耐着性子，止步不前。更为甚者，公司的生产主管，狂妄自大，惟我独尊，一副老子天下第一的神气，完全由他们对公司的经营作决定，推销人员无权过问。这些生产主管不关心产品品质的提高，把“顾客至上”的信条抛弃不用，他们受到各方的批评。同时，改革计划在军事化管理制度的影响下难以执行，资深主管不愿接受批评，其他主管人员不愿承担责任，毫无企业家精神，如要增设小炼炉，他们也不愿作主，都要请示上司。正是在这一系列问题的影响下，公司最终陷入了困境。
在1979年上台的大卫?罗德里克董事长，一开始便注意到这些问题。当公司在1982年陷入困境，每卖出一吨钢亏损154美元的情况下，他决心进行变革。于是他请来了格雷厄姆。
格雷厄姆是个经营奇才，在美国钢铁业界很有名气。他善于以各种新鲜的经营方式克服企业的大危机。针对美国钢铁公司的弊病，他决定使用其绝活，一方面裁员，一方面提拔年轻有为者。格雷厄姆裁减了大批自以为是，倚老卖老，狂妄自大，却一事无成的资深主管，从而消除了推行改革的障碍。通过提拔年轻人才，使员工具备了敢于负责的优良品质。在裁员的过程中，格雷厄姆废除了四至六层的管理阶层，使组织机构大为精简。累赘重叠的组织机构消失了。1985年，他将中央研究机构的人员从500名减至330名。另外，格雷厄姆又将负责广告的人员从30人减至5人，并解散了外销拓展部门和经济预测小组。因为格雷厄姆认为广告对增加钢铁销量没有太大的作用，后两个公司也没有实际的意义再存在下去。
格雷厄姆的改革清除了美国钢铁公司的陈规旧习，为年轻有为者施展才能提供了广阔的空间，员工的工作积极性大为提高，市场占有率迅速回升，公司业务快速扩展，取得让人羡慕的业绩。
格雷厄姆成功地挽救了美国钢铁公司。在多数钢铁业巨头要为提高效率设法筹集数以百万计巨款的希望很渺茫时，他不费分文使公司的生产效率大为提高。
格雷厄姆的成功之处在于使用才能出众的年轻人，消除阻碍变革和创新的资深主管，通过激励经理和员工，使生产效率得到大幅度提高。因此，做人千万要注意使用才能出众的年轻人。
第九节 人有长短，世无全才　[本章字数：1276　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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世界上的一切事物都是既有长处，也有短处的。人本身也是长与短的统一体，都是优点与缺点同在，长处与短处并存。上至伟人，下至百姓，莫不如此。正所谓“人有长短，世无全才”。
从这个意义上说，任何领导者所用之人，无一不是有短处之人，又无一不是有长处之人。明白了这个道理，则天下无不可用之人。
那么，怎样才能掌握好“长”与“短”的关系呢？
（1）看人先看其长，后看其短
这一先一后，看似平常，其实十分重要，不可颠倒。
一个人的长处往往就是他的优势，或者蕴藏着未被充分发掘的潜力。看人先看长处，能使其充分施展他的才能，发掘他的潜力。如果一事当先，先看短处，长处就容易被忽视，其“优势特征”就被淹没了，另外，所选的是要能干事的能人，而不是选圣人、完人。所以要先看他有什么本事，而不应该像产品检查员那样，千方百计挑毛病。
事实证明，先看长处，到处有才；先看短处，则天下无人才。有些领导对人不是先问他有没有才干，而是先问有没有问题。结果挑来挑去，只选了一些无所作为的庸人。
当然，不是说有问题也装作看不见，而是说这种态度和方法不对头。
（2）用人之长，避人之短
既然人是长与短的统一体，故在用人时，只能是择其长者而用之，恕其短者而避之。古人对此有许多精当的论述。如“任人之长，不强其短；任人之工，不强其拙。”等等。古人既然如此，现在更要看到：任何人的长处，大都有其固有的条件和适用范围的。长，只是在特定领域里的“长”。如果不顾条件和范围，随意安排，长处就可能变成短处。
有那么一位颇具盛名的女园艺工程师。专业上很有造就，不料被上司选中，一下子提为某局局长。结果，女工程师的业务用不上了，对局长的工作呢，既不擅长，又不乐意干，两头受损失，精神很苦恼。这就叫做“舍长就短”。举人者也是出于好心，想重用人才，但由于不懂用人的“长短之道”，反而浪费了人才，造成了新的外行。
（3）善于短中见长
唐朝大臣韩晃一天接待了一位经别人推荐来求官的年轻人。在韩晃置酒招待他时，此人表现出脾气古怪，不眷言谈，不懂世故，耿直不阿。这时候，如果把韩晃换成别的官员，这个年轻人恐怕是不会有被录用的希望了。可是韩晃却从他不通人情世故之短，看到他有铁面无私、不曲不阿之长，于是便命他“监库门”，用今天的话讲，就是让他当仓库主任。果然，自他上任之后，库亏之事极少发生，确是个称职的守库官员。
从这件事上人们可以受到启发。有些我们也并非不想用人才，但因为不善于短中见长，一见到缺点多的人才就摇头叹气，认为“朽木不可雕也”，这样就难于发现其人的可用之处，往往埋没了可用之才。
（4）正视长中之短
我们说避其所短，不是不看其短，不问其短。对任何一个人才或下属的短处，作为领导者都要了解和掌握，做到心中有数，正确对待。方法是：
第一，用其所长时，要容其所短。人的短处也不是一天形成的，不可能一个早晨都改掉，要允许他带着短处干工作。况且，对有些无碍正事的细微未节，大可不必过问，有碍正事的短处，也要让他慢慢克服。
第二，在发挥其长处的同时，要帮助他补其所短，使其尽快提高，以适应工作的需要。
第十节 用人如器，各取所长　[本章字数：1621　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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对待不同的下属、不同的条件，要区别对待，充分发挥他们的优势。
对表现比较好的人，一是用他的长处，使他用自己的实绩显示自我。二是用人才互补结构弥补他的短处，保证他的长处得以发挥。表现一般的人，给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。表现较差的人，可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功体验，建立起可以不比人差的信心。同时注意肯定他们的长处，一点点起动起来。
对有能力、有经验、有头脑的人，可以采取以成果管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权，给他们回旋的余地和发展的空间。对能力较弱、经验较少、点子不多的人，可以采取以过程管理为主的方式。用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程；或用传帮带的方式，使他们逐渐积累经验，提高能力。
对有能力的年轻人，可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年人，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。
对个性突出，缺点、弱点明显的能人，一是用长。长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话，肯定成绩，指出问题，沟通感情，使他们感到领导的关心和理解，自己也会兢兢业业。三是放开一点，采取忍的办法。不要老是盯住人家，而是给人家留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。否则，束缚住手脚就很难有所作为。
对有特殊才能的人，一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，特殊条件，特殊待遇，这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者，可能有这样那样的毛病和问题，以至很不好管理。对此我们不只是要容忍，而且应该做好周围人们的工作，以便使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下，还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理，甚至采取明上掩盖、暗中支持的办法。
对有很强能力的人，可采取多调几个岗位、公司的办法，既能够让他们发挥多方面的、更大的作用，又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。对年轻又有能力的人，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，我们可以为他们创造条件，让他们去举办新的事业。江苏神鹰集团就为一个从驻外使馆回来的人办了一个海外发展公司，他策动20多位德国老板来访，有6家公司与他们合作办厂。
对被压住了的能人，一个是先把他们调出去，给他们显示自己本领的机会，也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩，被公众认可，在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开，让能人上来。这都要根据具体情况决定。
对尚未被认可的能人。一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的长处和成果。二是给机会显示其才能，以实绩认人们信服。解放初，国民党起义将领陈明仁担任解放军21兵团司令员，毛泽东同志就是让他去广西剿匪，以帮助他树立威信的。三是采取普遍性考察的方式，有意突出他们的业绩，使人们认可。
对道德上有缺陷的能人可采取这样几种办法：一、任其副职，以正职制约；二、派给他副手，告诉是协助他工作，同时也要接受他的帮助，即派副职监督、帮助。三、派给他能够监督、约束他的工作人员，比如会计、审计、监察人员等，在职能权力上约束他。四、派给他素质好的直接下属人员，以此作防御层。应该注意的是，不要用同事人员来制约他，比如用书记来制约厂长，这很容易闹矛盾。
对犯有错误的能人，一个办法是调到外部门去，改了还可以再回来。再一个办法是根据实际情况降职使用，但仍给实权，是降而不压，既发挥作用，又留有后路。
对跟自己亲近的能人，一是调离自己的身边，让其显示自己的才干。好处是，因为和自己的关系好，到底是不是能人还可以再看；是好样的，别人也会服气。二是采取外冷内热的办法严格要求，使他们不依靠上司，而是依靠自己，不断地求得发展。
第十一节 让下属干劲冲天　[本章字数：780　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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关于干劲，有两种说法：
一是，下属原来不具有干劲，即工作欲望，要使下属拥有干劲，必须由主管从外部向他注入。
二是下属原本具有干劲，要激发下属的干劲，全要由主管将其引出即可。
相比之下，第二种说法更为合理。
举个例子，老人们最想要的不是生活费，而是给他们工作场所，这一点我们都很清楚，商业界人士经常讨论的“老害”问题，就是说年老的经营者不愿退休，其原因据说是：
（1）不愿失去身份和名誉
（2）不愿失去董事长的收入和权力
其实，据一位资深的董事长说，他们不退休的真正原因是：想再工作下去。
不难理解，生命的意义在于工作，在于社会对你的承认。主管应学会利用下属的这种心理，充分发掘他们的潜力和干劲，激发他们工作的欲望，为公司效力。
下属生来即具有十足的干劲，我们的任务在于想办法使下属认识到这一点，同时排除确实存在的将它发挥出来的障碍，最后达到让下属自己将它挖掘发挥出来的最佳境界。
这里为做人提出几条建议。
（1）为下属创造成功的机会
你必须先让下属做成几件事，让他树立信心，感觉到自己也很重要，自己能办好很多事，这就是激发下属去主动办好一件事的有效方法。
（2）适当奖励
下属办成事后，要注意给予一定的奖励，使其认识到办好事情是有利可图的，是可以得到上司赏识的，这种利益的刺激下，他们必然会尽力争取下一次成功。
但奖励要适当，不可让下属养成居功自傲的坏毛病，取得一点成绩就把尾巴翘上天，这正好消除了下属的干劲。
（3）安排下属到他最适合的岗位上
人只有在做自己愿意做的事时，干劲最大、戏头最足，态度最认真，效率也最高。因此调动他们对自己工作的兴趣，做自己喜爱的工作，是激发工作欲望的重要条件。
因此，做人一定要记住，让人做自己喜欢的工作，让工作成为他们的享受，再给予适当的物质利益，那么下属的干劲必会直冲九霄云外，为公司带来滚滚财源。
第五章 只要能把下属的潜力挖掘出来，一定可以为你创造源源不断的财富　[本章字数：0　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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第一节 培养人才要下血本　[本章字数：881　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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作为我们，不愁手下无才，只是有的尚未成才，需要栽培。只要能把下属的潜力挖掘出来，一定可以为你创造源源不断的财富。当然，这些人才本身就是你的财富。
上司用人和下属做事之间有一杆称，而上司是那定盘的星。用人最关键在于上司。
上司愿意肯定下属，给予下属接受训练和学习，从而不断成长发展的机会，下属才有成为有用之材的希望。明白说，培养下属，肯在下属身上投资，多下功夫，正是为了上司自身日后能得到更多回报，受益的正是你自己。
试想自己手下的人精明又能干，公司的效率不断提高，当然你是最大的赢家。所以帮助下属成长，发挥其长处，对其投资马上就会反馈在自己身上。也就是说，你的所做行为，归根结底都是在“帮下属替上司做事”，也就是为你自己做事。
某家电生产厂原来效益不好，产品类型比较落后，职工生产积极性不高，导致企业连年亏损。新厂长上任后，将厂里有一定文化程度的年轻职工都派到上海学习先进生产技术，一年回来后，这些年轻工人不再懒散成性，也不再抱怨工资低，而是靡拳擦掌，满腔热情，要把所学赶快用于生产。
结果，一个季度下来，先进技术与本厂生产完全结合，实现扭亏为盈利润上涨，全厂职工的热情和积极性扶摇直上，全年内实现了巨额利润增长。
可见，对下属的投资回报是相当大的。尽管刚开始时可能要消耗一部分资金，但从长远看，它所带来的利益都是这区区小利所不能比的。
所以，我们应做到舍得投资，培养人才，可谓“放长线，钓大鱼”。
（1）要视野开阔，舍得下本投资。
精明的我们深谙“不入虎穴，焉得虎子”之理，若不对下属进行必要的训练，使其多受磨炼，那么即使是真金也会被埋没，变得与石头无异，所以一定要开化头脑，放开心胸，培养人才。
（2）以大局为重，切不可嫉贤妒能。
有些我们在培养人才上总是顾虑重重，以为下属变得出色能干，则显出自己愚笨无能，堂堂上司，岂不被人耻笑。其实不然，一个出色的人为你办事，总比一个愚笨的好，成功率大，下属精明，你才是最大的赢家。
因此，出色的我们切莫固步自封，不为培养人才下血本。现代社会，竞争激烈，不进则退，只有占有人才，才能在成功之路之上不断前进！
第二节 年轻人是早上的太阳　[本章字数：1188　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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在现代企业中，年轻人往往占企业员工的大多数，他们年富力强，有工作热情，是企业的中坚力量。我们如果能把握年轻员工的特点，善加引导，妙用手段，可以焕发其无穷的创造力，使你的部门一日千里的发展。
一般年轻人分为三类：
（1）充满事业野心。
（2）做事得过且过，常想着要自立门户。
（3）随波逐流、惟命是从，只要求有份工作，不知理想为何物。
无论属于那一类型，他们都拥有一股干劲，只是不懂得如何自我发挥，或根本不愿意发挥。身为他们的上司，引导他们发挥干劲，是不能逃避的责任。
那么，如何帮助下属发挥其干劲？
（1）给他们一些较重要的工作
许多上司习惯指派某些下属做重要的工作，却从不了解其他下属能否担当同类工作。演变下去，造成有些人忙得透不过气，有些则被闲置。
（2）给予下属适当的座右铭
有些下属过分急进，把冲动误以为干劲。面对这类年轻人，应赠予一些办事技巧的隽语给他们：让他们知道凡事按部就班，瞄准机会再作一击，不应乱冲乱撞，坏了大事。
（3）少贬多褒
年轻人的自尊心极强，被上司称赞就会喜不自胜；被贬则没精打采。上司应多予褒扬，他们才敢于更进一步。
对事业有野心的下属，都会把自己的新意念提出，盼望得到上司的认同，肯定自己的才能。遇到这类型的下属就等于得到一个宝藏，只要懂得如何开采，其利无穷。
愚蠢的上司肆意地驳回下属的建议，或干脆搁置一旁看也不看，对于下属来说这是一项侮辱，表示在上司心目中，自己地位等于隐形。
当你发觉有下属主动地提出工作的意念时，应该欣然倾听；眼神落在对方的脸上，而不是看着其他东西。
无论他的创意是否管用，也要予以鼓励；尽管不能立刻实现，也应将他的建议收在档案中。倘若决定采用，就要与他一起研究进行时要注意的地方。千万不要采纳甲的建议，却拿出来与乙谈，然后再交给丙去执行。如此一来，甲不愿再提出有建议性的意见，乙没多大心情去分析事情的利弊，丙却成为一部机器，只是做而不懂建议。
年轻的人较为吃香，但如果缺乏适当的指导，使用错误的处事方法而不自知。结果公司得不到益利，自己的受害更大。
上司应对年轻下属进行有步骤的指导，包括效率与素质并重的处事方法，以及鼓励他们多学、多想、多实践，缺一不可。
鼓励下属学习不是单凭说话，而是要实际行动：例如亲自传授一些心得，开办一些短期课程、聘请专业人士授课、定期或不定期的演讲等，使下属了解上司是一个言行一致的人。
对年轻下属，切忌滥用高压政策，因为，在任何环境之下对下属采用高压政策，都只会培养出以下两种性格的人：反叛性或奴隶性。
反叛性的下属对公司会造成或多或少的破坏，效率和素质都只是表面性质，后遗症还多着呢！例如下属阳奉阴违，表面替公司工作，实则替其他公司工作，并对本身公司作出不利宣传。奴隶性的下属欠缺主动，惟利是图，没有主见，久而久之，会失去对工作的敏感度，追不上工作进度。
第三节 不培养温室里的花朵　[本章字数：917　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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不培养温室中的花朵，这本来是针对教育孩子而言的。孩子长大成人后，要自己承担生活的责任，把他们养成了温室中的花朵，经不起风吹雨打，到头来只能是害了他们。领导者与下属当然不是家长与孩子的关系，但如何培养自己的下属仍然是一个问题。
所谓把下属培养成温室中的花朵，多指三种情况：
第一种情况就是“僭越”下属的权限，什么事都由上司亲自出马，独当一面，下属成了陪衬。久而久之，他们既失去了工作的兴趣，也失去了工作的能力，象温室里的花朵一样，娇嫩无比。若没有上司给他们布置的“温室”环境，他们就无法生存。
有的企业平时看上去好好的，一有人事变动，就觉得后继无人，原因即在于此。
第二种情况是反对下属与外界接触。有的我们确实爱才心切，他们希望自己手下的得意下属永远留在自己的手下。所以，他们不希望下属与外界接触。生怕接触外界会使他们想入非非，或者会有别家企业看中他们而以优厚的待遇诱引他们“跳槽”。
长此以往，这批下属对自己手中的业务是熟悉了，对上司的脾性也摸熟了，但却仍是“温室中的花朵”，因为一旦要他们参加社会活动，他们就像是怯生生的乡下人，毫无应付裕如的风度和反应敏捷的头脑。
第三种情况是对女性职工的特殊照顾。有不少我们，对自己下属为数不多的女职员非常宽松。时常不安排什么切实的工作，做什么事都让她们占便宜，造成她们一种矫生惯养的习惯。办事敷衍塞责，事情做错了装作没看见。把少数女性作为“万绿丛中一点红”的装饰，或是玩具，花瓶。这不仅对女性下属的成长大有妨碍，而且从人格尊重的角度来看也是错误的。这会引起男性下属，甚至女性下属本身的反感，认为你是不怀好意。
把下属培养成温室中的花朵，说到底对企业是大不利的，做人要胸怀广阔，目光远大，看到今日的下属明日就可能成为管理者。
不论是男性还是女性，凡是有事业心的人都不会安于做温室中的花朵。
台湾有家企业，一个小姐主动提出要换工作，主管以为她是嫌现任工作太重，不堪负担。她却说：“不，我现在的工作太轻了。我既然和男职员拿同样多工资，我就要和他们干一样的工作。否则太不平等了。”从这位有志女性的言行中，我们可以看到，培养温室中的花朵肯定是扼杀人才的。
没有人才的企业，怎么会有强大的竞争力？
第四节 把心放准位置　[本章字数：1082　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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作为公司我们，正确的态度是管理者选人、用人、培养人的关键。只有心态健康的管理者，才能有惟才是举的魄力，知人善任的作风，甘为人梯的胸怀。因此，培养任用下属时要树立正确的态度。
（1）克服用人偏见，不搞任人惟亲
培养下属要根据他们的能力，因才施“用”，用其所长，避其所短，决不能以个人感情、好恶、亲疏作为任用人员的标准，坚持任人惟贤。
（2）对下属不要求全责备
俗话说“金无足赤，人无完人”。生活在一定历史条件下，每一个人都要受到诸多社会及现实条件的制约，必然具有一定的局限性。“才干越高的人，其缺点往往也越显著。与人类现有的博大知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不能及格。”（杜拉克语）因此，不要因下属的一两个缺点而不予重用，也不要指望一个人所在方面都完美无缺。只要下属有一方面的特长，就要将他放在最合适的岗位上，发挥他的作用。
（3）当下属超过自己时不要嫉妒
嫉妒是心胸狭窄的表现，是一种不健康的情感。在现实的工作环境中，下属的才能超过自己是非常正常的现象，应该感到自豪。新陈代谢是事物发展的规律，为了培养下属，给下属的成长创造条件是管理及领导者胸怀宽广的表现。况且，下属的成长进步也不一定要以为自己让位为代价，能将下属培养成超过自己的领导者，必定是非常优秀的管理人才，也是社会极为宝贵的人力资源财富，因此不要怕下属超过自己。
（4）主动承担责任
大胆地放手让下属独立工作，尤其是在下属工作有失误时，要及时帮助他进行分析判断，积极寻找解决问题的方案，并为下属工作的失误承担责任，鼓励他吸取教训，继续做好工作。
（5）重视下属的建议或意见
给下属的成长创造更多的参与决策的机会，并努力创造一种民主决策的氛围。平时要经常启发下属发表意见，调动他们主动参与的热情，培养他们创造性思考问题的习惯。搞“群言堂”，不搞“一言堂”。
（6）用自己榜样的力量去影响培养下属
上司的言传身教和人格的力量对下属的影响至深。因此，我们要以自己健康的人格、积极的人生态度、优良的工作作风和工作方法潜移默化地影响下属。
（7）贤才早用，快出人才
日本管理学家士光敏夫在《经营管理之道》中说过：“人越早负重任，进步也就越大，在工作安排上，要实行重任主义。”不要因为青年干部资历浅，经验少，不敢及早使用。要敢于打破陈旧观念，给优秀人才脱颖而出创造条件和机会。
（8）尊重人才，充分信任
尊重和信任是归属感产生的基础。如果不尊重下属，就会产生心理上的疏远，也不可能调动他们的积极性。充分信任，就是要做到“用人不疑”，只有对下属充分信任，才能激发他们的创造潜力。
第五节 授人以鱼不如授人以渔　[本章字数：640　最新更新时间：2009-12-01 00:00:00.0]
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公司里很多下属和后辈，都会要求上司和前辈传授工作秘诀，而上司和前辈也认为，这样做才是亲切的表现。
但也别忘了企业巨子王先生的说法：
“要帮助人，最快的方法就是给他一条鱼。对于那收到鱼的人而言，晚餐就有着落了（可是吃完了，又不知道下一餐在哪里）。其实，以长远的眼光来看，最好的方法应该是教他钓鱼，这样他就不用再为三餐烦恼了。”
有时技巧的传授并不是亲切的真正表现。就像发“参考书”给学生，只会使他们死记书上的解题技巧，却不会活用，结果遇到不同题目就无法应付了。
上司把自己的顾客转给业务不佳的下属，就像是给他一条鱼。告诉他“要怎么开拓新市场？”、“要抓住什么样的顾客？”之类的要点和秘诀，才是教他怎么钓鱼的方法。
这让我想起了报上的一则新闻。有位刚获得世界级影展最佳导演奖的新锐导演回忆他从前任副导时，一位资深的导演曾对他的教诲。他说：
“我觉得这位前辈先生的演技指导是最正确的。他不曾直接告诉演员要怎么做。而告诉他们哪里错了，然后演员自己想要怎么改过。这不但很辛苦，也很花时间；但是这位前辈先生所培养出来的演员个个演技精湛，都能独当一面。
如果不用这种方法，就无法培养一位优秀的演员。拍戏除了时间上的限制外就让演员自由发挥。”
这番话意义深远，其实，演技指导和工作指导在本质上是一样的。平常我们会因时间的限制而帮别人做事，就像有时导演会耐不住性子，亲身示范，但这样永远栽培不出好演员。诚如这位导演所说的，在可容许的范围内，让当事者自己解决问题。这才是培育人才的“精髓”所在。

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