将之典藏：《25位商业领袖: 影响世界的商业领袖》
序言
闻天
拉开“揭榜”的序幕
２００４年，美国著名财经杂志《福布斯》中文榜在北京首次推出了“中国名人榜”，一石激起了千层浪，喊冤、质疑、发飙、怒斥，什么反应都有，而公众对这个排行榜也提出了种种疑问。其实对于我们普通大众来说，这种榜单不过是茶余饭后的谈资罢了。
由美国宾西法尼亚州立大学沃顿商学院与美国公共电视台晚间商业报告栏目共同举办的２５年来最有影响力的２５位企业领导人评选活动，从全球７００多位人选中遴选出２５人，其影响力和权威性，远远超过《福布斯》的名人榜。因为这是由全球２００多位沃顿观察员，根据以下５项标准进行评选的。
１． 是否有崭新又可获利的创想；
２． 是否通过商业上的成就来推动政治、民间或社会变革；
３． 是否创造了新商机或充分利用现有商机；
４． 是否对企业或产业带来重大变革；
５． 是否能激励甚至改变他人。
２５位入榜的最具影响力的领导人，每个人都在各自的领域中谱出一方传奇，他们都展现了各自独特或共通的领导特质。２５位名人中，１３位是企业的创办人，５位是投资大师，５位是专业经理人，１位媒体人，１位是管理大师。自１９７９年以来，这２５位领导人都是全球富豪百名排行榜中的常客，他们都是事业成功而且拥有巨额财富的人。上榜人选绝大多数是美国企业领导人。影响力同样举足轻重的欧亚企业领袖不见入榜，也许稍显嫌美中不足。
本书的目的并不在于鼓吹此榜单的权威，只是借这个榜单去了解在我们生活的时代，生活着这么一批人，他们是成功的，他们对世界经济产生了重大影响。我们想告诉读者一些关于他们的故事，这些故事展现了无论在什么条件下，人类都能凭借勇气、智慧、决心和胆量排除障碍，取得成功。我们要说他们的故事，因为他们鼓舞着我们，使我们感到在这个世界上做什么都可能成功。他们以自己的亲身经历鼓励我们抓住时机。他们当中有些人已经故去，有些人却仍年富力强，仍在从事各自的事业，寻找下一个新的机会。就是这句话：我们都要成功，不是吗？这种说法可能过于直白，甚至可以说庸俗，但却是真实的。
从被誉为“股神”的投资大师沃伦·巴菲特，到从脱口秀主持人转型媒体女大亨的欧普拉·温弗莉，从美国最大ＲＪＲ食品烟草公司的老板摇身变为让ＩＢＭ这头大象“跳舞”的路易·郭士纳。本书将带你领略榜上最有影响力的２５个企业领导人。
专家评选组考察了 ２５ 年来这些人在企业迅猛发展过程中留下的足迹。在选出的这些有影响力的人物中，有些人创造了伟大的技术，有些人则抓住了最新出现的机遇。举例说，技术使 １９ 岁的迈克尔·戴尔（Ｍｉｃｈａｅｌ Ｄｅｌｌ）革新了个人计算机的销售方法，使他能够从得克萨斯州的学生宿舍中向 ＩＢＭ 发起挑战。有些人就是从一个瞬间迸发出的点子入手，并把它变为现实，比如杰夫·贝索斯（Ｊｅｆｆ Ｂｅｚｏｓ）一天在开车途中，一个点子浮上脑海：为什么不办一个网上书店，用崭新的方法销售图书和ＣＤ光盘呢？说干就干，１９９５年７月，在西雅图贝尔维尤（Ｂｅｌ ｌｅｖｕｅ）自己的车库中，亚马逊公司开张了。有些人则以他们非凡的智慧赢得我们的尊敬，比如现代管理大师彼得·德鲁克Ｐｅｔｅｒ Ｆ． Ｄｒｕｃｋｅｒ以其在管理领域的杰出贡献，对世人有着深远影响，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。
这份榜单上的人物有些是博士，有些连高中都没有上过。有些是名门望族的后代，有些则在贫困中度过了青少年时代。大多数人有过失败，怀疑过自己的能力。入选人物既有名满天下的比尔·盖茨Ｂｉｌｌ Ｇａｔｅｓ，也有美国联邦储备委员会主席艾伦·格林斯潘（Ａｌａｎ Ｇｒｅｅｓｐａｎ）。史蒂夫·乔布斯 Ｓｔｅｖｅ Ｊｏｂｓ也名列其中，因为他是希望赚钱、享受和改变世界的企业家的偶像。还记得他招聘百事可乐公司（ＰｅｐｓｉＣｏ）的约翰·斯库里（Ｊｏｈｎ Ｓｃｕｌｌｅｙ）时说的那番话吗？根据硅谷的传说，他是这样说的：“约翰，你是想竭尽余生卖糖水，还是想改变世界？”瞧，乔布斯把经商变成了时髦的事。
玫琳凯·艾施（Ｍａｒｙ Ｋａｙ Ａｓｈ）女士的事业开始于一般人认为应该结束的时候，那时她已经４５岁了，２０世纪６０年代，美国社会对妇女很歧视，当时女性和男性同样工作，薪金往往只能拿到男性的一半，这令玫琳凯很愤怒。更令玫琳凯气愤的是无论她工作怎样努力，表现多么优异，她却被男性主宰的世界拒之门外。１９６３年当她出差回来时，发现自己手下的男助理居然被提升到比她更高的职位上，她愤而辞职。在达拉斯的一个只有５００平方英尺（约４６平方米）的店面里正式成立了自己的“玫琳凯化妆品公司”。凭着她坚定的决心、努力的工作以及无私的奉献精神，将公司从一家小型的直销公司发展成为全美最大的美容保健品直销企业，“玫琳凯”也成为美国面部保养品以及彩妆品销售得最好的品牌。玫琳凯公司三度被评为“全美１００家最值得工作的公司”，同时也被列为最适宜妇女工作的１０家企业之一。
理查德·布兰森（ＲｉｃｈａｒｄＢｒａｎｓｏｎ），维珍（Ｖｉｒｇｉｎ）品牌的创始人，他从一间电话亭大小的办公室起家，资金比大多数人去娱乐场所享受一夜良宵所花的钱还少。而现在他的企业王国触角遍及婚纱、化妆品、航空、铁路、唱片甚至包括安全套，最近更跨入手机、电子消费产品领域。在介绍赫伯·凯勒赫（Ｈｅｒｂ Ｋｅｌｌｅｈｅｒ）的文章中，我们描述了一位藐视陈规而开创西南航空公司（Ｓｏｕｔｈｗｅｓｔ Ａｉｒｌｉｎｅｓ）的精明商人，这家公司可能是美国经营得最好的航空公司。在这一过程中，他树立了尊重员工和提高忠诚度的新标准。
而美国汽车界巨人李·艾科卡（Ｌｅｅ Ｉａｃｏｃｃａ），被福特二世开除之后加入克莱斯勒汽车公司，大刀阔斧推行改革，在短短的几年时间里使濒临破产的公司起死回生。
还要说的是一位虔诚的穆斯林学者，在榜上列出的所有标准之中，他将给我们带来最大的影响。他就是穆罕默德·尤努斯（Ｍｕｈａｍｍａｄ Ｙｕｎｕｓ）：孟加拉国格莱明银行Ｔｈｅ Ｇｒｅｍｉｎ Ｂａｎｋ的创办者。他的银行是一种慈善事业，专向贫民提供无利息小额贷款服务，帮助贫困户通过自力更生就业脱贫。这种小额信贷模式，既扶持了真正的贫困农民，又创造了极高的按时还贷率。他说，未来“格莱明工程不仅要在孟加拉，而且要在全世界范围内消灭绝对贫困”。现在，“格莱明工程”已经扩展到世界六大洲６０多个国家，他的梦想正在实现。
如果要为这些领导人找出一项共同的特质，评选专家一致归结为是“韧性”（ｔｅｎａｃｉｔｙ）。这些企业领袖与创业数年即脱手变现、不断另起新事业的“连续创业家”（ｓｅｒｉａｌ ｅｎｔｒｅｐｒｅｎｅｕｒ）截然不同。潘迪亚指出，他们都有长期愿景，不论事业是起是伏，高潮低潮，这些领导人始终坚持与企业同在。这种坚持的韧性，为他们的企业创造了成功，也让他们作为领导人的影响力更加历久弥新。
知名领导人、沃尔玛百货创办人山姆·沃顿的影响力，则在于为广大消费者创造了可观的价值。老沃顿从阿肯色州一家小杂货店起步，以“天天低价”、“顾客满意”做为经营哲学，４０年后，不仅打造出全球零售业霸主，更改变了整个产业的生态。
通用公司前总裁杰克·韦尔奇的影响力，在于创造股东价值。尤辛姆估计，１９８１年韦尔奇上任时，通用的总市值不过１３０亿美元，到了２００１年他退休时，通用已成为市值高达５５００亿的超级企业集团。
但韦尔奇的影响力不只是让通用股价翻涨４０倍，尤辛姆指出，韦尔奇的最大长处，就在于发掘和培育了其他领导人。韦尔奇是最优秀的领导人，他常说自己既不会做喷气式飞机引擎，也不懂旗下ＮＢＣ怎么做电视节目，但他就是很会找领导人才，给他们资源以达成目标，达不到目标的就请他们走路，就这样，他建立起一支超级领导团队。
好了，让我们暂且打住，正式向您呈现榜单。
第1节 只有偏执狂才能生存
闻天
微处理器之王
如果被人问起２０００年全世界谁最有名气，也许你会回答是香消玉陨的戴安娜王妃、令全球领导人谈之色变的克隆绵羊多莉之父伊安·威尔马特，或是靠打两个喷嚏就使全世界股市风起云涌的美联储主席艾伦·格林斯潘。不过，美国《时代周刊》的权威回答是安迪·格罗夫。新世纪伊始，格罗夫急流勇退，卸下了英特尔Ｉｎｔｅｌ公司的ＣＥＯ职务，他的名声和威望反而被推上了巅峰。
新世纪是网络和信息化的社会，人们几乎已经忘记了电脑大众化以前的生存状态。可以毫不夸张地说，没有英特尔的微处理器，就算一万个比尔·盖茨也一样无力回天。同样地，没有安迪·格罗夫，也就没有今天的英特尔。从１９８７年接过英特尔的ＣＥＯ接力棒之后，他不断以打破传统、挑战现有逻辑的战略思维，使微处理器这颗数字革命的心脏强劲跳动，激荡着世界的命脉。
千禧之年，他的急流勇退，也许正意味着一个时代的结束，或是另一个时代的开始。可是还有谁再能拥有他那样改变世界的能力呢？我们只能拭目以待。
淘金记
很多人都早已忘记，在美国风生水起的安迪·格罗夫，却是个纯粹的匈牙利人。
１９３６年９月２日，格罗夫出生于布达佩斯一个犹太人家庭。父亲乔治是个牛奶销售商人，爱交际、好相处、很有头脑，很早就辍学并自学商业和会计知识，对牛奶经营和服务更是得心应手。母亲玛丽娅则在图书馆工作。
格罗夫住在一个老旧的两居室公寓里，从小就被冠名为“资本家的儿子”，还因为犹太人的身世而备受欺辱。
４岁那年，布达佩斯流行猩红热，小格罗夫也被传染了，险些一命呜呼。至今，他还记得自己在医院醒来时的感受：“我一定是死了，躺在坟墓里看天空。”虽然最终保住了一条小命，但高烧留下了后遗症：格罗夫耳膜由于中耳感染而破得像个漏斗，迫使他不得不使用助听器。
接下来的经历是他多年来几乎从不言及的隐私。二战开始了，东欧的犹太人都像清晨的雾一样消失了。格罗夫的父亲于１９４１年失踪，多年后终于活着从战场上回来，但已身患残疾。
１９４４年３月，德国人占领了布达佩斯，开始搜捕所有的犹太人。８岁的格罗夫与母亲一起隐去真名，靠偷来的证件生活，幸运地是，一个基督教家庭收留了他们。
格罗夫自幼天资敏锐，兴趣广泛，歌剧、文学甚至化学，他都有所涉猎。可是时值二战，就在他正痴迷于与同学一起排练一场爱情凶杀戏的时候，前苏联军队进驻东欧，２０岁的他毅然乘军舰逃往美国。
刚刚在伯克力的一个小小的单身公寓里安身的格罗夫，却马上被充满未知的新鲜气息的美国吸引住了。他相信这是一个淘金的时代，自己的命运会在这个神奇的大陆上发生惊人的变化。
在财富和机遇来临之前，丘比特之箭率先射中了格罗夫。１９５７年夏天，同样来美国避难的美貌女子伊娃与格罗夫一见钟情，转年便结了婚，从此相守相伴，再未分离。
另一方面，格罗夫靠居住美国的姨夫相助，幸运地进入了师资强大、有“移民们的牛津大学”之称的纽约城市大学。不过由于语言不过关，以致每次下课他都要用大量时间查字典，以便弄清课程的内容。此外，因为孤身在外，经济上则靠课余在移民疗养院打工来维持。
即使处在如此困境，天性聪慧的他仍然在第一学期拿到了全Ａ的好成绩，他的导师不禁惊呼：“看来饥饿对人的成长的确有好处！”
就这样，一面打工养家，一面刻苦攻读，踏上美国土地的第７个年头，格罗夫拿到了加州大学柏克莱分校化工博士学位，毕业后顺利进入快捷半导体公司（ＦａｉｒｃｈｉｌｄＳｅｍｉｃｏｎｄｕｃｔｏｒ）的研发部门。工作５年后，又重回柏克莱任教。
话分两头，当时在快捷公司与格罗夫共事的同僚里，恰恰有葛登·摩尔（Ｇｏｒｄｏｎ Ｍｏｏｒｅ），导致了半导体业革命的“摩尔定律”便是此人的天才预言。有这样的才干，当然不甘心久居人下。１９６８年，摩尔和另一位伙伴罗伯特·诺伊斯（Ｒｏｂｅｒｔ Ｎｏｙｃｅ）脱离了快捷，打算自己单干。他们排除了很多专业人才，却去请从来没有制造业经验的格罗夫出山。
不出意料，三个人果然合作无间。声望高、公关好的诺伊斯提出远景规划，头脑一流的摩尔来想点子，雷厉风行的格罗夫负责执行。
从此格罗夫的事业开始明朗化，一条通往成功的淘金之路就此向这个勇敢的逃亡者展开。
一句话拯救英特尔
虽然加入英特尔三年后，格罗夫就已经全面接手公司的大部分事务，但正式走向前台，还是在１９７６年。从此他就以偏执狂般的工作热情、杰出的管理才能和战略眼光，从８０８６、８０２８６、３８６、４８６、奔腾等系列芯片的开发与市场推广方面入手，开辟了世界计算机产业的新时代。
１９８２年，经济形势恶化，公司发展缓慢，他果断地推出了“１２５％的解决方案”，要求雇员必须发挥更高的效率，以战胜咄咄逼人的日本人。这也是“迟到登记表”的由来。公司员工每天要工作１０小时，所有在上午８：１０以后到班的人都得在专门的记事本上签下大名。一天上午，《纽约时报》的记者居然看到格罗夫也签了名。
在销售会议上，他用拖长的声调说：“英特尔是美国电子业迎战日本电子业的最后希望所在。”这一刻，几百名青年男女热血沸腾，甘愿牺牲一切去完成神圣的使命——把生产出来的芯片卖掉！
当然经营公司是件难事，让人感觉好像总在最后时刻才绝望地跳进救生船。一天晚上格罗夫梦见自己被一群野狗追赶。他说：“这是一个压力锅。”
著名的风险投资家约翰·凡纳尔在２０世纪７０年代为英特尔工作了６年。他说：“格罗夫不能忍受迟到或没有目的的会议。他是一头拼命的驴。这是行业的特性，没有答错的机会。”
１９８４年的《幸福》杂志，将他评为美国最严厉的老板之一。有时连他自己也觉得太过分了。
“１２５％的解决方案”使英特尔成为血汗工厂，一些不满于此的工程师在头上系上布条来发泄。可是格罗夫的努力仍无法抵挡日本厂商的进攻。
１９８４年，公司存储器业务衰退，产品像山一样积压在仓库里，资金周转失灵，公司危机严重。好在格罗夫创立的目标式管理支撑住了企业运营的轴心，大救星微处理器业务也逐渐成熟。
１９８５年的一天，格罗夫与多年的老战友摩尔讨论公司困境。他问：“如果我们下台了，另选一位新总裁，你认为他会采取什么行动？”
摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器业务。”
格罗夫说：“那我们为什么不自己动手？”
１９８６年，公司按照格罗夫提出的新的口号“英特尔，微处理器公司”，毅然把英特尔的主营业务转到微处理器上去。从此日本咄咄逼人的扩张没有了用武之地，英特尔顺利地穿越了存储器劫难的死亡之谷。
１０倍速的力量
一直以来，格罗夫尽力地保护自己公司的利益免受其他人的侵害，而且要求他的手下也必须这样做，但对公司的危机感绝对不会使他的热情降低。
格罗夫一直认为，偶然的“某一点”的变化往往会导致决定性的后果，它们通常是不受管理人员主观意志影响的。比如大河之水，如果潮汛到来，就会变成流速１０倍于往日的狂暴大浪。
他指出， 在通常的管理活动中，最容易发生此类变化的要素大致有如下６类：
１． 现有竞争者。
２． 补充者。（同一商业系统中的其他公司，例如软件供应商和对应的硬件制造商）
３． 消费者的能力。
４． 供应商的计划。
５． 以其他方式完成现有业务的可能性。
６． 潜在竞争者的能力。
但格罗夫还是没有预料到真正的致命危机是什么。
１９９４年，一个小小的芯片缺陷，一下子将格罗夫和英特尔置于生死关头。
在格罗夫的回忆录中这样写道：“１９９４年１１月２２日。我想给办公室打电话，这时电话铃响了，传播部的领导有急事找我，说ＣＮＮ将派人来公司，他们已风闻奔腾处理器的浮点缺陷问题。这事就要闹大了。”
１２月１２日，ＩＢＭ宣布停止发售所有奔腾芯片的计算机。预期的成功忽成泡影，一切变得不可捉摸。英特尔的雇员心神不宁，甚至感到恐惧。
但格罗夫的冷静战胜了恐惧。１２月１９日，他决定改变方针，更换所有芯片，并改进芯片设计。结果公司耗费４．７５亿美元之巨，相当于公司研发部的半年预算，或奔腾的５年广告费用。
庆幸的是，英特尔又一次活了下来，而且更加生气勃勃。是格罗夫的性格和气质救了自己。
以更快的速度应付突然出现的致命事件，这就是格罗夫对１０倍速概念的最完美诠释。
恐惧也是健康的
重视纪律的格罗夫，塑造了英特尔独树一格的管理风格。从制造、工程到财务，甚至销售，每件事都有清楚的规范，甚至连公司留言都分为“背景资料”和“重要资料”等不同等级，人人都依此标准而行。
格罗夫扮演强硬派的角色，正如他的部下霍根所言：“如果他母亲碍着他了，他也会把她解雇掉。”
考克斯也说：“你得理解这一切，诺宜斯是个很善良的人，这使他深受爱戴。因此公司就得有人去鞭策和训斥后进员工，安迪正好擅长这一手。”
一次格罗夫甚至对一位女员工叫道：“如果你是男的，我会打断你的腿。”
格罗夫一旦谈到工作，其滔滔不绝的陈述，一如在柏克莱讲台上授课时一样细心清楚。接任ＣＥＯ工作不久，格罗夫已换了不少秘书，多少反映出他严谨精确、不易共事的性格。不过，苏珊·麦克弗兰德最终赢得格罗夫的信任，他称她是“Ｈｅｒ Ｍａｊｅｓｔｙ Ｏｐｅｒａｔｉｏｎｓ Ｓｅｃｒｅｔａｒｙ”，意为“营运秘书女王”。
据苏珊回忆，当她初次应聘格罗夫的秘书职务时，看见他办公室墙上挂着十几张图表，用不同颜色的笔填满数字与曲线，虽然复杂却井然有序。尽管办公室昏暗、狭小，但桌面上与地面异常整洁，各项文件档案分门别类。
这第一印象并没吓跑苏珊，她钦佩地说：“格罗夫要求他的部属必须在持续不断的压力下工作，他把每个人都逼得很紧，但是，他永远以身作则、逼自己更紧。”
格罗夫那严谨的科学训练背景，使得他相信运用标准化的方式，就可以使工厂以最低成本运作，既然当时半导体生产苦于无法提高效率，那么，尽可能降低成本便能为公司带来最大利益。格罗夫将此概念化，成为他称之为“英特尔汉堡”（Ｍｃ Ｉｎｔｅｌ）的行动方案。格罗夫鼓励员工撰写工作手册，将所有原材料、工厂设备、操作步骤都写进去，就像在世界各地麦当劳分店可以买到相同口味的汉堡一样，格罗夫希望英特尔各个工厂的产品亦能一致化。
英特尔的一个显著特色，是开放自由的文化，人人可以公开讨论任何困难或成就，提出问题的人并不会因此受到责难。这种做法的确能够刺激团队深入问题，并寻求解答。
格罗夫自己从未享有特权。虽然身为最高主管，他却没有自己的办公室，和其他同事一样在７平方米的隔间内上班，每天一样在停车场里为找车位而兜圈子。
“疼痛是健康的，它警告你的身体有问题了；恐惧也是健康的，它让你脱离安逸，勇于面对挑战。”在战胜了癌症以后，又一次受到命运之神青睐的格罗夫这样说道。
不寻常的方式在适当的时间把安迪·格罗夫带到了适当的行业。沃顿评选组评论其为：正确的心态。现代计算机不能没有微处理器，英特尔也不能离开格罗夫的领导。格罗夫在匈牙利斯大林式的孩童时期形成的坚强的天性，使他在少年的时候逃到纽约。那段经历给了他在选择中成功的决心和动力，英特尔就是他的选择。他并没有选择传统的芯片制造。这有创造性的一击来自格罗夫，在芯片上，有“Ｉｎｔｅｌ Ｉｎｓｉｄｅ”的品牌标志。这个品牌运用在世界上８０％的计算机中。“Ｉｎｔｅｌ Ｉｎｓｉｄｅ”成为本产业的黄金标准。格罗夫的一生没有选择失败的路。在《只有偏执狂才能生存》一书中，有一章被他称为“让混乱统治：走出旧的惯例，带来新的视野”。
第2节 在需要之前改变
闻天
全球第一ＣＥＯ
通用电气的杰克·韦尔奇是全世界薪水最高的首席执行官，被誉为全球第一ＣＥＯ。
从１９８１年入主通用电气起，在短短２０年时间里，通用电气的市值达到了４５００亿美元，增长了３０多倍，排名从世界第１０位提升到第２位。
他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。
同时这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的哲学和操作系统，该系统依靠一种扁平的、“无边界”的管理模式，一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，帮助庞大多元的商业帝国摆脱成熟企业的痼疾——金字塔式的官僚体制，走上灵活主动、不拘一格的道路，他本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖，ＣＥＯ们争相效仿的偶像人物。
作为通用电气的领导者，他在２０年间所做的工作就是发现有想法并有能力实现想法的人，并且建立起有利于培养人们产生新奇想法的制度。
２１世纪的商业传奇
１９３５年１１月
韦尔奇生于马萨诸塞州萨兰姆市。
１９５７年
获得马萨诸塞大学化学工程学士学位。
１９６０年
获得伊利诺斯大学化学工程博士学位，毕业后加入了美国通用电气公司。
韦尔奇进入通用电气公司后，随即发展了一个新的部门——塑胶事业部，并且取得了骄人的成绩。可正当他的努力已经换来不错的回报时，他却决定离开通用公司，因为他自信自己应该得到更多。
此时，一位高级经理已经发现了年轻的杰克·韦尔奇身上蕴藏的巨大潜力，给了他一个较高的职位并盛情挽留，韦尔奇因此留了下来，并很快被任命为一个新工厂的总经理而进入了通用公司的行政部门。
１９６８年
他所领导的通用塑胶事业部实现了１年２ ６００万美元的盈利。
１９７１年
韦尔奇成为通用电气化学与冶金事业部总经理。他勇敢地接受了“一年４个亿的销售额”这个挑战，而且赢得了这场挑战的胜利。
１９７３年
通用取得了更大的突破，在他促成一个投资商业的战略计划后，每年的销售额达到了２０亿美元。
１９７９年８月
韦尔奇成为通用公司副董事长。此时，通用电气的前任ＣＥＯ即将卸任，对于下任ＣＥＯ人选有７个人，韦尔奇在他们之中年龄最小，资历也是不足以和其他人相比的。但他是一匹有超强实力的黑马，他以独特的领导气质、不知疲倦的努力以及他的坚强和自信享有崇高的声誉。
１９８１年４月
年仅４５岁的韦尔奇成为美国最大而且最著名的公司——通用电气公司历史上最年轻的董事长和ＣＥＯ。
此时的通用电气还保持着２５０亿美元的年销售额，高达１５亿美元的利润，市场价值在全美上市公司中排名第１０。作为拥有１００多年悠久历史的公司，通用电气是全美企业界的典范，其领导层的管理方法，还作为一个经典实例被收录于全美各大经济院校试用的各种畅销的管理教材中。
但是这时美国的制造业利润已经日益下降，而通用电气却依靠其传统的电机和电子制造业获得总利润的８０％，这意味着通用的前途已经出现危机，想要继续发展将困难重重，甚至是如果仅仅延续通用的传统，要保持现状都成为不可能的事。
悠久的历史同样也造就了庞大臃肿的人员和机构，形成保守而效率低下的官僚体制，等级森严，对市场反应迟钝，通用公司在全球竞争中正走下坡路。
通用公司经营着３５０家事业部，却只有照明、电力系统、电力发动机等少数几家在同类市场上居于领导地位，更多的事业部只是通用沉重的包袱。
杰克·韦尔奇此时入主通用电气，他和他的通用电气公司面临的都是一次抉择。
他再次创造了惊人的奇迹，经过２０年的努力，如今已有１２个事业部在其各自的市场上独占魁首，如果单独排名，通用电气有９个事业部能入选《财富》５００强。
在韦尔奇的领导下，公司一路迅跑，并因此连续４年被美国《财富》杂志评选为“全美最受推崇公司”。
创新与变革
通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，其创始人是著名的美国发明家托马斯·爱迪生，他于１８７８年创立了爱迪生电灯公司。１８９２年，爱迪生通用电气公司和汤姆森－休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
从１９８１年以来，在韦尔奇的领导下，对公司战略进行了一系列的改变和重新定义。公司的主要战略观点由韦尔奇在上任后的几个星期内清楚地表述出来。这些观点包括：公司成员在其从事的所有行业中成为最好的一个或两个之一；在公司内分享技术和专业秘密；通过文化改变以及打破官僚主义，释放出员工的能量。
“成为最好的一个或两个之一”是一个简单的原则，它要求通用公司的所有成员要么成为其所在领域的领先者，要么退出。自从８０年代以来这条标准的执行导致了公司成员的很大变化。通用公司在医疗设备、金融服务、照明和广播等领域内独自建立合资公司而成为领先者。例如，１９９３年，通用公司的航空业务与Ｍａｒｔｉｎ Ｍａｒｉｅｔｔａ合并建立了世界上最大的航空电子公司；和总部在爱尔兰的ＧＰＡ的合作使通用公司成为世界航空租赁业的领导者。
放弃的业务包括“犹他州国际”所从事的自然资源开采业，和消费电子行业。通过对这些公司的调整，通用公司在几乎它所从事的所有行业中成为领先者，并通过母公司的管理加强了各部门之间的联系。
作为一名不折不扣的实用主义者，韦尔奇坚信达尔文主义是市场竞争中亘古不灭的真理：种群中只有最强壮的角马才能躲过猎豹的捕杀；市场中只有最强壮的企业才能生存。如果某项业务不能做到数一数二（Ｎｕｍｂｅｒ ＯｎｅＮｕｍｂｅｒ Ｔｗｏ），那么对不起，关闭它或卖掉它。
根据其著名的“感冒理论”，韦尔奇认为，如果市场中数一数二的企业出现了“感冒”的症状，那么排在第４、第５位的企业将会得癌症。为此，他不断地关闭或卖掉那些“爷爷辈”的、甚至是标志性的业务和部门——仅仅是因为它们不能处于领先地位。同时，又买入一些令人不可思议的企业——干什么不重要，要紧的是能够做到数一数二。
韦尔奇是重视结果的，这样才有了今天通用电气的数一数二，才有了“美国最受倾慕的公司”、“世纪公司”和“世界上最受尊敬的公司”（分别为《财富》、《时代》和《金融时报》溢美之辞）。对于他来说，如何将通用公司带入一个能稳步前进的上升轨道比实现巨额的利润重要得多，尽管后者是实现前者所必不可少的。
为了能够将通用电气调整到这样的轨道上，他实施了一系列的“革命”——人们称之为“大爆炸”（虽然最近人们对这个词有些过敏，但仔细想想，已没有更恰当的形容词了）。
于是，韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次，将原来８个层次减到４个层次甚至３个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，砍掉了２５％的企业，削减了１０万多份工作，将３５０个经营单位裁减合并成１３个主要的业务部门，卖掉了价值近１００亿美元的资产，并新添置了１８０亿美元的资产。
通用公司有时用一个令人费解的词“整体差异化”来描述自己。这个概念的实质是：在不同成员之间交流思想和实践经验。“整体差异化”意味着我们在不同的成员之间分享观点，发现先进技术的多种用途，通过人员在不同部门之间的调动来开拓视野，积累广泛的经验，韦尔奇说：“通用公司的多样化创立了一个创新思想的宝库，它属于每一个成员，开发它既是我们的挑战，也为我们提供了一个绝好的机会。”
在１９８５年，公司重组成为１３个独立的事业领域，例如，航空发动机、照明等主要设备。韦尔奇同时也鼓励在不同领域间分享好的实践经验。在最高层，这些事业部的领导和职能部门的领导，每个季度都在公司的经理会议上相处一天半，讨论一些有共同利益的问题，但重点放在如何增进低层次上的非正式工作交流。一位通用公司的经理说：“你能在书上看到这些东西，但是你在与其他部门工作时能更深切地感受到这些，然后你知道在通用公司的企业文化中可以得到什么。”
从２０世纪８０年代后期开始，通用公司将工作重点转移到在全公司范围内，推行一种被称为“Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ”的活动。
“Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ”是一种活动，将公司不同部门、级别、职位的员工聚集在一起，共同讨论和决定如何改善公司的职能。一开始集中讨论区分和去掉官僚主义障碍，如不必要的会议、报告和程序。结果，这场运动使所有员工开拓了视野，并鼓励他们以各种方式提出自己的意见，使公司运转得更好。在每一次Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ会议上都要求高级经理们或者接受当场提出的建议，或者明确表明他们的立场以及何时做出决定。
这样做是为了使所有员工思考更好的工作方法，并表明他们的建议被认真地对待及执行，防止“顺从那些从大公司的重要部门提出的建议”。最终目的是建立一种“无边界”的行为模式，在这种行为模式下，通用公司的所有员工都可以一同工作，而不管那些传统的职能分工、等级或业务范围。
推进Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ和无边界活动源于韦尔奇的个人信念，他认为在大公司中蕴藏着巨大的能量、创造性和热情，如果母公司的管理方式能解放它们，将在竞争中取得决定性的优势。韦尔奇称Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ活动提高了通用公司的生产率，同时也认为它改善了顾客的反应。由于已经有了初步成果，人们对Ｗｏｒｋ－Ｏｕｔ的怀疑已经消失。这场活动抵挡了２０世纪９０年代早期的大衰退，从而在公司中扎稳了根。
在保持公司战略所依赖的核心价值的同时，从１９８１年开始，通用公司又引进了对公司成员和管理方式的改变。这些改变已经修正了公司战略，使通用公司成为一个成功的跨行业的集团。
在韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的就是企业文化，他认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。通用公司永远推崇３个传统，即坚持诚信 注重业绩 渴望变革。诚信是人之本，也是企业之本，作为世界上首屈一指的大公司，不会因为规模大而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。
不断变革的承诺使得通用１００年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革。有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起，这就是通用电气对变革的承诺。
通用大力对人才进行投入，而且推崇良好的、以业绩为主的企业文化。大胆抓住每个机会应对每个挑战，不断追求更快、更好。这些就是通用电气的文化精髓。
一般说来，企业内部变革按照困难程度由低到高的顺序为：技术革命、管理革命和文化革命。韦尔奇正是从这最难的文化革命入手，他为通用带来的质的变化是树立了“学习型文化”，无论这种学习是“干中学”（ｌｅａｒｎ ｂｙ ｄｏｉｎｇ），还是“看中学”（ｌｅａｒｎ ｂｙ ｗａｔｃｈｉｎｇ）。
从上任之初烧掉公司奉为“宝典”的５大册公司指南，到不拘一格地召开“听政会”、实施网络化和全球化；从对质量管理神经质般的反感，到不遗余力地推行“六西格玛”（Ｓｉｘ Ｓｉｇｍａ）的质量革命，可以毫不夸张地说：自杰克·韦尔奇到通用电气的第一天起，他的每个毛孔就渗透着“学习”和“革命”。
第3节 有创新就有代价
闻天
有变革就有牺牲，有创新就有代价。韦尔奇也为他的革命付出了代价：无论是他的裁员决定，还是收购或出售公司的决定，总是遭到媒体的大肆攻击和无情嘲讽。
当他在公司内部启动模拟考核评级程序以决定应当解雇谁时，媒体批评他太残忍，并赐予他“强力杰克Ｎｅｕｔｒｏｎ Ｊａｃｋ”的绰号——要知道，和他同名的还有“中子弹”（Ｎｅｕｔｒｏｎ ｂｏｍｂ）。
“这不算是残忍，”韦尔奇说，“虚伪地告诉一个经理‘他２０年来干得不错’，然后在他５３岁、两个孩子都在上大学时解雇他，这才是残忍的定义。”因为他认为，对于一个企业、一个人来说，最根本、最重要的就是要“面对现实”。
韦尔奇认为，推动公司不断高速发展的两大法宝就是其独特的价值观和营运系统。这个营运系统是通用不断学习的企业文化的实际体现——从本质上说，就是公司的操作软件。公司营运系统的重心永远放在提高公司的业绩上，其采用的手段就是，从通用在全公司范围内推行的重大举措中吸取最佳的创意和做法，分享这些创意和做法并将它们付诸实施。
这个营运系统的推动力就是通用电气的软性价值观——信任、不拘形式、简化、无边界的行为和乐于变革。这个体系将使通用的各行各业取得它们在孤军作战的情况下所无法取得的业绩。
韦尔奇的经营理念
当ＩＢＭ等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候，从通用公司内部到媒体都对韦尔奇的做法产生了反感或质疑。
多年后，韦尔奇为当年的决断寻找的理论依据是：这是一个越来越充满竞争的世界，游戏规则在不断变化。没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。韦尔奇自豪地说：“在通用，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”
在管理上，韦尔奇自有他独特的方法，最为著名的莫过于“聚会”、“突然视察”、“手写便条”了。韦尔奇懂得“突然”行动的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆与比他低好几级的经理共进午餐，无数次向公司员工突然发出手写的整洁醒目的便条。所有这一切都让人们感受到他的领导并对公众行为施加的影响。
韦尔奇认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责。他说：“领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才招揽过来。他们必须热爱自己的员工，拥抱自己的员工，激励自己的员工。”
作为一个过来人，韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有２０％的人是最好的，７０％的人是中间状态的，１０％的人是最差的。这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的人一定是不断变化的。但一个合格的领导者，必须随时掌握那２０％和１０％里的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。
以全球公司为师
尽管韦尔奇和通用公司在过去２０年达到了空前的辉煌，但韦尔奇却一直强调通用是一个无边界的学习型组织，要以全球的公司为师。
他说：“很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科和Ｔｒｉｏｌｏｙ帮助我们学会了数字化。这样，世界上商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对未来，我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。”
通用之所以能成为赫赫有名的“经理人摇篮”、“商界的西点军校”，能有超过１／３的商界名人都是从这家公司中出去的，除了归功于严格淘汰的人才体制，最重要的就是这种无边界的学习型组织。在这样的组织里，每一个经理人无时无刻不在自觉地精心雕琢自己，从专业知识到职业技能，从管理手段到说话方式，从画好一张表格到接好一个电话，从写好一个Ｅ－ｍａｉｌ到日常生活的一点一滴，目的是随时能够接受更高的挑战。
韦尔奇的经营理念给人最深刻的印象是：竞争，竞争，再竞争；沟通，沟通，再沟通。可以说，韦尔奇在通用的变革都是围绕着“竞争”与“沟通”的指导思想展开的。
竞争，对韦尔奇而言，已不只是获取成功的必由之路，它更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈，他的生活就越是充实。他认为：“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息。”
对于竞争的价值，韦尔奇表示：美国最繁荣的时刻正是它竞争最残酷的时刻。最残酷的竞争时刻同时却是最令人兴奋、最有价值、最令人感到充实的时刻，因为它是公司拓展疆域的契机。
杰克·韦尔奇，人们都称他为“ＣＥＯ之神”，我们沃顿评委认为，韦尔奇是一个不可或缺的、焦点式的领导人，他能看清未来，从而确定他的企业该走向何处。韦尔奇于１９６０年加入通用电气公司，到１９８１年，他成为了该公司第８个、也是最年轻的主席和ＣＥＯ。此时公司市场资本１２０亿美元。当２００１年，他退休的时候，通用已经成为世界上最大的联合企业之一，市场资本竟达４ ０００亿美元之巨。但对于韦尔奇而言，钱并不代表一切。沃顿的麦克·尤西姆教授认为，他全部的贡献在于领导艺术：“他最擅长的，也是做得绝对正确的就是鉴定领导潜能，将人才依据其各自的领导潜能安置到合适的位置，如果领导不力则迅速调离，为他们的未来领导力的发展着想，到最后，韦尔奇就会拥有一个业内最强悍的领导班子，或者在任何领域都是最强的。”
第4节 只有一直处于警惕当中，才能度过难关
闻天
软件皇帝
对于比尔·盖茨，我们甚至不需要再用语言对他的身份进行详细叙述。相信早在几年前，这个名字早已妇孺皆知了。曾经有一段时期，很多孩子在厌倦枯燥的学校生活以后，都对自己的父母喊出“我要休学！”这句口号，而作为幌子，他们会熟练地搬出比尔·盖茨这个最佳例证。
比尔·盖茨的故事当然不是鼓励学生休学，更不是主张“学历无用论”连盖茨自己都否认这一点。他让人们明白掌握趋势的重要性。拥抱未来，才能获得伟大成功；罔视时势，必然没顶于潮流之中。
一个美国软件工程师曾经在公开场合满怀愤懑地对盖茨说：
“我正在找工作。我工作过的两个公司都被贵公司挤跨了，因为贵公司发觉我们的产品很有前途。我有一个很可爱的小女儿，她的梦想是有一个小沙池和一个小秋千。我不敢奢望有一幢您那种豪宅，我只想买一幢带一个小后院的房子。小女儿问我，什么时候我们才能买房子，我告诉她，要等到我有稳定的收入，银行才肯贷款给我们。我来开会前，小女儿嘱咐我问清楚您，什么产品是您肯定不会去做的，以便我好选工作。另外，很对不起，我不想替您工作。”
面对如此叫人辛酸的质问，盖茨无言以对。成为掌握众多ＩＴ业人士的命运于指尖的“神”，这并不是他的本意。
盖茨在软件业堪称头号人物，以其个人资产衡量也属世界首富，倘若人们仅以这些结果就把他推崇为“神”，那就大错特错了。事实上，盖茨的成功是商业达尔文主义和全球资本主义联姻所产生的奇迹，也是自由竞争和市场强权双重杠杆游戏下的神话。
不容否认，盖茨在经营微软时的确有过人的能力，并有许多好的值得学习的管理方法，但我们也应客观地看到，在盖茨的背后，实际是由千千万万的软件人才撑起了微软帝国。
毋庸讳言，人们爱他、恨他，却无法漠视他。他的个人成就像一座通天之塔，你可以仰望，但是永远不可能超越。
１９９９年，《福布斯》杂志公布全球富翁名单，盖茨再次以９００亿美元遥遥领先。最近，甚至有消息说，他的财富已超过１０００亿美元，将会再次稳居世界首富之席。
盖茨创办并领导的微软无疑是最成功的公司之一，盖茨无疑也是最成功的商人之一。他的举止与他的成就总不协调。说话语调尖锐高亢，满口俗话，态度傲慢甚至粗鲁。但是，他的动作又隐藏着充沛的精力和高昂的情绪。盖茨是世人羡慕、敬畏、奉承和恐惧的对象。这些强烈的情绪，令人无法对他的行为做出理性和正确的判断。
有人说：“盖茨对软件的贡献，就像爱迪生对灯泡的贡献一样，他是创新者、企业家、推销员和全能的天才。”而有人则说：“他精明干练、飞黄腾达、冷酷无情且缺乏道德，他是个恶毒的、欺凌弱小的人。”
如此截然不同的评价集盖茨于一身。也许，真正的传奇人物都是这样带有不可思议的两面性吧。
世界上第一位程序员
比尔·盖茨出生于１９５５年１０月２８日，和二位姐妹一同在西雅图长大。父亲（Ｗｉｌｌｉａｍ Ｈ． Ｇａｔｅｓ ＩＩ）是在西雅图当地执业的律师，已去世的母亲（Ｍａｒｙ Ｇａｔｅｓ）则是位集学校老师、华盛顿大学董事和国际联合路线（Ｕｎｉｔｅｄ Ｗａｙ Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ）董事长等职务于一身的了不起的女性。
盖茨从小欢快活泼，是一个“高能量”的孩子。不论什么时候，他都在摇篮里来回晃动。接着又花许多时间骑弹簧木马。后来，他把这种摇摆习惯带入成年时期，也带入了微软公司，摇动了整个世界。
盖茨自小酷爱数学和计算机，在中学时就是有名的“电脑迷”。保罗·艾伦（Ｐａｕｌ Ａｌａｎ）是他最好的校友。两人经常在湖滨中学的电脑上玩“三连棋”的游戏。那时候的电脑就是一台“ＰＤＰ８”型的小型机，学生们可以在一些相连的终端上，通过穿孔纸带打字机玩游戏，也能编一些小软件，诸如“排座位”之类的。小盖茨玩起来得心应手，在程序上略施小计，就使自己座位的前后左右都是女生。
如同苹果砸出牛顿的智慧一样，个人电脑跃入盖茨的脑海也有一个外在的启蒙火种。这就是１９７５年１月份的《大众电子学》杂志。封面上Ａｌｔａｉｒ８０８０型计算机的图片以及内文中大约只有１０个自然段的介绍，一下子点燃了艾伦和盖茨的电脑梦。
这台世界上最早的微型计算机，标志着计算机新时代的开端。这个基于８００８微处理器的小型机，却是一位大汉的杰作，他叫埃德·罗伯茨。当时他经营的ＭＩＴＳ公司陷入困境，情急之下发明了这台微机。还在哈佛上学的盖茨看到了商机，他打电话表示要研究Ｂａｓｉｃ语言，罗伯茨将信将疑。结果，盖茨等人在哈佛阿肯计算机中心没日没夜地干了８周，为８００８配上了Ｂａｓｉｃ语言。
之前从未有人为微机编过Ｂａｓｉｃ程序，盖茨开辟了ＰＣ（个人电脑）软件业的新路，奠定了软件标准化生产的基础。日后无数个面带菜色，终日泡在机房里的程序员都在延续着这个世界上第一个程序员最初的那些痛苦经历。
软件帝国的奠基人
１９７５年２月
Ｂａｓｉｃ编写工作大功告成，艾伦亲自赴ＭＩＴＳ公司演示，十分成功。这年春天，艾伦率先进入ＭＩＴＳ，担任软件部经理。念完二年级课程，盖茨也紧随其后，飞往ＭＩＴＳ，分担艾伦从事的工作。
１９７５年
微软Ｍｉｃｒｏｓｏｆｔ诞生，但当时微软与ＭＩＴＳ之间的关系十分模糊，确切地说微软“寄生”于ＭＩＴＳ之上。
７月下旬，他们与罗伯茨签署了协议，期限１０年，允许ＭＩＴＳ在全世界范围内使用和转让Ｂａｓｉｃ及源代码，包括第三方。根据协议，盖茨他们最多可获利１８万美元。罗伯茨在全国展开了声势浩大的宣传，生意蒸蒸日上。盖茨和他的公司声名大振，腰杆一下子硬了许多。
１９７６年
ＭＩＴＳ内部出现波动。
１９７７年
罗伯茨将ＭＩＴＳ卖给Ｐｅｒｔｅｒｃ公司。Ｐｅｒｔｅｒｃ要把软件作为交易的一部分，这个争端最后诉诸仲裁。在盖茨父亲及其律师朋友的帮助下，盖茨侥幸获胜。
１９７７年
盖茨正式退学。解决了与ＭＩＴＳ的关系后，和艾伦开足马力，准备大干一场。
１９８１年８月
ＩＢＭ的个人电脑问世。负责这个项目的唐·埃斯特利奇成了ＰＣ业的“教父”，他也是ＩＢＭ中惟一让盖茨信服的人。这位“教父”在１９８４年就给ＩＢＭ带来４０亿美元的收入，光这一块就可成为美国第７４大公司，也是仅次于ＩＢＭ和ＤＥＣ的第３大电脑公司。
１９８５年６月
微软和ＩＢＭ终于成功达成协议，联合开发ＯＳ／２操作系统。从此，蚂蚁爬上了巨人的肩膀，并且也变成了巨人。
１９８９年
兼容机市场已达到８０％的份额。微软在操作系统的许可费上，短短几年就赢利２０亿美元。
１９９０年
微软的光芒也吸引了美国反垄断法组织的注意力。美国联邦贸易委员会开始调查微软的市场行为，主要是针对其操作系统与应用软件一起捆绑销售的方式，这种搭售方法正是反垄断法“专政”的对象之一。不过作为信息时代的行业翘首，微软习惯了法律对它的优待。
１９９４年
司法部对微软的市场行为做出限制性裁决。尤其是当微软准备并购财务软件市场的领头羊——Ｉｎｔｕｉｔ公司时，司法部挺身而出，指控这起兼并案为非法，微软不得不放弃了这个烫手的山芋。
１９９５年
法院做出裁决，禁止微软将不同软件产品强行捆绑，这与其说是司法部的胜利，不如说是双方体面的“言和”因为微软毫发未损，而且也认定这项裁决将束之高阁。
微软给人最深的印象就是其好战的本性及一贯咄咄逼人的策略，用盖茨的话来说：“任何会动的东西，都是我们的猎物。”也正是非凡的野心和一往直前的气势，成为微软不断成功的动力源泉。
２０多年来，微软如同一条风度翩翩的大白鲨游进了金鱼池中，令对手闻风丧胆。在盖茨的率领下，不但在原有的业务领域内巩固了其垄断地位，也频频开拓了可供占领的全新疆界。
弹指神通
盖茨曾经说过电子邮件是弹指间的信息。其实在他对企业的管理中，才真正发挥了这一弹指神功的威力。早在２０世纪８０年代，盖茨就在微软公司内部安装了第一个电子邮件系统，它很快成为公司内部通信与管理的主要途径。当时公司规模尚小，区区１２个人之间的信息沟通，电子邮件的魅力已经完全展示了出来。
盖茨在回忆录中写道：“这（电子邮件）为我们公司立下了汗马功劳。”现在，微软公司已经成为拥有３万员工的航空母舰式企业，电子邮件的功用则更为强大。这种东西越是在庞大的机构中就越能显示非凡的效率。
盖茨每天都要花几个小时来阅读电子邮件，并且做出答复。公司中每一个员工都可以直接传送信息给他，越过所有机构层次的阻隔。盖茨则是这些邮件的惟一阅读者，因此任何人都不需要担心礼仪问题。盖茨相信，每个人在口头上的表达都会有多少失真，而在一种不必见面的交流方式中更有可能流露真情。
当然，坏消息也都是从电子邮件中传来的，所以，他在每天睡觉前都要开启电脑，与员工交换最新的信息和看法。
电子邮件的充分利用使得微软所有员工都能在第一时间得到公司发出的最新指示，这使得整个公司的办公效率在同一时间内高速运转起来。
第5节 打不赢就买下来
闻天
比尔·盖茨很舍得为了进入关键领域而花大钱，若是需要收购其他公司的开发专长，以便组装在微软产品上，他从来都不迟疑。比如当年因为需要有微软的数据库产品以便和博兰德公司竞争，他马上花了１．７亿美元买下另外一家公司已经开发出来的Ｘ－ＰＲＯ程序。
其实这种策略盖茨已经使用过许多次了，早在１９８２年，他便从一家叫做“西雅图”电脑的小公司买下了ＤＯＳ的原始版本，然后将其改进为业界的标准。
盖茨数次买下别人的公司，为的只是要得到别的公司里出色的程序员。这样的人才是小公司生存的支柱。毕竟，像本文开始提到的那样有骨气的职员并不多，尤其是在盖茨开出的巨额薪金面前。
通过这种方式，微软因此得以快速招揽到非常出色的技术人才为其服务。
在盖茨看来，买下许多小公司对微软的发展十分关键。有些公司凭借自己的力量不可能成功，可是如果他们的能力和微软结合，做出来的产品就可以比自己闭门造车干出来的要出色得多。
尽量雇佣新人
盖茨喜欢雇佣年轻、有才华的人，这是他在聘请人才方面的一大特色。他尤其喜欢招聘那些刚走出校园的社会新人。在整个微软公司每年录用的新员工中，新人比例占到了８０％以上，他认为这些刚毕业的年轻人非常适合微软公司。
在他看来，电脑行业变化得快，需要不断学习，对此应该找准这方面的人才。而这种人一般对电脑、对软件特别感兴趣，有一定的理解能力，并且乐意和其他探讨软件未来的人一起工作。这些年轻人没有工作压力，容易对工作产生狂热，一般的年轻人不会把钱看得胜过一切，不会计较薪水，微软公司采用底薪制度来试用他们，而且，微软公司在考核员工业绩的时候，只要求员工的工作成绩，员工的资历、学历和职位都是次要的。盖茨曾经说过，“我们只需要少部分的人去做正规的事”，而他要参与每一个工作。
精力充沛的微软公司的副总裁鲍尔曼，就是盖茨“只雇佣年轻、有才华的人”的一个极好的典型。人们谈起鲍尔曼的时候，都说他综合诸多优良品质于一身。
独特的个性
名人似乎总有与众不同之处。盖茨之所以会成为当今电脑世界的显赫人物，其独特的性格特征也许早已注定了他的非同寻常。
对小时候的盖茨来说，在课堂上睡觉是常有的事。成年后的他，生活极其紧张，整天不睡觉对他来说如同家常便饭。据一位朋友说，他通常３６个小时不睡觉，然后倒头便睡上１０来个小时。
盖茨睡觉的习惯很独特，他从不在床单上睡觉。累了的时候，他就躺在他那张乱糟糟的床上，拉过一条电热毯盖在头上，不管何时，也不管环境如何喧闹，他总能马上进入梦乡。盖茨至今仍保持着这个习惯，当他坐飞机时，他常用一条毯子盖在头上，然后在整个航程中酣睡不止。
在人们眼中，盖茨极有个性。他在谈话、阅读或沉思时，总习惯把头置于双手之间，身体前后猛烈地摇摆。有时为了表达自己的观点，他甚至还会疯狂地挥舞手臂。
盖茨喜欢辩论，辩论的时候言语粗鲁，充满讥讽甚至带有侮辱性。在他表达观点时，如果有人激怒他，他会暴跳如雷。对微软公司的大多数编程人员来说，和盖茨一起参加技术会议就如同是进行语言测试一样。
盖茨有一种发现他人纰漏的惊人能力，在辩论的时候表现尤为突出。如果给他看《蒙娜丽莎》，他会看到败笔；一旦发现一个人的漏洞，他就会用他最喜欢的字眼，诸如“傻瓜”、“疯子”之类将人贬得体无完肤。
据一位微软公司的产品经理说：“当你和他（盖茨）一起参加会议时，他总是晃来晃去，还不停地晃膝盖。他是一位头脑清晰的思考家，但却容易感情用事……他向别人发起攻击，目的就是要战胜对方。勉强他人接受自己错误的观点，对此他却浑然不知。他很富有也很幼稚。在控制性情方面，他从未成熟过。”
年纪早已不小的盖茨有着一张长不大的娃娃脸。许多竞争对手就是被这个外形清瘦、头发蓬乱、带着头皮屑的“大男孩”的那张诱人上当的面孔所迷惑。
尽管盖茨看上去像个仓库保管员，但他却成了一个令人敬畏的商业巨子。他喜欢舒适地坐在电脑前，一边吃比萨饼，一边喝可乐，一边彻夜不眠地编写电脑程序。
不过，现在已没有人再把盖茨当成小孩子，而且时常还有人会提醒盖茨说他是美国最富有的人。之所以如此，是因为盖茨看上去更像是一位普通人，他的一位朋友雷伯恩回忆起不久前与他偶遇时的情景，他说：“他哪儿像美国最富有的人呀，竟然没有随从，好像是闲逛一样还对我说‘喂，你好，我们一起去吃热狗吧。’”
这就是那个叫盖茨的人——软件皇帝、银河系最富有的人。
比尔·盖茨有丰富的想像力。他在１３岁的时候，从哈佛大学辍学，并创立微软公司，在西雅图郊外进行计算机编程，在他看到其他人做出的承诺时，预感到个人计算机和办公计算机将成为他的未来之路。他的软件产品目前已覆盖世界９０％的个人计算机。沃顿评选组同样指出，比尔·盖茨凭借他的影响和金钱在当今世界举足轻重。比尔和美林达凯旋基金会捐献２４０亿美元支持全球健康和知识创新。他的防病毒程序及因特网浏览程序给全世界的企业带来了新的希望。
第6节 你能拥有一切
闻天
世界第一女强人
当玫琳凯·艾施的照片呈现在你眼前的时候，你绝对不会相信她会是一个年过八旬的“老祖母”——色彩夺目的服饰，雍容华贵的举止和那永远温暖而不失坚定的微笑，无一不在向人们展示着她无与伦比的风采。
由于在一向由男性主宰的管理世界中取得的杰出成就，玫琳凯·艾施被视为当今世界最成功的女企业家。美国《福布斯》杂志将她与美国石油大王洛克菲勒、金融大亨摩根、汽车大王福特、迪斯尼创始人沃尔特迪斯尼、微处理器之王格罗夫、软件皇帝比尔·盖茨等相提并论，称他们是２００年来２０位全球企业界最具传奇色彩并获得巨大成功的人物，而她是其中惟一的女性。
１９９９年，她又作为惟一的商界人士与科学家居里夫人、诺贝尔和平奖获得者特丽莎嬷嬷等一同被《Ｌｉｆｅ Ｔｉｍｅ ＴＶ ｏｎ Ｌｉｎｅ》（生活时间在线电视）评为２０世纪最有影响的妇女。
与此同时，她领导的公司在美国《财富》杂志全美５００大企业评选中也是榜上有名，并曾三度入选该杂志“全美１００家最值得工作的公司”，该杂志还将它列为最适宜妇女工作的１０家企业之一。
玫琳凯极少谈论自己的年龄，对此，她自己的解释是：“我是一个女人，女人对年龄是很敏感的。非要问的话，我告诉你，我觉得我才２４岁呢！”
是的，玫琳凯将永远都是“２４岁”。因为已经在２００３年驾鹤仙游的她，离开这个她所热爱的世界时，带着一个年轻的心离去，留下一个青春的事业。她个人的生命正在通过她的８０万美容顾问及数千万消费者在这个世界上延续。
一切正如美国销售协会总裁汤姆·华特立所说的：“玫琳凯的离去使我们每一个人都深深地沉浸在失去精神基石的悲痛中。然而，令我们感到欣慰地是，玫琳凯服务女性的事业正在全世界不断发展，通过向女性提供从未有过的个人和事业成长的机会，玫琳凯正在改变着数百万女性的人生。”
梦想在结束时开始
２０世纪３０年代
她曾经是一个拥有美好家庭的图书销售员，在她工作的头６个月中，图书的销售额就超过了２５０００美元。
１９３８年
不过好景不长，她离婚了。
伤心与绝望可不是玫琳凯的风格。她索性换了工作，去了美国一家全国性“世界礼品公司”工作，一干就是２５年，并升到训练主管的职位，业绩完美无缺，人称“销售女王”。
２０世纪五六十年代
美国社会对妇女很歧视，玫琳凯能做到这个职位实在是因为她太优秀了。当时女性和男性做着同样的工作，薪金往往只能拿到男性的一半，这令天性刚强的玫琳凯很是愤怒。
更令玫琳凯意想不到的是，无论她工作怎样努力，表现多么优异，她却被男性主宰的世界拒之门外。

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