第31节：当企业成长时保持使命感(2)
对于创业家而言，战略就是选择正确的产品和市场，而文化对战略的实现起到了一定的作用。创业家的理想模式就是企业战略和企业文化都有益于企业的发展。如果企业战略有益于公司的发展，而企业文化不与之相符的话，公司的发展会受到限制，反之亦然。如果你不知道自己在做什么和应怎样做的话，那么你必会以失败告终。
在大企业的官僚机构里，企业战略和企业文化是脱节的。而实际上，这两者是必须要紧密相连的。企业应该先制定战略，然后是采取相关的经营活动来实现这个战略。以明尼苏达矿业公司为例，它把企业战略和企业文化紧密相连，并从中获益匪浅。它的新产品收入与总收入的比率在所有企业中是最高的。明尼苏达矿业公司制定了其企业战略，把最近五年中发明的产品都定义为“新产品”，实现了令人难以置信的占总收入30%的新产品收入。明尼苏达矿业公司是怎样实现这么出色的业绩呢？首先，它们的战略就是以新产品收入为中心。其次，它们的企业文化是围绕着产品创新建立的。而这一点经常被其他的公司所忽略。这样，明尼苏达矿业公司把创新看成是这世界级公司最重要的也是惟一的企业价值。这个做法是明智的也是十分有效的。如果明尼苏达矿业公司只是仿效大企业诸如沃尔玛、新加坡航空和奔驰汽车等大公司的企业价值，它是不能年复一年地实现其出色的业绩的。当企业管理人员试图在公司中灌输使命感的时候，他们最经常犯的错误就是没有把企业战略和企业文化结合起来。
企业的管理人员和员工们都应以这两个基本原则为工作核心。让我们看一下日本20世纪最著名的企业——松下电器集团，它为我们树立了一个创业战略的典范。
松下电器集团的公司战略
我们作为工业家的职责就是为大众提供便利，并使我们的用户经济更加富裕、生活更加幸福。
——松下幸之助
松下电器集团创始人
松下幸之助曾是大阪的一名推销员。1918年他将自己全部的积蓄，100日元都投资到从英国进口的电插座上。他期望第一批货很快能卖出去，然后再进新货。他认为在这个神奇的电气时代里这些货的销路一定会很好。然而，事实证明他的想法是错误的，他拜访的所有店主都不愿意进这批货。最后，他破产了。松下幸之助的第一笔投资以失败告终。在那个时代，日本人认为生意失败是很丢人的。然而，松下接下来所做的事情改变了他的一生。
他又回到了那些不愿买插座的店铺，并征求店主的意见：“我需要对这些插座做怎样的改进，你们才愿意进货呢？”店主们给他提了各种各样的意见：有的希望把插座改得大些，有的希望把插座改得小些，有的要求改变插座的颜色等。这样，他就开始自己改进这些插座。他甚至发明了一些新的款式。然后，他带着这些改进过的插座回到店里，再征求店主们的意见。这样，一次又一次。这就是定位顾客和产品的过程，即从顾客到产品再由产品到顾客的过程。松下幸之助的伟大发明——世界上第一个双向插座就是这样诞生的。这个发明也使他开始赢得客户，他的松下电器集团也逐渐发展起来。松下电器集团的发展壮大对日本电气设备产业的蓬勃发展起到了关键性的作用。现在，日本的家家户户都拥有各式的电气设备，如电风扇、收音机、电炊具等。松下电器集团是世界最大的电气设备和电子设备生产商。它必然会铭记其企业战略为其带来的繁荣发展。
松下幸之助后来又说，他起初并不是很成功，因为那时他只是注重销售，而没有在意顾客的真正所需。简单地说，他成功的企业战略就是：“满足顾客的需要”。这就是松下公司的顾客和产品战略。
1932年，松下电器集团成立14年后，松下幸之助又有惊人之举：他花了五年的时间把他的企业经营原则写成了一本名叫《松下公司管理哲学》的23页的小册子。这个小册子中蕴含了无数的管理和经营经验。所有的公司都可以从中汲取经验，他的经验就是生产市场所需的产品。此外，所有的工商管理硕士课程都应把这个小册子列入阅读书目。
第32节：当企业成长时保持使命感(3)
85年来，松下电器集团一直都坚持贯彻满足不同顾客的不同需求的战略。而且，它比同行业公司在这点上做得更加出色，这也使它树立了松下电器这样的世界知名品牌。松下幸之助的顾客和产品战略就是源自于1918年那些卖不出去的插座。
公司战略的内涵
有没有一个你和你的公司可以借鉴的制定战略的方法呢？对于麦肯锡战略咨询公司和贝恩企业战略咨询公司而言，这可能不是一个成熟的（并且相当昂贵的）的战略策划过程。但是，无论是要制定一个从上至下的企业战略，还是制定一些关于自己小生意的阶段计划，你都需要牢记一些基本原则。
我们必须要对企业战略的内涵有透彻的了解。而要做到这一点，你只需要回答四个简单的问题。下面就列举了这些问题。如果你能很清晰地回答这些问题，那么你就能掌握自己的生意。但是如果你不能回答这些基本的问题，那么不但不会制定出有效的战略，而且你的生意也可能会以失败告终。
我们的顾客和市场是什么？
我们是否透彻地了解产品市场？选择市场的标准是什么？顾客们真正需要的是什么？他们会购买什么样的产品？
我们生产的产品和提供的服务是什么？
我们生产的产品所提供的服务范围是什么？选择的标准是什么？我们的产品和服务能否比竞争对手质量更优而且价格更便宜呢？能否在品质上更出众，而价格上并不比它们高呢？能否至少是在价格上胜过他们呢？
所需的经营能力是什么？
我们生产、销售产品，为顾客提供服务所需的经营能力和资源是什么？
我们有怎样的现金？
我们的现金来自哪里并用到哪里？以现金来策划生意能让你在创业经济中站稳脚跟。
构建创业战略
构建创业战略最好的办法就是，回忆一下你曾参加的大企业的战略制定会议，反其道而行之。我们向上级口头陈述策划的经历大都是一样的：在一个与外界隔离的公司会议室中，下属们向主管们陈述自己的策划，紧张地等着他们的评价。办公桌上摆着从来没有人读过的厚厚的关于研究和策划的书籍。顾问们提出他们对公司未来的各种各样的不同的建议。用这样的办法是不可能选准产品和市场的。
28岁时，我在《财富》1 000强之一的美国运通公司工作。那时，我只是一个提供语言培训和翻译服务的小公司的市场部副经理。作为美国运通公司的一个分公司，我们需要向公司董事们口头陈述我们的五年计划。经理要求我陪同他一起去。这为我提供了一个给公司董事们留下好印象的千载难逢的机会。
为了谋求更快的发展，美国运通公司将其经营领域拓展到其主产品以外的领域。当时，这种做法是十分盛行的。因为运通公司是为“旅行者服务的公司”，它为旅行者们提供外语培训服务。后来，我们发现语言培训是一种夫妻店。世界知名的贝利兹语言培训学校已经有80年的历史，拥有100余所学校，但是，它的收入只有25亿美元。
我们的公司名为美国运通语言培训中心，在全世界共有三所学校。能够向董事会提出我们的计划是一个千载难逢的机会。所以，我们决定要提出一个足够大胆的计划。运通公司有一个由麦肯锡战略咨询公司设计的策划体系。我和一些麦肯锡的年轻顾问们在一起耗时数周来改进我们的计划。总之，我们的工作人员在这个计划上一共耗费了数月的时间，终于使之达到了我们满意的程度。
那天，我来到了位于曼哈顿百老汇65号的美国运通公司总部，进入了大厦的管理层。我们是第三个作口头陈述的。当前一个陈述结束后，我从偏门被带进了会议室。进入会议室，首先看到的是一个我所见过最大的红木桌子。地毯十分漂亮，屋子里所有的东西都擦得闪闪发亮。会议室很大，坐了很多人。董事会成员围坐在大桌子旁。四周是下属们：广告部的，策划顾问，公关部的，中高级管理人士，还有一些工作人员来回进出会议室。在我们前面作口头陈述的是旅行支票部——一个十分盈利的部门。他们陈述的重点是：预计到下一年的夏天，售出而并未使用的旅行支票的数额将达到史无前例的10亿美元。我确信现在这个数字已经有所增长。董事们听到这个好消息都十分高兴，得意洋洋。这时，我和我的老板走进了会议室。
第33节：当企业成长时保持使命感(4)
我老板的名字有些累赘，杰弗里?杰弗里斯。他已经在运通公司工作多年，期望在退休的时候能够有一大笔钱供他养老。首先，他说的无非是一些陈词滥调的开场白。然后，他转向我说：“拉里，向董事们介绍一下你的策划。”我心中暗想，这什么时候成了我的计划了。我声音有些颤抖地开始向董事们陈述，并出示了一些图表。最后，我总结说，这是一个五年的项目，将有400万美元的收入（我心中明白这个数字是很难实现的）。陈述结束，屋里却一片安静。看着我的图表，董事们什么也没说，因为这是有史以收来入最少的一个项目。在很长的一段沉寂之后，公司总裁霍华德?克拉克（他的签名会出现在每一张旅行支票上）对副总裁哈普?米勒（他是我老板的老板的老板）说：“哈普，我相信这个年轻人是一个很出色的推销员，但是现在，我想见那个把这个公司卖给我们的人。他一定是一个非常出色的推销员。”
正当我觉得我的事业可能会就这样结束了的时候，杰弗里?杰弗里斯说：“我们会再看看策划组的原始计划，并根据现实情况作一些改正。”他巧妙的推卸了我们的责任。董事们这才同意的点了点头。杰弗里向我低声说：“刚才真是千钧一发，但是别担心。你很可能在公司营销上获得了一席之位，这将会是更好的发展方向。”我带着我的图表走出了会议室。我那天学会了如何在大企业里制定战略，发展事业，就是：在年终陈述计划并不如在年初陈述计划更容易成功。
创业家的战略以公司的发展为中心，而那些传统的大企业只会制定一些能够取悦董事和鼓舞华尔街的计划。制定创业战略就是选择正确的产品和市场。如何在竞争中生存是一个很实际的问题。下面让我们看看创业家们是如何做的。
事关生死存亡
生存下去才是目标所在，而不是董事会的首肯。我们谈论的是事业和企业的生存。如果你能制定恰当的计划，你就能在企业中保有一席职位。但是，一旦你选错了产品和市场，你明年就不会有第二次机会可试，你将成为历史。创业家们就是这样的。
不要制定复杂的计划
发展企业才是目标所在，而不是制定计划。对于创业家而言，制定公司战略要迅速、简单，并尽快落实到真正的工作中去。
以顾客为中心
在生意中，我们最好的伙伴就是我们的顾客。他们比任何的市场研究人员和顾问都更加了解市场，而且我们在他们身上的开支也比较少。他们会告诉你他们真正需要什么，他们会花钱买什么样的产品和他们希望产品是怎样运给他们的。我们需要同顾客们一起来制定我们的企业战略。
以产品为中心
最好的产品顾问就是我们的顾客和我们的竞争对手，而且我们不用在他们身上花一分钱。事实上，顾客、竞争对手和我们自己是制定产品和服务战略的三大源泉。创业家们就是利用这三种手段来制定其产品战略的。创业家们“热爱他们的产品”，但是他们要在竞争中生存就要确保顾客们也热爱他们的产品。
了解竞争的标准
选择产品和市场是十分重要的。针对他们最强的竞争对手，创业家们最想知道的就是关于市场需求和竞争位置的最秘密的信息。在竞争中，我们应该一直以这两个标准为中心。
竞争标准
松下幸之助告诫他的员工们要永远记住两点：顾客的真正需求和生产最好的产品来满足顾客的需求。所以，我们认为松下先生会赞同我们把竞争标准定义为市场需求和竞争位置。要想做出正确的市场选择，我们就要满足顾客和可能成为我们顾客的人们的需求。要想选择最佳的竞争位置，我们就需要对竞争对手了如指掌。简单地说，我们需要了解关于顾客和竞争对手的一切内情，包括内容、时间、地点和价格。
我们应不停地选择产品和市场。这就是传统的策划过程。随时可能会出现新的想法和机会。那些好的市场理念并不会在你开始策划就会出现。百慕大的产品策划会也很少会设计出好产品。所以，我们要灵活一些，选择产品和市场并不是一年一次的工作。
第34节：当企业成长时保持使命感(5)
以下的表格可以用来评估市场和产品这两个标准的等级。尽管创业家们不喜欢使用矩阵和表格，但是，这个表格为我们提供了简单的清晰可见的评估产品的方法。换句话说，它会帮助你选择成功的“市场和产品”战略。回忆一下本书的第一部分，每一个象限都代表了一个特定的市场和产品位置。在不同的象限，提高我们的市场和产品位置的措施也不同。总体目标是向上向右移动，也就是朝更大的市场和更高的竞争位置发展。
现在，企业应该能够找到一个明确的产品和市场战略。所有员工都知道自己应该做的事情。是否能够成功就要看你做的如何。下面就是对企业文化的描述。
沃森的公司文化
成就大企业的理念通常来自于某个人的性格、经历与信仰。IBM就是最好的例子，它表现出我父亲托马斯?约翰?沃森的理念。
——小托马斯?约翰?沃森
国际商用机器公司前主席
尽管国际商用机器公司的销售额和利润额在《财富》500强中分别位于第14位和第16位，但是所有人都在说它在走下坡路。这种情况只能发生在国际商用机器公司身上。在某种程度上，这是对这个蓝色巨人在20世纪巨大的影响力和知名度的一种证明。我们可以证明国际商用机器公司是整个商业史上最伟大的也是盈利额最高的企业。国际商用机器公司能够长期繁荣的主要原因就是：它是世界上贯彻企业战略最为透彻的企业。托马斯?约翰?沃森把它叫做“国际商用机器公司理念的力量”。
托马斯?约翰?沃森在1914年成立了国际商用机器公司，他立即将一套迄今仍十分知名的企业理念灌输到每个企业成员身上去。这些理念就是：提供最好的客户服务，尊敬每一名员工，任何工作都要尽力为之。历史证明，国际商用机器公司在75年中一直都贯彻着这些理念。我们把这些理念叫做价值。这些理念是来自哪里呢？是沃森让员工们选出来的，还是他雇佣顾问得到的？都不是。它们来自沃森本人。
托马斯?约翰?沃森永远都是一个乐观的商人。他没有像明尼苏达矿业公司那样把企业战略定为不停创新产品。实际上，国际商用机器公司在早期经营的产品种类是单调的：称肉的天平、切肉器、磨咖啡机、计时器和一些原始的插卡制表器。沃森认为要想在竞争中取得成功，他们就要为顾客提供出色的服务。这就是他对整个世界的坦率承诺：“国际商用机器公司将为顾客提供世界上比任何产业，任何企业更好的服务。”
沃森一生都致力于实现这个承诺。在很多年里，国际商用机器公司的广告语就是“国际商用机器公司的意义就是服务”。在接洽顾客之前，公司会安排每一个销售人员在公司的培训学校里学习一年半。早些时候，公司直接从大学里招聘销售人员，这是史无前例的。沃森提出了“顾客工程师”的概念，保证顾客能够与公司最高水平的技术专家进行面对面的接触。公司的培训学校也面向负责顾客的工作人员，使他们与顾客有更多的交流并建立更好的联系。公司负责销售和服务的职员们在周末的时候也需要工作，他们不分昼夜的为顾客提供服务。它曾公开表明其95%的产品都来自顾客的创意，这可以说是尊重顾客的一个创举。每一个公司成员都知道，如果他对顾客的态度不好，那么他就会被开除。这也确保每个员工都十分尊敬顾客。国际商用机器公司坚信其最大的竞争优势就是其“客户服务理念”。
沃森认为，只有最好的职员才能为顾客提供最好的服务。沃森的这个理念就形成了国际商用机器公司的另一个理念：国际商用机器公司尊重每一名员工。这个理念带来了很多的公司形象的改变，如整洁的“国际商用机器公司式形象”：白衬衫，深蓝色领带和短发。女职员们也有统一的形象，白衬衫和蓝丝巾。基于这个理念，公司制定了一些独特的政策：由下属来评估经理；不许滥用经理权；对员工的大量培训；内部提拔方针；还有一些公司宣传。尽管经历了经济大萧条，公司65年来没有辞退一名员工（现在这已经成了不可能的事情），然而这并没有影响职员的对公司的忠心和他们的士气。当然，这一切都是由于国际商用机器公司的员工们一直都享有最高的工资和奖金。
第35节：当企业成长时保持使命感(6)
在创业时代，这些“人的理念”听起来或许有些离奇，但是这其中的原则是很重要的。以公司的着装为例，托马斯?约翰?沃森解释说：“我们的管理层认为我们应该尽量避免形成蓝领职员和白领职员在着装上的鲜明对比”。以前，职员们都穿着制服，但是不同级别的人员的制服有所不同。我们可以清晰地辨认出公司的高级职员：所有的经理们都穿白衬衫、西服，系领带。而低等职员们则是：工厂的工人穿着蓝领衬衫和脏兮兮的工作服。托马斯?约翰?沃森说：“在国际商用机器公司，没有二等职员”。所以，公司的所有员工，包括工厂工人，都穿白衬衫，系领带。对于现今的创业企业而言，这是一项很好的政策。
第三个理念是：国际商用机器公司希望并要求每一名员工在做任何工作的时候都要全力以赴。托马斯?约翰?沃森一直都在追求完美，他告诉员工们：“我们只有敢于承担那些看似不可能完成的任务，我们的公司才会超过别的公司。那些敢于作别人认为不可能做到的事情的人们才能有所发现、发明、并推动世界进步。”从字里行间，我们可以判断出，正如其他的知名创业家一样，人们很难取悦托马斯?约翰?沃森。这种对完美的追求正符合了他与生俱来的乐观精神和事皆可为的态度。例如，大萧条时期，只有国际商用机器公司还在继续雇佣销售人员，而那时其他的同行业公司都在削减人员。托马斯?约翰?沃森对这个问题的答案就是：“你知道，到了我这个年纪，人们总会做一些愚蠢的事情。一些人整天玩扑克，而另外一些人则在赌马等。我做的蠢事就是雇佣销售人员。”
国际商用机器公司在早期的时候就对建立并贯彻创业式文化的重要性有透彻的了解。它的职员原则就是一个很好的例子。小托马斯?约翰?沃森曾坦率地描述公司尊重职员的商业目的：“公司早期对人际关系的重视并不是出于利他主义，而是因为如果我们尊重我们的职员并帮助他们尊重自己，公司就会有收益。”
和那些不能再作为企业文化的无稽之谈（用华丽词藻点缀的任务报告等）相比，在50年的时间里，竟然没有一个人将国际商用机器公司的企业理念记录成册。1963年，在他父亲成立公司半个世纪后，小托马斯?约翰?沃森第一次把公司的企业理念记录成册。这本33页小册子名叫《商业和它的理念——国际商用机器公司建立的理念基础》（顺便说一下，这本小册子可以同松下幸之助的23页的小册子相媲美）。
托马斯?约翰?沃森靠着他不懈的承诺和自身的榜样将企业理念灌输到国际商用机器公司。没有顾问告诉他如何去做，也没有企业文化部门制定出一系列的主要宣传和普通的口号，更没有人将这些企业理念贴在各个办公纸的墙上。我们把这叫做“沃森的企业文化”——这是关于如何在企业里创建并灌输有竞争力的企业文化的最好的建议。
创建创业文化
明尼苏达矿业公司首要的企业价值就是产品创新；新加坡航空公司首要的企业价值是安全，其次是客户服务；奔驰公司的企业价值则是年复一年的生产高品质的机器；麦当劳的广告牌上写着其企业价值就是质量，服务，清洁和价格，但是随着它的生意变得日益全球化，公司最重要的企业价值将会是保持这四项标准的“全球统一性”。
无论你的企业价值是什么，无论你是怎样贯彻它们的，这些价值的最终目的是促使你把精力集中到能够帮助实现企业战略的那些要素（如沃森的那些企业理念）上去。一些大企业经常会忽略企业战略和企业文化之间重要的联系。如果你想要在企业里灌输创业使命感，就一定要重视这两者之间的联系。创建“创业式企业文化”不是一个无组织的任务。所有的文化都是建立在社会大众所认同并遵循的一套独立的核心理念或者价值的基础上的。要想再在大规模的现代化企业里创建这样的文化，就需要贯彻一些基本的要素。无论你做什么、怎样做，你都必须以竞争优势和个人责任为中心。企业文化创新的主要目的就是要提高竞争位置，每个人都对创新负有一定的管理责任。创建能够增强竞争实力的企业文化，我们应该考虑以下几点：
第36节：当企业成长时保持使命感(7)
竞争优势
对于创业家而言，竞争优势不是将自己设计的口号和标语贴在办公室或工厂的墙上。这是十分重要的，你应该清楚地了解你需要做哪些事情才能实现你的战略，应该擅长那些与顾客和产品企业战略直接相关的经营因素。一旦你确定了这些因素，就要把它们变为企业的经营价值。这些价值可能是：创新、成本控制、全球销售、产品质量、职员关系等。那些能够使一个汽车公司成功的价值可能对一个生物科技公司不起什么作用。只有创业式企业价值才能够增加企业的竞争优势。
亲身投入
如果所选择的企业价值关系到企业的生死存亡，你就应要求员工们尽力贯彻这些价值。如果员工们不重视这些价值，企业就应解雇他们。企业一定要拥有一批忠于这些价值的普通职员。所有的高层管理人员应尽全力积极地贯彻这些价值。对于主管人员而言，要么接受这些价值，要么就离开公司。记住：员工责任应从企业的高层做起。
行动至上，空谈无益
行动胜于空谈，永远如此。管理准则：除非你在亲身实践，否则不要宣示“新文化”。如果企业总裁只是标榜顾客就是上帝，却没有付诸实践，这将给员工责任带来毁灭性的打击。
这不是一项庞大而崭新的企划
就如同设定战略一般，创业家营造文化的方法无关于设立“文化幕僚”、聘请咨询顾问或打发高管人员制作一些标语。别忘了，国际商用机器公司50年里竟没有一个人把它的企业理念记录在册。这是一项我们每天都在进行的工作。
少而简单
你最擅长的事能有几项？两项或三项？或许只有一项。明尼苏达矿业公司就只擅长一项，产品创新。无论你擅长几项工作，至少要有一项能够帮你取得成功。企业文化必须能让员工随时烂熟于心，所以它越是简单易懂越好。如果项目繁多的话，员工只有靠翻阅手册才能记住它们。
永不妥协
你不能因为心情不好就改变自己的原则。很不幸的是，妥协永远比坚守原则更容易习惯成自然。一次不当的妥协可以销毁多年坚持原则的努力。所以，永远不要妥协。但是这并不意味着你永远也不能改变你的价值。当你的战略有所改变或是实现战略的条件有所改变，这时你能够并应该改变你的企业价值。一直贯彻同一套企业价值和文化是国际商用机器公司在七八十年代犯的错误。
保持活力
管理哲学不光是用来宣扬的，还要落实于行动中……，应大力贯彻合理的原则。
——查尔斯?福特
信任之家公司创始人
塑造具有创业精神的文化和价值观并不是很难。难的是如何让它们在数十年内一直保持活力。大部分公司都改变了它们原先的企业文化，取而代之的是一些口号和不同的工作重点。公司成立时的企业信念和个人先进事例都随着时间的消逝而消失了。企业文化变得十分琐碎，已经无法辨认。沃森、松下幸之助和理查德?布兰森这样的知名创业家以自己本人为榜样，数十年如一日地贯彻着他们的企业文化。
但是做到这一点是十分困难的。85岁的查尔斯?福特为公司树立了一个标准的创业家形象，但是经我观察发现，他做到这一点是十分辛苦的。知名创业家们在保持企业文化活力上花费了巨大的精力。但是，好的方面就是：如果你坚持长期努力做一件事，那么你会十分擅长这件事。
保持企业价值的活力就是在保持你的竞争优势，下面就是你应做的三件最重要的事情。
高管人员的日常行为
查尔斯?福特是欧洲最大的旅馆连锁公司——信任之家的创始人，他的理念是正确的。这个世界或许是不公平的，所有公司的高层管理人员每天每时每刻都站在“舞台上”，而对于装运码头的工人而言，他的监工就是“管理人员”。所以，无论你属于哪个级别，你的下属都在观察着你的一举一动。他们对你的所有行为都十分感兴趣，尽管是一些微不足道的细节他们也会十分注意。其实，顾客、厂商和股东也会对你的行为感兴趣。这会给你一种权利感，也会使你感到强烈的责任感。例如，如果客户服务是公司的核心价值，你最好给客户以足够的关注。如果公司的核心价值是产品质量，你就永远不要让劣质产品到达顾客的手中。保持企业价值活力的最有力的因素就是管理层的日常举措。如果你违背了企业价值，那么你就只好卷铺盖卷走人了。
组织仪式及惯例
假设你把创新作为公司的最重要的企业价值，并在年度报告中向员工们申明了这一点，甚至将它写在任务报告的海报上，在公司大厦里四处张贴。然而，就仅此而已。在接下来的五年中，员工们就再也没有听到关于它的消息了。在年度计划或预算中，根本就没有提到创新，在员工们的职位要求和年度业绩评估中也没有提到创新，创新也不是会议的讨论议题，在公司的实事通报中更是根本没有提到创新，甚至没有任何的关于创新项目的建议。
企业价值不应只是写在企业的方针手册中，而是要贯彻到企业的日常惯例和措施中去，这是十分重要的。如果企业价值不是公司日常活动的一部分，不对员工们的日常行为产生影响，那么这些价值就没有任何意义。
奖罚制度
在保持企业价值活力的过程中，我们最常犯的错误就是没有把企业价值列为公司奖罚体制的一部分。对员工们的奖励或惩罚的标准是什么？对于员工们而言，这两个问题的答案就是企业价值的内容。例如，公司的企业价值是“热情地对待客户”。X雇员是大家公认的“客户服务先生”，他会尽力满足顾客的任何要求。而Y雇员则对顾客不很热情。然而，在年终时两个人却得到了同样的待遇。“热情地对待客户”这个企业价值也就没有任何意义了。
企业战略和企业文化发生巨大改变是可能的。这对顾客、员工和股东的影响可能是巨大的。对于在企业中灌输使命感也是至关重要的。我们要付出艰苦的努力，并具有传统常识才能做到像松下幸之助和沃森那样。这种创业方式并不是同顾问们一起在百慕大或夏威夷制定战略，也不是将那些刚刚印出来的企业价值海报贴满公司大楼的墙壁。但是，这种创业方式的确能够唤醒你和你的企业的使命感。
第37节：促进高速创新(1)
第10章促进高速创新
任何人，如果他的生命维系于创新，他就能够创新。
——盛田昭夫
索尼公司创始人
果你想咨询有关行动和创新方面的知识的话，盛田昭夫就是一个合适的人选。他所建立的索尼公司至今仍被认为是日本最具创造性的大公司。战后，盛田昭夫意识到在日本每个人都可以因生活所需而加快他们的行动步伐并具有创新意识。他永远都不会忘记这一点。要想把一个官僚机构转变成一个21世纪行动迅速、具有创新意识的企业，我们也要牢记这一点。
人们可能都会认为索尼公司的第一个产品是晶体管收音机，不对。1945年，日本需要的是一些更具实用性的产品。那时，盛田昭夫是一个在二战中服过役的年轻的海军上尉。他不得不开始寻找新的工作。从战场上回到日本，他吃惊的发现东京在联军400天的连续轰炸后已经变成了一个满目疮痍的城市。没有工作，没有钱，没有原材料来生产任何东西，甚至几乎没有东西可以吃。生存成了人们每天都要面临的问题。在这种混乱的情况下，盛田昭夫认为他能做的最好的事情就是生产一些东西来卖或是用实物来交换。他和他的一群朋友想：“我们能够生产什么产品才是日本人现在仍所需的而且会花钱买的？”每个人都要吃饭，但是他们不会种地。他们是没有工作的工程师。后来他们终于想到了一个办法，既然每个人都要吃饭，他们一定需要做饭的东西，如电饭锅。但是，马上就出现了问题，他们没有现成的金属来生产电饭锅，所能想到的惟一途径就是到黑市去买，可是他们付不起黑市的高价。最后，他们想到了美国多次派往日本执行任务的B-29超级堡垒轰炸机、B-29有护航的战斗机。这些战斗机由于要飞行很长的距离，在机翼下带有油槽。在回到美国空军基地之前，飞行员们要释放这些空油槽，这些油槽就落到了地上。所以，实际上，日本有很多的可用的金属。这些人搜遍了东京附近所有的小山，捡回了所有被遗弃的油槽。他们把这些油槽加热，重新制作。到1946年年初，索尼公司生产出了它的第一个产品——你可以猜到——由美国战斗机油槽制造的日本电饭锅。
索尼公司的第一个高科技产品是在1950年投入市场的。盛田昭夫希望公司能够快速进步，生产出一些更精密复杂的产品。他十分热衷于生产磁带。他分析说，至少可以把磁带当作课堂教学用具卖给教育部。但是在找原材料的时候，他们又遇到了一个难题——日本没有制作磁带所必需的塑料。盛田昭夫和同事们用玻璃纸作替代品，但是失败了。然后，他们又用新闻纸试验，发现它的性能还比较稳定。就这样，他们趴在地上，把报纸剪成长条，然后涂上他们在当地药店找到的铁的氧化物。你瞧，这个东西就可以录下声音了！1956年，在他们忙碌了15年之后，这个以前鲜为人知的日本小公司已经从一个用新闻纸制造磁带的公司发展成了商用机器公司最大的电脑磁带供应商。
当听到关于批评日本是一个只会模仿不会创新的国家的言论时，盛田昭夫总是十分恼火。他认为，创造力一共有三种形式，即科技创造力，产品开发创造力和营销创造力。第二次世界大战后，所有的日本公司——索尼、本田、松下等都把它们的精力集中在产品开发创造力上。这是由于当时市场和经济的需要。当他们还把美国战斗机的油槽当作原材料的时候，他们是不会考虑未来科技研究和全球营销战略的。但是，随着时间的推移，索尼的高速创新已经扩展到另外两个领域了。索尼公司早期的一些成就证明了这一点：
1950年——日本第一台磁带录音机。
1953年——创始人盛田昭夫以公司销售人员的身份在美国工作了四年，了解美国市场。
1955年——世界第一台晶体管收音机。
1957年——索尼员工江崎玲于奈发现了“电子隧道效应”，成为日本第一位获得诺贝尔奖的科学家。
1959年——世界第一台晶体管化电视机。
1960年——世界第一台录像机。
1964年——世界第一部台式计算器。
1970年——日本第一家在纽约证券交易市场上市的公司。
当然，索尼公司还有许多其他的伟大发明。其中一个最著名的就是随身听。它是由井深大发明的。井深大是索尼公司本身培养出的技术人才，因为他喜欢一边听音乐一边工作，但是他的老式电唱机和录音机都太重了，不能带到办公室。所以，他就在业余时间设计出了随身听。那些复杂的市场研究和专门小组也不过如此。而且，他们还犯了一些错误，例如，他们还在推行贝他（Beta）制大尺寸磁带录像系统的时候，家用录像系统已经占领了市场。当然，这种情况只有在人们疯狂创新的时候才会发生。为了跟上创新的快速步伐，盛田昭夫愿意接受这些偶尔出现的错误。
从以上的任何一件事中，你都会有所领悟。盛田昭夫和他的公司对高速创新有深刻的理解。索尼是在需要中诞生的，它要生存下去就得采取快速、创新的行动。55年来，随着索尼公司规模日益增大，盛田昭夫意识到索尼公司已经发展的过大、过于稳定，或者是他所说的过于自满，所以要保持这个竞争优势的活力是很困难的。他一直在与这种自满作斗争，努力在公司里保持创新精神的活力：“人们说日本创业家已经没有创造力了。我不同意这一点。像索尼这样的大公司努力不把自己看得过高。从管理层的观点看，掌握如何发挥出人们内在创造力的方法是至关重要的。我的观点是：每个人都有创造力，但是很少有人知道如何去利用它。我们用我们管理大企业的方法来激发员工们的创业精神。以索尼公司贯彻的一个方法为例，某个设想的提出者有责任让技术人员，设计人员，生产人员和营销人员都了解他的观点，并确认这个产品设想是否能推入市场。索尼甚至为那些以前在索尼工作过的员工的生意提供资金。这些人以前提出过一些设想，但是出于某种原因而没有被采纳。这种做法与一些西方的做法是大相径庭的。西方的研究人员们总是在一些没有竞争力的协议上做文章。”
盛田昭夫的创业经验让我们认识到：创新活动不是天才所特有的。它不是我们可以在管理学校学到的技巧。它是人类面对危机和挑战时的正常反应。给企业造成最大威胁的不是竞争，而是日益发展的官僚机构和自我满足。要想使企业保持高速创新，你就要意识到这些内在的威胁并要懂得如何化解这些威胁。
第38节：促进高速创新(2)
妨害快速创新的七种致命过失
所有能被发明的东西都已被发明出来了。
——查尔斯?杜埃尔（Charles H. Duell）
美国专利局局长（Patent Office），1899
你是不会希望由查尔斯?杜埃尔来管理你的新产品研发部门的。100年前，他就试图取消专利局。在21世纪，这个部门就是一个如何将最好的理念转变成可怕的官僚机构的典范。
美国专利局的历史是具有教育意义的。美国颁布的第一项专利是在1790年7月31日：三名审查员批准了这项专利，一个制作碳酸钾肥料的过程。这三个审查员就是托马斯?杰弗逊，亨利?诺克斯和埃德蒙德，他们分别是美国国务卿、陆军部长和司法部长。这些政界要人证明了美国专利局是在一个开明甚至是高贵的基础上建立起来的。起初是准许发明者20年的商业垄断，而不是在一个急需能够提高人们生活的设备和流程的世界里和别人共享发明，它的目标是鼓励发明。在一个精密设备的时代里，获得专利保护的规定是十分严格的。发明不能只是一个想法或是自然规律的发现，它必须是发明者（车库里的天才）发明的一个独特的机器或是一个流程。为了保持公平，专利局在专利的审核上是十分严格的。那时，托马斯?爱迪生的电灯泡是可以被授予专利权的，但是阿尔伯特?爱因斯坦的相对论就不能被授予专利权。
很明显，现在这种情况已经改变了。随着21世纪的科技互相结合，像电脑网络和生物科技的结合，专利局具有200年文化历史的官僚生存方式促使了一个“勇敢的新世界”的诞生。在这个新世界中，每个人都可以让每件东西获得专利。下面的数字就可以说明一切，专利局在刚成立的50年里才授予了1万项专利，但是现在，它每三周就会授予1万项专利。
《纽约时报》上一篇名为《荒谬的专利》的文章（2000年3月12日）就引用了亚马逊公司为“单击”键盘的订书方法（就是按下键盘上的一个键）争取专利权的事情。这就是专利局无理性的选择什么可以或者应该授予专利权的开始。随着像亚马逊公司这样的电子商务发起者们开始争取专利权，人们也都开始一窝蜂似地争取专利权。以最近颁发的几项具有重要意义的发明为例：一种测量女人胸部来决定胸罩大小的技术（第5965809号专利），一种用激光来遛猫的方法（第5443036号专利），还有关于带着护膝挥动网球拍的指导说明（第5993366号专利）。你已经不能成立一家生产形状像美式足球的邮箱的工厂了，因为已经有人为它申请专利了！正如《时代周刊》的文章所说，“这个系统已经开始瓦解——完全失控。美国在以一个惊人的速度颁发专利权，每年都会创造新的纪录。它扩大了宇宙中可以授予专利权的东西的范围。”
为什么会发生这种情况呢？是因为美国已经变成了一个商业发明者的国家了吗？是因为它每年都会有20万的新发明，政府允许每项发明具有20年的垄断权利吗？不是。这种急剧的增长不是由美国工业急剧增长的创造力所导致的。许多像微软和美国在线这样数码时代的成功企业是不用专利权来推动它们前进的。实际上，微软是在其成立11年后的1986才申请了它的第一个专利。
这种专利的急剧增多源自专利的授予者而不是专利的接受者。美国专利局位于华盛顿，专利的授予者们就在这里审查并批准专利申请。在1991年，为了使其更加“实事求是”，政府依照里根经济学的观点，削减了专利局的资金。政府规定，从此以后，专利局要以专利费作为它的资金。这些聪明的官僚们立刻领悟了这个规定。他们认为维持生计的惟一办法就是他们要收到并批准许许多多的专利申请。他们将专利申请者，也就是付给他们薪水的人们，当成是他们的“顾客”。这种做法是可以理解的，但也是不幸的。他们没有想过，其实那些从没有申请过专利的美国普通公民们才是他们的真正顾客。
《时代周刊》的一篇文章这样总结：“在专利局，我们每天可以听到那些喜欢专利，想要专利和以专利谋生的人们的声音；他们的信念就是越多越好。官员们以他们批准专利的数量来裁定自己的成绩。这就好像他们是一个生产产品的工厂……审核人员们知道他们的年终奖金是由他们的产量决定的。每天早上，当狄金森局长来到他在水晶城的办公室的时候，他都要经过一个写着专利局格言的海报，‘我们的任务是：帮助我们的顾客得到专利权。’”
第39节：促进高速创新(3)
自私自利的、无拘无束的官僚机构就在我们的眼前彻底改变了美国专利局的使命。既然这种情况可以在一个美国的保护创新的机构里发生，那么任何机构都会有“充分”的理由来设立自己的官僚机构。这些会使人们不再创新，不注意那些能给你带来更多创业精神和竞争优势的事情。
官僚主义的蔓延会使企业的高速创新陷入瘫痪状态。雇佣“杜埃尔”式的人来负责企业的开发研究或是让公司只热衷于申请专利等，都会扼杀人们的创新精神。我们把这些叫做“致命的罪恶”，下面就是创业式企业应该避免的七宗罪。
我OK，你OK
杜埃尔先生这种“我很好，你也不错”的满足感是七宗罪之首。一直认为我们很好（心理学家给企业的礼物）就会使企业在激烈的竞争中无所作为。盛田昭夫的观点是：我们不好；我们从来都不好！把危机和压力作为企业的战略或许是不合适的，但是我们至少应该承认我们不好，而且我们最好尽快把我们所欠缺的弥补上。
最佳途径：让员工永远保持沉默
如果你真想让你的员工保持沉默，那么就最好在公司里灌输“工作最优方法”的思想。这就是“科学管理”的原罪，是由工业顾问的先驱弗雷德里克?泰勒提出来的。20世纪90年代，他一直致力于减少成本，并普及了这样一个理念：每项工作都有一个最优的方法来完成它。无论是拧发动机上的一个螺丝还是计算流水线工人往返厕所的时间，所有的事情能够而且应该优化。
这可能对于大规模化生产是有利的，但是这是工人创新的坟墓。概括地说，“最优方法”的管理方式可以实现统一性，但是它不利于发明新产品、完成限期的任务、提高产品的质量或是使员工们具有责任感。
不与顾客和竞争者接触
企业的关于顾客和产品的创新想法有三个来源，最明显的就是来自企业本身。开发所有员工的才能应该是一个正在进行的内部过程，而另外两个来源是来自公司外部。关于新产品或是新的服务项目的设想很有可能是来自顾客或是竞争对手。国际商用机器公司的创始人，托马斯?沃森曾经说过，公司95%的产品设想是来自顾客和竞争对手，而不是来自公司内部。不与顾客接触，忽略竞争对手十分不利于成功的产品和服务创新。
无论你的企业收入比率如何，你都承担不起错过任何一个新的好设想所造成的损失。这也就意味着你必须要与顾客和竞争对手保持密切的联系。创业家们就是一直与顾客和竞争对手保持紧密联系的。所以，如果你想拥有“伟大设想”的话，你就必须要学习创业家们的做事方法。
中央集权
统一化管理是建立在两个不牢固的假设上的：第一，统一化管理会给我们带来规模经济，使我们节省开支。统一购买，统一管理人员，统一研究开发甚至是统一使用生产设备；第二，中央集权能够确保正确的处理事情。
但是，统一化真的能实现规模经济吗？大工厂的生产力就真的比小工厂高吗？统一购买就真的能买到更便宜的物品吗？大型的开发研究中心是最有效的产品发明途径吗？总部的人事部能为基层工作人员做些什么呢？每个公司都要做出这样的判断，但是，一定要谨慎。现今的事实证明，规模更大就不会更廉价，而且统一化也决不是有效的方法。
“确保事情处理的妥当”就是谁了解得更多和谁更加负责。它的中心意思就是谁信任谁来做什么事情。管理本身并没有问题，我们应该关注需要管理的事情。但是，很多时候，我们总是管错了对象，而让工人们自己处理那些真正需要企业管理的事情。我们可能在财务报表上花费很大的精力，但却没有人在意员工是否对公司的核心价值具有责任感。这就是一个典型的例子。
无论统一化的优点都有些什么，但我们可以肯定高速创新不是其中之一。记住：无论你在哪个部门对什么事情实行统一化管理，目的应该是为了促进创新和快速行动。所以，对于那些以创业方式管理的企业而言，我们的经验是：在不确定的时候，分散中央政权的管理职能或权力。
第40节：促进高速创新(4)
森林里的实验室
这是一个产品创新的激进理论。施乐的帕洛阿尔托（Palo Alto）研究中心，美国无线电公司在普林斯顿的萨尔诺夫研究中心，通用汽车公司在纽约北部的600英亩开发研究基地和许多其他公司的研究基地都是隐秘在森林中，远离市场的喧嚣。这些在僻静的地方设立研究机构发明新产品的主意是在二战后出现的。美国在二战期间实施了一项曼哈顿计划，就是制造原子弹的计划。这项计划是在墨西哥中部的一个秘密地点进行的，所以美国的企业们也纷纷在一些偏僻的地方建立起了研究机构。
事实证明，战时生产原子弹来打击敌人和生产顾客需要的产品是不同的。在几十年的时间里，虽然公司在这些森林实验室上投入了许多的人力物力和财力，但是它们却没有什么研究成果。实际上，它们没有研究出任何可以称为“领先一步”的创新成果。这也就证明了这个研究开发的理论是建立在错误的前提上的。
大企业的创新成本是小企业的24倍，这个数字是可怕的。或许汽车库里的发明家是存在的。要想具有创造力，根本就不必在森林中建立一个大的研究中心。世界上一些最出色的产品和服务创新可能是在吵闹的工厂里诞生的，或是一群销售人员在一次集体讨论中提出的，还可能是与不满意的顾客面对面后想出的。在你花费巨资投入到那些森林实验室之前，你至少应该试一试上面的方法。
行销接管大局
与森林实验室相反的极端做法就是完全依靠顾客来进行产品创新，这不是森林实验室问题的解决办法。但是这种情况却经常会发生。促销人员的观点是：“如果科学家和工程师们不能生产出顾客所需要的产品，我们为什么不试一试呢”？一些首席执行官们，尤其是那些本来就不太相信开发研究的管理人员完全接受了这个观点。毕竟，促销人员是了解市场真正需求的。他们才是那些“与顾客接触的人”。他们举行了一些专门的小组会议。之后，像条纹牙膏（取代了纯白牙膏）和大型汽车尾部的巨大突起装饰物这些令人难忘的产品就诞生了。
如果把顾客服务看成是产品的一部分的话，促销部门的产品创新也起到了“推进”的作用。这些促销部门提出了一些产品和服务的“改善”措施，而这些改善措施只是一些表面上的东西，但营销人员们还对此“洋洋自得”。例如，一些公司坚持以姓氏来称呼他们所有的顾客。有什么意义吗？以姓氏称呼那些不认识的和年长的人们，就会更礼貌吗？同样的，让我们看一下一些实行“促销制”的连锁饭店。女服务员们面带着僵硬的笑容，推荐顾客买一些外国酒，或是一些他们根本就不需要的食品。你也一定多次遇到过这种情况。最近，一些促销部门（尤其是那些电信部门采取了一些欺骗的手段）来实施它们的促销战略。知道顾客在很长的时间里都不会购买它们的实际产品，所以就是让顾客购买一些根本就不了解的产品。电话公司是十分善于欺骗顾客让他们多消费的。毋庸置疑，它们是这种产品促销方法的大师。
这样的促销模式有很多的缺陷。顾客最终会发现其实条纹牙膏并不比纯白牙膏的效果好。顾客还会发现，尽管汽车尾部突起装饰物很显眼，但是汽车发动机还是不好用。我们也意识到，服务员的一些促销措施并不能改变饭店饭菜的质量。当顾客开始要求产品质量真正的提高时，这样的促销方法也就不再好用了。
为什么以促销为目的的创新不能真正地提高产品和服务质量呢？因为促销人员不是产品专家！相反，为什么开发研究人员在森林里的研究中心辛苦工作，却不能创造出顾客需要的产品创新？因为负责产品的工作人员不是顾客方面的专家!我们不能把这种职能混乱归咎于任何人。促销人员和研究开发人员都是当代企业不自然的职能分工的受害者。将产品和顾客创新分离开来，只会促使更多专家的出现，而不会出现迪斯尼式的手艺人。只有让企业里最好的“科学家”和“销售人员”共同合作，企业才可能生产出更多的新产品，并提供更多的新服务。
第41节：促进高速创新(5)
高管阶层的孤立
最近一项面向首席执行官的调查中有这样一个问题：你最信任的和最不信任的企业部门是什么？结果表明，他们最不信任的部门就是开发研究部门。如果一个公司的高级管理不信任其创新流程，并与之脱节的话，那么这个公司在很长时间里都不会有所创新。研究开发人员的创新速度是十分快的，而且总是处于一种不稳定的状态，这就使得管理人员们感到不安。鼓励快速实验对于培养人们的创造力是十分重要的，当然我们也要面对其中的一些混乱状况。管理人员上面的这种反应也是可以理解的。毕竟，几百年来，他们在商学院没有学到关于混乱和不可预知事情的处理方法。
具有讽刺意味的是，这些高层管理人员必须要熬到老的时候才能够“克服体制上的缺陷”；那些循规蹈矩的人永远都不能升到公司的高层。那些曾经进行过大刀阔斧的改革，并在与竞争对手的短兵相接中受到过挫折的人们才能够成为公司的领导人。他们绝不是畏首畏尾的人。他们是有性格的。但一旦处于公司的领导地位，他们就不再希望公司里到处都是不可预知的混乱状况。他们是不会违背公司的规定的！无论出于什么原因，如果高级管理层不再进行高速创新，那么公司里很快就会出现官僚作风，公司的前进步伐也会变得缓慢。解决办法是什么？确保你的高级管理层是最热诚的实践者或是公司里最支持高速创新的人。
快速创新的黄金法则
索尼是日本最具创造力的公司，而世界最具创造力的公司则是明尼苏达矿业生产公司，就是世界知名的3M公司。最初的时候，6个矿工为了避免破产利用他们“没有价值的”砂砾矿藏发明了砂纸。这个公司是建立在一个单一战略基础上的，这个战略就是通过年复一年发明新产品来壮大公司。现在，明尼苏达矿业公司的年收入是150亿美元，拥有5.8万种不同的产品，这是一个惊人的纪录。3M公司是怎样做到这一点的呢？
我们应该注意到，3M公司的开发研究预算（收入的一部分）只是这个产业的平均数。首先，公司就是以产品创新为目标。公司最重要的战略目标是每年实现30%的新产品收入比率。然后，3M直接针对它们的战略制定了中心企业文化。公司文化中最重要的价值就是：产品创新。将近100年里，公司一直都坚持着这个文化。所有的人都在谈论它、考虑它并将之付诸实践。所有人都清晰地知道，要想在3M公司里有所作为，就一定要发明一些东西。公司不是由工商管理硕士们管理的，而是由一些热衷科学和产品的人管理。所有的高级主管们都鼓励他们部门的工作人员开发新产品。如果你发明了一个新产品，你就有权首先经营这项产品。对于公司的科学家们而言，这是十分难得的，也就激发了他们的创新热情。公司的每一个广告都是关于创新的。创新是最重要的员工奖励的评判标准，这其中包括被邀请到公司举办的3M发明者论坛展示你的想法。在3M公司，“幻想”是官方批准的行为。除了忙于现有的正式项目，工程师和科学家们要花费他们15%的时间来“幻想”新产品。公司认为“失败也是一件好事”。在3M，即使你在发明新技术和新产品的过程中犯了错误，你也不会因此被降职或是被开除。3M公司在很久以前就已经认识到了创新的重要性。
如果你询问3M的员工发明新产品的成功秘诀是什么，他们可能给你一个像“意外和错误”这样含混不清的答案。他们会告诉你一次实验的意外发现了Scotch Guard。还有，他们一直在努力研制一种能够具有持久粘力的超轻胶水，最后却发明了黄色贴纸——3M公司最伟大发明之一。但是，所有的公司都会发生意外或是犯错误。3M公司的发明者和管理人员与他们的竞争对手不同的是：在意外和失败后，他们会问自己这样一个简单的问题：“我是否发明了所有人都需要的东西？”然后，他们会临时组织一些促销人员推销这个意外发明出的东西，看看是否有人会购买它。就这样，3M公司发明新产品并迅速把它投入到市场中去，在商业史上创造了奇迹。
第42节：促进高速创新(6)
当你以客观的角度来观察一个具有创新能力并且行动迅速的创业企业时，你会发现它们的高速创新不是由一个体制、流程或是一种管理方法导致的。你还会发现这些公司具有像3M公司那样的政策、信念和举措，也就是这些促使3M公司获得了成功。如果你再深一步分析的话，就会清晰地发现这些公司是由至少两种力量驱动的：第一，它们都热衷于并坚信发明的必要条件。对于它们而言，发明不是表面上的，而是实质上的。第二，它们有充分的行动自由。从首席执行官到普通员工，工作的本质就是试验、尝试新的东西。这就是创业家“高速创新黄金法则”的基本内容。
创新的必要
我们做这件事是因为我们认为应该这样做。
——拉里?希尔布洛姆（Larry Hillblom）
敦豪速递公司（DHL）合伙创始人
具有创新精神是必要的，拉里?希尔布洛姆的神奇故事就说明了一点。希尔布洛姆曾是一名加利福尼亚的法律系学生，在周末的时候，他就送一些快件。他发现把重要的运送文件和银行的旅行者支票亲自送到香港或悉尼是度过周末的一个好办法。希尔布洛姆做了许多研究，也投入了一些钱。他对没有公司提供这项有价值的服务而感到不解。这项服务是自由的、无组织的。在一次24小时的飞行中，他决定要创建一个国际快递公司，于是与另外两个法学院好友一起创建了敦豪速递公司，即达尔希（Dalsey）、希尔?布洛姆（Hillblom）和林恩（Lynn）的缩写。精确地说，他们开创了这个产业。
当然，市场上存在对这种服务的需求。希尔布洛姆总是能找到对此感兴趣的顾客。但是，人们以前没有听说过他所提供的这项服务。那时，把商务文件从东京送到米兰要10天的时间。而拉格斯的邮件是永远无法到达墨西哥城的。从费城到纽约的邮递时间从3天的快马邮递到7天的飞机邮递不等，人们十分需要可以到达世界各地的连夜快递。但是，希尔布洛姆他们很快发现，大银行和运输公司是不会让三个连名片都没有的学生为它们提供国际快递服务的，更不用说为他们设立一个海外办公室了。希尔布洛姆认为，要想让他们的公司运转起来就必须要建立一个敦豪速递公司全球网。要想有客户的话，就必须要先建立这些网络。德意志银行、丰田公司和国际商用机器公司是不会对不完善的网络感兴趣的，这也就意味着他们需要有已经建立起来的办事处，敦豪速递公司在过去就已经存在了！但是，这三个没有生意经验和资金的学生是怎能做到这一点呢？
希尔布洛姆后来告诉我说，他们能够做到这一点只因一个理由：“我们做这件事是因为我们认为应该这样做。没有网络，没有生意。我们只能靠自己的努力。如果我们只是制定商业计划，到银行申请投资基金，在不同的国家高薪征聘人才，那么就不会有今天的敦豪速递公司。”他们建立了一个神奇的网络！在公司成立的最初10年里，它就在120个国家设立了办事处——历史上最快的国际扩张。
他们首先是在亚洲开始他们的业务的。在每次快递的过程中，都会与一些当地人签约，成为他们的合作者，如悉尼机场的出租车司机、马来西亚的艾德熊乐啤露的销售负责人和香港的玩具推销员。就是靠着这种简单的方法，敦豪速递公司逐步壮大起来，在许多国家设立了办事处。在20世纪70年代，这个公司几乎席卷了整个世界。他们不需要计划、系统和程序，握握手就是一项合约。每个敦豪速递公司办事处的负责人都可以全权控制他负责的地区。每个办事处都要遵循一个规定：以最快的速度处理事情。在令人难以置信的高速创新的基础上，敦豪速递公司的小创业家们诞生了。
在没有资源和经验的条件下，拉里?希尔布洛姆和他的两个朋友创建了一个如此之大的网络——因为他们不得不这样做。如今，他们公司的年收入是30亿美元，共有4万个职位。如果你切身的体会到了这种必要性，这样的事情也可能发生在你的身上。
第43节：促进高速创新(7)
感受到需求的急迫性
作为一个经历穿越太平洋24小时飞行的快递自由职业者，拉里?希尔布洛姆在他的观察中感受到了发明的必要性。随后他就建立了敦豪速递公司的世界办公网络。感受到创新的必要性能给你带来巨大的收获。以雅虎的创始人杨致远和大卫?费罗为例，20世纪90年代初，他们是斯坦福的博士同学而且是好朋友。那时，他们和朋友们正在试验万维网，一个新的研究和信息来源。杨致远和费罗发现网络上的信息数量和种类众多，所有人都不知道他们看到的到底是什么东西。没有主题的分类，所以不适合用来做研究。作为使用者，他们害怕这个新的信息系统将会变得十分混乱。《财富》是这样描述他们的做法的：“所以，这两人开始研发能够把因特网网站分类的软件。几个月内，他们把原名为万维网杰里指南的网站重命名为雅虎。杨致远和大卫?费罗每天夜以继日的工作，斯坦福的电脑系统开始无法负荷如此大的流量，1994年底，学校领导要求他们去找一个能够接受他们的公司。最后，他们终于承认他们正在做一些事情。”这样，世界上发展最快的因特网公司就这样诞生了。这全要归功于他们感受到的创新必要性。
像3M和索尼这样的大公司都一直在努力保持这种感受，你也应该这样。无论你的公司属于哪种行业，你都应该让公司保持创新能力和创造力。你要让所有的员工都意识到创新的必要性。做到这一点最好的办法就是让员工们觉得他们是重要竞争中的重要的一分子。在竞争中获得胜利能够有效地激励员工，所以，要让每个人都参与到竞争中来。企业应该告诉员工们为什么创新是必要的和为什么创新是他们工作的一个重要部分。此外，你还要向他们说明业绩目标和对创新的奖励。记住3M公司的重要经验：在提高的过程中，失败是在所难免的，员工不会因为尝试失败而被开除。确保公司所有的员工都亲身体会到创新的必要性才是最必要的事情。
创造危机意识
我所熟悉的这些创业家们可能会在商学院的人事实践课上表现不佳。他们是无法减少公司里的压力的。所有的创业家都是在压力下运营公司的。在某些部门里实施这种战略可能不适合，但是事实证明，压力能够给企业带来巨大的创业优势——至少一定的压力会给企业带来优势。创业家们在企业出现问题的时候，总是会心烦意乱。而在企业效益好的时候，又会十分兴奋。他们是那些喜欢成功、讨厌失败的不耐心的人们。但是压力的确能激发普通员工对企业的责任感。
许多著名的创业家就是创造危机感和紧迫感的典范，例如斯蒂夫?乔布斯、理查德?布兰森和本田宗一郎。他们都是创业家中灌输危机感的大师，也是工人们十分崇敬的公司领导。为苛刻的创业家们工作的确是比较辛苦的，但是最后大部分的员工还是热爱和崇敬他们的领导的。
做些事，让每天更好些
如果每个员工每天来上班所想到的第一件事就是：我今天能做些什么才能比昨天的表现更好呢？这将是一件多好的事情啊！但是，除非你告诉员工这是工作中最重要的一部分，否则他们是不会这样做的。大多数的经理没有告诉员工这件事是因为他们自己也没有做到。在典型的官僚机构里，员工们每天都在做和过去同样的工作。创业家们则不会像他们那样。对于每个创业家而言，每天都找到更好、更快、更便宜的做事方法能给他们带来竞争优势。而且，确保每个员工都信守这个做事哲学是企业保持竞争优势的惟一方法。那些10年才一次的大举措能够使企业获益，但是所有员工的每日提高才真正能使你处于行业的领先地位。
要在企业里灌输这个理念，你需要做一些基本的事情。首先，在所有的职位要求里都注明这一点。然后，强制执行这一点，并使它成为每个员工业绩目标和评估的一部分。我甚至会召开一个半天的会议或讨论会向员工们说明它的重要性并示范如何去做。只使用电子邮件告诉员工是不够的，要面对面地告诉他们。记住：如果每个员工每天都来上班并对他的工作有所改善的话，就会创造一个全公司业绩提高的奇迹。这是值得一试的。
第44节：促进高速创新(8)
行动的自由
获得成功的窍门是第一个冲到终点。
——爱德?潘荷特
开戎公司共同创始人
我曾向开戎公司合伙创始人和总裁埃德?潘荷特讨教生物科技产业的成功秘诀。潘荷特是一个生物化学博士，一个科学创业家。他领导开戎成为历史上最成功的五个生物科技公司之一。我原以为，由于高科技产业的本质，能否在这个产业取得成功在于你的科学家们有多么的聪明。但是，事实却令我十分惊讶。
潘荷特是生物产业最有发言权的代言人，“总体上而言，开戎的竞争优势是速度。这个速度是指从生物的新发现到将其应用到商业中去的速度。这也就是说我们既要能利用机会，也要能发现新的机会。所以，我认为我们具有的特殊技能是：发现机会，抓住机会，并以最快的速度来利用它。大公司们很难在像生物科技这样发展十分迅速的领域获得成功。这主要是因为它的官僚机构总是在进行各级的审查。当他们让所有的员工都了解了新项目的利弊时，一些小公司已经将该产品研发到一定程度，使得大公司无法与之竞争。”
“人们在过去15~20年前参观开戎公司的时候，他们的第一印象就是公司里充满了活力。当你经过实验室的时候，你可以感受到这种活力，人们都在忙着工作。所以，毋庸置疑，活力是我们成功的一个重要组成部分。我们的文化就是紧迫感，充满活力，正视竞争。”
关于我对生物科技产业中最聪明的人将会获得成功的假设，潘荷特说：“那些来自哈佛大学、加州大学伯克利分校或加州大学洛杉矶分校的博士们都是十分聪明的。他们在学术水平测验考试和其他测验中几乎是满分。所以，在这个产业里聪明是一个必要条件，但是它不能带来竞争优势。它不是最终使企业成功的因素。”
天啊！谁能想到在生物科技产业里获得成功，速度和活力竟然比智商还要重要。在这个产业里，连一些低级职员都具有博士学位。把潘荷特的分析放在一边，我认为潘荷特和他的科学家们是十分聪明的。就是他们第一个发现了乙肝疫苗，并第一个将它投入市场。随后，他们又开发了肾癌和黑素瘤的治疗方法、小儿疫苗和艾滋病病毒的血液检测。他们十分聪明，把公司发展成为世界上第三大生物科技公司（在Amgen和Genentech之后），它的收入是8亿美元。潘荷特告诫我们：“在生物科技产业，我们知道应该生产什么产品，做什么试验。取得成功的窍门是第一个冲到终点。”
在生物科技产业里，企业应该把高速作为获取竞争优势的重要因素。官僚机构管理层的速度是无法与创业家们相比的。创业家们的本质决定了这一点。他们行动快速是由于他们切身感受到了它的必要性。他们不需要经过多层管理人士的批准就可以采取行动。如果企业想采取快速的行动，就要给予员工实践的自由，允许他们犯错误——行动的自由。就是这么简单。下面就是做到这一点的方法。
释放普通员工的潜能
本田宗一郎从来都不是日本工业的贵族。事实上，他是“工人阶级的人”。本田北美公司的前任总裁，本田宗一郎的终生好友，千野哲夫告诉我本田先生是如何和普通员工相处的。
“年轻人都崇拜他。例如，当久米是志接替创始人成为公司新总裁的时候，我们开了一个晚会。很多员工都来了。这时，本田先生站起来介绍久米先生。这个伟大的创始人走下台来，人们都觉得十分激动并有些紧张。本田先生是这样说的：‘本田公司好像总是让邋遢的人当它的总裁。就像我这样。这次，看到没，久米是志也是十分的邋遢，这就是他能够做总裁的原因。’然后他直接面向观众说，‘很抱歉，因为你们有这样一个邋遢的总裁，所以你要更加努力工作，否则公司就会垮掉。’年轻人开始欢呼。他们喜欢这种方式。”
关于企业应该“信任”哪些人来进行创新，千野哲夫说：“本田先生认为企业的才华就在工人们身上。工人们知道他信任他们，对此十分感激。这在日本的知名企业里是少见的。”
第45节：促进高速创新(9)
企业的天才们是谁？企业应该给予什么人行动的自由？谁会有新设想并能把它付诸实践呢？本田宗一郎总是在说，所有的员工中有5%的人有突出成就，5%的人无所事事，而90%的人是普通工人。他认为普通工人就是企业的天才们。本田宗一郎发现这样一个问题，经理们总是关注那些有成就和无所事事的人，让那些有成就的人满意，那些无所事事的人有所作为。他们忽略了普通工人。因为工人们没有什么特殊的贡献也没有给他们带来麻烦，所以他们就不太关注工人，甚至不答理他们。但是，就是这些工人们知道企业应该在哪方面有所改善和如何去做。本田宗一郎的想法很简单：如果这90%的员工每人每月都改善他们的工作的话，那么公司的业绩就无法限量。这其中的寓义就是：让普通员工的天分自由发展，这样你就可以创造奇迹。
对顾客、产品和组织内部做改进
企业怎样才能实现高速创新？创业家的答案十分简单：以能带来竞争优势的因素为核心，也就是说，以顾客和产品为核心。为提高顾客服务质量和产品质量采取的措施永远都是正确的。另外一个能够达到目的的办法就是改善企业内部的工作方式。这不是指那些像办公室位置、公司野餐计划那样不重要的事情。企业每天都应该努力改善一些核心的问题，例如员工发展，产品创新和顾客研究。
概括地说，企业应该采取措施来改善那些关系到公司存亡的因素。凯西?普莱斯尼科（Kathy Prasnicki）就认识到了这一点。她是一个来自德克萨斯州的善于表达的35岁的女人。她从事的是辛苦的所谓“男人生意”的批发汽油生意。她认为，如果女人不能在力量上胜过男人，就应该在智慧上胜过他们。她说：“每天我都要努力把事情做得更好，尽量节省时间和开支。在这个只有3%利润的行业里，这是取得成功的惟一办法。”她的确取得了成功。她总是努力把事情做得更好，而不只是竞争。她从内部提拔工作人员，为员工们的小孩建立了一个日托中心，这在这个杂乱无章的汽油批发行业里是闻所未闻的。就是这些既费时又费钱的“小事情”使普莱斯尼科创造了奇迹。现在，这个在她20岁时成立的阳光海岸物资公司在15年的时间里已经成了德克萨斯州最大的汽油销售商。公司的收入是2.5亿美元。
打击官僚体制的老板们
在大多数企业里，都存在长期的陋习和错放的工作重心。只有老板们能够改善这个局面，中层的工作人员是无法完成这个任务的。老板需要做的就是彻底取缔官僚作风。这可能是总裁们做的最英勇的事情。要想打击官僚作风就要吸引所有人的注意力。
罗伯特?奥布赖恩（Robert O’Brien）是新泽西加特利银行（Carteret Bank）的原总裁，他告诉我他是如何缩短会议时间的。他抱怨经理们总是在会议上浪费很多时间，而不是做一些像拜访顾客这样有用的事情。所以，他采取了一个十分大胆的做法，把银行里会议室的椅子全部搬走。他告诉我：“拉里，这创造了奇迹。现在我们很少开会，而且每个会议都不会超过五分钟。我发现人们愿意在舒适的大椅子上坐几个小时，但是他们不愿站着开会。把这个写在你的下一本书里——因为每个公司都应该这样做。”鲍勃这个“站着开会”的主意是一个成功的办法。这个办法或许有些极端，但是要想彻底取缔官僚作风、企业就是要采取一些这样引人注目的做法。
官僚作风最险恶的地方就是它总是出于好意的。企业采取一些官僚举措、规定和程序都是为了发展企业。企业这样做是为了解决原有一些的毛病，或是为了确保以后不会犯同样的错误，又或是为了使工人得到平等的待遇等。不幸的是，企业在连续几年实施这样的官僚措施后，会变得像一个警察局，而不是一个具有创造力、行动快速的企业。千万不要达到这种程度。创业家们从一开始就应该召开五分钟会议，使用单页的便笺，定期检查来减少电子邮件的数量，并进行“官僚审核”来减少不必要的措施、程序和形式。不要忘记：只要三个人就可以创建一个官僚机构。
正如企业应该从上至下取缔官僚作风一样，它也应该从上至下灌输各种形式的高速创新理念。要想让企业具有创造力、灵活性和快速性，总裁和高层管理人员应该以身作则。知名创业家们是如何做到这一点的呢？下面就是一个我亲身经历过的例子。吉米?柏德森（Jimmy Pattison）是吉米?柏德森集团的创始人和惟一所有者。这个集团的收入为46亿加元，共有2.2万名员工，它是加拿大最大的私人企业。我们可以猜到，柏德森很善于吸引别人的注意力。几年前，他（从刚刚购买的在棕榈泉的法兰克辛纳区的房子）来到我的办公室邀请我在他的公司年度会议上作演讲（几个月后在英属哥伦比亚的风景胜地举行）。我欣然接受了。
几个月后，我刚来到会议地点，就从日程表上得知我明天早上七点钟会议一开始就要作演讲。晚饭的时候，为了确保日程没有出错（其实我希望它出错的），我问吉米七点钟是不是会议真正开始的时间。他理所当然地说：“是的。我们喜欢在七点钟开会。对了，明天你能不能早点到，因为我不希望会议延时。”我回答说：“当然可以。”我回到屋里，为安全起见我把闹钟定到了早上五点。第二天早上大约六点四十分，我来到了会议室，我发现所有人都到了，正等着会议的开始。我以前从没有遇到过这种情况。吉米抓住我的胳膊，把我送到演讲台上。他说：“所有人都到了，现在会议开始吧。”我喝了一口水，尽量清了清嗓子，开始我的演讲。听众席上一共有150名经理。我又看了一下表，当时是早上六点四十一分，这时吉米?柏德森集团的会议室里就已经座无虚席了。吉米坐在中央区第一排的边上，正记着笔记。我永远也不会忘记这件事情。
这个小故事的价值在于，吉米?柏德森从来都不按时开会，他总是提前。他的一个副总裁对我说：“这就是他吸引我们注意的方法，告诉我们不停努力的方法——我们都有很多事情要做，不能坐在这里浪费时间。我可以告诉你一件事：从没有人在开会时迟到。”吉米绝对获得了他的150名经理的注意——他也吸引了我的注意力。无论我们是在创新、加速行动还是在取缔官僚作风方面，我们都是在“吸引所有人的注意力”。
第46节：创建创业型组织的(1)
第12章创建创业型组织的
必要条件
经营公司的关键不在于培养更好的经理，而是要让员工们表现得像真正的创业家那样，把公司当成他们自己的事业。
——赫维?汉比克（Herve Hannebicque）
汤姆森多媒体公司创业高级副总裁
个已经有120年历史的公司还能具有像下面表格所显示的高速增长吗？这种爆炸性的增长一般只会出现在一些与因特网相关的新兴公司上。让我们看看下面的数字，它们是令人难以置信的。
市场总价值（以法郎为单位）
1996年：一法郎
1998年：60亿法郎
1999年：130亿法郎
2000年：1 000亿法郎
这就是汤姆森多媒体公司，一个著名的法国电子公司，现今它的收入是80亿美元。这个公司由汤姆森电器公司和美国无线电公司合并而成。这两家公司都是传统的大公司，但是多年来，它们一直都存在管理不善的问题。两家公司合并后的再次繁荣就像是一个奇迹。
从1996年末到1999年末，公司的收入从亏损6.4亿法郎到盈利20亿法郎。在这四年里，净收入的提高更加明显：从亏损30亿法郎到营利10亿法郎。公司新的股份持有者包括17 000多名员工，公司的股价从1999年10月的上市价21.6欧元飙升至2000年3月我写书时的130欧元。多年来，这个公司一直都是法国工业的笑柄。直到1997年，雅克?希拉克总统亲自挑选了一批管理人员来经营这个公司，这样这个曾令国家十分尴尬的公司就变成了法国工业的骄傲。
艾利胡?汤姆森（Elihu Thomson）在1953年出生在英格兰的曼彻斯特。年轻的时候，搬到了美国的费城。一开始，他做了一名高中的化学机械老师。1882年，他同埃德华?霍斯顿一起在肯塔基州成立了汤姆森-霍斯顿公司。几年后，这个公司同托马斯?爱迪生的公司——爱迪生通用电器公司，合并成立了现在强大的通用电器公司。汤姆森明智地保留了他在国际发展的权利，将公司总部迁到巴黎“重新建立”了汤姆森公司。现今公司的总部仍设在巴黎。艾利胡?汤姆森是一个多产的发明家，他一共获得了700多项专利。但是，起初公司在法国的发展并不是很顺利。在经历了二次世界大战和经济大萧条的打击后，密特朗政府的社会主义政策把公司变为了一个法国国有企业，使得情况越来越糟。终于在1997年，希拉克政府决定让汤姆森公司私有化，公司才有了转变。
第47节：创建创业型组织的(2)
在第一次世界大战之前，美国无线电公司就已经成立了，它当时是英国无线电报公司的一个分公司。美国无线电公司的创始人是大卫?萨诺夫（David Sarnoff），他长期任该公司的总裁。实际上，他是从一名总公司的初级职员发展起来的，他带领着这个美国公司在50年里取得了最辉煌的成就。他的第一次出名就与无线电有关。1912年，萨诺夫是英国无线电报公司传输站的一名接线员，在纽约沃纳梅克（Wanamaker）的百货公司顶楼工作。1912年4月14日晚上，发生了著名的泰坦尼克号沉船事件。三天后，萨诺夫收到了来自奥林匹克汽船发来的无线电波，这艘汽船是第一个到达沉没的泰坦尼克号的，它提供了750名获救者的名单。萨诺夫的无线电是美国惟一接收到这个信号的。第一次世界大战后，美国意识到这个在美国迅速发展的无线电公司是由外国公司所有的。在那时，人们不仅把无线电看成是一个具有巨大潜力的商业活动，而且把它看成是战略防御的手段。所以，在1919年，迫于美国政府的压力，美国无线电公司成了美国的公司，通用电器公司拥有该公司的主要所有权和控制权。后来，美国无线电公司成了一个完全独立的《财富》100强公司。它促使了电视在世界范围内的发展，并成立了像美国国家广播公司这样著名的分公司。但是，在20世纪70年代，美国无线电公司被日本的同类公司超过，并失去了它的发展重心。它试图成为一个联合大企业，但是情况却变得更糟，公司陷入了困境。具有讽刺意味的是，通用电器公司收拾起了这个乱摊子，它买下了一些核心公司，卖掉了一些像赫兹汽车出租公司那样不相关的公司。
到20世纪90年代初，通用电器公司和美国无线电公司，这两个在100年前就有所联系的公司又联系到了一起。现在，汤姆森公司由法国政府所有，它意识到公司要想和通用电器公司、松下公司、索尼公司和飞利浦这样的公司竞争，就要获得美国的科技，进入美国的市场。这样的话，公司应该靠谁的帮助呢？对，就是通用电器公司。经过多次协商，汤姆森公司从通用手中购买了大部分美国无线电公司的专利、产品和制造工厂。而且，它也获得一个知名的美国品牌和许多美国无线电公司的优秀员工，最重要的是，它获得了美国的市场。
下面让我们说一说关于赫维?汉比克的故事，他是那批在巴黎接管汤姆森公司的管理人员之一。他们把公司重命名为汤姆森多媒体公司。我问他当他们接管汤姆森公司时，公司的情形是怎样的。他带着浓重的法语口音回答说：“当我们1997年三四月份接管公司的时候，公司已经陷入了困境，运营收入亏损6.4亿法郎，而净收入亏损则高达30亿法郎。所以，我们必须立即竭尽全力来增加我们的利润。我们必须采取措施，否则就会以失败告终。向前发展是十分困难的，我们必须立即做出决定，使公司重上正轨。”
当我问及汤姆森公司是怎样陷入这样的困境时，他措辞小心地说道：“我认为，这只是我个人的感觉，这是由于公司的前期管理不善导致的。我并不想把责任归结到他们个人或他们的计划上。毕竟，要有一些人为公司在某个时期出现的问题负责。但是，我认为汤姆森公司的主要问题不是出在公司的目标上，而是出在公司管理方法上。公司的前任总裁是从法国的“正规学校”（著名的国家行政管理学校）毕业的。他是聪明的人，但是他却用高度职能化的形式来管理公司在世界各地的分公司。”
“公司设有美国市场营销部门、欧洲市场营销部门和亚洲市场营销部门，但是负责产品的经理们同工厂之间没有联系，工厂同销售人员之间也没有联系。那些市场营销部门的目标就是销售，他们不用担心产品，因为那不是他们的工作。与此同时，工厂工人负责生产产品，他们不会考虑产品是否卖得出去。这就是一个职能化的世界性大公司。公司在巴黎旁的布洛涅、美国的印地安那波利斯和新加坡都设有市场营销总部。但是，公司却没有在世界范围内设立产品和服务或产品新品种的全球损益（P L）部门。所以，公司就陷入了前面所提到的困境。”
第48节：创建创业型组织的(3)
“我认为公司领导的管理方式是导致公司陷入困境的另一个原因。我听说，公司的前任主席是很独裁的，他不会听取任何人的建议。坦白地说，这就像是在公司里实施恐怖主义。我们进入公司的时候，就感受到了这一点。员工们只是想静静地做好自己的工作，而不会提出任何建议。这种管理方式严重扼杀了员工们的想象力和创新精神，不是吗？”
我打断赫维的话问道：既然汤姆森公司多年来都是一个国有制公司，这难道不是问题的一部分吗？赫维告诉我：“事实上，在我们来公司之前，政府已经试图把汤姆森多媒体公司私有化。法国总理阿兰?朱佩（Alain Juppe）先生的办法就是把公司连同债务一起以象征性的一法郎卖给韩国的大宇公司，这是公司的耻辱。美国人更会为此感到耻辱，他们是汤姆森多媒体公司刚刚收购的美国无线电公司的员工，这个公司的销售额占公司总销售额的65%。当美国无线电公司的员工们听到法国总理认为他们的公司只值一法郎时，他们感到受到了侮辱。对于汤姆森多媒体公司的亚洲分公司的员工而言，当他们得知韩国人仅花了一法郎就成为了他们的老板时，他们也会觉得不公平。我记得，韩国经理们来到公司在巴黎的总部挑选自己的办公室时的情景，‘这个是我的办公室’，‘那个是你的办公室等等’。你可以想象当时那种混乱的场面。当时我们还面临着管理层收购的危险，也就是美国人离开公司的危险。如果没有美国人的话，汤姆森多媒体公司就一无所有了。真是难以想象后果会怎么样。”
“此外，劳工协会在巴黎进行了示威游行。据公司的内部人士透露，公司的前主席要求经理们都到街上示威反对政府的做法。如果经理们拒绝这样做，主席就解雇他们。最后，法国私有化委员会阻止了这个计划。这个委员会负责向政府建议哪些公司能够上市。它是一个独立的机构，它不支持政府将汤姆森公司卖给大宇公司。情况就是这样。劳工们在街上示威。亚洲人完全不相信我们所说的。美国人想要离开。这就是这个右翼政府给公司带来的混乱局面！当时是1995年和1996年，阿兰?朱佩是希拉克任总统期间的第一任总理。下面会发生什么呢？”
这时，我对自己问这样的问题感到有些后悔。因为，提到这些早期的惨痛教训好像伤害了赫维的常识和他的民族自豪感。但是，我十分想知道最后发生了什么，所以我还是问了他。赫维一边重复着我的话：“到底发生了什么？”一边回忆着。然后他说：“好的，我告诉你。最后，希拉克总统亲自出面解决问题，政府终于采取了正确的措施。首先，他解雇了公司的前任主席普莱斯泰特（Prestat）先生。掌握着公司的全部股份的政府提出了一个新的计划。它组织了一个十分出色的领导班子来为汤姆森多媒体公司注入活力，并使公司尽快盈利，然后又使其股票上市。这个战略同以往有很大的不同，政府曾经要以一法郎的价格卖掉公司。1997年3月，希拉克总统任命瑟瑞?布莱顿（Thierry Breton）为汤姆森多媒体公司的主席。
我是在布尔（Bull）公司认识布莱顿的，我们当时都在成功私有化的布尔公司工作，促使布尔同摩托罗拉、NEC和法国电信公司合并。瑟瑞对合并和收购十分在行，他有能力将布尔同一个美、亚、欧的三角联盟结合起来。他具有世界性的远见。在布尔公司，我是人力资源部高级副总裁，我和瑟瑞很快就成了朋友。当时布尔公司的业绩同汤姆森多媒体公司一样差，我们对布尔进行全面的整顿，对公司进行私有化，在公司内部实施股份所有制等。我们的措施取得了成功。”
三项必要条件
这样，汤姆森多媒体公司就上了正轨。我对公司的背景已经有所了解，我和赫维谈论的主要话题就是将这个苟延残喘的官僚机构转变为充满活力的创业公司的“方法”。赫维的想法正好同我所谓的三项要求相吻合，这并不只是一个巧合。我们已经在一起工作多年，自然会产生一些相同的好的理念。或许，这三项要求本来就存在，只要人们深入研究这个问题就能发现它们！
第49节：创建创业型组织的(4)
创建一个创业公司的三项要求就是：一点资金、一些知识和一个有利创业的文化。汉比克首先从文化谈起。与刚刚起步的新公司相比，大型公司多年来已经形成了一个根深蒂固的文化。所以，第一个要求就是要改变公司现有的文化。
一种鼓励创业的文化
关于在汤姆森多媒体公司创建创业文化，赫维?汉比克说：“所以，瑟瑞邀请我一同加入汤姆森多媒体公司。我们首先要做的就是彻底改变公司的意识形态，也就是整个公司的习惯、行为和程序。我们分析了在布尔公司所采取的措施，无论是有效的还是无效的。因为有在布尔公司共同工作的经验，所以我们不用耗费很多的时间来讨论应采取何种措施。我向瑟瑞提出的第一个建议就是将人力资源职能从我的创业职能中分离出去。我告诉他：‘我不想再负责人力资源了。我已经厌倦了同工会打交道，厌倦了制定员工退职的一揽子计划并关闭所有工厂。在过去的20年里，我一直都在做这项工作。你知道，我并不是不愿意再做这个工作，而是我觉得我应该做一些新的工作。’所以，我们决定把这个职能分离出来。在布尔公司，我是负责传统的人力资源工作的，但是同时我还要负责提高员工的创业精神。也就是，我既要帮助员工具有创业意识，同时还要缩减他们的工作。这是很难做到的。但是，我在布尔公司还是做到了，可是我认为效果不是很好。”
“所以，我决定给自己创造一个明确的职能，让自己有一个更加明确的使命。我负责的是公司‘管理到创业的过程’，但同时我也是汤姆森多媒体公司执行委员会的成员之一，所以我要参与制定一些重大的决议。这就是说，我既是公司管理阶层的一分子，又是一个独行其是的人。我认识到，要在一个大公司里灌输创业精神，一个好的办法就是由某些人推进一些新的建议，并以非常特殊的程序实施。但是，要做到这一点，你必须既是主席的代言人又是执行委员会的成员之一。不管怎样，我要做的第一件事就是把传统的人力资源职能从促进创业精神这个理念中分离出来。我们认为这就是创造创业使命的方法。”
这时，我和赫维开玩笑说，他是我所见过的惟一的创业高级副总裁，他的这个头衔是独一无二的。然而，他严肃地对我说：“但是，拉里，你知道我的一些猎头和顾问朋友们也对此有一些疑问。他们不能理解我的工作。他们看看我的名片说：‘赫维，这是你的朋友瑟瑞为你特设的职位。如果你走了，这个职位也就不存在了。’我告诉他们：‘不，你们错了。’如今，瑟瑞?布莱顿仍在向世界各地的公司同事们介绍这个概念。他告诉我们的员工们：‘汤姆森多媒体公司需要这样的职位。这个职位不是没有意义的。我们需要这些人帮助我们预见并应付这个过渡时期——这是我们必须经过的转变。这些人要既属于公司又不受公司的限制。这对于我们的公司是十分重要的。’的确，要想改变公司的文化就要在公司主席和管理到创业过程负责人之间建立彼此强烈的信任。我没有下属，所以我不会创立一个新的部门或是一个官僚机构。因为我是瑟瑞的大使，所以我才能够工作。我的工作贯穿了整个公司的管理体系。这对于我而言是一个使命，而不是一个职业。”
“当我们刚来公司的时候，我们需要立即采取措施。瑟瑞告诉我：‘赫维，我们要在三个月的时间里改变这个公司的组织。所以，你想怎么做就怎么做；你是自由的。但是，在三个月里你要给我一个转变公司的计划。’所以，在我对公司不了解的情况下，在三个月的时间里到世界各地拜访了不同的人们。最后，我的结论是：我们应该立即把公司分为一系列自治的企业来管理。这就是你们美国人所说的战略企业单位（SBU）。”
“我们要围绕着世界PL这个理念对公司进行重组。这是常识性的，不是吗？我们观察了我们的产品和流通渠道，决定让产品经理以产品的开发为工作重心，让销售人员同工厂之间重新建立联系。这就是我们应该做的。我们会说：‘看，我们有自己的产品：彩色电视、录像机、录音设备和通信设备。公司拓展其多媒体产品和服务的领域，今后，公司不会满足于只销售电视，我们会为您提供有线和卫星的服务，让您在家里就可以享有各种服务——享受金融服务，参与互动电视，接受教育以及连接互联网。’如果我们还是在全球采取职能化管理的话，我们永远也做不到这一点。我们需要让公司里负责产品的工作人员同负责顾客的人员合作起来。”
第50节：创建创业型组织的(5)
“所以，我们把公司分成6个战略企业单位。首先，设立了三个世界性的战略企业单位，每个单位都有一个全球品牌损益部门。在这些单位里，所有的销售人员、产品经理、产品开发人员和工厂工人都具有对工作的责任感，他们会致力于某个特定的全球生意。此外，我们设立了三个地方性战略企业单位：分别设在欧洲、美洲和亚洲。每个单位负责公司在该地区的彩色电视和录像机生意。”
“为了支持这个结构，我们需要尽量向地方分权。我们一定要与顾客保持更加紧密的联系。这是一场汤姆森多媒体公司的革命。很多人，尤其是那些总部的工作人员们总是为此而大做文章，但是我们并不在意这些。我们只需做好自己的工作：以顾客为中心，尽量向地方分权。同时，我们也要尽量保持公司职能的统一性。因为公司是由汤姆森公司、美国无线电公司和一些小公司合并形成的，所以我们在向地方分权的同时，也加强公司的统一。我们既需要公司内部的统一也需要市场的统一，例如像索尼公司那样，拥有一个名字、一个品牌和一种形象。这些都发生在1997年7月，我们的任务就是向地方分权，与顾客更紧密地联系，同时保持公司个性和文化的统一。所以，我的第二个工作重点就是保持地方分权和统一的平衡。这不是一个具有双重性的问题，而是一个保持平衡的问题。”
我们可以把这称为“松紧”（loose-tight）组织，它的关键就是要明确什么应该统一和什么应该分权。从赫维实施的地方分权、贴近顾客并在市场上确保其公司品牌和形象统一的计划中，我们可以看出他十分了解这种“松紧”方法的运作。
改变汤姆森多媒体公司旧文化的主要措施就是取消那种工业时代的企业职能化管理，创建一系列以产品和顾客为驱动力的战略企业单位，并运用灵活的松紧式管理体制来巩固企业的管理。这些做法都是具有创业性的。官僚机构的多层等级管理体制经常会引起员工们内部职位的竞争，相反的是，赫维就是完全靠着公司全世界员工的松散网络来使公司产生转变的。
“我的下一个任务就是在世界范围内创建一个管理网络。如果我们想发展我们的多媒体产品，就需要通过网络来管理公司。如果我们想贴近顾客，也需要网络化管理而不是等级管理。如果我们想在这个数码时代具有竞争力，在全世界范围内快速发展，网络是我们最好的手段。所以，我设计并提出了三个世界性管理网络。第一个就是由13个高层主管组成的执行委员会。他们每周一通过世界范围内的电视会议会面，每半年聚集一次，召开2~3次讨论会总结前段时期的经验，并为下个阶段做准备。”
“第二个全球管理网络就是由60人组成的管理委员会。他们主要是大工程的负责人员和PL经理们，他们每三个月召开一个两天的会议。管理委员会是公司取得成功的关键。大宇事件后，为了避免管理融资买入的危险，我们需要在这个水平重新建立公司的文化。在每季一次的会议上，我们会明确地告诉他们：‘你们同执行委员会获得的信息是一样的，我们的工作是具有透明度的。你们是公司的核心力量，公司会随着你们的转变而转变。’这些话的意义是明确的，在过去它是关于转变和合作关系的。而现在，它表示了创业和创新。我们还会明确地告诉他们：‘我们过去会告诉你们我们想做什么，而你们只会做我们所要求的事情。现在，这种情况已经不存在了。’你可以到任何公司向任何员工核实这一点，他们会告诉你同样的答案。现在，当我们宣布一项新的产品或工程时，员工们会把它们完成。这是公司明显的转变。当我们宣布员工股份所有制计划的时候，员工们对此有些怀疑。但是，他们还是做到了。我们还完成了同微软公司新的合作项目，我们的股票也在纽约证券交易市场成功上市，就是这些行动真正转变了汤姆森多媒体公司的文化。”
“我们实施的第三个全球网络就是创业家网络。我们决定不再使用所谓的‘Hay方法’来评定工作的等级。我们邀请的不仅是公司经理们，还有那些业绩出众的来自世界各地的员工们。所以这个网络包括300人，我们把它叫做创业家网络。它完全是建立在员工业绩的基础上的，而不是等级或管理级别基础上的。我们尽力打破等级观念，发挥公司创业家的作用，这样就展示并传播了公司的新文化，使整个公司具有了创业精神。我们不能仅依靠管理的手段让员工们懂得这些理念，因为它们实在是太重要了。我们的任务是：改变公司结构、惯例、等级和旧文化的理念，在公司里建立一种具有创业精神的文化。”
第51节：创建创业型组织的(6)
我们通常不会考虑结构、战略企业单位、“松紧”和网络公司文化这样的事情，但是，它们确实是存在的。而且，与在墙上粘贴最新任务报告相比，它们能更加有效地转变公司文化。赫维直率地总结了这个“从管理到创业”的过程：“这些公司在组织和管理上的显著变化是为了改变过去具有官僚作风的文化。我认为所有的人都会认同我们已经成功地彻底转变了汤姆森多媒体公司的文化。”
一点点资金
这个要求并不是意味着公司要花费更多的资金，而是公司以一种新的方式来分配资金。下面就让我们看看汤姆森多媒体公司是怎样处理这个要求的。赫维说：“我在布尔工作的时候认识到，我们需要有一个进步文化而不是一个预算文化。预算文化没有任何意义。人们是无法实现完美预算的。人们要不就是无法实现预算，要不就是即使实现了今年的预算但还是超过了去年的指标，这就证明了他们在后退，这是人们无法接受的。所以，促进未来的进步是十分重要的。即使是只有很小的进步，也是重要的。我们要求三大世界网络的工作人员要比前一年有所进步。这些进步包括公司内部和公司外部的进步。我们要想与最强大的竞争对手抗衡，就必须要有一个相对进步的文化。我们每年都要有所进步。如果我们没有进步的话，就不能同最强的竞争对手进行面对面的交锋。我们不能只与那些普通的公司竞争，我们要同最强的公司竞争，因为我们想成为本行业中最好的公司。对于我们而言，相对进步的文化是一个很好的理念。”
“所以，我为公司的6 500名员工设立了一个鼓励补偿计划，称作进步协议。所有的经理都有一个同老板协商制定的进步协议。此外，我们决定以一学期的时间（六个月）来及时地更新我们的进步计划。在这种谋生存的情况下，一整年的时间对于我们而言太长了。每半年又包括三个短期的目标，这些目标能够促进我们不断进步。而且，它们应该是十分具体的，建立在事实和数字的基础上的，能够确保公司增加收益。协议的另一个目标就是改变员工们的行为，这是一个长期的目标。即使我们处在谋生存的时期，我们也要考虑公司的未来发展。这个进步协议是建立在我们的鼓励补偿计划的基础上的，它转变了公司的文化。我们知道，这6 500名员工管理着另外5万名员工，共同努力在半年时间里实现这三个短期目标。这个协议对于我们而言是一个很好的管理手段，它使公司与国有化时期相比发生了巨大的变化，那时公司对待员工们就好像是对待政府官僚那样。”
鼓励补偿计划使公司产生了巨大的变化，而且汤姆森公司的员工所有制彻底取缔了公司的官僚作风。我本人就可以证明汤姆森多媒体公司和美国无线电公司的员工们对公司股价的强烈兴趣。在会议和讨论会上，他们询问的第一件事情就是股价。而且，我可以向你担保在印第安那波利斯，汤姆森多媒体公司和美国无线电公司的北美总部，很多工作人员都知道欧元对美元的每日兑换率。再一次重申，实施员工股份所有制是最有效地使公司员工具有创业精神的办法。
赫维负责的是汤姆森多媒体公司在全球范围内股份所有制的实施，他说：“在汤姆森公司的股票正式在美国和巴黎的证券交易所上市之前很久，瑟瑞?布莱顿已经让法国政府批准了将公司股份向我们的四个合作伙伴开放。众所周知，汤姆森多媒体公司同四个知名的高科技公司——摩托罗拉、直接电视公司（Direct TV）、阿尔卡特（Alcatel）和NEC结成了世界联盟。每个合作伙伴都依协议购买了汤姆森多媒体公司7.5%净资产，也就是说，这四个公司一共购买了公司30%的净资产。作为布莱顿同它们签订的协议的一部分，每个合作伙伴都同意将它们的一部分股份再卖给汤姆森多媒体公司管理网络的370名成员。作为一个国有化的公司，我们是没有股份买卖权的，所以合作伙伴卖出的这些股份就帮助我们留住了这些管理人员来发展公司并创造价值。这项计划也确保了我们都为同一个目标而奋斗，而且也使合作伙伴们相信我们能够成功的私有化，使股票上市，并为它们创造价值。所以，它们都同意将股份的0.5%或2%卖给我们的三大世界管理网络。美国，法国和日本的律师们和银行家们都介入进来，帮助我们很快地完成了这项计划，这是值得的。这个370名网络成员的股份所有项目被称为价值创造协议。90%的成员是现在的股份持有者。所以，几乎从一开始，股票就成了一个关键的管理手段。”
第52节：创建创业型组织的(7)
“我们坚信在我们的股票上市后，需要实施一个全面的公司内部股份所有制。所以，我们以公司3.25%净资产设立了一个员工所有项目。全世界有3万名员工都符合公司股份持有者的条件，仅仅几个月的时间，我们就同1.7万名员工签订了协议。但是，你是很难想象在全世界实施股份所有制项目的困难的。在1999年的大部分时间里，我都在忙这个项目。首先我从法国来到美国实施这个项目，他们直截了当地接受了这个项目。然后，我来到了中国，然而他们从未听说过这个项目。直到2000年2月，通过香港政府作为媒介，中国政府才批准我们的中国经理们加入了这个项目。这样，我们就完成了公司的这个全球性项目。这项工作的确是很辛苦，但是完成的时候，我们也感到了无比的高兴。现在，我们有波兰、墨西哥、美国、法国和中国的员工股份持有者。拉里，正如你所见的，他们总是在谈论股票，他们十分兴奋。为什么不呢？让我们看看股价吧，在股票上市的短短四个月时间里，股价从21欧元涨到了80欧元。这就是他们兴奋的原因！”
“我们一共为员工们提供了汤姆森多媒体公司6.12%的净资产，其中2%是来自微软、直接电视、阿尔卡特和NEC公司，我们还保留一些股份作为股票红利，这也是鼓励补偿的一部分。公司的股票增长到了以前的四倍。而就在两年前，公司还完全由法国政府所有，而且政府想要以一法郎的价格把公司卖给韩国！对于一个这样的公司而言，这种发展是出色的。”
一点点知识
赫维把所有的培训和教育活动都称为“交流项目”。我想他之所以这样做是因为他希望自己的创业要求不要像人力资源部门那样给人产生不可靠的印象，也尽量不要受它的影响。他十分支持传播新的有用的知识。他是这样描述汤姆森多媒体公司管理到创业的过程的：“我们主要在公司推行了两项知识学习活动。第一项就是学习创业的相关知识，也就是教授员工们创业的概念，并在公司上下推行汤姆森多媒体公司的创业理念。我的工作就是在公司里灌输创业行为，但是很多人却问我：‘好吧，赫维，但是你所说的创业是指什么呢？’我是没有办法告诉他们的，因为他们才是我们的老师！我们不应再谈论经理们和管理技巧了，我们需要公司里出现真正的创业家。我们开始了一个我们称之为‘从管理到创业’的交流项目。”
“第二个知识学习活动就是学习以价值为基础的管理，就是说在管理各项事务的同时也要管理P L，这也是对股份所有项目的巩固。过去，公司把重点放在行政管理上，现在我们承诺的是P L管理，就是我们把重点放到了顾客身上。而且，员工们是公司的股份持有者，所以由于个人利益，他们会推动以价值为基础的管理。经理们怎样才能抛弃过去的行政管理手段而成为P L管理人员呢？学习以价值为基础的管理。这个培训至少可以让公司经理们更快地从政治行政经理转变为真正的商人和价值创造者。”
“我们还要了解一些其他的具体的新知识和新理念。对此，我们实施了几个全球公司的教育项目来增加公司的价值。第一个就是我们称为‘止血’的项目，就是大幅减少我们的成本。我们要除去任何无益于顾客的成本。这也使我们获得了早期的成功。另一个项目就是利用重新策划的理念来提高生产力。还有一个十分具体的项目就是保护和融资汤姆森多媒体公司继承的通用公司和美国无线电公司的专利文件。我们在最初的两年实施了所有的这些大型公司项目。用来改善某个管理领域的培训和交流项目是一个提高公司业绩的好办法。从管理到创业的知识比那些关于领导能力和管理原则的课程要重要得多。”
所有可能成为公司创业家的人们都需要学会与此相关的新知识。注意，关键词是相关。人们很难把他们所需知识的无价值部分挑出来。赫维的经验同我们在这方面的建议是一致的。要想在公司里灌输创业精神，员工们就需要具有两类知识。首先，员工应该透彻地了解创业行为的概念和在公司里怎样运用它；第二，员工一定要十分了解他们的产品、市场和公司运作的主要经营过程。简短地说，他们应该是经过培训的公司基本要素的“专家”，而且他们还要一直努力了解更多的知识。
第53节：创建创业型组织的(8)
我问赫维的最后一个问题是：“你们的成功经验是什么？如果其他大公司的一些人问你，我们知道你有着丰富的经验。如果我们也想让公司具有创业精神，获得像你的公司那样好的业绩。对于我们而言，哪些事情是最重要的？赫维先生，你会告诉他们什么呢？”
“坦白地说，我们应该做的第一件事就是检查他们的行为，它说明了他们想要改变的决心。例如，汤姆森多媒体公司包括主席在内的所有员工都在致力于节省开支，这绝对是真的。所以，我首先要确认他们是否是那些只关心自己职位的人们。如果是的话，我就要问他们：如果你们想要改变自己的公司，你们准备好要首先改变自己吗？在公司亏损的时候，你是否只在意自己的职位呢？为了进一步检查他们的个人行为，我会问：‘你采用的方法是否是大公司经常使用的呢？你是否是在创建一个官僚机构呢？你是否使用了很多的报告？你自己具有这个意识形态吗？你必须要检查自己是否具有这些行为。因为，你要第一个为公司树立学习的典范。”
“然后，我会问，你有勇气这样做吗？因为，这件事很难做到，你可能要为此奋斗数年。”
“第三，要确认他们是否具有创新精神，是否愿意尝试新的事物，是否愿意摒弃旧的陋习。”
“最后，我会说，你是否具有这方面的道德规范？你不能说谎，必须要坦诚。以股份所有制为例，它对于我们是十分重要的。我们有1.7万名员工在公司身上投资了自己的钱。如果你没有道德规范，他们会怀疑你所说的话，你也就不可能使他们具有创业精神。”
三项必要条件：总结
这个话题是很重要的，所以，我把对赫维?汉比克的访问进行了总结。下面就列举了这三项要求包括的关键点。我希望这个总结会对您有所帮助。
鼓励创业的文化
总裁和高层管理人员的承诺是重要的。最好是由一名公司外部的可信赖的管理人员指导他们快速集中地贯彻他们的承诺。
废除过去的等级化、职能化企业结构。采用以顾客和产品为中心的企业单位。
用一个灵活的松紧组织方法来巩固这个新建立起来的结构。尽可能地向地方分权来贴近顾客，同时也要保持公司地位和文化的统一。
实施“灵活的员工网络”，通过它与员工们进行交流，而不是建立一个具有多层管理等级的官僚机构。
一点点资金
用“进步文化”来代替“预算文化”。同自己和最强的竞争对手相比，取得进步。采取一些创新的措施，如制定三个月或半年的目标能够促使公司获得短期的进步。
对所有的员工实施鼓励补偿，或“按业绩付酬”。即使是基本的鼓励补偿项目也会对员工产生一定的鼓励作用。
实施员工所有制。任何形式的员工所有制都会激励员工。所有制应该包括所有的经理和所有合法的员工。至少，它应该包括你的核心员工们。
一点点知识
为员工们提供培训和交流项目，让他们知道你想让公司更具创业精神的原因、创业行为的真正含义和他们应怎样把它应用到每天的工作中去。
提供能够改善管理活动的交流和培训项目。这包括一些对员工进行的关于产品和顾客的培训。汤姆森多媒体公司的以价值为基础的管理项目和止血项目就是出色的典范。
从林肯电器公司得到的最后一点启示
当我告诉人们林肯电器公司的一些工厂工人每年能够赚10万多美元的时候，他们总是感到十分惊讶。
——弗瑞德?麦肯拜克
林肯电器公司总裁（已退休）
让我们再回到林肯电器公司，它确实是一个了不起的公司，它具有最具创业精神的工作环境。林肯电器公司没有把假期、病假和工作休息时间计入带薪工作时间，它要求员工们每天都要保持高生产力。而且，员工们对工作具有高度的责任感。他们推迟假期来完成顾客的大批订单。他们总是自愿地早来晚走！他们为什么会这样做呢？
麦肯拜克总裁的答案是：“哦，这并不复杂。使公司具有创业精神的关键就是，要想让员工们具有责任感，我们首先要给予他们承诺。”林肯电器公司是付给工人最高薪水的公司，而且它40年都没有解雇过一名员工。林肯电器公司总裁的薪水只是工人平均工资的5~6倍，这远远低于德国和日本大公司总裁的工资，这个比率对于其他位于《财富》1 000强之列的美国公司总裁们的150:1的比率是微不足道的。
弗瑞德?麦肯拜克这样总结林肯电器公司的经验：“当我告诉人们一些林肯电器的生产工人每年能够挣到10万多美元的时候，他们总是感到十分惊讶。事实上，我们的员工们都是敬业的创业家。他们就是我们自由创业体制的基础。”如果你想让自己的公司也进入创业时代的话，这些话是值得你思考的。
第54节：创业型经济(1)
第14章创业型经济
我们承担着在全国促进创业的重任，但是我和我的高级职员都对创业是什么一无所知。
——穆斯塔法?穆罕默德
马来西亚创业发展部部长
我们回到李国鼎先生的常识理论：控制人口、抑制通货膨胀、让群众富起来、不要总对意识形态问题忧心忡忡、创建创业型经济。我们最感兴趣的是最后一点，也是最基础性的原则，李国鼎先生曾经谨慎地称其为“培养并尊重创业家”。
这恰恰是对在马来西亚的世界上惟一的创业发展部部长穆斯塔法?穆罕默德的要求。还有一些关于穆斯塔法部长的事情比他的头衔更不寻常。他是为数不多的承认自己不懂的“专家”之一。当他承认他部门所有的官员对创业精神的概念全然不知时，就开始对自己部门的使命担忧了。于是，他开始提高自己和高级官员的知识水平（需要指出的是，他得到了我们一点点帮助）。这是一堂小规模、但又是大多数政府领导从来没学过的课：如果你公开承认你知道的东西不全，那么重返校园学习你所需要的东西并不是很尴尬的事情，相反是明智之举。无论如何，穆斯塔法部长继续提高自己制定有价值的政策的能力，并且支持马来西亚政府将创业家和小型商业列为优先发展名单。马来西亚注重创业发展，这常常被认为是它从20世纪90年代末期的亚洲经济危机中很快恢复过来的一个重要原因。正像部长总喜欢说的那句话一样：如果你想跟像新加坡、中国台湾和香港之类的国家和地区竞争，你最好知道你有什么东西不明白，因为你不会再有第二次跟这些亚洲小龙竞争的机会！
那么，诸如此类的创业发展部部长是如何发展高速增长的创业型经济的呢？怎样做才能“培养并尊重创业家”呢？令人欣慰的是，他要做的不仅仅局限于像经济学家们那样天天进行“激烈的辩论”。当然，他也会做出比政治家们更有希望的答复，那些政治家们只会说，“这确实是一个很好的问题。我会好好考虑的。”而好消息就在于我们很清楚这些事情应该如何进行。让我们先回头看看创业家们最基本的创业实践以及这些实践经验是如何为一个城市、州或整个国家的经济服务的。
创业的要素：应用于经济
将创业精神灌输于整个国民经济听起来似乎很复杂，但是需要提出的基本问题却不是很多，所以你会看清所有问题的。首先让我们一个一个地来分析这些问题：
培养民族使命感
让我们先回到那些具有深远影响的最简单的字句。你的国家21世纪的历史使命是什么？你将如何完成这一使命？你的经济战略很明智还是很愚蠢？你的国家的文化是促进还是阻碍了民族战略的实施？你的价值观念是提高还是损害了你的竞争地位？如果你不能回答这些基本的问题，或者更糟糕的是，你的答案完全成了国家繁荣昌盛的绊脚石，那么你就很可能生活在一个走向艰难时期的国家。但是事情不一定就是这么发展的。经过一段时间的努力，人和国家都可能开发一项竞争战略，发展一种强大的文化。可以肯定的是，所有国家在很大程度上都需要具备这些特征，以便成功地在我们面前的全球经济战中竞争！不管你做什么，只要能激活你所在国家、地区或者当地人民的使命感，那都是值得投资的。你这是在对你自己负责，对你的子孙后代负责，所以请你至少试一下！
第55节：创业型经济(2)
创造顾客和产品竞争力
你的国家比那些最好的国外竞争对手生产的产品质量更好、服务质量更高，而且价格低廉吗？你有能力生产世界上质量最好的产品吗？你能比同行竞争对手提供更好的服务吗？你拥有世界上最富有智慧最勤劳的劳动大军吗？不管是生产汽车还是网络端口，都要确保生产和销售世界需要的产品，提供世界需要的服务，这一点是至关重要的。这些特征将决定你的国家的竞争地位和你的民族将来的繁荣！
提高民族紧迫感
你有一种解决新问题、探索新领域的民族紧迫感吗？在全民生活的各个方面，你有没有鼓励创新和全民行动呢？你讨厌官僚统治吗？你将如何推翻它呢？如果你还困在一个比较贫穷的国家，想想是不是每个人都意识到了“改善——任何事情——每天”是一条通往民族繁荣的快捷而平稳的大路呢？如果你很幸运地出生在一个富饶的国家，你将如何避免自满自足的状况呢？你的国家是否能成为历史上第一个战胜自满的富裕社会呢？这都是我们所要考虑的。就像公司和个人一样，创业型国家总是在快速地变化和创新。
创造一个自我激励的民族
你所在的国家、州或者城市所激励的是什么？有没有聚焦于高绩效与高投入？你们比竞争对手工作更灵活、更勤劳吗？如果你国家的人民，尤其是年轻人，工作做得不错会有什么样的结果呢？反过来，又会出现什么样的结果呢？如果这些积极结果和消极结果都不及时加以解决或解决的力度不够，你能采取一定的社会或者政治手段来改变他们吗？
创造民族使命感
你的国家知道做些什么以及如何做到这一点吗？你的国家有目标明确的战略和高水平的文化吗？世界上一些国家当然有，可是不幸的是，大多数人民和他们的政府没有完整的民族使命感。对于其中的两个基本变量：使命感是什么和如何产生使命感，它们或者缺少一个，或者两个都不具备。从某种程度上来讲，它们的经济战略确实存在，但是既不明智，也没有核心。相反，它仅仅向大家象征性地承诺些东西，而且还带有大量动听的政治辞藻。只有天知道现有的在国内大肆宣扬的那些文化和价值观念来自哪儿，而且这些文化和观念跟实现国家的经济战略没有任何关系。如果你觉得这听起来不是很熟悉的话，那么你最好尽快让你的国家得到这一信息。创造强烈而又具有竞争力的使命感确实是进入21世纪赢家圈子的重要一步。
而在你所在的州或地区又是怎样的情况呢？在你的家乡，应该采取什么样的政策来创造创业型经济呢？现在，让我们仔细地观察一下一个人在这个美丽、绿草成茵的肯塔基州创造创业型经济的使命，我们将以此来结束这章的内容。这就是克里斯?齐美尔（Kris Kimel）的故事。他是一个友善且具传奇式的人物，他已经在这个领域钻研了15年，并找到了创业型经济的主要源泉。
肯塔基州的创业良知
构建创业型经济已经成为肯塔基州政府政策的一个组成部分，对此我们感到很高兴，也很自豪。
——克里斯?齐美尔
肯塔基科学技术公司总裁
“从根本上说，我们在肯塔基州科学技术协会（Kentucky Science and Technology Corporation，KSTC）工作的过程中，越来越清楚地发现，在当今世界一个团体、州或地区发展的关键在于，要看它是否有能力创立和发展以知识为驱动力的新公司。当然，我们是看了大量的文献资料和研究结果，总结了自己的工作经验才得出了这一结论。从某种意义上来讲，它是KSTC这10~15年的工作中所涌现出的新事物。”
“这一结论正是基于我们在全世界范围内观察到的事实。具体来讲，在肯塔基州，尽管过去的10多年中已经取得了很大的发展，然而和其他州相比，我们在新公司的创立、科研和发展，以及风险投资等重大领域仍有很大的差距。我们认为地区发展的关键取决于创业型经济的发展，基于这一信念，我们在那些重大领域方面的落后（至少在观念上是这样的）恰好会激励我们增强做事情的紧迫感。”
第56节：创业型经济(3)
这就是克里斯?齐美尔，我们喜欢把他称作“坚持创业的良知”。但是，他是怎样进入这个工作领域的呢？在一个州领导创造创业型经济运动的前提条件是什么？齐美尔在担任高级政府官员时就开始这方面的研究了，当时他非常年轻。齐美尔自己讲道：“我先是在肯塔基州首席检察官的身边作了八年的行政助理，但是我真正开始涉入这一领域是从1983年初担任肯塔基州副州长的高级顾问时开始的。正是在这个职位上，我开始对科技政策、创业精神以及创造经济增长所需的事物创新等一系列事情感兴趣。然后我就于1987年末创办了肯塔基州科学技术协会。所以你可以说我是从1983年开始做这件事情，而且也是从那时候开始认真做的。”
在这个问题上，以我的经验来看，没有人比克里斯?齐美尔懂得更多。几年前我第一次见到他的时候，他就已经投身于这一事业好几年了。他将其称之为“肯塔基公司——创造创业型经济。”当他发表关于在这个蓝草之州发展创业型经济的令人信服的演说时，正处于创业高峰。根据KSTC的研究，肯塔基州过去（现在很多领域仍然存在）许多主要的创业指数都很低。比如说，在美国的50个州中，肯塔基州一些主要创业指数的排名为：
主要指数排名
每1 000人中拥有国际互联网主机数量50
拥有高中学历的成年人比例50
拥有大学学历的成年人比例46
每百万人口中新兴的“孵化器”的比例43
新创办的公司42
可用的资产净值40
用于产业研究开发的投资40
看了这些令人沮丧地揭示肯塔基州创业状况的“指示灯”，我就请齐美尔简略地谈谈肯塔基州整体的经济战略和文化。创造创业型经济对加强经济战略的实施有什么作用呢？靠工厂生产推动经济发展所完不成的任务应该由什么来完成呢？也许已经有很多人问过他上千遍这个问题了。他回答道：“自古以来，肯塔基州和其他州一样，靠充足而廉价的自然资源和劳动力发展经济。在我们这个例子里，我们靠的是农业和烟草。但是经过过去几十年的发展，我们已经从对这些方面的依赖转移开来。肯塔基州进而靠一些大工业和其他行业的发展而发展。结果，我们就忽视了对创业精神和企业创造的强调。当然，你可以反驳说农民也属于最早的创业群体啊！但是总的说来，跟在州内创造知识和财富不同的是，它过度依赖于更大公司和外来企业的发展，这就使得挑战性更强了。当然，一些良好的制造工厂向此地的扩建确实使肯塔基州获益匪浅。比如说，日本丰田建的大工厂就是很好的证明，但是这并不是肯塔基州经济发展的长期办法。可能哪一天它们就搬走了。所以，我们所要做的就是，像其他所有的州一样，将重点放在充实我们的知识、增长我们的专业技能和加强我们的价值观念上，因为只有这样发展起来的公司和靠这样创造的长期的高薪就业机会才能带来真正的利润。”
我问齐美尔KSTC自成立以来在创造创业型经济方面所进行的具体活动。他说：“我们将工作的重点进行很系统的分布。既关注教育领域，又关注经济发展，而且还注意到了竞争力强的经济等一系列问题。我们做了很多事，创办并发行了创业实力报告。1993年，出版了第三个调查报告。我们向企业注入了积极性，帮助它们发展和扩大。我们每年都要在肯塔基州做创业精神和商业化进程讲座，再次向知识科技型企业的兴起和发展提供动力。我们还开创了一个专门面向大专院校生及大学生的节目，它基本上是通过互联网的形式向那些对开办公司感兴趣的学生提供信息和建议。我们每月还为这些学生举办一次征求创业理念的竞赛活动，在竞赛中，靠自己的创业理念和创业计划获胜的人可获得1 000美元的奖金。获胜者可以是单个学生也可以是学生组合。我们致力于帮助提高这个州的科研和发展实力的工作。我们相信创办新企业的新生力量来自高校。总之，我们当前有各种工作要做：既要帮助人们接受创业精神的教育，又要帮助人们开办公司，发展企业。”
第57节：创业型经济(4)
克里斯?齐美尔对肯塔基州政治和政府的发展蓝图很了解，也许这也是KSTC开办得如此成功的因素之一。无论如何，当我问及他是如何看待政府在这个发展过程中的合适的地位时，他说：“政府的作用是很重要的。我认为政府的职能在于帮助人们创造条件，使经济能够在适合的条件下繁荣发展。我想，政府完全没有必要管理经济项目或者其他诸如此类的事情。用‘创造条件’的词来形容它的职能更恰当些。比如说，你可以看看公共部门为鼓励企业的高速发展而提供的各种激励机制。或者是在企业发展成为竞争实体之前，政府可能提供资金，就像有些政府在某些研究开发领域前期所投资金一样。也许在刚刚起步阶段所提供的先期种子（pre-seed）资金能够促进企业的增长。然而，从根本上来讲，它又是在为企业的成功和发展提供有利因素。政府不是直接投身到试图管理实际项目的工作上来，恰恰相反，它要做的是为这些项目的进展创造良好的环境。需要小心的是，这些公共组织不能涉入太多，因为在不同的条件下，企业就会做出不同的反应。我们不想也不需要政府做的惟一的事情就是别做任何企业决策。另一方面，政府官员必须明确地知道到底什么叫做创业精神，以及它真正代表的深层含义是什么，因为创业精神不仅仅是指某人开办公司这么简单。所有这些都非常非常的重要。”
我想听听克里斯?齐美尔为那些同样想在自己州发展创业型经济的人提出哪些具体的建议。所以我就问他，他能为其他一些州，比如说来自缅因州、俄勒冈州或者波多黎各的经济发展小组提供什么样的建议。这些经济发展官员或许会对他说：“瞧瞧，我们听说您已经在肯塔基州发展此类型经济大约10年了。我们也想在自己的州这样发展。为了加大我们创业成功的可能性，您能提出点什么建议吗？”克里斯想了一会儿，他的神情似乎有一点改变，变成了一种很正式的“咨询模式”，然后提出了非常重要的几点：
“首先，我们现在已经了解到，创造创业型经济就犹如改变文化一样，都会对一个州的经济制度和经济因素产生影响。改变文化是一个相当慢的过程，但是没有必要永无止境地变下去。我们在制定各种自认为可以推动创业型经济发展的各种计划和激励机制时，都要力图做到具有创业性，而且我们每走一步都带着这种意识。我已经不止一次地讲过，不管对任何人来讲，标志着创业型经济的特征只有三四个：一个就是知识，创业组织都非常注重知识的价值，并以此作为公司发展的驱动力；第二个就是高速创新，当然从你们的第一本书中，我知道你们很赞同创新是一个很重要的方面；第三个就是速度要快，要想知道速度的重要性，就要加快速度，快速行动。”
“我们知道，这些因素在创办创业型企业或者发展创业型经济中起了关键性的作用，所以当然要竭力那样做。我认为，我们进取心还是很强的。我们跟可以接触到的人合作，但是，我们的进取心还会促使我们尝试激励他人或者跟其他伙伴合作，以此来让尽可能多的事情同时进行。我们还必须看到，这并不是呈线形发生的。这就是起初为什么我们让尽可能多的事情同时发生，可是却发现：有的成功了，有的却失败了，而且还不知道成功来自于何处的原因。对我们来说，让尽可能多的事情同时进行是非常重要的，这也是我们自己的‘驱动哲学’。”
“此外，我认为对于任何一个想要发展此种经济的州或地区来说，另外一个很关键的战略就是致力于风险资本问题。我的意思是在任何阶段都要这样——从研究开发到公司成立前夕，再到初期阶段的公司和夹层融资（Mezzanine Financing）。这就要求公共部门和私营部门共同合作。在发展的最初级的阶段，也许由于其中的风险，许多商业市场对其不是很感兴趣，所以在这个阶段，公共部门起了很重要的作用。但是随着创业渠道得以拓宽，私营部门的地位逐渐上升，开始创造天使网络、风险基金及早期发展基金，这些都是新生公司或发展中的企业在各个发展阶段所需要的资金。当然，这一点对于像肯塔基州这样的州来说，历史上向来是个很大的问题，因为我们本地没有如此强大的风险资本行业。由于我们以前没有属于自己的风险资本行业，所以在这一行业开始兴起的时候，我们发现自己在很多方面都需要迎头赶上。从某种程度上来讲，这就是我们要发展的方向，但不是惟一的方向，但是无论如何，风险资本仍然是推动创业型企业发展的主要动力。”
第58节：创业型经济(5)
“在肯塔基科学技术公司，我们精心地为创业精神下了定义，试图向政府官员说明。我们现行的最有效的定义就是‘对产生创新性创造的新想法的无止境的追求’。从这个定义中，你可以得出很重要的几点。一个就是当创业家们认识到当前的障碍以及存在的问题时，他们不会被其束缚。从一开始，他们就不让这些问题把自己击垮。另外一点就是创业家或者创业组织不仅仅追求新想法，更重要的是他们还要创造出什么东西才行。不管是在一个公司的现行的发展中，还是在创造一个全新企业的过程中，这都是一个值得特别指出的观念。这个定义最重要的部分就在于它强调‘要创造新事物’！众所周知，你可能是个有创造力的人，但是你不一定能创造出东西。但是我们还必须向大家，尤其是公共部门做出强调的是，这个定义并不局限于那些创办新公司的群体。创造创业型经济需要全社会所有机构和所有企业共同努力，争取在管理过程中变得更有创造力。”
“而且我认为你还应该将所有的人都聚集起来，大家要坚持不懈，共同努力，出主意，想办法，以此来贯彻实施能够推动创业型经济发展的战略。也许其中最重要的一点就是你必须行动迅速，其实这也是定义的一部分。我们发现已经没有多少时间想这些问题了。你必须马上行动起来，做好边前进边变化的心理准备。正如某人所说的那样，你必须首先决心跳下大楼，然后在下降的过程中不断使你的羽翼丰满。显然，没有必要在一开始的时候就把所有的事情都想好再行动。所以我认为真正应该弄清楚的是，你要完成什么样的目标，然后就要有战略性，快速行动，进而做尽可能多的事情，当然还要知道这不是一个线形过程。这并不是A加B等于C这么简单。如果你按照线形过程行动的话，30年后你可能还在原地踏步走，而其他所有人都已经走在你之前了。”
“最后需要指出的很重要的一点就是，众所周知，KSTC是一个独立性的、非营利性质的机构。我们跟政府紧密合作，但是我们还不隶属于政府。我想这就是我们的优势。这不仅给了我们做事情的灵活性，同时也给了我们更多允许我们犯错误的空间。我们当然犯过错误，但是我们不怕犯错误，从错误中汲取经验教训，我想这一点在我们完成自己使命的过程中起了很大的作用。”
我问克里斯：“这样做到最后有什么报酬呢？你所做的这番努力最终会对肯塔基州真正起作用吗？这值不值得如此付出呢？”他毫不犹豫地回答：“至少对于我们来说，最大的报酬就是看到人们开始认识到创意的价值，大力创新的价值和所有因素综合到一起所产生的价值。他们开始认识到应该如何相互合作以创造创业环境和文化。在肯塔基州，在创办新型公司方面，我们看到有一股强大的行动力量要爆发出来；我们还看到很多漂移不定的创业家开始在这里扎根了；我们看到教育系统开始关注它的发展，不仅理解到创业精神在教育孩子方面具有的价值，而且认识到创业精神在他们自己如何行动过程中所起的作用。当然，这并不是一蹴而就的。”
“我们一直以来工作最努力，也是让我们现在感到最欣慰的一点就是，肯塔基立法机关在刚刚结束的2000年会议上，通过了该州历史上第一个比较广泛的科学技术法案。这一法案包括设立基金，用来激励或投资于高校或者私营企业发展具有竞争潜力的科研开发项目。这项法案中很大一部分来自KSTC1999年秋制定并发行的《肯塔基州科学技术发展战略》。巴顿（Patton）长官让我们为肯塔基州整理一项科学与技术发展战略，而且要全面以创造创业型经济这一问题为基础。事实上，这一立法的导言部分正是参考了创造创业型经济的重要性这一点。我们对此感到骄傲，不仅仅是因为法案中所规定的各项具体措施，更是因为这意味着我们政府政策的重申：‘创造创业型经济是我们整个州的意愿’，这也是我们这段时间以来一直致力于的工作。随着这一法案的颁布，创造创业型经济已经成了肯塔基政府政策的一部分，对此我们感到既高兴，又自豪。”
完结
