唤醒你的创业精神
作者：[美]法雷尔
本书揭示了全球最伟大创业的基本特征、快速创新的黄金守则、发展创业型组织与创业型经济的必要条件，以及关于创业家的天方夜谭与朴素真理，同时还从企业的使命阐述到组织日常运作实践等多个维度为制定和实施商业计划提供了简单而又被证明行之有效的策略。
1第一部分:创业的个人
对我来说非常重要的一点是，感觉自己所做的事极有意义，远胜过建立公司或是财务上的回馈。我相信我们正在做的事对世界来说非常重要。
2第二部分:创业的公司
3第三部分:创业的国家
经营公司的关键不在于培养更好的经理，而是要让员工们表现得像真正的创业家那样，把公司当成他们自己的事业。
第1节：使命感：在沙滩上留下(1)
第1章使命感：在沙滩上留下
自己的足迹
对我来说非常重要的一点是，感觉自己所做的事极有意义，远胜过建立公司或是财务上的回馈。我相信我们正在做的事对世界来说非常重要。
——本杰明?特里戈博士
凯普纳?特里戈公司（KEPNER-tregoe）合伙创始人
见到过创业家大谈特谈自己的公司与产品吗？在采访过数百名创业家之后，我的经验是，只要对某位创业家说一句，“你好！”他就会喋喋不休几个小时，讲述他发明的产品和创建的公司如何了得。这种情况如此严重，以至于每当我乘长途飞机旅行时，一旦感觉身边坐着一名创业家，就会戴上耳机，设法避免同他交谈。若干年前我曾乘飞机从旧金山前往新加坡，由于行程需要20个小时，我对同座乘客特别留意。坐在我身边的是一个西雅图（Seattle）的小伙子，他看起来很友善。我知道西雅图遍地都是创业家，但他看上去更像运动员，于是我同他寒暄，说了那句要命的“你好！”。没想到大错铸成，他的的确确是个创业家。接下来的20个小时我只好在倾听中度过，内容不外乎他的奇妙产品将如何改变世界。那么，那个惊天动地的产品是什么呢？原来，他和公司设计出一种机器，专门生产适宜用高尔夫球场的沙子。许多亚洲人热爱高尔夫运动，并对他的产品青睐有加，于是就有了这次跨越太平洋之行。我从来不打高尔夫球，甚至也不看有关的电视节目，但对于高尔夫球场上的沙子和沙障，却因此而比一般人了解得要多。创业家“烦”人吧？的确如此。不过问题在于，这位西雅图的年轻人深信自己为人类创造了重要而有价值的东西。这对他的客户、他在西雅图的员工及自己都深具意义。
这正是所有创业家的优越性。他们确信在做一件很重要的事，并创造了大量的价值，或者退一步说，至少在岁月的沙滩上留下了自己的串串足迹。他们感觉肩负某种使命——这种使命感赋予他们难以置信的力量、渴望和自豪。你见过政府或公司官僚对其工作负有真正的使命感吗？他们有没有数小时不止地对你说自己所从事的工作对世界非常重要？显然，“使命感”并非人人都有，但对于创业家来说它却是首要的、不可或缺的一点。
“什么”是使命，“如何”实现使命
如果你问一位创业家，“你的使命感是什么？”他也许会以为你疯了，或至少怀疑你是不是管理顾问。创业家们并不熟悉此类华丽的辞藻，他们熟悉并善于表达清楚的是正在做“什么”，以及“如何”着手去做。仔细考虑一下，的确，要想成功地完成使命——不管是商业的、军事的还是政治的使命，你必须弄清楚两件事情，即应该做什么以及如何去做。我们把使命感的两个重要方面描述为创业战略（即“什么”）和创业文化（即“如何”）。如果用战略和文化这两个词来描述初始创业显得有些花哨，那不妨称之为创业计划和创业价值。不管怎么称呼，擅长制定精巧的战略和创建强有力的文化是所有伟大创业家的一大特点。这对创建一个欣欣向荣、高速成长的企业来说也是完全必要的。
在我所遇见的创业家中，新泽西州普林斯顿的本?特里戈是对使命感阐述得最清楚的一位创业家。特里戈是哈佛大学的博士，1985年离开兰德公司（Rand Corporation，著名的智囊团）后，他与人合创了凯普纳?特里戈公司，惟一的意图就是教导商界人士如何提高分析与决策技能，以改进其工作。在当时，这简直是异想天开，没人料到这家企业会成为一家大企业。然而40年之后，KT公司用20多种语言在全球范围内指导了大约500万人。
本?特里戈是一个真正负有使命感的人，你可以从他的话语中体会到这一点：
“我们一直拥有强烈的使命热诚，就是觉得自己的事业深具意义，并能促进世界和谐。这样说听起来似乎有些狂妄，但事实的确是这样的，提高分析决策的能力对于促进全世界之合理化不可或缺。具有这种超越‘开发事业’和‘发财’的目标或使命感非常重要，否则我们的企业不可能像今天这样成功并蒸蒸日上。因为光是开发事业、获取利润并不够，还得具有目标的使命感，在初创期赋予企业某些意义，而且在企业成长中，继续充实它的内涵。这些价值标准与目标感，除了战略意义之外，也应具备日常工作运转层次上的意义。它们所阐释的是目前与将来事业经营的本质，同时也阐明企业未来应如何运作。”
第2节：使命感：在沙滩上留下(2)
“一个企业从一开始就必须着重战略思考，如产品、市场优先权、未来发展方向为什么及未来重心为何？我们成功的一大要素在于始终保持焦点的一致。当两个人共同创业时，很自然会开始接受一些有酬劳的额外项目。我们只做了一次，然后我们想，做这个到底干嘛？所做这一切只会使我们分心！还是继续啃花生酱三明治，坚持做我们想做的事来得自在些。……当你讨论公司战略和发展方向时，首先归结到你的价值观、信仰与基本目标，然后是对产品和市场的真正理解。我的意思是，战略制定如果脱离产品、市场及其优先次序，我们将一无所获。我们表述任何一个组织，如公司或非营利机构，都不外乎两点，即产品或服务是什么以及为谁提供。”
本?特里戈还深谙如何做到持久忠于使命感：“对公司目标、信仰和价值的陈述以及对产品、市场或战略的陈述是绝对必要的。但只有当这些陈述支配企业行为、影响日常决策基础时才有实用价值。要想达到这种效果，惟一的方法就是将其铭刻于企业员工的脑海中。这就要求我们对使命感的陈述必须十分具体、明了。”
这里的关键在于，创业家们在实践使命的过程中，会同时将心力高度集中在他们的工作（即战略或计划）和如何去做好它（即文化或价值）。不管是通用汽车公司（General Motors）还是新兴的小企业，都要迎接这两方面的挑战。仅有精明的企业战略，而没有一套强有力的、连贯的企业文化是不够的。相反，再好的价值规范，如果计划很糟糕，也无济于事。当然，如果既不知道该做什么也不知道该怎么做的话，那就更难以为继了。
新创业家们很快便会得知，虽然“该做什么”和“如何做”都很重要，但创业计划应该先行。在决定如何做之前必须知道要做什么。随着企业规模的膨胀和多种管理方法的采用，拟订战略和创造文化之间的恰当关系往往会被迷失。现实往往是，在确定企业该做什么——进入哪类市场、提供何种产品等之前，你并不知道需要什么样的价值观与文化。确实，开发一套企业文化的惟一目标就是确保企业计划的成功。对甲公司不可或缺的运营因素对乙公司来说很可能毫无意义。例如，你是一家航空公司的创始人，那就必须把安全问题放在所有价值标准的首位，因为没有比骇人的飞机失事新闻更容易使航空公司破产了。又如，你是一家软件公司的创始人，那就必须把产品创新及其速度置于所有价值标准的首位，因为软件产品的生命周期不足6个月。
一些新创企业往往羡慕某些大公司的文化与价值标准，于是照搬照抄之，结果酿成大错。戴姆勒-奔驰（Daimler-Benz）、索尼（Sony）、沃尔玛（Wal-Mart）的价值标准或许为其创造了奇迹，但同样的价值标准未必能使你的公司计划得以实现。为顺利达成使命，有必要回归“要做什么”与“如何做”的应有之意和二者之间的恰当关系，即首先选择恰当的客户和产品，然后再创造出一种激发员工表现，并将对公司战略实施做出重大贡献的文化。
创造具有创业精神的商业计划
没有比公司战略与计划的拟定被过度宣传和滥用的经营活动了，由此引发的书籍、技术、图表和咨询业务数量之大无与伦比。所有的商学院几乎无一例外地告诫准创业家们，创业过程中最重要的一步就是写好创业计划书，而且最好长达数百页并附有大量图表与财务规划。当然，鲜有人花功夫提醒那些雄心勃勃的MBA学员和成千上万梦想冲出办公楼创业的官员们，从劳伦佐?梅迪奇（Lorenzo de Medici）到比尔?盖茨，没有一个大创业家是这样开始创业的。
幸好，这里有一个制定创业计划的旧式方法，较为简易。首先，问问自己究竟喜欢做什么、擅长做什么，并做一个尽可能完整详尽的记录。然后考查一下在你所熟知的领域尚有哪些需求没有得到满足，或满足得不好，而你却有可能为其提供更好的产品或服务。最后，把你的产品创意，逐一与同类市场中最佳产品与服务相比较，从而评估其竞争位次。通过这些评估，你会找到最有前景的产品与市场战略。
第3节：使命感：在沙滩上留下(3)
这种旧式的方法过于简单了吗？难道你喜欢更复杂的方法？如果你有充足的时间和金钱，你可以进行一项全面的市场调查与财务分析。当然，如果有足够的时间与金钱允许你这么做。那你就放下这本书，把明年都花费在做调查、起草创业计划上吧。但是，记住，伟大的创业家从不那么做。如果你想试一下他们的方法，那就继续读下去吧。
以下是你需要问的问题。虽然这些问题的答案不能保证你的创业一定成功，但这些问题是世界上每个创业家最终必须回答的起码问题。
我热爱什么？
我真正喜欢做什么？
我能提供什么样的产品或服务？
我真正擅长什么？
我要寻求什么样的顾客与市场？
我所寻求的产品或服务的市场需求如何？
我的竞争位置怎样？
与同类产品或服务最好的供应商相比，我处在什么样的竞争位次上？
这些问题都是关于产品与市场的。或许还有其他的问题要注意，但必须首先回答这些问题。如果你忽视它们，那就是在冒险，也就是说，如果你回答不了这些问题，那么为了你和你的家人着想，你最好不要辞职而去盲目创业。
正如本?特里戈所说，“如果它（你的创业计划）落实不到产品与市场和优先发展方面，那你就是一无所成。”对创业家而言，企业的战略总是围饶着这个问题，即寻求什么样的顾客与产品。毕竟，顾客与产品不是企业的职能或部门，而是中心主题。它们中的任何一方出现了问题都会让你破产。在这种形势下，战略与计划就是要挑选合适的产品与市场。所以创业计划不管怎么制定，都必须有特殊的意义与极大的重要性。由此，走进顾客、了解产品是必要的，也是创业家做最重大决策时最有价值的武器。我们的眼界越开阔，越觉得创业计划是如此的重要。创业计划或许没有华丽、复杂的辞藻，但它却决定着新企业的建立与正常运转。
挑选能“赢”的市场与产品
不管你的计划过程是正式的还是非正式的，花了6个月还是10年，但你必须搞清楚的是你以什么样的顾客为目标，你要生产什么样的产品。那么，怎样做到这一点呢？首先，你是在哪里提出市场与产品的这些想法的？然后，你如何在它们中间选择？应该用什么标准指导你的选择？挑选顾客与市场，产品或服务时，有什么规则可循吗？你现在面对企业的首要问题，正如特里戈简单描述的，“你将提供什么样的产品与服务及提供给谁？”你可以阅读大量的调查资料，雇用1000个顾问来帮你。但是最终你只有三件事要做。
聚焦在顾客身上
你作为一名顾客，或作为一名观察员，想想熟悉的每个市场。看看有什么市场需求或什么市场尚未饱和。认真思索一下，这会为创业家提供很多创意。国际商业机器公司的创始人托马斯?华特生过去常说，他关于产品的95%的创意都来自顾客。这就是为什么要聚焦于潜在市场与顾客的原因。
聚焦在产品上
你喜欢做什么？你擅长做什么？这两个问题是成功创业家在决定创办哪种类型的企业时首先要考虑的。如果创业时选择的是自己不喜欢或不擅长的行业，那么在创业过程中，你就会缺乏创业头脑，所以，你最好把焦点对准在自己喜欢和擅长的产品与对客户的服务上。
清楚两个标准
在选择市场与产品时，仅有两个标准，即市场需求与竞争位次。创业家想知道的是，市场的特定需求及提高产品竞争位置的方法。
所以，在为你的新兴企业选择产品与市场时，你必须知道这些简单问题的答案，“市场需求如何？”“我的产品如何？”你所寻求的市场可能会从极好变得极坏，你产品的竞争位次可能会由极高变为极低。简单地说，我们就用“大”与“小”来评定市场需求，用“高”与“低”来评定竞争位次。
在一次无聊、漫长的飞行旅途中，坐在我旁边的一位创业家对这两个标准的作用进行了十分清晰的阐述。那是在由斯德哥尔摩去纽约的航班上，邻座的瑞典科学家给我讲述了他的生平：“目前我住在佛罗里达，过去是施贵宝制药公司（Squibb Pharmaceutical）研发（R D）部经理，我在他们设在新泽西的劳伦斯威尔的总部工作。多年来，我看到施贵宝公司于认为某些市场需求不大而放弃了许多产品的生产，之后我就离职创办了自己的小型医药公司……”啊，实在太好了！我不禁朝他挪了挪身子：“你已经引起了我的兴趣，愿闻其详。”他接着给我讲述了一个应用市场需求/竞争位次观点的创业实例。
第4节：使命感：在沙滩上留下(4)
他说，行业里人人都清楚，在医疗、制药方面，还有很多尚未满足的小的市场需求，但大公司，甚至他以前所在的公司都没有想到这个问题。赚它2500万是轻而易举的事。比如他的第一件产品是专门针对老年人的尿布，就没费太大脑力。虽然市场需求不大，但确有需求，因为还没有人专为老年人生产尿布。他是在一家医疗研究机构完成这种老年人专用尿布的研发的，与有关部门签订生产与销售合约后，第一件产品就成功地诞生了。在市场需求/竞争位次矩阵中，这个例子正对应左上角的那部分：小市场需求与高竞争位次，他也是这么认为的。
为此，在为不同类型的市场发明不同产品方面，他大谈特谈自己的见解：起初一个微不足道的小公司，后来就有可能成为该行业的一个庞大企业。当他对行业里的市场和产品潜力进行描述时，他口头对每种情况进行了归类。所以，承蒙同座这位瑞典科学家，我们能够用医学界的例子解释什么是市场需求和竞争位次矩阵。
我不能把左上角的1/4标为“老年人尿布行业”，但没关系，世界上还有很多医疗需求，这些市场上，还没有产品，或者产品是次品。就拿“象皮病”来说吧，这是一种可怕的麻风病，相对而言，其发病率较低，无法痊愈。为什么不能治愈呢？多半是因为市场需求不大，以至于施贵宝这类大型制药公司不会为它研制疗法。如果你和你的员工做出重大突破找到了疗法，那你的产品会成为小市场需求与高竞争位次产品的经典例子。“象皮病企业”类是创业家常在的位置，他们在这些合适的企业里会做得非常好。
与“象皮病企业”相反的是怎样的一种情形呢？美国每个药店最大的展台展放的都是“止痛药”类。似乎2.8亿美国人都患有头疼、流感及敏感症，所以存在很多止痛药及无数类似的药。它们对止痛药功能的宣传相同，其成分也类似。我最近注意到，同一公司生产的两种不同产品的原料是完全一样的。检查一下，维他命和布洛芬各自都包含65mg的咖啡因。为什么会有这种现象？因为市场需求很大。我们称之为“头痛病企业”，完全适合矩阵中大市场需求与低竞争位置的那1/4部分。在这里，只要它们以市场低价相竞争，创业家也可以成功。
没有创业家愿意呆在小市场需求与低竞争位次那1/4部分。虽然曾有过很大的医疗需求，但很多疾病，如小儿麻痹症、天花、猩红热多年之前就被祛除了。所以，这些市场已经或正在消失，即使没有，我们也不再使用旧产品了，未来市场上人人都用类似的但成本更低的产品。无论如何，对于快速发展的新兴企业来说，它们绝不能处在小市场需求与低竞争位置上。因为在这里，创业家根本赚不到多少钱。有趣的是，一些老牌大公司（当然未必是制药商），似乎仍在这里挣扎。其实，它们不应该抓着其市场即将消失的产品不放，而应该转向有前途的产品。
最后是大多数大型公司及创业家梦寐以求的，即大市场需求与高竞争位次的那1/4部分。试想，人类的第一杀手，曾是而且依然是心脏病。治疗各种心脏问题，曾经有大的进展，但仍然没有切实可行的疗法。有这么一个设想，假若你与你的创业家兼科学家小组造出完美的、可随意更换的人造心脏，并保证顾客会有比出生时更好的心脏。那么你的“心脏病企业”的产品会一鸣惊人，成为历史上真正能与轮子、电、汽车、计算机、青霉素平起平坐的产品。创业家能在这儿获得成功吗？完全可以。实际上，肯定会成功，但有一条：你或许太成功了，这样肯定会招来大群竞争者的妒嫉，并且为政府里的好事之人打开大门。他们会不择手段，煞你的威风。问一下国际电话电报公司、国际商用机器公司与微软公司是怎么样的吧。所以，你要全力投入，准备接受激烈的市场竞争与政府调节的压力。
总之，以下是用市场需求与竞争位次标准来定位这四个医疗例子的图表：
第5节：使命感：在沙滩上留下(5)
除了帮你挑选合适的市场与产品，使你的企业起步之外，市场需求和竞争位次这两个标准随着你的发展继续起着重要的作用，让你明确应采取什么样的行动来发展企业。例如，如果你处在小市场需求和高竞争位次，则必须寻求更多顾客，那么就要集中于市场推广、批发、出口等。相反，如果你处于大市场需求和低竞争位次，则需要提高产品的竞争力，也就是要求你促进产品创新、提高产品质量、降低费用。总之，这两个标准会帮你发展企业。
创造具有创业精神的价值标准
20年前人们开始讨论企业文化与价值这个话题，它很快就被工业心理学家、组织发展研究人员和企业改革家所接受。他们把价值提升为企业目标新时代的再定义。老资格的大公司都有使命陈述，在办公室里及公司的墙壁上，你会发现处处都有公司价值阐述（这些阐述被镶在框里）。在管理咨询领域，人们争相咨询如何设立企业价值，由此成为咨询公司最有利可图的一部分。善待顾客、雇员与股东成为开明、成功公司的依据，也是登上年终“最佳公司”名单的依据。更有甚者，许多优秀的经理把企业价值作为职工委员会追求的最高目标，却忽略了实际工作。的确，这是很荒谬的。
虽然事后看来，这好像是些恶作剧，但实际上害人不浅。在这里，追求措辞恰当的价值陈述本身成了一个目标；贴满了墙壁的使命陈述和核心价值变成了如何经营的一种官方陈述，但实际上，根本没有涉及到企业的实质内容。如前面所讨论的，我们建立与坚持创业价值的惟一目标是确保创业计划的实现。让人人去追求一种与公司战略无关的公司文化，这种做法是错误的。
所以，创业家应该把精力放在能带来强大竞争优势的一两件关键事情上。我们说要把重点放在一些支持市场/产品计划的价值上，这就是原因。对于年轻的新兴企业来说，更应如此。还有，你的企业价值不应是华而不实的陈词滥调。例如，在激烈的竞争中，你得知成本控制会挽回破产的局面，但是成本控制不会成为大公司的价值，因为，价值陈述与产品/市场计划无关。幸运的是，新创业家没有大企业（如上文所提到的）的包袱，可以直接、简单地回答“我们的企业价值应该是什么？”
首先，作为创业家，你必须亲自回答这个问题，不可由他人代替你回答。这实际上是在回答“如何发展企业？”。这个答案会决定什么重要事情需要做和你对顾客和产品的态度。同时，这个答案也阐明了公司的长远使命。你选择的价值应该基于以下两大标准：“什么行为会带来竞争优势，什么行为人人必须遵守？”以下是你在建立创业价值时，必须遵循的两大标准。
如何增强竞争优势？
企业在日常运作中，哪些价值标准、行为及日常工作最能提升竞争优势？是产品品质、创新、职工关系、客户服务、成本效率，还是快速行动？其间并无定论，但无论其中哪些因素为企业所用，它们必为企业文化中的基石。
如何让人人投入？
仅凭几项增进竞争力的行为是无法成为世界最好的公司的，必须有高阶层管理人员不遗余力的积极投入，然后带动绝大部分员工参与，才有可能使企业不断发展壮大。对管理人员而言，不能有例外，马虎不得，否则就会被淘汰出局。管理人员及员工同时也得协调企业利益与个人利益，例如，股东获利递增并不能促使生产一线更好地发挥主动性。作为领导，必须做出表率，不懈地遵守提高竞争力的准则。你的日常行为、礼仪与习惯，以及你制定的雇员奖罚制度都必须支持、巩固企业价值。这个创业方法会给企业价值以生机，还可以把不同群体的人们集中到一起，为达到一个共同的目标而奋斗。
所以，培育一种具有创业精神的企业文化，要用能带来最大竞争优势的特定价值来支撑。这种企业文化和你张贴在大企业、政府墙壁上的陈词滥调没有多大关系。具有创业精神的企业价值是能击败竞争对手的最强有力的武器，它能确保你的市场和产品创业计划的实现。
第6节：使命感：在沙滩上留下(6)
保持生机
当然，在担心能否保持生机之前，必须让企业得以运行。但是本着“一分预防胜似十分治疗”的精神，考虑企业价值还是有必要的。企业的核心价值必须每天都要加强，在此，至少有三大因素影响你的企业价值的生机与活力：高层管理人士的日常行为，组织惯例与行为，以及员工奖罚制度。如果这些重要的“文化影响因素”都支持你的企业价值，企业的价值就会充满活力。否则，企业的价值就会迷失，随之而失去的是你为实现创业梦想而拥有的最佳保证。
直入此书的核心点，你可做出这样的结论：把“工作中的创业行为”作为核心的企业价值可获得许多竞争优势。但是，对一个公司来说，如果五年之后连雇员股票所有权方案都没有形成，则业绩酬劳计划简直就是天大的笑话。另外，“内部升迁”政策好像不适用于职员之上的任何管理者，人人知道陷入麻烦的最万无一失的方法就是随意尝试新事物。最后，相对于像创业家那样行事却未获回报而言，公司对没有创业精神的官僚主义者不予惩罚更糟糕。毫无疑问，这样的企业不可能形成一种创业的价值观。
到此为止，我们已很清楚，要培育出创业使命感，需要制定简单的计划、挑选合适的市场与产品、设定企业价值标准及保持生机。如果你想看一下这几个方面是如何有力地发挥影响，那么就让我们看一下布艾尔?麦塞的使命。麦塞是我所知道的最难忘的人物之一。
布艾尔?麦塞的使命
盲人怎么偷牛？是不太高明。所以我才被捕。
——布艾尔?麦塞（Buel Messer）
麦塞庭园景观公司（Messer Landscape）创始人
时间是1980年一个飘雪的星期五，麦塞呆在家里。他压根儿就没有工作。对一个被判有罪的偷牛贼而言，工作的机会并不多。无聊沮丧之余，他抓起一把铲，对两个小儿子说，“我们给邻居们铲雪去”。他需要孩子们当他的“眼睛”——麦塞是位盲人。
不像是创业伟绩？再考虑一下，它只不过比《哈佛商业评论》中的东西略为粗糙些罢了。从铲雪和修整草坪开始，当然始终少不了他的儿子们，麦塞创立了数百万营业额的造园企业。今天麦塞庭园景观有许多零售业务，涉及数千种植物的批发生意也爆增着。25万美元的大项目做来不费吹灰之力。而对一个有过“前科”的创业家来说，这样的成绩实在不差！从麦塞的故事中我们可以学到许多，这里我们感兴趣的是：没有资金来源，不用任何学说理论，完全赤手空拳，只凭着使命感的驱策，为了养家糊口以及重建名声，麦塞创建起一番事业。
麦塞出生于肯塔基州东部一个贫瘠的丘陵区，家里很穷。他生来就视力萎缩，只有一只眼睛尚存约5%的视力。奋力念完小学之后，他获准进入俄亥俄州公立盲人中学，但学校功课并未引起他的兴趣，倒是运动竞赛让他有些着迷。凭借体育奖学金，他升入大专。为了测验自己的能力，他第一个学期及最后一个学期帮教务主任造名册。麦塞在此期间曾获大学摔跤对抗赛冠军，并在俄亥俄州一英里赛跑创下州纪录；全国电视网还转播了他在麦迪逊花园广场对抗世界纪录保持者吉姆?赖安（Jim Ryan）的光荣一刻——赖安是室内径赛少数几位能于四分钟内完成赛程并夺标的选手。对一位又穷又盲的肯塔基孩子来说，麦塞做得挺不错。
麦塞以其无穷的精力与勇气克服自身的缺陷，成为残障学生的典范。他的第一份工作是在威斯康星州视觉障碍学校。同时他对帮助日益增多的残障者很感兴趣，并开始于夜间修习研究课程。在威斯康星州，他结识并娶了25岁、同样是视弱的太太。接着，麦塞转至佛吉尼亚聋盲学校服务。他在佛吉尼亚大学修完硕士学位，然后继续攻读博士课程。
作为一位大学教师，向残障教学的专业领域挑战，并不是麦塞以为自己惟一能做到的，他一直也涉足其他方面，比如农场经营。他有一个小规模的农场。有好几年的时间，他白天教书，晚上经营农场。但他越来越热衷于成为一个农民企业主，于是开始扩充营业。刚开始，资金取得较容易，信用很好。但一再扩充之后，财务危机便越陷越深，出资人一察觉到麦塞的财务困难便立刻停止给他贷款，情况岌岌可危，而他却一筹莫展——直到一个黑夜里，他和一群亡命之徒协定去赚些“容易”钱。在这次可怕的意外中，麦塞在绝望中做出的不当行为不但赔上辛苦得来的成就，一家人虽不富有却令人尊敬的生活方式也毁于一旦。
第7节：使命感：在沙滩上留下(7)
得知麦塞早期的犯罪行为，我起初难以掩饰内心的好奇，不禁问他，这是怎么回事呢？麦塞以一贯乐观而诚实的语气答道：“盲人怎么偷牛？是不太高明，所以我才被捕。”尽管有些稀奇，法官及社会人士并没有因此而被取悦。在佛吉尼亚州的乡下，偷家畜不只是法律上犯罪，同时在道德上也有罪。初犯者在狱中难过，回到社会也永远没好日子过。这就是1980年那个下雪的星期五的背景由来。麦塞一家财务陷入绝境，虽然麦塞曾在学术界受欢迎，但有前科的人却找不到好工作。州长最后虽然大赦了他，恢复他的公民权，但却恢复不了他的尊严。
麦塞提及那段时期，从未感到自怜或怨天尤人：“我不用它来反击任何人，因为是我一手造成的，我要承认这一点。我想多年前因为自己的判断错误而犯罪的事实，让我今日不敢行错半步。我曾发誓，余生无论做什么，都要证明自己是诚实的——不是对每一个人证明，我知道这永远做不到。这对我是一个挑战，也是一份积极的推进力。”
从麦塞的话里面，我们可以了解到他生命中的首要任务就是在于赎回名声。要达到这个目的，惟一的选择就是自行创业！他是如何做到的呢？他的使命感又是什么呢？要了解麦塞的创业理念，你就必须重新认识英语的简单与直率，在这里你找不到“商业术语”。“后向企业合并”（backward integration）变成“我们必须卖自己种的树”。“市场区隔”（market segmentation）则被说成“老太太类型对挑剔的律师、医生类型”。一旦你搞懂这些语言，就会开始领会麦塞是用怎样的热情在说话，不再注意管理学是如何如何。他了解自己的产品，知道市场何在，还知道怎样才能打败对手。这就是“使命感”的阳春版说明，以及创业家式的商业计划和商业价值。
从1980年的铲雪开始，麦塞一谈到他的起步就充满了感情：“我在狱中时还得清偿一切债务，真的很令人沮丧、烦闷。我跌到谷底，一直在想，一定有什么方法可以挽回一些。那时我有两个儿子，一个9岁，一个11岁，我们帮临近一些人铲雪，这让我想到铲雪可以赚钱，又是社会服务类的工作。所以那个礼拜我在报上刊登了一则广告，希望能在做‘家庭主夫’的当口，为我和两个孩子找些差事。广告是这样登的：‘代为修整诺斯恩（Northend）附近的草坪’。那时正是三月的第一个星期，正是修整草坪的时节。广告登了两三个星期后，我们约收到二三十份回应，从中挑选了邻近的15家草坪来做。我因为不能开车，两个孩子又不够大，这种近距离使我可以开着小型锄草机，后面再拖着一台小双轮车载孩子——这就是麦塞庭园景观20年前开始的方式。”
“我只是想这点小差事可以让孩子们忙一阵，不再胡想，况且自己也很快就厌倦于烹调以及清扫房子，一点也没料到那个夏天会有这么多和整修草坪有关的工作可以做。而接下来我就有较多时间去思索，并做出些实际的构想。不管如何，我们做了些副业。很多雇主是退休的人或是老太太，我们认为这类型的雇主要比那些有钱的医生和律师好。医生和律师太挑剔，而我们又不是很懂园艺，在这样的情况下，可能老太太比较会容忍我们的外行。说实在的，我之所以会那么想，是因为孩子们没一点概念，要让他们修整草坪也颇为难。他们理所当然要做我的双眼，而早在我目不能视时，就这么做了。然后就有雇主询‘能不能帮我修剪灌木？’之类的事，我回答当然好。虽然以前没做过也要做，必须读资料学习怎么做，之后这样的事变得理所当然。我们第一年的总收入是5 400美元。”
“我想接着的一大步是我所认识的一个房地产经纪人兼建筑业者，他盖了两幢房子。他问我们是否能为他耙整凹凸不平的空地并铺上草皮。那是第二年，我们雇了一个有货车的人来做兼职工作，因为他可能会带自己手推车上工。反正我们就是那样来回做各间屋子的工作。结果我们耙整了那块地，还在前头种了七八株灌木，用护板敷在地面上以保护其生长，结果奇迹式的，草长得很好；而其他的工作，我们也做得不错。我们因此摇身一变成为景观设计师！就在那时候我开始狂想。”
第8节：使命感：在沙滩上留下(8)
这就是企业最根本的发源！它代表了什么？做值得做的事，追寻光荣的使命，这才能激发人去做不可能做到的事。使命取决于价值观，是个人的，而不是出自顾问之口，你的就是你的。麦塞的事业心为他克服艰难，找回尊严：“它给我一个机会证明自己不是全然不老实。我一直试图在各方面证明自己的诚实正直，无论以前曾有怎样的恶名声，在企业界和社会中，我们仍能达到自己所要的成功，感觉到自己真实的存在”。
我请麦塞介绍一下他是如何着手设计公司计划的，以及他是否设法建立公司价值观。如你所料，麦塞对公司计划与价值观的说明，纯粹是一种常识。既无管理顾问概念性的高雅，也无画大饼的空谈，只是真实反映出他的目标取向以及所采取的方法。麦塞的战略直接取自于市场。从他为客户与产品设立的目标可以看出他对市场的了解与重视。谈及此，他变得十分谦虚：“不是我的功劳，是市场的需求！我只是看出那些地方现在或将来所具有的强烈需求，而加以利用”。他对客户心存感激之情，“我只是觉得很幸运，能让客户相信我们会使他们钱花得有价值，如果出了什么差错，我们也会负责到底。”
麦塞庭园景观的主要价值观（企业文化）直接反映了麦塞对人类潜能永远乐观的看法。他把雇员看作是伟大事业的杰出贡献者。他的最大责任是实现下述理念：“我喜欢雇佣那些不曾得到过好机会的人，鼓励他们，看着他们成长。随着他们的成长，公司也会发展。我一直觉得没有必要雇佣那些训练有素的人员，因为我觉得自己是个好老师，启发员工并帮助他们比以前更好，同时我也因此而稳定发展。你必须让他们对自己有强烈信心，接受启发。可以说，激励、鼓舞人是一切成功的关键。”
如果没有实例证实布艾尔?麦塞让其使命保持生机的话，我们的故事是不完整的。显然，个人的正直、诚实、从困难中崛起是麦塞的重要价值观。但是，他是如何把这些价值观灌输给公司员工的呢（而且企业所处的行业是以高投入、低薪水、不稳定为特征的）？碰巧，我遇到了一个关于麦塞庭园景观传达其价值的例证，虽然这例证很小但很有说服力。
达特茅斯学院（Dartmouth College）的一个学生要找一份暑期工作。这个常春藤联合会名牌大学的学生在麦塞庭园景观面试一份低薪的铲除工作。即使这是兼职工作，公司也要按照其品质决定是否雇用。面试的内容都是些关于诚实与正直方面的问题。下面是一个例子：“如果法律被定义为保护免受侮辱与诽谤，你会把你看成是违法者吗？你最后一次欺骗是在什么时候？你是怎么看待欺骗行为的？你认为最重要的个人权利是什么？谈一下上次你的权利遭到亵渎的情况。”麦塞的人事经理继续解释这些问题的目的所在：“能为麦塞庭园景观所做的，除了必要的工作，真正的来自于你的品质。所以，我们想看一下你具备什么样的品质。这会帮助我们搞清是否你能和麦塞庭园景观合作并共同发展成长。”
这样的问题，如果是为达特茅斯学院哲学系的人所提，一点也不惊奇，但是问题是出于乡村弗吉尼亚的园丁公司，的确令人惊讶。但是这些问题引起了常春藤联合会名牌大学的学生的注意，这才是关键。如果你的使命感没有引起雇员的注意，那你的道路就是错的。你创业使命的目标要高，设定的标准也要高——正如布艾尔?麦塞的；它必须深刻同时又要简单——正如布艾尔?麦塞的；只要做的对，结果就会是好的——正如布艾尔?麦塞的。难以置信的创始阶段及麦塞庭园景观的惊人发展来自于其创立者生存和赢回自己的强烈需要，辅之以他那简单的田纳西州常识。
其实，我们很多人都有布艾尔?麦塞的特点。每个人对某件事都有使命。问题是你一定要把他导入你的创业初始阶段。这不是很难，尤其是当你和大多数创业家一样，做你喜欢的事情的时候。这或许要比花两年的时间去拿MBA学位要容易，也要比苦啃十多本管理方面的书籍更容易。你所要做的就是贯穿两条：你想做什么及如何去做。如果这可为弗吉尼亚的盲人园丁创造奇迹，想想它能为你带来什么吧。
第9节：快速创新：你的生命(1)
维系于它
我们在研究最神圣的信息，那是用于设计人类自己的信息。
——凯里?斯蒂芬森（Kari Stefansson）
解码基因（deCODE Genetics）公司创始人兼首席执行官
980年，世界上还没有一家生物技术公司。1980年末，美国联邦最高法院宣布，基因遗传生物可申请专利。由此，历史上最重要的、增长最迅速的、最具开创性的行业之一诞生了。今天，全世界已有1 000多家生物技术公司。《财富》估计，生物药剂的世界总销量不久会超过传统制药行业2 500亿美元的销售量，这还不包括生物科技最大的潜在市场，即农业。惟有网络行业与之有相似之处，网络行业是大量风险资本与新兴创业公司的集中之地，有10年的快速发展历史。只是生物科技行业已有20年的发展历史，而且“技术更尖端”、“层次更高”。
生物技术革命正从幼年走向成熟。用术语来讲，就是从创始阶段走向持续的高速发展阶段。这是一个科学家兼创业家领导的公司从成熟、谨慎、销售缓慢的制药行业眼皮底下抢走1 000亿美元市场的故事。生物科技行业的发展前途无量。按理说，现有的大型公司，许多资金雄厚、有百年的全球市场经验，应该拥有这个新市场。但是它们没有，15年前没有人听说过的新兴公司反倒成了这个新市场的“所有者”。像遗传技术开发公司，安进公司，希龙公司，以及现在的解码基因公司，是今天生物科技精英中很有趣、很具创新精神的一部分，它们都创建于冰岛——这个遥远的维京人聚居之地。
2000年恰好是雷夫?埃里克逊（Leif Eriksson）首次从冰岛到西半球海岸的1 000年周年。在冰岛，今天又有另一个探索，这一探索会像维京人发现新大陆那样对人类产生深刻的影响。其实，这两个现象之间存在着必然的内在联系。冰岛人过去是、现在仍是世界上人口最单一的国家，由公元9世纪从挪威来的原维京人及随带的一些爱尔兰奴隶组成。自那时开始，实际上没有新移民迁向冰岛。这一历史成为冰岛最大的创业公司——解码基因公司创立的核心，它也是我所见过的增长最迅速、最具创新精神的公司之一。
当然，关于解码基因公司及其创始人凯里?斯蒂芬森（Kari Stefansson）有很多报道。《华尔街日报》的大字标题是这样写的，“如果这个人是对的，那么医学的未来存在于冰岛的过去。”伦敦《金融时报》头版报道，“冰岛从其维京基因库中获利。”《纽约人》刊载了一篇名为《解码冰岛》的专题报道，其引论是，“下一个医学突破很可能产生于科学家绘制维京基因群战斗的胜利。”这些言论都是关于什么的呢？谁是凯里?斯蒂芬森？这在一个总人口有27万的小冰岛上是怎么发生的？
以下是冰岛的雷克雅未克的一篇独家报道，在一个寒冷的周六下午，斯蒂芬森亲切地接受了一次长时间的采访。为了解来龙去脉，在此需要说明的是凯里在辞去哈佛医学院职务的四年后就成了冰岛最富有的人。他从一个靠工资为生的教授一跃成为今天拥有净资产四亿美元的富翁，这是因为他的新创公司成为冰岛最有价值的公司，拥有大约15亿的市场份额。这对四年的努力来说已经是很不错的回报了。然而，促成这一公司惊人业绩的基础却是经历了1 000年的积累才得以实现的。
这一基础就是冰岛独特的单一人口。全世界有很多同家族的人群，但是仅有一个国家即冰岛，拥有单一家族的人口。冰岛的家谱记载完整得让人难以置信，可追溯到公元874年，自那之后，就没有新的移民。冰岛是遗传学家的理想实验室。解码基因公司遗传学的整个假设基于此：找到诸如癌症、老年痴呆症、精神分裂症、硬化症遗传基础的惟一方法是在单一人口中找到基因突变，从而消除不同种族和民族中存在的基因变异病例。只有把有某种疾病的人的DNA与没有此种疾病的类似人的DNA进行比较，我们才能有希望隔离引发疾病的基因突变。而冰岛是迄今为止世界上进行这项工作最理想的场所。不仅冰岛的人口很单一，这个国家有追溯到维京时代的家谱记载，有高质量的健康体系，并且意外地从活体解剖、验尸中积累了大量的人体组织。不仅如此，科学家兼创业家凯里?斯蒂芬森聚集了300个高级家谱学者、遗传学者及DNA调查员于雷克雅未克，为他进行工作。他们当前正努力寻求12种顽固疾病的关键基因突变。因此，斯蒂芬森为揭开世界主要疾病的奥秘贡献了一笔无价财富。这些财富让大的制药公司垂涎，让国际投资界争相扣门。既能做成事又能赚钱，这的确是生命中少有的愉悦。这就是使解码基因这样的公司如此有趣、不同于下一代硅谷的.com公司亿万富翁的原因。
第10节：快速创新：你的生命(2)
以下是冰岛高速创新创业家凯里自己所言：“我想首先强调的是，我们社会中人们对价值创造的认识有了转变，从生产、分配转到知识财产上来。结果，与以前相比，人们越来越注重发明、知识、技能的价值。由此，新知识的发现中心从学术界转到了企业。这就引起了冲突，但最重要的是用于发明和知识上的钱越来越多。再者，企业比学术界做事更有条理，学术界主要兴盛于百家争鸣，但是企业要更有条理地把这些做出来。”
“如果仔细想想，从实验室资料中挖掘知识，主要有两种方法。其一是假设方法，先提出一个假说，然后进行检验。这是一个很好的直觉方法，也是人类用的最多、最好的方法。你提出一个未证实的语句。你选择那个假设，因为它符合你的推理思维，但又不能完全符合思维。这个方法很有趣，但是，当用于复杂现象时，就很麻烦，很难用了。所以，当处理社会中的复杂现象时，你最好是用第二种方法，即蛮力的比较分析法。你搜集大量的资料，然后通过信息技术找出最佳资料。”
“我可以给你举个例子来说明这种方法的妙处。15年前，我能打败世界上的任何一个象棋计算机，甚至在喝了一瓶威士忌之后也能行。今天，美国国际商用机器公司（IBM）制造的‘深蓝’却能打败每次比赛的世界冠军。‘深蓝’是如何做到这一点的呢？首先，它取一个放在它面前的象棋，然后在棋盘上选定一个位置。之后，它开始浏览过去两个世纪的比赛资料库，再在键盘上细查象棋的位置，寻找最有可能获胜的走法。在这里，没有人工智力，没有观察资料的协助，使用的纯粹是比较分析。这是一个从复杂资料中挖掘知识的非常方便、有趣、重要的方法。”
“让我们看一下我的专业学科，即遗传学。什么是遗传学？遗传学是对构成人体的信息及代与代之间信息传递的研究。它基本上是纯生物信息学。我们研究存在的最神圣的信息，构造人体的信息。所以可以这么说，我们研究的是信息技术的精髓。我们做的基本上是搜集大量的遗传学资料，再将其放入现代遗传学的机制。我们把社会看作一个资料体系。迄今为止，这是寻求医学及生物科技方面新知识的最强有力的方式，它确实也为我们创造了奇迹。我们确信，这就是促成医学新革命的机制。”
“在你国家的媒体上，你读过看过很多东西，其中之一就是关于人类基因工程的讨论，其中有弗朗西斯?柯林斯和克雷格?文特等这些人。”我打断他说，弗朗西斯?柯林斯的父母就住在离我家有几幢房子远的同一条街上，我曾见过他。我得知，他领导了美国政府人类基因工程、上了《时代》杂志的封面、还被多家电视台采访，除此之外，他还骑摩托，弹奏普通的吉他。他是一个生物科技复兴的代表人物。斯蒂芬森笑着，继续说：“是呀，他还很笃信宗教，但是生物技术科学家并不因此而反对他。他很聪明，曾是人类基因工程的伟大领袖。但是那个工程集中于对人类基因整个体系进行排序。这么做，怎能把这些资料转变为知识呢？这就像我们的解码基因公司的侧重点，我们观看人类基因组资料，然后寻找基因差异与人差异的联系（像特定疾病、健康问题、长寿等的差异）。所以，一旦人类基因组被排序，就达到理想的境界了。我们可以钻研，可以开始传授能解决问题的知识。实际上，我们已经开始这项工作了。”
我发现生物技术科学家非常有趣，我对他们的兴趣超出了创业公司的兴趣。其实，这门科学本身就引起了饶有兴味的讨论。所以，我又打断了斯蒂芬森，让他对所说的话说清楚些。我想知道是否他是在谈论人类基因工程之后生物遗传学的下一个阶段（至少在媒体中被描述为医学的下一个巨大进步），这听起来很重要。所以我问他：“你的意思是你的工作实际上超出了人类基因组排序的范围。在那项工作完成之后，会真正有效吗？”他即刻回答：“千真万确，让我们拿克雷格?文特创建的赛勒拉基因公司来说吧，公司的任务是超越人类基因工程，在他们之前完成排序。所以，克雷格?文特比人类基因工程提前几个月。那又怎样？重要的是他会怎么做？接下来会发生什么？”
第11节：快速创新：你的生命(3)
接下来的问题是：“难道没有一个大讨论，探讨谁会拥有或有权利拥有这个信息？它将是克雷格?文特的财产、世界的财产还是美国政府自由支配的财产？弗朗西斯?柯林斯说他们应该拥有这笔财产或至少可以说应该有法律或伦理约束。”斯蒂芬森又即刻地回答到：“当然每个人都想拥有一点。但是，依我看，这并不重要。重要的是如何把它转变成知识？克雷格?文特当然意识到了这一点，他看得很远，他不是每天但是隔天给我们打一次电话，这就是原因。看起来，他想与我们联盟，我们或许愿意，或许不愿意。我认为很有可能不会，但并不是没有这个可能。”
“但是，无论如何，研究解码遗传学的基本方法是把社会看成一个信息体系。冰岛社会在这方面很有优势，其中一大优势就是这儿家谱方面的知识财富。我们的电脑数据库里有可追溯到公元1 100年的整个民族的家谱。如果你把人类基因学看成是对信息传递的研究，家谱会是展示信息传递的通道，由此让你理清信息的去向，这样或那样差异的不同结果。因此，家谱数据库里我们有丰富的资料储备。最近，我们开始建设另一个关于全民族健康状况的中心资料库。所以，从家谱基本上可以了解谁与谁的关系以及每个人的健康状况信息，然后，你就搞清楚了什么是遗传的，什么是传播的。所以，我认为我们正处于一个有趣时代、一个有趣领域的一个有趣位置上——我们正好有这样的资料。”
讨论到这个阶段，我深刻感觉到凯里?斯蒂芬森和解码基因公司是很重要的。但是，我意识中开始浮现出这个问题，这个奇迹般的小公司是如何创办的呢？我知道斯蒂芬森的最后一份工作是在哈佛大学教书，与今天我所面对的这个著名的世界一流创业家、全国最富有的人相比，简直具有天壤之别。于是，我就问他在四年内是怎么实现这一切的。斯蒂芬森说道：“事情是这样的，我是哈佛大学医学院的教授，在波士顿研究多发性硬化症的遗传时，我开始两件重要事情的研究：其一是时代，即科技允许人们以系统的方式研究遗传学。一旦这一技术被用于冰岛，将会发掘出无限的潜力；其二，我开始意识到外国公司与大学开始来到冰岛进行‘直升飞机科学’的危险，我的意思是，把资料从冰岛运到国外进行研究。”
“所以，我开始寻求在冰岛建立机构的可能性。我制定创业计划，用了几周的时间筹集起足够的资金，创立了这个公司。我们筹集了1 200万美元，于1996年秋天成立了这家公司。现在公司总值估计有大约15亿美元。1996年秋季成立公司时，有20名员工，现在我们拥有300多人。1998年2月，我们签署了生物技术公司曾签过的最大的合作协议。这项协议是同瑞士的霍夫曼—罗氏家族（Hoffman-La Roche）达成的，总值在2亿~3亿美元之间。这基本上是一个研究联盟，旨在找到引起12种普通疾病的基因。我们同霍夫曼共享这笔知识财富，但是他们付给我们专利费和许可证费用并且资助这项工作。这样，一切运行得很好。
“实验室很好，一切运转得也不错。回美国之前，你应该参观一下这个公司，我们会带你参观的。看到这些年轻人工作，那种感觉实在太绝妙了。让我给你举个例子。我们有一些很好的程序员和研究信息学的人，几年之前他们还被列为与社会完全格格不入的人，他们不遵守我们认为是正常行为的社会准则，但是这些人有伟大的思想，他们就是以那种方式做贡献的。我们公司有一对双胞胎兄弟，他们开发出了一套软件来寻找基因组中的差异，我们把这差异比作人之间的差异。把它称作为基因型，关于它，产生了大量的资料。但问题是如何提取这资料并把它变成真正的信息。这是一项非常艰难的工作。这对双胞胎开发出了具有变革性意义的软件来做这项工作。但是他们确实是很奇怪的人。”
“有一天，生物信息学的上司来对我说，‘凯里，我们得解雇这些人。我的意思是：当其他任何人在这里工作时，他们不在这里。他们晚上11点来上班，早上我们来之前，他们离开。’一天，我坐下来同他们两个很严肃地谈这件事，要求他们每天8点来。他们说，‘当然可以，凯里，如果你想这样的话，我们照办。’第二天早上，我8点来，没看着他们。9点、10点、11点、12点……他们一直没来。那天晚上8点我恰巧在实验室，他们笑吟吟地来了，说，‘凯里，你看，我们按时来了。’但是他们工作非同一般。为了从实验室里搜集差异资料，如果使用制造设备的公司的软件，需要四五个小时；用我们自己的软件搜集并键入资料，需要三四个小时。但现在他们利用自己设计的软件，仅需10~20秒。这几个重要的命令使这项工作发生了极大的变革。然而，他们是些几乎不遵守社会任何规则的人。”
第12节：快速创新：你的生命(4)
“另一件有趣的事情是，我们是以思想、概念和发明而不是生产和分配为基础的新浪潮、新行业的一部分，由此产生了很多影响与后果。其中之一就是不难让思想跨越国界。你坐在飞机里，就可使思想跨越国与国之间的界限，这不像生产与分配机制，难以随意跨越。所以，突然地，你处在了一个不尊重国界的文化里。当你同德国、英国、日本、冰岛，还有美国的生物科技人员谈话时，你会发现每个人都用同样的方式思维，都在把自己与产品推向同一个市场。所以，就这个特殊的行业而言，世界变得非常狭小。这一点很重要。”
尤其是有些人不是创业家、甚至连商人也不是，对他们而言，对创业成功来说，什么是最重要的？搞清这一点肯定很有趣。凯里?斯蒂芬森正是合适的人，所以我问他：“如果一个对一般性企业，更不用说是生物科技企业一无所知的人来问你成功的原因，你会告诉他什么？”他的回答很惊人，“我认为成功创业家或成功的新兴公司的特征就是，除了拥有伟大的想法、努力工作的韧劲，还必须敢于冒险。你不能把时间浪费在逃避风险上，而是应该主动地去寻找风险，要敢于冒险是很必要的。当然，每个人都有些害怕风险，但是相信自己的想法会给你带来直视风险的勇气。首先，你要提出一个想法或概念，这个概念必须要好，对此你自己也深信不疑。而后，一旦你相信自己的想法，其他人认为的风险都是无关紧要的，毕竟你相信你的想法很伟大，你能克服一切困难。但是，对你正在做的事，要不惜一切，全力以赴。”
要结束这次采访了，但是我想听听斯蒂芬森关于组织生命周期的看法，依赖于速度和创新的公司与之尤其大有关系。我问斯蒂芬森以下问题：“凯里，我们的研究表明，每个公司都有生命周期，成立、壮大、官僚化，最终大多都消亡。在此期间，使公司遥遥领先的创业天才最终被管理技术和官僚主义所窒息，由此削弱了其维持高速创新的能力（高速创新既是生存也是消亡的根本原因）。或许解码基因公司还很年轻，尚未遇到这个问题，但是将来也许会的。对此，你是怎么看的？”
斯蒂芬森想了一会，回答说：“每个人都必须面对这个现实。告诉你吧，在一个像我们一样以探索为根本的公司里，这是一个很棘手的问题，因为事实是，众人的看法对创造过程很重要，但是这恰是‘良好管理’的反面。所以，我想，基本上能做的同数据库里的人做的差不多。数据库管理的一个重要工具是所谓的封装器（wrapper）。你可提取数据，不用分类就把它们放入封装器，然后可以在封装器之间自由传递。所以，你必须提取我们的实验室单元（units），我们称之为实验室的封装器，把一些留下。当然，你得用某种方式管理，因此，你知道这个封装用的是什么，那个封装器用的是什么等。但是你得在组织范围内留下一个或一些单元来维持创造混沌（chaos）。公司人员愿意什么时候来或离开都可以，不必遵守实验室的正常规则等。你知道必须留下他们自己去创造。这很难做到，但不无可能。”
我注意到，对大多数职业经理而言，很难做到这一点。他们经过培训，但做的事情却恰恰相反。经理应该是计划、组织、管理、控制一切活动的。斯蒂芬森回答说：“我认识到了。很难做到我建议的，我看见很多公司在这方面做得很失败。但我现在要告诉你一个秘密，说明做不到这一点的后果。生物技术工业今天存在的惟一原因是制药工业没做到这一点。我们得以存在是因为制药工业在它们的实验室组织之间不能保持创造精神。”
“我认为，如果你的公司增长到一定的规模，几乎不可能做到保持创造精神，但是这是些激动人心的挑战。我完全确信我们能够成功克服，但是我们必须保持警觉。我感觉在我们开发的产品里，除了基因发现和知识财产，还有一个我们可以出售处方的资料库，作医疗决策的软件等。所以，由于这个问题，我们可以将其变成小组织来保护其创造力，我们知道这在小组织中比较容易维持。”
第13节：快速创新：你的生命(5)
接下来的星期一，我应凯里?斯蒂芬森的邀请，前去参观他的办公室及他引以为荣的“绝妙实验室”。同我前去的还有在冰岛的搭档阿尼?斯古德森（Arni Sigurdsson）和他的同事奥利?奥拉夫松（Olli Olafsson）。我们的向导是Laufey Amujndadottir，她从乔治敦大学获得博士学位，在回到冰岛加入解码基因公司之前，一直在哈佛大学研究乳腺癌。她目前在解码基因公司任癌遗传研究部经理，个人开设了肺癌和前列腺癌的分工程。游览的第一站是托尔?克里斯蒂昂松（Thor Kristjansson）的工作室，他是解码基因的高级程序员，也是公司家谱资料库的建筑师。一番介绍之后，他建议说简单的演示或许是理解他的工作的最佳方法。他转向对他来说完全是个陌生人的奥利?奥拉夫松，说：“让我们看一下你和我是如何同属于一个家族的。你的全名和出生日期？”奥利告诉了他，托尔键入：
Olli Thor Olafsson——26，11，1953
接下来他又键入了自己的姓名和出生日期：
Thor Jon Kristjansson——03，04，1965
然后他点击了一些图标，他和奥利一代一代直系祖宗的姓名和出生日期开始一列一列地在屏幕上滚动。嘿！一个名字出现了：
Jon Thorsteinsson——born 1687/died 1762
在这个姓名和日期的下面是很多不可辨识的冰岛家族分支，给出了曾祖父托斯特森（Thorsteinsson）们的详细介绍。“那个，”托尔骄傲地说，“就是我和奥利最近的共同祖宗！”奥利差点没晕倒，幸好，我的搭档阿尼（Arnie）就在他的旁边，阿尼和我用了30年的努力构建的仅是两三代的家谱。这时我们盯着屏幕，惊讶地陷入了完全的沉默。电脑在10秒种之内就跳跃了313年，回到了11代之前。我们的向导、癌症专家劳菲（Laufey）说：“这就是为什么说冰岛是进行基因研究的最佳地方的原因了。”
显然，高速创新是生物科技竞争的标志。凯里?斯蒂芬森知道他的公司在争分夺秒，追求创新。他和解码基因公司有这两个特性——速度和创新。那么你呢？以下是保证你也拥有这两个特性的原则。
两条黄金定律
对加利福尼亚州公司的里程碑式研究表明：按新产品和专利来衡量，大公司的创新费用要比小公司多24倍，这很令人震惊。如果你是大官僚机构的首席执行官，这个统计会让你彻夜难眠。如果你是新兴的创业家，这个统计是你听到的最好消息了。今天很少有人需要用统计来让自己相信速度和创新是全球经济中主要的竞争因素。大多数人会同意：年轻的创业公司能够而且的确能打败强大的竞争对手。它们不仅速度快，而且富于创新精神。
问题是：你如何去做？是什么使创业家及其新兴公司如此有速度，有创新精神呢？随着公司的生命周期一年年地逐渐成长，随之越来越官僚化，你如何去做才能让你的企业永远保持生机呢？这是非常值得你去关注的事情，我们称越来越官僚化为创业公司的“基因变异”。幸运的是，不像解码人类基因组那样，创业实践不是很复杂。高速创新的核心是两条黄金定律，即创新的必要性和行动的自由性。
创新之必要
记住这句至理名言：“Mater artium necessity.”如果你对拉丁语有些生疏，它的意思是，“需要是发明之母。”自凯撒时代以来，我们就经常说这句名言，因为它是正确的。历史充分地证实，只要为生活所迫，任何人都会具创新精神的。
没有比创业型的事业更能有力地说明这句名言的了。想想明尼苏达州的那6个矿工。1906年，六人在把个人储蓄都投在“无价值”的沙砾坑上之后，都面临着破产。原希望会开采出有价值的矿物，但他们能找到的只是沙子。绝望之下，他们发明了砂纸（3M的第一件产品），但接下来的就是他们辉煌的历史了。为确保“需要是发明之母”在你的企业中永驻，以下是一定要记住的三点：
拥有强烈的必要感
第14节：快速创新：你的生命(6)
那6个矿工感觉到了这一点。为生计所迫，就必须得成功，这是众所周知的。这也是激励人们的最强有力的力量。自1975年以来，从对产品漠不关心的销售职员到尚未与顾客打过交道的行政人员，似乎没有一个人对自己所做的事情有过必要感，这对创业家来讲是不可理解的行为。当归结到生计时，你在企业的成功是必要的，而不是单单为了应付业绩评估。当你与员工失掉必要感时，那么是该注意下一点的时候了，即应在你企业中，制造危机感和紧迫感。
制造危机感和紧迫感
索尼公司的创始人盛田昭夫说，在公司中制造一点危机感是件好事，的确是这样。人人都知道，在具有危机感的一天内干的事情比毫无忧虑的一个月内都要多。谨慎的计划很难产生大踏步似的前进，飞跃总是在危机的情况下出现的。但是，制造危机和紧迫感并不是要靠大声疾呼（或许偶尔一次也无妨），或者要解雇每个人来实现，而是这样来实现的：制定必须完成某项工作的期限，并严格贯彻下去；如果失去了一个很好的顾客，则必须严肃对待；让所有的雇员都明悉你对企业的成功很在乎。要定期为你的企业注入微量的强心剂：危机感和紧迫感能戒除雇员的骄傲自满情绪。
勇做与日俱进的事情
托马斯?爱迪生一直是美国的发明大王，多家公司的创始人。他智慧的结晶总结为：“发明=10%的灵感90%的汗水”。所以，怎样做才能使你的企业中“汗水的程度”很高呢？对于开创者而言，你和你雇佣的员工得树立这么一个信念：每天最重要工作就是寻求更佳的做事方法。“更佳”即：更多的数量，更好的质量，更快的速度，更低的成本。这叫做人类行为的不断提高、进步，也是充满求存渴望的创业家与数着日子等待退休的自满官僚之间的最明显的不同之一。
行动的自由
创业家以高速创新而著称，大多是因为他们行动自由。事实上，大多数创业家称行动比创新更重要。没有行动作补充的伟大思想不起作用。如果一个人或一个公司以行动为宗旨——尝试这个，尝试那个；一会转向这，一会转向那。大多数人就会说：“看他们做的事情，他们真是个富于创新的团体。”但事实是：如果你尝试很多新思想，乐于试验，而在犯错误之后，能够转回来再进行尝试，那才是创新的团体。企业中重要的创新不是象牙塔式的分析报告中的爆炸式观点，而是经过多次不同的尝试后，从失败和成功的经验教训中得到的。
正如阿玛科公司的成功故事，它多年来一直是石油和天然气开发方面的一流公司。当问及阿玛科公司是如何打败其他的石油公司，找到新石油的。急脾气的长期首席执行官回答说：“我们就是钻孔。当你钻了很多孔时，你会开采到很多石油的。”多数企业亦是如此。以下是在你的机构中创造行动的三个已被证实的方法。
释放普通工人的天赋
你的公司中，谁应该是行动自由的？谁拥有伟大的思想、想法？是普通工人吗？是的，他们熟知产品情况，与顾客密切接触，而且他们熟知企业中那不合理的、僵化的规章制度。换句话说，他们是最熟悉企业运作情况的人。
对成长中的公司来说，很容易忽略普通工人中的“天才人物”，他们不是超级明星，不是惹是生非的人。如果他们做不出英雄般的业绩，不招惹麻烦，繁忙的经理很容易忽略普通工人及其想法。为企业生存而奋斗的创业家，为了改进做事方式，绝对不能压制新思想的最丰富来源。
针对顾客、产品和机构内部的行动
每一项针对顾客与产品的活动都是朝着正确方向的。努力改进产品、优化服务是永远都不会错的。当然，不是所有活动都会奏效，但是没有更快、更简便的方法可循。在这方面，创业家在进入大公司之后，通常为他们亲眼目睹的事情所震惊。耗在某些想法、项目上的大量委员会、会议、电子邮件及备忘录与企业主要的活动毫无关系。
第15节：快速创新：你的生命(7)
公司内部一直存在着同官僚体制的斗争，几乎所有的活动都是围绕着消除而不是增加什么。所以，非常有必要消除机能失调的程序，过时的体系，无用的委员会。这叫做打碎官僚体制。
打碎官僚体制的老板
打碎官僚体制的第一条原则就是：不要让官僚体制在你的公司中出现。一定要记住：你最重要的使命是用更佳的产品与服务以求在竞争中获胜。每当有人建议一项新程序，一个新委员会，一个体制时，问问你自己这是否有助于在竞争中获胜。如果你不能得出一个明晰、令人信服的答案，那就打消这个念头。不要担心，不管新项目的倡导者如何有激情地陈述它存在的理由，公司都不能陷入无休止的争论中。在这个争论中，最好的方法是：若有疑惑，那就不要去做。
有关“创新之必要”和“行动的自由”，你已知晓我们建议性的做法，让我们暂且回到凯里?斯蒂芬森的“深蓝”的例子。当我起先听了他的象棋介绍时，我问凯里是否他认为生物科技对于人们的生活要比计算机，或更确切地说比新出现的网络更重要。他回答说：“我认为生物科技在21世纪会很重要，但是信息技术会成为一个必不可少的部分。事实上，在信息学和从资料中提取知识方面，装备最完善的生物技术公司将会获胜。”
所以，即使生物科技和网络是未来最伟大的两个创业型行业（我是这么认为的），但是，生物科技将在很大程度上倚赖于信息技术。具体说来，生物科技需要计算机的威力处理诸如最先进的基因型等问题，以及快速的网络存取功能来进行科学研究的发送与检索工作等。因此，让我们来看一下其他的“伟大创业型行业”，它们像生物科技行业一样，追求高速创新，分秒必争。借此，我们结束快速创新这一章。
重振公共关系以适应新经济
在为其他公共关系公司工作的过程中，我了解到经营自己的公司时应该做什么，更了解到不应该做什么。
——莎美娜?霍恩（Sabrina Horn）
霍恩集团（The Horn Group）创始人兼首席执行官
“现在我们一周会接到40个其他公司电话，希望我们做它们的代理人。简直疯了，有很多公司打电话。你拿起电话，基本上就可以决定要会见哪些。我们的许多竞争对手亦是如此。在旧金山，一周有40个电话，设在波士顿的办事处，一周大约有20个。简直太疯狂了……感谢上帝”。
欢迎来到莎美娜?霍恩的世界，她是公共关系（PR）行业的一名年轻奇才。霍恩在20多岁的时候就创立了霍恩集团。在不到10年的时间里，它已是世界上发展最快的PR代理之一。在旧金山和波士顿设有办事处，在欧洲、亚洲与多家代理有合作关系。霍恩集团是一个完全新型企业——“新经济”PR企业的高速、创新的例子。它喜欢用的注册的服务标志是“E-PR”，这提醒你，它是一个完全服务于新兴的电子服务行业的企业。
霍恩集团目前正处于高速发展的轨道上。它是Inc.500企业之一，在《Inc.杂志》上被列为1999年美国发展最迅速的公司之一，被《劳动妇女》杂志提名为1999年度“最佳美国雇主”。在一个以极大压力而著称的行业里，这是前所未闻的高度赞许。该公司还接受过许多其他行业的嘉许和称赞。在此需要强调的是，霍恩集团处在改进、发展PR行业的优势位置。如同发展PR一样，霍恩集团力求发展高技术以适应各个行业顾客的需要。从上千篇新闻稿的同时发行，到利用高级连接“传送”视频与音频预告，到发起在线会议，霍恩集团的网络时代PR服务已成为一个无纸行业——反映了所服务顾客的网络世界的特点。
我最近造访了霍恩集团。在旧金山温暖而别致的办公室，我对莎美娜?霍恩进行了真诚而坦率的采访：“市场现在日臻完善。这是件好事。但是，我认为它将继续是创新、经济繁荣发展的重要增长领域。这才是刚开始，它是如此的热门以至于需要开一点压力阀。我想它将会继续升温，但不是在这些疯狂的水平上。有些公司没有公开化的行业，没有基础设施，只有几个对个人财富的创造比创建公司更感兴趣的人，只有这些公共化的公司会持久。这是消极的方面，让我们正确面对这一点，因为上帝创造了人，也创造了人性中的弱点，其中之一就是贪婪。我们应该克服它。但是我认为这个市场的增长至少会持续另一个10~20年。”
第16节：快速创新：你的生命(8)
在硅谷及民族工业发展的快节奏中，霍恩是如何分清哪些公司是胜者，哪些是败者的呢？对此，我很好奇。我问她：“当所有的这些公司给你打电话时，我想你会努力选择有发展前景的公司作为顾客的。那么在电子商务公司，你主要是通过观看何种迹象，不预测未来的成功或失败呢？”
似乎霍恩一生都在考虑这个问题，她的回答很干脆、自信：“你可知道，通常不是技术，而是经营公司的人的管理有问题，首席执行官以自我为中心，或者雇佣的员工不能胜任，或者他们失去了与另一个公司合作的机会，而这个公司确实能把他们推向顶峰。这就是问题所在。你看那些拥有训练有素的管理团队的公司，首席执行官有过任职经历，他雇佣高级经理辅佐他，这样的公司很有可能成功。而相反地，如果是大学刚毕业的一帮年轻人或者是首次尝试创办公司的中级管理人员组成的公司极有可能失败。”
“你看一看那些公司，开创公司的人不再运营公司。他们处于战略或技术视角的位置，但是他们不再经营公司。所以我们要看一看：管理人员的质量如何？他们以前做过管理工作吗？他们有丰富的经验吗？他们的头脑清醒吗？他们有现实的期望吗？他们热衷于PR吗？他们是献身于PR还是仅想登上《华尔街日报》（Wall Street Jounal）的头版？”
“对经营企业没有经验的创业家可以雇佣有经验的人，这是很明智的做法，是远见、韧劲和创业精神的有力补充。但是如果你仅看到一帮二十四、五岁的年轻人，那么你最好深入一层地看一看了。”
“我们需要了解的另一个方面是谁支持他们？董事会里都是何许人？谁投资？因为这些日子里人人都有钱。不在于他们一定要有多少钱，而在于谁投的。我们与公司会面时，他们说，‘我们有大量投资者的赞助，’然后我们问，谁？如果他们说，‘目前我们还没有创业基金，’我们就问，‘那么你们什么时候能得到？你们正在同谁对话？’诸如此类的问题。”
“我还要给出另一条建议。不要看表面的东西，要看深层次的内在东西。他们没告诉你什么？这张纸上没有什么？缺的是什么？就像在雇佣人时，收到的证明书、介绍信。这些证明书必须客观，否则，就不能称之为证明书了。所以，如果你真想了解一个公司或一个人，你必须深入挖掘，而那正是我们要做的。”
人人知道电子商务公司发展变化很快，无情的创新使其要么生存，要么破产。但是有另一群公司，它们必须走在电子商务形成的“飓风”之前。当然，那就是展现在世人面前的非常专业、技术很高的PR公司。《美国今日》（USA Today）报道了电子商务的B2B行业，也就是霍恩集团所从事的行业，已成为“新闻稿之战”，其中“公司及媒体对交易的议论达到了前所未有的高度”。的确是这样。无论是连续不断的新产品的投产，还是正在签定的新战略联盟，PR服务必须每天每个方面，都走在电子商务行业浪潮的前面。事实上，似乎没有一个不依赖于PR的行业，此行业让旧经济下的世界所目睹的一切相形见绌。
以下是莎美娜?霍恩的独特故事：“最大的事情是我从父母那里得来的创业精神。我父母都是东德移民，父亲是被联合碳化物公司雇用的首批德国化学家之一。他是靠自己的能力起家的人。他有大约48项专利，发明了各种各样的纤维和聚乙烯等。在48岁时，他还创立了一个风险资本企业。他实际上有三个不同的企业。我的血液里，或至少在我的心与头脑中，都孕育着这种精神，我伴随它长大。那种精神成为了一种驱动力，促使我去尝试我所了解的事情，看看是否我能够自立、站得住脚。但是，那时没有建立像这样的一个大公司，仅仅有几个人，生活过得舒服，没有太大压力。”
“其次，在为其他公共关系公司工作的过程中，我更多的积累了开创我自己的公司的经验，明白了不应该做什么，而不是应该做什么。知识的积累给了我这么一个灵感：建立一种新标准，或者确切地说，进行尝试、摸索。”
第17节：快速创新：你的生命(9)
“最后一个原因或许是，那时是在20世纪90年代初，同今天相比，我这个行业没有那么激烈的竞争。所以，利用所知道的软件这个特殊领域的知识，我有干另一番事业的活动空间。我认为，建立自己的天地相对来说很容易。”
然后我具体地问霍恩是如何进入PR领域的：“那始于大学期间我的一份暑期工作。我在一家办事处实习。之后，发现自己是喜欢通信的，就决定在霍伯特与威廉史密斯学院（Hobart William Smith College）攻读通信学士学位。我直接上了研究生，在波士顿大学取得PR硕士学位。所以我决意从事于PR和通信行业。在我的生涯中，很早就开始涉足PR。”
“然后，通过我为之工作的公司，接触到了大量不同的软件公司，它们都想同我的一个顾客做生意。我经常为这个顾客给有关这些不同的软件搭档写新闻稿。一天，其中一家叫任科（PeopleSoft）的公司给我打电话说：‘那是一篇很好的稿子，你能为我们写一些吗？’我回答说：‘不能。你知道我正在为其他人工作。你可以来成为我老板的公司的顾客，或者我为你找些或许能帮你的自由作家。’那天晚上我回家，想我可以这么做，这是我的大好机会。但是我想，在这件事上，我要有道德，所以，在如何离开我的雇主上我很小心。我用了两周的假期时间写了一篇商业纵览，在我的能力范围内支持任科。我同一个有三四十名员工并且很有实力的公司竞争。那天我为首席执行官及其管理团队尽了全力。任科或许成立一年了。他们有500万美元的总收入和约50名员工。这是在1991年。”
“那天晚上我回家，电话录音机里有一条我获得这笔生意的信息，每月7 000美元。我兴奋至极。第二天，我走进老板的办公室，说：‘我想这么做，但我想给你拒绝的优先权。这是我要做的道义上的事情。你想听我叙述一下吗？’但老板说，‘不，我们不太清楚任科的业务。’于是我就离开了。就是这样的。任科成为我的第一个顾客。我们和任科有很长时间的合作，大约六年。”
“如同我所讲的，我原没打算要发展这样规模的公司，我仅想有几名员工，做好工作，一天结束时回家，过有规律的劳动生活。但我很快意识到任科很热门，如果我要保留它们的话，我最好随之发展。很快我开始雇佣更多的人，增加到了10人，后来，我想或许我们应该增加到20人，然后30人。最终，由于任科是一个如此大的客户，为保持来自任科的收入始终占公司总收入的30%以下，我们不得不让公司保持这样的发展速度。”
这听起来太容易了。于是我问霍恩：“你是如何做的呢？你都做了些什么，使霍恩被公认为全国发展最快的公司之一？”她的回答再一次胸有成竹：
“起初，围绕任科的技术，我们建立起了顾客特权，这是很重要的事情。我认为，对创业家而言，集中于一个专长领域，不为机会所分散注意力是重要的。在早期阶段对我们很有利，因为我们为自己树立起了真正专长软件的一个领域的声誉。人人知道我们是这样做的，他们都给我们打电话，我们对于要合作的公司，有了选择的余地。”
“高技术领域内，我们总是有聚焦点，B2B软件是我们现在的侧重点。但是随着市场继续明朗，将会有B2B市场，我们很可能不会着手于所有这些。首先是网络，其次是电子商务，再者是B2B和B2C。所以我们选择了B2B这一部分，我想它会继续划分，因为还会有很多的。例如，目前有企业做政府（电子商务）软件，以使政府具备网络功能。有很多为之服务的大公司，但是你做却分散了注意力。所以我们发展了这么一个范例：集中于我们要从事的技术领域，这条线之外的任何事情，我们不想去做，也不去做。你总是要看技术发展的方向，及你的去向，但是同时，你需要有核心的专门技术。”
“在服务行业，你的产品就是你的员工。如果我们制造了一个像电视的产品，我们要有质量保证，有生产，有工程，有支撑制造这件产品的所有基础设施。服务公司做的不够的方面就是支撑它们的‘产品’，即人。那就是我所做的，当然那就是我们的声誉，我们甚至为此而获过奖。我们去年荣获‘美国最佳雇主’。对一个PR代理而言，得到这种认可是很难得的，因为它们都是些让人精疲力竭的店铺。所以，我认为第二件事情是，如果你是服务行业甚至是产品行业的一个创业家，一切都源于人，人是根本。如果他们高兴，你很可能拥有很愉悦的顾客。”
“PR市场有些暗淡，因为我们都提供相似的服务。因此，如何提供服务变成了关键所在。我想我们总是走在发展PR的最前端或先行一步，以使我们的服务更有价值。我总是不仅从使用更好的PR技术上，也从过程上努力改进我们做事的方式，以求更有效。无论顾客看见与否，我们总是更新我们做的事情。目前，我们执行称之为‘电子化公共关系（E-PR）’的愿景，因为每个人都有‘e’，而我们为电子商务注册的服务标志是‘E-PR’。
“所以顾客来找我们，因为我们的聚焦点适合他们，他们欣赏我们围绕人的文化这一做法，他们喜欢我们关于创新与尽力用不同的方式做事的说法。我想或许那就是支撑我们企业增长的三点重要原因。”
我想以莎美娜?霍恩关于在电子服务或任何其他行业如何成为创业家的具体建议来结束这次访问。于是，我问她我的一贯问题：“莎美娜，假设一些年轻人来问你，‘我们如何做你做的事情？我们需要知道与做点什么？’为帮他们成为成功的创业家，你会给他们什么建议呢？”
“三件事情。首先，直到支票清算完毕，才算结束。你不能假设什么。你得相信自己的勇气。如果顾客说，‘合作意向在邮件里’，你知道它不在那里。你有新的贸易协议吗？‘是的。’你签合同了吗？‘没有。’那么，我们并没有得到这笔业务。直到你真正将支票拿到手，工作才算结束。我想不出更好的办法来说明，除了说，直到支票清算完毕，才算结束。”
“其次，你自己去创造好运。人们问，‘莎美娜，你真幸运。你发展起这么大个公司，有这么多的人为你工作，你真是太幸运了。’你可知道，每个成功公司的背后都充满了血、汗与泪水。是你自己去创造的好运。”
“最后，你应该一直知道你不知道的事情。你自认为成功的那一刻，也就是你应该放弃你的工作的那一天，因为你太自满了。然后，你不再担心把人们联结在一起的小事情及让工作继续下去。所以有很多的激情、干劲及由衷的东西在这里，但是我认为归结为这三个基本点。”
我最后一个问题是：“你已经完成了第一个10年的创业家生涯，你觉得是什么让你觉得你所完成的事业伟大呢？”莎美娜?霍恩给了一个非常好的答案：“那是在全美有75个为霍恩集团工作的人都认为我们做着一件好事——他们也围着这个转。在一天的工作中，我能遇到的最好的事情是有一个雇员过来对我说：‘我喜欢在这儿工作，我愿意帮你发展你的公司’。这是最好不过的了。”
第18节：成为创业家的必备条件(1)
第6章成为创业家的必备条件
重复做同样的事却期待不同的结果是愚蠢的。
——嗜酒者互戒协会（Alcoholics Anonymous, AA）
年来，很多疯狂的经理和工人在就业大军中出现了。只要看一下美国人的求职简历，你就不难发现：一个45岁左右的应聘者在简历上写明，他至少做过四种工作。由此看来，在你的职业生涯的半途中，你很可能在找第五份工作，其实至少是这样的。在整个职业生涯中，你可能换过八家不同的公司，或者要比你的父辈们多换七种工作。
在当今人力资源自由发挥的时代，不同的人群反应可谓是多种多样。年老的工人表现得很害怕，在经历了两三次公司裁员和重组后，就很快放弃，不再提升自己的能力了。而大多数中年工人一直在努力思索这一切意味着什么，花费更多的时间来磨练他们的求职技巧，而不是提高自己的实际工作能力。而接下来的年轻一代们，虽然还没有从事过任何类型的工作，而他们觉得换公司就像家常便饭，犹如我们过去看待部门或地区调换一般。所以一个人对员工对公司忠心这一特质逐渐消失的世界的反应如何取决于他曾经去过哪家公司。但是如今，大部分雇工（以及他们的家人）都把这看成是最糟糕的消息，他们把其复杂化，这样生活就变得更加艰难了。最糟糕的反应就是什么事情都别做，只是一味祈祷在你丢掉另一份工作之前这种情况快快消失。兄弟，那是绝不可能发生的！即便如此，许多忠诚的公司职员为了更好地实现良好的职业素养，完成长期以来的承诺，还要不停地寻找更大的公司。这才是21世纪嗜酒者互戒协会愚蠢定义的变化形式。
好友查理最终获得这一信息
我的好友查理?毕肖普（Charlie Bishop）向我们提供了一个证明这一弊病的极端的实例。查理面临的首要问题是他有一个心理学本科学位，还有一个组织行为学博士学位。以下是查理过去20年的工作记录：
联邦快递公司（Federal Express）4年
巴克斯特国际公司（Baxter International）6年
苏维兰银行（C S/Sovran Bank）2年
国家银行（National Bank）2年
桂格燕麦片公司（Quaker Oats）3年
自动数据变换安全服务公司（ADT Security Services）2年
伯利兹国际控股公司（Belize Holding International）1年
在20年中换了7家公司，这就是一个公司董事或者在人力资源位置上副总管水平的人所做的事情。大约每隔两年半的时间就会经历一次巨大的职业变化。但是查理从来没有因为表现不好而被解雇过，他每次换工作都是因为公司合并、重组、不断缩小或者其他一些形式的公司改组使得他除了离开以外，没有其他任何选择的余地。我认识很多公司顾问，他们为客户工作的时间比查理为自己老板工作的时间长。也许他很久以前就应该看到这一点的：那些大公司并不是真正的老板，他们只不过是客户，而且他这么长时间以来实际上是在为自己工作而已。
公平地说，我想查理一直都明白这一点，只是不愿意承认而已。很明显，他一直以来能得以重生的原因就在于很善于卖产品（即推销自己），干了很出色的工作，然后离开跳入另一家大公司。但是很关键的是，你从不会看到比查理更能干的人。他很聪明，勤奋并且忠实于他所在的任何公司。尽管他有这么好的条件，但丝毫也不能阻止他像个乒乓球似的在各个大公司之间跳来跳去。
直到现在，我头脑中还一直存在着这样一个问题：在查理明白这一点之前，这样的情况在他身上发生过多少次呢？我得知他已经明白了这一点，感到很高兴。就在一个月以前，我接到一本邮寄过来的小册子，这个小册子来自一个名为芝加哥交易伙伴（Chicago Change Partner）的新公司。这封信不是来自别人，正是来自查理?毕肖普博士，信中介绍了他自己咨询实践经验的形成过程。像其他成功的创业家一样，查理向我们提供了意见，他非常了解的产品：“变化”。信中明确指出了这一点：“经历过在那些重要的大型公司间跳槽后，比如说联邦快递公司、巴克斯特国际公司、国家银行、桂格燕麦片公司和ADT之类的大公司，我决定暂时退后，审视一下这些曾经起过很大作用的跳槽行为的价值。”因此查理就基于自己的经验，提供了很多很有价值的咨询服务。我向查理表示祝贺，他是美国新兴求职者的真实写照：从一个公司的普通职员成长为一名创业家。而且事实就是这样——在创业时代，我们都是新创业家！
当今，一个很好的消息就是那些公司职员们不必变得疯狂急躁，实际上都能得到均等的机会。那些大公司的员工越来越多，成长越来越快，对于他们来讲，这些变化一直都在不定时地创造一些很精彩的机会。他们很快就会成长为一个21世纪最大的新兴创业群体。他们的工作技能很高，动力很强，而且觉得为自己工作比为大公司工作风险小的多。如果我们说在过去的20年中，这些大公司的动荡是创业运动的一把双刃剑，那么这一点也不夸张：首先，那些经验丰富，而且相对来讲还比较年轻的人们除了自己谋生以外没有其他的选择；第二点，随着公司里许多管理职能的减少或消失，资源外取开始兴盛，取代了最基本的任务。我们不止一次地看到像查理这样的人才得不到重用，只能自己创业。
三个必要条件
要选择成为一名创业家，以此度过后半生，这也许是一个很好的方式，也许很不恰当。但无论如何，我们尝试着为此努力并没有什么错。像曾秀丽说过的那样，“创业曾经并不被人们看作值得骄傲的事情”。但如今，这样的时代一去不复返了。如果说布艾尔?麦塞把创业作为他为所犯的错误的代价，这样的时代也已经结束了。所以，无论你是正要赚取第一笔巨额财富的年轻人，或是正处于官僚机构统治下的中年经理，还是一个仅仅想做点有趣的事情来挣点钱的人，那就请你来到这个充满创业机会的“新改善”的世界中来吧。但是如果创业正是我们要走的路，那么我们应该怎样开始呢？假如说你已经具备了成功创业家所需的四项基本实践，那就只剩下一直往前冲了。但是有三件基本的事情你必须确定已经准备好才行。
第19节：成为创业家的必备条件(2)
一点资金
我白手起家，没有任何资本可投。真的，资本为零。
——弗雷德?格拉顿（Fred Gratzon）
泰利普公司（Telegroup）创始人
在创业的过程中，最使人们担心的似乎就是金钱的问题。许多未来创业家们受此羁绊尤其严重。有些人甚至从来没迈出过第一步，因为他们不敢想象他们是否能够积攒起创办企业所需的必要资金，甚至更让人害怕得失。媒体宣扬说，那些首次上市企业（IPOs）和年轻的硅谷10亿富翁们丝毫不合情理地将公众对创业所需的资金要求这一问题的观念一扫而光。给你提供一点点现实情况或许能起作用。
我们的研究表明：今天在美国创办一家企业的平均资金为14 000美元。如果你比较一下其他一些形式的相关经济和社会花费，你就会发现这不是一笔大数目：
频繁吸烟五年$15 000
一年的福利$17 500
在哈佛就读一年$25 000
在狱中一年$30 000
看一下上边这个鲜明的对比，不禁觉得这一点不容忽视。平均来讲，创办企业的花费还是比较适中的。当然，大家都知道，明智之举就是在你放弃所有收入来源之前，要尽可能做好安排。这通常就是说，在你准备好之前，你不应该提出辞职。既然已经这样说了，如果时间安排不是很合理，也不要害怕。讽刺一点说，就是有很大的力量能够破坏你的计划。令人敬佩的索尼创始人盛田昭夫先生说过，“整天想着要存活下来”是创业家成功的秘密武器。正如1945年他在受战争摧残的日本发现的事实那样，当出于生存需要时，人们也将做出惊人之举。
即使你同意这一点——创办企业不需要大量的钱，但是也要足够才行。你打算从哪儿挣到这14 000美元呢？根据一家杂志出版社所做的调查报告，创业家们创办企业时所需的资金来源渠道很多，列举如下：
个人积蓄73%
信誉卡27%
来自亲戚朋友的借款14%
其他现金来源14%
个人财产抵押贷款7%
银行贷款5%
亲戚朋友的权益投资2%
因此很明显看出：要获得创办企业的资金，不要将时间浪费在劝说银行人员或权益投资者身上。另一方面，必要时，大多数人都能从自己的信誉卡上筹集出14 000美元，所以，要获得创办企业的基本资金并不是一大障碍。实际上，世界上有很多成功的公司是靠10 000左右美元的资金建立起来的。为了阐明这一点，下面是20家步步为营的创业公司来自同一家调查公司INC创始资金的细目：
柯达（Kodak），1880 $5 000
可口可乐（Coca Cola），1891 $2 300
美国联合邮包服务公司（UPS），1907 $100
百得公司（Black Decker），1910 $1 200
嘉力公司（Clorox），1913 $500
马里奥特集团（Marriott，A W Root Beer），1927 $3 000
惠普公司（Hewlett Packard），1938 $538
约翰逊出版公司（Johnson Publishing），1946 $400
莉莉安?维侬（lillian vernon），1951 $2 000
达美乐比萨外送店（Domino’s Pizza），1960 $900
利米特公司（The Limited），1963 $5 000
耐克公司（Nike），1964 $1 000
第20节：成为创业家的必备条件(3)
敦豪速递公司（DHL），1972 $0
美体小铺（Body Shop），1976 $6 000
苹果电脑公司（Apple Computer），1976 $1 350
个人电脑连线公司（PC Connection），1982 $8 000
怀特货运公司（White Line Trucking），983 $300
普特维2000（Gateway 2000）公司，1985 $10 000
泰利普公司，1989 $0
发赛特出版公司（Fawcette ublications），1991 $0
需要注意的是，在当今的因特网企业纷纷公开上市时代，每一位新兴创业家都必须让风险资本家和投资银行家积攒百万资金。最后两个是以“零资本”起家的公司，在这里也被列了进来。这两家企业的创始人都竭尽全力宣称，他们不需要一丁点儿的创业资金。发赛特出版公司是由詹姆?发赛特（Jam Fawcett）在加利福尼亚州创建的，这是一家每年销售额为2 500万美元的电子印刷出版社。泰利普公司是弗雷德?格拉顿在爱荷华州的费尔菲尔德（Fairfield）创建的（这家公司的位置就像硅谷那么远），通过开通AT T长途服务，每年创收三亿美元的惊人税收。可以肯定的是，不用半点的资金创办公司的实例非常非常的少，所以我们建议你们不要指望不花钱创办企业。因此，大部分创业家都需要若干创业资本。但是你到底需要多少呢？也许一点就够了。
但是，我们要记住的是，尽管细目上所列这些成功大企业的开创并不需要大量的资金，但是它们确实要有一种绝对必要的资本，那就是要生产出顾客需要或者愿意购买的产品。这就把我们带到了第二个必备条件。
一点知识
大学本科毕业生创办公司的可能性比沃顿商学院MBA毕业生高出一倍。
——伊安?麦克米兰（Ian Macmillan）教授
宾夕法尼亚大学（University Of Pennsylvania）
沃顿学院（Wharton School）
新企业创办失败的首要原因并不是缺少资金，其实理由比这个更一般。那仅仅是因为你没有提供顾客想要购买的产品或想接受的服务，或者是没有足够的顾客来买产品以至于你的公司不能支撑下去。所以你要学会如何才能生产出顾客所需要的产品。还有就是你要到哪里学习这种能力呢？
很明显，你不会学到此种本事的第一个地方就是在世界上著名的商学院。伊安?麦克米兰教授是沃顿学院推究是关于如何培养教育创业家的，他暴露了MBA培养计划的缺陷，做为推陈出新的英国籍创新者，他在这个独特的商学院发展了第一个创业研究计划。为什么沃顿学院会支持他的这项工程呢？这是因为麦克米兰研究出了以上引用的那个影响力极强的众人合力出来的统计结果。可以做出预测的是，那些更广泛的商学教育基地并不能从他自己的理论重新做出这一评价。
例如，美国商业研究机构会议委员会（The Conference Board）《全面性》（Across The Board）杂志最近报道了一篇煽动性很强的文章，其中提出了相反的观点。文章题目为：《大学真的抑制创业精神的发展了吗？》另有一名英国教授表态，如果对这个问题的回答是肯定的，就太具讽刺性了。艾德利安?弗穆罕姆（Adrian Furnham）是伦敦大学商业心理学系的领导。弗穆罕姆举了一个很生动的例子，宣称说就好比水壶说茶壶黑一样，那些所谓的学术性大学和它们里面的“反商业的社会主义者”教授们正在扼杀年轻人的创业精神。而他的解决办法呢？就是把大家都送到商业院校去读书。
《全面性》杂志邀请我写一篇文章，驳斥弗穆罕姆教授的观点。我就指出他的观点并不能用大量的实例来证明。认为商业院校的专职就是创造创业家，这种观点不仅经不起事实的考验，也不会通过常识的检验。当然，它在伊恩?麦柯米兰教授在沃顿作的研究面前，就更显得苍白无力了。它听起来至多像商业院校说的关于创业家要想成功真正应该做点什么的那套理论一样，净是一些废话。我们在前面提到过，大约有70%的劳动力正在考虑创办公司，对于这些人来说，这是绝对至关重要的一点。
第21节：成为创业家的必备条件(4)
当然，要责怪学术界所有的那些失真而且误导性很强的理论行为，确实是一项大工程，但是我们必须要诚实一点。在过去的50年中，对创业精神发展伤害最大的教育机构莫过于商业院校，而不是周围根基广泛的大学。大学可能也有过失，不小心忽略了创业精神的培养，但是它们至少传授了成为创业家应该具有的知识，包括从分子生物学到高科技工程学，再到社会科学甚至艺术在内的所有领域。如果忽略这一点过失，所有的研究领域教会了年轻人科学技术知识，以及在应对世界上巨大的经济机会和挑战时应具备的条件，这些知识和技能包括：生物工艺学，航空宇宙设计，计算机体系结构，减少社会犯罪和贫困以及美国高速发展的出口业和娱乐业。相反，半个世纪以来，所有商业院校（以及它们的下属院校和合作大学）在抛弃如何管理的理论后，一直致力于讲授理论。你可以自问：有多少创业家是通过学习曲线理论、矩阵管理、敏感性训练、流程再造或者当今最流行的领导才能培训而发展起来的呢？
所以在创业的过程中，需要记住的第一点就是，从来没有哪个成功的企业是通过管理技巧创办起来的。但是学习管理理论丝毫不起作用的话，那么哪种类型的教育才会有效呢？创业（以及所有的企业）最基础的东西就是能够产出杰出的产品或服务。这确实是一个企业难以达到的部分。跟创造一个更好的“捕鼠器”相比，管理就是一件很简单的事情了。创业的第二点就是，你变得博学，变得很善于设计并生产出市场上真正需要的产品或者服务。这可能简单，也可能复杂，可能需要高科技，也可能只需要低技术，但是无论怎样，你都应该做得很专业，很娴熟。但是你应该去哪儿学习这些技能呢？尽管并不是所有的创业都有必要去学习，但是一个体面的大学确实是你开始创业的极好去处。下面让我们来看一些活生生的具体实例。
我们看一下凯龙（Chiron）公司的协助创始人兼总裁艾德华?彭霍特（Edward Penhoet）的例子。这是一家成功的巨型生物科技公司，正是它发现了乙肝疫苗。彭霍特是从哪里学到这一行业的呢？是在商业院校吗？当然不是。他是在加利福尼亚大学获得了生物化学的博士学位，在那儿学到了这一领域的很多东西。这些事情并不新奇。比尔?休利特（Bill Hewlett）和大卫?彭霍特也从来没学过管理学。就像他们以后的数千名电脑创业家一样，他们都是工程系的学生。安迪?格鲁夫（Andy Grove）是从当年免收学费的纽约市大学毕业的，他获得工程学学位，但是却能让因特尔公司成为“数字时代必不可少的精英企业”。克拉克?阿卜特（Clark Abt）又怎么样呢？他创建了世界上最大的社会经济研究智囊团——阿卜特协会。他的薪水册上记着1 100名学者和研究员的名字。阿卜特对智力资本在组建公司过程中的价值略知一二。他本人的学术背景是什么呢？他是麻省理工学院毕业的政治科学博士。现在我再举一个似乎更不合理的例子，你可以想一下当今电影制作业上最权威的女制作家朱迪?福斯特（Jodie Foster）。不管用谁的标准来衡量，从演电影，到导电影，再到制作好莱坞的热卖电影，这都是一个很大的企业。但是她从来没进过任何商业院校。她是在耶鲁戏剧学院学到“管理”的。
还有一种甚至目前还不太认可的获得必要的创业知识的来源，那远远不是一个国家高等教育机构所能提供的。雷?克洛克（Ray Kroc）是麦当劳企业背后成功的创业家，他高中时就辍学了，他对此有正确的认识。他为大多数学校划定了一个界限：“如果它们不把贸易知识列入讲述范围的话，就永远不会从我身上赚取一分一厘的学费。”他总是相信那些过时的观点，即年轻人就应该走出学校，懂得做一些比较实际的事情，比如说种番茄、修理二冲程发动机或者建一座不倒塌的墙等事情。克洛克或许已经发现了一个更大的社会经济理论。在美国，蓝领阶层教育就像中世纪那个以赢得社会尊重人人都要获得全日制大学学历的观念一样，已经开始失去地位了。在那时，把你的孩子送到贸易学校或者技校是最令人尴尬的事情。人们认为，在AT T拥有一个毫无希望的半管理职位比成为一个成功的自己经营的电工、管道工或者农民要体面得多。
第22节：成为创业家的必备条件(5)
这不仅仅是一个疯狂的精英观，而且还模糊了一个很重要的事实：职业技术学校是培养小型公司创业家的丰富的摇篮，是世界上实现任何经济增长的驱动力。今天，一个很清楚的事实就是不管你选择景观美化，汽车维修，医学测验，建筑业，还是美术设计作为自己的职业，在这个21世纪，你都应该在一个拥有创业理念的行业或公司。所以不要总固执地认为高等教育是实现个人繁荣的惟一途径。当然世界上有很多顶级的创业家想上大学却从来没上过，比如说沃尔特?迪斯尼、本田宗一郎，还有山姆?沃尔顿（Sam Walton）、理查德?布兰森等，也有一些人很有名，曾经尝试过接受高等学术教育，但是后来他们决定不需要这些东西，所以中途辍学，比如说比尔?盖茨和史蒂夫?贾玻斯等。
在这几页里的多个例子中，从自学成才的萨拉?沃克（Sarah Walker）到从哈佛大学毕业的本?特里戈博士，我们学到的最重要的一课并不是他们在哪儿或者如何获取了知识。若谈到知识这方面，他们所拥有的一个很大的共同点就是他们都很善于做某件事情。他们很明白创造高速增长的企业并不是善于管理，而是要非常善于生产一些世界上的消费者需要或购买的产品。但要实现这一目标，确实是需要一点点知识的。
一种创业家友好型文化
我们动用了家里所有资产，如为孩子们上大学准备的基金、我们的保险金，然后获得了包括除草机等在内的一切用具。
——罗恩?多格特（Ron Doggett）
佳旺食品公司（GoodMark Foods）创始人
除了要获得必要的资金和知识储备外，创业家们还必须适应公司良好的经营环境。难道他们不是这样做的吗？当然你不能仅仅依靠自己的力量改变当前的大经济环境或者控制国家的政治或社会脉搏。但是你起码可以做很多事情为你自己的公司营造一种文化，或者改变你直接的工作环境。有一些公司在拼命的挣扎，要在沉闷的、反创业的环境中存活下来，而另外一些企业已经在那种积极的、非常和睦的创业文化中成长起来了。是否懂得掌控这些载舟之水就是创业成功和失败的不同。
下面是罗恩?多格特关于“回到未来”的惊人故事。从美国公司的生活转变到创业生活，实现了软着陆（实现了繁荣面貌），然后又回到了公司世界。这也许是新的美国梦。在这个整个“旅途”中，多格特和他公司的产品没有发生任何变化，但知识所有权和文化氛围变了。按照职业生涯的先后顺序，一直到现在处于佳旺公司和康格拉（ConAgra）公司的交叉地位，他的职业生涯可以分为以下几个部分：
美国通用磨坊公司（General Mills）：职业经理——1961—1982
美国旺佳食品公司：企业所有者兼总裁——1982—2000
康格拉公司：顾问兼大股东——1998—2000
早在20世纪70年代末我还在哈佛大学商学院读书的时候，就认识了罗恩?多格特。我还知道他的旺佳食品公司的许多故事。我喜欢他的故事，而且在2000年初的北加利福尼亚州，他也很乐意坐在那里一动不动地接受我长时间的采访。除了具备很多良好的创业素质外，他长期以来一直是个友善、亲切、诚恳的人。罗恩无疑是商场中的“好人”之一。
读一读关于他从巨人歌利亚（Goliath）到勇士大卫（David）然后再到哥利亚的故事，你就会从这个生动的实例中感觉到不同的企业环境对创业精神所产生的不同的力量。罗恩?多格特当然知道这一点。
通用磨坊的公司文化
“按照士兵法案，我在明尼苏达州读的大学。在上大学期间，我创办了一家属于自己的公司，但是我没有办好。我当时想，跟大公司一起工作可能会更安全点。因为我是在农场里长大的，觉得食物和谷物是个很好的匹配，所以我去了通用磨坊公司，加入了这个公司的出纳员队伍。我做了好几年的查账员，直到有一次我接受了一份谁都不愿意干的差事才结束。那就是从在费城做斯利姆?吉姆（Slim Jim）开始的，其实这是一个肉食快餐的品牌。我实际上只是当时来自通用磨坊公司准备派出接收斯利姆?吉姆这项工作的其中一员，他们面试了若干人，让他们接任这一工作，最后还是我接受了。这个小公司位于费城的贫民窟，根本没有人想去那个地区，因为太不安全了。实际上，在那儿的第一天夜里，我刚要试图进入我那小汽车的时候，就被人抢劫了，当时车就停在离前门30英尺的地方。无论如何，我做斯利姆?吉姆就是这样开始的。我加入了这支队伍，并且担任管理人员兼主要财务领导。”
第23节：成为创业家的必备条件(6)
“当时通用磨坊正在收购多家公司，然后将它们合并起来形成一个集团，叫做消费者特色部（Comsumer Specialties Divsion）。所以它们当时正在寻找大量的特色食物，斯利姆?吉姆就是其中的一个。记得那是在1967年，我当时不住地问自己：‘我在这儿是干什么呢？我是怎么来到这儿的？我属于这里吗’？但是我总是会被这里的产品所吸引。我在军队的时候，当第一次有人向我介绍了这一产品时，我就想这是一种很干净小巧的产品，但是我做梦也没有想到我有一天会跟它打交道。”
“我应该退一步讲，这才是最有意思的部分。通用磨坊是从创办这家公司的创业家手中买下斯利姆?吉姆的。当时，他们的固定资产还不足40万美元，而且还位于费城北部的贫民窟，而通用磨坊却花了2 500万美元购买了这家公司，其中有2 350万美元是获得保险。这看起来好像足够稳定了，但是更令人不可置信的是，斯利姆?吉姆竟然不生产它自己的产品，该产品是由费城外面的一家受委托的食品包装加工厂生产的。然而，在通用磨坊获得这个公司后不久，该产品原来的食品包装加工厂就说不想再为我们继续生产这种产品了。我又到了这个境地，花钱买下了这个好公司，但是却找不到任何人生产该产品。所以我们又开始匆匆忙忙地寻找能够制造该产品的公司。就这样，通用磨坊找到了位于加利福尼亚北部的一个名为杰西?琼斯（Jesse Jones）香肠公司的小企业。这是当时我们购买这家小公司的惟一原因。它仅仅是一个拥有400~500万美元资金的企业。这两个公司合并到一起就发展成了今天的旺佳食品公司，其总部就设在北加利福尼亚。”
“通用磨坊公司继续建立它自己的企业。它继续往那个部门增加新公司。在这个时候，它不仅仅是扩展食品分公司，而且继续开发并发展了时装分公司、珠宝分公司和玩具分公司。它甚至拥有了一些大的家具公司。这确实是一个企业大联合的时代。通用磨坊开始发展成为拥有各种各样的独特企业的大联合企业。但是就像以往所有的大联合公司一样，它失去了中心。当然它今天又是一个很严格的食品公司了。”
“我想你一定对它们是如何管理这些小公司这一点很感兴趣。通用磨坊是一个巨大的公司，属于那种被我称为货车车厢似的公司：对于货车车厢来讲就是装产品，而我们装的只是邮包而已，而且是每次装一箱斯利姆?吉姆。我们现在不那样做了，但是那时是这样做的。我们是一家反应很迅速的小型企业，因为这是一种在全国范围内广泛的快餐业中竞争的产品，要从酒吧、酒馆、熟食店和便利店中寻找出路，还有一些在超市里出售。那时候，全国还没有沃尔玛这类大型商场。通用磨坊急于发展该项目，因为它赢得了很高的利润，但这项产品与企业无关，也与产品生产线不符。无论如何，通用磨坊想通过超市销售的方式发展这个企业。但是，这确实不是一种适合在超市销售的产品。首先，我们没有适合在超市销售的包装或者产品。第二，如果把产品给了一个销售小麦干（Wheaties）,保健麦圈（Cheerios）,饼干粉（Bisquick）,金牌面粉（Gold Medal Flour）,以及O-cello Sponges等产品的通用磨坊推销员，我们的产品肯定是放在销售订单表的最下面，比O-cello Sponges的地位还要低。我知道我们的产品肯定会遇到这样的待遇，这是因为我们没有销售网点，而且经营得也不好。我们不能建立起销售网点，也不能获得大量产品，但是我们必须获得最基本的利润，所以开始从中间赚取利润。我们往产品里面加填充料，用成本低廉的成分来降低产品的质量，以此来提高利润，但是我们远离了顾客过去一直想要的产品——标准的辛辣味的斯利姆?吉姆食品。这是使我明白今后通用磨坊的所有权可能或多或少要发生变化的一个因素。”
“后来通用磨坊决定卖掉这家企业。1981年，具体地说，应该是在1981年10月11日下午3点钟，总公司的执行人员来到我这儿，告诉我说他们已经决定出售这家公司，鼓励我去他处另寻机会。虽然在通用磨坊也可能有适合我的工作，但是他们却劝我去别的地方。就在那时激发了我要买下这家公司的想法，以前我也已经想过好几次这个问题了。我想，这是一家很好的公司，因为在这个公司现金来得很快，而且它还有20世纪40年代时的老品牌，所以我想如果通用磨坊不要了，或许有一天我能把它买下来，无论如何，这是我真正喜欢的产品——斯利姆?吉姆，我知道它的发展前景很好。”
第24节：成为创业家的必备条件(7)
“我回家考虑了一下这件事，然后决定抓住这个很好的机会，为什么不试一下呢？所以我就跟公司的最初创始人之一霍金斯?布莱德利（Hawkins Bradly）谈了我的想法，他最后成了我其中的一位合作伙伴。就在那时候，我们决定组织一个工作团体，在讨论过应该由哪些人组成这个团队后，我们一致同意，要组建一个小团队，否则我们将永远都不能开展工作，我们不会组成一个5人的委员会，也不会组成一个20人的小团队，我们仅仅有4个人，包括我自己。我拥有管理经验和财务背景；另外一个有管理和营销背景，还有一个有营销和分配经验，最后一个就是拥有人力资源和行政背景的人。他们都是来自通用磨坊曾经在斯利姆?吉姆工作的人。就这样，在1981年的假期期间和1982年初，我们制定了计划，并评估了购买价格。”
“在1982年1月4日，旺佳食品公司的老总度假回来，我去拜访他，并且把我们这个小组都带了过来，我们向他宣称，我们已经组合到一起，决定购买这家公司。这是一个重大决定，而且我们也不确定，一定会成功。老总告诉我们，“你们这些小家伙不可能买到这家公司。”“我明白，在那些管理人员眼里，我们不可能成功，因为他们坚信，他们将会找到更好的买主。但他们没找到比我们更好的买主，所以我们最后做成了这笔交易。”
“我应该指出的是，到那个时候，通用磨坊已经摆脱了所有比‘货车装运箱还小’的一类企业。它摆脱了泡泡糖公司，薯条公司，坚果公司，英国的油炸薯片公司，汤姆食品公司。它摆脱了所有这些类型的小公司，又回到了依靠主要食品种类的生产线。当时，我们是实现这种战略性大转变的首批企业之一，那时候所有的联合企业都忙于采取合适的新政策，出售它们刚刚得到的小公司。我想通用磨坊管理起这些小公司来肯定是很困难的。它们没有实现增长，比如说，通用磨坊找不到合适的企业加入斯利姆?吉姆肉食快餐店联盟，所以这一直仅仅是一家小企业，实际所需要的管理时间比联合企业分出的时间要多得多，因此我觉得通用磨坊已经意识到它已经失去了工作重心，想回到先前以主流食品为主，而且更易管理的那部分公司。我们就是一家不太容易管理的小公司，你不能预测到它将来的发展前景如何。我们产品的最基本的成分——肉的价钱变化无常，你可以在一年内赚到好多钱，也可能在三年后亏损一大笔钱，而通用磨坊不喜欢这样。”
“由于以上所述的种种原因，我们并不适合进入大公司的管理范围。在那里我们没有充分的时间对市场作出灵敏的反应，也没有时间让个人与企业接触太多，更没有时间跟小客户形成一对一的关系。在旺佳食品公司，我们面临的客户有驾着四轮马车的单个批发商，也有开着千辆卡车来购买的大型批发商。跟这些不同的客户打交道需要各种各样的技巧。这不同于大公司的配送和信息查询系统。”
“所以，无论如何，我们商量了一下，提出了报价。起初总公司并未接受，他们告诉我们等消息，其实是想看一下事情的进展如何，如果没有更好的买主出现，他们再跟我们交涉。通用磨坊最初做出的反应大概就是这样。当五月份，这个财政年度结束的时候，他们还是没有收到更好的报价，所以决定跟我们会面，谈谈我们的计划。我们已经做了一个形式上的现金支付报告，但是我们确实没有足够的钱。他们问，我们的资金来源会是怎么样的。我说我可以拿出5万美元。Bradly先生也可以拿出5万美元，我们另外两个合作伙伴拿不出这么多，但是我们会设法帮助他们。我们就说我们之间可以提供20万美元的资金。”
“事实上，我并没有那么多钱。我家里有3 5000美元，而家里的财产价值大约仅有7 000美元。于是我就去了一家银行，他们问我家里有哪些值钱的东西。我告诉了他。接着他又问：‘这就是你所拥有的一切吗？你有没有割草机、两轮手推车或其他别的什么东西吗’？其实我已经把孩子将来上大学的教育基金和我妻子的计划保险金以及任何有价值的东西都拿来使用了，但是我还是对他说：‘是的，我还有一台割草机。’他就说：‘在哪儿呢？我想看一下。’他果真要看那台割草机！我简直不敢相信自己的耳朵。我就说：‘如果你真的想看，那就去吧，就在房子的下面。那是一台用过的Toro式割草机。’但是，这个担任北加利福尼亚州罗列（Raleigh）市一家新开的小银行总裁杰克?哈里斯（Jack Harris）还是决定，在我们及我们公司的发展前景上赌上一把，于是，他把钱贷给了我和其他两个分担股权的合作伙伴。实际上，我还为我的一位合作伙伴联署签名。”
第25节：成为创业家的必备条件(8)
“我们共同凑齐的资金在当时简直是独一无二的。但就在我们刚刚找到另外一种为公司取得财政收入的方式的时候，通用磨坊又拿回了一笔资金。我们从一家当地银行又得到了一笔贷款，然后我们又创建了一个项目，即在总收入的基础上，拥有10年一系列的特许权使用费。于是，加上通用磨坊拿回的资金、10年的特许权使用费以及从当地银行的贷款，我们能够拿出大约3 100万美元来购买并运营这个企业，其中只有20万美元用于财产价值。当然，对于通用磨坊来说，最糟糕的情况莫过于如果我们失败了，它们就只能收回公司，那确实是通用磨坊面临的最糟糕的境地。”
这时，我打断了多格特，对他说这对于我来说就像一个早期的经理层融资收购，仿佛凭空地创造了所有权价值。罗恩?多格特承认这确实是事实，只不过他用了至少10万美元作为个人保证金。他当时的处境是很危险的，这些钱对于当时的他来讲是一笔很大的资金。如果公司不能盈利赔偿的话，他就必定失去一切，包括他的房子，甚至可能还有他那台Toro式割草机。
旺佳食品公司的创业文化
我问多格特：“在这儿，我们先看一下这些记录的数字。当你接管旺佳食品公司的时候它规模有多大？财政状况是怎样的？你采取了哪些政策扭转这一局面呢？”他很清醒地答道：“那时候旺佳的总收入为4 000万美元，而且处于亏损状态。事实上，在所有权归我们所有的最初的9个月内，我们一直处于负资产增值状态。所以我们必须加快速度。我们立即做了几件事，使公司有了正确的方向，从而得以运行和发展。”
“我早些时候提到过了，第一点就是我们必须恢复产品的质量。值得庆幸的是，我知道应该如何对付这个质量问题。我们立即将斯利姆?吉姆食品的质量恢复到了它最初的状态。我们去掉防腐剂，填充料，成本低廉的低质配料，然后将它恢复到最初的样子，其实这些对于我们来说造价很高，因为这样花去了我们原本从该产品中获取的利润。但是我们要做的首要事情还是要将产品的质量稳定住。因此，我们将它恢复到了顾客想要的那样。”
“第二，我们的员工都很好，但缺乏进取的方向。他们没有工作重心，对公司的发展前景也不热心。我知道必须要给员工一种方向感，必须让他们朝着一个目标前进，走同样的路线，而且也必须让他们知道我们是如何为这一切努力的。显然，签署企业股权的个人保证书是做出了一个很大的承诺，我们在为这个企业努力奉献着，我们的心思全用在了这上面。我们的灵魂也融入其中。因此通过交流，通过采取评选合适的人在合适的岗位上做合适的工作的办法，我们激励了员工为企业作贡献的精神，并且让他们对企业的向前发展负有高度的责任感。”
“发展的一种方式是通过开拓销售途径。我们的产品销量一直都不是很好。其中的一个原因就是我们没有稳定的产品。产品的质量反复无常，时好时坏。我们也不提供送货服务，所以一旦我们整顿了质量问题和员工问题，我们接下来就要填充一些我们缺少的东西——营销支持。”
“除了以上这些问题以外，剩下的就是对顾客的服务质量如何。我们过去的服务质量简直糟糕至极。所以，我们建立了一个在给定时间内向顾客服务到位的制度，那时我们规定回复订单的时间不得迟于72小时，这在我们行业里已经是相当不错的时间了。但是后来我们将其缩短，接到订单后从加工到装货，运输的时间不得超过24小时。这对于我们来说是至关重要的，要市场反应灵敏度很高才行。因为这是一种利基产品，也很独特，所以你就必须不同于与你竞争的其他快餐店，必须好于同行。在市场上，你必须有某种跟他人不一样的地方，才能前进。为了做到市场反应灵敏度更高，比竞争对手发展的更快，我们工作很努力。因此，我们把这个问题和以上提到的其他几项放到一起解决，让旺佳食品公司得以正常运行。”
第26节：成为创业家的必备条件(9)
我很奇怪多格特讲得这些都是一些很明显的问题，为什么在过去很长的一段时间内没有得到解决呢？所以我就让他解释一下其中的原因，我说：“我没有对任何人进行诽谤的意思，但是我想知道如果这些问题是急需解决的，为什么通用磨坊以前这么长时间都置之不理呢？”多格特的回答简直是对“大即是好”这一观念的沉重一击：“噢，这些都是很简单的事情，很容易，也很琐碎。这些问题容易发现识别，但是要想在始终如一的基础上做下去很难。通用磨坊的工作重心是一个大型公司对整体经营的看法。在那里，我们把大量的时间都用来做汇报，分析结果，制定计划。每年长期范围的战略规划大约有7页纸那么长。然后要开一个规划总结会议，这个会议每年大约要持续三个月。我们有计划总结，预算总结之类的事情，花在管理流程上的时间比花在创造和领导上的时间要多得多。我讲得是一些看起来不起作用的小事情，但是确实需要把它们固定下来，让其发挥作用。我相信，要成功的做到这些，对企业发展来说是很重要的，是你应该为之做出努力的东西，但是在通用磨坊管理这家小企业的时候这些方面的承诺并不存在。作为企业的所有者，我可以告诉你，我们努力做这些事情，并且为此做出了承诺。我们制定了计划，整理了思路，发展了想法及对未来的展望，为实现这一切充满了梦想。为此，我们失眠，也流了不少泪，花了很长一段时间才使这些事情得以顺利进行，最后又让它回到了盈利的局面。其结果就是在得到这家公司的9个月之后，我们就开始扭亏为盈了。”
“拉里，我们所做的都是很简单的事情，不管是相关的客户服务问题、相关的员工问题、相关的产品问题，还是相关的业务经费问题，这些都是很简单的事情。我深深地信服这一点，而且我也经常对我的员工讲这些，全国最成功的企业并不是因为做出了一些新奇、异样或者重大的事情。就像您在研讨会上指出的那样，它们就是那些高度重视自己使命的公司。它们高度集中于工作重心，在企业中重复做一些简单的事情，而正是这些简单的事情才是客户和消费者所看重和欣赏的。这些也就是我们后来在旺佳食品公司所做的事情。这就是把客户作为发展的驱动力，而且是一些非常简单的事情：时间、关系、回复订单、高质量、对市场需求高度灵敏，知道商店需要摆放或进什么样的货物以及其他一些诸如此类的事情。”
“我们很致力工作于这些简单的事情。到今天为止，我们也明白了是何种因素促成了我们企业的成功。我们从当初只有4 000万美元的企业发展成为今天拥有2.25亿美元的企业，而且我们还把这个占很小、很分散的市场分额的企业发展为今天占该行业中主要市场份额的企业。我们已经在这个食品公司中建立了新的种类——肉食快餐，包括牛肉干、腌制香肠等，而旺佳食品在其中是数第一的。”
这时，我们的话题转移到了专门讨论旺佳食品公司的“企业文化”上面，我对多格特说：“我知道，我们可以花几小时的时间讨论，你这20年间为了拥有和经营这家企业所做的一切，但是我想，最有趣的一件事情莫过于听你说是如何改变旺佳食品公司的企业文化的，您是如何将这个曾经是通用食品公司通用磨坊巨型公司的一部分转化为一个小的创业型公司的？”
多格特答道：“拉里，从操作方法上，我们只是坚持做这些极为简单的事情，不断地向员工强调一些最基本的问题。我想，这样做是公司文化很重要的一部分。但看我们的企业文化中更宽泛的方面，还有很多事情使我感触很深。我首先要告诉你的是，我们曾经组合在一起的管理队伍仅仅持续了一小段时间。就在1982年5月16日，我们刚从通用磨坊公司购买这家公司的第二天，有两个合作伙伴就进来说：‘好，我们已经得到了这家公司，让我们再把它卖掉吧。’我当时就被这话震惊了。接下来。我花了一年时间试图劝说他们在我们原定的轨迹上前进，我告诉他们这还不是出售的时刻，我们必须联合到一起，我们应该为了员工齐心协力发展企业。但是我失败了。最后，我必须买下他们的全部股份。接着我又去银行贷款，银行的职员说：‘不！不！不！一分钱也不会贷给你了。’银行的反应如此强烈，确实是因为我们当时要通用食品公司商讨购买价格，出了两个出人意料的结算，这又让我们多花了300万美元或者400万美元。但无论如何，我还是成功的从另外一家银行那里得到了贷款。就在接下来的一年到一年半的时间，我买了他们所有的股份。很久之后，我又非常友好的买下了第四个合作伙伴的股份，就是最初的协助创始者——布莱德利先生的股份。他是一个非常好的合作伙伴，而且给了我很大的支持，但是不幸的是，他的身体健康状况很不好，不得已才退股。但不管怎样，早期的这些困难时期总算度过去了。这并非易事。”
第27节：成为创业家的必备条件(10)
“但是从1983年起，形势开始向有利于我们的方向发展了，公司运行的很好，我们也确实有了为企业奋斗的热情，员工工作起来也觉得有趣了，他们开始喜欢自己所做的工作，产品质量得到了恢复，生产能力增加了，我们还添置了高科技设备，包装变得更好了，销售计划接踵而来。工作快得越来越充满乐趣了。这时是我和布莱德利先生拥有这家企业，但是事实上是银行和通用磨坊拥有这家企业，因为我们欠它们很多钱。这也是我们早期决定让企业公开上市的原因之一。说实话，最基本的原因还是这是一家大公司，而且将来一定会很成功的，这是和员工共同分担的一种方式。我使它们确信，在我们管理企业期间，如果企业成功了，我们愿意和他们共同分享成功。我当时很小心，没有向员工做什么保证，但是我告诉员工们，随着企业的成长，他们的收入也会增加。我们将共同实现这一目标。而且事实证明，我们确实一起做到了。在创造旺佳的企业文化时，我们做到了以下几点：
“我们做的第一件事情就是为员工建立起了奖金激励制度。通过建立薪金奖励体制的政策，使员工得到了比以前更好的补偿。我坚信风险与奖赏理论；我想你可能将其称为结果理论。我向员工承诺，如果他们跟我同担风险，这对他们将大有好处，他们也对此作出了反应。而且每个人都这样做了。
“不仅如此，我们还尽可能把这个决定推行到底层。我们致力于这项工作。我们将其在大企业文化中的作用移植到我们自己企业的文化当中。就是说，你必须把所有人都动员起来，并让他们为自己的所作所为负责。如果他们做得好，应该因此得到奖金。
“让我们再回到使企业上市的原因上来。这是跟员工共同分担企业的一种方式。除此之外，通过让企业面向公众求得发展基金，可以增强企业的发展力量。我们于1985年11月上市，实际上速度相当的快，这是因为市场窗口已经打开，我们也早已为此做好了准备。我们将公司60%的股份投向市场。布莱德利先生和我仍然拥有公司38%的股份。在纳斯达克交易所这是一个成功的报盘。我知道信誉在这里极其重要，所以一定要诚实。当形势不好时，要如实告诉公众，当形势好时，也应实话实说，千万不要夸大言辞。企业面向市场使员工成为企业的主人变成了可能。如果公司不上市的话，这将会很难做到，因为没有股票市场。我想在此基础上发展企业。我们建立了一项体制，规定只要在公司中工作数年的职工都可以得到股票，而且如果他们做了给企业带来利润的杰出工作，还可以得到股票奖励。我们可以用股票奖励员工，有股票购买项目，同样也有股票期权项目。我们已经有一部分人变得‘富裕’起来了，我想如果可以的话，可以用‘富裕’这个词来形容，因为他们确实是通过发展公司和从公司获取买卖股票的权利挣了很大一笔钱。股票期权项目是一个很大的体系，现在已经是康格拉公司计划不可缺少的一部分，但是红利数额和股票期权量没有达到我们过去的激励程度。这是我们取得成功的很大一部分原因。
“我们所做的另外一件很重要的事情就是保持高度的自信心和责任感，和员工一起保持明确的方向性。那时候，我们最重要的一件事就是让员工保持对企业的尊重和信心。你不太了解我们的员工，但是他们确实是一个真正的团队，可能用这个词来形容有点夸张，但是如果你到我们的工作环境中来，哪怕是一会儿的工夫，你就会看到大量的团队工作。这些小伙子们和姑娘们一起拉着‘绳子’往同一个方向使劲。他们知道应该如何完成工作，而且也被激励着去努力工作。人们曾经一度这样想：‘罗恩这样做是为了赚钱发财。’但是一段时间之后，大多数人都相信（我坚信，他们也坚信），我这样做纯粹是因为喜欢这个职业。在员工的帮助下，我能从中学到点东西。这是一个充满乐趣的企业。在这里你可以做很多事情，而且我希望人们能加入其中，体会其中的乐趣。还有一点令我自豪的就是起初每个人都害怕失败，他们都在担心，我们将会失败，担心这个公司再次被出售，因为我们很可能会创业失败，而且有一段时间我们确实一直亏损。但是坦白地讲，也许是因为在成长的过程中，我从父亲那里学会了从不相信失败。我们不断地就此进行交流，不要害怕尝试新事物。当你把错误看成为公司的一部分时，你的情况就会很糟糕了。但是只要你相信‘没有失败’的人生哲学，世界上就不会存在失败这样的事情了。我们所经历的惟一的失败就是我们不愿再尝试。有时不犯任何错误，是不可能取得成功的，但是我们从来不谈论失败。我们谈的是可信度和责任感，没有人会被指责，因为大家做某事的时候也曾经犯过错误。所以人们被鼓励着再去尝试，如果第一次不起作用的话可以尝试其他的事情。或者说如果我们从中学到了什么东西，那就是坚持做下去，会到达终点的。”
第28节：成为创业家的必备条件(11)
康格拉公司的企业精神
“我的将来似乎总是在很远的前方。我在公司里确实没有为自己制定一个计划或者时间安排。我看到企业无限期地发展着。在那段时间我过得很快乐，公司发展得很好，人们干得也很好，许多公司都问我有没有兴趣出售我的股份。当时我是最大的股东。我们要把企业卖掉吗？我对这件事确实一点兴趣都没有，因为我在那段艰难的日子里，已经跨过了很多‘桥’，修好了所有的‘堤’，而它现在运行得很好，我总想：‘嗯，这种发展势头太好了。’人们就问：‘你为什么不退下来享受时光呢？’我就会这样回答他们：‘为什么要卖掉呢？过去的十八年是我生命里最快乐的日子。和打高尔夫球相比，我更喜欢做这样的工作。这就是生活的激情所在。’但是董事会的人鼓励我为企业考虑一个投资退出战略。对这个建议，我考虑了很多次，考虑的越多，就越觉得我只有寻求一个很明确的投资退出战略，才算对我公司的员工们和股东们真正的公平，所以我说：‘好吧，我会制定一个投资退出战略。’当时，康格拉公司是多年来一直想购买我们股份的企业之一，而且一直持续了五年。他们公司有个经营理念，就是让各个分公司独立经营，我们将其称为IOCs。这种理念允许我们作为独立的公司实体运行，这对于我们来说至关重要。这样，公司可以存活下去，发展得很好，而且如果它们真的给予我们很大的自主权的话，我想我的员工们也会为此感到很高兴的。我们可以作为独立运行的公司经营，而且我们也确信，事实肯定会是这样发展的。”
“康格拉是一个巨型公司，它有着惊人的纪录。我相信，它们18年来总收入每年增长15%，这对于世界上任何一个拥有如此多美国食品名牌的最大公司来说，气势简直是迅猛的。这一记录很值得我们自豪地向员工们和股东们宣布。所以我们仅花了一小段时间就达成了协议，向股东们出了一个很优厚的价钱。这个大公司确实是最大限度地以相当自治的方式运营。旺佳就好像是康格拉的一个宠儿。旺佳对于康格拉来讲，是个不错的企业，而且增长速度也很快。实际上，到2000年，也就是跟康格拉合并后的第二年，旺佳的总收入比前一年增长了29%。
“他们以每股30美元的价格购买，最终总金额就是2.4亿美元，这全是公开信息。我的基本价是每股2美分，这也是一个公开信息。按照每股30美元的价钱，这一共是800万股。在1987年，我已经买下了最后一个最初合作者的所有股份，而且我还买了更多的公司股票，所以在出售的时候我个人仍然占有大约34%的份额。”罗恩?多格特说这些话时，表情没有发生任何变化。我不禁要做出评价，因为这确实比我预料中它的价钱要高得多。如果你不介意的话，我要这样说：“罗恩确实是一个很杰出的人物。”
康格拉公司是当今世界许多大型企业中明智经营的杰出代表。它给我们的形象就是，如果你有很好的下属公司或刚获得的好公司，那么看在上帝的份上，就让他们自己管理吧。但是事实果真是这样的吗？于是我问多格特，多格特回答说：“但是康格拉一直在跟它的传统经营理念作斗争。从两年前它们购买我们公司的时候起，就已经开始转变IOCs的观念了。它们将公司分解成七八个大的分部，而不再是80个独立的IOCs。它们说有太多的IOCs了，不能完全管理照看过来，于是就改变那种经营理念了。但是它们始终有一个很重要的观念，就是坚持将做出的决定落到实处。除了你到它们那里请求批准资金和计划之外，你仍然是自己经营你的企业，至少是这样一种观念。”
1999年5月13日，规模宏大的康格拉制鞋公司首次宣布破产。康格拉宣布这将会终止8 000个工作岗位，关闭15个工厂，这被称作是“重组和巩固方案”。通过这一方案和减少董事会的开支这两项政策，保持它20年的收入增长速度。好吧！这听起来是不是有点熟悉呢？这跟20年前多格特在通用磨坊留下的那套古老公司言论是不是有相同之处呢？在旺佳的销售繁荣高期，增长速度为29%时，在斯利姆?吉姆企业进入资本降低模式似乎不是个恰当的时机。这仿佛不是罗恩?多格特辛勤工作而创造的那种友好的企业文化氛围。
第29节：成为创业家的必备条件(12)
不管你信不信，正当我写下这些文字时，我看了今天我们小镇上的一份报纸，那是一份2000年5月31日的当地报纸，文章的大字标题为：《康格拉工厂的关闭冲击了峡谷工人》。报纸的头版就报道了“作为全公司重组和巩固方案的一部分，康格拉冷冻食品公司将关闭它的克罗泽（Crozet）工厂，这将减少这个大型公司的8 000名劳动力。关闭克罗泽工厂将使600名工人无所事事……当地的工会秘书说：‘这家工厂是该城镇市民的最大的雇佣者，有些人已经在这里工作了40年。这对他们来讲简直是个沉重的打击。……’公司的负责人说：‘我们非常感谢克罗泽员工为企业做出的诸多贡献以及多年来的奉献精神。我们除了要给予他们下岗津贴及离职援助以外，我们还会跟员工密切合作，帮助他们度过难关。’”
欢迎回到未来——这就是这个巨大的、管理集中的联合企业的文化！罗恩?多格特是个很好的人，告诉了我们这个，所以我也会这样说。事实上，即使在康格拉这样开明的企业也需要不断做出权衡。公司有“公司的需要”，而公司的需要总是比公司任何一个小部门的需要更重要，这是一直以来的经营方式，也是将来的经营方式。在你的企业中要像逃避瘟疫一样避免这种不好的创业文化。
不管将来康格拉和旺佳会发生什么事情，然而罗恩?多格特的历史已经刻在了岩石之中——或许我应该说刻在了金子上！请看一下这曾经是个什么样的历史！以那种传统过时的方法发展企业，而且走康格拉不停地收购小公司的道路，这样，过去18年中旺佳食品公司的混合总收入增长大约为12%，而收益混合增长为19%，这简直是一个更惊人数字。撇开这些不谈，我不禁注意到，在同一时期，这些数字对通用磨坊和康格拉都是一个小的冲击——当然这仅仅是在一个很小的基础之上。但是在采访中，那些未说明的数字对于我来说是更显眼的。你无需用计算机来计算，就可以知道罗恩?多格特——这个来自明尼苏达州的好人，举止优雅的创业家——会轻易赢得8 000多万。这在18年后的乐趣工作中是多好的消息啊！恭喜你，罗恩！
多格特为那些所有未来的创业家们作了总结，以此结束我们的讨论：“我永远都不会忘记当我带着发展企业的最后一搏的希望走向我的妻子时她对我所说的话。在我们买这个公司时，我们除了仅有的那一点点资金外，没有任何地方去寻求资金了，而且我也说过了这就意味着我们用上了孩子上大学的基金，我们用上了自己的保险金，还用上了所拥有的一切资产，用上了包括割草机及此类的一切东西。你仍然觉得我们应该这样吗？顺便我还问了我妻子一些关于我的合作伙伴的问题。现在企业运行的也不是很好，面对这样的形势，你是怎么想的呢？她说：‘你购买这家公司感到兴奋吗？你喜欢它吗？’我答道：‘是的，我确实很高兴，也很喜欢。’所以她就说：‘那么就为它奋斗吧。’她和我都认为这是一个绝好的机会，而且我也说这是个一生的机会。确实是，所以我首先反应到的信息就是抓住机会。抓住机会，如果必须如此的话，你要鼓励自己用尽力量得到它。世上有太多的人错过了一生中的好机会。”
所以，最后关头你要做什么才能实现你的创业梦呢？可以肯定的是，就像罗恩?多格特精彩的创业史所表明的那样，你需要得到“一点资金”、“一点知识”，还要创造最“适宜创业的文化”。但是，你仍然需要振兴你的企业，使其有效运营和增长，并击败竞争对手。事实证明，学习并应用世界上最伟大创业家的以下四种做法是一条坦途：使命感、顾客和产品愿景、快速创新和自我激励的行为。
如果你还未做好成为下一位伟大创业家的准备，或对此还没有充分的信心，那也没有关系。许多聪明的、快乐的人会成为企业组织中的团队成员。如果你也如此，请继续阅读第二部分——创业的公司。这一部分将主要围绕开发公司内部员工的创业与创新技能展开。越来越多的公司鼓励这类行为。我们称之为公司创业精神，也许这正适合于你。
第30节：当企业成长时保持使命感(1)
第8章当企业成长时保持使命感
当我建立新公司的时候，我的优点是从不过分复杂地看待生意。
——理查德?布兰森
维珍集团（Virgin Group）
查德?布兰森是继威廉?利华、乔治?盖伯利（George Cadbury）和杰希?布斯（Jesse Boots）之后不列颠最成功也是最著名的创业家。他所有的财富和荣誉都是应得的。他创建了维珍音乐公司、维珍唱片公司、维珍航空公司、维珍电影公司、维珍直销公司、维珍百货公司、维珍可乐公司和许多其他的维珍公司。这使得维珍成了一个家喻户晓的品牌。
但是我不愿听他讲述如何成为一名创业家。他说：“要想成功，你必须要全力以赴。而且如果你能发现人才的话，那么你们就一定会有所作为”。这就是典型的“创业家式的讲话”。听完这些话，你仍不知道他是如何成为亿万富翁的，也无法从中汲取一些自己可用的经验。但或许我并没有理解他一些深层的意义，这是大部分知名创业家们共同的特点。他们很善于运作自己的生意，但是却不善于教会别人如何去做。
我十分敬佩理查德?布拉森，并为他的成就所鼓舞。慢慢地，我终于对他所说的一些话有所领悟。例如，他对市场调查方法的描述：“当我在构想维珍航空公司服务范围的时候，我首先要想想我和我的家人会需要什么样的航空服务。其实就是这么简单。”他这番话有令人耳目一新的感觉。他又说：“虽然传统观点认为‘大规模才是好的’，但是，每当我们的公司规模过于庞大时，我们就把它划分成小规模的机构。出售维珍音乐公司的时候，我们有50多个唱片分公司，而每个公司都只有不到60名员工。”当问及维珍公司迅速发展的主要原因时，他说：“快乐是维珍公司成功的秘诀。”
然而，当我问到维珍公司的未来计划时，他却给我这样一个答复：“我一般都会尽量避免回答这个问题，或者我就大谈特谈，而且每次的答案都不一样。”我们是不能从这样的答案中找到如何成为创业家的方法的。所以，我们要从这些知名创业家的行动中寻找答案。
在过去的30年中，理查德?布兰森对他的工作一直都具有强烈的使命感。从他的行为中，我们能清晰地看到这一点。他坚信他所做的事情是十分重要的，所以他十分敬业。这也是创业家们惯有的特点。下面我们来研究一下如何让每一名员工，每一个公司都具有其品牌意识和使命感。
具有使命感是创业家们发展生意的出发点。他们坚信他们在做一些有意义的事情。他们的工作对于他们的顾客，他们的员工和他们自己都具有真正的价值。他们相信他们的产品会给顾客带来好处，而且，也清晰地明白在市场竞争中谋求生存的惟一办法就是顾客们愿意为他们生产的产品和提供的服务消费。所以，所有企业都应该从其创始人的目标、经营哲学和使命感中汲取经验。理查德?布兰森的维珍集团就是这么做的。
在一个新成立的创业公司里，几乎所有的员工都具有使命感。仔细想想，这也是很常见的。你自己也是这样的。大部分的员工认为他们工作中最难忘的部分就是参与一些新项目：开发新产品，拓展新市场，打败新的竞争对手等。总而言之，具有使命感对于我们能否在竞争中获胜具有重要的意义。
创业家和员工们在公司成立初期很自然的就会具有使命感。但是，当公司发展到稳定阶段，员工们有稳定的长期工作，他们的使命感反而比以前减弱了。要具有使命感，首先要对它有一个明确的认识。我们可以从理查德?布兰森这样的世界知名创业家的行为中得到答案。
大部分的创业家们都不善于将他们的使命表述出来，但是我们可以从他们的行为中看出他们的使命。也就是他们每天所做的事情和他们做事的方式。每个人、企业和国家都应该知道他们的任务是什么，怎样做才能完成这个任务。创业家的所有行为都是以做什么和怎样做为中心的，用商业术语来说就是“企业战略”（什么）和“企业文化”（怎样）。
