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刚刚在手机销售方面干得热火朝天的凌国胜又犯难了，他对电脑一窍不通，什么叫CPU都不知道！ 但张近东告诉凌国胜：“你想要的钱和权我都给你，只要认真去做，亏了又怎么样呢？就当交学费！但是这样苏宁就把你们培养出来了，你们都懂得去做了，那企业以后就不一样了。你凌国胜在公司这么多年了，要多学习，多开阔思路。” 老板的这些话深深地打动了凌国胜，他深受鼓舞，觉得赴汤蹈火，也在所不辞：“那时候，我觉得那个血就直接往上冲啊，往脑瓜上冲，觉得董事长给了你那么大的范围，你不懂他还去叫你做，那是一种什么样的幸福！咱心里还会怎么想？只有一个目标，把它做好！” 就这样，凌国胜又一次从头再来。这一次，他的经验丰富多了。 经过研究市场，凌国胜决定借传统家电和手机的经营理念去经营电脑产品。在没有资源的情况下，他借用公司品牌这一无形资源，和熊猫签了5 000台的销售合同，寻找货源，然后凌国胜又花了大概50万元将电器商场的五楼进行全面改造，打破原来呆板的设计，使之更时尚化。 在品牌以及产品选择上，凌国胜力求给人以高档的感觉，他把海尔刚推出的两三万元配置是P4的发烧级电脑摆到显眼位置。 结果，凌国胜不负厚望，几轮战争下来，苏宁商场的电脑销售额一下子放大了，占到南京市场35%到40%的品牌机份额。 手机和电脑产业的顺利进军为苏宁在未来的全国连锁扩张中打下了良好的产业基础，也不断刷新着苏宁对自身定位的认知。张近东后来又将这些产品重新演驿，发展成业界鲜明而领先的3C模式，从而使苏宁的连锁店建设在全国同行业中独树一帜。
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2002年5月1日，在北京安贞桥店开业的同一天，面积近8 000平方米的上海四川北路店同时开业。该店在开业当天创下了上海单店销售第一的纪录。 进入2003年，北京店的成功开业大大激发了苏宁的豪气，也推动了苏宁连锁扩张的步伐。与此同时，随着内部信息化治理平台、三级治理体系以及人才、治理等后台系统的日趋完善（后文有专章介绍），苏宁的连锁发展被迅速推入“快车道”。 2003年，苏宁进入西安、广州、重庆、大连、济南等地，在全国范围内建成64个大规模直营连锁店，标志着苏宁”连锁全国”的基本框架已经成型；同时销售额也首度突破120亿元，继续稳居江苏省最大民营企业的龙头地位，并位列中国民营企业8强，中国连锁企业第7位。 在此之前，苏宁进军上海市场可谓一波三折，但2003年，伴随着苏宁全国化的步伐，苏宁在上海的市场开始进入收获期。 苏宁对上海并不生疏，早在1996年苏宁就来沪设立了办事处，2000年12月底，苏宁在共和路上开出一家综合性连锁店（被视为苏宁在上海的旗舰店）。当时蒋勇是上海公司的总经理。 在苏宁的战略布局中，上海可谓是苏宁家门前的战略据点，竞争态势也因国美、永乐的强势进入而显得日趋激烈。这时，占据上海市场主导地位的是上海永乐电器，2002年，永乐在江苏浙沪已开设40家连锁店，销售额达到48.9亿元，占据上海家电市场份额的36%。而国美1999年底进入上海，次年已开出9家连锁店， 一直到2002年，国美在上海的开拓属于破冰期，在上海初步树立国美电器的品牌形象。因此攻下上海，对于苏宁全国连锁的示范效应重大。 2002年5月1日开业的上海四川北路店。除空调专营店外苏宁在上海开的第一家大型直营综合电器卖场，面积达8 000平方米。当时负责筹建的是曾被张近东狠骂一通的蒋勇，曾经与范志军一起搭档的又一猛将。在此之前，他刚从上海市场被调回总部任营销治理中心黑电事业部的经理不久。 经过上次教训之后，蒋勇这次在店面装修上下了很大功夫，整个装修风格、档次是上海家电销售商场最好的；在营销预备上更是周密计划，前期宣传十分到位，广告轰炸得很凶。 2002年4月18日，苏宁总裁孙为民从南京赶到上海为他造势打气。在新闻发布会上，他公布了上海新店的开业消息，并公布苏宁对上海的企图心：苏宁的目标是在一年的时间内再开出10~12家连锁店，力争年销售额达到20亿元，占有上海家电流通业7%的市场份额！ 此言一出，在上海又是一个赞叹号。反正喊口号又不上税，而此时的苏宁还没有上市。但至少起到了宣传的效应，这是利润相当薄的家电销售企业都渴望得到的东西。 2002年5月1日早上，四川北路店正式开业。凌国胜、蒋勇在楼下看见顾客像潮水一样涌进门来，像在南京一样，令凌国胜印象深刻。 当天该店的营业额将近800万元。虽然没有突破杭州的销售记录，但以7 500平方米的营业店面，这个数字当时在上海已是很轰动的了。 四川北路店开业结束后，蒋勇被再次调回南京，另有重任。凌国胜却接到命令，他兼任上海苏宁电器有限公司总经理。 彼时的凌国胜正在南京负责移动通讯事业部，由于新产业的营销突破做得有声有色，正自我感觉良好激情满怀。 凌国胜听到张近东谈到上海，摩拳擦掌，仿佛上海市场已入囊中。至今他还记得董事长与他谈话时，他夸下的豪言：要把苏宁连锁的旗帜插遍浦江两岸，要把苏宁的品牌服务做到上海最好，打造上海苏宁最优质的服务品牌：“要做到100个亿，做到全国最大。” 还有他想说但没有说出来的话，那就是：假如做成功呢，我就在上海长期战斗了，假如做不好我就跳黄浦江了。 几年后，他在接受记者采访时坦率承认：“当时这话就是这么想的，确实是敢想，觉得没什么不能做的，一定能做好。” 轻狂是成功的天敌。凌国胜到任上海后，几个店的开业并不十分成功，两个店加起来一天才卖了不到500万。其中原因一方面固然是这些地址都是前面选好的，在地点上已无法变更；另一方面，其自身经验因素也不容忽视。 张近东不满足他的表现，一个电话打过去责问：“这店怎么开的！”他一时汗颜，无话可说。 不久，凌国胜便被调回总部，张近东仍然委以重任，让其继续负责IT产业的发展。想起那段岁月，凌国胜至今仍不胜唏嘘：那时刚刚到上海，确实有点找不到方向，不懂得怎么去做。但这个在企业发展过程中的历练是董事长给我的无穷财富……我觉得这一辈子，大概最值得自豪的事情就是选择了苏宁，最有价值的事情就是在苏宁企业发展过程中把它给显现出来。”
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而张近东则认为应该如此，他说：“观念是制约中国人赚大钱的最大阻力。要有一种创造财富、赚取财富的动力，并快速地付诸行动，不要怕失败，跌倒了再爬起来。假如一味地求稳怕输，那就很难成功了。” 凌国胜迅速投身到新产业的经营中，由于心态的迅速调整，信息产品的销售在他手中迅速放大，令张近东刮目相看。 2003年，苏宁的连锁推进大大提速，急需能担当重责的将军，尤其是以上海为基点的华东市场是战略要地，必须选一位足智多谋又骁勇善战的人才，此时张近东又想到了凌国胜，他要给凌更大的责任了。 在用人上，张近东向来不拘一格，对优秀的人才他会给更多的机会，因为他期望这些人能够适应不同的挑战才能肩负更大的责任。即使一时挫折也没有什么，假如能迅速爬起来，机会仍然会在前面等着他。 2003年9月，凌国胜被直接任命为苏宁电器华东治理大区总监。 经过此番沉浮，凌国胜愈加成熟了。在与朋友交流时，他总结了自己的人生发展，认为人生分为三种境界：第一个叫做历练，就是吃得任何苦中苦；第二个阶段叫做顿悟；第三个阶段叫做化蛹为蝶。而自己呢，虽然不敢说到了第三阶段，但至少做到了顿悟。经过反复的磨炼，他对市场经营、行业理念的把握和商业的精髓，似乎瞬间变得清楚无比。 “成功的标准是什么？就是带好团队，看准市场，你把要害的要素抓住，企业经营其实蛮简单，当然有一条，你自己要亲力亲为。” 他觉得这时的自己似乎拥有了强大的直觉，这种感觉很奇妙，无法用语言表达，甚至上升形成理论，但是只要到市场上去看一看走一走，就知道该怎么做，不会有太大的误差。 重新回到上海。凌国胜的心境与以前大不相同。过去对他而言到上海是一种压力，现在他反倒觉得上海是多么的可爱：世界500强企业现在有很多在上海落户了，上海已经是个国际化大都市。那么多大企业、合资企业总部都在上海。 但另一方面，他又看到短短一年时间里，上海的家电连锁市场已经发生了巨大的变化，变得甚至令凌国胜有些生疏了。 2003年的上海房地产价格开始飞涨，家电连锁企业的开店竞争进展得如火如荼。上海永乐的连锁店已经开到了第29家店，国美速度虽然慢但已经有14家，相形之下，这时的苏宁只有6家，差距十分明显，而且没有一家单店单日销售超过800万元，销售显得平淡，问题也不少。 去上海之前，张近东询问凌国胜有什么要求。凌国胜说，我在公司这么多年了，企业发展到现在这个程度，肯定是哪里需要就去哪里，“只要工作需要，我就去”。 他心里明白，上海市场“前赴后继去了不少人，是比较难啃的一块骨头”，此时的他虽然没有了第一次去时的豪言壮语，但心里要求自己必须取得成功。 深知自己性格的凌国胜请人给他写了幅字：“厚积薄发”，挂在自己的办公室，时时提醒急性子的自己，这次到上海千万不能急躁，否则就轻易犯错误，这次一定要找到进攻上海市场的方向，就像当初做手机那样。 经过一段时间调查摸索，凌国胜发现上海市场的确相当复杂，水很深，老百姓消费业态的个性化、区域化和理性化特征非常明显。不像南京、杭州，一个大店可以覆盖半个城市，这种状况在上海几乎不用去想！ 另一方面，他深深体会到，市场正急速变化中，苏宁的当务之急是要开店。在竞争对手咄咄逼人的攻势面前，苏宁开店的规模及速度是最重要的要素。在上海，没有足够的店面数量，苏宁的品牌就无法突显，无法覆盖上海大市场。 2004年初，凌国胜在公司内部提出鲜明的口号：快开店！开好店！ 2004年，凌国胜开了6家店。一边加速开店，一边摸索总结。一年之内6个店开完之后，凌国胜终于找到方向了，找到了开店的“窍门”。 “像百老汇这种地方，你是找不到地方开店的，虽然它人流量庞大，但是按美金来计算租赁面积，你怎么开店？但是这些地方的确交通方便，一定要有苏宁的位置…… “还有，苏宁可以往各个区县发展，这样会带来无限的商机，比如说上海嘉定、凤乡、奉行，这些都是我们捕捉到的第二波要开拓的核心商圈。” 2003年，凌国胜终于抓住了一个“大鱼”——浦东黄兴店。这个店的位置很好，位于百安居的旁边，恰好在杨浦区的一个区级商业中心，面积有3 000多平方米。
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这个店让凌国胜找到了在上海开店的正确方向，就是要紧密地围绕在以大型的购物中心为中心、或者在大型的社区中心建设连锁店，而不是完全在一级的商圈里面打转。 黄兴店的开业时间被定于2003年11月30日。开业前，凌国胜做了精心又精心的布置与预备。 首先，他们提前一个月做了大量的电话营销。这是上海苏宁的一个创举，每开一个店，都向社区里的客户开展电话营销。作为服务沟通的一种方式，它可以有效地告诉顾客苏宁什么时候在哪里开店。这种点对点的攻击相当厉害，以致于上海的每个店开业前上海苏宁天天都至少打出500个电话。 其次，在社区四周撒网式地散发宣传单。这是上海苏宁的又一个创举。比如估计这个区有60万人口，上海苏宁就印刷20万张份宣传单派人广为散发。 第三就是强有力的报纸广告。不过，尽管张近东很支持，凌国胜仍要掂量一下产出率的问题。 开业前一天，时任公司副总裁的孙为民来到上海督战。凌国胜和孙为民住在一个房间里，两人谈论上海市场谈到半夜。凌国胜兴奋得无法入睡，那是种压抑的兴奋，但他又有某种紧张担心，怕这次开不好。彷徨之间，他告诫自己，一定能成功的，该做的工作全都做了…… 当天早上5点半，凌国胜收到上海苏宁公司副总经理的短信，说门口现在只有五六十个人排队。凌国胜一听当时就差点晕倒。爬起来刷个牙就和孙为民去了商场现场，一路上心想，假如这个店做不好，“我就又迷茫了，不会做了”。 6点钟，他们赶到现场，果然门口排队的只有五六十个人，凌国胜一看，心里凉了半截，因为向来苏宁开店的时候，到了这个时间一般都是上千号的人挤在那里等候。 凌国胜有点傻了。他把三个部门经理叫到旁边，问究竟哪里出问题了？为什么这么没人气呢？ 没想到这些经理反倒宽慰他，说领导不用担心，上海人买东西就这样，说什么时候开业就什么时候来。其中的市场部经理在上海待的时间长，他向凌国胜保证：“凌总，我们该做的工作全都做了，我相信，不应该这样子，您放心吧！” 话虽如此，凌国胜还是有些不放心，他加派20名员工，到公交车站上散发宣传单，做最后的努力…… 果然，7点30分，商场门口人开始不断增加，8点钟的时候，就像新街口店开业的情景一样，庞大的人流神奇般地从四面八方涌了过来，奔向商场的各个角落…… 那一刻凌国胜忘记了是一种什么感觉，觉得眼睛有些湿，有点想哭，又似乎是兴奋。总之，百感交集。 但市场容不得他在那里有片刻遐思和兴奋，他必须马上投身于滚滚的人流当中去，抓内部销售，赶紧搞成交！ 当天，黄兴店的销售数据是600多万，这个数字虽然不高，但相比之前开的几个店都是一两百万而言，它的销售额几乎是之前几个店的总和。直到2005年开业的长宁旗舰店，才将这个纪录打破。 那次开业令凌国胜记忆深刻，也成为凌国胜上海事业的新起点。从此以后，苏宁在上海的连锁拓展开始进入佳境，不久，苏宁便成为上海家电零售市场举足轻重的角色，有效地支援了苏宁在全国的进军步伐。 到2005年，凌国胜在上海已经建立了包括旗舰店、中心店、社区店在内的三种模式、总计21家连锁店的销售网络，年营业额近30亿元。 至此，苏宁在上海永乐的大本营里已牢牢站稳了脚跟，并在上海永乐、北京国美的一次又一次市场攻击中巍位屹立。
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2002年下半年，苏宁的连锁店建设大大加速。一方面，继续在北京、上海市场加紧落子，相继开了上海大华店、北京地安门店、北京联想桥店，以及上海嘉定店，在战略市场深化成果。 另一方面，在有条件的江苏及四周地区，苏宁采取纵向渗透的方式，巩固扩大其市场根据地，为苏宁提供稳定的大后方基地。2002年2月、6月、10月，分别在江苏开设了无锡三阳广场店、扬州罗城店、常州广化桥店。2002年10月1日，杭州苏宁在武林门店的基础上，进军宁波这一副省级城市，在黄金位置天一广场开设了天一店。 接着，苏宁加快了对全国市场的进攻步伐。 6月23日，苏宁攻入合肥，成功开设了苏州路店，在相当长的时间里它成为当地最好的家电连锁店。 6月22日，苏宁成功进入西安，开辟了西北战场。 10月1日，苏宁挥师西南，在两个月时间内，同时启动重庆与成都市场，西南战火骤然变得激烈起来。 这里面有两个人物值得一提，其一就是蒋勇。这位1995大学毕业、24岁就进入苏宁当空调业务员、历任上海分公司总经理、营销中心副总监、连锁发展中心总监职务的干将，从士兵到将军磨了近10年。在布局全国的攻势中，他参与建设了70多家苏宁电器连锁店，为苏宁的连锁加速度发展立下了汗马功劳，被誉为“开店先锋”。 另外值得一提的是陈金凤，这位在加盟苏宁前就是南京空调的女强人颇得张近东的赏识，新世纪伊始被任命为苏宁电器连锁发展中心总监，在此期间转战大江南北。2002年5、6月份在北京协助范志军在一个月时间完成两个店的开业，之后直接转战西安，在西安驻点工作半个多月，参与了西安店筹建后期工作以及开业。 之后，陈金凤又率队进入西南，负责筹建重庆解放碑店和成都西大街店。 10月1日是陈金凤负责的重庆店开业的日子，这一天，苏宁在北京、常州、上海、宁波、重庆五个城市的6个店同时开业，被苏宁内部称为“五城六店”。此役标志着苏宁内部治理体系构建基本完成，开店进入加速度发展时期。 在重庆，解放碑是重庆最主要的商业一条街，这里汇聚着几个大商场和无数个商业店铺。苏宁挑选此街作为重庆第一家店的地址，摆出一副志在必得的架势。 在此次策划推广中，陈金凤突出宣传苏宁的“阳光服务”，并以服务为先导进行了多轮宣传推广活动，开业那天排队的人很多，而更让人兴奋的是10月1日18点~20点，店外已经有约1 300人排成了长龙，等待第二天的销售。消费者的信赖让陈金凤很受感动。她对员工说：“我们的公司初到重庆，当地消费者就给予我们这么大的信赖，我们没有理由不把服务做好！” 陈金凤至今仍记得，开业当天，天气非凡晴朗，阳光明媚。一位负责公司开业安全的公安负责人说：“苏宁真是‘阳光’！重庆每年国庆节都在下雨，你们苏宁一来就带来了阳光。”说得陈金凤心里暖洋洋的。 11月21日，陈金凤又率部转战成都。经过多次的开业筹建总结，陈金凤他们在筹建与开业方面越来越得心应手，加上此时公司对于连锁规范的不断完善与成熟，对于成都店她更是志在必得。 考虑到西部的经济发展水平和成都消费比较理性的现状，公司高层预计成都第一店的销售额不会太高。但陈金凤在猜测销量时却信心满满，她向总部保证说：我们必须达到1 000万，否则就不算开业成功！ 这位因为持有苏宁股票如今成为江苏省女首富的女将回忆那段征战岁月时仍然无法忘怀：“那一个月，我们天天召开筹建会议，跟进全面工作进展，及时协调问题。每晚上12点营销人员还在宾馆继续召开营销会议，研究营销策略。” 在深入了解当地人的消费习惯后，陈金凤发现过去苏宁常用的“惊曝机”、特价机并不太适合成都市场，成都人并不热衷抢特价机，大多数愿意买正常价格的机器。她决定成都西大街店的开业采用“普惠制”，即把零售价格整体往下拉，真正让利给消费者，让他们感觉到实实在在的优惠。 她相信，苏宁丰富的产品可以让消费者有很大的选择空间，保证在苏宁商场能选择到他们满足的商品。 同时，陈金凤认为，面对这样的消费者，突出宣传苏宁的服务优势更轻易获得认同，为此，她从当地招聘了大量的维修服务人员，对其进行培训，在开业前开展了一系列的服务进社区活动，免费为当地消费者提供电器保养及维修等，给当地人留下了深刻的值得信赖的良好印象。
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“优秀是卓越的大敌，假如满足现状，你将与卓越无缘。”（摘自吉姆·柯林斯的《从优秀到卓越》。①）此时的苏宁虽然说压力重重，但雄踞南京，盘根江苏，织网大半个中国，苏宁势力依旧不可小觑。 躺在过去的功劳薄上没有问题，大多数批发商选择了退隐，享受生活，或者转行找利润更丰厚的行业。面对挑战，苏宁的选择是不能坐以待毙，而要适应行业发展变化的趋势，主动求变，革自己的命！ 张近东内心深处，隐藏着一颗常人不易察觉的勃勃雄心。 早在1996年年初，张近东果断决策，兵分两路：一方面利用空调行业混战以及新生品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，以图维持其传统的批发流通方面的优势；另一方面，转变原来的外地办事处的职责，从以批发为重心重新回到以“零售”为重心，将一些办事处转变成子公司，并在条件成熟的地方开设专卖店，尝试进行连锁经营，走连锁专卖之路，做大做强零售业务。 这点与吉姆·柯林斯的观点颇为类似，后者在其闻名的《从优秀到卓越》一书中写道：“持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时，不断转换商业策略和运营方式以适应这个变幻莫测的世界。这就是发扬核心和促进发展的奇妙组合。” 在公司治理总部转战丁家桥之前的1996年3月28日，苏宁第一家全资子公司——扬州苏宁家电公司诞生，这家公司虽然不大，但它揭开了苏宁连锁发展史上具有意义的一个序幕。 在丁家桥，空调零售带给苏宁人不少的兴奋感日益增强，因为旺季一到，这里的销售实在太旺了，花花流入的钱简直是挡都挡不住…… 据副总裁金明回忆：“当时，零售是陈金凤负责治理。一到旺季，天天进货量比较大，进货量大概在200辆车的时候，张总先保零售——要留下20车，给南京市场做零售。” 那时，一些工厂不理解，部分苏宁员工也不理解，然而张近东还是顶住了来自企业内外的压力，当时苏宁的批发部门，被张近东强力压缩，把资源从批发部门撤出，集中转移到零售业务上来。 这是苏宁一次重大的战略转折点，事后证实，这一决策的确高人一筹，具有战略眼光和超人胆识，否则也许苏宁的命运与郑百文的命运无二。 令金明难忘的是发生在丁家桥一个事件，汇丰牌窗机一个型号一天竟然销了1 000多台，整个店卖了3 000多台，数字相当骄人！ 当时，工厂第一次派导购到现场，汇丰在南京招了女大学生来这里打工，付费让她们穿着导购的衣服做零售促销。那是厂家第一次在商家的店里面做促销活动，引起很大的轰动…… 随着时间的推移，张近东越来越清楚地看到这次上游厂家渠道变革的必然性，显然，零售终端已成为上游厂家的必争之地。 他在思考，对家电流通企业来讲，零售终端何尝不是自己生命的立足点与价值之所在，何尝不是苏宁未来真正能独立于厂家之外的核心竞争力？ 1997年，针对厂家调整大户政策，苏宁先后在北京、上海、广州、安徽、浙江、江西、陕西、徐州、常州、无锡、镇江等主要地区市场，建立五十多家直营连锁分店，分销网络遍及24个省市。 1998年，苏宁已顺利地完成了转轨变型，即由批发销售向自营零售终端的“软着陆”，从而避免了一场“市场风暴”。这时，许多人才恍然大悟，明白张近东打算干什么，又干成了什么。经过三年调整，已经建立起了遍布全国的空调零售专卖店网络。 尤其可贵的是，在转型过程中，苏宁固执地坚守着自己的价值观，要为顾客提供更好的服务。1997年，“苏宁”商标已经成为江苏省唯一的服务类闻名商标。 说起服务，很多苏宁人都会对1998年7月发生的一件事情记忆犹新。 那一年，我国长江流域遭受了罕见的特大洪水灾难，全国万众一心奋起抗洪。洪水过后天气开始迅速地热起来，而且非凡地热。 显然，这对苏宁而言是很好的销售时机。那一年，苏宁推出了“空调节”，预备好好收获一番。 没想到，苏宁的促销还没开始，“空调节”刚开始一天就出现很多顾客投诉说送货、安装不到位。 怎么回事？张近东下令严查，结果发现问题出在了售后上。 按照习惯，苏宁在每年春节过后开始招聘售后服务的安装工人。由于该项工作的季节性原因，过去苏宁的售后人员以师傅带徒弟的方式，有技术的员工长期保留，没有技术的人员过春节以后开始大量的招聘，招了以后就开始培训，有技术的做师傅，没有技术的做帮手。
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除此之外，2002年11月陈金凤就开始进行媒体宣传，前期宣传工作可谓预备细致到位。 12月6日，在开业前一天，成都下起了毛毛细雨，早晨至下午17点，店外都没有几个观望的人。而这时，天津公司打来电话，说即将开业的天津店的店外已经有四五百人在排队。 听到这个消息，陈金凤的心一下子纠紧了。 这时，张近东打电话给陈金凤询问情况，陈在汇报中说现在排队的人还比较少，自己有些担心。张近东宽慰她：“不要着急，你们再检查一下店面布置，看看哪些没到位，及时进行补充调整。” 晚上19点，陈金凤正在召开开业前的工作会议，有员工兴奋的跑来报告：等待购物的顾客已经排到了商场后面的加油站了！ 大家都很兴奋，疲惫顿时一扫而空，那天，整整一夜他们都守在店面进行最后的预备。 12月7日一大早，中心电视台、华西都市报等各大媒体守在现场，预备抢头条新闻，报道苏宁西大街开业盛况。 回忆起那一刻，陈金凤仍难掩兴奋：“中心电视台的一名摄像师把摄像机架在了二楼电梯上，预备拍下顾客冲进商场的场面。当营业时间一到，店门慢慢启动时，迫不及待的顾客就弯腰从门缝往店里钻，不久，商场里充斥着人潮，把展台、收银台围得水泄不通。电梯被挤停了好几次。从正门到后门纵深70米左右的距离完全通过要35分钟，从二楼下到一楼需要半小时，整个一天的人流量达15万人次。到了晚上21点，店里还有很多顾客……” 那一天，成都足以用“万人空巷”来形容苏宁到来所造成的轰动。 一些厂家也在苏宁店内打红了眼，在促销力度上争相斗“艳”：工厂卖1 000块左右的产品，这个说你返50元我返60元，那个表态你60我70，这个又说你70我80……都拿现金来促销，海信、海尔、长虹，还有其他厂家的代表都力图抓住这个商机，忙得不亦乐乎…… 21点考虑到员工们已经很疲惫，第二天还要继续作战，陈金凤决定结束当天营业。到22点左右才送走最后一个顾客，将商场大门关上。 当天夜里，西大街店的销售数字统计出来了：1 700万！陈金凤几乎难以相信，一个月来的辛劳努力终于得到这个飘红的历史新高数字，她激动得几乎一夜无眠。 一直关注着西南战事的张近东打电话表示慰问和祝贺，与全体员工一起分享这一喜讯。 成都苏宁的将士们越战越勇，第二天他们再接再厉，实现销售额1 800万！ 当地的媒体纷纷赞叹于苏宁的凌厉攻势与辉煌战绩。一家媒体甚至画了一个动漫漫画，上面画着一个叫苏宁的人，手里拿着大刀说：“我来也！”刀锋所向，是国美和当地的百货商场。 那一天，尽管北方天气很冷，远在天津开的那家店的战果也同样辉煌，当天实现销售1 400多万元。两者一南一北，映红了整个家电连锁市场的天空，也照亮了苏宁连锁发展的康庄大道。2002年苏宁连续开了15家直营连锁店，比2001年的6家增长了2.5倍。 之后，苏宁连锁更是大踏步前进，势如破竹，旗帜遍及全国。 2003年，随着内部治理规范、人才队伍建设的及时跟进，以及苏宁的成功上市，尽管有年初““非典””的影响，以及对手的直接攻击，苏宁的开店速度还是大大加快。 张近东更在公司内部提出“苏宁加速度”的口号，号召各区域“开店，开店！”开店成为2003年苏宁发展的要害词。 2001年，苏宁平均40天开一个店，平均营业面积3 000平米，净利润2 525万元； 2002年，苏宁平均20天开一个店，平均营业面积4 000平米，净利润5 856万元。 而到了2003年，苏宁平均一周开一个店，平均营业面积5 000平米。开店数达到了32家，比2002年又增长一倍！ 据原张近东的秘书、现苏宁电器副总裁、财务总部执行总裁任峻回忆：“2002年年底的时候，我感觉我们的发展是在一步步地探索每一个节点，每一次区域老总们回来，大家在总结很多东西，包括连锁发展、筹建、组织架构、工作流程，以及和供给商的合作等。” 他清楚地记得，2003年1月12日，张近东打电话给他：“我们要进一步加快连锁发展。” 首先开局的是西南大区。这时已经被任命为西南大区总监兼成都公司总经理的陈金凤于1月18日折转至重庆，在重庆沙坪坝店打响了苏宁连锁跃进的第一枪。
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7天后的25日，北京的广外中心店开业，使北京的店面数上升到4家。 3月15日，天津南楼的旗舰店在范志军的手中诞生。 也就在同一天，苏宁总部南京传来震撼性的消息，南京山西路3C航母店宏大开张，这一巨型航母的出现（详见后文具体介绍）大大鼓舞了苏宁全国将士的士气。 3月22日，广州区庄店和人民北路店（详见后文“攻克华南”报道）同时开业，揭开了苏宁横扫华南市场的序幕。 4月19日，北京、广州、南通、苏州、成都又有5家店同时开业，一天同时开设几家店似乎成为平常得不能再平常的事儿…… 2003年10月1日，苏宁挥师开辟东北战场，在大连和沈阳同时开业两家大型电器商场。 说起苏宁进军大连市场的故事，许多人对与当地商家发生的对抗记忆犹新。 因为这时的苏宁在战略上更愿意韬光养晦，许多区域市场宁愿国美打头阵，相比国美在各地开店受到的激烈反抗，除了杭州武林门、上海个别店外，苏宁在开店时所碰到当地商家的反抗并不强烈，即使有竞争对手阻挠，在苏宁的密不透风的组织下也无碍大军地推进。 但在大连，苏宁与国美同时在2003年4月开始筹建，就有些较真的味道了。 不过由于当地商家的抵制，国美原定的开业日期被推迟。 但苏宁人偏不信邪，他们坚持要在原定的时间内开业。据9月份到大连，当时负责筹建工作、现任福州地区治理中心总经理的戴冯军介绍，由于地方商界和政府部门的压力，苏宁在与当地媒体的沟通时，发现没有一个媒体愿意接收苏宁的广告——所有的回答都是版面已订满了，给钱也没办法做。 这是家电连锁业态在发展早期经常碰到的一幕，因此，苏宁们开拓疆土的过程不仅仅是企业开始市场的过程，也是与地方保护势力进行博弈的过程，所幸的是他们这批勇敢倔强的营销斗士碰到了一个市场大变革的好时代。 戴冯军清楚地记得：“那时我们与记者交谈得很好，但在涉及广告投放的时候媒体就以各种理由拒绝。有一个主任私下告诉说，媒体的上级主管部门才能解决问题，不是想做什么就可做什么的。于是我们就把情况报集团总部。” 当时市场营销中心总监卜扬还以为是筹建者沟通不力，怎么可能偌大一个大连连个发布广告的媒体都没有？不可能嘛！ 但等卜扬到达大连时，却发现同样的窘境。没办法，大连的媒体不让登，他们首先订了湖南的一个体育媒体发布广告，在大连散发，同时请求总部致函大连市有关部门。 那时已到了9月27日。 几经努力，他们终于找到一个重大突破口，在当地一家青年报上刊登了开业广告。这时苏宁总部与政府部门的沟通起到了效果，在有关部门的干预下，保护主义的坚冰终于被打破。 戴冯军至今仍对当地《新商报》一个叫宋伟的记者念念不忘，因为后者冲破阻力，在开业前专访了他，替苏宁做了一次大幅报道，这让戴冯军心里感动。 在这篇长篇专访里，戴冯军代表苏宁谈到苏宁对大连市场的目标，他表示，位于上海路宏孚大厦内的大连店是苏宁在大连的第一家店，也是一家3C旗舰店。他发誓，这家店第一天的营业额肯定要超过1 000万元。 尽管在媒体上信誓旦旦，苏宁面临当地商界的压力依然很大，谁给苏宁发货当地商家就停止与他们的业务往来，以致有家工厂代表在制作自己的展台时，偷偷对戴冯军说：“这个展台我做好了，请不要告诉别人这是我做的，就说是你们苏宁自己做的，钱由我出。”还有一家制造商愿意多花钱搞户外推广活动，但提出一个令人啼笑皆非的条件：“你不能推广我这品牌，你可以做其他竞争对手的品牌……” 不过，新上任的大连市公安局局长对苏宁倒是非常重视，鉴于苏宁的名气以及在各地的“火暴”开店经验，他们为苏宁的开业召开专题会，会议要求全市出动500号警力，保障苏宁顺利开业。 开业那天，想象中的火暴场面又一次上演，当天的营业额超过预期的1 000万元。 那天早上，戴冯军注重到，对面的国美店还在进行展台装修。在苏宁成功开业后，国美在一个月后也顺利开业了。 2003年10月，苏宁及时在南京召了苏宁连锁发展会议。在这次会议上，苏宁系统地提出了下一步全国连锁发展的方向和具体规划。明确提出未来苏宁的连锁店面将包括旗舰店、中心店、社区店三个层级的发展方向，同时，会议确定了三级开店的基本原则：旗舰店要开在核心城市的核心商圈；中心店要开在核心城市的次商圈、二级城市的中心；社区店要开在社区商圈、在二级城市的市区或三级城市。
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此时的苏宁已经完全从连锁的迷雾中探索出清楚的道路，接下来的问题便是苏宁如何进一步开店的大干快上的问题了。 苏宁向来不缺乏执行力。随着苏宁内部信息化、治理以及人才队伍建设的进一步完善，2004年注定成为苏宁连锁发展的质变的一年。
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2003年的中国家电市场继续平稳增长，内销量达4 000亿人民币，同比增长10%左右，但是随着家电连锁的迅速崛起，家电市场的经营业态正迅速发生着革命性的偏移。 据《2003~2004中国连锁经营年鉴》记述：“2002~2003年国内家电专业连锁发展速度非常迅猛，形成一批初具全国连锁规模的企业。从目前大中城市各类家电业态所占的市场份额来看，以苏宁、国美、永乐、大中、三联为代表的家电专业连锁企业逐渐占据主导潮流。” 这些家电专业连锁从网络规模和分布来区分，又被分成两类：苏宁和国美进展神速，明显高出其他家电连锁业一截，成为全国性的连锁代表；而大中、永乐、三联则盘踞一方，为区域性连锁。这两者犬牙交错，前者不断加速网络终端的扩展，聚集前、后市场资源，使自身在整个产业链中形成膨胀的强势资源聚合效应，再进一步向全国各地区渗透。而那些地区性连锁则是稳扎稳打，同时积极尝试相互间的合作，以对抗苏宁、国美咄咄逼人的攻势。 2002年，中永通泰的成立就是区域性连锁企业联合的产物。但这些区域性连锁企业显然无法阻挡苏宁国美们的全国扩张与市场统一步伐。到2004年时，中永通泰的影响日渐式微。 进入2004年，随着苏宁上市，以及更重要的、内部各项治理体系与操作机制的完善（在下一章节专门介绍），苏宁的连锁事业发展获得了强大支持，正面临质变。此刻的苏宁摩拳擦掌，预备高歌猛进，大干一场。 这一年，”规模压倒一切，速度决定命运”，成为苏宁连锁发展的信条。在连锁经营方面，苏宁集团制定了新增100家连锁店、新增100亿销售额的”双百”计划。（在刚刚过去的2003年，苏宁总的店数148家，当年开店数累计32家，实现销售额120亿元。） 开店、开店、再开店！有人曾经问这时的张近东天天清晨起床后想得最多的是什么，张近东说目前想得最多的就是迅速开店，把苏宁做大。 苏宁要把它的店的模式“复印”到全国去，而且速度要快！ 3月13日，改造后的苏宁全国总店——南京新街口店”3C”升级店重新开张（开张后的日销售额突破2 000万元，使新街口店成为名副其实成为“中华第一店”，单此店的年营业额就达数亿元），标志着“3C经营”模式在苏宁连锁体系内得到广泛的推广，苏宁以“3C”为核心的连锁体系在全国范围内已经率先布局成型。 2004年1月1日，广州天河北路3C旗舰店擂响了苏宁2004年全国大进军的战鼓。 接下来，苏宁3C旗舰店纷纷在北京、石家庄、昆明、福州、长春、哈尔滨、青岛、长沙等一级城市迅速生根。 这个时候，苏宁的8个治理大区已经成长为开店战争的主力，总部已经培养了一大批开店部队，不再需要直接派人了。 一旦中心城市开花，苏宁的开店部队会迅速向周边辐射，迅速扩大战果。 开店，开店，开店！……在苏宁看来，规模是企业快速发展的根基所在，连锁企业必须追求规模，这是其迅速做大做强的核心保证，因此在这段时间，开店就是苏宁的战略。 同时，这也是形势使然，因为对手业在加速发展，苏宁不可能在这轮竞赛中落生后。 就像当年解放军进军全中国那样，势如破竹，不断前进。刚开始的时候张近东还关心一下，打打电话，后来，电话都来不及打了！ 在外界看来，整个家电连锁业似乎都“疯”了，各个企业都在掀起开店狂潮，就像坦克、推土机一样，进入各个市场如入无人之境，令人目不暇接、目瞪口呆。 成都、连云港、上海、泸州、咸阳、温州、北京、天津、金华、马鞍山……这个时候，一天开5、6个店似乎成了家常便饭！ 2004年，苏宁开店数达到64家，总店数已达193家，比2003年增长了一倍以上；2004年销售业绩突破221亿元！完美达成增长100亿的预期目标。 这一年，我国取消了外商投资商业企业在区域、股权数量等方面的限制，外资进入家电流通领域的最后障碍已被扫除。这意味着国家对我国流通行业的保护期宣告结束。 进入2005年，随着中国零售业全面开放，中国经济正式进入了全球经济一体化进程，中国市场与国外市场真正融为一体，共生共荣，既有无限的商机，又有巨大的挑战。 这个时候的苏宁、国美已实力大增，今非昔比。虽然在百货业、家居业跨国连锁公司纷纷进入中国，并有进一步席卷中国市场之势，但在家电业，国外的家电连锁巨头却迟迟未动，仅百思买设立了办事处，第一家店尚无着落。显然，对苏宁、国美的成长及实力心存忌惮。
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但张近东心里仍有种时不我待之感。 这一年，家电连锁业风云激荡，各大家电连锁企业开始新一轮的”超速扩张”，国美计划新增130家店，苏宁计划新开100家店。而且相互间展开了更猛烈的市场攻伐。上海永乐高调进军北京、南京，北京大中公布同时挺进全国12个省会城市，南京五星也开始全国扩张，宣称预计全年新开店122家……家电连锁企业明显进入了一种”大跃进”式的扩张之路。 这一年，苏宁提出“连锁发展倍增”观念，决心以更快的速度甩开身后的竞争对手，比拼国美。 此时的苏宁已是国家商务部重点扶植的20家大型商业企业集团之一、中国家电连锁第一品牌，但张近东仍然不满足，为了应对外资资本的巨大冲击，苏宁电器必须提前打牢市场根基，争取市场主动权，乘势而上，做大做强。 另外，苏宁十多年的发展也为2005年奠定了良好的基础：国内外数百家有战略合作关系的供给链系统；雄厚的人力资源为苏宁连锁输送了一批批优秀人才；苏宁电器连锁体系点、线、面结合的矩阵式组织架构全面定型；全面推行”四化治理”，建立了家电连锁行业的”苏宁标准”；上亿资金建设先进的企业信息化系统…… 于是，2005年，苏宁又在神州大地上演了一场“苏宁加速度”，圈地热潮此起彼伏。家电商业连锁企业以迅猛之势横扫全国大江南北。 2005年上半年，苏宁分别在太原、郑州、呼和浩特、南昌开店成功。 在国内家电连锁企业一提起开店最快，往往总让人想起国美。不仅因为国美门店数量全国第一，还因为国美曾一日连开11家新店。但如今这个纪录被苏宁打破。 4月23日至5月1日9天时间，苏宁电器新增连锁店34家，平均天天近4店。 五一当天，苏宁电器又在全国新开22家连锁店，创下了业界单日开店数量的最高纪录，令人又一次目瞪口呆！这标志着苏宁的开店进入“批量生产”阶段。 “在经历15年稳健发展后，2005年苏宁全国连锁发展已进入批量生产阶段。我们现在不再制定具体的开店数量指标，而是放手看自己到底能跑多快。”张近东如是说。 7月2日、9日，苏宁在武汉连开两店，获得成功。当时作为开业总指挥的蒋勇面对媒体激动地公布，落予武汉标志着苏宁已经率先完成了全国一级重点城市的布局，苏宁连锁全国的目标顺利实现。 为了提高市场快速反应能力，2005年，苏宁在企业内部组织体系上进行了一次重大改革：以营销中心为核心建立“大营销”体系，将市场策划、连锁店面融为一体，成为市场前沿阵地的“铁三角”，使供给链上游资源与市场终端之间全线贯通，形成苏宁特色的“连锁高速公路”，从而显著增强了苏宁连锁经营的整体推进实力。 接着，苏宁快马加鞭进入东莞、青岛、烟台、绵阳、滁州、泰州等二、三级城市。 在进行全国横向扩张之余，苏宁也全面开始了重点地区渗透，在2005年的新店分布中，江苏、华南和浙江分别以27、21和10家新开连锁店的数量位列三甲，而上海也以９家新开连锁店的规模成为苏宁2005年开店最多的城市，这些地区具有进入时间早、市场容量大、连锁基础好、品牌效应高等共同特点。 2005年平均开设一家店面所需要的时间仅为2.6天，相比2001年40天新开１家店、2002年20天、2003年７天、2004年5天这些逐年提升的开店速度又到达了一个新的台阶。 一轮疾奔之后，苏宁在2005年完成了覆盖全国一级城市的家电连锁网络，建立起28个大区，进驻全国90多个城市，新增连锁店140家，店面数量已达到224家，较上年同期增长166.67%，形成了全国横向连锁网络；在进入的市场类别上，形成了完整的纵向连锁体系；在同一城市的不同区域，形成了完整的区域布局。 在布局战中，国美和苏宁的战略是相同的，但战术上却是风格迥异。国美强调速度制胜，先入为主，每进入一个城市就开始密集开店，力图以快速最大程度地获得该地区的市场份额，之后再梳理流程和建设治理后台。苏宁是“纲举目张”，稳扎稳打，每到一个城市，一般先布下一个点，然后转身去搭建治理后台，然后再回过头继续在同区域开店。 相比之下，苏宁的方式效率高，但战线长，2005年新登陆的20多个城市大都属一线市场，苏宁要一下子建设20多个全新的平台，初期的投入相对比较高，治理难度增大。2005年半年年报显示，报告期内公司营业费用和治理费用分别同比增长1.91 和0.39个百分点，使期间费用率由8.55%提高至10.83%。
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比如，苏宁对配送和售后服务体系的偏执式的追求——苏宁都要做到自己可控的产品配送、安装和维修，这看起来是中规中矩的打仗方式，但更偏重提升内部功力。 2005年，苏宁的单店经营质量却依然保持了同行业第一，利润依然保持增长，但是苏宁每平方米的销售额由2002年的3.93万元逐年下降到2005的1.67万元，单店净利润则由2002年的244万元下降到2005年的157万元。 这虽然似乎是必然的行业现象，却让张近东忧心不已，11月，张近东在接受记者采访时表示，将采取措施对开店步伐进行急刹车，停止主要强调追求开店扩张数量的策略，转而在迅猛扩张的同时更强调追求单店经济效益，同时发展重心也由前台开店转向后台建设。 自确立全国连锁发展战略之日起，苏宁就倾力培养和打造苏宁的竞争力体系（下章详文介绍），张近东要求，苏宁的连锁不仅要发展快、做的稳，还要能够持续推进，警惕和避免亚细亚式的悲剧再度发生。 同时，在开店过程中，苏宁一直注重经营模式的不断创新，以市场需求为依托，以顾客为导向，合理进行产品线的组合，并借助店面高端定位，注重对新产品的推广和消费习惯的培养，为自身不断创造新的利润增长点。 例如，2005年10月1日上海长宁旗舰店的开业更将苏宁的鲜明特色表露无异。这家面积达30 000平方米的旗舰店由张近东亲自签约建设，整个装修过程他都密切关注，引入了全新的”数字生活·梦想·家”的经营理念，体验式、顾问式、知识营销等新的经营模式被充分演绎。 开业当天，该店实现销售突破4 000万元，一举奠定了苏宁在上海家电高端市场的领导地位，成为苏宁电器经营模式逐步走向3C融合时代的里程碑，给整个业界带来强烈的震憾。 假如再回到2000年年底张近东公布的苏宁跨世纪连锁发展宏图做一比较，虽然在数量上没有张近东所谓的1 500家，也不是加盟连锁，但是2005年的苏宁以不到200个店就已经完成了当初的规模设想显得相当具有说服务力。根据苏宁的统计资料，2005年，一年之中就开出新店180家，这样其全国的店面数量增加到了280多家，并完成了销售额350亿元。在商务部公布的全国连锁企业的排名中，苏宁的地位从2004年的第四上升到了2005年的第三。
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21世纪最初的5年里，家电连锁零售业可能是中国发展最快的行业之一。据测算，从2000年至2004年，中国前七名的家电零售连锁企业，年平均增长率高达172%。尤其是作为行业领头羊的国美与苏宁，年平均销售增长更高达216%。这就意味着国美苏宁在保持单店销售不下降的情况下，每年的门店数量都在翻倍增长。 在知名的电器零售企业中，苏宁与国美是目前行业的佼佼者。其中近两年国美电器在规模上以及开店数量上稍稍领先于苏宁。但苏宁在特色经营、开大店上明显比国美较有优势。而且由于国内各家电连锁企业目前还处于高速扩张阶段，家电连锁在全国电器市场的占比相对还不高，哪个家电连锁最终可以一统天下，目前还难以判定。虽然国美在销售总量上长期领先于对手，但假如以单个的地区市场来看，国美的优势并没有想象的那么明显。 2005年，国美、苏宁、永乐、大中等四大家电连锁卖场的扩张近乎“疯狂”：国美直营店新增280家，总店数高达430家。苏宁、永乐、大中年新增加店数分别为180、90、50家，后三者在全国的总店数则分别达到了280、192、115家。 这些数字背后是新店开张、各种节庆日的促销血拼。整个家电连锁业处于群雄逐鹿的战国阶段。 几年征战下来，国美越来越发现苏宁是个难缠的对手。几年来如影随形，步步紧逼，而且在很多方面超越了国美。 国美发现，苏宁所盘踞的江南区域不但是经营的大本营，更是销售额和利润的大本营。“我们发现对手的真正赢利点在南京。”黄光裕说。在他看来，面积近24万平方公里的苏皖市场，30个地市共有1.38亿人口，家电市场容量约180亿元。 自1999年走出北京，国美的铁骑几乎踏遍了大江南北上百个大中城市，但唯独一个城市例外，那就是南京。国美长时间抑制抢食南京蛋糕的冲动，一个重要原因是，它是国美头号对手的大本营。 在国美看来，南京市场当然重要，这里家电市场每年增长8%，拥有180亿的市场容量以及被称为“中华第一商圈”的新街口，而且南京作为长江三角城市带的桥头堡，与上海各持一端，形成了对华东区域主要省份的强大辐射。 因此，假如一直未进入这一市场，对于国美来说，全国布局的工作就不算真正完成。虽然国美声言，进军苏皖市场是一场“核心利润之战”，孙为民也坦言苏皖的确占了苏宁25%的销售份额，但如是定义显然是炒作的成分居多。显然，这是一种战略上的博弈，早在3年前，苏宁已进入国美的庭院正面相争，现在，国美进入苏宁的大本营也是势在必行。 国美上下将之定调为“收官”之役，一方面是出于对江苏市场的重视，另一方面显然对苏宁无法掉以轻心。 2005年7月中旬，战争打响的前一周，国美五大中心总经理、总监级干部全部集结南京，“北京总部几乎都空了。” 近两年来黄光裕没有去过任何城市参加开业的宣传开幕式，此次黄光裕放言要亲自督战，而且距离苏宁旗舰店不足百米的两边同时开一大一小”双子星”卖场，对苏宁的”核心阵地”进行两面夹击，并一再喊话，扬言要动摇苏宁的“根基”。 苏宁虽然早就表态说欢迎国美到南京来竞争，但并不敢掉以轻心，提高了警戒，进行了周密的预备与布署。当国美终于在2005年年中到来的时候，谁也没有想到开业当天竞争的残酷程度远超过他们的想象。 2005年7月23日，一个南京乃至全国家电连锁卖场值得记住的一个日子。因为现场“战斗”的激烈超出很多人的想象，以致被称为“南京大会战”、“美苏争霸”战，它不但是苏宁与国美的全面交锋，刚刚进入南京的永乐和南京本地的五星也卷入大会战中，更将几乎整个家电制造企业席卷进去。它不但是两大商业巨头的交锋，更成为商业、制造两大势力范围的对峙…… 国美对南京的进攻可谓周密布署，黄光裕不但亲自出场，而且还亲自打电话给一些家电制造企业的老总邀请对方出席，邀请上百家家电企业老总以及全国200家媒体隆重出席，以壮声势。 苏宁将此役不仅仅是看做一个战术战争，而且与国美一样，视之为一个连锁发展阶段的结束和新阶段的开始——它标志着苏宁在几年的默默、快速的耕耘和扩张后，已经具备了挑战国美的实力，何况是其视为生命线的家门口？ 于是，一场惊心动魄的商业经典大战在南京上演了，国美来势汹汹，预备了巨额大礼送给南京人民，开业前向南京1万名市民赠予了价值100元的购物券，同时预备了5 000万元的特价机，1 000万元的赠品，8 000万元的让利，更绝的是，市民只要将报纸上的国美促销广告剪下，就可以在国美当现金使用购物……
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一时间，身处夹缝的供给商们叫苦不迭。 不仅如此，苏宁、五星和国美在广告投放上也大打出手。当地《现代快报》折后约4万元一个整版的广告版面，几乎被3家联合拿下约30个版。当天当地的报纸基本上都是几十个版的整版广告狂轰南京市场。 南京要沸腾了。 在开业的时间上国美也煞费心思，它直接选择在凌晨开业，以抢占时间优势。据媒体报道，从22日下午4点开始，国美门口开始慢慢集聚人群，晚上10点，新街口周边路段开始堵车，23点18分，国美采销中心总经理李俊涛站在这座1.3万平方米的大型旗舰店商场门口台阶顶端大叫：“国美开门了。” 这里面，还有一些非常“顾客”，更显示商战赤_裸的一面。对此，《南方周末》记者张春蔚有具体记述： “哐铛。”7月22日23点24分，新开张的南京国美新街口旗舰店北门的玻璃门挤破了——就在该店正门提前纳客仅5分钟后。一地的玻璃渣并不能阻挡那些着急要从偏门闯进去的人。 从两个大门匆匆涌入店堂的人马上挤满了近6 000平方米的一楼大厅，然后迅速分流，只有明眼人才能准确地区分出其中的四大类型人流： 这边一批30多人直奔海尔柜位，看也不看就开始全面采购海尔产品的，那是海尔厂家自己的人——这么便宜的东西可不能被别人买去了，亏的可全是自家的钱啊。 那边看也不看对着13元的电话机、55元的MP3、77元的电磁炉这些百元以下的特价品就直接下单拿购物小票却不去柜台交钱的，是苏宁和五星练习有素的专业“买手”——看你还有多少特价品“弹药”提供。 对着99元的洗衣机3 999元的手提电脑狂购的，那是预备提货后转手的“黄牛”；这边厢学生模样在各个柜位散混着起哄的，是苏宁和五星派出的“探子”——5分钟掀起一阵小高潮，搅乱一下拥挤的人群。 当那些从下午开始排队等候了7、8个小时的消费者还在盘算着多买点什么时，一个小时不到的时间里，这些厂商的代表和商家的专业“买手”们已经携带着最划算的“战利品”撤退了…… 开业当天，江苏的五星也加入了对抗国美的战斗，2004年底，苏宁、五星各5、6家店，分享着南京家电约100亿余市场的70%左右，国美的到来势必对五星也造成压力，因此，五星在新街口的店也直接“参战”了。 23日凌晨2点多，国美店里的人潮开始慢慢向苏宁店转移，到5点苏宁新街口店开业前，门前已集聚3 000余人；其后，这批人潮又开始涌向7点30分开业的五星店。由于这三家相距不远的家电商场都在南京新街口商圈里，不少顾客更是从始至终一家家排队等候，并且货比三家，往返穿梭数次，且乐此不疲。 “尽管你知道是一场‘搏傻’，但有时候在气势上一定要讲究不能输……”，事后孙为民向《中国企业家》强调。张近东的风格是”不惹事，不逞强，但也不怕事、不畏强，遇强则更强，面对强敌决不退缩”，即使价格战不可避免，苏宁也备下了一份促销大礼。 此次国美强攻南京市场获得成功，据称该店的当天营业额达4 500万元！而苏宁当天的营业额也放量巨大，达6 000万元。虽然这可以让消费者受益，但这番近身肉搏的背后，最受伤害的还是家电厂商。 有业内人士因此预言：国美苏宁南京之战有可成为厂商关系的分水岭。逼迫一批实力相当的生产厂家将重回自建店面，走品牌之道。 国美与苏宁将“处罚战”也进行得淋漓尽致。国美南京新街口店23日开业后，数家当时参会不踊跃的生产厂家的产品销售开始受到“处罚”。而此举引起苏宁等商家的较劲行为——假如你接受国美的处罚，你在我这里的日子也不会好过。 国美对不给面子的家电厂商进行处罚，又成了与苏宁较劲的由头。如某一产品在国美卖特价，在苏宁里就6折销售，而一旦国美发现这种现象，这家企业的产品将直接从国美店面中被清除出场。 一位销售商向记者透露，在开业当天，国美给厂家定了一条规则，每个品牌在23日当天销售必须达到一定的量，否则将受到处罚。有些厂家为了完成此任务，当天派来国美新街口店的人员多达70余人。而由于当天国美某些产品的销售价格比厂家的出货价还要低，厂家不得已只能大举回购自己的产品，中间还有利可图。所以，这几天有些产品并不是真正销售给顾客，而是自卖自买。“国美给某厂商的销售任务是300万，为了完成任务，该厂家返购量达110万元。”这位销售商说。
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而鱼龙混杂中，据说厂商、供货商、经销商等都私下定了两原则：一是尽可能不发生争吵；二是拿到购券后尽快离场。 这种情况下最终受伤害的还是厂家。 有人称2005年家电连锁业最有特色的一大特征就是群殴：国美、大中、苏宁在北京对阵永乐；苏宁在南京阻击国美、永乐；永乐在上海反击苏宁、国美。这是中国家电连锁业各自扩张到一定程度后所产生的必然现象，说明它们之间的竞争已经从过去的圈地阶段上升了全方位竞争的阶段，谁将赢得未来要看谁更具有核心竞争能力。 因为，过去几年的高速发展可以归结为业态的胜利，机会主义的胜利。虽然国美盛极一时，黄光裕连任中国首富，但说成功与胜利并取得霸主地位还为时尚早。 后往返顾这段历史时，张近东直言，”所有人都看到了整个行业的疯狂”，”我们认为中国店面资源未来会非常紧张，而当时相对成本较低，所以别无选择只能加快速度”。尽管行业不乏盲目者，但张近东并不认为”苏宁疯狂的背后是盲目”。 他解释说：“正是这样的冲刺使原来一大堆的零售商迅速被分类了，2005年剩下了五六家，2006年只剩下了两三家，这是必然的。”“从表面上看是速度拉开了距离，实际上是内容和积累，很多企业看到别人扩张加快，以为是机会，也抓住了机会，但是内功不够，最终使他们为这些机会付出巨大的代价。” 国美大闹南京，是“美”“苏”之间的竞争形式改变的标志性事件——家电连锁的局部战已然结束，全局竞争已经开始。 在南京战争之前，两家企业较量的可能是扩张的速度和发展的规模。两家各自忙碌开店。在布局重合之处，偶然爆发局部战争是难免的，没有谁主动地、有意识地组织过跨区域的集团攻击战。在南京战争之后，以单店为单位的局部遭遇战不再重要，集合所有资源和聪明的、基于全局的对诀却开始了 。 中国的家电连锁正处在一个高速发展时期。这为大大小小的连锁零售企业提供了各种发展的机会。和其他零售业态相比，国内的家电连锁业态是个幸运且成功的业态。但是市场的变化与高原的天气一样难以预料。各家电连锁企业在专注扩张的同时，需要将眼光投向更加长远的将来。 这是因为，对于各家电连锁企业而言，除了在日渐拥挤的一级城市市场外，人盯人的紧逼竞争时代尚未来临。各家电连锁企业应该认真审阅自己的竞争地位与战略定位，在市场变得拥挤之前更富前瞻性地建立未来竞争的核心基础。 这些基础究竟是什么呢？
