苏宁连锁的力量
作者：段传敏
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2007年10月8日晚。 国际权威杂志《福布斯》亚洲版公布了其年度性的“中国富豪榜”。其中，上年排名第19位、财富只有66.2亿元人民币的苏宁电器董事长张近东今年排名第6位。 仅仅在一年之间，张近东的财富暴涨到40.2亿美元（以7.51的人民币时汇价计算，为300多亿元人民币），上涨了4.5倍多！ 令人意外是，苏宁的老对手国美电器的老板、2006年排名第1位（财富180亿元人民币）的黄光裕今年却以30.6亿美元（230亿人民币）落到了张近东后面，仅排名第10位。 在财富涌流的今天，在人人创富的年代，富豪榜被赋予了多重意义和巨大的影响力。但它又似乎是个数字游戏，不同人的解读有不同的答案。 当然，黄光裕不应感到郁闷。因为两天之后推出的“胡润百富榜”上，他只是从2006年的第2位降到第4位（在此之前的2004年~2005年他均是“胡润百富榜”的首富），财富却从去年的200亿元人民币抬升到450亿元（膨胀2.2倍）。而张近东虽然蹿升速度很快，财富从2006年的65亿元上升到2007年的380亿元（膨胀5.8倍），名次依然排在其之后的第9位（2006年仅排名第20位）。 尽管这些榜单颇为一些人诟病，一些上榜的人也表示不屑，但对于中国的家电连锁行业而言，由于其中主要企业均为上市公司，因此尽管榜单的计算方法不同，但我们依然可以从数字的变化中看到更多意味深长的东西。 首先，近一两年苏宁电器的成长相当之快。 其次，在个人财富上，张近东与前两年刺眼十足的黄光裕不相上下，那么在他们所在的企业财富上，苏宁电器市场价值已经大大超过国美电器（因为张近东个人仅占苏宁上市公司的35%，而黄光裕及其关系人的比例则为49.4%）。 这，就是连锁的力量吧！ 不过，仅仅是连锁的力量吗？ 在新街口四周徜徉，在南京城里沉浸，顺着1990年的时间指针一路走来，我们触摸到一个商业王朝的勃兴，它背后是中国十多年家电业的风云变迁。 弹指一挥间，18年前南京宁海路上那家专营小店（因为搬迁和道路改造）已不复存在，然而，早期创业的激情岁月、大战八大商场、转战丁家桥、发展零售连锁店、开设第一家大型商场、公司上市、3C+旗舰店、信息化改造……到现在的一幕一幕，仍清楚地存储在张近东的记忆深处。他令人惊异的记忆力至今仍然由于其一贯的低调封存着，直到2005年底的某一天，记忆之门打开了……张近东率领苏宁集团所有高层接受了笔者的深入访谈，同时，苏宁几乎所有大区总监和部长也打开了记忆之门…… 然而，笔者没有想到的是，这才是观察苏宁的开始。 在过去的两年多时间里，笔者一直在研究苏宁。苏宁的变化日新月异，不但在股市上争奇斗艳，屡创新高，在家电连锁竞争中后来者居上，而且依靠数年间打造的独特内核系统赢得了越来越快的发展速度。苏宁这颗在中国中部，长江中下游冉冉升起的星星越来越明亮，越来越多的人透过内敛、守拙的个性背后看到苏宁坚韧拼搏、志向高远的另一面。 苏宁电器已进入一个上升的通道里，无限可能正向其洞开，但同时，在股市上对于苏宁股价是否过高评估的争论仍然在继续。展望未来10年，苏宁会不会再延续已经铸就的传奇？或者会再以温柔而忽然的方式再次惊艳世人？ 这些都是关于明天的故事。它需要在几年之后我们再次回首的时刻感受与总结。在中国发展日新月异的今天，我们不去做太多的猜测，因为苏宁还行走在探索未来的路上。 今天我们要分享的是一个关于过去的故事，一个大学生成长拼搏的故事，一个27岁开始创业、18年成就辉煌事业的企业家的曲折过程，一个从张近东的故事转变成苏宁故事的历史性跨越的台前幕后，一个看起来像个三好学生一样一直非常顺利地发展、实际经历了无数凶险危机的企业故事。 它是一个传奇吗？一个神话吗？站在外面看仿佛是，但当我们身临其境，就会发现，实际情况并不能用这种词语概括。至于用什么词语，还是请即将展开这本书阅读的您细细体味，找出答案吧！
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千百年来，日夜奔流的长江孕育了体现中华文明的长江文化，也催生了长江下游的璀璨明珠——南京。 南京，江苏省会，六朝古都，被誉为世界上“一生中要去的66个地方”之一。据说，这座山环水抱的城市最早源于春秋战国时期卧薪尝胆的越王勾践——公元前472年，他下令在秦淮河畔围墙筑城。如此算来，南京城已有2 400多年的历史了。 500年后的三国时期，公元229年，东吴孙权受诸葛亮”钟山龙蟠，石头虎距，此乃帝王之宅也”的评语启发，将国都从武昌迁到南京，从此开始南京辉煌的历史生涯。明朝初年朱元璋定都于此，并正式更名为南京。 这座历史名城自古人杰地灵。这里曾留下孙中山、周恩来等闻名政治家的足迹，出现过岳飞、林则徐等民族英雄，还有孙权、朱元璋等古代政治家，杜甫、曹雪芹等闻名文学家，以及郑和这样的航海家…… 由于地理优越，风景秀丽，南京·曾赢得历代政治家、军事家和文化名人的赞誉。孙中山先生在《建国方略》中赞美南京：”其位置乃在一美善之地区。其地有高山、有深水、有平原，此三种天工，钟毓一处，在世界中之大都市，诚难觅此佳境也……南京将来之发达，未可限量也。”因为这一钏爱，后人将孙中山先生的陵墓建在南京，与南京永久地联结在一起。 冶城、越城、金陵、秣陵、石头城、建业、建康、白下、上元、升州、江宁、集庆、应天、天京……尽管几番更换城名，尽管曾经几度灾难，但南京依然以其悠久的历史、灿烂的文化、雄奇的风姿、沲逦的风光，盛名百世，在中华民族发展史上占有重要的地位…… 近代史上，南京身处水深火热的中国，同样经历着内忧外患的摧残，并几度成为近代史的标志：1842年8月29日，中国近代史上第一个不平等条约《南京条约》在南京的静海寺签订，从此中国逐步沦为半殖民地半封建社会；1937年南京被日本侵略者攻占，经历了一次人间浩劫…… 辉煌与苦难，漂亮与破碎，历史与责任……都沉淀在滚滚长江中、秦淮河畔，掩埋于紫金山、钟山厚土内，晶莹于漂亮的雨花石中。 青山依旧在，几度夕阳红。 1963年3月的一天，一个男孩在南京城的一家医院内呱呱落地。当时，这个叫张近东的孩子的哭声并没有什么非凡，人们也不会想到40年后他将成为南京市、江苏省甚至全国叱_风云的商界领袖。 那个时候，人们甚至连经商的念头都不能有。 此时，人们的注重力都被“向雷锋同志学习”的号召所吸引。在那个饥荒年代，尽管填不饱肚子，人们依然怀着崇高的理想向雷锋学习。直到20世纪80年代初，每逢3月，上了大学的张近东依然和同学们一起想方设法按照学校的要求“学习雷锋做好事”。 这一年的年底，中国和她在世界上最大的盟友苏联关系恶化，使其更加受到世界的孤立，受到西方世界仇视的中国依旧倔强。张近东3岁那年，他刚刚开始以好奇的眼睛张望这个世界，“文化大革命”便降临了。 张近东的童年就是在这个时代的这座城市度过，日子过得很苦，但这种苦反而更加磨砺了他的斗志，促使从小暗下决心，要通过自己的双手改变穷困的生活。 1966年年底，3岁的张近东刚刚开始以好奇的眼睛张望这个世界，“文化在革命”便降临了。 对一代国人而言，那是一段不堪回首的记忆。对现在的年轻人而言，很难想象“不堪回首”这个词究竟意味着什么。也许正应了那句话：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤……”贫穷与苦难可以说是张近东童年的底色，也成为张近东最好的老师，磨砺了他坚强的斗电和不屈的个性。他从小暗下决心，要通过自己的双手改变穷困的生活。 直到今天，张近东仍然毫不讳言，是内心深处强烈的赚钱愿望使他走上了创业这条道路。对于早年的历史，张近东不愿意提及，即使是现在，张近东也不愿意谈论个人。 很少有人了解这位今天商界的风流人物的过去，他的童年、他的上学生涯中究竟发生过什么？我们只能从零星的报道中，了解到他从小就成了孤儿。也许因此，他比着同龄的人更显得早熟与独立。 熟悉张近东的人说，他身上有着奇妙的南北方人的性格组合，一方面心细如发，另一方面却又豪爽大方；一方面性格猛烈，一方面又温情动人。
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1980年9月，他进入南京师范大学就读，幸运地成为中国改革开放恢复高考制度后较早几批大学生之一。 有媒体曾有廖廖几句形容张近东：“四年大学生活将张近东打造成出口成章、吟风诵月的年轻才俊。”这也许是想象，因为笔者无法找到他写的诗词，不像分众传媒的江南春至少可以找到他的诗句。但听张近东的同事们介绍：张近东改东西很细，会把里面的错别字一个个挑出来，可见文字功底也是很强的。据说，苏宁企业之歌的歌词也是张近东一字一句改出来的。 至于如何“出口成章”，笔者倒真没有领教，反而在长达十多个小时的深入采访里，笔者感觉他的活很平实，并非语惊四座的那种，但他的坦率和■■力深刻令人惊奇。 1984年7月，21岁的张近东大学毕业。 张近东并不知道，在他踏出校门的那一年，刚好有几家的未来中国顶级企业整装待发： 1984年，北京。柳传志和11位同事在中科院的传达室这样一个完全与传奇无关的地方开始缔造一个”传奇”——联想（Legend）。20年后联想收购了美国IBM的PC业务，令世界震动。 1984年，山东。青岛电冰箱总厂成立，一年之后，张瑞敏的加盟以及当年的砸冰箱事件让其品牌海尔开始在国人心目中留下印记，20年后，海尔集团成为中国在世界的标志性企业之一。 1984年，广东。一家乡镇企业——珠江冰箱厂成立，它是后来名躁一时的科龙（容声）集团的前身，创始人潘宁在之后的10多年时间里将之打造成中国第一乡镇企业…… 20年后，中国企业“20年现象”成为媒体热点讨论的话题，这并非偶然。因为那一年，中国的经济改革正处于深入破冰的时刻。国家对经济体制的更大变革相继出炉。可以说，没有这种改革开放政策所提供的环境，这几家企业和后来苏宁的成立也是无法想象的。 早熟的张近东似乎嗅到了改革开放的信息，他那机敏的心思开始迅速活动起来。那时的他虽未想过自己将来有一天也会成为时代的弄潮儿，但已经开始拒绝别人安排自己的命运。按照规定他要被分配到教育体系，但他主动请求进入企业。就这样，1984年9月，张近东被分配到了南京市鼓楼区一家区属国有企业——豪威集团当一名文员。 人生的选择只在一念之间，谁也无法评判对与错，对于张近东而言，从踏出校门那一开始，未来的道路从此蜿蜒而来。 1984年新中国成立以来第一拨下海经商热潮涌起的一年（第二、三拨分别是1987年和1993年）。改革之风劲吹，沉旧观念在急剧打破，录像厅变得比比皆是，大街上开始流行穿红色的裙子。 张近东关注者、体察着时代的变化，同时，他在努力思考生活中的变化与自己有什么直接联系。 刚参加工作时的张近东月工资55.8元，每个月到固定时间都是领这个固定数目。毕业不久的他，豪情就被无奈取代，国企工作的无忧无虑、无所事事。新的想法，推起来往往困难重重。这令他清醒地熟悉到，在这样的企业想改善生活和现状显然是不可能的。 张近东为人比较低调。那个时候很少有人知道他内心的苦闷。苦闷在于内心狂烈涌动的改变现实的欲望与激情和现实国企的那种令人绝望的不死不活状态的冲突。在张近东看来，这种似乎没有尽头的生活，更像是一种慢性自杀。 体制内的运作依旧坚固，但体制外的市场暗流涌动，改革的渐过性造成独特的现象：”修大脑的不如剃头的”、”搞导弹的不如卖茶叶蛋的”。倔强的张近东不容许自己的希望，不愿意就这样向命运的安排屈服，他在寻找时机改变，那时的他最在的愿望就是赚钱。 1987年，中国大地上第二波经商热来临，张近东的哥哥张桂平”下海”，张近东毫不犹豫地跟着跳了下去。兄弟俩联手开办了一家空调服务公司。 当时的张近东敢想敢做，在工作之余承揽了一些空调安装工程，虽然辛劳，但颇有斩获，至少赚钱比他在单位的工资高出许多。 谁又能想到，这种与空调的偶然接触竟成就了他事业生涯中十多年的“空调缘”和前半生的“家电缘”！命运的安排就是这么奇妙，你随手扔下的种子能不经意间长出一片森林。 对很多人来说，在一个个体户里打杂的活儿并不值得羡慕，但人生的每一步安排似乎都有冥冥中的深意。机遇垂青那些有预备、勇于进取的人，在接下来的一步中，张近东显然抓住了机遇之神一闪而过的温热光。
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那个时代，虽然日本品牌风光一时，但我国家电工业企业成长迅速。1980~1989年的10年间，我国电视机的生产量暴涨了整整10倍（彩电更增长了300多倍，电冰箱100多倍），我国家电企业的生产能力大大提高。 这些数字张近东不一定知道，但他清楚家电产品的供不应求，货只要能进来就能卖出去。 张近东心眼儿活，人也热心，加上讲义气，因此人缘很好。随着一些高校的业务联系增多，他开始帮助学校做一些零散设备的集中采购，比如说买一些计算器，打印机，甚至买一些钻头、钉子、老虎钳之类的，既有办公用品，也有行政用品，东西很琐碎。 “可能当时学校老师也没什么经验，由我们就集中代购，赚点差价。”他后往返忆。 当时的张近东非凡勤快，人又活络，见到客户抢着端茶点烟，搞点感情投入才能得到一些微薄的业务。他坦言，那时，“没有想过赚大钱，主要是为了生活”。 这句话在之后的岁月中被张近东时时提起，即使现在已经是享誉全国的知名企业家，手下的女员工已经成为江苏女性“首富”。 在张近东看来，发展是硬道理，赚钱也是硬道理。正如10年之后他回答日本一位来访企业家时直接回应的那样：“哪个赚钱卖哪个”。在他看来，事业的早期，赚钱的欲望是人生最大的驱动力，企业的早期以赚钱为目的是无可厚非的。 在一些人看来，张近东如此谈钱未免很庸俗，但这正是张近东的率真之处因为“欲望是创业的最大驱动力”。 赚钱并不丑恶。所谓梦想其实就是“欲望”，它实际就是一种生活目标。但创业者的欲望与普通人的不同之处在于，他们的欲望往往需要打破他们现在的立足点，打破眼前的樊笼，才能够实现。 当时的张近东处在一个怎样的现实中呢？ 时光倒转到1989年，一个事件促使张近东决定自己创业，加速改变自己的生活。 那一年他和七八个同伴去了趟上海，在百乐门的一家店里要了杯咖啡喝，结账的时候发现竟然花了将近100元钱（相当于他当时一个月的工资）！在回南京的火车上张近东怎么想都觉得心疼。 在回南京的火车上，心疼之余张近东暗想：我为什么不也搞一个类似的生意呢？ 说干就干，张近东很快在南京湖南路开了间名叫康乃馨的咖啡厅。 那可是当时南京第一间咖啡厅。虽然这个项目运作时间很短，却为他积累了事业的第一笔资金，并为他带来了一个人：卞国良。当时的卞国良是春兰空调公司南京办事处的主任。 因为开咖啡厅要买几台空调，而买空调人们都是买春兰的，但当时春兰在南京还没有代理商，商场卖的价格都比较高，要想便宜买必须找关系。于是张近东通过熟人找到了卞国良。没想到，卞国良很爽快地批了两台优惠柜式空调给他，这给张近东留下了很深的印象。 后来卞国良去了次张近东的咖啡厅。张近东报之以李没有收他招待客户的钱，令卞国良对张近东也刮目相看。 有媒体形容那时的张近东像一个典型的中国硬汉，“坚固身材，饱满面庞，浓眉大眼，目光坚毅。他说话快，思维快，行动更快，一个‘快’字凸现出他的性格。” 一来二往，两人惺惺相惜，义气相投，成了朋友。 与卞国良的结识促使张近东做出了人生最重要的决定，并从此开始了他人生的真正腾飞史，如同滚滚长江之水，虽然曲折，但汹涌向前，最终在21世纪的最初几年，完成了苏宁一飞冲天的梦想。2006年，苏宁的营业额已达500多亿元！ 1990年12月26日，张近东正式辞去了在豪威集团的职务，在众人惊诧的目光中一头扎进市场的大海，在南京成立了一家专营空调的小公司——苏宁交家电公司。 在当时的环境下，虽然个体经济开始受到鼓励，但私营企业的成立还必须偷偷摸摸地进行，必须挂靠在某个国有企业或单位下面，这叫“戴红帽”。 但张近东已经下定了决心，而且辞职的失举动表明，这位拼命三郎式的家伙不想给自己留下任何“后路”。
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其实，苏宁交家电公司的旁边还有一块牌子——春兰南京专营店，这是张近东经营的全部：专门从事春兰空调的经营。也许是张近东还不熟悉其他的厂家，总而言之，哪怕是只做春兰他也毫不犹豫，他认准的事儿就果断进行。 后来张近东才知道，他这种做法虽然无心插柳却创造了一个全新商业模式：几年后，专营店/专卖店在各大企业里成为流行的营销模式，并扩展到多个行业。 这个公司成立的主要原因其实是因卞国良的推荐与引导而起。据张近东回忆，与卞国良熟悉后，由于当时很多高校、企业也开始使用空调，卞国良就把他们介绍给张近东，让他赚一些差价。张近东这才开始真正熟悉空调销售与市场。 当时，春兰生产规模急剧扩大，面对的市场也在急剧变化。春兰开始抛弃原来的直销方式，积极发展各地经销商。在卞国良的引荐下，1990年初，张近东赴江苏泰州春兰空调器厂参观。那是他第一次看到如此规模的工厂，现代化的春兰工厂车间及生产线给他留下了深刻印象。 在厂里，张近东立即敲定了经销合作的意向。他是个想通事情后做事情干净利落的人，不喜欢拖泥带水：“做事情只要有60%的把握就果断干。”其实那段时间正处于国家的“宏观调控”期，关于“姓资姓社”的讨论如火如荼。但张近东不关心这些。 但张近东不关心这些，随即，张近东进入紧张的筹备过程中。然而，那时的他根本就没有预备好，上了船还是稀里湖涂。据他回忆，当时“也不像现在开连锁店，那时根本没有什么计划，主要是注册、找门面、装修，然而想到什么就去做”。 在几乎没什么论证的情况下，张近东租下了宁海路60号的一间门面房，那是一间属于豪威集团一幢独立小楼，究竟在这间公司工作这么久，人头比较熟。但谈下来的租金可不低——一年7万元，而他手头的资金只有辛辛劳苦积攒下来的10万元而已。 当时张近东曾找到豪威公司老总商量，房租的部分能不能算作豪威投资，但后者没有答应。 “幸亏他们当时没同意，只说房租可以便宜点，不然后来我可能也发展不起来，说不定就没有今天的苏宁集团了。”这事回首起来，仍让张近东唏嘘不已，“这就是一个企业的命运吧。”人在困难的时候甚至想找个稻草依靠，孰不知丢掉稻草的想才可能让人生豁然开朗。 开业的日期一直没有最后确定，这让张近东有些窝火，因为一则春兰的要求比较高，二则由于那个时候装修工程都要招标后才能进行，耽搁了不少时间。本来张近东想在9月份开业的，至少可以赶个夏季的晚场，但由于没有经验，开业时间一拖再拖，一直到12月底才开业，而且花费至今看来仍然不菲，20多万元！假如拿工资来算，足足是他近20年的工资总和。在这件小事上，张近东第一次显示出他的大气。 十多年后，他则用惊世骇俗的股权分配方式、造就上千个百万富翁的气势令中国企业界为之震动。这是后话。 1990年12月26日，正是西方传统意义上的圣诞节的后一天。那时圣诞节还没有流行到国内，因此在国内而言并不是什么非凡日子。 没有非凡的日子，没有非凡的地方，倒是“非凡”的季节——对空调的销售而言冬天并不受人欢迎，但张近东不在乎这些，在这个寒气逼人的冬天里，对他而言重要的是，装修一新的苏宁交家电公司暨春兰空调专营店正式开张了。 严寒压不住年轻的张近东的热情开业那天早上，张近东买了鞭炮庆贺。严寒压不住年轻的张近东如火的热情。那一年，28岁的他，心里和身上都充溢着力量。 上午天气也相当的好。 到下午的时候，天空忽然飘起了雪花——这样的天气对于卖取暖型空调会比较有利，而且居然就有人买了一台柜式空调！ 这可是个好兆头。据说，当时在南京，人们认为假如开业当天就有进账，以后肯定会发财。 这似乎是一个奇异的开始，但事实上它的确是一个奇迹的开始，一个蜿蜒曲折，轰轰烈烈的企业传奇即将铺展开来。 当时的苏宁五交化总共包括张近东在内也就十来个人。他们谁也没有想到，这个不足200平方米的小店会在15年后，成为一个国家级的大型家电连锁商业集团的发韧之地。 这是张近东所想象不到的，当时的他只有一个念头：多赚些钱，彻底改变贫困的命运。
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那个严寒的冬天，张近东非凡兴奋，眼睛里冒着熊熊的火，浑身似乎有挥洒不完的激情。他对大伙儿挥舞着手，坚定地说：我们一定要把苏宁做大做强，而且要说到做到！ 事实上，他当时做大的野心只是限于南京和江苏省，这一点可以从他公司将取名“苏宁”看出来——苏宁是江苏和南京的简称。 对此，现在的张近东倒也坦然：“那时起名字也没什么非凡的，只是要有个代表性，我觉得当时有做大的野心了，但还没有做大到全国和世界的野心，能在江苏和南京做好，已经超出我们的想象了。” 那天晚上，兴奋不已的张近东带领一帮人下馆子，庆祝开业成功。席间大伙儿说起喝酒的理由，有人说今天刚好是毛主席他老人家的生日，大家就更热闹了，于是举杯共祝…… 宁海路不是南京市的主街道，也不是繁华的商业中心，但由于周边分布着南京大学、南京师范大学、河海大学等许多高校，与宁海路相交的北京西路是江苏省人民政府所在地，因此周边工作与生活的人群素质与经济收入水平都比较高。 虽然当时家电商品的经营还是国有大商场一统天下，但张近东这间小小空调专营店的开张还是引来不少人的关注。 与南京几个大的国有商场的庞大体量、刺眼的社会形象与市场地位相比，苏宁实在太不起眼了，它们起初并没有非凡留意到它的诞生和存在。但它们万万没有想到的是，仅仅两年后，这个不起眼的小店，就给它们迎头痛击，继而成为它们部分家电商场的“终结者”，结束了它们中的大多数家电经营的历史。 历史的演进就是这样不可思议，起于青萍之末的风和太平洋西岸轻轻扇动翅膀的蝴蝶，谁又能预知其后来彼岸引发的巨大能量呢？ 专营店开张之后，小老板张近东便成了最忙碌的人，自己里里外外周旋，外面搞业务，里面抓销售，甚至开发票、数钱都要自己动手。但由于公司员工都是年轻人，干起活来非凡起劲。 事实上，当时全国空调器的产量很少，全国的生产厂家不过十来个，年产量仅24万台，还是属于紧俏商品，因此，虽然空调销售的价格高，但顾客还是络绎不绝，没有经过多长时间的宣传，这个小店就为很多人所熟知了。 1990年春节之后，天气渐渐热了起来。这时的张近东忽然发现，冒打误撞进入空调行业的自己似乎掉进了一个藏有丰富宝藏的矿井里，钱花花地流了进来，财富来得如此迅捷，想不挣钱都难了。 现在看来，那似乎是个想不挣钱都难的时代，是个靠胆量就能发家的时代，摆个摊，搞个店，或者南下打工，海南淘金都足以改变人生的命运。但在那个非凡的经济环境下做出如此的决定却需要无比的勇气和胆量。而那时，胆量就是一种聪明。 张近东靠上了春兰这棵大树，但他并没有在那里乘凉数钱，而是埋下心来，机敏地抓住每个身边的信息，并将它们变成机会。 为了赚钱，他不但做商品零售还做空调批发，虽然做批了货比较难进，做零售更赚钱，但他想让资金流动更快一些（那时的他不一定有资金周转率的概念），这样规模就迅速扩大了。 销售疯狂的时候张近东只管进货，不但进春兰的，还南下广东批发进口空调。从南京到广东的火车他不知道坐过多少趟，总之是，一有信息他就会背起包冲过去。在火车上他非凡喜欢吃的食物是炒花生米，一直到现在苏宁电器大厦内的招待酒店中都有这份招牌小吃，苏宁的人都喜欢吃这个。张近东说每次吃起这个，都会令他想起那段时光； 业务繁忙的时候，张近东还是促销员、空调搬运工，忙得底儿朝天…… 尽管如此，张近东依然吃惊的是，1991年8月，当一个空调冷冻年度（企业一般将每年的9月到次年的8月视为一个年度，称为冷冻年度，作为企业结算的时间周期）结束的时候，盘点下来，他的小公司竟然在不到一年的时间里做到了2 000万元的销售业绩，赢利达数百万元！ 1991年下半年，张近东去深圳。席间，一位供给商对他说：“现在百万富翁不稀罕了，深圳已有千万富翁啦。”听了这话，年轻老成张近东没吭声，只是默默地喝了两杯酒。谁也不会想到，这个不到29岁，才入行不到一年的年轻人已然跻身全国千万富翁之列。 对于一些人而言，财富的梦想可以让人发奋努力，但梦想的过早实现可以让人沦陷其中。幸运的是，张近东没有被天上掉下来的巨额财富砸昏头脑，对他而言，一个目标的迅速完成是另一个更大目标的开始。他的这种定力和老成与其年龄真有些不太相衬。
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洞悉人性的苏东坡说：“处贫贱易，处富贵难。安劳苦易，安闲散难。”但这些难关被张近东轻松地跨过。虽然没多久张近东就开上了宝马车，但他更多是当做生意需要拿来接送商界的朋友而非炫耀。另一方面，张近东钱花得更仔细了，该花的一定花，但不该花的果断抠门儿”。 1995年以前，张近东住的还是100平方米的房子。
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业务最繁忙的时候，张近东就考虑增加人手了。 从一开始，张近东就没有打算让自己的亲戚进来，自打公司开业第一天起，他就告诫自己，要堂堂正正地做生意，而这必须从公司规范治理上抓起，必须有一支高素质的人才队伍。 1991年7月，在公司最忙碌的时候，刘晓萌开始到苏宁交家电公司上班。不久，做财务的她就发现这个小小的门店里竟然赢利如此可观，她工作的第一个月核算下来，净利润就达几十万！而“外面当时有的大企业一年才做十来万”！ 不太爱说话的她隐隐觉得，这个企业的前景非常好，跟着这样的企业发展，准没错。 不久，她就看到了一个布满活力的苏宁。现在的刘晓萌是苏宁集团资金结算中心总监，是最早进入苏宁随同公司一起发展至今的创业元老之一，回忆起当初时的情形，她依然布满感情与怀念：“当时工作非常忙，不像一般的企业比较闲。当时工作时间比较长，但大家都没有怨言，反而干得非凡开心。” 谈及当时的老板张近东，她说：“他很有魄力，敬业精神强。他在忘我的工作，全身心的投入。那时候他都是自己到柜台参与销售，自己去谈业务，亲力亲为。其实，他就是我们的榜样。” “当时大家心比较齐，都是围绕张总，按照他的思路去做，感觉他讲的都是对的，决策都是对的。跟着他干，大家感觉都信心百倍。”她回忆说，内心的钦佩溢于言表。 那个时候，公司虽然忙碌，但张近东却有个习惯，当天的事情必须当天完成，而且他会率领大家完成。有时即使是工作到夜里很晚，他也会带领一帮人进行小结，对第二天的工作做出细致安排。 1994年进入公司现任苏宁电器服务中心总监赵蓓的印象中，有一次他们“一直开会到早晨5点钟”，“那时候还没有像样的会议室，他们就在收银台里面坐了一圈来开会。” 这个时候，赵蓓才发现平素很少讲话、严厉的老板非凡能说会道，而且洞察力很强，很多事情想得细而周到，同时，老板的记忆力也超强：“很多事情的细节，包括他曾说过什么他都很清楚。” 同时赵蓓发现张近东讲话很有跳跃性，“对他的讲话你必须要好好去想，好好去领悟。因为有时候他讲话不是很连贯，不像人家作报告，一二三四那样，他（讲话）比较跳跃，也就是说，你的接受能力非常要害。而且他的记忆力很好，有些时候他忽然会问你他什么时候讲过什么话要求过什么事情。” 这对原本就挺辛劳的员工们来讲是考验人的，因为跳跃性强会显得不够系统、全面，但张近东竟能将每个想法又刻记于心，严厉执行，显然对员工们是相当的考验。 但真正的考验还在后头。在员工的印象中，张近东是一个相当严厉的老板，假如吩咐下去员工做得不够尽责，张近东才不管什么场合与面子的问题，会立即劈头盖脸将批评泼出去，因此，许多员工工作时战战兢兢的，不敢有丝毫马虎和疏忽。 公司的员工很多都领教过他的厉害。对于张近东发脾气时候的情形，1993年9月进入公司的现苏宁集团副总裁、营销总部执行总裁金明回忆说，可以用“天塌地陷”形容，“他的声音很大，仿佛可以将屋顶掀起来。” 但他又说：“但往往他的批评是对的，它直接撞击你的心灵。” 金明是1993年毕业后直接到苏宁报到的大学生：“那时对自己要求严多了，整天想着追求上进，注重自己的表现，老板一点不兴奋都觉得天要塌下来的样子。” 对大学毕业生的招聘反映了张近东独具的用人观。现在很多急功近利的企业不愿意接收培养大学生，喜欢用熟手，有经验的人，但在张近东看来，大学生的素质很高，而且可塑性强，虽然有些人会离开，但留下来的将是奠定公司人才结构的良好基础，成为未来的中坚力量。 事实上，现在的金明表面上看起来文质彬彬，像个文弱书生，30多岁，却是苏宁的核心领导人之一。 张近东对大学生招聘的情结在10年后演变成闻名的“1200工程”：每年直接招聘1200名大学生进入苏宁电器，这是1993年时的上百倍，但其中的战略远见却是一以贯之。 对于自己的脾气，张近东有着自己的理论，至今仍然坚持：“批评是对他们的帮助，假如不批评，放在肚子里怎么行呢？”今天的他已经在努力克制自己的脾气，究竟企业大了，但有时忍不住发起火来，他才不管什么外人在不在场，连珠炮齐放，仍然可以用“地动山摇”形容。
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对此，刘晓萌的回应几乎是张近东的解释版：“这也证实他有强烈的责任心。他批评你了，你就知道该怎么做，假如不批评，你就不知道错在哪里，可能你还会认为是对的。” 她认为：“正是因为他比较严，我们企业才发展的好，假如不严，大家就没有好的习惯，就不可能有苏宁的今天。” 张近东几乎是个完美主义者，对自己苛责，要求员工做的自己力体力行，但同时，他经常给员工很高的目标，并责令员工完成，“假如事情没有做好，肯定会挨批的”。 但有时，对于付出很大心力仍然避免不了的问题，等着挨批的员工会得到张近东的宽慰：“假如你能在这一事件中得到经验教训，那这个错误值得原谅。” 至今，很多创业的老将仍然记得张近东在小店铺中的生动模样：那时张近东身先士卒，忙里忙外，做事非常执著，一件事情他必须要把它做好。旺季旺销的时候，天气很热，但张近东在脖子上裹着个毛巾当营销员，一边擦汗一边向顾客推销产品。然后还当搬运工，里里外外张罗。 这一形象印在许多人的脑海中，他们都被张近东的激情与干劲感染了。“在苏宁你肯定一心想着工作，全身心投入。他真的是我们的榜样。” “在苏宁工作，（我们）可以说到忘我的境界，因为张董（现在的张近东董事长的简称）这种忘我的境界，所以有他这个榜样，我们也这样做。”刘晓萌说“当然张董不知道你有病，假如知道他肯定让你回家。” 有这样严厉、关心人又对事业全力以赴的老板做榜样，许多人也会觉得有奔头，拼命工作，“很多人虽然累，但是感觉张董对我们都非常好，所以有时候就算自己病了，也在那坚持着”。刘晓萌这样说那时的自己。那是一年的年终，天天干到很晚的她有一天忽然胃疼，但她自己坚持着，“因为我想，假如不完成的话就会耽误后期的工作。” 张近东同时是个豪爽大方的老板。对员工，他向来该奖就奖。那时苏宁公司的员工月收入几百到上千元甚至数千元，远高于一些国有企业的固定工资。 张近东向来不吝啬发奖励，星期六加班工作还每次补40块钱，晚上或星期天加班还有不等的加班补贴。据一位老员工回忆：“那个时候激励手段可多了，主要就根据销售，销售多了，张总一兴奋，哈哈，就有奖励……” 那个时候的苏宁已经没有星期六休息的概念，忙起来的时候星期天也没有。 张近东没有忘记员工们的付出，在公司开张的第一年，也就是1991年的9月，打了大胜仗的张近东给员工集体放假，亲自率领员工到北京旅游。 后来，这种优秀员工度假旅游就形成了一种惯例，在每年8月份空调冷冻年度结束后公司都会安排。赵蓓说，她去的地方就有北京、海南、三峡、桂林、成都，而且大多数情形下都是坐飞机！不说20世纪90年代的民营企业，就是当时许多国有企业、政府机关的人坐飞机的也是很少的。 金明至今仍会回忆起1993年第一次乘飞机旅游时的神气劲儿。那个时候才刚刚大学毕业不久就能够坐上飞机，配上大哥大，令很多人眼热不已，自己那个美劲儿就甭提了。 “他（张近东）非常关心大家，你付出他都会给你相应的回报。他现在还是这样强调，只要你对苏宁有付出，苏宁都会给你回报。这种回报不光是金钱上的，还包括职位的晋升，让你感觉这个企业是非常向上的，因此在这种环境中你也不会斤斤计较，因为干得心情比较愉快！” 直到现在，张近东依然保持着一个那时养成的习惯。现在的他虽然不可能关心全部的员工，但每逢节日的时候，比如五一、端午，他就会先想到给员工发东西，比如六一儿童节给骨干们的独生子女，非凡是外地负责人的独生子女送些礼品。骨干人员的结婚问题、孩子上学问题，张近东都会亲自关心与安排。年终奖金他也会亲自询问是否发放到位。 “他都会提前想到这些事情，关心这些事情，有时候我们没有想到这些事情，他都想到了。”提起这些，刘晓萌脸上洋溢着由衷的感动。 回忆那段激情燃烧的岁月刘晓萌布满自豪：“那时我们都有一种自豪感，从十几个人的时候慢慢发展，越来越壮大。大家心比较齐，虽然辛劳一点，但感觉到自己的付出并没有白费，企业发展起来了，我们就非常开心了，所以都不会计较什么。” 这里面似乎有些溢美之词，但是从这些苏宁“老”员工的描述中，我们越来越清楚地看到当年年轻的张苏东的个人性格与治理风格，既有北方人的豪爽，又有江南人的细腻，胆大心细；脾气大，但分事理；重情意，但更重规矩。
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据说，甚至假如员工的着装或发型不合适，他都会提出来。 这只会令你想到一句话，“只有偏执狂才能生存。”有些东西偏执不见得是对的，但却是企业家最具个性的表达，这些对完美的异常的坚持与偏执也许就是造成苏宁今天成就的基因？ 孙子曰：“将者，智、信、仁、勇、严也。”虽然此时的苏宁还只是十多人的小企业，但张近东在细节的坚持，“信”上的执著，对员工的关怀，在坚持完美的勇敢和对待工作的严厉和严谨，都令张近东显得有些与众不同。 1991年，张近东虽然赚了不少钱，但他并没有止步不前，相反，就在那一年年底，他像赌徒一样，将这些赚来的钱全部投入一场更大的企业“冒险”征程中。 他还会这么“幸运”吗？
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事实上，以10多万的自我资金做了足足2 000万元，相当于在不到一年的时间里，苏宁的资金周转了足足200圈！这不是“幸运”两个字可以概括的。 做批发是一种加快资金流转的方式，但这意味着更多的货源供给。而货源供给首先需要钱！钱从哪里来？ 南京素有中国四大“火炉”之称，当1991年的天气开始炎热起来后，张近东发现他的店销售进入了“疯狂”的状态，不但企业事业单位纷至沓来，连一些小的经销商也纷纷来到他这里拿货。 “那时候资金紧张，我们没钱屯货。好在当时还处在卖方市场，产品供不应求，经常是人家来买空调，我们先把钱收了，然后告诉人家先回去，说是晚一点我们送货上门去安装、供货。”张近东后往返忆这一不得已的做法。 “其实是我们等他们一出门，就拿着人家的钱去进货，然后才是送货、安装。” “先卖货，后进货”。现在看起来极为普通的做法，却是当时不小的营销创新，并成为他一战成名的秘密武器。原来，创新竟是如此简单！ 简单的背后却是不简单：这里面包含了对客户的热诚，对生意发展的独特眼光以及对困难的勇敢挑战——那时的空调器可属于紧俏得不得了的商品啊，小小的张近东怎么有这么大的能量，竟然能搞来这么多货！ 而且，更值得一提的是，从这一年起，善于举一反三的张近东将这个模式扩大，竟然创造出了后来整个空调业界都普遍采用的营销模式：反季节打款。淡季打款，旺季进货。 20世纪80年代以前，我国家电生产企业基本上不参与市场流通，产品销售主要由国有商业企业进行；80年代中后期，因无法接受国有商业主渠道流通费用高、流通效率相对较低的的状况，开始改变这一传统营销模式，国内一些有条件的家电企业开始自建渠道，建立自己的销售队伍。 80年代末席卷全国的商品抢购风潮，推动了一大批家电制造企业的崛起，直到90年代中期，中国家电行业的生产供给和消费需求之间总体上仍呈现供不应求的态势。用句简单的话说，就是买的比卖的多，只要有货就基本不愁卖。 对空调产品而言，更是如此。那时全国的空调产量依然相对较少，1991年，格力空调才刚刚诞生；1993年，科龙（容声）集团才正式推出科龙空调。这两家企业中，前者依托专业化成为行业的老大，并以自己独特的模式抗拒着家电连锁的渠道压力；后者，曾一度收购华宝闻名天下，21世纪初，却日渐下滑，被别的企业收来购去，命运多舛。 1992年，全国涌起房地产开发热潮，中国出现了空调应用前所未有的大热潮，家用空调器销量迅速增加。一些企业趁机迅速扩大生产规模。 整个空调行业进入快速起步和发展阶段。1992年，全国空调产量从1990年的年24万台猛增到152万台，1993年达到292万台。1994年号称已有800万台生产能力。 加上空调当时还属于奢侈品，必须非凡申请安装，电线都要专线，还要缴纳增容费（直到90年代中后期全国才取消），因此走进普通家庭又远非彩电、电冰箱那么轻松。如此一来，供需增长幅度之间自然形成不小的落差。 虽然市场潜力很大，增长很快，但局部市场企业已经有压力，竞争也日趋激烈。当时，对国内空调生产厂商而言，有一个十分头痛的问题，就是空调购买的季节性（夏、冬两季使用，以夏为主），导致空调销售产生明显的季节性反差，这进一步导致空调生产和销售的季节性。 每年春夏销售旺季时，工厂生产能力全面紧张，供货往往无法及时满足，甚至经常出现缺货断货的情况；可旺季一过，商家的订货量会急剧减少，工厂的生产能力就处于大量闲置的状态，工人甚至必须放假。 虽然工厂可以在销售淡季时进行一些生产，库存一部分产品供旺季之用，但由于工厂的资金能力、仓储能力有限，大量库存很难做到，而且厂家也必须要考虑到市场风险。 多年来，这个矛盾一直困扰着空调生产企业。 另一方面，商家们经常为旺季到来时到工厂买不到货而感到头疼。每年一到空调销售旺季，到工厂拿货简直就是一场大战，商家们带着车、钱、人在工厂门口排成长龙等货、抢货。 张近东虽然刚刚入道一年，但已经深刻体会到货源保证的重要性。 当时的南京空调市场是由南京新街口百货商店、中心商场等国有商场主渠道绝对把控的，常规上，它们在夏季空调市场即将启动时，去工厂订购提货、上柜销售，多年来没有改；工厂方面由于是不得不依靠的销售主渠道，又是大户，自然无力改变。
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作为当时的民营小企业，苏宁假如也按照常规的采购销售方式与工厂做生意，在资金实力、企业形象及市场地位等方面肯定处于弱势，显然无力在旺季时与大商场直接争夺货源。 人强我弱，怎么办？ 正面交锋肯定不行，只能另寻他途。张近东想，既然如此，我们能不能先他们一步打款提货呢？既然顾客都愿意拿钱等我们要货，我们为什么不把钱先打给工厂，抢占先机呢？ 他进而想到，工厂的生产钱在淡季时要闲置起来，假如苏宁在这个时候要货，工厂肯定愿意，而且可能价格更优惠。商家淡季支持厂家在淡季时的生产，厂家旺季回报商家在旺季时销售，如此厂商携手，共存共荣。岂不更好？ 他将这个设想与春兰和华宝等几个企业商谈，由于厂商双赢的设想，主要风险由苏宁承担，因此得到了企业的迅速回应与大力支持。合作协议迅速达成。 这是张近东早期一贯的观念，事事先人一步，抢占先机，要求别人之前先想到如何给予。 其实，这个新模式是有很大风险的，之前厂商不愿意做出改变也是因为市场风险因素无法预估也无力承担。淡季提前订货是建立在对未来旺季销售的猜测判定基础上的，假如猜测不准，非凡是一下子订购过多，将会给苏宁带来重大损失。 因此，从一定意义上讲这也是一场“豪赌”，因为看起来一种双赢，但所有的市场风险金都由张近东承担。 一旦认准的事，张近东会毫不犹豫地去做，这就是他的性格。 那时候，压力巨大的张近东比谁都关心长期天气预告，关心明年是“热夏”还是“凉夏”，因为它与生意直接相关，何况张近东下了这么大的赌注。 有一次，他给春兰一次打5 000万元预付款。当他在支票上签字时，手竟然有些发抖，浑身大汗淋漓。 在今天看，张近东的创举似乎并不复杂，就是提前打款订下货源。但那时的环境对私营企业不像现在这样鼓励和支持，报纸上经常说的一句话是：发挥、维护国有销售主渠道的作用。工厂亦不敢得罪这些国有大商场。更何况苏宁刚成立一年，羽翼未丰。 但此举的有利之处也很明显，首先，工厂早早拿到苏宁的预付款，就可以保证淡季时工厂继续生产，避免了生产能力的浪费，还降低了成本——淡季时生产，原材料、零部件的采购成本比较低。此外还提高了工厂生产的计划性和稳定性，可谓一举多赢。 其次，对苏宁来说，淡季时订购，厂家同样在价格上可以给予较大的优惠，更为重要的是，先竞争对手一步把旺季所需的货源敲定落实。 如此一来，苏宁就把握了价格、货源两大竞争优势。 就这样，张近东通过这一小小的创新思路，轻易土地就改变了市场竞争的游戏规则，并为他后来度过苏宁诞生以来最大的经营危机、奠定胜局铺平了道路。不久，“淡季打款”订货并迅速为同行仿效，成为空调界甚至商界的“行规”。
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立志做强做大的张近东知道，终有一天要与南京的主要商场展开竞争，但他没想的是冲突和交锋来得如此之快，而且一来就如此猛烈。 由于经营灵活，思路创新，热情好客的张近东带领苏宁迅速成长为在南京空调零售业的一颗新星：1991~1992年，苏宁不但成为南京市春兰空调销售的明星，更连续两年成为春兰空调全国最大的经销商。 1992年下半年，南京的高温天气并没有持续多久，加上即将“复关”的消息，整个空调市场销售迅速进入低谷，这丝毫没有影响苏宁的业绩。由于苏宁采取降价让利等灵活的销售措施，首次运用价格杠杆撬动市场，广开渠道，苏宁不仅销售规模倍增，当年实现营业额1.07亿！利润也大增，公司还受到市政府的嘉奖。 张近东越战越勇，气势也越来越大。当年10月，在春兰空调1993年订货会上，许多经销商观望气氛很浓，而张近东毅然与厂家签订了4 800万元的订货合同，成为订货会上订货最多的销售商。自然，苏宁也享受了很大的优惠政策。 从此，国内外相当一部分空调厂商开始关注苏宁，希望苏宁代理销售自己的产品。张近东发现自己不必再为货源发愁时，便把目光投向了市场。他必须把这些囤积的大量货源销出去。 山雨欲来风满楼，市场的争夺变得不可避免。 张近东绝对不是那种怕事的人，一旦认清了目标便毫不动摇，像坦克一样往前推进。 这次他选择了在营销上先行一步，抢占先机。他要发起一场前所未有的奇袭战。 1993年1月，寒意还没有完全消尽，张近东便谋划了一场大规模的宣传攻势。南京各大媒体上出现了“要想夏天过得好，去到苏宁买空调”的广告。 这次他花起广告费来丝毫不心疼，相反他为此预备了50万元的广告弹药，当时这可不是一笔小数目。 而且，张近东限期（前四个月）将这笔广告费花完。 那还是个广告短缺的时代，扔一个宣传单就可能带来一个顾客，何况一砸就是几十万？结果，市场的反馈完全出乎意料地好，虽然商家普遍认定的空调旺季还没到来，但在苏宁的强大攻势催化下销售迅速启动。 当年1~4月份，苏宁的空调销售额已突破9 000万元，几乎占据南京空调市场销售的70%！同时，苏宁的空调产品销往全国二十多个省市，成为当年的空调批发大鳄。 当时任格力南京办事处经理、现任格力总经理董明珠在她的《棋行天下》一书中，对此事件有过这样的描述：“南京市场最火暴的一场战事，发生在苏宁交电公司和南京8大商场之间。苏宁本是南京玄武区工业公司下属的一个不起眼的小批发企业，只有十来个职工。元月份空调市场刚启动，苏宁便大量投进广告费，上街头、上报纸、上电台、上电视轮番轰炸，同时采取低进低出、让利酬宾等办法，一下子占领了南京空调市场的70%份额。” 紧接着，握有秘密武器的张近东意气风发，策划了又一个大胆并带有风险性的市场行动。 1993年5月13日，苏宁在当地发行量最大的《扬子晚报》刊登了一个通栏广告，大标题是“炎炎烈日无须东奔西跑，买空调只需到一家”，而内容则是进口、名优国产空调公开价格、让利销售。 该广告具体列出了各厂家产品的型号、批发价、零售价，同时，敬告用户：需购买的用户可参照市场现货，最低报价进行购买。 以当时华宝KFR-27GW2为例，苏宁刊载广告的价格为5 562元一台，比一般市场价低700元。 这种直接将批发价、零售价公示的做法之前绝无仅有，加上大幅让利，令消费者深受震憾，纷纷前往购买。一时间，这个200平米的商店人如潮涌，挤破了门。 张近东再次领略了价格这一市场竞争利器的魅力。多年以后，在他所率领的苏宁电器连锁之路上，这一做法在各地攻城略地时屡试不爽，并迅速奠定了其在中国家电零售业的地位。 在那一时期，商品价格还是相当敏感的字眼。 邓小平1992年的南巡虽然令一度徘徊的改革开放迅速推进，国家在政策层面也明确了要建立社会主义的市场经济，市场的观念开始深入人心，但在各地，商品价格还必须经过物价局核准，不得随意变动。 虽然各大商场开始以买赠或者抽奖等方式变相降价的事情已经成为公开的秘密，但如此将价格底限赤裸裸地曝光，而且采取如此的价格灵活性销售还相当罕见。因此，这则广告在南京市产生了极强的轰动效应。
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面对苏宁这匹小黑马咄咄逼人的市场攻势，那些国有商场的经理、老总们再也坐不住了，他们反应激烈，于是针锋相对的广告反击相继登场，诉求只有一个：空调让利。 同时，他们还大造舆论，将炮口齐刷刷地对准苏宁。 5月15日，南京新街口百货商店、中心商场、南京交家电总公司、太平商场、山西路百货大楼、鼓楼百货商店、南京商厦、家电商场八家南京主要的国有商场联手成立“南京家电拓展协调委员会”，并向全国空调生产企业发出公开信，指出“个别商家单方面压价倾销商品，将损害大多数同行的利益”。 它们决定：“将采取统一压价和停销等经济手段，对损害大多数同行利益的商家展开反击”。八大商场同时公布将对空调统一销售、统一维修服务和统一调换。 三国时期闻名的赤壁大战发生时，东吴的孙权只有27岁，诸葛亮28岁，年龄稍大的周瑜也仅34岁，当时挟天下子以令诸候的枭雄曹操则54岁。但曹操的联合舰队最终败在几个少年英雄的聪明里。 看来有志不在年高这句话古今适用。此时的张近东刚过29岁，虽则单枪匹马，但血气方刚。尽管在资金实力、营业面积，地理位置、市场地位、社会资源等方面不及八大国有商场的任何一个，但张近东没有丝毫退缩，反而机智勇猛，沉着应战，展现出一派大将风范。 面对八大商场的联合调价，张近东临机变阵，针锋相对地挥出撒手锏，再度将苏宁所有空调商品大幅下调价格，降价幅度达20%~50%，并承诺消费者在南京任何商家所购同类商品价格若比”苏宁”低，”苏宁”将全额收购并支付差价。 广告一出，满城哗然，因为这可是直接抄八大商场的后路，短兵相接，刀刀见血了。这可乐坏了当地的市民，数以万计的人蜂拥挤进苏宁这间小店。店里店外挤满了人，1 000收银台前排起了长队，一天的销售额竟然突破1 000万元！ 矛盾越来越激化了，整个南京城似乎都在议论苏宁与八大商场的交锋。1993年5月19日，矛盾开始转向整个空调业界。 那一天，广东三洋空调器厂在南京举行空调器新闻发布会暨供货商会议，厂家同时邀请了八大商场和苏宁。当主持人介绍苏宁总经理张近东并邀请他讲话时，八大商场的家电经理们竟然立即同时起身，集体退场。 多年后，这一幕仍然清楚地印在张近东的脑海里：“当时我的感觉是震动，第一次体会到商战的可怕，原本称兄道弟的人忽然那么对你——一般人很难接受的。” 张近东硬生生把这种震憾吞了下去。他走上台，镇静地发完言，接着听到下面雷鸣般的掌声。他觉得自己已经赢了。 八大商场的集体公开抗议起到了相反的效果，激怒了在场的一些厂家。当时的三洋领导人决定，即使一台空调卖不出去，也要把空调江苏的代理权授给苏宁。 事件越来越激化了。整个南京城的空气因此显得非凡炙热。 5月20日，八大商场在报纸上登出广告，也公布统一的“旺季特价”，有些品种甚至比苏宁公司低100元，同时，它们提出“某些所谓的空调专营单位出售的空调以次充好，乱收安装费，八大商场将停止对其批发。” 这一天，八大商场之一的某商场负责人对记者明言：“打价格战，对我们来说是没有问题的。我们每家拿出50万就是400万。这样搞集中倾销，很多企业都会被打垮。”话里依然透出轻视之意。 苏宁与八大商场之间的交锋，迅速引起了当地媒体的强烈关注。除了在空调价格上针锋相对、货源上围堵（这招已对苏宁不起作用了）外，交战双方也把战火打到了媒体上，开展了一场声势浩大的媒体舆论攻防战。 首先出场的是八大国有商场，24日，8位总经理集体来到《扬子晚报》编辑部，希望媒体帮他们呼吁，主持公道。他们认为：“我们要对国家负责。假如打价格战，企业损失不小，国家损失更大，工厂也会跟着倒霉。” 他们直截了当地说：“市场竞争应该是商品质量和售后服务的竞争。打价格战是个体户的做法。” 针对八大商场的媒体攻势，年轻的张近东毫不示弱，沉着应战，他也对媒体明言：“计划经济统一价格的时代已一去不复返了，我们不愿意对抗，但也不怕对抗，目前哪一家也不可能垄断市场！” 黑云压城城欲摧之下，此时的张近东表现得像个媒体运作的老手，适时公布了自己的秘密武器，打起了悲情牌。5月24日与26日，苏宁分别在《服务导报》和《南京日报》上公布苏宁在货源和价格两个方面取得秘密优势的做法，那就是他在淡季时的打款与订购，因此获得了相对较底的价格，苏宁把这些利润让给消费者，何“罪”之有？
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“当时有段时间连讲话都不能讲，媒体不敢采访我们，我们的广告也做不了”，我想起这些就来气，最后《南京日报》主持公道给我做了一个访谈报道。我表现出自己是一个弱者，我讲我怎么打款，冒的什么风险，我要赚那么多钱干吗，我要让利给消费者。这得到了社会的同情。”张近东回忆说。 在采访中，张近东指出：“有人说这场空调大战是价格之争，我认为这只是问题的表象，适销产品的货源之争才是本质。有人指责我搞倾销，现在“春兰”与“华宝”供不应求，我们怎么会搞倾销呢？无论是我们公司还是我们的竞争对手，都没有产品积压。至于我们采取薄利多销的经营方式、加快周转，是企业正当的经营手段。” 张近东进而指出，建设社会主义市场经济在中国大地上不可逆转，计划经济的做法已不得人心，竞争只会促使苏宁发展得更好。 “秘密武器”的公开令许多人恍然大悟，激发了消费者与舆论的同情、支持与声援。 张近东这把媒体东风的“火”攻进行得十分顺利，迅速打破了一些势力的围堵和打压，并将这把火引向八大商场自身，进而烧到了全国。 这一空调大战所引发的问题甚至已经超过了市场竞争本身，而具有很高的象征意义。全国各主要媒体纷纷赶赴南京采访，对事件进行采访与分析报道。他们把苏宁比作“小舰板”，把八大商场比作“联合舰队”，称之为小舰板对联合舰队的较量。 很快地，江苏乃至全国经济理论界开始高度关注这一事件，一些专家将此视为“市场经济与计划经济正面较量的一场恶战”，显然，这时舆论明显站到了苏宁这边。 这样，苏宁就成了市场经济的代表，而八大商场就成了保守的计划经济的巢穴。八大商场提前在舆论战上败下阵来。 1992年前后，当时国内有关“姓资”与“姓社”、计划与市场的争论十分激烈而敏感。邓小平在“南巡”中讲话提出，计划经济和市场经济不是判定社会主义和资本主义的标准，市场经济不代表资本主义，社会主义也需要市场。在这一大趋势下，舆论也需要找到现实的案例加以关注，因此张近东的赢也在情理之中。 因此张近东事后说，是改革的大潮把苏宁推上了胜利的领奖台。 一个月后，这场轰动全国，极富戏剧性又意义深远的空调大战终于见了分晓。结果出来时出乎了许多人的意料，苏宁成了最大的胜利者。当年苏宁公司的销售额猛增到了3.02亿元，同此增长了187%。 苏宁一战成名，并且迅速壮大。这一战把苏宁推上了中国最大的空调经销商的地位，成为全国知名的商业企业。同时，这一役使南京因之成为中国市场多年最大的空调集散地，空调、苏宁、南京就这样紧紧联系在一起。 在整个20世纪90年代，中国各地出现了激烈的商战，但此战以少胜多，以弱胜强；它和角色冲突，以及所折射出来的时代背景及社会意义。使其意义远远超出了一般商战，成为中国自改革开放以来的商业竞争经典案例。 那段影响一生的激情岁月，张近东至今仍无法忘怀，因为里面有太多的记忆。他至今能回想起一些惊心动魄的细节。广告创意以及强烈的感受。时间虽然短暂，但它对张近东的一生的影响太大了，带给他丰富而且难忘的体验：“那时的压力很大，不只是睡不着觉的问题。” 张近东生平第一次面对那么多的媒体，报纸的电视的，省内省外的，还有港台的……但他毫无惧意，意气风发，侃侃而谈。 媒体的炒作帮张近东节省了不少的广告宣传费，后来他觉得还不过瘾，约了香港报纸来采访。那时，香港媒体来访是件不小的事儿，以致有关部门出面来做苏宁的工作。 也就是那一年，他还要与工厂打交道，又要与商家打交道，因为讲话过多，压力过大，张近东的嗓子因为这场大战而变得沙哑了，一直到现在都无法恢复到以前的样子。 在空调大战那段时间里，张近东一方面要集中精力应对八大商场，创意广告、抢货源、抓服务，一方面还要频频接受来自全国各地的记者采访，30出头的他刚新婚不久，但年轻的张近东便给人一种领袖群伦的感觉了。 在激烈的大战和强烈的压力中，细致的张近东还不忘亲自创意广告，这些创意颇显张近东的个性。 张近东命人设计了一个创意广告，题目叫后羿射日，暗指苏宁可以把八大商场这些太阳一个个射下来，并直接挑明苏宁让利消费者的决心。刚开始苏宁处境艰难，一些报社都不敢接这个广告，后来有天晚上，张近东找到《扬子晚报》一个叫孙小伟的人，“他当时很年轻，很同情我们，愿意上我们的广告，一直等到晚上八九点钟把广告排上才放心。”
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这则广告登出来以后，影响非常大。许多人大呼过瘾。 接着血气方刚的张近东又策划推出了另一则广告，广告上的苏宁骑着一匹战马，挥刀把八大商场斩于马下，“这个广告很气他们，把他们杀得人仰马翻。我们面对这种场面虽然有压力，但我们有这种无畏的气慨。” 现在回首起来，张近东坦言自己那时还是有些年少“轻狂”，但这显示出张近东的豪情、潇洒、无所畏惧：“那时的自己虽然还没有一定的高度，所率领的队伍还称不上什么团队概念。”更令他欣慰的是自己公司的员工上下齐心：“但这支队伍非常团结，不像那时的八大商家是一团散沙。”他说，“我们所有的人没有动员，从上到下，每个人都分工仔细，做个人的事情，一致团结，没有任何私心，私念，一切来自于内在的，自发的，奋不顾身……” 只有一件事让张近东事后想起来“可怕”，那就是天气，“因为囤这么多货，假如有一年天气不好货压在仓库，我们就承受不起啊。” 但张近东很幸运，那几年天气一年比一年热，无论他囤多少货，都能销出去，当然后者与他建立的强大的分销网络不无关系。 那段惊心动魄的岁月给苏宁员工留下了深刻的印象，按排连锁发展治理中心总监陈金凤是其中的经历者之一。回忆起来她仍激情洋溢：“那时，只有二十多人的苏宁与联合起来的八大商场对抗。在张董的带领下，每个人都非常投入，没有上下班时间，只有工作做完了才回家休息；我们天天早上7点多上班，一直到晚上10点以后，每个人的嗓子都哑了，但是大家依然非常兴奋，甚至营业结束后下班都还恋恋不舍，还在交流一天的销售工作。”忆往昔峥嵘岁月稠……
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张近东的苏宁一战成名。 南京拥有世界上最长的古城墙。一方面，在古代，高高的城墙能有效的将敌人阻隔在城外，而城内的人可以高枕无忧、继续称王称霸。但斋另一方面，在不知不觉中，他们的视野为城墙所阻。他们的行动为城墙所困，城墙一个放大的牢笼。 张近东虽然坐拥了南京空调市场，但他显然没有为南京的城墙所困。凭借与上游厂商的关系所获取的货源与价格的优势，苏宁以南京为大本营和根据地，迅速走出南京，向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、北京、江西、四川、广东等地区市场进军，设立分支机构，发展分销商。在旺季时，苏宁大约40%的空调批发到全国十多个省、市、自治区，使其一跃成为全国性的空调批发大户。 当胜败已成定局时，有人问张近东苏宁凭什么能赢得这场看上去实力悬殊之战，张近东认真地总结说，苏宁有三张王牌，即“厂商合作、专业化服务、规模化经营”。 面对全国甚至国外寻求合作的厂商，张近东总是以礼相待，热情欢迎。本着诚信合作，共同发展的角度，广交朋友，共谋利益。重情意讲义气的张近东很快拥有了来自全国的一大帮朋友，许多商家宁愿绕一道弯也愿意与苏宁合作。 张近东回首这段历史时总结说： “其中的一个因素就是我们跟他们交往的时候很厚道，大家在价格方面很透明，比如我赚多少，你能看到我赚多少，大家比较坦诚，敞开来谈。而且，当时大家都处在发展的初期，都有困难的时候，很多小的批发商由于资金很困难，工厂不发货，我们也批发给他们，给予他们一定的还款账期，赢得他们的感激与信任。 “我们比工厂更能接近零售商，通过情感赢得大家的尊重，在业内达成共识。这也是奠定苏宁在行业地位中很重要的因素。包括我们现在跟供给商打交道，也是延续了这种文化。在要害的取舍之时，这种感情会发挥作用。” 而经过商战洗礼的苏宁，对自己的市场判定能力和运作能力，非凡是与上游供给商之间的新型的共赢合作模式所展现出的威力更具信心了。 张近东认定，在市场短缺、产品供不应求的情况下，构筑和强化与上游供给商牢固的合作关系对苏宁未来的发展会起到极大的推动作用，尤其是与名牌厂商的合作关系更是重中之重，因为“想要做多大的生意，就去找多大的伙伴”。 他甚至更为直白地说，与上游供给商的关系不仅是苏宁的资源，更应该是苏宁的核心资产，市场短缺时如此，将来市场变了也还是如此。 20世纪90年代初，春兰实行的是经销商购股制度，把商品折算成股，一股代表一定金额的货物，每年都会做相应的调整。1992年，苏宁一次性定了18股春兰空调，18股是900多万！这样成立仅仅两年的苏宁就成为春兰的第一经销大户。 此外，苏宁五交化还积极拓展所经营的品牌，不把鸡蛋放在一个蓝子里，以扩大规模，降低风险。 苏宁迅速与当时正在崛起的华宝空调建立关系，而且第一次就是大手笔订单。第一次合作苏宁要借助南京五交化的渠道。1992年秋天，当张近东亲手把500万汇票送给五交化的经理时，对方不相信有这样的好事，开始时不敢要，谈到后来他说既然张总敢做，他们也赌一把，五交化也追加了500万元的订货。结果那一年他们获得了成功，五交化也赚了一笔。 “当时在对一些品牌的投款过程中，苏宁开创了许多投入上的第一，包括华宝、春兰、美的，也包括松下、三洋、华凌、科龙等品牌，苏宁都在市场上押过宝。”苏宁人回忆，“我们有对市场的敏锐和快速反应优势，因此我们绝对不会有胆怯。” 在金明的记忆中，1994年有两个重要的事情给他留下较深的印象：“美的三洋空调老总潘文博上任后，他的秘书来到南京，虽然当时没什么重大事情，但我们一次给他打款打了上千万，这相当于是一个很厚重的见面礼。那个时候，一年能做到几千万的工厂又有几家呢？” 还有一件事情是苏宁与美的初次合作时，一次性包销了它4 000台空调，而且都是比较难卖的机型。 也正是如此，张近东和潘文博的私人关系非常好，几成莫逆之交。 “当时我们考虑的不是那么复杂，和这些大企业合作使我们自己的治理水平一步步提高。当时在每一个环节和细节中，我都是身临其境，现在看来过去的我比现在的我更有信心，因为过去我都是亲力亲为，就算有变化，可以做出第一时间的反应。这种反应就是敏锐，敏锐的意识。当时我们不具备抗风险能力，我们自身的能力、资本、对外部市场的把控，都不强硬，但是我们自身的努力和投入，以及始终正确的把握，使得我们能第一时间做出反应和调整。举个例子，我们积压货源很多的时候，我们就从江苏、华东流向全国。这里面有很多因素，其中有对市场的反应、了解和预见。”
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张近东心里压力还是较大。不过比起同行之间的竞争以及与在制造企业保障货源的风险，更大的风险来自天气，来自外部，“至少是外部的风险大于内部风险的总和”。 “我们冬季投款压货的时候，没有仓库，投款的时候心理压很大，都是胆战心惊的，一下就是几千万啊。”张近东“但等到了6、7月份，天气高温起来，我们恨不得坐在工厂里面要货。” 不到3年的时间，一个拥有4 000多家分销商，覆盖中国大部分地区的分销网络即告形成。 1996年，苏宁的销售额达到15亿元，由苏宁批发出来的空调源源不断地分销到全国各地，在空调销售方面，无论是品牌、网络或是规模，已无人能望其项背。 几乎在一夜之间，苏宁长大了，尽管还略显青涩。 1993~1996年，我国空调业获得了爆发式增长，前期投资的产能迅速得到释放。1994年，国内空调产量比1993年的292万台增加了许多，达到382万台，1995年则达到500多万台，全国空调厂家已近300家，生产潜能以千万计。 春兰之外，华宝、美的、科龙等品牌开始迅速成长，这些广东企业一诞生便胸怀全国，跑马圈地扩大市场份额。 苏宁没有小视这些新生企业，而是继续积极打造和强化与上游供给商的关系。张近东笔下的大单不但是苏宁合作的订金，还是他个人对这些企业领导人的诚意金。当时，豪爽、大气的张近东给业界留下了深刻的印象。 1993年底到1994年初，正值市场淡季。苏宁向华宝、飞鹿等名牌厂家滚动投入超过1亿元的资金。 1994年底，华宝、春兰、广东三洋是苏宁公司重点经营的3个品牌，分别从苏宁获得了2个亿、1个亿和5 000万的资金支持。苏宁的这些资金都来自银行贷款，按当时的利率计算，苏宁为此要承担的利息就超过500万元！ 这些资金，对那些急欲扩大产能但为资金短缺所困的厂家来说无疑是雪中送炭 当然，苏宁得到的回报也十分诱人：与一般经销商相比，苏宁从华宝拿到的价格要比其他经销商低3个点，从美的、江南等厂家拿到的价格甚至比同行低10个点。以一定的风险换来这些竞争优势，张近东觉得值。他不怕冒险，他要求一定要比别人强！ 这些宝贵的优惠和返利成了当时苏宁的核心竞争力之一，以致于后来，甚至在要货客商手拿支票、现金排成长龙的情况下，华宝厂领导不为所动，不但继续在价格上给苏宁格外优惠，甚至还把产量的一半都交给了苏宁经销。广东一些本地商家不得不从苏宁进货。 后来发生的历史表明这些积累的关系在后来苏宁连锁与国美进行竞争的时候，再一次发挥了强大的作用。 1994年5月，全国春季家电商品交易会在南京举行。当众多家电厂商汇聚南京，却发现被邀请的名单里竟然没有已是大名鼎鼎的苏宁。看来，那场商战的余波尚未散去。 但代表证挡不住苏宁的影响力，许多客商很快溜出会场，赶去宁海路60号洽谈生意，也有的客商干脆就直奔苏宁。当地媒体报道说，苏宁公司所在地成了本届交易会的“分会场”。 这种超级待遇不是苏宁靠一时的投机取巧所能获得的，也不是凭着名气自然得到的。“成功的花，人们只惊慕她现时的明艳，然而，当初她的芽儿，渗透了奋斗的泪泉、洒满了牺牲的血雨！”这句话用在苏宁身上并不为过。 做惯了批发，赚多了快钱，许多批发商便不再关注零售业务。更何况苏宁的业务范围已经占据半壁河山？ 但张近东不这样想，在他看来，南京的零售业务是苏宁的根。 而且，即使一个南京市，零售业务对苏宁赢利的贡献也不亚于批发。在务实的张近东看来，生意终究是要讲究赢利的，批发业务虽然量大，但对赢利的贡献并不是绝大的。 看来，这只“大鳄”不但注重吞吐量，还注重积累细嚼慢咽的功夫。 正是这种零售业务的坚持使张近东避开了后来发生在许多商业上的成长灾难，使成为最终导致其成功转型零售连锁的根基。有人分析这是因为他始终秉持“商”的本色，没有在规模扩张的时候忘乎所以。 而且，零售在利润上的贡献也确实很大。 陈金凤至今仍能回忆起1994年夏天南京空调零售市场火暴的情形：“当时，我一个人1天开了28本发票，手上身上都是复写纸的颜色，头顾不得抬，饭顾不上吃，怕怠慢了排队等待的顾客……”
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大家一直忙活到晚上10点。后来考虑到员工的休息以及第二天的正常营业，张近东下令强行闭店。 1994年4月23日，到访的三菱重工中国区总经理倒角荣升感觉十分幸福，在苏宁的安排下，他在零售店里儿签名售机，那天虽然下着大雨，一个型号的空调竟然卖了400多台！ 作为国内空调的最大代理商，热心豪爽的张近东还经常帮助一些新生的空调企业走向全国市场。在张近东的直接过问下胳，苏宁每年都要帮很多企业在全国召开区域代理商会议。那时“我们相当于是企业经销政策的制定者。帮助企业在上海开，北京开。我们都经销商开订货会的时候，一开就是几百人……” 那时，还在高校教书并帮一家空调业杂志做顾问的孙为民（现任苏宁电器总裁）从侧面看到苏宁的气势与影响力：“那时候的工厂开的经销商会要是有张总出席，就是很高规格的会了。那时厂家对张总接待的规格礼遇，远远不是一个经销商的那种，他们是按照一种近乎崇拜的方式来接待张总的。张总每出席一个会工厂领导都是从前到后，前呼后拥，大有明星出场的态势。那时的苏宁绝对是行业里的大腕。” 的确，据一位业内人士回忆，那时“一般的品牌要是能和苏宁合作的话那绝对是一种荣耀，当时在经销商中间也会引起一种恐慌，说这个牌子有苏宁做，呀！似乎苏宁对其他代理商是一种很大的恐慌一样……” 硬币都有其正面和反面，另一方面，这种尊崇背后也隐含着某种畏惧，对很多空调企业而言，像苏宁这类企业足以和它们分庭抗礼，对它们继续扩张规模，规范市场形成越来越大的障碍…… 当时的苏宁是中国家电业少有的大鳄级经销商，除了彩电业有个郑百文国有商业有限公司可与之媲美外。尽管自认和气生，财内致谨慎的张近东一直拒绝接受“大鳄”这一称呼。但它事实上反映了苏宁对于当时空调制造企业造成的心理影响。 20世纪90年代中后期，随着自身营销网络建设的渐趋完善，羽毛渐丰的家电制造商开始挥刀砍向曾经与之征战沙场并付出巨大贡献的商家“大户”们，因为他们不愿意自己的命运寄托在别人的慷慨里，他们要把握自己的网络，要做得更大。而大户们过分的强大以及对各地市场无所控制的冲击（冲货、蹿货）不利于实现这些目标。 真是世事多变，商战无情。
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1996年之前，国内家电包括空调市场总体上处于供不应求阶段，这时的家电制造企业总体上以不断提升制造规模为主。 市场的供不应求必然导致行业整体性的高利润率，在经营上较为粗放，所谓的营销也只是对渠道的销售会做政策调节，这时人们还称它们为工厂，而不是完整意义上的企业。 这一阶段，制造环节和流通环节利润空间都比较大，地区之间空调价格的差异幅度也较大，这样就导致商业流通环节增多。而一些优秀的批发企业迅速建立起不同地区的强大分销网络，靠着这些批发大户，许多工厂迅速占领了全国市场。 这里面，苏宁是空调流通行业的大鳄，而河南郑州的郑州百文股份有限公司则是彩电行业的鲨鱼，后者前身是国有百货文化用品批发站，1986~1996年的10年间，其销售收入增长45倍，利润增长36倍；1996年实现销售收入41亿元（后有专文介绍）。 当时在家电界，有“北有郑百文，南有苏宁”的称呼。 这时的中国传统商业体系正一步步走向没落，其中家电商场基本开始萎缩，而苏宁、郑百文这样的民营商业企业的崛起则意味着商业的秩序有可能重新置换，但这时的民营商业企业的经营方式还相对粗放，尽管苏宁在治理上已经开始做出努力，但一个品牌即使运作几个亿，苏宁也就只有几个该品牌的业务人员，1996年，苏宁的批发业务占了80%的销售额，达12个亿，而业务人员总共只有几十个。 但他们并不完全清楚，对家电行业而言，1996年的中国正处于一个历史性的拐点之上。 其实，早在1994年，空调行业的变局已显示出征兆，这一年，空调厂家发动了“价格大战”，结果导致各厂家大伤元气。 1995年，即使进口零配件价格有10%~13%的增长，空调市场依然降价了20%左右。 空调企业开始注重广告宣传、市场营销，1995年，空调行业的广告支出增长了近30%，但即使如此销售数量也仅几个百分的增长。 20世纪90年代初，中国空调器企业处于增加投资的热潮之中，企业数量和产能迅速增长到1996年，全国18个省、市自治区共有近300家空调器生产厂家，市场上销售的空调器品牌达100余种。 在18个生产空调的省份中，年产量不足10万台的就占12个，很难形成规模效应。有的品牌在一定范围内销售，有的品牌已经形成全国性的市场。其中海尔、科龙、美的、格力、日立、东宝、威力、夏普、春兰和华凌等十大品牌的销售量占全部销售量的65.62%。 市场的结构性转变逼迫着众多家电企业不得不进行战略转型。 企业的竞争归根到底是市场的竞争。一方面，为不断扩大市场占有率，各大品牌制造商开始在营销上先行一步：注重广告营销，它们不惜重金，通过各种媒体大做宣传，努力提高在广大消费者心目中的知名度。 1994年，西泠空调就做出全新创意，斥资100万元在《解放日报》头版作了标新立异的全版广告，一时间引得各大媒体纷纷报道。也就是这一年，美的空调花百万巨资博得影星巩俐的“一笑”。 春兰则连续几年出重金赞助中心电视台收视率极高的“春兰杯”《我最喜爱的春节联欢节目》评选活动，强化在亿万观众心目中的形象。 在空调销售旺季，只要你翻开报纸、打开电视、收听广播，你总可以听到看到各种各样空调的广告，各厂家的目的都在于，不断强化其品牌的社会知名度，争取更多的用户。 另一方面，各厂商在售后服务方面也开始大做文章，在原来的送货上门、24小时安装、更换电表不收工费的基础上，又有新的拓展，有的承诺在新的三包基础上延长保修期，有的实行三年保修、五年上门服务、终身维修等，不一而足。 优胜劣汰、吐故纳新是不可回避的经济规律，在少量新品牌将挟其资金、品牌、技术等方面的优势挤入市场，加入角逐者行列中的同时，一部分品牌将退出市场舞台。与此同时，部分质量好、信誉高、牌子响、市场竞争力强的空调器开始迅速在市场上占据主导地位。 但这场洗牌说来似乎轻便，真正演绎起来却是极其残酷的。1996年始，家电业界开始上演一场场竞争大戏，许多企业竞争起来手段无所不用其极。 发展较早的彩电业是这场大戏的始作俑者。1996年3月26日，彩电大王长虹发动价格“闪电战”，公布大幅度降低彩电价格，以价格利刃剿杀对手，抢占市场。一时间，彩电业界血雨腥风，保持多年的市场均衡态势骤然被打破。
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在广告宣传、服务配套以及价格让利这些招数都收效甚微的时候，各家电制造商开始将目光伸向渠道。这一方向是出于规模扩张的需要，家电制造商们必须对市场进行精耕细作，另一方面，不断下滑的利润逼迫他们不得不向沉淀了大量利润的渠道“开刀”。 此时，家电业后来者TCL的迅速崛起引起业界的广泛关注。20世纪90年代中期，人们开始熟悉到TCL的秘密武器——建立自己的“营销网络”，该公司总裁李东生视之为企业命脉，提出“网络为王”的口号，强化自有终端建设。 这对TCL的早期快速发展起了决定性的作用，并且为其市场开拓的不断深化提供着越来越强大的支撑， 他们提出“重心下移”、“精耕细作”的口号，营销网络从一级城市递延到二级城市，从二级城市延伸到乡镇终端，营销网络越来越细，销售管道越来越长，不断挖掘市场潜力。企业的销售规模也越来越大，创造了巨大的成功。 之后，海尔迅速跟上，开始建立集合自己全线产品的工贸公司。格力则在全国发明了与商家结合的联合销售公司模式，春兰提出要建立千店工程……自建销售网络像潮流一样迅速席卷家电行业，雄心万丈的厂家们全面抛却了刚刚建立起来的厂商供销体系，开始全面介入对市场秩序的规划、维护、价格的掌控（直接控制销售零售价格）、渠道的细分治理（抛弃大的批发商，转而发展以零售为主的小经销商，并严格控制跨区域经销）、终端的建设、仓储物流体系等，从而全面主导了市场运行。制造业几乎包揽了所有本该属于流通业承担的市场职能：仓储、配送、分销、终端建设、售后服务…… 在流通相对不发达的年代，这种家电企业自建营销渠道的销售模式确实发挥了积极的作用，对当时受困于渠道冲突、跨区域冲货之苦的家电厂商而言不啻一种福音。但这种单边主义思想的流行，欲望膨胀的结果却使家电制造商们背上了较大的负担，并阻碍了社会化分工的进一步发展——这种有意识的控制也限制了商业类企业的进一步发育，随着竞争加剧，这些企业的利润不断下滑，这种大而全的企业运营模式开始遭遇很大的困难，并在21世纪初演变出家电业的集体亏损困境。 20世纪90年代末，“砍大户”成为制造企业的口号。 显然，这必然会有损原来的大型批发商（厂家称为“大户”）的利益，导致厂家与前期发展过程中形成的商家“大户”的关系日渐紧张，TCL在河南市场开始与当时的大户郑百文进行强有力的博弈，果断断绝了与后者的经销关系。从那时起，郑百文开始碰到彩电厂家强有力的狙击。 树欲静而风不止。在这股“砍大户”浪潮中，作为空调业经销商老大的苏宁也似乎无力逃脱被宰割的命运……但张近东会甘心俯就吗？
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有人做过这样的试验：开始，把一只青蛙扔进一口装满沸水的大锅里，这时的青蛙竟然奋力一跃，跳出锅外。后来，把一只青蛙扔进一口装满凉水的大锅里，然后在锅底烧火。这时的水温对青蛙正合适，它悠游安闲地在水中游动着。水温逐渐升高，但青蛙还没感觉危险来临，还在舒适地游动着。水温越来越高，当青蛙感觉忍受不住高温想要跳出热水时，它已经没有力气了。 这是闻名的温水煮青蛙的故事。它告诉我们，危机来得凶猛的时候人们往往能够安然度过，但许多慢慢发生的危机却可能侵蚀到人们的警觉性，并最终让人再也无力改变危险的到来。 假如说1993年的空调大战是迅猛而来的危机的话，那么这次深刻危机的到来却是缓慢的。虽然20世纪90年代前期，空调行业正在发生巨大的变化，但这些并没有阻挡苏宁在1996年登上辉煌颠峰的脚步。 但张近东也在这一年直接感受到市场变化带来的结果，面对 1996年15亿元的销售额，张近东反而轻松不下来，因为他发现，占业务额80%的批发业务算下来利润相当微薄，主要的利润还是来自零售，后者几乎占了100%的份额。 庞大的批发业务对于利润的贡献竟然基本为零，这可不是一个好的征兆。 内忧骤起，外患接踵而来。而且这一来就是苏宁长期的战略伙伴、张近东感情最深的春兰空调。 1996年底，一直以来与苏宁合作密切的春兰，公布投资10亿元，在全国建设3 000家星威连锁店，渠道策略由过去的发展大户转为封杀大户，目的很明显，就是要夺取终端市场控制权。 紧接着，1997年，美的空调提出“限制大户、扶持中户、发展散户”的发展战略。 这一年，海尔也表示“不发展大户、发展散户”。 众生产商纷纷揭竿而起，打击、限制过去的大户经销商，对所有经销商实行区域代理制，目的就是要“画地为牢”，让经销商“臣服”、“剃发”，彻底为厂家的营销目标服务，否则就被“斩杀”。 一时间，整个空调市场喊杀声四起，令人感受到冷飕飕的寒意。 显然，这样的策略就是非凡针对苏宁这样的大批发商而来的，目的是将纵横十几个省市的苏宁这样的大批发商最好劈成十几块，老老实实做零售或区域小批发，这样一来，苏宁以往的规模优势将不复存在，苦心打造的全国分销网络眼看难以为继。 一场巨大的挑战再次摆在苏宁的面前。 过去的战略盟友、上游供给商，现在似乎已经成了竞争对手，甚至骤施“杀招”。对于合作伙伴的这种“背信弃义”，开始时张近东十分不满，当时年轻的他一度在企业内部曾怒斥春兰就像农村里走出来的“土匪”，“占山为王，强大起来不顾虑别人的感受，太不仗义。” 不久，矛盾变得公开化了。1996年10月，春兰年度经销商大会在南京状元楼宾馆隆重召开。 那次会议的规模很大。春兰邀请了全国上万家经销商。各个片区的经销商被集中在一个片区来开会，春兰领导人分别向他们阐明春兰在渠道决策上的调整。 苏宁电器总裁孙为民至今记得，春兰那次推出的新政策，对苏宁这样的大户实行返利封顶政策——一首、两首的订货（只有几百万的销售额）政策就封顶了，限制苏宁的倾向十分明显。而往常，苏宁的大笔银票是让对方喜笑颜开的妙药，苏宁也一直是春兰的座上宾。 更令张近东不满的是，在私下里，春兰领导人竟然要求所有的经销商都不要到苏宁那里去进货，否则就要受到处罚。 简直是岂有此理！当天晚上，愤怒的张近东找到春兰空调的销售总经理屈伟。那时屈伟和张近东谈话已经有些居高临下了。张近东语重心长地大声提醒：“我们都是你的经销商，是春兰培养出来的，都是忠于春兰的。我觉得（你白天说那样的话）对我没有关系，但你想过没有，假如你不能把我们杀掉，明天我们这些全国经销商成为‘叛徒’，掉转枪口，全部对准你春兰怎么办？今天我们上万人都是卖春兰的，你不给我们卖，我们要生存，要吃饭，我们明天全部卖华宝，卖格力去，你春兰到时怎么办！” 多年以后，张近东回忆起这段历史时，已从客观角度看待：“我当时讲这么重的话也是从企业经营角度来提醒他们。” 但当时的春兰已是箭在弦上，无法听进这些掏心之言。 张近东觉得很“受伤”，但还是在限制性颇强的合同上签了字。他是个典型的现实主义：“生意还是要做的，只不过做多做少的问题，春兰不让其做大，苏宁可以去寻找格力、华宝等其他深度的合作伙伴。”
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结果春兰的发展被张近东不幸言中。1997年初，春兰正式对外公布全国开建立1 000多个星威专卖店的宏大计划，但此举却导致老的忠诚经销商纷纷离开。几乎在一夜之间，春兰空调衰落了。 不过，张近东并不认为春兰空调是简单地败在模式上面，他认为由各种因素所致：“我觉得星威专卖店的模式并没有错，一种模式不一定要做百年的；它（春兰）应该输在控制和把握上面，是开专卖店的对象选择错误。春兰在很多地方没有利用好原来的这些渠道，利用好这些专业的经销商人才，反而用了不少内部人的亲戚（今天是卖广告的，后天是做其他的），大家都来搞专卖店，这样做他们实际上只是消耗资源。” 张近东说：“格力的模式也不一定是对的，但它为什么能够成功？这更多是执行力的问题。” 对苏宁而言，失去了一个战略伙伴春兰，还有大把的空调企业，但1997年苏宁的另一个战略伙伴华宝空调被归并到科龙集团，也开始慢慢下滑。苏宁必须找新的战略伙伴。这个时候刚经历到痛苦改革的美的进入张近东的视野。 1998年9月，张近东揣着3 000万汇票“见面礼”去参加美的空调的产品订货会。令他意外的是，这一次，刚脱离危机不久的美的并未像以往那样痛愉快快地签约收钱，而是搬出一套说明，明确在订货会上提出要“限制大户，培育中户，发展小户”的营销策略。 当然，美的推行的“砍大户”政策在执行上要柔韧许多，聪明得多。据张近东回忆，当时美的利用一些崭新的理念、学术的东西，提出很多概念，比如分析目前的市场竞争系数，基于如此的分析因此厂家掌控终端、进行区域划分并严格治理等，但他一眼就知道，这些措施实质上就是要遏制和控制与苏宁这样的批发大户做生意。 这一次，张近东再也坐不住了。怀揣的支票没有再拿出来，一腔热情被浇了一盆冰水。他二话没话，决定饭也不吃，直接飞回了南京。 1998年2月，凌国胜进入了苏宁，现任苏宁电器副总裁、华东二区治理总部执行总裁的他进来后的工作就是负责美的品牌的全国分销。 据凌国胜回忆，那时就发现“工厂的变化太多了，经常没有事先沟通就决定一些政策的措施，缺乏尊重，因此公司内部当时很有失落感，因为我们根本上还是依靠工厂的”。 张近东并不是生美的的气，主要是因为在刚刚结束的公司内部审核工作中，他发现苏宁虽然在过去的一年里做了美的两三亿元的销售额，利润竟然是负的！ 这相当于苏宁忙活了一年，亏本为别人干活！张近东组织凌国胜等人仔细分析，结果发现，这种粗放型、大流通的业务模式看起来越来越行不通了。 祸不单行的是，1998年，苏宁销量最大、最可靠的合作伙伴华宝空调由于欠债问题，被当地政府接连出售了两次，第一次卖给新加坡一家企业，第二次又划拨给科龙，经历这番折腾，原本蒸蒸日上的华宝空调销售急转直下，苏宁又逐渐丧失了一个很好的合作伙伴。 “那时候对我们打击还是非常大的，比如到了1999年，很多企业在赚钱的时候，我们卖美的那个时候是亏损的，卖了一个多亿户，没赚到钱，在亏本。”张近东回忆，“但我们也感觉到这些变化，我们没有去怨、去怪，只是更清楚自己身必须要提高，必须要有能力，我们只有凸显自己，所以在这个阶段呢，我们也形成很多东西，所以说对我们的打击还是非常大的。” 接连的打击，令苏宁的业务受到很大的影响。1997~1998年，其实也是全国的传统空调批发商普遍面临最大危机的时候，可谓商业流通企业的严冬，像亚细亚、郑百文这些一度的流通企业明星都纷纷落马，而在空调乃至整个家电业，工厂的霸权主义思想所带来的控制欲望越来越严重，那些大的批发商普遍被“砍”掉。 对于苏宁来说，自己的下游分销的中小渠道商迅速萎缩，压力骤增。制造企业与苏宁打交道更多是将之控制在江苏省，或者把苏宁纯粹变成给他们垫款的工具。 1998年，张近东内心受到的冲击非常大，同时，他移形换位思考，对制造企业的策略也有更进一步的熟悉和理解了：“我觉得站在一个企业想做更大规模的高度，它不可能受制于某个企业或经销商——这对企业的风险是非常大的。” 但反过来呢，苏宁何尝不是如此？张近东在苦苦思考：苏宁如何形成自己的规模，自己的竞争力？如何不再依靠于像春兰、华宝这样的企业？
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他反思，苏宁经营模式的确存在问题：“在与其他经销商打交道的过程中，尽管我们在一个区域尽量选择一个经销商，保护他们，尽管我们也不想把市场搞乱掉——他们跟我都是朋友。但由于当时我们甚至没有合同约定——今天来看，我们当时不是在经营，是超脱了经营关系。当时是情感和义气取代了理性。” 现在问题出来了，接下来苏宁怎么办？ 这时候，张近东的脑海里闪出了跳出空调行业，经营综合电器的念头。当时，在他的默许下，其连锁空调专卖店有的已开始初步尝试经营其他电器了。 除此之外，张近东首次提出苏宁要自建零售连锁网络的构想，这一想法自1998年张近东从美的会议回来后开始加快实施。当时张近东要求撤销苏宁在省外的批发办事机构，加速自营零售网络建设，扩大销售终端。 “客观讲，我们的合作伙伴是在推行一种规范治理。当面临很大考验的时候，我们不要怪罪别人，反而要更加理性。”返回南京后举行的专题会议上，张近东对大家说。 在今天看来，张近东更认为当时面对的危机是一件好事情：“可以讲，使我们意识到只能选择一条路，破釜沉舟。” 在各地建立零售店，就要直面一分一厘、一招一式的价格战与服务竞争。这种以零售连锁为核心的经营战略转折谈何轻易？内部就要面临一大挑战，因为要转换一大批人的经营观念，换不了脑袋的还必须换人。同时，这种转折还意味着要”得罪”一大批以往的经销商朋友：过去的合作客户可能变成竞争对手，此外，可能还意味着销售规模急转直下…… 这种缓慢向零售的转型对苏宁来讲是十分痛苦的，一开始，业内部反对的呼声很高，大家都舍不得放弃已有的非常成熟的批发业务，去转换成相对不熟悉的零售业务。此外，从心理上讲，批发是大进大出，几个人一年就能做几个亿的业务量，而零售是一件一台的卖，那么多的人忙活了一年销售额只有一点，不出成绩。因此心理上更喜欢做批发。 没有人能理解张近东为何要出如此”下策”。张近东并没有过多解释，跟所有人都是一句话：我知道我在干什么。 此时，海尔、TCL、美的为代表的新兴大牌家电企业提出的”细分市场、精耕细作、封杀大户”的理念正为市场接受并渐成时尚。昔日靠独霸品牌市场谋生求富的其他批发大户渐渐在市场上偃旗息鼓。 1998年，张近东在接受媒体采访时公开呼吁，苏宁和家电制造企业相比还是小弟弟，还非常小，很落后，可以说落后于制造企业3~5年，不管从规模、能力还是从治理上比都是如此。 张近东讲这番话的深层目的，是希望通过韬光养晦，得到制造企业的理解与支持，为苏宁的顺利转型赢得时间。 他心里更清楚，小平同志讲的好，落后就要挨打，从根本上讲苏宁必须要自强，拥有自己的“核心技术”。这一核心技术才可以保证苏宁不必像过去那样仰人鼻息，真正挺起腰板。 他心里在暗暗发誓，这一天一定要早点到来。
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每年，苏宁都会制订一个计划，要扩充多少队伍，能承受多少作业量。但其实每年计划和实际都会脱节，往往苏宁宁可多招一些，多储备一些人，避免销售太火暴的时候抓瞎。 但这一年苏宁售后服务部门打了一个“埋伏”，没有按计划储备那么多的人员，等销售快速启动以后就发现服务开始跟不上了。 问题出来以后，售后方面又擅自改变过去的作业程序，造成了很多作业单消单不准确，致使作业程序出现严重的紊乱。 问题暴露出来了，张近东深为震怒。 据孙为民回忆，在空调节开始第一天的晚上，他随张近东到了售后服务中心，当了解到原因后，张近东大怒，仿佛要把售后服务经理吃掉，他望着对方狠狠地说了一句话：“假如我现在手里有枪，假如说杀人不犯法，我真想把你给毙了！” 危急时刻，张近东展现出他的气势。他思忖片刻，当即做了一个决定：从第二天开始，所有当天销售的空调安装预约推迟到10天以后！ 这句话一出来，很多人当时就懵了，不相信自己的耳朵，心想张总咋了？气昏了头了？这样做可能意味着这个旺季就不打算做生意了啊！因为一年之中天气也就热一个星期到10天的时间。“那时候天气高温啊，都持续在三十六七度，用户急着装空调降暑，假如听说要买了10天以后才能装，那就可能不买了，到别的商家那里去买了。”一位知情人士回忆。 张近东丝毫不理会这些争议，坚持要求售后服务中心要集中精力先把历史的问题解决掉。 他接着下令，调集公司所有的人员，包括治理干部以及新进的大学生，查清原来的问题，把乱七八糟的所有的原始的单子一一整理，同时一一给用户家里打回访电话，把有问题的顾客先“解决掉”（服务好），将新卖出用户的安装推迟到10天以后。 另一方面，张近东也没有闲着，他紧急向工厂求援，调兵遣将，从其他省份调集工厂（美的、科龙、海信）的维护安装工程师，包他们吃住，以解决安装服务的燃眉之急。 这一幕给刚进苏宁公司不久任总经理助理的孙为民留下了深刻印象，这位之前帮苏宁做顾问的南京教师此时深信，这个公司是个有着长远志向的企业，这正是他想要选择的企业。 那几天热得要命，公司的人急得要命！这是一件非常痛苦的事情，在这么好的时机下，又有促销方案，又有高温天气，生意不做真是痛杀人耶。但张近东不改初衷。 在他的带动下，大家心静了下来，不再慌乱，不再抱怨，齐心协力协助服务部门，物流部门理清问题，抓好服务与物流。 孙为民至今记得，那时候很多治理人员白天忙一天，晚上12点以后还到物流和售后服务那边去协调，帮助干活。平均天天休息的时间只有两三个小时。 人心齐，泰山移，经过大家的齐心协力，原本需要10天的时间的工作，结果只过了3天苏宁的销售就重新开始了，苏宁的销售额开始迅速上升。 在此过程中苏宁虽然有几天的损失，此举却很好地控制了他们的品牌信誉。 从此以后，苏宁人似乎养成了一个习惯——“现在我们公司的老员工都有这个习惯，只要天气一高温大家就跟抽了鸦片一样，早上一出门头就会嗡的一下（高温），人的精神状态就唰的一下上来了，似乎是形成了一种习惯，越热越兴奋。天气只要高温，大家的精神状态就都抖擞出来了。”孙为民笑着说。 从那时起，“服务成为苏宁的唯一产品”“至真至诚，苏宁服务”的口号成为大家心目中铭刻的铁律，而具有了丰满的生命力与感召力，成为苏宁上上下下的理念。 其实早在1997年，苏宁就已斥资3 000万在江东门购买了36亩地，用于建设自己的服务中心。1998年8月，苏宁物流服务中心、售后服务中心正式挂牌，此时的物流和售后已拥有七十多名治理人员近千名作业人员。 10年后的今天，苏宁服务治理中心已拥有了1万多名的作业人员，近千名的治理人员，分布在仓储、配送、安装、维修、客服等不同岗位，同时为全国50个省市的顾客提供专业、便捷、快速的服务。 说到1997~1998年，有两件张近东密切关注的宏观大事不得不提，一件事是党的十五大召开。大会总结了1992年以来建设社会主义市场经济的经验，进一步提出私营经济是“社会主义市场经济的重要组成部分”的新论断，并且提出对私营企业采取鼓励、引导，使其健康发展的方针。十五大把对私营经济的鼓励与支持提到了一个新的高度。这令张近东深受鼓舞。
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客观上，这些思想的解放和政策的变化对于促进我国私营经济的健康发展起了巨大的推动作用。资料显示，到1998年和1999年，私营企业户数分别从1997年的96万户增长到120.1万户和150.9万户，私营企业从业人员从1997年的1 349万人增加到1 709万人和2 021万人。 另外一件事是1997年亚洲金融危机的爆发。那段时间，中国政府对亚洲国家的坚定支持并使其最终赢得胜利令人印象深刻，中国经济实力的提升，中国在世界范围内的影响力和话语权大大增强了。 1998年，尽管处于转型的要害阶段，但苏宁并没有停止增长的步伐，当年以28亿元的销售业绩，第6次蝉联中国最大空调经销商的桂冠。
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今天，很多人会赞叹苏宁在连锁经营上的巨大成功，苏宁又一次站在了时代的潮头。然而，经历过当年历史的苏宁人知道，转型的过程是何等跌宕起伏，九曲回肠。宛如滚滚长江之水，在中国大地上左冲右突，上下游动，在中华大地上踏出6 300公里的河道。事实上，我国国土从东到西的直线距离只有5 000公里。 历史从来都是在曲折中前进的，在通往成功的道路上从来没有固定的路线图。没有多少人知道，苏宁转型的过程浸透着多少挣扎，多少抗争，多少聪明，多少努力……甚至为了达到目标，不得不绕行更大的弯路。 张近东一直在苦苦思考：苏宁的核心竞争力到底在什么地方？他的分析很悲观“可能除了钱还是钱”，苏宁似乎已成为供给商的“打款机器”。假如再有就是“工厂对我们留恋的，可能就是苏宁曾经帮过他，张近东是个朋友……所以我们的上游供给商还让我们继续发展规模，从资金和感情上面，供给商不好意思一下子把你拒绝掉。” “在转型的过程中我们一直在思考、在努力，同时也在寻找突破，我们认为更重要和根本的是我们的运营模式要能帮助供给商解决问题，让供给商觉得我们确实有价值，有他们做不到的核心专长。其实从1996年我们在丁家桥的时候就朝这个方面努力……”张近东回忆说。 倔强的张近东同时到处推销他的厂商关系理念。他认为，“家电制造商和流通商是同一产业链中的两个环节，厂、商之间是两种资源分工协作。厂家长于技术和制造，商家精于市场与流通。制造商与流通商合作的初级阶段，是实现两者优势资源的融合，双方互补，相得益彰。”但当时似乎没有多少人认真倾听他的声音。 郑百文的倒下公布了中国家电批发大户时代的结束。制造企业步步紧逼，大建营销渠道，插手流通业，令苏宁的产品来源开始出现危机。为了强化自己谈判与抗衡的砝码，与华凌、科龙和商家合资组建销售公司相映成趣的是零售业向制造业的“反渗透”。 苏宁在这方面扮演了一个相当重要的领军角色，虽然那时的张近东并不轻松。 针对一些大的制造企业的绞杀，为了保障自己至关重要的产品供给线，张近东把支票转向其他企业，并力图通过更紧密的合作达成战略合作，他选择了合资参股，甚至切入制造业等各种不同的思路。 1998年，苏宁公布参股江苏三洋公司。 1999年3月，苏宁和南京熊猫电子合资成立南京熊猫电器设备有限公司，生产熊猫牌空调和其他白色家电。其中熊猫占股份51%，苏宁占股份49%。 1999年5月苏宁又投资了飞歌空调南京公司，占后者50%的股份，双方共同投资建立南京空调工厂。 随后，2000年11月24日，广州国信华凌集团正式和苏宁集团签约，达成产销战略联盟，并共同出资组建北京华凌电器销售公司，负责华凌电器在北京的市场拓展和治理工作。 苏宁的这种“反渗透”动作在家电业界引起很大的关注，有业界观察家表示担心，认为苏宁此举并不明智，理由很简单，一个制造厂能否生存发展，销售并不是唯一的因素，其他如技术、治理、品牌开发等，每一个方面的失误都足以摧毁这个梦想。 但苏宁认为，这些举动不会改变苏宁的商业业态，因为苏宁不会介入生产的治理。因为这种货币资本的投入，本质上还是为了得到有保障的空调，只不过是换了个方式，以前是拿空调换钱，现在是一次性买单，投入更少，收入更高可靠。 这其实是张近东战略结盟思路的又一种延伸。也有敏感的媒体注重到张近东用了“可靠”、“保障”两个词，联系到自1997开始家电业始终奉行封杀大户的基本营销政策，全力削弱它们讨价还价的能力，资深记者张庭宾分析认为这肯定令张近东“余悸于心”，以张近东的性格“绝不会留给别人扼住他咽喉的机会”，因此，他要以他的这一系列行动来打一场“食物链保卫战”。他写道：“‘可靠’、‘保障’这些名词已经隐隐约约地逼近这一创举的本来面，确保着他的食物链，可以想象这是张的重中之重。” 而华南理工大学教授、博士生导师陈春花则指出这是苏宁争夺价值链的努力。她在《争夺价值链》一书中数次以苏宁这些案例举证，指出：“制造商与分销零售商之间的环节是分销渠道价值链的要害环节，也是增值潜力最大的环节。波特在竞争战略一书提出的5力竞争模型指出，制造商面对分销零售商的是其作为购买方侃价实力问题，也即制造商与分销商之间利益的分配问题。”
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也有专家评价，这种工商巨头结成战略联盟的趋势，标志着新世纪来临之际，家电市场的竞争正上升为产业供给链之间的整体竞争。 事实上，张近东的苦心经营没有白费。在厂商博弈的游戏中他与众多商家打了个平手，这令众多空调厂家不敢小觑了苏宁。 对于苏宁的“反渗透”策略，许多专家给予了评价，但往往将之简单视为商业企业进军制造企业来评价，从商家与制造企业的融合来分析，皆不得其法。有的媒体称：“进入20世纪后期，制造业和流通业的相互渗透已成为国际惯例和发展的必须趋势，尤其是国际市场上的大趋势更加明显。”也有人担心苏宁参与产品生产后，会影响与其他厂家的合作，其他厂家会担心苏宁会否一视同仁；也有专家批评说此举不但分散资金，而且风险很大。而有的专家竟称“苏宁注资制造业，应该说是商业资本开始大规模进入制造业的一个强烈信号。” 没有多少人留意到，张近东坦露的心曲，进入制造业绝非目的，而是一种曲线救企战略：“注资制造业不仅在于利润，而在于形成制造业、流通业的双方联动，从而提高苏宁竞争力。” 也就是说，其实这些举措的真实意图是加大与厂家博弈的砝码，提升自身竞争力的战略手段而已，虽然可能张近东曾试图想投资赚些利润，但显然其志不在此，而在于向更多的生产厂家表明，没有你们苏宁照样活得滋润，因此不占用我们渠道吃亏的肯定是你们！ 几年后，苏宁与这些企业的联姻也都一一解散，例如熊猫项目，根本没有实现当初“当年15万台，2001年30万台，2002年50万台”的市场目标；飞歌项目也的确因合肥飞歌拖欠供给商3.8亿元货款事件而大受影响。直至现在，苏宁对这段探索的曲折历史也不再多提。这个联姻的过程也许并未带给苏宁多少预想中的利润，但其在与厂家博弈中的大迂回战略的历史价值却丝毫不容低估！ 2000年，苏宁的营业额不但没有下降，反而上升至40多亿元，成为中国空调界打不倒的经销“大户”，并且开始倔强地向综合家电、连锁经营方向大路踏步迈进。 此时的苏宁不再是两三年前那个待宰的“羔羊”，厂家的“打款机器”，它开始以它初步建立的庞大羽翼——此时的苏宁已建立了五十多家空调专卖店，拥有苏宁电器商厦这样大型综合电器商场，以及它所展现的1 500家店的清楚蓝图已经产生出巨大的牵引力，那些曾经一度打压苏宁此时已陷入成本激增困境的家电制造企业不得不转过笑脸，屈身行注目礼了。 然而有意思的是，20世纪末21世纪初，中国家电制造企业膨胀的欲望并没有维持多久，由于不间断的价格战争，企业利润迅速下滑，巨大的营销网络导致的销售成本激增的弊病立即凸显出来。 一度的黄金渠道变成了费用泥潭，“终端为王”变成了终端包袱，缺乏专业化程度的庞大销售队伍成了每家企业的烫手山竽。2000年，海尔的营销队伍已达2万人，创维也有4 000多人。曾经典型的TCL集团，其销售网络包括34个销售分公司、198个经营部、1.2万名销售人员。创维集团彩电事业部营销总部总经理杨东文更说，创维渠道每年就消耗12亿元，每个月签发上千万的工资单，“手都在发抖”，要卖多少彩电才能支付？！ 有关数据显示，这一年我国家电企业与流通有关的费用居高不下，最高已接近产品价格的一半。 迅速地，一些家电企业开始对自建销售网络进行变革。2000年底开始，中国家电业关于渠道的变革已经启动，但变革更多地体现在缩编上。截至2001年7月，TCL营销系统已经完成了约4 000人的裁员。海信集团从2001年年中开始，也大幅度进行渠道“瘦身运动”。 这些企业对自有渠道变革方式有两种：缩减人员，取消分公司庞大的机构，将销售职能归到总部，格兰仕、万家乐是这样的代表；多元化战略，在一个销售平台上，装入更多的产品，彩电、电脑、空调、冰箱等，海尔、海信、TCL都是这样的例子。 即使如此也没有挡得住家电企业走向亏损的步伐，新世纪之初，科龙、创维、长虹等家电企业纷纷羞羞答答地呈上亏损甚至巨亏的年报。 这时，制造企业开始重新把目光投向商业类企业，并相信厂商合作才是根本的出路。 至此，厂家和商家在相互关系探索上都走过了一段曲折的发展道路，前者长驱直入，横扫市场，但最终铩羽而归，最终言和；后者上演了一出围魏救赵的戏剧，壮大了实力，赢得了尊严。
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时空变幻，斗转星移。假如我们把整个20世纪80年代称为中国家电业的产品年代，90年代是厂家主导的营销年代的话，有专业人士开始大胆预言：进入21世纪的中国家电业，将迎来全新的商业流通主导年代！ 2000年12月26日，在苏宁10周年庆典上，苏宁和创维彩电签订了1亿元的销售协议，而此前，创维一直奉TCL为自己发展的模板。 厂商的力量开始逆转，天平开始偏向商业一方。苏宁们的出现开始影响并改变着一些家电企业的营销模式。2000年，科龙虽然也在尝试与地区商家成立联合销售公司，但同时也专门成立了针对苏宁、国美的大客户部，有针对性地研究与苏宁的合作模式，并实行商品直供的政策。 与此同时，一件件难以置信的事情在不断发生着：老总从美国打回越洋电话，指示销售部门“立即进入苏宁”；某家曾“封杀”苏宁的企业主动要求与苏宁“共拓市场”；一个国际行业巨头兴奋地与苏宁合作……
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1998年的张近东被另外一个积极的信息鼓舞着，那就是全国及世界范围内百货业和世界零售连锁的迅猛发展，令张近东印象深刻。 连锁业已经发展成为震撼国际经济界的一支新生力量，在社会经济生活中占据了举足轻重的地位。其来势之猛烈、风头之劲健，引起包括专家学者的深入探讨和各国政府的重视。在美国、日本、欧洲等西方发达国家，连锁业占到全社会商品零售额总量中的50%以上，这一势头还在进一步深化。 这种复印机似的经营方式令张近东着迷，而沃尔玛等连锁企业的传奇和巨大荣耀令其心向往之。 在我国，尽管零售连锁业起步于20世纪90年代，但其快速成长足以令传统的销售模式感受到强烈的震荡和威胁。以上海联华、北京华联为代表的国内零售巨头正掀起市场销售力量的重组和大变革。 张近东认为，连锁的经营方式值得学习与尝试，因为这与苏宁的零售战略非常匹配。苏宁的零售业务要想做大，必须全力发展连锁，实行零售经营的标准化。只有通过标准才能实现连锁店面的低成本、快速扩张，只有通过标准才能做到一千家店面一个样。他的想法是，要用一个标准来统一所有的苏宁连锁店面。 在零售转型以及连锁推进方面，苏宁的动作非常快。别看张近东在公开场合话不多，表现谦和，但在公司内部却说一不二，雷厉风行。就像电影《亮剑》中的主人公一样，他带出来的队伍也是能征善战的队伍，说转战就转战，不懂也要拼命上。 经过3年多的努力，1998年，苏宁的战略转型初见成效：第一次实现总营业额中以批发为主向零售为主的质的转变。但此时的连锁更多是一些家电零售商场的组合，一个雏形。内部治理的统一化、信息化等许多东西尚未建立。 在具体操作上，苏宁此时虽然提出以零售为核心的发展战略，但在具体实施过程中一方面要按照厂家受控代理的要求实行销售规范化，另一方面则不得不为代理过程中的操作细节问题与厂家争执不休，玩猫捉老鼠的游戏。 比如：工厂为了控制跨区域蹿货的问题，制定出很多针对代理商的治理细则。有的工厂设计出销售小票治理法。早期的空调业一直有这样一个传统，那就是工厂不派销售人员，店里这些促销员都是商家自己的人员来做，但实行零售小票治理后，在每一台机器里头都有一张零售小票，根据零售小票和机器的编号，很轻易知道是哪一个区域代理的货物。此举明显是针对批发商尤其是大户们的，但批发代理商始终都会有异地蹿货的行为。这就构成了当时的一大矛盾…… 人们不禁要问：苏宁当时不是有很多外地分公司吗？为什么这些分公司没能成为厂家在当地的独家代理，使苏宁彻底走向全国分销商的道路呢？ 孙为民在接受笔者采访时认为，这样的可能性实施起来不大轻易。原因是在那些省区，当地就已经形成了历史上的批发大户，它们一般是制造企业长期的合作客户，有基础。 不过，当时的苏宁还是进行了一些尝试，比如拿下几个省的代理，或者广州公司、北京公司、浙江公司都去代理一些企业的区域销售。 但这种猫鼠游戏腾挪的空间实在有限，“因为在业务转型过程中，你做批发大了，他就砍你；你做零售做强了，在当地也会和他的体系产生冲突。”孙为民说。 跨越原来界限的探索布满了矛盾。比如当时在江苏省内的一些地区，苏宁原先在零售上不是很突出，后来零售做强了以后，又把一些厂家销售代理的结构打乱了…… 这段时间，苏宁也曾经与格力尝试联盟，成立了江苏格力销售公司。这是格力所倡导的一种厂商合作渠道模式，当时的格力已是全国最大的空调制造企业，与苏宁这个最大的经销企业合作，显然是一种强强合作的思维。但由于当时张近东好帮别人忙，结果反而被别人抢了位置，再加上格力想让苏宁全力经销格力一个品牌，自然是不愿受束缚的张近东所能接受的，合作计划不久就泡汤了。 这个时候，尽管苏宁尽管已经在全国建立起一套零售网络，但基本上是脱胎于原有的批发销售网络，很多地方只是设了一个专卖店，依附于原来的业务模式，因此除了南京的丁家桥商场上规模外，其他地方的零售贡献并不大。 而批发量虽然还在增长，但开始出现较大的亏损，这时，张近东渐渐感觉到，批发业务渐渐成为苏宁转型的障碍，他必须下这一生中最艰难也最重要的决定了。
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1998年年初，张近东觉得苏宁已经具备了自身突破的条件。经过反复探讨，听取多方建议，不露声色的张近东决心已定。 1999年9月，刚刚大忙完毕，张近东就把所有的中高层骨干召集到中山陵一所宾馆，开了七天全封闭的会议。那次会议可以说奠定了苏宁电器发展的战略转变方向，因此被苏宁人称为企业发展历史上的 “遵义会议”。其重要性自不待言。 那几天的会议令人难忘，天气非凡热，但公司规定早上大家必须要出操，搞军训，因此每位干部天天都被折磨得大汗淋漓。白天全天都要开各种主题会议，一方面总结过去展望未来，一方面听取专家对于连锁业的分析、网络经营、无店铺经营的分析，大家系统地研究了连锁，以及背后要注重的信息化等诸多课题。 “那时候还是强调我们整个队伍的凝聚力，还有一个就是预备吃苦。要像军人一样，加强纪律性、组织性，实际上就是提高战斗力，我们要打仗，这是在一个企业面临重大转折的时候必须的。”孙为民回忆。 最后一天的会议由张近东亲自主持，在会议上，他明确公布两个决定：第一，苏宁将空调经营转为向综合家电进军；第二，苏宁要实现连锁化经营发展。 大家开始明白，在老板的心目中，批发已经成为过去，苏宁必须把批发大户的荣誉彻底忘掉，与过去几乎做彻底的道别，重新开辟茫茫未知的新世界。这个新世界是家电连锁，而且是综合电器。 在早期，空调专营对苏宁的起家和快速发展起了非常大的作用，使苏宁能够心无旁鹜，集中全部的资源和精力，专心致志地去把空调业务做大做强。 现在之所以要转型进军综合家电，是因为张近东看到，规模做大以后，苏宁暴露出单一产品经营的缺点：非常明显的季节性，导致企业经营的风险性较高，稳定性较差。 另外，中国消费者和厂家的变化不能不引起注重：家电产品不再像过去一样属于大件消费品，而变成日常普通用品，中国老百姓希望能在一个店内购买到各种家电。而中国越来越多的家电厂家已从单个产品的制造向综合家电方向发展，在此情况下，与厂家匹配的商业企业，必须顺应上游企业的变化，并且关注消费者所出现的新趋势。 命令下达之后，公司内部的争论迅速平息，这支队伍在张近东的率领下有一种下山猛虎般的冲劲儿，一旦发现没有了退路，就会果断往前冲。 接下来的几个月便迅速进入紧张的筹备期，公司上上下下进入一种颠狂式的工作状态中，因为确定后的开业时间已迫在眉睫：装修、招聘、推广、货源、培训…… 1999年12月26日，南京新街口淮海路。苏宁全资拥有的18层苏宁电器大厦隆重开业，甫一开业便获得巨大的成功。当天南京新街口人满为患，苏宁电器商场门庭若市，挤得人都喘不过气来，一天的营业额竟然达到数千万元！ 苏宁电器大厦下面7层全部为商场面积，苏宁电器商场号称当时中国单店营业面积最大的综合电器零售商场。 引起外界高度注目的不但是其规模，而且因为苏宁在商场运营中完全摒弃了传统的招租代销的模式，全部实行自主经营。这几乎是丁家桥的扩大版，但苏宁又注入了综合家电、自主经营等新内容。 苏宁总部所在地的苏宁淮海路电器大厦的开业成功，标志着苏宁三年多的战略转型已初步完成，苏宁这艘巨轮已调转船头，朝着既定的战略方向乘风破浪，奋勇前进。 事实上，这家店到现在仍然令苏宁人自豪。一年十几亿元的销售让苏宁淮海路电器商厦成为中国家电专业零售店中的标志和典范，被誉为“中华第一店”，南京新街口也被誉为“中华第一商圈”。 令人遗憾的是，很多像苏宁这样的企业在面临行业模式转换的浪潮中，被自己过去的成功捆住，结果被时代的浪潮所吞没。 从这家综合性大型电器商场开始，苏宁迈向了一条完全崭新的道路，与过去辉煌的苏宁做彻底的离别。 张近东回忆起这段艰难历史时感慨：“放弃过去的成功很难，但不放弃就无法获得明天的成功。当你在市场上处于追随者、挑战者地位的时候，胜利取决于能否超越竞争对手；而当你在市场上处于领导者地位的时候，胜利取决于你能否超越自己。”
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回忆起当年苏宁电器商场开业的情景，至今不少苏宁人仍然激动不已。对一些“老”苏宁人而言，这是完全新鲜的体验，里面似乎有太多的悬念、聪明、勇气和传奇。 苏宁南京新街口店位于苏宁电器大厦内，该大厦的位置属”黄金地段”。大厦落成之初就有人劝张近东把这栋楼出租，一年至少可以收租金3 000万元。但这时的张近东决心已定：”哪怕亏4 000万，苏宁也要自己家电。” 2000年一年，苏宁就为该商场投入2 000万元。但张近东不后悔：“由此苏宁进入一个新行业，搭建了一个新团队。没有当年的决定，也就没有今天的苏宁。” 时间证实了张近东的正确选择。 现在看来，苏宁一家综合电器商场开业似乎顺理成章，轻而易举，但是当年新街口店的开业故事却很不轻松。 要命的是，此前苏宁从未经营过一间如此大的商场。单单人数，一个商场所招的人数包括营业员、基础作业人员在内就有1 000多人，是苏宁过去治理人员的5倍多。 从筹建、装修设计到采购进货以致推广、促销，人员招聘与培训，哪个环节出了差错都可能导致大问题。 更要命的是很多上游企业并不买苏宁的账，拒绝提供货源。这是因为，首先，苏宁虽然在空调行业浸淫多年，但黑色家电、电脑、手机以及厨卫行业并不熟悉；其次，苏宁一直以来给人留下批发大户的印象，很多家电企业对苏宁忽然公布要搞综合电器商场，而且一上来就开出面积这么大的家电商场心存疑虑；第三，苏宁电器所在的新街口四周已经聚集了数家大型百货商场，其家电销售部依然在当地零售中占据较强势地位，在摸不清楚苏宁底儿的情况下，有的企业干脆拒绝直接供货。 万事开头难。要想改变别人的熟悉，必须以行动说话。对最后一条，苏宁是一家企业一家企业地游说。有时张近东会亲自出马。张近东亲自拜访AO史密斯的高层，获得对方的支持，成为第一个进场的非空调企业。 但另外与一家日本彩电品牌的谈判却没那么顺利，对方明确表示不会直接供货给苏宁，假如苏宁想买，可以直接到南京交家电商场进货，这相当于到竞争对手去进货。 热脸贴上个冷屁股，这多少让一些人感到所馁。在时间紧的情况下，张近东令不管那么多，先进竞争对手那里进货！既然是家电综合电器商场，总要在品牌上、品种覆盖上体现出综合的优势出来才行。 张近东给大家讲鸡与蛋的关系：厂家对我们就好比是鸡和蛋，我们到底是让鸡先下蛋呢，还是我们先找到蛋去孵化出鸡？按商界规矩，有些企业可能先要付给我们推广费，渠道费，究竟是我们帮他们卖货么，但现在我们可以先不讲那么多，先进货，先上架，等我们卖得好了，厂家自然而然就找上门了。 事实的发展验证了张近东的判定。很多厂家看到现场的火暴销售数字，迅速改变了态度，争相前来洽淡，江苏联通本来是苏宁硬请过来销售入网号的，苏宁还免费提供场地，他们是抱着试试看的态度尝试这种新型销售方式的，当天他们居然销售出500多个号，令他们大吃一惊。场地租赁的事自然就不必谈了，而且他们开始倾斜更多资源进来，与苏宁展开深度的整合协销。现在单江苏联通在苏宁一地的销售额就达数千万元。 算起来，苏宁和当地大商场是老对手了。1993年那一仗苏宁完胜。几年下来，苏宁的名气和实力已今非昔比，不是当年那个“小舢板”了。 也正是如此，听到苏宁要开大型综合电器商场的消息，几大商场备感压力，因此也在货源、促销方面严密防守，围追堵截，制造障碍。虽然经历了市场经济的洗礼，不会再上演八大商场以国有身份联合围攻的一幕，但他们下的工夫也还是不小。据当事人回忆，当时苏宁电器商场开业前“遭到大量商场人员、社会人员，包括专业人员的阻扰”。 苏宁的保密工作做得很好。开业日期——1999年12月26日——只有苏宁少数几个高层清楚。经历过大风大浪的张近东深知控制消息的重要性。 为了迷惑对手，张近东制造了个烟幕弹。在内部的进度工作指标上，公司把开业日期定在12月18日。 一方面，这是一种竞争策略，张近东不想把自己的市场营销计划过早地暴露给竞争对手，他的目的就是出其不意，让对手措手不及。为了保持这一信息的准确性，苏宁所有的预备工作都是围绕着18号开业进行，包括他们预订的广告版面。
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另一方面，当时人员新，工作新，面对的问题都是新问题，客观上确实有很多工作需要预备，因此苏宁的领导人希望把很多工作提早安排落实，让员工不能有一丝懈怠，同时也为可能出现的问题预留出调整时间。 所有的工作看来都指向了18号。苏宁打出了悬念广告：“敬请关注18号。” 结果，许多竞争对手中了声东击西之计，都对苏宁18号开业的消息信以为真，围绕这个时间全力发动了起来，开始在促销上的全面抢位堵截。 12月初，几个大商场包下大幅整版甚至跨版的广告，推出一系列铺天盖地、火药很浓的活动：有低价的，有乱价的，有的还推出零利润……五花八门，万箭齐发。 然而，等到他们把子弹都用光了——广告等资源全部用尽，却看到12月18日那天苏宁在《现代快报》刊登的开业预告：“到今天的苏宁来看一看——苏宁电器商场12月26日盛大开业”，弄得他们措手不及！ 这是一种以静制动的策略，显示出张近东狡黠的一面。张近东回忆说： 我们那年的商场开业是比较经典的。刚开始他们的广告铺天盖地，在那种场合下我们就要“静”，这其实也是一种“显”。举个例子，当所有的人都坐着的时候，你站着是一种突显，当所有人的都站着的时候，你坐着也是一种突显；同样当别人动的时候，你一静也是突显。所以在当时别人炒的很热的时候，我们恰恰要静，不要说什么。 连那句通俗的“到今天的苏宁来看一看”的广告语也是张近东亲自定的。原本设计的广告语叫“淮海战争在淮海路打起”。但张近东看了后觉得有些过激，方向偏了。他告诫市场部的人员，广告这样写是不行的，苏宁需要韬光养晦，这是苏宁的文化。 “我们还是要保持一贯的内敛，我们希望突显苏宁内在的东西。后来我们没有用‘淮海战争在淮海路打起’，而用了一句很平静很朴实的话‘到今天的苏宁来看一看’，意思就是说今天的苏宁和在丁家桥的苏宁交家电不一样了。”张近东回忆说。 事实上，1999年的苏宁已经不是1993年那个弱者了，最起码可以和那些大商场平起平坐，直接叫阵并无不可，但苏宁反而选择了低调的方式，这就是张近东与众不同的气质。 现在张近东依然觉得当时这个决策是对的：“我们还是希望经历一个平稳的过渡，这个时候我们不希望去激化工厂。我们只是静静的让别人关注我们。” 尽管如此，此时的苏宁想低调也低调不了多少，初步进入电器综合商场领域的它必须在经营策略上有所作为。 12月25日，开业的前一天晚上，张近东命令所有中高层把手机全部关掉，不再接受任何媒体采访，然后，他翻出最后的底牌：将所有既定商品的零售价格直接下落5%~10%。 苏宁降低所有商品价格基于一个重要的原因，即苏宁从丁家桥五交化空调专营商场首次进入大型综合电器零售市场，需要让消费者对苏宁有一个全新的熟悉，价格因素显然对消费者的牵动最大。 另外，在收集外界情报和外面同类商品价格的过程中，他们深知对手在标价的时候也在等苏宁的价格。而有的工厂给苏宁的价格让苏宁确信部分厂家和商家在“忽悠我们，骗我们，说不定我们的进价比他们商场卖的价格还贵”。 因为价格太分散，货源也分散，所以苏宁想通过降价测试一下厂家价格的底线。假如反应强烈，说明他的价格到位了。反应不强烈的，说明他们在价格上还有顾虑。 这似乎有些“小人”之心，但经惯了大风大浪的苏宁深知商场无情，市场竞争绝对不只是请客吃饭那么温情、简单。 苏宁这一招果然凑效。举个例子，开业当天，苏宁的对手某家电公司给出的某彩电品牌批发价格为5 631元，结果当天它的零售价也是5 631元！此举的潜台词是我给你的进价是5 631元，我卖也是5 631，看你怎么竞争过我？！但没想到的是苏宁标的零售价是5630元，把对方打个措手不及。 虽然有精心的设计与布局，但关了机的苏宁高管们心底里还是大姑娘上轿头一回，七上八下。那个时候苏宁电器大厦所在的淮海路远没有现在这么繁华，甚至还没有通公共汽车，中心商场的新楼还未建设，对面还是一个破旧工厂的空地。虽然处在新街口核心商圈，但基本处于城市的边缘位置。 令人心里拧紧的是苏宁电器商场所在位置四周的生意，以前就没有一个成功的，许多商场开业没多久就死掉了。“人家说这两头都背死了，两头商场是一开就倒，苏宁能否成功真的很难说，风水先生说就是看你的命硬不硬……”孙为民回忆。
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张近东告诫大家，不要相信这些，大家只要把手头的工作做细做好，苏宁一定会成功！ 时间在一分一秒地过去。12月26日早上6点多钟，张近东接到下属的电话，张总，不得了了！商场门前都已排成了长队！ 几乎一夜未眠的苏宁高管们推开了窗户，眼前的场景令人目瞪口呆，张近东长吁一口气，双眼潮湿：多可爱的南京人哪！那一刻，他知道，苏宁转型的第一大步顺利迈出，心中一块石头落了地。 到了8点钟，商场四周排的队伍都已绕了几圈！整个人山人海的，宁海路上人如潮水，像赶集一样！不得已，张近东只好下令提前营业。 8点多一点，商场的大门打开了，庞大的人流一涌而进，顾客像发疯一样地选购商品。尽管经历多轮培训，但苏宁人根本没有设想过这样的场面，到处人头涌动，连人站的空间都没有了，业务主管们只能守到展台前，一动不敢动，靠对讲机报告销售信息，否则上去二楼可能再下来就需要一个小时时间！ 卖彩电的营销员更是忙的不可开交，不断地有顾客买彩电，试机，试机，十几个人忙得一塌糊涂！有的顾客来不及试机，直接就把机器抱走了，后来的人则没货了，原因是货源在对面的工厂空地上来不及调货，于是热情的顾客就拿着开好的单子，跟着营销员杀出重围，直接到货场上试机，把机器搬走！ 孙为民回忆起当时的场景就是乱：“那个时候人太多了，就觉得乱。乱在店经营的品种比较多，还乱在很多东西都现场试机。彩电、冰箱，包括小家电都在现场试机。小家电有的货是在楼上，有的是在对面，一旦要试机，就要从楼上把东西搬过来，从对面把东西搬过来……当时为大楼这边配套的搬运人员就达70人，都忙得不亦乐乎！ 当时负责宣传推广的经理卜扬（现营销策划中心总监）那天真是一喜一忧：好消息是当天晚上盘算下来，当日销售突破1 200多万元！坏消息是因为现场混乱，开业当天苏宁竟然丢了几十台彩电！ 当天晚上清点结果出来时，许多人心里都很愧疚，倒是现场参与总结的张近东听了反而想得开，宽慰他们：“我们究竟刚刚进入大型商场，又是现场传单子，一下子那么多人来，难免会出现混乱，难免会出错。”“我们就干脆让顾客认为他们来买东西还能捡到外块吧，让他们回去宣传，说到苏宁还能捡到钱，再多来一点人吧。反正我们做广告也花了很多钱，这比做了一个广告还强呢。” 他事后说：“当时大家都很辛劳，假如这些丢了我们还去查，那大家不是更难过嘛！要相信我们的员工还是非常单纯的，绝对不会私下合谋给哪一个人。” 张近东认为，问题也是最好的标尺，暴露得越快越好。“马上暴露的问题解决后马上就可以高速发展，所以才有后期我们都么快的速度。当时我们的销售速度远远高于国美，而且我们的赢利能力远远比他们强。” 而且苏宁发现，其实进军一个新领域并不像想象中复杂艰难，苏宁原来的经验依然用得上。由于对电器商场经营与治理缺乏经验，开业前苏宁招聘了许多新人，和在商场治理方面的专业人员，但后来苏宁发现一些熟手所引入的专业的治理以及流程反而不适用，这促使苏宁下定决心，坚持以我为主的原则确定组织流程，招聘员工。 孙为民说：“当时我们不断创新，否定了很多东西，因为我们对决定做的事情很执著，这是一种谦虚的执著的否定。其实，苏宁在空调方面的销售治理已经非常先进了，这次开业以后，我们更坚信了我们自己的做法。” 不知不觉中，苏宁已经度过青春期，开始以自己的价值观、方法论，主导、影响越来越大的世界。
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但此时的苏宁实力大得已让国外的对手开始关注。 2001年，由于与松下合作的关系，张近东去了一趟日本，并在松下的安排下，与小岛电器的总裁小岛见面交流沟通。当时张近东也没有想到苏宁在那里的影响那么大，“小岛的儿子当时很担忧，询问中国人是不是要来这里开店，他暗示：我们这里价格很低，竞争也很激烈，你们不要来这里。实际上苏宁那次去只是单纯的交流而已。” 苏宁集团的快速发展，甚至引起了经济学界的广泛关注，也引起了高层领导和各方高度关注，江苏省委、省政府以及国家有关部门领导、跨国大公司纷纷来视察、关注苏宁公司。被称为”苏宁现象”。 2001年5月15日，江苏省委、省政协领导专程来到苏宁电器大厦，对民营企业苏宁的发展进行调研，表示江苏省为把个体私营经济做大做强，省政府将针对私营企业出台政策加以扶持。自2001年年初以来，江苏省委省政府先后出台了三个制度，希望促进个体、私营经济的发展，并且给私营企业上市打开了道路。 因此，对这时的张近东而言，韬光养晦并不意味着缩手不前，实力今非昔比的苏宁必须有所作为。 在他看来，我国家电制造企业耗费巨资供养着成长上万的销售队伍和营销网络。这简直是莫大的浪费，是重复建设。此举就是打掉制造业维持自建网络的幻想，让工人回到工厂去。逼他们将市场终端拱手让给流通业。 张近东直言不晦地展露他的雄心：“对于制造商而言，无论是宣传还是广告，是维修还是安装，今后苏宁都可以统统承揽下来，我要让他们活得开心，觉得舒适，然后让他们产生依靠。” 怎样才能实现这种根本性的主导权转换呢？ 张近东尤其关心连锁业态在社会上的影响力，在他看来，这一新生事物虽然有着强大的生命力，但要让社会尤其是全国各省的商业界接受，将会有一个相当艰难的思想转变。否则，付出的代价将比较惨重。 他又一次想到借助舆论的力量。而借助舆论必须有足够的吸引他们的注重力，10周年庆典虽然吸引不少关注，但也只限于业界的分量。他又不想学习这时在业界崭露头角的国美，把内部矛盾激化吸引大众眼球，这不符合他和苏宁一贯的原则。 怎么办？张近东苦苦思量，不久，一个词跳入他的眼帘：价格！ 虽然在家电行业价格战已被用滥，搞得企业一个个陷入困境，但经销商挑头发动价格战的事情还比较新鲜，而且这将是摆脱制造企业控制的最明显特征（过去基本上都是制造企业制订零售价格，经销商只能微调）。 过去的开店经验证实，价格对老百姓的影响力绝对震撼，效果也绝对突出。只要有了老百姓的支持的拥护，就等于把握了消费者，把握了这一优势，制造厂家们将没有话说。 家电业制造商和经销商的地位正在悄然发生逆转。一方面，经销商实力逐渐壮大，开始争到了更多的话语权，甚至“反攻”上游企业。 2001年4月14日，在数月的策划预备之后，苏宁电器在南京公布，在江苏全省范围内，其店内6 000多种型号家电产品全面降价，最高降幅彩电为40%，音响为50%、空调为35%、洗衣机为25%、冰箱为20%。 这时的苏宁把特价机几乎一次用到极致：将29英寸纯平、34英寸画中画彩电的价格拉低至3 000元大关以下，熊猫29英寸纯平、乐华RA34PNED售价为2 999元，降幅达40%！松下33P32G纯平降了2 000元，足以让人眼热心跳。 这则消息一出，果然，传媒业兴奋了，一夜之间，关于苏宁的降价新闻占据了各大报纸、网站的主要位置。《苏宁大降价引爆今年家电巨战》、《苏宁投下“原子弹”……》《苏宁开出“低价战车”》等带有商战强烈火药味的标题弥散在南京市的上空，中国商界的眼球里。 令人目瞪口呆的新闻迅速轰动全国，全国各大媒体迅速转载报道，这一降降出了声势，降出苏宁的实力，同时也降出了苏宁连锁的影响力。 为了强化此次行动的火药味，一贯低调的张近东此番走到了前台，在新闻发布会上慷慨激昂，为了增加新闻的戏剧效果，突显商业企业地位，他把矛头指向了制造企业，控诉”上游暴利”，声言苏宁要告诉消费者什么是”最到位的价格”。 张近东甚至毫不掩饰地指出，过去10年来，从产品的定价、经销范围到返利完全由厂家决定，造成商家之间互相残杀。现在的苏宁有了实力，到了与制造商们平起平坐的时候了。
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张近东还借机不忘谈他的连锁王国梦想，表示苏宁2001年的重要任务是开拓全国市场，苏宁在向全国进军的同时不愿”后院起火”，故率先从南京和江苏开始全面降价，构筑起抵御”外敌”入侵的坚强壁垒。 一方面攻击制造企业，一方面又应对外资入侵，张近东选择了两个“敌人”，但显然，这都是台面上的理由。项庄舞剑，意在沛公，张近东背后的真正意图就是引起社会关注，为苏宁的连锁事业推进铺路。 为此次降价行动，苏宁预备了很长时间，并与国内外一大批知名家电企业建立了战略联盟。科龙、春兰、美的、长虹等一大批供给商与苏宁全线对接，提供“军火”。 因此苏宁攻击其实是有所指的，其降价行动也惹得那些没有深入合作的厂家如坐针砧，海尔被苏宁点名批评价格”太坚挺”，但海尔表态（这也是苏宁想要的效果，只要接招就是效果）不买苏宁的账，海尔南京公司老总说：”我们一是决不参加，二是不会支持。” 海尔高层急飞南京扑火，但海尔产品仍然被列入降价名单。多方努力未果，海尔立即以断货为威胁，但苏宁坚持到底不予理睬。 有些厂家采取了跟进的支持行动。在苏宁公布降价之后，长虹、TCL、厦华彩电的价格也纷纷下调。 虽然张近东声称此番降价不是针对本地商家，苏宁的目标是内压国美、外打沃尔玛。但苏宁发动的价格战在南京引发了强烈的多米诺骨牌效应，形势逼人，更多的商场被拖下水。 南京交家电在内部要求，价格一律跟着市场走，别人怎么降，交家电都要做到最低价！其领导表态“看谁的价格低，是骡子是马牵出来遛遛”。南京新世纪百货商场则公布从即日起开展为期一周的“春季家电成本价大酬宾”活动，所有黑电、白电成本价销售，并展开现场抽奖，中奖率100%。南京商厦面对新街口商圈咄咄逼人的攻势，迅速打起了反击，也公布从14日起几十个品牌彩电“集体跳水”，降幅从200元至1 000元不等，其中多款29英寸超平彩电跌破2 000元……真是争奇斗艳，争相向消费者邀宠。 打到火热的时候，情报员频频出动，价格单一会儿一换，五交化和苏宁对阵不断调低商品价格，多款空调一天内数次调价，“商业间谍”都活跃在各大商场，为的是打时间差和印象牌。 南京的恶性商战，总共持续了二十余天。在媒体的爆炒下，尽管表面上鲜血淋漓，火药味甚浓，但由于牵引了大批消费者提前消费，人潮滚滚而来，众商家看着销量报表笑弯了腰。据悉，在降价当日苏宁电器在全省的销售额便突破1 200万元。交家电 第一天销售额也达1 000万元，另一对手五星商场也表示当天仅空调销量就达500多台。苏宁盘点了一下，发现这二十余天的销售额突破了2亿元，比去年同期增长了80%。 迅猛的销售势头使厂家不得不承认商业企业在此役中所表现出来的营销能力和消费者把控能力。 当地媒体评价南京价格战有”三赢”说，即商家、消费者和媒体都是赢家。但在这种超乎平常的火暴下面有多少泡沫？商家不惜以牺牲利润为代价抢占市场份额的短期行为，假如也能称得上”赢家”的话，那么真正的输家又是谁？ 有媒体算一笔账：2000年同期苏宁的销售额在1.1亿元左右，毛利率按平均值7%~8%计算，毛利在800万元上下。这次价格战期间，毛利率平均下调了3个百分点，即4%~5%左右，2亿元的毛利即为800多万元。这就是说，这役苏宁没赔也没赚，即使赚了也赚得不多。 打价格战，苏宁当然不是以营利为目的。那么，仅仅二十余天的价格战，苏宁所谓的”价格盆地”、“行业壁垒”构筑起来了吗？这无关紧要，许多内行人都看得很明白：苏宁正在抢树形象，把市场炒热，即苏宁在炒作。 美国经济学院学者迈克尔·戈德海伯曾发表过的一篇闻名文章《注重力购买者》，第一次提出“注重力经济”概念：“未来的市场竞争是争夺眼球的经济，有价值的不再是信息，而是注重力。”苏宁此举所引发的连环效应不但令苏宁受益，南京家电巨头整体受益，亦令南京商业界、中国连锁业界受益，南京一时成为“商战之都”。 不信？看看当年苏宁的战果：2001年苏宁电器实现销售收入58亿元，纳税1.3亿元。当年苏宁被中国企业联合会评为”中国十大最有影响力企业”。这里面，此次战争可谓立下汗马功劳。
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南京《周末》非凡撰长文《为南京商战喝彩》评论道：“这场商战的实质不仅仅是南京商家之间的厮杀，而是流通业向上游制造业发起的一次整体叫板，也就是商业资本向工业资本发起的一次冲击。” “这是一场关于市场主宰权的争夺战。因此，此次商战不是张近东拍脑袋率性而为，而是一种水到渠成的能量总爆发，爆发的时间是偶然的，但爆发是必然的。我们不该简单地解读低价这个名词，它的背后是一整条的价值链。” 在此之前，山东三联尚偏安山东，国美亦以华北为主，而苏宁在华东盘踞多年。家电业界或许对苏宁、国美、三联为代表的连锁业态比较熟悉，但社会上认知并不深入。此次战争不但令苏宁在社会上名气大增，而且也成为家电连锁开始成为席卷全国的强劲力量，不久三者互为犄角，各自发力，令国内家电连锁事业前进步伐大大加快。 不过，苏宁这一次转型连锁的第一声长啸令业界震动之余，也令苏宁蒙上了“价格屠夫”的恶名，这一度强调和谐、注重形象的张近东颇为不爽，直到几年后，这一恶名才逐渐消散。 有专业人士指出：“成熟的市场经济应该是制造商和流通商分工明确，制造商不必管销售问题。而中国的厂家却什么都要插一脚，又要控制价格，又要推广品牌，连服务都要管，太辛劳了。” 因此，只有顺应时代发展潮流，分工合作，中国的制造业和流通业才可以互为基础，共同发展壮大。否则，厂家老是压缩商家的生存空间，而没有强大的流通业，光凭制造企业自身是无法一股独大的。强大的流通业才能造就强大的制造业。 对此，张近东也深信不疑。当时的中国即将加入世界贸易组织（2001年11月，中国最终达成入世协议，根据协议，中国将在3年后放开商业零售市场），对国外连锁商业巨头开放，尽管有3年的产业保护期，但张近东内心深处有种强烈的危机感，强敌环伺之下，中国商业发展的基础太弱，时间紧迫……不具规模的国内同类流通企业都将面临被淘汰出局的危险。今天不发展，明天就要等死！ 站在行业的高度，苏宁明显感受到了来自国际商业巨头的压力。沃尔玛、麦德隆、家乐福等国际商业巨头已经相继进入中国，百思买等国际家电连锁巨头已在上海设立办事处，对中国市场虎视眈眈，在这些地区，民族商业资本所受到的冲击，已经明显地显现出来。 相比之下，中国民族资本无论是资金、治理还是人才、物流方面与他们相比都有很大的差距。中国加入世贸组织后，这种冲击的速度和强度势必进一步加大。 2001年，中国作为全球家电制造大国，行业总体供大于求的格局不可逆转，平均利润率下降趋势仍将持续，苏宁必须在此关头顺势而为，实现更大的发展。 因此，展望未来，苏宁电器的发展战略至此已完全清楚：那就是迅速扩大产业数量和经营规模，不断扩大行业竞争优势。 果然应了张近东的判定，这一年年底，距中国正式加入世贸组织只剩下不足半个月的时间，一场席卷全国的“洋家”降价狂潮突如其来。三洋、夏普、日立、索尼、东芝、松下、飞利浦、LG、阿里斯顿纷纷降价；彩电降了，背投降了，洗衣机降了，电热水器降了，微波炉降了……这场降价潮当时对家电市场产生的影响巨大，也证实苏宁提前发动降价行动的市场远见。 这一年，苏宁对营销治理中心进行了改革，分别成立了空调、冰箱、洗衣机、小家电、彩电几个事业部，以利于更细分的工作需要和营销拓展，并与厂家实现无缝的产业嫁接。同时，为了更好、更快地发展连锁，2001年6月，经国家工商治理局的核准，以交家电为主体经股份制改造，苏宁电器股份有限公司正式成立。
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在推进加盟店的同时，苏宁在西安、淮安、南通、苏州、南京扩建了直营连锁店，进行多地试点，提高了苏宁在行业发展中的地位和影响力， 但那些连锁店店面的面积均不大，相当于现在苏宁三级社区店的规模。显示苏宁最初对于直营的涉足相当谨慎，究竟假如把大笔钱投在房租上，风险不小。 值得一提的是2000年12月苏宁上海直营店的开业。当时负责筹建的是现任集团总裁助理、连锁发展总部执行总裁的蒋勇，当时的他还在连锁发展中心任副总监。 那一次，由于对连锁概念不深，预备不充分，结果开业前一天晚上，很多工作还没做好，到开业那天早上4点多，所有的灯箱才挂好，而且在装修上也没有按已定好的连锁统一规范进行，搞得那天大家紧张得要命。 提前一天晚上视察的张近东看到后十分生气，把蒋勇骂了个狗血淋头。 那个时候，苏宁据称已编制了相当厚的连锁治理手册，但由此看出，在内部，连锁店的规范性统一性并没有在许多人的意识当中生根，成为“苏宁大法”。许多人对连锁的熟悉仍相当模糊。 不过值得庆幸的是，张近东这一骂却骂出个全国开店将军，之后的蒋勇南征北战，越战越勇，几乎筹建或协助筹建过全国一半以上的苏宁连锁店，屡建奇功。这是后话。 在2001年下半年时，张近东的A店计划正式启动，他把目光盯住了杭州。 A店计划也就是大店计划，在尝试了加盟的平淡和直营小店的不好不坏后，苏宁便想在省外复制一个南京苏宁电器商场。 随着南京新街口总店的成功开业，苏宁就开始了在浙江区域开设综合电器的选址工作。2001年11月，苏宁正式签约杭州武林门店。当时该店的筹建人是现任浙江苏宁电器有限公司的总经理姚凯。 说起来，杭州武林门店的选择却是一个相当“偶然”的决定。2000年，在上海美的的一个经销商会议上，张近东碰到了美的在浙江最大代理商的老板叶惠忠，还有国务院发展研究中心的一位专家他们一起谈到连锁的问题。当时叶惠忠的意思是不一定要搞连锁店，未来连锁店不一定会成功。 没想到，说者无心，听者有意，这句话触动了张近东，因为当时苏宁的浙江计划已经启动，他暗自下决心要给他们瞧瞧，到时苏宁到杭州开店的时候看看你这个代理还能不能赢得胜利。 接着，苏宁加快了进入杭州开店的步伐。 浙江苏宁电器有限公司成立于1998年，当时主要是以空调批发代理为主，经营的主要是春兰、华宝、科龙等国内一线品牌的代理。那时的姚凯刚刚大学毕业进入苏宁公司不久，直接任命他做为武林门店的筹建人可以看出张近东在用人上的大胆与不拘一格。 2000年，随着苏宁转型战略的实施，浙江苏宁开始从单纯的空调批发涉足零售，开设了空调专卖店。2000~2001年，才陆续开了廖廖3家加盟店。直至2002年以前，苏宁在杭州市场的拓展速度还相当缓慢。那时的苏宁总部主要重视宁波等传统发达城市的开发，对浙江市场的重视度还不高。但姚凯说，那时公司对于连锁的坚定态度还是给杭州公司留下了深刻印象。 现在负责江苏大区的田睿总经理是1999年大学毕业进入杭州公司工作的，不久他就升任业务主管。据他回忆：“到2000年，苏宁的批发业务还是可以做的，虽然利润少一点，但只要价格放低，几个亿的生意还是能做的，所以很多人不理解张总强力推行的零售与连锁。但当时公司快刀斩乱麻，把批发业务一刀砍掉，表示出推行连锁化的强烈决心，这对我们的观念冲击非常大。” 当时给他留下最深的印象是：“总部下令，浙江必须要开多少店，江苏要开多少店，为了让大家有坚定的信念，选个店，只要你敢开，就让你开——不像现在的苏宁这么标准化，明确什么样的店可以开，什么样的店不可以开。” 2001年11月，杭州武林门店租约签定。12月7日，浙江公司正式打报告向总部请示，希望将开业时间定在2002年1月1日，这意味着从真正开始筹备到成功开店，仅有23天的时间了！ 提起杭州武林门店，每个参与其中的人都不由自主回忆起那个火暴的场面。这一战争的成功，大大鼓舞了苏宁人的士气，并彻底奠定了苏宁电器连锁的全国根基。 这是苏宁第一次走出江苏，到省外开如此大的综合性零售大卖场（面积达5 000平方米）。由于时间太紧，苏宁从南京总部抽调了大批干部甚至商场促销人员，实行对口支援。
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在姚凯的印象中：“由于当时在综合电器类的经营经验不多，所以总部对武林门店非常关注，从各个体系都抽调了精兵强将参与筹建，无论是连锁店、物流、售后还是对内、对外的协调，总部都悉心挑选参与过新街口店开业的富有经验的人员。” 这样，从干部队伍上便有了开店的强有力保证。 接下来的阻力仍然不小。杭州武林门店原先为传统做家电的市场，苏宁进驻这个地方也是考虑到在当地区位上有一定的消费基础，但签约后，苏宁发现困难接踵而来。 武林门店和当时的手机零售商圈隔了一条街，听闻苏宁将要卖手机的消息，当地手机零售经销商大为恐慌，成立了23家零售商手机联盟，每家收取2万元保证金，共同封锁对苏宁的供货，企图从货源上钳制苏宁的进入与销售。 杭州市场是个民营企业非常发达的地方，但是民营企业的规模都不大，因此有人称浙江市场是个小鱼型市场，很多小鱼积在这个地方，规模不大。 但他们的联合在当时还是形成了很大的压力。2001年正处于移动通讯从模拟手机往数字手机过渡的时期，苏宁找到当地的中国移动和中国联通，两者竟然都不敢与苏宁合作，只推说过了这一时期再说，明显是推诿，因为当时模拟网还在销售，一旦这些分销商跟他们闹起来，他们就麻烦了。 供给商不能提供货品，他们就找手机厂家在杭州的分部，但厂家代表也不敢得罪这批零售商，他们选择了犹豫观望。 协助筹建的凌国胜把这一情况向张近东做了汇报，张近东要求务必想出解决办法，假如杭州找不到机器卖，就从南京，从其他地方想办法。 这一提议提醒了凌国胜，他迅速与南京的运营商联系了一家供货商。但问题又出来了，只有机器没有运营商的号码，也同样卖不出价钱。怎么办？ 那时刚刚实行机卡分离，卖手机实际上卖的是网络，放号相当紧俏。凌国胜四处寻找熟人，最后终于通过一个运营商里的人介绍找到了一家零售商的女老板。 凌国胜至今对那位女士仍念念不忘，据说她现在的生意也做得很大了。 “现在想起来这个人为什么生意能做大，就是因为她看问题看得比较高，她不是用狭隘的心态来看问题的，真的不简单！她当时就认为，苏宁又不能垄断市场，应该用开放的心态来对待。零售商为什么自己不能做强做大呢？” 通过这家零售商的帮助，苏宁拿到了当地移动2 000个号，连夜把号输入电脑，开通、激活——因为当时激活了才能卖出去……这个问题在开业前一天下午才解决掉。 那时候广告已经出去了，苏宁已经把自己的退路断了。凌国胜想起来就觉得挺悬。 不但手机，连那些彩电商在杭州的代表也不敢接招，相互推诿。这难不倒浙江苏宁电器的业务人员，尽管不熟悉黑电业务，但他们有种初生牛犊不怕虎的劲儿，不管三七二十一，拿起电话黄页直管一个个厂家联系进货……最后干脆请总部和别的分公司火速支援货源！ “最紧张的莫过于开业的前两三天了”，姚凯回忆，“比如货源入库，当时也是我们在杭州的第一家综合家电店，许多人员业务不熟，甚至连很多产品型号都不熟，尤其彩电、冰箱类，因此当时许多人员连轴转地工作，保证24小时收货。货源到位后我们又开始布展出样，包括当地的营业员以及总部支援的营业员，大家通宵达旦地工作。业务人员一方面要组织布展、货源，另一方面，还要把主要精力放在促销活动的组织上面。我们每个环节都要经过多次、反复的讨论。” 尽管计划如此具体，大伙齐心协力，远在南京总部的一些高管们仍然心里惴惴的，因为地方商业的阻力确实不小，在那家联盟最猖狂的时候，他们甚至动员媒体不答应苏宁做广告，不答应工厂派导购，给货，甚至派人来抢苏宁的机器，还给工商税务施加压力…… 时间在一分一秒向开业日期前进，这又是一个难熬的时刻。 倒是张近东出奇地坦然，开业的前一个星期晚上他召集主要干部开会，给大伙儿鼓劲：“毛泽东讲美帝国主义是纸老虎。他有原子弹我们都不怕他，跨过鸭绿江跟他干一仗——60年代那么穷，照样还打赢了。今天我们再看，美国不是纸老虎，是真的强，但我们之所以赢是靠信心和斗志。我们今天到浙江杭州去了，那里真的是纸老虎，大家不用担心。”
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果然，“新纸老虎”们很快自乱了阵脚。本来联盟是想进一步对苏宁施加压力，因此邀请媒体助阵，但没想到，结果适得其反。秘密的对抗和集体封杀终于演变成公开的新闻： 整个杭州因此被爆炒了起来，经过舆论的大讨论，连杭州市民甚至周边的市民的购买胃口也被十足地吊了起来。 首先，是发表在杭州《今日早报》上，之后被新华社大量转发的新闻《“价格屠夫”杀入杭州家电业》。该报道写道： 苏宁来了。这次不再只用小店批发空调，而是在杭州武林门家电市场原址上建起占地近5000平方米的综合性零售大卖场。一周后，这个在南京、北京、上海等地以低价打垮当地家电业的全国家电连锁企业，即将给平静已久的杭城家电市场带来巨大的冲击。业内人士预计，明年杭州市场上的大小家电包括手机的价格将因此走低。 总部在南京的苏宁电器集团，曾被媒体称作“价格屠夫”。据称，此次洗心革面再现杭州，它将给消费者带来两大诱惑：一是有比普通商场低几十到几百元的价格优势。多年来，杭城家电和手机分销体系一直延续着“厂商—一级代理—二级代理—零售商”的传统模式，而苏宁的做法是大批量直接从厂家进货，减少中间环节，从而降低成本。二是其售后服务。大家都有类似经历，从商场或市场买回家电，出了问题需要维修的时候，找到说明书上指定的维修点时，要么改了电话，要么人去楼空，而苏宁在低价的背后组建了庞大的维修和客服网络。 苏宁要来的消息早已震动杭城百货业和通讯业。上周，杭州几大手机代理商就连续开会，密谋对抗策略；而商场间也流传着要对苏宁的供货商实行集体封杀的传闻。然而业内人士分析，这一切都无法阻止家电价格的强烈震荡，一场价格战兵临城下已不可避免。 接下来，杭州媒体一阵铺天盖地的追踪报道，媒体转而对苏宁给予了同情态度，这些报道给艰难中的苏宁免费做了大量的“广告”。 不久，出于利益考虑的手机经销商连盟，也因为利益而分崩离析。 至今，许多手机经销商谈起2002年初的手机价格大战，仍感到心有余悸。开业后的苏宁电器以集中采购的规模优势，推行手机普惠价和特惠价，在短期内以凌厉的攻势占据了杭州手机市场的大块份额。 在此之前，武林门通讯市场作为杭州最早的通讯产品集中销售地，在2001年开业之初，生意曾相当火暴。此役之后，杭州武林门通讯市场大伤元气。2004年年底，送走了最后一拨顾客后，苦苦经营了3年的武林门通讯市场的大门关上了。 2002年1月1日，苏宁武林门店正式开业。 这一天似乎成了杭州人、浙江人的节日。一大早，人潮从四面八方向武林门奔涌而来，到凌晨四五点钟，整个武林路被堵满了，排队的人群把方圆一公里的区域绕了几圈，场面甚至比新街口开业时更加壮观。 此时的姚凯没有时间欣赏这些了，反而担心起来，几夜没睡的他赶紧打电话给公安局请求加派人手支援，原来维持秩序的警察只有二十多个，后来整个杭州的警员几乎都被派了出来，四周几乎都是警察，有两三百人，相当于一个中队…… 这似乎成了一个杭州盛大的节日。人流越涌越多，连维持秩序的警察都觉得有些失控的危险了，要求苏宁马上开门营业。凌晨5点30分，苏宁提前开门营业，在电器连锁行业创下“开门最早”的纪录。 保安把门打开了，开门瞬间人如潮水，收银台、展台前都是顾客，围得水泄不通。那个保安被人群挤在了闸门上半天下不来，而在门口收银台的蒋勇被挤得人斜倒向收银台不能动弹，半天才被四五个警察“解救”出来！ 那个近乎疯狂的场景至今仍给苏宁人留下深刻的记忆，以致于凌国胜感慨，类似的场景在苏宁高歌猛进的岁月里经常碰到，这也就是中国这个巨大市场的魅力所在：“只有在中国，你才能看到如此可爱可亲的消费者。”他说。 那天晚上清理商场时，人们目瞪口呆地看到，商场里光清理出来的鞋子就有两大筐！都是前来的顾客拥挤掉下的。 按警方估计，当天进出店面人流量达10万人。而那天，武林门店的销售打破了苏宁在外地的单店单日销售纪录，营业额达800万元。 开完这个店后，在一个老总的婚礼喜宴上，张近东特地走到参与此次筹建的蒋勇、陈金凤跟前，喝了一杯酒，深情地说：“谢谢你们，为苏宁公司开了个这么好的头！”
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2002年五六月间，南通南大街店以及苏州店相继取得了校大的成功，好消息一个个传来，彻底扫除了公司上下人员对连锁熟悉的混乱。 这时，人们才真正明白，老板为什么当初要说那么狠的话，果断要转型连锁，才真正明白，零售业原来真的比批发业更有魅力和前景。 此时，连田睿悟出道理来了：“百货商场以及批零兼营的家电市场业态在当时是具有一定优势的，但是劣势也较为明显，尤其是对其自身未来发展的限制，比如：在采购、服务、等方面的缺失。注定了他们以后的消失。而我们的进驻，代表了全新的、有生命力的业态。因此我们的胜利是必然的。” 是的，“我们的胜利是必然的”这句话从1990年冬天一句豪言，1996年的一个意念，到2002年凝聚成苏宁人的整体共识，中间经历了相当曲折的道路，尤其是从1996年开始苏宁人艰苦卓绝的转型，不亚于一次二万五千里长征。经过了重重磨难，无数次战争，苏宁人终于到达了，完成了这次“战略长征”。 从2002年起，苏宁开始了大规模全国迅速扩张的道路，掀起了一轮轮的连锁狂潮。 正像张近东2005年在一次访谈中对记者讲的那样：“很多人觉得苏宁（的成功）是因为偶然进入了家电连锁的机缘而已，是一种业态的胜利，但我相信，苏宁近三年的飞速发展绝对是1990年以来苏宁人所有努力的结果。我们为此预备了十多年，转型了近七年。”
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在苏宁连锁发展史上，2002年是承前启后的一年。这一年，在2000~2001年各种尝试的基础上，苏宁最终敲定了在全国开直营大店的连锁计划。 2001年年底至2002年年初，张近东带领几个分管各品类的负责人到各个厂家拜访，包括美的、科龙、长虹等，还到了顺德的一些小家电厂家，与他们交换合作以及发展的意见。 在这次重要的拜访沟通过程中，他们明显感受到，虽然表面上厂家销售做得很强大，但他们对于渠道依然非常依靠。这使苏宁坚信自身选择的正确性，自建渠道一定会有非常好的前景。 在张近东看来，未来几年流通业的竞争本质上就是速度和规模的竞争。此时，苏宁的新战略应是从根本上以最快的速度、最低的成本拓展竞争空间，或创建新的竞争空间。 明确了全国布局的基本方向后，苏宁提出了“横向扩张、纵向渗透”的开店策略，加快了全国连锁的步伐。张近东首先把战略目光放在了北京、上海和广州，因为一旦在这些地方扎下了根并赢得胜利，全国市场就可收入囊中。这一年，恰好赶上了开始劲吹的政策东风，国家对流通业和连锁经营态度和政策发生巨大转变的一年。 这段时期，国家在政策层面开始强调对流通现代化的重视。在国家政策的大力支持下，我国连锁业的发展步伐大大加快了。
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2002年是苏宁连锁开局的一年。这一年年初，苏宁把目标首先放在两个最难啃的市场上：北京和上海，3月份，地址被选定在北京的安贞和上海的虹口。 在苏宁的战略蓝图中，北京、上海以及广州都是圈定的A级市场。其中北京由于其独特的全国政治、经济、文化中心位置，占据了北京市场就等于占据了全国市场。 尤其这是国美、大中等初具规模的同行的大本营，假如能在北京市场占据一席之地，其象征意义巨大。 早在1998年，苏宁就已派出“先头部队”打入北京市场投石问路，开出专卖店以空调批发业务为主。这些专卖店在北京家电市场进行了几年的探索，把握住市场脉膊，积累了一定的经验。 北京安贞店的店址是张近东亲自选定的。在此之前，店址问题一直困扰着苏宁驻北京的人员。 3月初的一天晚上，张近东抵达北京，来不及休息就在安贞路巡察。那已是晚上12点钟了，看到这么晚还灯火通明的安贞路，张近东指着后来成为安贞店的那栋大楼说：“这个店址很好，就是它了！” 店址定了，接下来就是人选问题，谁将成为苏宁进军北京的领军人物？这很要害。 张近东斟酌良久，圈定了一个人。但是在调令中，他仍然留有余地，这个人就是1999年进入苏宁的范志军，他被任命为北京安贞店的筹建负责人。 据现任华北大区总裁、苏宁电器副总裁的范志军回忆：“当时我与现在负责连锁发展工作的蒋总（现任苏宁电器连锁发展总部执行总裁蒋勇）共同在营销治理部负责彩电业务，听到这个消息后我对蒋总开玩笑说，这次我与你两个人一定会有一个人要出去，否则就浪费了一个人。当时因为蒋总刚从上海调回集团不久，所以猜想我出去的可能性大一点。” 结果，两个人同时被调了出去。3月底，范志军正与蒋勇在上海规划彩电卖场，接到总部到北京负责筹建的通知，与此同时，蒋勇也被派往上海公司筹建虹口店。 4月份，北京筹建工作接近尾声，苏宁总部下发命令，范志军被直接任命为北京分公司总经理，那时的范志军“虽然之前已经有了要出去的心理预备，但是又觉得没有预备，主要是没有想到会去那么远”。对家里他只说是继续出差。 北京，作为中国版图上的核心地域，历来是商家必争之地，商家巨鳄云集，已经出现的国美、大中等销售大户都已初具规模，在北京已经开了十几家店面，在销售额上大中甚至有开始超过国美的势头。苏宁长途跋涉进军北京，和身居主场，在当地经营很久、很深，实力很强的对手短兵相接，这是一个相当大的挑战。 苏宁安贞桥的店址虽然是在通往亚运村的主干道上，但商业气息并不浓厚。 但范志军信心十足：“难是肯定的，对手有很多优点，像店面，能给供给商施加的压力等，但是，我与蒋总之前曾经考察过北京市场，感觉竞争对手的商场布局混乱，出样低端，展台破旧，我们只要一开店就能打败它。” 在苏宁公司发展战略蓝图上，上海、北京和广东被圈定为A级战略市场，因此格外看重。苏宁对北京更是倾注了很多的资源。调去了大批精兵强将前往助阵，务求“完胜”。 筹建期间，张近东更是天天与范志军进行电话沟通，亲自了解状况，指导与指挥。 4月16日，苏宁在北京召开新闻发布会宣传造势，宣告苏宁即将大举进军北京，北京媒体给予了热烈的欢迎。因为虽然当时国美、大中在北方动静较大，但也深知苏宁在江浙蓄势已久，而且在2001年的总体实力上苏宁依然占据强势，此次敢进京到国美的家门口挑战，自然意味深长。 苏宁凭什么能够稳操胜券？ 在媒体见面会上，苏宁电器公布重夺北京市场，并声称：“北京不只是北京人的市场，北京也是全国的市场甚至是国际市场。” 这个“重新”是指有媒体报道的2001年“苏宁北京扩张计划搁浅”，后来才发现所谓的搁浅只是苏宁将原来的空调专营店停业。这是其战略调整的一部分——开始对单一的空调专营店进行升级，办成综合电器城。 在新闻发布会上，孙为民公布：“从2000年开始，北京出现了一种同样的综合电器和连锁的整合格局，而且发展势头也比较快，我们在全国的连锁推进也看到了这种整合，那我们要进入北京市场，要参与整个市场的整合。” 苏宁发誓，未来二至三年要抢占北京电器销售7%到15%的市场份额。
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说这句话是需要底气的，因为当时北京盘踞着两大主要竞争对手。其一是北京大中电器。这家1999年便涉足电器专卖连锁店的北京老牌家电企业于2000年开出6家连锁店，可谓与中国家电连锁的浪潮一同起舞。2003年的大中电器开店量增至32家，一举占据北京电器销售50%的市场份额。 其二则是国美电器。这家1999年靠着价格利刃一举端掉中国彩电价格联盟的知名商家，几乎与苏宁电器的转型同步，同时进入家电综合连锁业，并且该公司在前进过程中以激化矛盾的方式，吸引了大批媒体关注，连锁迅速在全国铺开，声势超过了苏宁。北京是其总部所在地，自然是市场重心的所在，据资料显示，2002年国美销售的空调在北京地区的占有率是50.2%，而且其打法之凌后，赶超速度之快，令人瞠目。 这其中，范志军作为战地指挥官，在北京市场争夺战中扮演了相当重要的角色。媒体对于苏宁的到来表达了热烈的欢迎，次日的北京晚报报道说《苏宁真的来了》！ 对苏宁的到来，国美和大中起初显得有些不以为然，但不久他们就发现，北京市场又多了一个强有力的竞争者。 在实地调查中，范志军发现对手在营销、策划上存在很多不足。比如在促销策划上，当时返券制度比较盛行，商家动辄返还上千元的购物券，此举虽然吸引了客流，但羊毛出在羊身上，造成商品价格“虚”高。 对手的促销广告大多是整版、跨页，相比之下，苏宁在南京只是做通栏广告而已。这些细节说明对手的营销成本较高，苏宁很轻易展开攻击。 范志军还发现，北京的传统商业正逐渐解体，越来越多的专业店正朝规模化方向发展，各种业态进入新的整合期。当时的数据显示，北京市场经营电器的经销商林林总总有3 000多家，规模大小不一，市场极度分散，还没有一家显现出”龙头相”。 因此，他坚信，苏宁不但有得一拼，而且“胜算在握”。 于是，在开业的广告策划中，苏宁提出“实实在在让利，价格一步到位”的口号，并针对性地推出措施，只要消费者来到苏宁就送购物券，只要购物就赠予套券。“对手是卖后送券，我们是卖前送券，针锋相对”。这种做法当时在全国其他市场上还没有见到过。另外，竞争对手的服务差，苏宁就有针对性的突出宣传其服务优势。总之，针对竞争对手的弱点，提出苏宁的经营策略。 临近开业前的那段时间，每个晚上北京苏宁公司都会召开协调工作会议。开业前几天，张近东更亲临现场检查各项预备工作，足见北京市场成败对苏宁战略的重要性。 5月1日，苏宁安贞店正式开业，类似杭州开业的令人心激荡的盛况又在北京上演。 据范志军回忆：“4月30日晚上，我与现在负责西南地区工作的陈金凤一起在店里部署，到夜里一两点钟的时候，发现门口已有几百人排队了。我们看着都觉得又感动，又于心不忍，在四周小店买了一些水和夜宵给排队的消费者。” 据当时被抽调参与筹建的陈金凤：“（安贞店）开业前一天下午就有顾客排队了，而且很多是从天津、北京通州、大兴等地方赶过来的。我们被顾客的热情和执著所感动。” 她讲了当时一位清洁工的一个细节。安贞店面所处位置四周没有大型商场，以前他3天不用打扫就很干净，但是，苏宁开业后，一天打扫7遍都不够。 第二天凌晨2点左右，商场门前又有近5 000人排队。商场门前1 000多平方米的广场密密麻麻挤满了人，黑压压一片，比武林门开业现场还壮观。5点钟，安贞店门口已经聚集了几千人，当地派出所赶紧抽调了上百名警察现场保护。 当时正值“五一”长假期间的第一天，安贞店的销售异常火暴，两天下来，忙得不可开交的营业员、治理人员嗓子哑到都讲不出话了。开业的成功鼓舞了北京苏宁的士气。5月3日，北京苏宁在范志军的策划下乘胜追击，在报纸广告打出“感谢北京”的主题，大张旗鼓地感谢北京消费者、媒体、供给商、政府的支持。 5月6日至7日，假期即将结束时，范志军又借助北京申奥的契机，为“五一”战争作公开小结，打出“苏宁赢了”的报纸广告，与当时社会关注的事件口号形成共鸣，并告诉竞争对手，我们在北京市场已经取得初步的胜利…… 这一套连环营销攻击打得环环相扣，意境深远，的确漂亮！打出了苏宁的气势，打出谋略和聪明，结果苏宁硬在对手重兵把守的区域，撕开了一道市场缺口。
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苏宁的市场报捷引起了媒体的强烈关注。连中心电视台也在经济新闻中表达了对苏宁此次进京的赞赏：“看来，苏宁进军北京动真格了！” 紧接着，范志军一鼓作气，当年的6月、10月，北京地安门店、联想桥店相继成功开业。 苏宁在北京市场刮起的旋风引起了业界的广泛关注，也赢得了竞争对手的尊重。范志军记得那一年在长虹的一次会议上，北京大中电器老板张大中告诉他：“我在北京几十年，想不到北京还有安贞桥这样一个好地方，让你们一夜之间与我们十几年的经营齐名。” 其实，谁能说这不是用聪明和头脑谋划出来的呢？北京，很多人评价范志军是用头脑打仗的高手，很多店的开业战争总能策划得出人意料，似乎有种“魂”在里面，勾得连挑剔的北京媒体、消费者都欲罢不能。 现在的范志军对开店选址有着独特的心得。他认为，家电卖场的布局与一般超市的布局是有区别的，不是只要人多的地方就可以开店，而是一定要注重选择商圈。对于开店的位置及店面苏宁的要求十分苛刻，不但要求地处商圈好，而且要求面积大，这样可能造成开店的速度减慢些，但却能保证开一个店成功一个店。 2003年1月初，苏宁一口气签下两家店（广外店与朝阳路店），面积近2万平方米。其中位于东四环慈云寺桥昆泰科技商厦内的朝阳路３Ｃ旗舰店营业面积达1.2万平方米，至今仍是北京最大、品种最齐全的电器经营店。预备充分后，范志军便向新闻界公布，苏宁3天签下两店，引起了媒体的新一轮密集报道。 1月，北京苏宁广外店开业，4月，朝阳路店开业，6月、11月石景山店、通州店相继盛大开业。这样，在2003年1年时间里，苏宁在北京市场开了４家店，使其在北京的门店数量达到了７家，经营面积超过４万平方米，而单店平均面积达到了5 000平方米以上。 面积的急剧扩大带来营业额的急剧递增。2003年，苏宁在北京市场的营业收入近20亿元，并且一举占到了北京市场总份额的25%。这一年苏宁荣膺北京市商委颁发的”北京电器连锁最佳成长奖”殊荣。 2003年4月19日，朝阳路店的开业至今令范志军记忆犹新。那是苏宁在京城开的第一家大型3C连锁店，营业面积达12 000平方米。这是范志军首次将苏宁3C模式复制到北京（3月15日，南京山西路店开业，集团第一次提出3C旗舰店的理念，详见后文介绍）。因此，孙为民、金明两位公司老总亲自前来助阵。 在此役中，北京苏宁又打了个漂亮仗。在广告宣传中，他们提出“打造京城家电市场价格新坐标”的口号，即把每一个品类都制定一个价格坐标，给消费者购买家电提供参考，这一创意举措非常新鲜，又颇具意味，引起媒体的广泛关注。令范志军感到庆幸又后怕的是，这次3C店的开业竟然克服了“非典”疫情的影响。 “4月19日，其实已经到了全国“非典”非常严重的时期”，范志军回忆说，“当时官方虽然尚未公布数字，但是社会传闻已经非常恐怖。由于我们的工作都集中在筹建上，对肆虐的“非典”似乎已经麻木了。” 那天早上，天刚蒙蒙亮，范志军吃惊地看到门口竟然有几百人戴着口罩排队！ 虽然有“非典”，但是苏宁朝阳路店的开业仍然非常轰动，创造了一个北京市场空前的销售业绩。成功树立了苏宁在北京市场不可撼动的地位。 第二天，范志军正在车上休息，忽然从广播里听到北京市市长、卫生部长因瞒报“非典”疫情被免职的新闻，随后北京各大商场开始限制人员聚集。这时候，他才感到后怕，假如这个消息提前两天报道出来，那么这个店就开不成了。” 范志军同时庆幸苏宁的运气好，但他绝不是那种靠运气吃饭的市场将军。“非典”事件爆发后，范志军敏锐地捕捉到这一事件的巨大影响力，成功地为苏宁服务形象好好做了一回宣传。 小汤山医院是当时北京指定的“非典”医院，北京市政府要求在限定时间内完成建设。当时有300多套空调需要在一天内完成安装，但没有哪个商家敢接这项工作。北京苏宁挺身而出，利用自己稳定的安装队伍优势，把这项工作接了下来。 那时，100多个苏宁安装服务人员，穿着整洁的工装，排着队伍，赶往热火朝天的小汤山医院施工现场时，形成一道瞩目的景观，引得众人侧目。当然，范志军不会忘记通知北京电视台的记者。当天电视台就在新闻栏目播出了报道，苏宁得到了相当良好的社会评价。
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其实，服务是苏宁攻占北京的一个秘密武器。早在店面正式运作之前，苏宁在北京市区已经建立起7个售后服务网点，分布在各区的“重点部位”，已经做到“销售未上，服务先行”。 参加完北京朝阳路店的开业典礼后，19日，孙为民又赶赴已公布为疫区的广州，视察广州前进路店的开业，在两个闹得最凶的区域往返奔波，孙为民竟然没有丝毫畏惧。 这其中一个小插曲是，但回到南京后，全国防疫形势已十分严重，南京市规定所有从疫区到来的人必须接受为期7天的隔离观察，才能正常工作。没奈何，孙为民开始了最为难熬的“禁闭”一周的隔离岁月，至今回想起来他都嘘唏不已：那被“关”的不能正常工作的滋味，别提多难受了！但那个时候，他脑海里想的还是工作！ 即使是肆虐的“非典”也未能阻挡住苏宁走往全国的快速脚步，就这样，苏宁成功地在北京家电市场投下一颗“重磅炸弹”，加速了北京市场的行业洗牌。 截至2004年12月，北京苏宁公司已经拥有12家店面，经营面积近6万平方米，连锁网络覆盖了北京城区，并在已经开设了通州、大兴、顺义等3家京郊店面的基础上，不断完善城区的战略布局，加快开拓京郊市场，致力于销售和服务网络的不断完善，牢牢地在北京这个国美、大中的腹地扎下了根。这其中，范志军战功卓著，连国美的高层人士也不得不竖起大拇指表达欣赏之情。 2006年，范志军被提拔为苏宁电器副总裁，华北地区治理总部执行总裁。时光推移到2007年，北京苏宁门店已达31家店，经营总面积超过20万平方米，覆盖北京13个区县，辐射人口超过1 000万。与5年前孤身入京筹备北京首店相比，范志军如今尽显从容：苏宁城区内安贞、联想桥、金四季、朝阳路4店的销售额，在北京150余家家电连锁店中已位列前10。苏宁通州3家门店销售额，已占据通州70%市场份额。 范志军预计，到2007年底，苏宁北京门店将达50家，全年完成销售50亿元。
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假如说张近东1990年进入空调业属于误打误撞，并一见钟情定下终身的话，那么1999年进入综合电器商场时则体现了他对产业选择的洞察与远见。 位于新街口的苏宁电器大厦商场从装修到产品品类设计都浸透着张近东的心血，除了传统的空调以及常人眼中的黑电、白电（冰箱、洗衣机），一楼突出位置是留给手机的，四楼专门引入了厨卫产品，还有小家电，当时甚至专门给电脑留了位置。可见在张近东心目中，不但是传统的家电，而是家里用的带电的机器的概念了。 这似乎有些不守“规则”，不属于严格意义上的“电器”，但在张近东看来，消费者的需要是唯一的商场经营规则。 尽管彩电业从1996年到1999年经历了6、7次大的价格战，利润极低，苏宁还是将彩电列入进去。张近东认为，彩电是一种大众型产品，没有人人需要的彩电就不能称为家电商场。 冰箱、洗衣机属家电的常规产品，但手机就不同了，1998年，国产手机“科健”手机吹响了反攻“洋”手机的号角。1999年TCL、康佳等家电业的巨子也加入了“反帝阵营”。可等到它们进入后才发现：手机市场几乎为摩托罗拉、诺基亚等所垄断，在渠道这一块更像铜墙铁壁，国产手机压根连摆都没地方摆。 数字显示，1999年，摩托罗拉手机在中国手机市场的份额为39.38%，而摩托罗拉、诺基亚、爱立信、西门子四家手机巨头国内市场的占有率达84%！ 要害在于，这些洋手机的渠道都是相当模式化的，大多给了国内的天音、蜂星等一级代理商代理，而且其各省级代理以及专卖店系统、大市场销售都相对成熟，加上一个不容忽视的事实是，当时手机行业的利润率相当高，因此经销体系十分稳固。作为后来者的苏宁要想从它们这里虎口夺食，难度可谓不小。 但多年市场征战的张近东坚信，手机这个市场未来的增长速度将十分惊人，大有可为，而且市场将快速启动。 从1987年中国第一个模拟移动电话网在广州开通以来，手机市场的渠道大概经历了以下几个阶段：从1987年到1996年，手机还处于垄断经营阶段，渠道完全被运营商控制，买手机只能到营业厅；1997年到1999年，随着终端的逐渐放开，分销商和零售商开始崛起，营业厅正有慢慢退出终端市场的态势。 在制造商方面，国产手机企业正艰苦地为自己的荣誉而战，市场生存而战，刚进入手机行业的TCL屡被商业界和传媒界唱衰，以致于后来TCL的万明坚提及此事时就愤愤不平。而波导1999年则开始建立波导销售公司，整合原有的寻呼机销售渠道资源，陆续在全国建立了省级销售公司、地级办事处，它借鉴了TCL的营销网络模式，开始以庞大的营销大军扑向县级乃至乡镇市场的各个角落。 国产手机普遍不被业界看好，以致当时南方一家闻名VCD企业的老总都说，“国产手机没戏”，当时的创维集团虽然天天在喊，但始终逡巡不敢进入手机市场。 1999年，国产手机在国内手机市场的占有率只有2%。但苏宁却偏偏选择了国产手机作为经营的重点，这一方面是因为国外品牌手机渠道稳固；另一方面也体现出苏宁对产业的深刻洞察与把握。 苏宁进入手机领域战略性地抓住了后来连续5年的行业高速增长契机，使自身发展获得了大大的提升，因为到2002年时，国产手机的市场份额已升到30%，2003年更跃升至60%。 然而，当初苏宁进入手机行业的情况也是一波三折。因为它一无货源、二无专门人才、三需要运营部门在放号资源上的强力支持。 因此，苏宁选择了请进来的模式。1999年，苏宁与江苏联通的合作就是在这个背景下展开的。 经过协商，苏宁希望南京联通在商场设立手机卡号代售点，这是以前只在电信营业厅销售与放号的电信运营商从来没有过的做法，但苏宁开设的条件相当优厚，南京联通最终同意了。 由于大大方便了消费者，联通在苏宁商场的销售取得了巨大的成功。不久，随着业务的迅速增长，苏宁的地位开始受到联通的高度重视。半年之后，联通干脆直接把营业厅开进了苏宁商场。 为了大力拓展移动通信经营业务，张近东还引进了外面专门的人才，许以高薪让其负责手机产品的经营，起初邀请的是一位业内资深人士，但见面之后张近东就没有了信心，后来就邀请国内最大的手机代理商天音与苏宁联营销售手机。
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应该说，销售的业绩还是不错的，一年下来也有两三个亿的销售收入，但由于这些产业过分独立，苏宁的系统性并没有有效地发挥出来。张近东并不满足。 2000年，张近东调整了公司组织架构，将业务部取消，成立分管部、市场部、营销部。后来不久再次调整，将采购与销售治理分离，并开始采取事业部制，成立了空调、冰箱、洗衣机、小家电、彩电、通讯、电脑几个事业部。 眼见手机方面的销售并不如预期，加上外聘职业经理人的尝试遇挫，张近东决定从内部选拔干部承担大任。 他挑中了当刚分到采购部任经理的凌国胜，这位1996年进入苏宁的手下性格猛烈，敢冲敢想又敢干。 2001年3月，凌国胜走马上任，任当时的通讯事业部副总经理。 在这之前，凌国胜败责的是美的等几个空调品牌，从来没有通讯产业运营的经验，甚至连行业都不熟，骤然将手机行业交给他，他心里直犯嘀咕：“我做手机，谁熟悉我啊？”原来做空调的时候还有人接待，现在荣誉感和被尊重感一下子就没有了。 但凌国胜转念又一想，也许正像董事长所讲的，这何尝不是一条新路呢？ 其实，那时的通讯事业部也就3、4个人，凌国胜一上任就走了两个，可谓惨淡经营。 没有捷径，凌国胜必须从零学起，了解体系运作，看市场，与企业探讨，交流一圈回来，他的信心大增。跟张近东打保票：“这个手机我们一定能做好。” 凌国胜之所以有把握，是因为他发现：“我当时跟他们老总沟通的时候，发现他们的思路和工作中的想法，跟我们的差距很大，跟我们的企业文化差距非常大，看他们的企业治理就知道，一些企业的层面不高，而那时候我们全国性的架子已经搭起来了。” 张近东喜欢的就是凌国胜的这股劲儿，他鼓励凌国胜按照自己的思路好好计划，快速推进。 经过分析比较，凌国胜决定从国产手机中比较时尚的手机开始，不久苏宁正式提出了全面推国产手机的口号，并且在报纸大声公布，在苏宁商场，消费者选购每台手机都可以低于竞争对手8块钱的价格成交。当时手机在国内还是一个半奢侈品，价格一般一两千块到几千块不等，苏宁喊出如此的口号意味着大大冲击手机的价位。价格是切入市场最好的利器。这一次手机市场进攻战争，似乎也不例外。 果然，这一撒手锏舞出来，震动了整个手机零售市场。江苏电视台新闻节目连续做了好几天的新闻追踪报道，南京电视台也派记者前来深入采访，关心在大家都不看好的情况下，苏宁为什么要推国产手机？ 凌国胜也是一个擅长牵动媒体进行行销策划的人，媒体的热炒其实正中其下怀。 虽然当时手机利润很高，但一天卖那么一二十台机器还是太少。通过手机营销节，苏宁引发了强烈的市场轰动，一天竟然销售了1 000多台手机！在这之前，南京市从来没有哪家商场有过这么高的手机销售纪录。 此役过后，苏宁电器商场迅速受到手机行业的关注，因为它剧烈冲击了手机行业当时的渠道格局，把卖手机应该到专营店、营业厅的观念骤然打破了：“当时这种渠道出来以后，整个行业都为之震动。因为你传统家电是卖空调卖彩电的，你现在怎么能卖手机呢？手机是属于3C类产品，你苏宁怎么能卖得好呢？你苏宁没有专业的队伍，没有专业的售后，没有专业的采购渠道，凭什么能够卖得好？但苏宁成功后，这些疑问一下子消失了。”凌国胜回忆这段历史时如是说。 2001年8月，一些国产手机制造商开始降价，寻求更快地突破跨国公司垄断的市场。苏宁抓住这一机会，立即公布紧跟降价，同时推出附加的保修服务，强烈的价格信息冲击着人们敏感的神经，在整个南京手机市场苏宁受到极大的关注，消费者像潮水一般涌来，据粗略统计，苏宁当时一天的销售额竟然占了南京整个国产手机市场的60%！ 也是从这一年开始，苏宁的手机销量每年都奇迹般地往上翻，销售规模增长的速度也是芝麻开花节节高。 2002年，苏宁又抓住国家对手机实行“三包”政策的信息，顺势而为进行策划，鲜明地打出苏宁的服务招牌，并喊出了要进一步加大力度“支持国产手机，并将把国产机的份额做到50%以上”的口号，引起国内手机行业的瞩目与震动，也引发了国内媒体的强烈报道。 但苏宁关心的是最终的消费者，它希望通过努力“把手机变为一个老百姓能接受的商品”，这才是其引起关注和引发追捧的真正原因。
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事实上，苏宁不但选对了产业，而且还以自己的不懈努力加速推动了国产手机走向全国的进程，真可谓时势造英雄，而英雄又对时势推波助澜。资料显示，2000年~2003年，中国手机用户数量保持了年均31%的高速增长态势，达到5.60亿，已超过北美成为全球最大的手机市场。其中国产手机的市场占有率从2000年的3%跳到2001年的15%，2003年更达到50%！如此火箭似的发展速度令人瞠目！短短几年间，手机已从一种近乎奢侈品的商品变成大众普及品，构勒了一个完美的市场赞叹号。 也许当时的苏宁并不知道市场会如此爆发式的增长，但够胆识有谋略的苏宁人显然没有错过这次巨大的产业发展机遇。机遇只青睐那些有预备的有心人。 凌国胜显然是一位有心人。不但有心，而且有勇有谋。鉴于当时的情况，手机销售显然不是苏宁一家就可以通吃的，于是苏宁联合联通，共同策划出“捆绑销售”的经典创意，即用运营商的放号资源贴到手机上去联合销售，从而直接把手机的零售价格打下来，条件是消费者必须每个月消费一定的费用。这样消费者可以买到便宜的手机，运营商可以得到固定的服务消费，苏宁则可以把手机价格打下来扩大销售规模，三赢的结局。这种营销的创新实践后来迅速被各地仿效，直至今天，联通仍然视之为重要的营销手段。 说起手机市场战争，凌国胜会不由自主地想起当年与蜂星的“战争”：“当时蜂星用了几个整版的广告来打我们；那个时候我们的销售额还小，蜂星则又做分销又做零售，很强势。我们在董事长办公室开会。我记得董事长说，这是个机遇，这个时候假如苏宁的形象凸显出去的话，我们在整个手机业的状况就不一样了。” 决定直接交锋之后，凌国胜把蜂星的所有广告拿出来，一期一期地研究，找它的弱点，和有效攻击的突破口，研究蜂星店面的开展时间，可以对其哪些机器下手，大概研究到凌晨一两点钟。为了保证100%的赢，凌国胜直接派人将针对蜂星所做的广告稿送到印刷厂盯着印刷…… “那次战争太惊险了，我们假如输了手机业务就可能从此趴下去……”凌国胜说。 那天，蜂星早上8八点开业，苏宁是8点半，晚了对手半个小时。但凌国胜早想好了计策。 半个小时的时间差，对凌国胜而言像是已经在战斗。每每回忆起当时的情景，凌国胜就有一种如临其境的兴奋感：“当时我们把商品名全部写好，把价格的千位数字写好，把百位和十位数空着。我们派了几个调研人员去对手那里，专等他们用电话把报价反馈过来。他们价格降到什么程度，我们就把空的百位数和十位数随时填上更低的数字……” 看似简单的一招却深深地打击了蜂星，那天苏宁这边吸引了很多媒体和消费者，“记者带着摄像机到我们这边来看，两边对比着拍，最后在晚上新闻播出来了，当然是苏宁赢了。” 那天苏宁卖出1 800台手机，手机卡则卖出5 000多张，打破了联通发展史上单天单店的零售纪录。 经过这次战争以后，蜂星一蹶不振，而苏宁在手机方面的销售却显示出一种王者风范。一些媒体甚至评论认为“苏宁是踏着蜂星的尸体走上来的”。 当然，苏宁的成功也与联通在后面的支持密切有关，不过，这种鼎力支持换来的回报也相当惊人。在南京，原来联通跟移动的放号比率是15∶85，后来，在苏宁的带动下，这比率翻上去后就变成40∶60。一度，苏宁在联通的销量占了其整个放号量的70%！ 这就是苏宁一直以来的经营准则：欲先取之，必先予之，战略联盟，合作双赢。 新街口电器商场开业后不到半年，张近东又引进了电脑产品的销售，专门辟出电脑卖场，这在当时是非常危险的举措，因为众所周知，电脑的利润一向很薄，电脑批发市场一向是销售集中的地方，已完全形成市场气候，那些经销商们机动灵活，成本低廉，不好对付。 但张近东认为信息家电也是未来方向，而信息家电的代表产品就是电脑、手机，因此，进入电脑零售市场是很有价值的。 为了避免外行人领导内行的错误，张近东专门组建了电脑科技发展有限公司，整体并购了珠江路一家颇有规模的电脑专卖店，然后将苏宁电器大厦四楼调整为南京市最大的品牌电脑自营超市，并聘请该店的老板任总经理，专门负责电脑产业的经营。 不过，这种信任和优厚的条件却并没有带来电脑销售的快速成长，渐渐地，电脑科技发展公司变成了一个独立王国，没有人能插得上手。几经考虑之下，张近东果断撤销科技发展公司，改由电脑事业部负责独立经营。2002年下半年，手机方面的销售形成声势和规模之后，张近东又找到凌国胜，这次要他负责的是电脑事业部。
