此外，境外上市除了可以给华为带来资本运作的更大空间和全球一致的透明度之外，也会为华为带来巨大的智慧资源。在美国的上市公司中，绝大多数企业董事会里外部股东都占有超过半数的比例，如1999年GE公司的16位董事中，内部董事只有4位，而IBM公司的董事中除了当时的董事长兼CEO郭士纳是内部董事之外，其余的11位董事全部都是外部董事，外部董事中的绝大部分又都是由其他国际型企业的董事长或CEO担任。这种由多元董事构成的企业治理结构，为企业战略方向和目标制定的客观准确以及企业重大风险的规避奠定了强大的智力基础，由此可以集合各种社会资源来为企业决策和发展提供巨大帮助。
对于一家上市公司而言，追求股东利益持续最大化是其根本的目标，华为在与国际对手的竞争中已经感受到，由于他们的股东遍布全球，客户在选择合作伙伴的时候，经常会被非技术性因素所左右，例如，如果客户的某个股东同时也是竞争对手的股东的话，则选择的天平自然会向不利于华为的方向倾斜，这些问题都需要华为在上市之后才能获得有效的解决。
华为真正的国际化过程中依旧会遇到“非经济因素”的限制，包括治理结构、管理模式以及员工素质等方面的全面接轨。从国际通行的做法来看，通过境外上市成为一家国际公众认可的公司，不仅仅可以获得与其他竞争对手同样的资源条件，也会通过来自外部监管和资本市场的压力，帮助华为内部加速企业全面国际化的进程。
因此，上市并成为公众公司其实也是华为建立国际品牌的必经之路。不能确定的只是上市的时间步骤，以及上市的具体方式。早在2002年，任正非就曾经放出话来，华为将在未来2~3年内上市。但是，直到今天华为上市的问题依然还在云雾之中。
从华为内部人士透露的消息来看，华为目前最可能采取的方案就是将以无线和宽带为主的核心网业务在未来几年内在海外上市。这种判断主要是基于两个基本考虑：一个就是从任正非一贯的思想来看，他对华为在上市时股价的要求不高，但却希望在上市后的2~3年内华为的股价能够保持比较良好的上升势头，以给所有各方面树立坚定的信心。这样的话，中国部署3G的时间表就与华为上市的时间进度紧密地联系在一起了。如果2007年中国政府能够发放3G牌照的话，赶在3G大规模建设高峰来临之前上市就符合任正非股价上扬的基本思想了。
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第十二章华为的4道难题(12)
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在任正非的脑海里，目前华为酝酿的收购兼并都是属于“小打小闹”。只有当华为的核心网业务在境外上市之后，华为的大规模资本运作才会拉开帷幕。也许到了那个时候，华为就不是去买人家不要的“垃圾”而是会直取“金山”。
通向世界级的助推器
常言说条条道路通罗马，但是，以华为目前的位置，要想在不远的将来实现世界级的梦想，可以选择的路径并不太多：
一条路径就是直接出售给世界级企业，从而以“借壳”的方式实现世界级，这是摆在华为面前的一条“捷径”。实际上，思科、摩托罗拉等企业都多次表示出对华为无线业务的关注，阿尔卡特也非常在意华为的光网络和宽带业务，只要价钱合适就可以买下。
但是这样的世界级也就变成了“伪世界级”，况且以华为今天的地位，中国政府也不会轻易允许这样的事情发生，就像1993年猎头公司给郭士纳做出的美国政府是不会看着IBM倒下去的承诺一样。实际上任正非过去一段时间曾经多次对外有意无意地说出“生意不好做了，华为不如卖掉”的话，但是如果我们了解任正非，一定知道这句话要反过来听。任正非对于华为的执著感情是不可能让他做出这种决定的，而他的“危言耸听”也是在告诉政府，华为的世界级道路需要更大力度的支持和帮助。
那么，退而求其次的方式就是以华为目前最有价值的核心业务即无线和宽带为诱饵，引入1~2家世界级企业成为战略投资者，但他们不占控股地位。这样一来，既能获得世界级企业的巨大帮助，又不失去华为的品牌和创始人股东的控制权，然后通过在境外上市，真正成为一家国际化的公众公司。
由于今天国际上够资格的合作伙伴也就那么不到10家，华为与任何一家公司的合作都将对整个电信市场的竞争格局产生重要的影响。而且这需要看合作伙伴是否愿意接受这种方式。从目前的情况看，针对两个核心领域中具体业务的合作，从对合作方的业务或市场补充的角度看可能性很大，像与西门子在TD-SCDMA方面、与3COM在企业网络产品、与NEC合作开发3G手机等方面都属于类似的合作。但是整个业务层面的合作，基于华为目前的地位和其他非市场因素的考虑来看，实现的可能性却实在很小。
那么华为面对似乎只有第三条路径—分三个阶段采用“助推器”的方式逐步迈向世界级。
第一阶段—逐步剥离非核心业务：华为目前的产品线，从有线网络、光传输、到无线网络，现在又逐渐扩展到了手机等终端设备、网络应用软件产品等，客户也从电信运营商扩展到更加广泛的企业客户，产品线的宽度，实际上已经超过了思科、摩托罗拉等国际级企业。在无线通信领域，华为的对手就有诺基亚、爱立信、摩托罗拉、NEC等；而在数据通信领域，华为已经被思科列为世界头号的竞争对手；在光传输方面，也有阿尔卡特、北电、西门子等列强。在如此广阔的产品领域，分别与不同国际巨头开展竞争，基本上是无法完成的历史使命。
在这种情况之下，收缩产品线的“宽度”，将成为一种符合逻辑的选择。华为的若干非核心业务板块，如芯片、手机、视讯业务等要么直接出售，要么在未来几年内逐步寻找不同的世界级的合作对象成立若干合资公司，从而把不是“最终理想的业务”变成“最终理想业务的助推器”，然后在适当的时候点燃。
实际上，目前华为刚刚完成的业务分拆很像是为不同的合作伙伴客户化“定餐”—在双方协力发展到一定规模的时候，寻找合适的时机出手，用取得的资金积累和经验积累，不断地助推华为的核心业务向“数一数二”的位置靠近。回头来看，2001年华为通过将“华为电气”出售给爱默生，已经走出了第一步，如果目前业内爆出的华为3COM将可能整体出售给Juniper公司的传言属实的话，则将进一步印证华为的发展思路。
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第十二章华为的4道难题(13)
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第二阶段—核心业务境外上市：通过一级助推的帮助，使华为的无线、宽带等核心业务继续保持高速的增长，在时机成熟的时候，先引入少数战略投资者之后整体或分拆上市，这样除了可以获得更多的资金之外，还可以获得与其他国际公司类似的外部资源条件，并由外而内的深化华为整体的国际化进程。
第三阶段—聚焦服务：将主要精力从核心网（蛋黄）向业务网（蛋白）转移，利用核心业务上市所获得的资源和能力积累，以“硬”带“软”，由“硬”变“软”，逐步演变成一家提供互联网业务整体解决方案的服务咨询公司。最终成长为一家与IBM、爱立信等比肩的真正的国际一流企业。
这条看似最为稳妥可行的路径，实际上也同样是布满了风险，因为每一级助推火箭从规划设计到实际运行过程当中，都可能出现各种各样的故障和变数，而任何一步的失误，都有可能将华为这个需要按计划进入预定轨道的卫星引向歧途。对目前的华为来说，在治理结构和决策机制都不够完善的情况之下，业务发展的战略选择固然重要，但内部机制的逐步健全和完善也同样不可忽视。因此，在关注华为战略发展的同时，更应该特别地持续关注华为内部运作模式的转变。
另外我们必须注意的一点是，华为的未来也在受到外部环境变化的巨大影响。2006年6月19日，此前传闻已久的西门子通信并购案终于尘埃落定，诺基亚与西门子发布联合声明，宣布两家公司将电信设备部门合并，这是在阿尔卡特与朗讯合并案后，一年之内发生的又一起大型合并案。
这种巨型并购案的频繁出现对华为并不是一个好消息。与国际政治中过去20年来已经发生的故事一样。整个电信业内强势竞争者数量的减少一方面会让华为失去“利益游击战”的腾挪空间，另一方面也将让华为越来越成为强者眼里唯一的挑战者，进而受到更强力的打压。显然，华为面对的最后几个台阶正在变得越来越陡峭。
客观的事实就是这样残酷，经过多年的“浴血奋战”，华为已经实现了那么多堪称奇迹的进步，但是，面对最后几级通向世界级企业的台阶，华为的困难不是小了，而是越来越大。这样的残酷事实对很多人来说也许将会是毁灭性的精神打击，但是我们相信任正非不是这样的人。
8年之前的1998年，任正非曾经写下《华为的红旗到底能够打多久》的文章，并借此告诉社会各界以及公司所有员工，华为的红旗一定能够高高地飘扬下去。在8年后华为站在迈向世界级企业的最后几节台阶的时候，在华为为了世界级理想挺身面对着比8年前更大的压力和更多挑战的时候，我们相信在任正非心中，这个问题的答案依旧没有改变。
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