必读网（http://www.beduu.com）整理
***************
*第一部分从中国到世界
***************
将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。 ——1994年的任正非
---------------
自序(1)
---------------
10年前，当时我正在西安的一家研究所里设计光学仪器，但开发出来的几款“产品”却屡屡找不到销路，一天晚上加班之后，研究室的几个人聚在一起喝闷酒，其中的一个人突发奇想：听说华为的产品在开发之前就已经收到客户的定金了，不如过去偷师学艺，有了华为那样的销售能力，我们也可以办一家像样的公司。
1996年10月20日，抱着这个现在看来非常幼稚的想法走进了华为，说好的是“见习”期12个月，没想到离开时已经到了2002年的9月。
第一次单独与任正非交流，是在1997年9月任总去合肥视察的时候。在安徽饭店里，任总先是询问了我个人的一些经历，接着一起交流科大—华为信息技术研究所的发展思路，那天晚上给我的印象，任正非是一位温和宽厚的长者。
当然，这种感觉并没有维持多久，1998年初调到人力资源部之后，就开始亲身领略任总更加真实的一面了。第一次在任总办公室开会，他就大声训斥道：“吴建国，你要搞清楚，你是在为谁服务！”声色俱厉的管理风格，让我这个书生气十足的新人一下子难以适应。幸好有几位已经在华为工作多年的朋友，疏导我度过了那段“煎熬”的日子。
在华为的6年当中，经历了产品战略、人力资源、市场营销、研发管理、策略合作等多个部门，也有机会不断地聆听和体验任正非的教诲。1997年，在产品战略规划办的一次内部会议上，他就针对我们这群“博士”过于前瞻的研究时说：“我们的战略规划办，是研究公司3~5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么的话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是……”1998年，任总在公司春季招聘会议上特别告诫我们，企业在招聘人才的时候，考虑的是人员与职位的匹配，首先要想好用来干什么。
针对产品研发偏重技术而非市场需求导向的问题，任正非用了一个非常形象的比喻：“华为没有院士，只有‘院土’，把‘士’的下面一横拉长一点。要想成为院士，就不要来华为。”这里的“院土”，就是任正非常说的“工程商人”。企业搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是对产品的市场成功负责。
在华为的最后两年里，因为工作的关系，可以更加近距离地接触任总。2002年的一天凌晨，刚刚上班就听到总裁办传出震耳的“噪音”，走近一听才知道，任总正在朗读英语。58岁的年纪，还在学习外语，惭愧之余，更对他超乎常人的学习能力和坚强的意志力，产生了由衷的敬意。
在我一生的成长经历中，父亲教导我认识到知识的价值，留学时的导师帮我建立了开放包容的思维方式，而任正非则让我懂得了什么是企业，以及如何认认真真做人做事的基本道理。经常会有人问我，华为为什么能够走到今天，我的简要答案就是：拥有一个远大的目标，无论实现的过程多么艰难，绝不放弃。
任正非之外，郑宝用是给我莫大帮助的另外一位华为籍导师。刚进华为的第一年和在华为的最后两年里，郑总都是我的直接领导，他那豁达开朗、刚直不阿的性格，与周边一些深谙企业政治的人形成巨大的反差，显得格格不入。现在还能清晰地记得郑总曾经用来勉励我的那段话：“吴建国，我就是你后面的一堵墙，你只管向前冲，后退的时候有我在这里给你挡着。”如果没有他的信赖和关怀，很难想象我是否可以坚持6年。
离开华为已接近4年，所从事的行业与工作性质都发生了诸多变化，但每每参加各种交流与聚会，仍然有人一眼便知：你是华为的吧。每次上网，迎面而来的第一主题词还是“华为”，从思科产权之争，员工股权纠纷，到刚刚发生的港湾事件，无一错过我的视线。现在公司里的员工，也大多都是原来华为的同事，甚至连办公室的布置，都还是沿用华为的格调。或许今天，才真正领会到“精神洗礼”的作用，才知道什么叫做“生生不息”。但当终于明白过来的时候，“华为”二字已经挥之不去。
//
---------------
自序(2)
---------------
1997年春节，任正非给华为每位员工发了一本陈惠湘写的《联想为什么》。从那时起，就埋下了想写一本关于华为的书的念头。7年之后的2004年春节，媒体界的一位好朋友，时任《IT经理世界》主编的郭晋华女士，建议我写一部关于华为的书，更加坚定了我撰写此书的决心。
2004年末，在中信出版社的约稿和《IT经历世界》副总编张鹏先生的鼓励和帮助下我终于拿起笔来，为这家我曾服务数年的民营企业，写出我的所思所见。华为的成长，在许多人看来就像是转眼间的一瞬，而我们希望将其中的一些关键环节以慢动作的形式回放，让更多的人一起分享那些曾经让我们激动不已的片段。
特别需要指出的是，《IT经理世界》副总编张鹏先生虽然不是署名作者，但是在本书的写作过程中却起到了关键性的作用，他帮助我把头脑中零散的思考构建成连贯的逻辑，把我简单的文字变成了精彩的故事，同时，张鹏先生对商业的理解和对华为的积淀也通过无数次的交流碰撞，促进了我对华为的思考。
后来在张鹏先生的推荐下，《IT经理世界》的资深记者冀勇庆先生的加入也是一个关键的里程碑。冀勇庆先生的严谨和艰苦努力为本书做出了巨大的贡献，没有他的海外采访和国内的访谈，这本书将会失去很多精彩的内容。
借此机会，请允许我和冀勇庆先生一起，对为本书的完成提供过帮助的所有朋友，表示由衷的谢意。对现在或曾经在华为工作的同事们，特别是对我的职业发展产生重大影响的任正非总裁、郑宝用常务副总裁，表达深深的敬仰和感激。
任正非曾经说过：“时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。”我希望这本书可以带大家回到那个激情燃烧的岁月，让大家见证华为为了世界级梦想的艰苦奋斗，也让大家看到华为这个中国最优秀的企业为什么与众不同。
吴建国
2006年7月12日于深圳华侨城
//
---------------
第一章新血统(1)
---------------
世界电信市场的巨人们，已经嗅到了一支新血统正在崛起的气味。
因为正在崛起的华为，走过的每一步都“鲜血淋漓”。
任正非的“新朋友”
2005年12月的一天，在深圳坂田的华为总部办公室里，任正非对着镜子整理了一下自己的领带。这位平常在“华为老家”里着装总是不太在意的华为总裁，今天的穿着却非常规整。因为今天他将迎来一位华为客人—可以说是多年的敌人，也可以说是未来伙伴的思科CEO钱伯斯。
思科和华为在历史上很有些渊源。在上个世纪90年代末期，华为在中国打败了曾经独步中国的思科，在接入服务器市场上取得了60%以上的市场份额。那时候，钱伯斯甚至用“带话的方式”率先伸出了“橄榄枝”，希望与华为在路由器产品方面进行合作，条件是将中国市场中低端产品的生产制造交给华为，而华为放弃在高端产品上的研发。但这种让华为成为思科在中国的代工基地的条件任正非当然不会接受。
而随着华为的快速发展，钱伯斯也不得不把这个中国公司从“搅局者”转变为“直接对手”来看待。两年前，思科对华为刚刚进行了一次突然袭击。那时候，由于华为在北美市场的强势进攻，感觉到威胁的思科通过知识产权诉讼的手段，对华为开始了一次“手术刀式的打击”。这次打击是华为在国际化路程上遭遇的最大挑战之一，因为如果华为被判定败诉，其合法地位将会被彻底颠覆，华为多年呕心沥血的国际市场拓展也就变成了无用功。
令人庆幸的是，华为抗住了这次突然打击—在官司打了半年之后，眼见迟滞华为进入北美市场的目的已经达到，而华为在知识产权方面也的确很难被找到漏洞，思科最终撤销了对华为的诉讼。
商业世界没有永远的敌人。18个月之后，曾经对华为使出“杀招”的思科CEO钱伯斯悄然来访华为，而任正非也对这位怒目相视多年的“夙敌”进行了最高规格的接待。在深圳坂田的会议室里，两个人纵声大笑着第一次把手紧紧握在了一起，就像过去双方在中国市场和世界其他地方进行了近10年的搏杀从来就没有发生过一样。
或许，我们可以把那场知识产权诉讼看做是一次电信制造业中的“战争”。虽然从结果来看双方似乎打了个平手，但是华为证明了自己的能力，让思科看到了自己的“大国气质”，并且不得不接受了华为这股力量的存在。这显然是与思科平等交流、对话甚至是开展合作的关键基础。钱伯斯的来访，体现的似乎就是这种象征意义。
虽然会谈只是一次试探性的接触，更像是一次表达善意的“破冰之旅”，但是双方还是就IT产业的发展前景进行了深度的探讨。与此同时，对于已经对思科产生切实冲击的华三（华为与3COM的合资公司），是否有可能出售给思科的死敌—全球第二大路由器制造商Juniper的话题，以及华为与思科双方未来是否可能进行的更深层次的合作等多个话题，两位CEO都认真地交换了意见。其实，在这次双方高层峰会之前，一位国际著名投资机构的人士，曾经询问过思科主管兼并与收购业务的副总裁，思科对华为的哪块业务最感兴趣，这位副总裁毫不犹豫地马上说出：“3G”。
抛开华为与思科之间属于商业机密的业务洽谈，钱伯斯的这次到访至少为任正非的跨国公司CEO朋友圈子又增加了一位重量级人物。实际上在中国企业中，恐怕没有哪位企业家能够像任正非一样，可以和如此众多的国际重量级企业家展开近距离的平等交流和对话。
在钱伯斯之后，任正非与西门子通信集团总裁托马斯·甘斯文特（ThomasGanswindt）曾经一起畅想两家在中国的TD-SCDMA合资公司的发展前景，也曾经就西门子准备收购“华为叛将”李一男的港湾网络，开诚布公地交换了意见。而在会见钱伯斯之前，任正非与阿尔卡特总裁兼COO詹迈廷曾经在法国的一个葡萄园中进行了一次私人聚会。两个人边品着红酒，边纵论电信制造业的公司运营，甚至还就两个企业是不是也应该拓展房地产业务等话题各抒己见。
//
---------------
第一章新血统(2)
---------------
今天，除了思科、阿尔卡特之外，还有摩托罗拉、北电、3COM等世界级企业的总裁们都已经成了任正非的“老朋友”。几乎每一年，任正非都会对他们进行拜访，或者接待他们的来访。
但如果时针转回到5年前，这种场景对于任正非而言还只是一种美好的愿望。当时访问华为的除了马可尼总裁约翰·马友、AGREE总裁约翰·迪克森等重量级人物之外，像IBM、摩托罗拉等真正的世界级企业，从总部派来访问华为的都是一些副总裁，甚至一个负责亚太的区域总裁就足以应付。即便是1997年任正非率领李一男等华为高层去美国访问，IBM方面也只派出一位高级副总裁出面接待。
以前，包括钱伯斯在内的国际巨头们都会用“尊重”一词来表述他们对华为的看法。但谁都知道在竞技体育的舞台上面，如果竞争的一方说非常“尊重”对手，这并不是一个褒义词。因为其中隐含着另外一层意思：我会非常认真地对待和你的比赛，虽然你根本不可能战胜我。
但今天，华为在这些“巨无霸”们的眼里，已经不再是过去那个只知道依靠“土狼”式的“游击战”在中国市场上给他们“搅局”的坏孩子。看一个人的朋友圈子往往可以看出这个人的地位和身份；看一个企业的合作伙伴和竞争对手，也往往可以判断出这个企业的实力和价值。从这个角度来说，任正非和华为的确获得了令人吃惊的成长和发展。
实际上，今天任正非自己的工作时间安排也发生了本质的变化，以往每年他都要走访所有国内的30多个区域办事处视察工作，现在则将这项任务交给了董事长孙亚芳以及华为的“CXO”们去完成。而他则开始了高密度的“环球旅行”，把自己一半以上的时间都花在了海外。
任正非不仅仅是去拜访英国电信、沃达丰等世界各地的重要客户，而且是与国际同行的企业首脑们展开频繁的交流。甚至以其62岁的“高龄”，任正非的英语水平也在这种不断的对话中“突飞猛进”，回国后也偶尔会讲出一些西方式的幽默。
华为无可争辩的崛起正在让任正非的影响力越来越被世界所认识。2005年，美国《时代》周刊发表了一年一度的“世界最具影响力的100人”名单。任正非与当红影星章子怡成为唯一入选的两个中国人，而其他入选的IT界名人包括微软主席比尔·盖茨，苹果电脑CEO史蒂夫·乔布斯，Google联合创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林等。
任正非就是华为，华为就是任正非。华为这家2005年销售收入55亿美元的国际中型企业，已经一脚踏进了“世界巨人俱乐部”；而任正非今天也至少可以以观察员的身份，加入到了“世界级企业家俱乐部”的行列。
欧洲市场见证华为的崛起
从伦敦开车，沿着M3高速公路向西南行驶一个多小时，将会到达贝辛斯托克小镇（Basingstoke）。路边散布的朴素的三四层小楼和随处可见的绿色，一派典型的欧洲乡间景色。而实际上，这里却是英国有名的高科技园区，索尼、摩托罗拉、富士通等全球知名的IT企业均驻扎在这里。
从高速公路出来走不多远，一栋“凹”型的三层楼房张开了它的两翼。2005年9月底的这几天，伦敦附近的天气一直好得出奇，在9月底很少出现的阳光和蓝天的衬托下，这座看起来很普通的建筑显得漂亮了不少。而这里就是华为公司的欧洲总部所在地。
从巨大的玻璃幕墙看进去，里面空空荡荡几乎什么都没有。这时候一位穿着白衬衫、打着领带、举止犹如标准英国管家似的老人走了过来，他是这栋楼房的看门人。
“你们是从中国来的？你们是来访问华为的？”这位英国老人在我们表明身份之后显得非常兴奋，“要知道，这栋楼房从一年多以前建成之后还一直都没有租出去。现在华为突然成了它的主人，而我以前还从来没有听说过这家中国公司呢。”
这位对中国印象停留在20年前甚至50年前的英国老人并不知道华为的分支机构在这个小镇上已经运转了好几年。不过可以确定的是，他和贝辛斯托克的居民们今后会越来越发现，华为这家来自他们眼中神秘的东方国度—中国的企业，正在成为他们身边的一部分。
//
---------------
第一章新血统(3)
---------------
就在前不久，华为租下了这栋6800平方米办公楼的一半面积，而且还准备拿下剩下的另一半。2006年，华为在英国的大部分员工将会搬进这个今天还空空荡荡的大楼，这也将结束华为欧洲总部、欧洲技术支援和培训中心以及英国分公司虽然都在贝兴辛斯托克，但是却在三个不同的地方寄居一隅的历史。毕竟到了2005年年底，单是华为英国分公司的员工数量就将达到400人。一个更加正式、更加具有规模的根据地在经历了5年的奋战之后，终于应运而生。
华为英国队伍中唯一一批不准备搬过来的人马，此时正在伦敦东北方向的伊普斯维奇（Ipswich）。他们正在和英国电信（BT）的技术人员进行紧张的联合实验，以便早日推出“21世纪网络”（21stCenturyNetwork）。
2005年4月28日，全球第九大电信运营商英国电信（BT）公布了“21世纪网络”计划的优先供货商名单。来自中国的华为和世界级电信设备制造商思科、西门子、朗讯等8家电信设备制造业巨头有幸入围。而华为更是成为“21世纪网络”接入网和传输网的优先供货商。让人吃惊的是，在英国电信供应名录中所涉及的接入、城域、核心网、互联网结点和光传输五大领域中，只有思科和华为同时在两个领域各占一席，而其他供应商均只涉足其中一个领域。2005年12月23日，华为与英国电信签署正式供货合同，全球最顶级固网运营商的大门从此向华为敞开。
与华为欧洲总部的看门老人不同，那些在欧洲电信市场征战的世界级巨头们很早就知道华为了。但是，在英国电信这次“21世纪网络”优先供应商名单公布之后，这些巨头还是觉得自己对华为有了新的认识。他们复杂的心思在新闻界和分析师们那里被更激烈地反馈了出来。整个2005年5月间，路透社、法新社等均先后突出报道了华为入围的消息，称华为已经迅速崛起，加入到了世界级电信设备提供商的行列。
“我们必须看到华为已经具备了进入全球一流市场的能力。”在专注于新兴电信市场的研究机构BDA中国的报告中，甚至套用了一句类似当年恺撒大帝说过的话，“他们已经来了，他们会征服吗？”
而英国《经济学人》甚至有些夸张地认为：“华为这样的中国公司的崛起将是外国跨国公司的灾难。”
外界的这些说法不是没有根据的。英国电信在欧洲电信运营商中是当之无愧的“巨头”，其在下一代网络的应用方面也一直走在业界的最前列，“蓝牙电话”、“固网移动融合”等很多全新概念都出自英国电信。
而对于设备制造商而言，英国电信“21世纪战略”巨大的投资计划令人垂涎。据悉，英国电信在其未来的五年计划中，计划进行100亿~190亿英镑的巨额投资来实现下一代的融合、多媒体通信服务，这在当前全球电信业仍不太景气的时候尤为令人关注。更重要的是，由于英国电信走在业界最前列，其在下一代网络演进上的探索将对其他运营商形成强大的示范效应。
而对于华为最关键的并不仅仅是从英国电信分到了一杯羹，其经过英国电信“全欧洲最严格认证之一”后被确定为优先设备商，无疑也获得一个具有广泛意义的“通行证”。这一点对于这家来自中国的新兴力量来说至关重要。
2005年11月21日，同样是在英国，华为与全球最大的移动通信运营商沃达丰（Vodafone）正式签署全球采购框架协议（GlobalFrameworkAgreement）。由此，华为也进入了沃达丰的战略供应商之列。而2006年2月16日，在西班牙巴塞罗那的3GSM全球大会上，华为和沃达丰联合宣布，华为将在未来5年内为沃达丰在其运营的21个国家提供定制手机。
被英国电信和沃达丰这样的“大T”（这里指的是全球顶级运营商）认同，意味着欧洲主流市场的大门已经对华为渐渐打开了。
原始但有效的价格武器
“什么是华为在欧洲电信市场最有效的武器？在我看来，应该是华为的新商业模式！”Evoxus网络部总经理肯·兰康姆这样回答。
//
---------------
第一章新血统(4)
---------------
1999年，华为还没有在英国成立办事处的时候，Evoxus这家英国本地的小型电信运营商已经找到了华为，并将华为的软交换设备运到英国测试。这家1999年才成立的新公司主要为企业客户提供“E-telcom”的解决方案，也就是将客户原来的语音和数据业务全部转移到统一的IP平台之上，以帮助客户节约成本。
“作为一家小公司，要吸引到大的企业客户，我们的报价就必须至少比英国电信等大公司便宜25%。”肯·兰康姆这样说道，而低成本，这也是他们当时会找到华为这家中国企业的根本原因。
在华为之前，Evoxus用的是爱立信的两台传统交换机。如今，这两台交换机仍然放在Evoxus的数据中心当中。只不过，他们的大部分功能已经被旁边的一台华为SX3000软交换机所取代。而再过4个星期，Evoxus所有的业务就要全部迁移到华为的软交换设备上了。
作为英国第一家提供电信级VoIP服务的新兴网络运营商，Evoxus认为华为的技术不错，而且关键是价格有很强的竞争力，这个价格优势不仅仅体现在购买价格上，也体现在产品生命周期花费的总体成本上。“过去爱立信的两套设备一共花了我们200万英镑。而且，它的成本还会不断地上升。”肯·兰康姆做了一个不断地阶梯形向上的手势，“买新的功能还要花钱，服务的费用也很高。如果这5年我们还是用这套老设备，至少还要再投入100万英镑。”
华为的产品就要便宜很多。谈到华为，他做了一个先向上然后平行移动的手势：“华为的模式是不一样的。你买了它的设备，软件升级是免费的；软交换的功能在一定限额之内开通也不再另外收取费用。这样，我们就可以根据客户的要求将很多功能拆出来卖，不用担心会增加新的成本。这其实就是一种新的商业模式。”
Evoxus对于华为的评价很高，但Evoxus实在算不上一家大公司，甚至在欧洲也没有多少人知道它的存在。同时，华为的这种“新商业模式”似乎也根本没有什么新奇，甚至更像是一种以前的商业模式。
但“用低价格撕开市场的缺口”—这的确是华为以弱者身份进入竞争激烈的发达国家市场时，不得不采取的一种进入策略。
在法国首都巴黎近郊的布洛涅·比杨古尔（BoulogneBillancourt），法国第二大固网运营商NEUF的公司CEO米歇尔·保兰正坐在靠窗的座位上，愉快地回忆着与华为几年前开始的故事。
2001年2月，当时的LDCOM，也就是现在的NEUF正准备在法国全境建设一个骨干光传输网络。成立不过3年的LDCOM一开始只面向电信运营商做光纤的基础网络批发业务，但是后来他们决心去直接面向企业和个人用户。
2001年，为了建设全新的传输网络，NEUF已经圈定了一个供应商名单。“老实说，这其中并没有华为。”米歇尔·保兰耸耸肩膀说道，“但是，一个电话改变了这一切。”一家与NEUF颇有渊源的法国本地代理商打来电话，希望能够让华为参与竞争。这家代理商与NEUF的关系如此密切，以至于在NEUF的董事会中都有一席之地。
“一开始我们对华为并没有把握。只是由于代理商的竭力推荐，说这家供应商对我们来说绝对是‘物超所值’，我们才同意让这家从来没有听说过的中国公司试一试。”米歇尔·保兰承认，当时接受华为最主要的原因，还是华为开出的条件—以非常优惠的价格为NEUF建设最初的里昂等两个城市的网络并负责运营3个月，然后再交给NEUF进行评估。
对于这些“挑战者”来说，速度与价格都至关重要。不到3个月的时间，华为建成了两个城市的网络，这样的速度很对NEUF的胃口，而评估的结果也非常令人满意。随后的几年时间里，华为以此为突破口赢得了NEUF在整个法国的光网络传输合同。现在，华为已经和阿尔卡特、思科等公司一道进入了NEUF的六大供应商之列，并且牢牢占据了第一的位置。
//
---------------
第一章新血统(5)
---------------
“这为我们节约了至少10%的投资。”米歇尔·保兰评论道。
虎口夺食—让任正非破例痛饮
华为欧洲总部对价格优势的运用是所有中国企业的共同优势。这种优势对于世界级电信巨头的冲击不小，但毕竟无法支撑华为向主流市场完成跨越。近年来，华为的能力和野心都在膨胀，而其产品在保持价格优势的同时，技术含量的提高也不容忽视。这让华为从原来的“吃边缘市场”，开始演变成真正的“虎口夺食”。
2004年12月8日的荷兰海牙，当华为总裁任正非和荷兰Telfort公司CEO施蒂格共同签署超过2亿欧元的WCDMA合同的时候，华为荷兰公司总经理陈海军几乎抑制不住自己的激动。经过了多年的努力，华为终于在WCDMA的大本营—欧洲拿到了代表当时最先进技术水平的WCDMA订单，其意义自然令人振奋。
在随后两天的时间里，华为总裁任正非连续请所有在荷兰的华为员工吃中餐，平时滴酒不沾的他这次却破了例。酒桌上，任正非甚至表现出少有的豪放。
而与此同时，Telfort的2G设备供应商爱立信却紧急约见Telfort公司CEO、CFO等高管们并提出强烈的质询。要知道，Telfort的CEO施蒂格以前还是爱立信出来的。爱立信没有料到的是，这个时候Telfort的高管们却突然强硬了起来，他们反唇相讥爱立信为什么以前没想到重视Telfort。在一番激烈的争吵之后，双方不欢而散。
亲身经历了“荷兰战役”的陈海军可能是华为欧洲26家代表处的“一把手”中唯一持外籍护照的华人。在来到华为之前，陈海军已经在荷兰安了家，并且在爱立信荷兰公司工作多年。2004年6月，虽然华为在荷兰连办事处还没有成立，但是陈海军已经通过荷兰邮政电信管理部门的熟人与Telfort进行了首次接触。通过交流，他发现2000年7月就拿到3G牌照的Telfort却迟迟没有开展3G服务，不禁大喜。于是，一个月之后，华为的技术人员就上门和Telfort进行了第一次业务交流。随后两个月的时间，华为与Telfort共同制定了3G的商业计划。而到了第四个月，华为已经正式向Telfort提交了一套为其度身定做的分布式基站方案。
在此之前，爱立信已经向Telfort提交了一整套3G商业计划书，而且Telfort从GSM向GPRS和EDGE等2.5和2.75代技术的升级也是爱立信一手操办的。问题是爱立信作为全球3G系统设备的老大，更多地关注那20%能够给其带来80%利润的高端客户，而对于Telfort这家仅有250万用户、2004年销售收入仅有5亿欧元的小运营商难免会有些怠慢。
快马加鞭、全力以赴地打一场“会战”是华为的特长。通过与Telfort的多次交流，华为人很快找到了Telfort迟迟不上3G的症结所在。
荷兰是西欧最发达的国家之一，移动业务的竞争非常激烈，这个只有1600万人口的小国竟然有5家移动运营商在竞争，而其他4家公司—沃达丰、Orange（法国电信下属公司）、T-Mobile（德国电信下属公司）、KPN（荷兰皇家电信，荷兰第一大电信运营商）均为世界级的大公司，都有自己的研发中心，从技术、商业模式全方位地研究如何提供3G服务。而且，当时沃达丰和KPN已经开通了基于R99版本的3G服务。
部分是担心自己没有雄厚的研发力量的支持，拿不出非常有针对性的3G应用，Telfort一直在犹豫，到底要不要做3G的投资建设。另一个原因是因为荷兰是欧洲人口密度最大的国家之一，而且非常注重环保。要安装新的基站和射频设备必须经过所在建筑物业主的同意，需要支付的费用甚至比电信设备本身都要高很多。
针对Telfort的顾虑，华为开始对症下药。首先，华为和Telfort合作成立了一个移动创新中心，专门研究在荷兰市场适合推出哪些移动服务项目。其次，华为在原来就有的小基站解决方案的基础上，提出了分布式基站的解决方案。华为将基站分为BBU（基带处理单元）和RRU（远端射频单元）两个分离的部分。让两个部分可以直接安装到运营商原来的机柜当中或者安装到靠近天线的抱杆或者墙面上。这样，Telfort有90%以上的站点都可以利用原有的站点，总体拥有成本（TCO）比常规的方案节省了三分之一的投资。
//
---------------
第一章新血统(6)
---------------
“我们就是看中了华为的诚意和创造力。”Telfort公司CTO范德维尔对华为的解决方案非常满意。当然，在接受华为的方案之前，他说自己还是去华为深圳总部以及华为在阿联酋的3G项目考察了一遍，并对华为有了更好的印象。
全力以赴的华为最终在2004年年底拿下了这个项目。“大家都以为华为在这个项目上是靠低价取胜的，其实不是这样的。我们关键是看中了华为对合同执行的承诺和快速的反应能力。至于价格，我可以实话实说，华为其实不是最低的。”范德维尔透露。
在Telfort的项目上，华为第一次证明了自己不仅仅拥有价格上的优势，而且证明了在技术上华为也有自己的“爪子”。虽然这远远比不上“老虎”爪子的锋利和气势如虹，但凭借着华为的灵活性和爆发力，这依旧可以在主流市场撕开一道口子。
实际上，Telfort的项目最终演变成了从商用时间上在全球也能排在前几位的HSDPA项目（HSDPA是WCDMA的一个演进版本，能够提供更高的传输速度）。如今，华为的各种设备已经陆续抵达华为荷兰公司。华为荷兰公司的办公楼就在著名的欧洲足球豪门阿贾克斯队的主场阿雷纳球场旁边。据说当一个接一个的集装箱堆满了华为楼下广场的时候，旁边的Telfort公司的员工纷纷跑过来重新打量华为的设备，这让荷兰的华为员工心里感到非常自豪。
更大的机会也正在向华为招手。2005年6月29日，荷兰电信运营商的老大KPN宣布支付11.2亿欧元收购Telfort，这已经引起了KPN的主要供应商爱立信的忧虑，因为此次收购成功，将使得华为有机会向KPN推销自己的全线产品。果然，在KPN的3G网络升级过程中，华为又从爱立信那里分得一杯羹：2006年2月28日，华为与KPN签署协议，成为其核心网设备供应商。
实际上，在这次收购宣布之前，华为已经赢得了KPN的一个大单。2005年6月7日，华为与KPN签订合同，成为KPN荷兰全国骨干传输网的唯一供应商，这个项目包括骨干网和接入网，范围覆盖荷兰全国各大城市。因为这次成功，陈海军们也着实高兴了一段时间，因为他们击败的是阿尔卡特和朗讯这两家在光传输领域世界领先的公司。
“我们一开始的目标只是进入供应商行列，具体能拿多少份额并没有在意。”陈海军说道，“当听说参与投标的三家之中只有一家胜利者的时候，我们甚至有些担心。”而这个时候，华为良好的供应链管理水平和“快速调集资源进行会战”的能力起了作用。当KPN同时给三家发出要求，让三家把设备运到KPN的实验室进行测试之后，华为的设备从中国运到荷兰海牙，竟然比位于欧洲大陆的阿尔卡特的设备还先到。最后，华为如愿以偿地独享了这份大餐。
“在荷兰，我们和移动的老大（爱立信）以及固网的老大（阿尔卡特）都拼过，结果都赢了。”陈海军自豪地说道。虽然已经离开中国多年，他还是不由自主地透露出东北人的那股豪迈。
倒下四拨人才能起来一块市场
“我们这些从海外回来的人常常说，要倒下四拨人才能起来一块市场。”虽然已经离开华为两年多了，王冠珠提起海外的经历仍然是不胜唏嘘。王冠珠曾经担任过新华信市场研究咨询有限公司的副总裁，在为一些客户做电信咨询项目的时候，他还总是忍不住回忆起当初在华为的日子。在他看来，华为今天的成绩是付出了重大代价才得到的。
华为打海外市场的四拨人中的第一拨，是最早做海外市场的那一拨人。从1996年开始，他们到国外各个市场走走看看，了解当地电信市场的基本情况，同时也看一下当地的商业环境和风土人情等等，回来写一份报告交上去，然后下个月就再去另一个地方，其实并没有真正扎下根来。
而第二拨人最辛苦，开始到当地租办公室、找代理商，做市场的开拓。由于当时华为在海外的知名度太小，大的运营商和代理商基本上都不理睬，因此第二拨人的主要作用其实也就是培育市场，告诉客户华为是干什么的，能干什么。
//
---------------
第一章新血统(7)
---------------
但是，如果没有前两拨人的铺垫，第三拨人也不可能接触到具体的项目。随着订单数量的增多，原来华为在海外布的一些孤点渐渐连成了“根据地”。而真正大兵团作战的已经是第四拨了，时间也已经是2003年之后了。现在的华为将国内大批的精兵强将派到海外市场，“根据地”又变成“解放区”了。
“我应该算是四拨人中间的第二拨吧。”王冠珠说。2005年11月14日，西班牙电信这家曾经让王冠珠等人感到无比挫折的电信运营商，终于认可了华为，选择华为作为其3G和宽带领域进行业务创新的战略合作伙伴，并且与华为携手开拓拉美市场。这个消息让王冠珠无限感慨。
在陌生的天空下
2001年初，华为总裁任正非在公司内部发表了《雄纠纠气昂昂跨过太平洋》的著名讲话，号召华为人去开拓海外市场。而早在1998年华为就已经进入了俄罗斯市场，并且通过成立合资公司的方式在俄罗斯站稳了脚跟。但是，在更为发达的西欧市场，华为的成功却延迟了好几年。
邓涛是华为刚刚开始摸索欧洲市场时的“队长”，与他一起从近万公里之外的中国来到欧洲“跑码头”的还有几个销售人员。开始的时候，他们经常来往于德国、法国、西班牙、葡萄牙等多个国家之间，寻找可能的市场缝隙。那时的华为也还没有欧洲总部的概念，所以他们经常开玩笑说：“邓涛走到哪里，欧洲总部就在哪里。”
2001年之前，对于欧洲，华为仍然还处于熟悉的阶段，甚至根本谈不上做生意。邓涛等人那段近似于走马观花的经历，最大的收获仍不是卖出了多少设备，而是通过不断地摸索，让华为对欧洲市场有了总体的概念，对每个国家的特点也有了一些与原来不同的认识。
例如，按照华为在国内行之有效的“农村包围城市”策略，华为一开始准备选择西班牙和葡萄牙等西欧相对不那么富裕的国家作为突破口，希望利用价格的优势和电信设备制造巨头们不太“看得上”的小市场来进行突破。但是到了当地才知道，情况与自己设想的大相径庭。
20世纪末期的欧洲，一体化进程正在提速阶段，而这种政治局势对于经济游戏的影响也正在全面体现出来。比如，在电信领域，那些在欧洲不太富裕的国家的运营商如果采购欧盟厂商的产品将会享受欧盟的很多补贴政策。而这些补贴政策之优厚可以让华为当时唯一具备的价格优势变得没有任何作用。因此华为在国内赖以起家的策略在欧洲并不太有效。
一来到海外市场，华为人就不得不面对着陌生的天空。而这种“陌生”让他们在很长时间内都感受不到“雄赳赳、气昂昂”的感觉，反而经历了前所未有的挫折感。
2000年的时候，怀着一腔热血的王冠珠加入了华为。当时，华为已经把海外视为下一步的突破方向，英语水平不错的王冠珠也是在这个时候被派到了海外市场，由于那个时候华为在海外基本上还没有多少根基，大部分员工并不愿意出去，而事实上，最早出去的那些人最后在海外能够站稳脚跟的也确实寥寥无几。
一开始，王冠珠被派往非洲的南非和阿尔及利亚等国家，跑了几个展会，做了一些技术交流工作，但是在南非他很快就吃了一个败仗，并体会到了做海外市场和国内市场的不同。当时华为投了南非电信的一个标，并对客户做了超前承诺，这在中国是很正常的事情。但是测试的时间已经到了，华为的设备还没有开发出来。由于参与测试的厂商比较多，华为的投标人员又想出一个“巧”办法，提出能不能先测其他厂家的设备，最后再测华为的设备，这样可以争取一些开发时间。
没想到，南非电信斩钉截铁地说不行，所有厂家的设备必须同时到位，并且由南非电信决定测试的顺序。如果华为提出合理的理由，测试可以推迟，但是也同时推迟其他厂家的测试。最终，华为的投标人员没有拿出合理的理由，只好道歉。这次华为人自己打了自己一个嘴巴，以后再也不敢轻易承诺。
//
---------------
第一章新血统(8)
---------------
2001年下半年，王冠珠又被派到西班牙，当时的西班牙代表处还只有邓涛和他两个人，办公室就在著名的皇家马德里足球队主场伯纳乌球场的旁边。一开始，他见识的是西班牙人的懒散：他们都是早上9点上班，下午1点开始吃午餐，一直吃到下午4点，然后到办公室简单做点事情就回家了。而华为的中国员工却是没日没夜地干活。
有一天他忍不住对自己的上司邓涛说，我们中国人工作这么努力，我们要超过他们西班牙应该只是时间的问题。在欧洲历练已久的邓涛沉思了一下，回了一句，“恐怕没那么容易，别忘了我们的效率实在太低”。
效率低有不熟悉西方商业规则的原因，甚至有时候是习惯不同造成的。比如华为在西班牙的代理商当时向王冠珠抱怨说：“给你发电子邮件了，你怎么没有回答我的问题。”王冠珠觉得很委屈，“我明明回邮件了，怎么说我没回答呢？”他后来才发现，自己还不懂怎么用西方人的方式来回复E-mail—他应该逐条地详细回答每个问题，而不是像中国国内那样笼统地做一个回复，然后再等双方见面的时候去解决问题。
中西方文化的差异是一个障碍，但真正的“拦路虎”还是中国企业国际化经验的缺乏和自身能力的短缺。
邓涛和王冠珠两个人在西班牙的时候，与当地运营商进行了一些接触，但这些接触显然并不成功。王冠珠对当年自己与全球第八大电信运营商西班牙电信（Telefonica）的交流印象很深。“刚一见面，双方自我介绍的时候，西班牙电信的专家看到我带来的研发专家是20多岁的毛头小伙的时候，脸上露出了非常诧异的神态。”王冠珠说，“在他们的印象中，所谓的电信专家应该至少是四五十岁了。可是中国的电信市场真正发展起来才几年呀?！”
年轻的背后难免是不严谨。在一次与这家运营商进行技术交流的时候，对方要求华为在ADSL里面实现一个功能。在此之前，王冠珠曾经与华为中央研究部的开发人员讨论了很久，认为这项功能不可能实现。会后，好像是不经意似的，西班牙电信的一位工程师给了他一本标准手册，说你看看992.1的第几项的第几条。他一看，那一条标准已经明确认定能够实现这项功能。即便在今天，这件尴尬的事还让王冠珠记忆犹新。
由于火候还不到，雄心壮志的华为却很难得到海外运营商的认同。实际上，无论在南非还是在西班牙，王冠珠等人当年只是突破了一些小的运营商，并没有签下金额较大的单子。
找向导、搞合作、进圈子
“当年最大的痛苦是什么？”王冠珠说：“其实不是人家不认同你，而是你根本见不到运营商。”这令在国内与运营商天天泡在一起的华为海外军团感到非常不习惯。
当年在西班牙人生地不熟的华为员工甚至到当地的中国使馆经商处寻求帮助，希望介绍运营商或者是代理商也行。结果让使馆的工作人员也很为难—如果说要找做鞋做衣服的代理商，一抓就是一大把，因为中国的温州服装和皮鞋企业早就在这里扎根多年，而电信设备他们以前从来就没有打过交道，连什么是交换机都不知道，就更别提找代理商和运营商了。
显然，刚刚进入西欧市场的华为根本没有能力直接接触到哪怕是较小的电信运营商。“自己去谈几次也不见得能见到人家的高层主管。”曾经跟随邓涛在欧洲“跑码头”的王冠珠回忆道，“所以，我们开始想办法发挥当地代理商的作用。”
有意思的是，在回忆与华为合作过程的时候，法国运营商NEUF的CEO米歇尔·保兰曾经承认那个“打电话”的代理商的作用非常关键。而实际上，华为在后来的内部总结中，也把代理商的“搭桥”评价为具有决定意义的一步。
华为开始意识到利用代理商做向导是从其与阿尔斯通（Alstom）的合作开始的。这家法国的系统集成商经常会承揽到一些电信的项目。作为总包，它也需要寻找一些性价比较高的设备商进行合作。
//
---------------
第一章新血统(9)
---------------
当年在法国，经过了一段时间的乱打乱撞之后，华为终于找到了当地一家很有影响力的代理商，通过它接触上了阿尔斯通。而那时候阿尔斯通正好接了一个非电信核心业务的城域网项目，不过这个项目不是在法国而是在东欧的捷克。
正苦于找不到价格较合适的设备商的阿尔斯通，抱着试一试的想法和华为开展了第一次合作。这次合作的结果非常圆满，从此以后华为在法国开始有了一些小名气。然后，同样也是通过代理商，华为找到了当时规模尚小的LDCOM，做成了第一笔大生意。
“实际上，华为要想在等级森严的欧洲做生意，一开始必须找到合适的代理商和合作伙伴，也只有通过代理商才有可能见到运营商。”王冠珠说道，“对于在国内与运营商天天见面的华为来说，这种间接的销售方式非常不习惯。但是，这也是没有办法的办法，在欧洲华为必须学会‘借力打力’。”
为了打开局面，华为光代理商就要找两批。第一批代理商的主要作用其实是介绍关系，由他们带着去见运营商；大运营商一般能够见到一两位中层，小运营商也许就能够见到高层了。一来二去之后，华为也就知道谁是当地最有价值的运营商，谁是最有实力的代理商了。然后，华为再重新选择当地排在前几名的有实力的大代理商。虽然有实力的代理商代理费一般都要贵一些，但是能够更快地打开市场，华为在法国的成功就是一个很好的例子。
除了代理商之外，华为也很重视借助合作伙伴的力量。华为的另一次突破就是和通信业的巨头高通合作。在2G时代，欧洲的移动市场是GSM一统天下，即使是高通这样的CDMA巨头也无从下手。于是，高通与一家中东的投资基金公司OmniaHoldingLtd.合资在德国成立了一家电信运营商InquamLimited，通过其子公司在欧洲各国购买移动牌照。由于欧洲各国普遍偏向GSM技术，国际上通行的800MHz~900MHz频段、1800MHz~1900MHz频段早已经被其他GSM运营商占用；Inquam只好退而求其次，拿到了葡萄牙、德国、罗马尼亚、俄罗斯、瑞典等国的450MHz频段，也就是CDMA450。
这个频段的资源大多用来发展集群通信，政府、企业是其主要的客户。华为和高通一直有着很好的合作关系。通过这层关系，加上提供给运营商优厚的商务条件，华为一举进入了葡萄牙的CDMA450市场。如今，CDMA450在全球遍地开花，而华为也已经占领了全球CDMA450系统设备60%的市场。
在欧洲市场上，除了对于找向导和搞合作的，华为在内部可以总结的另一个经验就是“要进入圈子才有机会”。比如，华为在法国的市场上最早获得收获是有特殊原因的。对于华为这个新玩家来说，法国与中国文化某种程度上的相近性是一个不可忽视的要素。这也让华为最早在法国找到了“进圈子”的感觉。
Patrick，一个很普通的法国名字，这也是华为法国公司总经理温群的法国名字。来到法国已经两年多的时间，虽然温群的法语说得还是不太灵光，但是他已经结交了一大批法国朋友。如今的温群已经能够拿着半个柠檬熟练地挤着柠檬汁，也吃惯了蜗牛、生蚝等法国大餐。除此之外，他还能够准确地辨别不同品牌、不同产地的波尔多葡萄酒。
蓝黑竖纹的西装配上斜纹的领带，擦得锃亮的皮鞋，梳得一丝不苟的头发，温群的一身装束法国味道浓郁。“这还真是工作需要。”至今，他还清楚地记得自己刚到法国不久的一件事情。当时，一位合作伙伴邀请他去参加一个活动。“大夏天的，没有穿正装根本不让进去，里面的老头、老太太都穿着晚礼服。”
“法国人就是欧洲的中国人，他们也好美食，也特别讲朋友关系。当然更重要的是，他们的思想不保守，更容易接受我们这样的新伙伴。”温群认为法国人确实比较特别。虽然当初的单子并不是自己打下来的，但是作为接任者的他同样会在下班之后和当地的客户打成一片，而这在欧洲其他的很多国家却并不一定需要，或者也根本不可能。
//
---------------
第一章新血统(10)
---------------
“这并不意味着华为可以通过私下关系获得额外的利益。”温群特别强调，只不过这样沟通之后，法国人与华为这样的新生力量的距离很快就拉近了，这就为华为赢得了与客户充分沟通的良好氛围。而这种沟通对于华为是无比重要的。
做海外市场就是革自己的命
2005年9月，英国贝兴辛斯托克小镇上一个普通的工作日。天刚刚亮，崔俊海就被两岁的宝贝女儿崔云舒吵醒了。几个星期之前，他的夫人和女儿来到了英国。“我想先让他们在这里待半年然后回国内过春节。明年再过来以后，孩子就到了在这里上幼儿园的年纪了。”
崔俊海是华为欧洲投标部的主管。1998年就加入华为的崔俊海第二年就进入了国际投标部。作为“第三拨”海外军团的成员之一，他几年来在全球各地一共投了多少个标，自己也记不太清楚了。“但是BT这个标今后是怎么也不会忘记的。”他这样说道。
2004年6月，BT的“21世纪网络”第一次发标。当时可谓盛况空前，有数百家大大小小的供应商参加了投标，场景如同一场盛会。作为上任后的第一个项目，崔俊海最近一年与BT没少打交道，光是报价就来来回回进行了五六轮。
2004年在做BT投标的时候崔俊海所在的团队曾经开过一次会，大家边吃边聊、互相鼓劲。当时他说了一句“我真的是屡败屡战”：几年前他也曾在荷兰等国家投过标，结果却不如人意，凡是千万美元级别的大单子基本上是胜少负多。
“我们当时的实力还不行，公司的品牌、团队、供应链、客户关系还没有建立起来，单单上过几次门、交过几次材料、做过几次演示，这还远远不够。大的运营商会看你的综合能力。”
而如今崔俊海开始越来越多地品尝到成功的喜悦了：“现在我们基本上每投五六个标就能中一个。”崔俊海说，什么时候华为可以三个标中一个，就可以称得上一流的设备供应商了。
没有回头路
要成为一流的设备商，就要拿下一流的运营商，也就是崔俊海等人时常在嘴里念叨的“大T”。在全球电信运营商中排名第九的BT就是名副其实的“大T”，而要拿到它的入场券绝非易事，即使是很多西方的顶级设备商也会由于达不到其要求而被罚得很惨。
华为要成为BT供应商，必须通过BT的供应商认证，而此认证耗时巨大并且覆盖多达12个方面的内容。华为为此成立了由孙亚芳为总指挥，常务副总裁费敏总负责的BT认证筹备工作小组，成员涵盖销售、市场、供应链、人力资源、财务等诸多部门。
由于早在1998年，华为就已经引进了IBM的IPD（集成产品开发）项目，又在2000年引入了IBM的ISC（集成供应链）项目，公司从上到下已经经历了IBM咨询顾问挑剔的眼光，因此还是很自信能够满足BT的要求。
但是，事情并没有那么简单，华为在法国和荷兰的机动灵活和集中力量突破一点等招数，在BT面前并没有势如破竹。
2003年11月，BT的采购认证团来到了华为，对华为进行了为期4天的严格“体检”。在国际一流水准的专家门前，华为的很多漏洞还是暴露了出来。当BT的专家问到：“在座的哪位能告诉我，从端到端全流程的角度看，影响华为高质量将产品和服务交付给客户的排在最前面的5个需要解决的问题是什么？”在场的华为的所有专家竟然没有一个人能够答得上来！
而BT的专家在考察华为的ISC的时候，提出了一个问题：“华为如何保证产品的及时交付？”得到的回答却是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”专家很不客气地指出，对于客户来说，我们并不关心你的及时出货率，而是更为关心你的及时到货率。
专家进一步指出：华为还没有针对BT明确的商业计划；除了市场人员之外，其他部门的员工并不知道BT对供应商的基本要求，也就不可能为BT提供具有针对性的支持和服务。
//
---------------
第一章新血统(11)
---------------
一些小的插曲更是让华为感到尴尬。就在BT专家的眼皮子底下，华为一位“勇敢”的开发人员在生产现场没有采用任何的静电防护措施，就从正在调试的机架上硬生生地拔出一块电路板，揣在腋下扬长而去；华为武装到牙齿、高度自动化的厂房中偏偏却有一摊不知道从哪里来的水迹……
经过4天的考察，BT的专家分十几个单元给华为打了分，每一个单元的满分是7分。除了在基础设施上得到了6分的高分之外，华为的其他硬件指标也得到了较高的分数，但是在像业务的整体交付能力等软性指标上却得到了较低的分数。
在离开华为之前，BT的专家留下了一句意味深长的话：“希望华为能成为进步最快的公司。”而这句包含着英国式礼貌的批评，让华为人感到了极大的震撼。
从1998年开始，华为就已经跻身国内电信市场的第一阵营，在光网络、交换、接入等多个领域的市场份额上保持领先的地位；2001年之前，华为每年的销售额也都接近100%地增长……华为在中国可能是最优秀的企业。但是，华为在进入欧洲市场之前面对的客户本身却并不是世界级的企业，而如果你的客户不是世界级，你的企业也很难有世界级的水平。
从这个意义上讲，华为在欧洲的冲锋，对“大T”的追求与其说是去争夺市场，还不如说是主动把自己送进了学校。这其实也就是任正非孜孜以求进入国外主流市场的一个重要原因。
2001年年初，在欢送华为的海外将士出征大会上，任正非说了这么一段意味深长的话：
“我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如朗讯、摩托罗拉、阿尔卡特、诺基亚、思科、爱立信那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。”
“但是我们总不能等待没有问题才去进攻。我们要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍。我们现在还十分危险，完全不具备这种能力。若三至五年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。”
任正非的意思很明显—做海外市场就是要革自己的命，因为不这样未来华为一定会没命。
华为决定走向国际化的决心是非常坚决的，任正非“把华为送上海外战场去磨炼”的想法也非常有远见。但是华为走向海外的关键并不在于决心和远见，而在于其国际化的成熟程度。国际化的成熟度是一个复杂的体系，而其中最重要的一个考量标准就是这个企业的核心能力、商业模式，甚至思维方式是不是与其目标市场接轨。
华为在这个过程中已经体验到了很多“痛苦的进化”过程。比如在思维方式上，虽然乍看上去华为基于客户价值导向的思维方式可以打遍天下，但由于社会环境和文化背景的差异，中国市场的客户需求与西方发达国家存在着本质的不同。刚刚来到欧洲市场的第一批华为人普遍抱怨这里人情冷漠，表达善意的小礼品都送不出去，而且送了也是白送，至于请客吃饭更是枉费心机。
不断的接触和交流使他们逐渐认识到，经历了文艺复兴时代的西方现代文明中，强烈蕴涵着以知识为基础的理性思维。是否能够被客户所接受，主要依据是你所提供的产品或服务是否符合他们客观理性的价值评价标准。实际上，荷兰Telfort之所以能够最终弃爱立信而选择华为，就是因为华为提供的分布式基站的解决方案能够真正满足低运营成本和快速组网运营这两个最关键的客户需求。
同样，在商业模式和商业规则上，华为在进入国际市场的时候，也遇到了很多的“不适应”。例如，原来华为搞不太清楚离岸价格与到岸价格究竟有多大的区别，由于没有事先考虑高额的通关费用，华为在国际市场的利润率和完美订单履行率都不足国内的1/2。
//
---------------
第一章新血统(12)
---------------
再以印度市场为例，华为的营销人员在印度签订某个合同的时候，不清楚服务合同需要预先交付超过40%的服务保证金，而是依照国内的惯例，将销售合同与服务合同捆绑在一起，与客户签订了一份完整的销售/服务大合同。而客户则将整个合同视同服务合同，致使合同还没有开始履行就已经注定无法赢利。
这些“缺乏国际化常识造成的小问题”可以通过交学费来解决，毕竟这些学费虽然可惜但终归是可以承受的。但是在与“大T”打交道的过程中，华为则开始认识到只有整个公司的实力提升才能跨越世界级的门槛，而这个过程的“学费”不仅仅是付出一些成本的概念了。华为已经面临着脱胎换骨的考验。
比如，华为必须针对每位“大T”成立端到端的项目团队，与他们建立起真正的战略伙伴关系；另外，华为还必须在大到研发、市场营销、供应链管理，小到工作语言和产品说明书等各个方面真正做到与国际接轨，能够用客户熟知的“语言”来进行对话；而且，在国内依靠销售人员个人能力打市场的传统在这里根本不适用，因为这里谈的不仅仅是折扣和成本，而是如何通过新业务取得领先和收益，这也使得华为开始明白卖（Sales）和营销（Marketing）不是一个概念。
所有这些都在让华为走上一条“无法回头的道路”。因为打开海外市场的大门就会发现海外的市场不等人，客户也很难给你第二次机会。华为面对的一系列问题必须用最快的速度得到解决，想慢一点，想退回来，根本就没有可能。
从这个意义上讲，华为进入海外主流市场就是把自己送上了“角斗
场”—要不脱胎换骨变成强者，要不就在刀光剑影中倒下。
为了进化必须否定自己
“希望华为成为进步最快的公司”是英国电信专家团留下的一句客气话，但是对于华为来说，这句话却是自己必须实现的目标。虽然为了进入英国电信的ShortList（短名单），华为花了两年多的时间，花费了数以亿计的资金，但是华为从中收获的不仅仅是未来可能获得的几十亿美元的合同。
“这已经不仅仅是为了英国电信。”一位华为高层说道，“而是为了真正接近世界级电信设备商的管理水平。今后都是硬碰硬的较量，取巧不得。所以华为被认证的过程其实比认证的最终结果对我们更有意义。”
今天，走向海外市场带来的不仅仅是华为某个流程、某个环节的变革，在距离欧洲市场近万公里的深圳总部，为了适应迅速扩张的海外业务，华为更深层次的变革也正在开始。华为正在作为一个学生全面系统地学习国际化的规则、语言，甚至是思维方式。
早在几年前，华为就将销售部门按区域划分成国内和海外两大部分，分别由两位高级副总裁负责。海外这部分又被分成了八大区域，每个区域都组建了区域总部，从而将决策职能前移，加快在海外的决策反应速度。
到了2005年年底，诺大的一个中国区已经被“降格”为全球九大区中的一个大区，而原来只负责海外销售的高级副总裁胡厚成了全球销售和客户服务部门的负责人。至此，在华为内部，已经没有国内国外之分，而只剩下了全球市场和各个大区的概念。这让华为在结构的形式上与思科、阿尔卡特等跨国公司已经没有什么区别。
除了地区线之外，为了适应国际通信行业的变化，华为在产品线和客户线方面也做了很大的调整。在产品线方面，一方面华为将电信核心网业务整合成完整的解决方案，另一方面则计划将业务网分拆出去独立发展。
这些看似矛盾的举措其实有着背后的逻辑：核心网是电信的基础业务，同质化的倾向非常明显，只有整合在一起才有成本优势；业务网是未来的希望所在，必须加大资源投入，因此需要独立发展。目前，华为已经将原来分散的光网络、接入、数据通信等产品线整合成一个完整的网络解决方案；2G、3G、无线接入等产品也被全部注入移动解决方案当中。针对业务网，华为内部成立了独立于网络和移动之外的业务与软件产品线，已经开发出了例如IPTV、ICT等应用类型的产品。目前，这条产品线已经拥有了3000多名员工，并且还在扩军。据了解，华为已经准备在业务与软件产品线的基础上成立一家独立的子公司华为软件，并且计划收购一家国内知名的电信软件和解决方案供应商。
//
---------------
第一章新血统(13)
---------------
在客户线方面，华为针对每家“大T”成立了一对一的全球系统部，一般都是由“大T”所在国家的华为公司总经理作为牵头人。如此下来华为其实已经与IBM的多重矩阵的组织结构非常相似，整个公司有产品线、客户线、支撑平台以及地区总部四条线贯穿其中。
2005年11月，华为又对业务部门做了一次梳理，日常最高决策层重组为EMT（ExecuteManagementTeam，执行管理团队），包括市场和服务、战略和市场、产品和解决方案、运作和交付几个部门。他们的主要职能分别是销售、市场营销、研发和供应链，这几大业务部门再根据自己的实际情况调整内部的组织结构。加上财务、策略和合作、人力资源三大部门，整个华为被重组成七大部门。
同时，华为在内部取消了常务副总裁的职位，原来的常务副总裁有的担任EMT负责人，也有个别的就此“下岗”。改组之后，原来的总裁办公会议就此取消，大的决策通过召开公司EMT会议来解决，各个EMT部门之间的日常协作则通过流程来完成。2004年下半年以来，虽然华为内部的新任命和调动满天飞，很多员工也换了新的岗位，但是却没有掀起什么波澜，这似乎也说明华为人已经知道怎么去按流程做事情了。
而一个最重要的变化，还是跟随海外市场的经验把市场营销地位的进一步提升。新组建的战略和市场部门从原来的营销工程部升级而来。以前在海外的很多地方，华为的销售和市场营销是重合的。如今，市场营销从原来的销售和客户服务职能中分离出来，并被赋予了更高的定位：它不仅要在研发和销售部门之间建立起一座桥梁，还要起到牵引公司发展方向的作用。为了强力推动这个部门，“猛将”徐直军担任了负责人，他也就成了华为的CMO（首席营销官）。在战略和市场的下面，新组建了全球市场部门，原欧洲地区部总裁邓涛调任该部门负责人。
徐直军将自己的强悍作风带到了这个部门，他向公司争取到了一个特殊政策：战略和市场部有权从公司的其他部门征调人员，而其他部门则不能从战略和市场部挖人。
同时，市场部门也面向社会大量招人，华为现在工号为4万号以后的很多新员工都被分配到了市场部门。招这么多的人更多的还是为了加强海外市场：以前，市场部门并不常驻海外，而是在总部提供支持。如今，大批市场人员被派到了海外市场，与当地的销售和客户人员一起，为客户提供就近支持。
与此同时，华为虽然在国内依然沉默寡言地保持着穿不透的神秘，但是在海外却开始了大规模的形象拓展活动。因为华为已经意识到，在海外市场做一个神秘的企业绝对是危险的事情。华为必须要引导舆论和客户了解自己，要树立一个“负责任的、有技术的”阳光形象，而不能走中国商人在海外低头赚钱然后被彻底边缘化的老路。
2005年3月，华为成立了欧洲地区市场部，原华为瑞典研究所所长王劲调到欧洲地区市场部负责。原深圳总部员工祁莉也于2005年6月来到英国，主要负责华为在欧洲的展会等市场营销工作。每天，祁莉做得最多的工作就是处理展会的事情。“我不仅要和展会的主办方进行沟通，还要和公司内部进行沟通，看哪些人适合参加。”
在2005年9月，华为参加重点展览计划已经基本上排到了2006年上半年。10月，华为要参加西班牙的一个宽带论坛，到时候欧洲市场部门的员工基本上都要倾巢出动。随后，还有葡萄牙的电信展、北欧的商务展。到了2006年，又是巴塞罗那的电信展、BT的21世纪网络宣传展览、德国的CeBIT展览……
除了积极参加当地的展会、论坛之外，华为也在积极与有影响力的各类海外机构进行沟通。2005年3月14~16日，全球最盛大的IT展会CeBIT在德国汉诺威召开之际，华为在德国汉堡举办了第二届行业分析师大会，这也是华为继2004年在深圳总部召开第一届大会之后，首次在海外召开分析师大会。
//
---------------
第一章新血统(14)
---------------
当时，来自全球各地的28家投资和咨询公司的50多名行业分析师参加了这次大会。在会上，华为第一次详细介绍了对于行业发展趋势的看法，也谈了自己在各条产品线的布局。更为难得的是，虽然目前华为并不是一家公众公司，但华为还给出了相当详细的市场和财务数据。
“这在以前的华为是不可想象的。”一位参加会议的德国分析师感慨地说道。
从另一个侧面也可以看到华为针对海外市场的策略调整。在国内鲜有广告投入的华为2005年在海外的广告投放量陡增：从《经济学人》、《商业周刊》等主流财经类杂志到《TotalTelecom》、《CRN》、《ITWeek》等专业类杂志都能够看到整版的华为广告。
比如在《经济学人》杂志内页广告中，华为很西方化地打出了自己的口号—“技术衡变，沟通永存”。画面上一位白人小伙笑着说：“Wehearyou—华为的CEO超过70%的时间都是用来倾听客户的声音。”
华为最新的一个改变形象的举动就是换标。2006年5月初，华为宣布把自己使用了长达28年之久的华为技术有限公司标志进行更换。这个新标识与原来最大的不同只有两个，一个是huawei的英文字体做了调整，显得更加符合图形化的LOGO的需要；而第二个也是最重要的一个改变，就是把象征华为的“贝壳”变成了菊花的形状—把原来的15根如“太阳升”射出的光柱变成了8片美丽的花瓣。
这次标识的调整说明华为已经意识到了自己需要一个符合主流文化认同的国际化形象。而其这次标识的设计也确实实现了这个目的。
表1-1华为近年来合同销售额及国际国内分布表（单位：亿元）
年份 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
国际市场合同额 4 10 27 46 87 189 387
国内市场合同额 111 203 228 175 230 273 279
全球市场合同额 115 213 255 221 317 462 666
国际市场比例 3.7% 4.8% 10.6% 20.7% 27.4% 40.9% 58.1%
图1-3华为2004年海外收入地区分布图
数据来源：华为2005年汉堡分析师大会。
//
***************
*第二部分 一个人的奋进
***************
三代人之内，华为不说要进世界500强。这三代，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮、再起来的三代。 ——任正非
---------------
第二章任正非(1)
---------------
任正非是一个什么样的人，他的思想、他的影响力又从何而来？
华为就是任正非，任正非就是华为。理解他，我们才能真正理解华为走向世界级企业的历程。
创业10年，华为在1998年终于成长为国内通信制造业的霸主。在一个看似可以稍作歇息的时候，整个公司的变革之弦却似乎绷得更紧了。在其后的几年里，从公司战略到企业文化；从商业模式到业务流程；从管理制度到员工队伍，华为都发生着巨大的变化。
这些变化是极其痛苦的，有些甚至是以血流满面和筋断骨折为表现方式的。这段变革历程，在带来今天巨大成就的同时，也让华为付出了重大代价甚至是无法挽回的损失。而所有的这些或伟大或平凡的脚步，都源于一个人的推动，他就是华为唯一的领袖—任正非。
祖籍浙江浦江的任正非，1944年出生于贵州安顺。任正非的家族算不上文化世家，在任正非的父辈中，父亲任摩逊是唯一一个读过三年大学的文化人。实际上，由于任正非爷爷、奶奶相继病逝，任摩逊差一年没有读完大学。
当时正值抗日战争中的国共合作时期，在同乡会的介绍下，任正非的父亲到了广州一个同乡当厂长的国民党军工厂做过会计员。但是任摩逊身在国民党的兵工厂，却积极宣传抗日，认同共产党的观点。任正非刚刚几岁的时候，父亲就穿着土改工作队的棉衣，随解放军剿匪部队一同进入贵州少数民族山区去筹建一所民族中学。以后的几十年中，父亲一直是这所专科学校的校长，任正非的母亲则是学校里一名普通的教师。
这样一个由老师组成的家庭，对任正非后来的价值观产生了深刻的影响。
知识的信徒
在家中7个孩子中，任正非排行老大。他的青少年时代是在极度贫寒的生活环境中度过的。
当时，全家9口人全靠父母微薄的收入度日，孩子都要读书，每学期的学费就2~3元。每到交费的日子，任正非的母亲就开始发愁。每到月底，任正非就会看到母亲到处向人借3~5元钱来度饥荒，而且常常走了几户人家都借不到钱。
出身贫寒
任正非上高中的时候正赶上3年自然灾害，当时家里连饭都吃不饱。高三的时候，任正非在家复习功课准备参加高考，有时饿得实在受不了了，就用米糠和菜和一下烙着吃，父亲看到后也非常的心疼。但即便是父亲如此心疼，即便是当时家里还有一点存粮，任正非却不敢随便抓一把，因为他知道父母也在挨饿，而且自己还要留给弟弟、妹妹们吃。任正非后来回忆起这件事情的时候说：“我的不自私也是从父母身上学到的。华为今天这么成功，与我不自私有一点关系。”
直到高中毕业，任正非从来没有穿过衬衣，所以即使是很热的夏天他还是穿着厚厚的外衣。当时，家里是2~3人合用一条棉被，而破旧的被单下面铺的是稻草。“文革”时造反派来抄家时，以为一个高级知识分子、专科学校的校长家可能会比较富有，在看到如此状况的时候连他们都惊呆了。
在这样的环境下，任正非的父母也没有想过要让他放弃学业帮助支撑家庭，任正非也依靠自己的勤奋和父母的鼓励考上了大学。但是，这样一来，任家的经济状况就更加的捉襟见肘。当时，任正非到学校住校需要一条被子，而那时还实行布票、棉花票管制，最少的一年每人只发0.5米布票。没有办法，任妈妈捡了毕业学生丢弃的几床破被单缝缝补补洗干净后给了他，这条被单就在重庆建筑工程学院陪伴他度过了难忘的大学生活。
家境的贫寒让任正非一直到现在依然保留着简朴节约的传统。1997年年末，华为公司的高层在珠海召开公司战略规划会议。午餐的时候，每张桌子上坐了8个人，会务人员却只给点了三四个菜，任正非就笑着说负责会务的何佳太抠门。而实际上，华为所有的高层心里都明白，宁可先少上几道菜，不够再加，也比让任正非看到餐桌上出现浪费要好很多。
//
---------------
第二章任正非(2)
---------------
2000年之后，华为公司的条件已经非常不错了，在深圳的坂田基地还设有专门宴请来宾用的高级餐厅。但是，每次宴请外宾的时候只有任正非面前的一份吃得最干净。有一次，新来的服务员不了解情况，以为总裁还没有吃饱，就问他是否还要再加点什么，任正非赶紧说不要了。华为内部都知道，即使已经吃得差不多了，他也会把自己的那一份全部吃掉。
对今天普遍强调“宁愿浪费也要注意养生”的人们来说，这似乎是个难以理解的习惯；但是，与任正非有同样经历的那一代人一定可以理解这种习惯的由来。
出身贫寒的许多中国企业家往往存在一种“矫枉过正”的普遍的现象—由于过去吃苦太多而形成了对个人财富积累的过度追求，但这种情形并没有在任正非身上发生。甚至任正非的节约是在华为出了名的，而这在很大程度上也影响了华为整个的价值观。
在华为登顶中国市场成为100亿规模企业的时候，任正非还一直开着一辆二手的广州标致，直到2000年左右，才在大家极力的劝说之下，出于安全考虑，换了一辆白色的宝马，但仍然坚持不配司机，他的秘书通常都是坐在副驾驶的座位上，由“任老板”充当驾驶员。
虽然任正非并不要求所有高管都自己开车，但有人开玩笑说，老板的习惯至少让其他高管就此失去了“开好车”的机会。
华为内部一直流传这样一个关于“车的故事”。有一年任正非去新疆办事处视察工作，当时华为的新疆办主任，是一位刚刚从业务一线提拔起来的“新官”，对任正非的工作作风没有任何了解，基于中国传统企业对高级领导“巡视”的重视，特意租用了一辆加长的林肯轿车去机场迎接任正非的“光临”，任正非刚下飞机，看到接他的是一辆豪华轿车，当时就非常气愤，上车之后，就把办事处主任给臭骂了一顿。
他先质问，派这样的轿车纯属浪费，办事处的一般车辆就足够了，即使办事处车辆不够，他也完全可以打辆“的士”。接着任正非越说越生气，干脆指着那位主任的鼻子说：“再说你只要派司机来就可以了，为什么还要你亲自来迎接？现在你应该待的地方是客户的办公室，而不是陪我坐在车里！”
用知识改变命运
到过位于深圳龙岗区的华为坂田基地的人都会看到，坂田基地的所有道路都是以中外著名科学家的名字命名的，像贝尔路、冲之路、居里夫人路、稼先路、张衡路等等。没有多少人知道这些路名都是由任正非本人亲自命名，而这种独特的命名方式使得原来如农村一般的坂田镇显得那么与众不同。
任正非对于改变人类历史的科学家们的敬意不仅仅体现于此。在1997年底访问贝尔实验室的时候，任正非说的第一句话就是，“我年轻时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之情超越爱情。”而从来不愿意留影照相的他硬要把随访的李一男拉过来，在著名的晶体三极管发明人巴丁先生的纪念栏前合影留念。在随后参观实验室的时候，任正非又怀着崇敬的心情走到巴丁50年前发明晶体三极管的那张工作台前，伫立良久。甚至，当实验室的工作人员将一个纪念巴丁发明晶体三极管50周年的纪念品送给任正非的时候，任正非由衷地表示自己感到莫大的荣幸，并称赞巴丁不仅是贝尔实验室的巴丁，也是全人类的巴丁。
实际上，华为公司的许多领导对任正非后来为什么如此倾向与朗讯、马可尼等公司合作感到困惑不解。但是，如果了解任正非的成长经历，就可以清楚地看到，青少年时期对这些发明家和科技先贤的崇拜与景仰是任正非选择的一个重要因素。
任正非的青年时代是在“文革”中度过的，而这也是他价值观形成的关键时期。1967年正值“文革”大潮席卷全国之时，重庆的武斗非常激烈。为了躲避武斗，任正非从大学扒火车回家；结果因为没有票，途中不仅挨过车站人员的打，在火车上还挨过上海造反派的打，硬生生地被推下了火车。经过千辛万苦回到家中，父母却在吃惊之余来不及心疼就让他第二天一早就赶快回去。当时，任正非的父亲由于在国民党军工厂的工作经历已经被揪出来批斗，善良的父母怕别人知道任正非回来探望受到牵连，影响他的前途。
//
---------------
第二章任正非(3)
---------------
临走的时候，父亲说的一句话让任正非至今仍记忆犹新：“记住，知识就是力量。别人不学你要学，不要随大流。”背负着这种重托，在重庆混乱的环境下，任正非却有毅力静下心来将樊映川的《高等数学习题集》从头到尾做了两遍，还自学了逻辑、哲学和三门外语，当时他的英语水平甚至已经达到阅读大学课本的程度。而任正非对于那些改变了人类命运的科学家们的崇拜和敬仰，也就是在那个时候形成的。这种崇敬和对知识的追寻也最终改变了他自己的命运。
因为没有荒废自己，在“文革”动荡中坚持刻苦学习，使得任正非毕业参军之后在部队中表现出了良好的科技素养。1978年3月，“文革”的混乱结束之后，任正非以军队科技代表的身份出席了全国科学大会。那时候的他只有34岁；而在6000多人的代表当中，35岁以下的仅有150人。
贫寒的家境与对知识的追求，两者交织在一起，贯穿了任正非的整个青少年时代。任正非在给华为负责招聘的人员讲述公司招聘原则的时候经常会说，我们要多招收一些出身贫寒的学生，他们从小吃苦耐劳，在以后的工作中更加能够经得起挫折和磨难。幼时的经历也让任正非认识到，唯有拥有了知识才能摆脱贫穷落后的命运。1992年，任正非访问美国后就曾经感慨地说道：“我们的国土与美国大致相等，但西藏、新疆就占去大部分，云贵高原的大山又占去一部分，余下不到一半的国土上却生活着近10亿人民。教育经费的缺乏、文化素质的低下，是中国不发达的一个重要原因。”
1998年，华为捐赠教育部2500万元，专门用于资助在校的贫困大学生完成学业。当时，任正非给这笔基金起了一个名字，叫做“寒门学子”基金。教育部在审批的时候却把名字改成了“寒窗学子”基金，给出的理由是因为“寒门”稍嫌敏感，容易让人联想到另外一个对应的词“朱门”。任正非知道以后却非常的不悦，他私下对公司的其他领导说，“寒门”与“寒窗”根本不是一个意思，读书就是要吃苦，所有读书的人都是“寒窗”，而我们要资助的只是那些家境贫寒的学生。“寒门”有什么不好，我们在座的许多人都是出身“寒门”。
任正非出身“寒门”却用知识改变了自己的命运，而在他眼里，华为这样一个靠做代理起家的没有任何背景和资源的“寒门”企业，自己的命运显然也必须和知识和技术紧密地结合起来。
任正非在经营企业的过程对人才和技术的渴求是极其强烈的。任正非坚持认为，尽管可能会暂时增加生产成本，但华为聚集优秀人才、提高人才比重的政策是正确的。所以在讨论华为基本法的时候，任正非特别强调一定要把“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”一条写进去。
“知识就是力量。别人不学你要学，不要随大流。”任正非父亲几十年前说过的这句话一直在影响任正非，也通过任正非影响了华为。1998~2000年，华为在深圳建设坂田基地的时候，手中拥有充足的现金。当时，企业投资房地产正风行一时，即使是联想这样的老牌IT企业也都投身到房地产这块巨大的“市场”中去分一杯羹。但是，任正非对此似乎一点兴趣也没有。相反，他把研发大楼和培训中心作为投资最大的基建项目，仅培训中心硬件投入就超过10亿元，以至于许多员工都不能理解为什么要把一个培训基地修成超五星级的“豪华酒店”，这显然不如投资房地产那样符合企业追逐利润的本性。
2001年，某著名跨国公司的中国区总裁访问华为，在与任正非的交流中无意间聊到了深圳的房地产市场。任正非即兴发表感慨，指出了黄浦雅园在市场定位上的缺陷，而黄浦雅园正是李嘉诚旗下长江实业在深圳福田中心区的“旗舰”项目。那位来访的总裁借机附和道：“如果华为当年也做房地产的话，也许今天的房地产老大就不是万科了。”任正非一笑而未置可否。不过一位任正非身边的人后来说，“老板当时肯定是在想—‘那样一来，恐怕也就没有了今天的华为了’”。
//
---------------
第二章任正非(4)
---------------
