最佳个案解读：靠组织更新走出困境的维瑞安公司
"公司的生产问题不能只靠电脑整合制造系统解决，因为大部分的问题是人为造成的，所以必须同时对组织架构进行更新。"这是维瑞安公司CEO欧劳克在接受我们采访时所说的话。
挑战
1990年2月，欧劳克接掌维瑞安公司总裁兼首席执行官职务时，他就被视为公司的大救星，因为此前他曾经帮助其他三个公司成功地实现组织转型。当然，找出维瑞安公司的问题也没有花掉欧劳克多少时间。"维瑞安的问题是找不到策略点，它就像一只蜂鸟一样，常在机会业中跳来跳去，当竞争变强时只好放弃某些机会，因为我们无法把资源集中以应付竞争。"
另外一个展开在欧劳克面前的问题是制造成本过高。他发现这是源自于组织架构的失衡--不佳的生产周期、不适当的品管系统及存货管理不善。
为了了解欧劳克上任时公司的情况有多艰难，我们不妨列出他在接受访谈时所指出的数项挑战：
品质："我们的品质未达世界水准"，"我们可能落后20年"，"企业成本对营业比重是40%"。
工厂："反应速度不够快又难管理"，"有些工厂的平均寿命只有三百天"，"凡事都迟，有些工厂从未准时出过货"。时常，我们宣布了一个新产品，但过了两年却不能上市。
员工："我们有一群无纪律又缺乏动能的员工"。
研发："许多研发都很成功，但无法商品化"，"成功在错误的地方"。
财务："将要破产"。
这间位于加州柏拉奥图规模不是太大的公司，一度以绝佳的技术创新而闻名，但在制造系统上却无法达到世界级水准，如同一位市场分析家所说："这是一家拥有良好科技但却赚不到钱的公司。"
应对
欧劳克认为他的机会不大，所以施行了一个快速的一百天变革计划。他裁撤掉表现不佳的产品线、推行卓越营运计划，并加速获利成长。
第一步是先找到着力点，1990年5月，也就是到任后3个月，欧劳克宣布卖掉5个事业单位和9条生产线，这使公司得以专心在电子设备、仪器、半导体制造设备及医疗器材等核心事业。相对而言，这算是比较简单的步骤。
最大的步骤是全公司动员朝向欧劳克所谓的"卓越营运"，此计划集中于五个大原则：品质、注重客户、占得市场先机、弹性制造及组织卓越。
令人疑惑的是计划中并未提及员工或员工参与，因为这也是欧劳克改革的主要方法。依照他的说法，因为"人们并未经过适当训练、领导、激励以和制造系统整合。"因此，"卓越营运"的动力可被看成是找出旧有恶习并授权人们有效改变的一种手段，站在这种角度，欧劳克想要籍由员工授权将公司由"工程导向"的文化转变成以"客户"为导向的文化。
对他而言，授权是一种缓慢而多阶段的程序，但却是最基本的。第一，和你的员工谈话，这表示你必须倾听员工的心声。在第一年，欧劳克拜访公司每个部门至少三次，而每年重复这程序一次；第二步是确定你确实对员工提出的问题有所行动；第三步是训练，训练的预算在20世纪90年代初期多了三倍。包括高级主管在内的所有员工，必须接受至少60至70小时的训练，有些技术人员甚至花20%的时间在接受训练。
欧劳克对建立信任关系是授权员工的主要步骤看得相当清楚。他认为朝向授权之路对领导人和小组成员而言均是一种心理过程，它牵涉到彼此融洽相处，同时让小组领导人--非"经理人"--和小组成员间发展信赖关系。领导人和小组成员间必须了解运作过程的界限。身为领导人，必须给予小组成员他们所需要的工具--教育上的工具或机器--使他们能自己达到成功。那些原本不信任授权或信赖的公司则需要花很多精神才能调整成信赖员工的公司。
该公司在柏拉奥图的肿瘤学系统单位，是近年来实施员工授权的成功案例。虽然公司目前已经成为世界上生产医疗线性加速器的领导者，它的生产部经理吉姆尤肯却希望公司能做得更好，他的方法就是把被动的员工变成积极的员工。"我们的员工在接管制造过程后，逐渐变得有责任心了。"这反应了公司籍由领导的概念来实行授权。根据欧劳克的说法，"在我们这一行，应变速度是非常重要的，若只由一人来制定所有的决策，那后果可能不堪设想，每个人都必须在公司需要他们的特殊技术和判断时，站出来。"
接下来，员工将注意力集中在客户身上。客户满意虽是博德里奇品质奖七个评审大项里的最后一项，但却是"卓越营运"的主要驱动力，欧劳克和执行副总裁理察莱威是公司申请博德里奇品质奖委员会主席，他们亲自拜访公司31个事业单位以讨论申请奖项的草案。"我们从客户需要开始，并且问员工如何籍由客户导向的策略来提升公司的绩效，并将其转化为公司策略？"籍由这种程序，的确有了许多重大发现。例如，有一个单位在品质管制的指数上有重大的改善，但实际营业额却滑落，经由这种程序，他们发现问题就出在客户认为要从维瑞安获得资讯很困难。莱威一针见血地说："我们自己为客户更正了对品质的定义。"
从这里可以看出，适合的评鉴方式是很重要的。莱威发现以往追踪改进与否的指标通常忽略客户满意度或需要，例如客户希望的是好用和可靠度，但公司衡量绩效的方式却常着重在存货周转率或是员工接受统计流程控制训练的人数。
以下是一个好例子，有一些客户对医院中的放射性机器启动需要花费漫长的时间，深感不满，公司在试过上百种可能解决方式后，最后改变了许多标准程序，这对医院，（减少了95个钟头的启动时间，约值美金5万元）及公司（一年可节省1800万美元）都颇有好处。
为了达到弹性生产的目的，所有的流程改成欧劳克所谓的"需求流程技术"，基本上就是即时生产制造。在80年代中期，因为面临强大的竞争压力，三个生产器械的事业单位率先采用需求流程技术。当时的美国还很少有为小量、订作的生产模式所准备的生产设施。公司其他事业单位则在1990年开始实行需求流程技术。
公司运用需求流程技术来生产核磁共振器，一年共生产200台机器。工厂共分为3个小工厂，每个小厂有15到25名员工，他们分别装配核磁共振器的3个主要部分。这支自动自发组成的即时生产小组是公司改进生产程序的先锋。依核磁共振器的制造经理罗斯佩里的说法"JIT小组的任务在于消除成本中不具附加价值之因素以改善生产及流程。"在上述工厂里，供应商整合也是一项重要因素，近年来，供应商已由1000家减少到240家。
成果
在该公司的例子里，良好成果来得很快，1990年还有损失，但1991年就有5800万美元盈余，经过90年代初期，营业额和订单维持或接近最高纪录，毛利上升，净负债下降，现金流量增加，在1994年，前9个月的净利提升88%，达到5200万美元的纪录，订货金额上升29%达到13亿美元，公司迈向一个新世元。
速度和应变力均大幅改善，依欧劳克的说法，公司"在多变的环境中，成为最具弹性和应变最快的公司。"产品生产周期不到以前的一半，其他例如准时出货及降低品管成本等"卓越营运"的目标，也都一一达成。
这些优良成果是因为员工了解并愿意加入"卓越营运"计划。公司对员工所做调查发现，超过80%的人了解这个计划，超过93%的人了解个人对品质努力的贡献。"这是非常惊人的。"
肿瘤学系统单位在1988年的营业额上升72%，存货减少了90%，在这期间，制造成本降低超过25%。核磁共振器小组的成果也同样辉煌，从1985年到1991年，每一产品之平均生产时间从260天降为70天，同时制造所需空间减少46%，品管成本，从1990年平均11.8%降至1991年8月的4%。
第七章 企业的生命在于不断创新
有人说过，每个还活着的执行者，都无法挣脱某个已经过世的理论家所提出的理念。这句话说得还颇有道理。企业主管们虽然不相信什么理论，而且又和"真实的世界"连在一起，但他们却在不知不觉中，还是成了某一套想法的受害者，甚至其中有些理念都已经解释不通了。
现代的管理大多是根据过去的理论和企业行为而发展出来的，这些理论通常都是由对公司既没什么好感、也不太信任的经济学家所构思出来的，他们集体创造了一种无关道德的管理哲学，其基本的假设是公司和社会之间，以及公司和员工之间的关系，都是高度工具性的，完全没有考虑人的本性。多数公司主管在日常的决策和行动中，都是在这些理论的框框里打转转。他们大多是无意识地遵从即有的规范，而不是有意识地去了解或者同意它们的基本假设或逻辑。
敢于打破常规、具有创新思维的企业则不一样，它的结构和流程的背后，有一套非常人性化的管理哲学。它对于人性和机构在现代社会所扮演的角色，有其不同的基本假设。不论是公司在社会扮演的角色、劳资双方的关系，以及管理者的专业职责，这套哲学都产生了一些很不相同的理念。整体而言，它在个人、公司以及社会之间，设下了与传统完全不一样的道德契约。而这种新的道德契约，正是人性化管理的本质所在。由此可见，企业的生命在于创新，而创新离不开对传统理论的扬弃。
另外，自从上一次地球与哈雷彗星相遇以来，世界各地的企业就受到一波又一波的计划影响，而裁减员工人数、减少组织层级、重新调整结构，以及进行企业再造等。事实上，在过去十几年里，完全没有尝试过以某种方式来寻求突破传统束缚、重新改造自己的公司，一定非常少。不过，在企业转化创新的过程中，成功的固然很多，但失败的也不在少数。例如，通用电气的营运绩效大幅地提升，但西屋公司却完全相反，遭受到一连串的失望打击。同样的，ABB一路攀升为全球电子科技的领导者，而日立电器则无力扭转其日渐衰退的命运。另外，菲利浦公司的业绩从1990年开始走出阴霾，但和前十年艰辛而曲折的路对照起来，更成为明显的对比。
在我们的研究过程中，我们研究了二十多家公司，他们实施过无数的计划，一心想让缺乏效率的营运合理化、让效果不佳的策略发挥作用，并且让老态龙钟的组织能改头换面。我们想了解的是，为什么有些公司在面临转型的艰难道路上能不断前进，而有些则对组织层级过重的问题束手无策，想出来的办法总是换汤不换药。
我们在观察成功企业的创新转化过程，以及陷入挣扎或完全失败的例子，有哪些差异时，有两项区别让我们感到吃惊。第一，成功的创新转化过程，几乎事先都仔细地把计划分成几个阶段来进行。他们根据适当的先后顺序，一个接着一个地培养组织的能力。第二，除了企业结构重新塑造之外，组织成员的行为也要确实而持续地改变，这样转化的过程才能真正发生。
我们在这一章里，还会以一般的管理流程，来描述公司如何逐步地培养各种个人能力--开创精神、学习以及自我革新--以便从传统以事业部门为主的层级制度，演变为能够自我革新、真正实施人性化管理的企业。同时，这个模式也能让我们看出它如何通过公司在行为环境、组织流程，以及重新定义的个人能力方面的发展和互动，来达到突破传统的目标。
市场和人性的调和
--"优秀经理怎样看待企业的社会性？"
经济学家们对企业的动机和行动的那种不信任感，导致欧洲采取了国有化的措施，也让美国出现了政府管制的环境。不论是欧洲还是美国，经济学家们都支持这些普遍的做法，他们有一整套理论来说明公司如何通过设立障碍和妨碍资源的自由流动，来扭曲自由和开放竞争的优点。在这一场想像的战争中，公司和市场被划为敌对的双方，彼此相互对峙着。
不过，研究这套理念的产业组织经济学家和企业策略专家，很快就找到机会来改变脑子里的想法。如果不让公司妨碍和阻隔市场竞争，对社会利益有好处，那么就有理由相信公司可以藉由维持竞争的障碍，甚至于增加障碍，来提升他们的地位。
公司是价值的掠夺者吗？
管理学者迈克尔波特极具影响力的《竞争战略》认为：公司会发现自己身陷于各种竞争力量之中，不仅和直接的竞争者相抗衡，而且也和供应商、顾客以及未来可能成为竞争对手者对立。他认为，管理阶层所面对的核心挑战，是如何加强公司对供应商和顾客的掌控，并且想办法让现在和未来的竞争者陷于穷途之境，以便保护公司的策略优势，并让它从中得到最大的好处。
这套理论的内核其实很简单：公司目标在于尽量攫取其产品和服务所呈现的价值。但问题是，还有别人--包括顾客、供应商以及竞争对手--也想这么做。如同经济学家们所指出的，如果有真正的自由竞争，那么公司的利润将无法高于其资源的市场价值。因此，策略的目的便在于防止这种开放而自由的竞争：用形象化的比喻来讲，等于是把这块大饼的绝大部分占为已有，同时不准别人来抢你的东西吃。
经济学家的这种模式隐含着一个站不住脚的假设，就是公司阻碍开放和自由竞争的做法，伤害了社会的利益。然而，这种看法根本不符合现代社会的实际状况。在过去一百多年来，人类的生活品质之所以能够成几何级速度不断得到改善，最重要的原因，就是公司能够持续地提升其生产力，及其创造新产品和提供的服务。就像诺贝尔奖得主西蒙说的，把现代社会称为"市场经济"，这是名词的误用。他认为现代社会主要是一种"组织经济"，也就是大部分经济价值，并不是在经济学家们理想中完全自由的市场里，通过最纯粹的竞争而创造出来的，而是在很有效率并且功能健全的企业里，通过庞大人力的集体行动，并在组织整体的大方向协调之下所创造的。
事实上，与主流理论不同的是，大部分的公司并没有在牺牲社会利益的情况下把市场霸占起来，更没有将所创造的价值据为己有。相反的，在健全的经济体系里，成功而有发展的企业，与竞争激烈的市场是共存的，彼此维护着既有活力又有创造性的张力。公司不断地创造新的产品和服务，并以更好的方法来制造和提供现有的产品和服务，以便为社会创造价值。另一方面，在竞争激烈的市场压力之下，这些公司终究也得被迫把大部分的价值让给别人。在这种共生共存的状态之下，企业和市场联手推动这种创造性的破坏过程。奥地利经济学家施彼得认为，在资本社会里，这种过程是促进经济增长的推动力。
波特对公司的概念，整个影响了这一代主管的想法。但问题是，这样的概念是以静态的世界观为基础，而经济大饼的尺寸是固定的。在这种零和的世界里，惟一有待决定的，就是如何去分这块饼，而企业的利润也的确必须由社会来承担成本。施彼得的看法则完全不同，他根据动态分析的结果，来看这块饼如何变得更大，有更多的东西让大家分享。这就充分说明：公司不是只知道掠夺价值罢了，而是不断地运用各种天赋的资源，来成为社会探索和进步的主要动力来源。
当我们比较诺腾公司和3M公司，或是西屋公司和ABB公司的管理方法，就可以很明显地看出这两种不同见解的明显对比。诺腾和西屋公司的主管是活在传统理论那种零和、彼此争斗的世界里。当他们觉得某种产品的市场太过竞争，以致于顾客和供应商无法完全由他们来摆布时，他们就把这些事业卖掉。相对的，当他们发现某家公司创造了有意思的新产品或事业，他们就把它买下来。他们主要的管理重心就在于掠夺价值，不只是对顾客和供应商如此，就是对自己公司的员工也是一样。还记得柯尔比在担任西屋公司首席执行官时曾宣称：如果他的母亲没有把事情做好，那连她也会被开除吗，试想还有什么能比这个例子更能说明问题的呢？
3M和ABB公司的管理哲学则有很大的差异，诺腾公司试图发展越来越复杂的模式，来分配策略的资源。3M则是不断地创造新产品和科技，并以这种创造价值的逻辑来建立整个发展策略。而西屋公司却认为已经成熟（也就是没有足够的机会将价值占为已有）而放弃了的事业，ABB却可以通过投资来提升其生产力，以及融入新科技等方法，来让它重新展现活力。
当这些公司创造新的产品或市场时，社会就会让他们得到较高的获利以作奖励。不过，由于竞争者会赶上来，因此利润会越变越薄。当公司的获利降低了，整体社会则因为增加了价值而得到好处，特别是顾客。新产品刚推出时的高利润，后来在市场的压力下会被逐渐榨干，但这时候公司又因为有了新的产品或运用方式，而找到新的出路。
这几家公司的不同之处，不只是3M和ABB公司专注于创新和改善，而诺腾和西屋公司没有这么做而已。更重要的是，他们采取行动时，对于公司的本质究竟是什么，在理念上就有很大的差异。诺腾和西屋公司的主管，是以市场的角度来看待自己的公司：他们买卖事业，只要有机会就在内部创造市场，并且以市场准则来对待自己的人。他们藉由敏锐而现实的诱因来得到他们想要的，他们的行为就像在市场里头一样，很敏锐地嗅到利益在哪里。
不过，当每一个人都为了自己的利益来做事，其结果是公司失去了身为现代社会机构的精髓，也就是让公司和市场有所区别的本质，并让它以市场无法达到的方式来创造新的价值。在市场里，人们只有在清楚地看到自己能从交易中得到什么好处之后，才会进行经济上的交易。由于市场本身没什么的或对未来的憧憬，因此能够把资源分配到最好的选择方案，而毫不留情地把没有效率的部分给清除掉。不过，正是因为如此，市场并不善于创造新的东西，因为这需要把资源重新结合起来。
诺腾和西屋公司以市场的角度来看待自己，因而成了市场逻辑的受害者。他们所能做的，就是尽一切的力量来让自己做的每件事都更有效率。他们的策略完全集中在生产力的提升和削减成本上。他们没办法发展新的东西，倒不是因为他们在实质上无法做到，而是因为他们内部接纳的市场逻辑，最多只能让他们提升现有活动的效率，而别的就做不到了。
公司如果想创造革新或新的价值，就得将资源用在无法立刻产生最大报酬的地方，来适度地放松自己，也就是必须牺牲某些效率。原因是，即使是很有创意的新发明，在开始的时候通常也都比不上即有的选择方案，而且需要时间才能把潜力发挥出来。诺腾和西屋公司以市场的法则来看自己，因此反而受到市场的阻扼，没办法追求创新和价值创造的动态效率，因为他们把重心完全放在达到现有生产力的静态效率上。
ABB公司的经营宗旨是"让经济增长和生活品质的提升，能在世界各国实现"；花王公司奉行的信念是"最重要的，我们是一个教育机构"；而3M公司则接受"产品属于事业部门，但科技却属于整个公司"这样的规范。这些见解，价值观以及准则，都强调人性化管理的企业那种非市场的本质，并且鼓励人们重视团队合作，以达到共同目标和价值，而不是关起门来追求狭隘的个人利益。他们可以分享资源，包括知识在内，同时他们每一个人也都能获得好处。只要他们相信公司整体会得到好处。最后，这种哲学让他们超越了只把自己看成是市场的公司，并让他们通过合作的精神来创造新的构想。
像3M、花王以及ABB这些公司，都真的缓和了市场的极强诱因，并创造出更有利于合作与分享的环境，以便让员工在市场的压力之下能暂时得到喘息。这样的做法，让他们创造出具有保护作用环境（暂时性的），每个成员都能够共同合作来挑战市场的力量，并以新的方式来结合资源，因而为社会创造出新的价值。3M公司让员工们把15％的时间拿来做自己的事，就是这个道理。公司之所以能为社会不断地创造出新的价值，是因为其管理哲学不只是把公司当成经济体，同时也是个社会机构，让成员能更重视合作的精神，不用像在经济学家的自由市场里那样，一切以自我的利益为依据。
人性的回归
在二十世纪里，企业已经获得了相当的社会正当性，这既是他们整体能够得到成功的原因，同时也是其结果。当其他机构的权威全面下降之际--政党、教会、社区甚至家庭--企业却明显成为现代社会最具有影响力的机构，不只在于创造及分配的其绝大部分的财富，而且也为大多数人提供了社会的环境，因而成了个人成就和社会救助的主要来源。
然而，在近十几年来，美国企业及其主管们却被社会对他们深刻的"爱恨情结"所困扰。这样的例证随手可得，有人大声反对美国一波又一波的缩减员工计划，导致总统克林顿不得不以企业责任为主题在白宫召开会议；英国首相布莱尔重新检讨企业在英国扮演的角色；法国、韩国甚至德国民众，对于大企业都抱有很深的不信任态度；企业主管的薪资在世界各国也引起了公愤，但娱乐界人士、创业者、体育明星，甚至独立的专业人士有如天文数字的财富，却未引入注目。事实上，在多数国家里，企业主管已经从原来高高在上的地位被拉了下来，而成为社会上最不受信任的人物之一。
接受过我们采访的主管们，大多没有将公司当成摧毁社会利益的工具，而相信公司的主要功能在于创造价值。他们不对的地方，是不想明确地回应公司在社会里究竟扮演什么角色的问题，或是刻意去阐明他们在专业上所遵从的道德哲学。由于他们忽略了这件事的重要性，才让其他的人--经济学家、政治学者以及社会学家，来定义他们的规范标准，并塑造了公众对他们及其机构的认识。相对的，这种见解也导致不少主管以过于狭隘的眼光，来看待自己的公司。同时，在这样的过程中，他们不知不觉地成了受害者，认为公司是掠夺社会价值的机构，并失去了为社会创造新价值的能力。
这就是为什么巴奈维克、丸田芳郎和韦尔奇等人能够在历史上占有一席之地的原因，并不是因为他们影响了公司财务上的表现（成千上万名主管，每时每刻都在获得这样的成就），而是因为他们所拥护的企业哲学明确地支持一种看法，亦即公司是社会创造价值的机构。同时，这些人也根据这种新的理念，来重新塑造公司的组织和管理流程，并创造了新的企业模式，也就是"以人为本"的人性化管理企业。
这样的做法，让他们在公司及其成员之间创造了一种新的道德契约，不仅让主管觉得更满意，也更有效地保护了公司并推动其增长。就掠夺社会价值的策略而言，其问题在于它最终会造成自我的毁灭。这种策略就像试图要抵挡潮流一样；别人想攻破公司中防线的力量，就和潮流一样，是没办法永远抵挡得住的。如果公司采取这种策略，就会越来越被挤到墙角里，每掠夺一次社会价值，就得费更大的劲才行，一直到最后没有价值可供掠夺为止。把自己视为市场的公司，最后终究会屈服于市场之下，就像诺腾公司后来被圣哥本公司买了下来，而西屋公司也在首席执行官高登任内宣告解体。恒生信托所采取的，就是掠夺价值的标准策略，而英国皇家化学公司（ICI）也是一样。这些公司都曾经热心地拥抱市场逻辑，但最后也都成了这种逻辑的受害者。在这样的过程中，他们其实破坏了顾客、股东以及员工的价值。相反的，3M和花王公司则持续在获利的状况下增长，并且创造了新的产品和事业，满足了顾客的需求、让员工热爱工作，也增加了股东的财富。再看看ABB公司，他们不断地扩张，并巩固各事业的领导地位；有时候是通过某些方法来达到目标，例如把西屋公司经营不下去的部分并购下来，然后藉由完全不同的管理哲学来让它们重振雄风。
循序渐进的演变过程
--"优秀经理怎样减少创新的风险？"
在我们的研究过程中，发现不少公司试图转化体制，但却功败无成。对他们来说，大部分的问题不在于想改变得太少，而是他们想改变得太多。我们曾经花了一年半的时间观察的某家公司，就是个很好的例子。该公司在整个结构大幅翻修之后，新任的首席执行官推动了一系列的计划来重新审视发展的远景。后来资深的管理阶层认可了对公司核心专长的重新定义，然后把它交给专案小组，看看有什么办法能更有效地培养和管理这些专长。这时候，新任命的知识管理部门主管自行推动了一项计划，希望能提升组织的学习效率。但公司却在同时实施了另一项计划，从外面找了管理顾问来规划企业再造的计划。
听起来很熟悉吗？虽然这描述的是某一家公司的状况，但很多公司可能都有同样的情况发生。不同的主管为了急着寻找效果更好的组织模式，推出了一波又一波彼此不连贯的计划，而且根本就是想到就做，一拍脑袋就干。很多公司的第一线主管，面对那么多上面交代下来的重点措施，发现彼此前后不一致、相互矛盾，也难怪他们会抓不着头绪。
相反的，有些公司很成功地转化为更有弹性、反应更灵敏的新组织。他们似乎更清楚地了解自己想达到什么目标，然后很有顺序地采取行动。同时，这些计划虽然相当密集，但相对来讲却非常简单明了。这些转型成功的组织所采取的步骤，虽然不可避免地是根据直觉来执行，而且每家公司的状况各不相同，但我们回过头来进行比较时，却发现实在有很多可资借鉴的共同之处。
杰克韦尔奇曾经用简单而有力的概念，来形容他在通用电气公司所推动的一连串变革。我们以此为基础所发展出的一套模式，似乎能掌握不少我们研究对象的转化经验，其中包括ABB、摩托罗拉、日本小松公司、AT&T以及康宁公司等。我们研究的基本假设是，任何公司的表现绩效，都要靠每个单位的实力，以及他们彼此能否有效地整合（这个模式同样可以适用于其他方面，包括个别能力很强的功能性组织，依据公司的价值系统所进行的整合、公司各个事业单位之间的协作关系，以及各国分公司所形成的全球网格等）。
大多数公司在面对创新的挑战时，会发现自己内部有好几种经营的组合：它们可能有几个力量很强的独立单位和计划，而且虽然也有一堆整合得比较好的计划，但个别的表现却实在欠佳。此外，大部分的公司都包含了一大群事业单位，以及各国分公司，或是功能组织，他们的个别表现不怎么理想，而彼此在资源和能力的联系与运用上也难以发挥作用。
公司为了加强转化过程而采取的计划，大多都是和个别单位实力和相互之间的协调整合有关。有的是想提升其中一个的表现，有些则是希望两者都能改进。但整个转化过程的目标，无非就是希望个别能力很强的单位能通过共同的合作，而创造出光靠自己没办法达到的竞争优势。
有些公司试图同时提升两个方面的表现绩效--例如，通用汽车公司在20世纪80年代就发现了这个问题，当时公司曾对5个汽车部门施压，要他们把个别的市场占有率和获利率拉高，并同时改善跨单位的协力合作关系。不过，后来公司的主管却发现，如果要车体和汽车底盘的设计部门协调合作，通常就会和部门的竞争能力发生冲突，让他们无法把个别的市场区隔开来，并适当地有所回应。因此，他们的努力最终宣告失败，一点都不让人感到意外。
也有些公司在尝试转化时，先推动各单位的整合，因为他们认为各单位如果能改善协力合作的关系，会有助于提升个别单位的绩效。菲利浦公司在80年代中期就采取了这种步骤。当时，公司先大胆地调整组织结构，接着总裁保罗范德鲁宣布消费性电子产品、商用电子产品、电子零件以及灯饰产品当成"核心互存"的营运范围，并试着创造出必要的结构和流程，来协助他们管理彼此的互存关系。不过，公司很快就发现，这些单位本身的内部问题已经穷于应付了，要把它们整合在一起，实在是非常困难的事。即使最后成功了，但把不具竞争力的事业单位硬绑在一起，也不过增加彼此的负担罢了。到了80年代末期，公司的营运绩效还是继续衰退，于是菲利浦公司的管理阶层，出现了一种充满黑色幽默的说法，"四个烂醉如泥的胖子，是没办法变成有效团队的。"
第三种转化的方式，我们最好还是看看ABB公司在过去十年来所出现的转变。在第一个转变阶段，巴奈维克先把大部分旧的层级结构统统拿掉，然后把注意力全部放在组织重新定位上，让1200个第一线单位能有效地运作。就在这个阶段，ABB公司让成千上百个像詹森那样具有潜在能力的第一线开创者，重新振奋精神，并要求他们把各自的单位当成自己的事业来经营。
当第一线单位的创新动能，重新把增长带动起来以后，巴奈维克便创造出具有学习能力的整合性组织，来将公司带向转化过程的下一个阶段。在这个阶段，他让组织更集中精力，把珍贵的资源和专长连结起来并加以运用，而这些能力则是经由整个公司的各种创新计划发展出来的。通过这些主动的提案，ABB得以将来自欧洲、亚洲，以及美国几十个营运单位的产品和科技结合起来，最后一手包办了印度的发电厂计划。
到20世纪90年代中期，巴奈维克虽然对公司的进展感到满意，但他心里知道整个转化过程尚未结束。在20世纪即将结束的几年里，ABB公司进入了转化过程当中的自我改造阶段。到了这个阶段，公司必须学会如何平衡新企业模式所隐含的紧张关系。要做到这点，主管们必须尽力让个别单位有优异的表现，同时又能掌握整个公司因为跨单位的整合而得到好处。此外，他们还必须在我们前面以"糖+醋"来形容的组织环境里做到这一点，也就是一方面清楚地需要维持营运效率，另一方面又必须应付越来越大的挑战，来推动具有创意的扩张。和前两个阶段一样，企业改造的成败，完全要看公司成员的观念和行为能否从根本上改变过来。
为了更详尽地探索公司如何通过硬件和软件的变革，来管理这种多阶段的转化模式，我们不妨看看20世纪最成功的企业转化实例--通用电气在杰克韦尔奇领导之下的革新过程。其中，硬件的部分包括策略结构和制度，而软件部分则是企业文化、价值观以及管理准则等。当大部分高度多元化的公司纷纷分解成规模较小的组织时，韦尔奇却证明有效的企业管理能藉由改善个别事业单位的绩效，以及让人们彼此协力合作，来贡献出庞大的价值。事实上，一般认为该公司能在15年之内让市值几乎变成原来的12倍，就是因为他从根本上改变了公司做事的方法。
用通用电气公司的例子来说明这种简单的转化模式是恰当的，原因有几个：一是由于它过去很明显地代表着传统的层级企业模式，因此它会下决心要打破常规进行创新，这就特别具有说服力；二是由于韦尔奇推动这些变革的时间，比大部分人都要早，因此能提供较好的机会，来观察转化过程所带来的长远影响；三是由于前两个原因，通用电气公司已经成了普遍被接受的最佳指标，而韦尔奇本人则成了全球推动这种创新变革的最佳领导人。
让创新的驱动力生根
--"优秀经理为什么特别偏爱打破常规？"
当韦尔奇在1981年成为通用电气公司首席执行官时，这家公司所创建的"策略事业单位"概念，很早就运用了复杂的策略组合企划工具，成了全世界各大公司的学习样板，并且成为工业界标准的企业流程。此外，通用电气公司在此基础上发展出集团和区级的管理阶层，来控制成员越来越庞大的策略事业单位，这种做法也广泛地被世界各地的大公司所仿效。简而言之，通用电气公司成了大型多元化企业的标竿，也就是专业化管理、以事业部门为主的层级制度的典范。
不仅如此，韦尔奇是从琼斯的手上接下公司CEO的职务。琼斯可以说是全美国当时最受尊崇的企业领袖，《财富》杂志甚至将他形容为"管理界的传奇人物"。当时的通用电气在世人眼里，几乎已化作一座神龛，是一个神圣不可侵犯的机构，不能随意改变。假如韦尔奇像其他总裁一样，他就会作出决定，最好不去摇撼这艘巨轮，最好是去修补。照理说，站在传奇人物的肩上再想做点调整的工作，应该是件容易的事。不过，这可不是韦尔奇的作风。他几乎马上就发现传统组织架构的弊端，并开始感到焦虑，认为公司有太多事业单位的表现未尽理想，而组织的官僚气息也太过浓厚。因此，他并未以公司过去的成就为基础来继续发扬光大，而开始着手重整公司的各个事业，重新规划组织，也将管理流程全部翻新。韦尔奇似乎证实了《财富》杂志的预测是对的。这份杂志认为，通用电气的董事挑上了"一个精力充沛的人来取代传奇的人物"。
韦尔奇认为，通用电气需要的那种变革不是一种表面化的临时修修补补。绝对不是！为了真正增强通用电气的竞争力，他必须进行更加激烈、触及到深层次的变革。韦尔奇经常用一种类比的说法来解释他的理念。他认为通用电气公司转化过程的基础，不只是"硬件"方面的变革--包括现有的事业策略、组织架构以及管理制度，同时还必须加上"软件"方面的创新--也就是价值观、工作动机以及员工的投入精神。他在合理化的过程中，虽然两方面的因素都兼顾到了，但由于他在通用电气公司的传统制度下接受过好几年的训练，因此显然很早就强烈地倾向于"硬件"方面的改变。
硬件的变革
韦尔奇接掌通用电气公司的总管大权时，国内经济正陷入衰退，而市场竞争也趋于白热化，美国正面临着来自日本公司的极大威胁。韦尔奇说："这是一个警告，提醒我们一定要干得更好，行动更快。于是我觉得我在公司应传达这样的信息，'游戏规则正在改变，而且这种改变是猛烈的。'我们有必要制定计划以及行动方案，以跟上一个完全不同的时代。日本人自60年代末70年代初以来已完成了从质次价廉到质优价廉的转变，并且他们的工厂、他们的质量、他们的纪律在某些业务上正在超越我们。"
为此，韦尔奇决定第一要务，就是把自己的全部精力用来改善各个事业单位的营运绩效和策略竞争力。他所定下的标准很简单，就是每个单位在全球市场的占有率必须维持在第一名或第二名，以便让品质和表现绩效能比最好的还要好。道理很简单，因为"在激烈的商战中，赢家往往是那些不断寻找并积极投身于具有良好前景行业的公司，不仅如此，赢家还必须是那些在每一个所涉及的领域，都能够成为市场数一数二的业界领导者。"按照韦尔奇的要求，对于达不到这个标准的单位，他的做法是：整顿、关闭或出售。
这种做法十分大胆，全面重塑了公司的策略组合。通用电气公司在80年代卖掉或关掉的事业单位，就占了1980年销售额的四分之一左右。在同一段期间里，该公司卖掉了总值高达100亿美元的资产，但也购入了总值达170亿美元的资产，让维持第一或第二名的事业单位能进一步强化其竞争优势。
为什么需要进行"硬件"的变革呢？韦尔奇说："开发员工潜能的方法，是保护而不是阻碍他们，不要让他们受到太多的约束，让他们自由发展，把管理层级的束缚一层层剥掉，解开员工的脚铐，去除部门间的障碍，让员工释放旺盛的精力、智慧及自信，企业运作将更快、且更具生产力与竞争力。"
在韦尔奇重新定下颇难达到的策略标准之后，事业单位组织开始逐步地展开行动。这时候，韦尔奇觉得组织的层级和总公司人员之多，越来越让人喘不过气来，也让他无法接触到崭露头角的事业单位主管。于是，他把前几任领导人精心建立起来的组织结构一拳砸碎，然后重新进行整合。到1985年，区域、集团以及事业单位都被统统裁掉了，而原来影响力极大、人数多达数百人的总公司也遭到大幅削减。韦尔奇说："在拟定策略时，我要各单位的主管和主管直接讨论，而不是由企划者和企划者来谈。"
在韦尔奇的大力推动之下，公司管理层级由原来的九级减少为四级，而传统的层级制度也宣告废弃。这项传统的制度原来反映的是旧的管辖分散理论，也就是主管的直接下属不应该超过7个人。韦尔奇则认为，正确的人数应该是10个人、15个人，或是20个人，因此意对组织结构作了调整，强迫高层主管必须尽量授权给下级单位。
这些变动的主要目的，是要让旧的层级模式里已经定型的管理者的角色和关系，能够重新定义。韦尔奇特别希望营运阶层的主管，能把自己定位为公司各个事业单位的所有者、掌管者以及开创者。为了推动创新的观念，韦尔奇进行了充分和大胆的的授权，并且让组织较底层的人能拥有决策权力。为了激励掌管者的创新理念，韦尔奇分散了更多的资产和资源，并要求主管们妥善运用这些资产所得到的报酬。而为了提升员工的开创精神，他鼓励第一线员工主动采取更多的行动，承担更多的风险。
不过，这些策略和结构的变革，对组织造成的影响固然极为显著，但也带来了不小的创伤。从1981年到1984年，通用电气公司的员工总人数就被砍掉了7万多人。在不断地重整结构、裁减组织层级，以及减少员工人数的环境之下，很多人开始觉得压力太大，让人受不了。同时，让韦尔奇感到懊恼的是，他积极重整结构的作风，竟让他赢得了"中子弹杰克"的名号。
软件的更新
韦尔奇和大多数同一时代的主管一样，在推动变革之时，对于策略、结构以及制度等传统工具有一种强烈的偏好。不过，他发现这些工具固然很有威力，但用起来却不太顺手。慢慢地，他的看法开始发生变化，考虑的层面也扩大了。他说，"公司可以通过结构重整、去除官僚层级，以及裁减员工人数来提高生产力。不过，除非企业文化也随之改变，否则高生产力是无法维持下去的。"
到了20世纪80年代中期，韦尔奇不再谈论第一名和第二名的事业单位，而是把心思放在"把大公司的力量、资源和营运范围等，与小公司的灵敏性、精干和快速的反应结合在一起。"要达到这样的目标，就得大幅地改变企业文化才行。不过，韦尔奇后来发现，改变一个地方的"气味"，这个任务要比改变公司的结构和策略慢得多，而且更加困难。与大部分我们研究过的企业领导人一样，韦尔奇很快就发现，没有任何办法一次就把组织深层文化里的各项因素改变过来。
在推动创新精神的第一阶段任务里，最基本的行为环境因素是自律，因为在这样的文化规范之下，高层主管才有信心授权给第一线单位。韦尔奇刚接任CEO的职务不久，就开始在公司里强调这种文化理念。过去公司是以祥尽的分析和复杂的目标来拟定策略，韦尔奇打破了这项传统，他为营运阶层的主管们定下了简单却要求极高的目标，也就是让他们的事业单位在全球能排名第一或第二，其他的就不加以干涉了。
过去的层级制度让顺从文化变成组织的一部分，因此韦尔奇在撤除了组织层级之后所创造的环境，要求主管们必须设立自己的标准，并且评定自己的表现。他把这种方法称为"镜子测试"。韦尔奇告诉负责营运的主管，"只有自己才知道表现有没有达到极致。有没有把标准订在最高？有没有要求自己充分发挥实力？"韦尔奇不要主管们只在数字上下功夫，而要他们面对现实，以务实的态度来看待世界，然后自己决定该怎么做。
不过，后来韦尔奇发现只把心思放在很难达成的目标以及自律上，会让组织承受太大的压力，搞得大家精疲力竭。到80年代中期，果然出现了这种现象。于是韦尔奇更注意到必须把态度放松下来，免得让组织承受太大的压力而几乎爆炸。他除了希望组织能够自律之外，也同样地强调支持的重要性。
第一线主管之所以变得负担太重、压力过大，最重要的原因之一，就是上头虽然把权责交付了下来，但他们过去几乎没有什么管理资源或处理这些职责的经验。韦尔奇发现这个问题之后，便开始想办法来支持他们，让他们能把新的责任承担下来。他想到了坐落在纽约州奥思宁的克罗顿维尔管理开发中心后。传统上，克罗顿维尔管理开发中心是专供高层主管运用的教育和训练场所。韦尔奇决定重新规划其发展方向，让它有个更明确的任务，负责设计整个公司都适用的组织培养计划，并加以实施。
同时，韦尔奇也对通用电气公司经常被提及的策略规划和预算编列流程，作了大幅变革，以便根据这些讨论来提供必要的支持，而不把它们当成正式的绩效测评方法。这种做法同样也极具影响力。在1985年的一次主管级会议上，他要求每一位事业单位主管利用五张单页的图表，来提出他们的发展策略，而这些图表必须解释个别的全球市场结构、主要竞争对手的状况及其可能采取的行动，以及他们自己的发展策略和可能产生的影响等。接下来的讨论，则针对所提出的策略进行磋商，看看韦尔奇如何协助这些单位主管来达成他们的目标。过去在进行年度评估和考核时，必须以厚达两英寸，由三个金属环装订起来的计划为本。新的做法则完全相反，变成以五页脚本为基础所进行的对话。韦尔奇描述了他在这样的讨论中所扮演的角色：
"创设新的事业并让它增长，这是各事业负责人的职责。我们在总公司里的任务，则是提供协助......我们对事业单位的负责人所能作的承诺，最重要的或许是保证快速行动。当他们拔电话进来，他们要的不是研究，而是答案。"
逐渐地，韦尔奇开始改变管理的准则和措施，但总是以由上而下的控制方式来进行。这反映了他过去担任主管时的经历，毕竟他一开始就是在传统的层级制度里培养出来的。一直到好几年之后，韦尔奇才真的开始放手，并通过所谓的强力"磨练"过程，来让第一线员工对行为环境重新定义。在一系列仔细规划过的讨论会上，过去在充满了压抑和控制的结构及制度之下工作的人，有机会挑战他们的主管、对他们提出质疑，并提出改变的建议。通过这样的过程，成千上百个极具创新意义的建议案和计划被提了出来，让自律及支持的准则能化为实际的行动。在整个公司举行过好几次这样的讨论会之后，授权才有了意义，自律和支持不再只是口号，而"一个地方的气味"也才真正开始转变。
行为的改变
在通用电气公司重新定位其"硬件"结构和"软件"文化的头几年里，出现了一种既微妙又重要的变化。不知是有意还是无意，韦尔奇开始改变管理上的各种言论。同时，韦尔奇过去像着了魔似地强调通过结构和制度，来规定发展方向并确保下属遵守，现在则是依赖个别组织成员在态度和行为上的根本改变，以便让日常的活动能出现良性的变化。而他最想在通用电气公司创造出来的行为，就是积极创新和主动变革的精神。
由于公司越来越依赖上下无数成员的工作热情，以及积极主动的创新行动，因此身为公司CEO的韦尔奇，必须花更多心思来处理人力资源的问题，像是员工培训、主管的教育，以及测评和奖励制度等。例如，韦尔奇每隔半年就会花半天的时间和每位事业部门主管会面，一方面评估人力资源的潜力，另一方面则考查他们对很有潜力的人才应如何培养。
另外，韦尔奇也通过奖励制度，清楚地表明他所期望的是哪种创新的思维和开创的行为。对多数资深阶层的主管来讲，公司除了每年固定会有3％至4％的加薪幅度之外，还会加上10％至15％的分红。很显然，公司一直认为这种做法会让员工对公司长期保有忠诚度，并且既遵从指示，又有很强的执行能力。为了鼓励创新，韦尔奇想对不同的行为模式给予肯定和支持。他开始以10％至15%的加薪幅度，来肯定真正的企业开创者，让少数主管得到30%至40%的分红，并且把股票选择权分配给成千上万名绩效良好的第一线主管，而不再像过去那样只保留给高层的管理者。
最后，韦尔奇创造出来的新组织结构和行为环境，等于是重新定义了公司和员工之间的基本关系。对此，韦尔奇的解释是：
"和很多其他的大型公司一样，通用电气公司在所谓'终身雇用'的观念之下，也有一种未形诸于文字的心理契约，因而产生了家长式的、封建的，而又模糊的忠诚感。这种契约的想法必须改变......新的观念是，对有竞争意愿的人来说，通用电气公司的工作机会是世界一流的。我们有最好的训练和发展资源，并且决心要为个人和专业的增长来创造机会。"
富有创新思维的企业，在第一线打拚的人，通常都是那些既拥有高度的自律精神，又接受了训练和资源，来让他们面对外在的世界。这样的组织形态和传统以事业部门为主轴的层级制度，是相当不同的，而后者在过去几十年来一直是管理行为和关系的主流。和很多公司一样，通用电气公司在转化过程的第一个阶段，曾经历了很多人所谓的"倒金字塔"时期。新的做法是，公司让负责管理各个事业单位的人获得授权，并要他们全心因应外面的顾客和竞争对手。这样的转变影响力很大，是建立新组织模式的第一步。
在倒过来的金字塔里，十五个维持下来的第一线事业，成了公司结构的基本单位，并取代了原来的区域管理和集团，而成了力量汇聚之处。同时，深植于组织内部的自律和支持的行为环境，也取代了传统要求的顺从和控制，让实际负责营运的人有能力承担责任。不过，韦尔奇和其他达到这个阶段的人发现，转化的过程尚未结束，因为还有一些障碍有待克服。
第一个关键的问题，主要是在授权给第一线的过程中，很多中级和资深的主管并不能确定如何重新定义自己的角色，也不知道如何和第一线开创者重新建立关系。在很多转化的过程中，这些主管试图继续掌控权力，而成了阻碍进步的"那一层泥土"。某些例子显示，这些人为了达到目的，甚至还不惜破坏第一线所提出的计划。因此，转化过程要成功的话，资深主管的角色必须重新定义才行。
在倒金字塔的模式里，第二个主要障碍是，第一线的开创者都只专注于开发自己的事业机会。即使顾客、市场或科技有重叠之处，他们合作的意愿也不高。公司如果想生存下去，就不能只像控股公司一样，光是拥有一大堆各自独立的事业单位。不论他们个别的创新能力有多强，这么做都行不通。
发展整合的协力关系
--"优秀经理怎样协调创新和发展的关系？"
在通用电气公司转化过程的第一个阶段里，主要的重点是重新调整结构、减少组织层级，以及缩减计划规模和扩张的问题，其主要目的是削减成本和提高生产力。但对于增长和扩张的问题，则没怎么着墨。事实上，韦尔奇掌权之后的头五年里，通用电气公司的销售额只增加了8％，但营运获利却提升了58％。
有些公司可能已经发现，这么做必须冒一个风险，那就是组织可能因为变得过于"瘦小"而无力重新点燃增长的动力。当公司因为过度减肥而让组织进入厌食状态时，相关的问题就会出现了。这时候，公司不仅太过虚弱而无法恢复元气，同时由于一心只知道要降低成本，因此对于扩张的事根本连想都没想过。
为了不让通用电气公司陷到这种进退两难的漩涡里。在80年代中期，韦尔奇对公司内外明确地宣布：无意让通用电气公司变成"瘦小而精明"的组织。相反的，他要主管们用心让公司变得"精壮而敏捷"。
要让组织变得敏捷，有个方法可以做到一部分，就是把资源、资讯，以及专长能够在内外的结构界线之间更快速而简单地流动。韦尔奇后来把这样的观念称为"无边界行为"--他再度通过组织"硬件"和"软件"的革新，来让这个重要的转变出现。
硬件的变革
20世纪80年代中后期，通用电气公司在结构和制度上都有了大幅的变革。新的结构非常精简，比过去要来得清楚而简单得多，另外营运阶层的主管也对新的开放和自由有很好的回应。不过，在撤除了集团和区域阶层之后，公司在跨单位的整合方面也相应失去了大部分的能力。除非公司想在分崩离析和各自为政的状态下经营，否则总得想出一些协调的机制来加以取代。
于是，韦尔奇把注意焦点从合理化的过程，转移到如何让组织恢复活动。他开始创设更多跨单位的整合性讨论会，让事业单位的主管有机会分享资源和交换意见。韦尔奇所采取的第一步，就是创立了企业高层理事会，由首席执行官办公室里的三位主管，以及直接负责各事业单位的主管共同组成。该理事会每季度举行一次为期两天的会议，让高层主管们有机会把共同的问题找出来，并且针对重要的议题和商机来谈谈自己的看法，彼此提供建议和协助。例如，当电器部门的主管报告说，由于压缩器出现严重的问题、因此有大幅回收的计划时，负责涡轮机和飞机业务的主管们便会提供相当珍贵的技术支援，来帮忙解决问题。
韦尔奇为了把跨单位整合的机会压低到组织的更底层，于是召集了各级主管会议，把最上面的一百位主管找来。同样的，他鼓励这些人想办法更有效地一起合作。这些人彼此的关系，很快就超越了高层理事会和主管会议的范围：有的人开始想办法通过内部采购的方式来加强合作（塑造事业部门把通用电气冰箱所使用的材质比率增加到每单位十六磅），有些则通过共同的顾客来合作（例如，在法国有个飞机引擎的合资计划，就协助通用电气公司的医药事业打进由政府控制的医疗保健系统）。
对于还留在总公司里的主管人员，韦尔奇也把他们的角色从以前的"检查者、调查者以及权威人物"，重新定义为营运主管的"推进者、协助者以及支持者"。他要求每一位总公司主管经常问问自己，"如何贡献价值？如何帮助线上的人，让他们能发挥更大的效能、更具竞争力？"同样的，他的目标是希望组织里的"构想、设计以及决策能够快速地付诸行动，就像音速一样--人的声音；而过去因为被迫得通过各级主管的考核和许可的难关，而遭到压抑和扭曲。"
不过，虽然韦尔奇在通用电气公司的高层阶级成功地创造出更为开放、有支持作用的学习环境，但一直到80年代结束时，他才把这种过程进行到组织的底层。其中，效力最强的工具之一，是被称为"最佳楷模"的整合流程。开始的时候，先是由总公司的主管负责对生产力很高的公司进行分析，后来则演变成派人到模范单位去实地参观。这种做法，很快就被认同为效力很强的学习机会。公司为了把这种机会推广到整个组织，因此在克罗顿维尔创设了"最佳楷模"发展计划。每个事业单位每一个月都会选派十多个人来研究最好的做法，和自己的单位作个比较，并藉机交换意见和经验。在这种兼具刺激与合作效果的环境里，跨单位的学习机制得以奠下根基。
例如，通用电气公司在加拿大的电器制造公司，发现新西兰有个小制造商的制造方法很有弹性，于是成功地学会了这套做法。韦尔奇很喜欢提起这个例子，希望能竞相仿效。韦尔奇谈到路易斯维尔大型工厂的两百位主管和员工，如何到加拿大的工厂实地参观，看看他们是怎么做的。经过了一系列的演练和准备工作之后，这个美国的观察小组将计划付诸实施，让电器产品的制造流程减少了90％，并同时提高了产品的交货率。由于路易斯维尔的成绩实在惊人。于是马上就变成广受注目的"最佳楷模"，包括火车头和发电设备等其他的事业单位也接连派遣小组来参观。这就是韦尔奇的作风--同样以具有激励的实例来让大家广为仿效。
软件的更新
韦尔奇发现，在创造新的整合通道和讨论场合方面，正式结构以外的做法固然很重要，但除非他能改变通用电气公司做事慢吞吞的官僚文化，否则他所建立起来的跨单位流程永远不会有效果。在80年代初期和中期，韦尔奇非常专注于"硬件"方面的事情，但几年下来，他不断地转移注意力，把大部分的时间用来处理通用电气公司的文化、价值观，以及管理风格等"软件"方面的问题。
1989年初，有件事情就很清楚地让人看出韦尔奇的转变。当时，他开始谈到公司有必要根据速度、简洁以及自信的原则，来发展管理的作风。这些想法让他得以继续扩大已经开始建立的行为环境。也就是说，除了"自律"和"支持"这两项准则之外，还加上了我们在前面所谈到过的"信任"。
在公司不断地裁减员工人数和减少组织层级之后，不论对韦尔奇个人或公司整体而言，最重要的挑战之一，就是如何与通用电气公司多少受到创伤的员工们，把信任的关系重新建立起来。韦尔奇知道，员工只有在信任高层主管的情况下，才会愿意去承担风险。同时，员工之间只有彼此信任，才能共同合作。而韦尔奇的创新管理思维，就在于直接因应这些需求。他说："要加快速度，就必须变得更单纯。从个人和人际之间的角度来说，这需要有话直说，就事论事，以及坦白诚实的作风。"
韦尔奇通过和组织成员广泛的互动关系，亲身示范了这种开放而坦诚的风格。他认为，要克服"中子弹杰克"这个称号所带来的负面效果与不信任态度，这是惟一的方法。他不眠不休地和通用电气公司的员工会面，其中包括固定和事业单位主管进行一对一的检讨，以及每年在克罗顿维尔的训练课程里和5000多位主管直接接触等。韦尔奇亲身参与各种事前的演练和准备计划，并不辞辛劳地参观通用电气公司在世界各地的工厂。更重要的是，他一有机会就和员工们沟通理念。《华尔街日报》评论说："韦尔奇先生耗上一整天的时间去参观一间工厂、赶飞机、小憩片刻，然后不断地重新再来。"在这样的过程中，他不仅逐步地赢得员工们的尊敬，也得到了他们的信任。
这个过程就花了韦尔奇好几年的时间。例如，当公司开始推动"减肥"计划时，不少人疑心这只不过是另一种削减开支和裁减员工的借口罢了。不过，韦尔奇马上明确地向组织保证绝非如此。他小心地控制着这些计划，免得被误用，并运用这个过程把公司员工和老板之间的坦诚与了解提升到新的境界--虽然第一次公开面对实际问题时，通常会让人觉得不舒服。同样的，彼此之间也建立了互信。
在公平公正的环境之下，员工学着信任自己的老板和同事，以便有足够的信心来承担风险。另一个支持增长的环境因素，是必须把眼光放远来施展手脚。韦尔奇对自信的看法，就直接因应了这个需求。他鼓励主管们把自己从组织结构的框框里释放出来，自由地分享资讯，听听周遭的人怎么说，然后大胆地采取行动。韦尔奇告诉主管们："不要管循序渐进那一套，应该直接向前跟进"。
进入20世纪90年代之后，这个观念对韦尔奇来说变得越来越重要。他甚至认为自己所订下来的远大目标，比管理阶层规定的预算数字更能有效地推动公司增长。于是，他开始鼓吹"预算会让人虚弱，而伸展手脚则能提振活力"的理念。他解释说："我们过去胆子小，只敢一点一点地把数字往前推。例如，营运获利目标会从8．53％提高到8．92％。然后，各个组织层级便开始进行耗费时日的磋商谈判，想办法把数字调整几个百分点。重要的是，它发挥不了什么作用。精打细算的预算其实是没有意义的，我认为倒不如以设定一个可以达成的目标来代替。今天，我们以远大的目标来挑战组织，而且相信每个人都会竭尽心力来达到这个目标。员工心里的数字，比我们想要求的还大得多......虽然这会让会计教授们看得傻眼，但这的确是真的。"
韦尔奇认为，公司在这种方法的效用之下，突破了长期以来营运获利一直维持在个位数的困局，而在1991年将获利目标大幅提高到15%。1995年，通用电气公司的营运获利达到14．4％，虽然和目标还有一点差距，但和过去那种在枝微未节斤斤计较的预算制度比起来，已经远远超越了过去所能达到的成绩。
行为的改变
再一次地，韦尔奇把重新促进增长的宏伟策略目标，以及创造更多跨单位学习的组织发展理想合起来，并且要求通用电气公司的成员必须跟着改变，来达到这些目标。他在第一步的合理化过程中，已经逐渐灌输主管们必须把心思放在哪里、应该推动哪些东西。在进入提振活力的阶段之后，他以第一阶段的理念为基础，开始把焦点转到自信与合作的必要性。
通用电气公司在20世纪80年代初期和中期，已经很有成效地发明出无数的创新构想。如果公司想把这些构想连结起来并加以运用，就需要"无边界的行为"这种打破门户之见，打破循序渐进的风格。在花了好几年功夫来改变公司内部的规范之后，韦尔奇在1996年底很欣慰地宣布，过去"不是这里发明的"那种病态心理已经终结了。到了90年代中期，他很骄傲地列出了一长串创新的做法和构想，不仅转移到各个事业单位，也推动了整个公司的增长与获利。
ABB、小松集团以及康宁等其他公司，也进入了转化过程中的这个阶段。到了90年代，通用电气公司和它们一样开始发展出一套全新的管理角色和关系。整个组织形态也是随着80年代中期的"倒金字塔"演变而来，而且开始越来越像是我们在前面所描述的创新活动的整合网络。
如果转化过程第一个阶段的主要任务，是把受到压抑的第一线创新精神释放出来，那么在第二阶段最重要的，就是把中层和资深主管转化为培养后进的教练。他们的主要职责在于让个别的开创者能施展手脚、把潜能发挥到极限，并且创造一种开放、信任以及合作的环境，来促进"无边界的行为"。
韦尔奇开始谈到成为"第四类主管"所带来的影响，也就是虽然达成了目标，但并未分享开放与合作的价值观，这显示他对企业文化的转变确实很在意。他把这件事称之为"对这家公司转化决心的最终考验"，并开始把这些人给撤除掉，虽然他们达成了财务上的目标。
当资深主管们开始支持第一线所提出的构想和计划，而公司也培养出开放的气氛来鼓动合作的精神，韦尔奇才开始觉得公司越来越接近他所设定的组织目标。通用电气公司在大企业的身体结构里，发展出了小企业的灵魂。用杰克韦尔奇的话来说，就是"在通用电气庞大的企业身躯里，安装上了小公司的灵魂和速度。"
持续不断的革新
--"优秀经理怎样始终如一地保持创新的冲动？"
进入20世纪90年代之后，韦尔奇似乎认识到一点，那就是他在过去十多年间所做的，不只是将老旧的大公司整个翻修和重新定位而已，而是创造了一个全然不同的企业模式--以差异极大的管理哲学来运作。而新的模式定义得越明确、发展得越彻底，就越让当初缓慢而痛苦的诞生过程显得脆弱而不稳。
旧的层级管理模式是以事业单位为主轴，其角色和关系就非常地清楚、稳定而明确。比较起来，新的创新企业所创造出来的营运环境，风险就要大得多。例如，把资源和职责推给第一线的主管之后，他们有没有足够的技能和动机来有效的运用？资深阶层的主管是通过"主导者"的行为来达到目前的职位，他们能不能收回这种行为模式，而改为教练那种从旁辅导的角色？
一般来说，当处于过渡阶段的组织面临某种重大挑战或危机时，就是最大的风险出现的时候。多数员工在经历漫长而深刻的转变过程时，不仅会觉得精疲力尽，还会对新的管理角色感到犹豫不决，没有把握。在面对这么大的压力时，人的自然倾向是撤退到原来那种比较能预测而稳定的管理模式，让自己觉得心安。即使转变的过程有很好的设计，也实施了好几年，但要改变它的行为实在很难，毕竟那是在过去二十年或三十年的职业生涯里学习、运用和加强的。
转化过程的第三个阶段，必须对这种转变之后的泄气现象有所因应。困难之处，在于必须创造一种内部的环境，来持续不断地支持个人的主动行为和团体的行为。为了达成这项目标，新的行为环境和管理角色的强化时间必须够长，才能让组织脱离过去根深蒂固的做法和长期不变的道理。因此，最终的目标是让公司变成能够自我革新的组织。韦尔奇在谈到他的新理想时，曾经这样形容说："我们的目标是要让通用电气公司不断地自我革新、很快地恢复元气，并且通过不断的学习来激励自己的精神。"
不过，韦尔奇应该会承认，通用电气公司还未达到能够不断地自我重生和革新的最后阶段。然而，他表示偶而也曾经瞧见过这样的行为。例如，不少通用电气公司的传统产业，过去完全把注意力放在制造方面，现在则转移到销售的服务上，两者相辅相成，从而在旧的营运里注入新的活力。通用电气公司的医疗系统，开始针对连锁医院的医疗设备提供长期服务，包括具有竞争力的产品在内；飞机引擎部门和主要的航空公司签下了引擎维修合约，缩短了销售的循环周期；而发电事业也在电厂的营运和维修方面寻求商机。不过，公司的管理阶层了解到，这些让事业重获新生的计划虽然潜力无穷，但如果要让他们成为普遍现象，而不只是例外状况，那么公司就得继续改变组织的硬件和软件才行。
硬件的深层改变
像通用电气这样的公司，转化过程进行的越深入，其硬件和静态方面结构所扮演的角色就越轻，最后只不过变成了基本架构，来定义公司整体的资源和职责的配置罢了。对较为精细的管理决策和行动而言，更重要的是各种管理流程，因为他们在现代多元化而有弹性的组织里，决定了什么才是真正的核心任务。
在"最佳楷模"的计划里，已经把新的革新流程的因素包括在内了。这些计划开始让主管们不再躲在过去做事的老方法里，甚至让他们超越了内部跨单位学习的限制。韦尔奇鼓励主管们到处去寻求最先进的办法，并让动态不均衡成为制度化，以持续的挑战作为新模式的基础，来取代过去一味地寻求稳定和协调的作用。
虽然新流程的各种变化还没有完全定型，但在韦尔奇为组织创造出来的新挑战里，已经可以看出一些端倪。韦尔奇所做的，是让大家知道把品质标准再往上提升一级的重要性，并且把摩托罗拉公司当成激励的标准。韦尔奇也强调必须加快新产品的开发速度，并觉得自己和惠普科技以及东芝电子等拥有领导地位的公司比起来，还落后一段距离。同时，韦尔奇还把全球化措施，资讯科技，以及服务当成挑战的对象，他认为这是"公司成立以来最大的增长机会"。
不过，与他过去提出的很多特定计划和挑战不同的是，这些新的目标范围相当地广泛，而且有些地方并没有清楚地定义。韦尔奇这么做的目的，或许是想创造一个空间，让个别事业的主管和小组能在这一回合担任领导者角色。这些迹象，似乎都显示韦尔奇在创造一种环境，让自我革新的流程能开始扎根。
软件的变化
韦尔奇创造出以快速、简单，以及自信为基础的创新管理模式之后，能够亲自体现这些价值的人会得到积极的奖励，而无法以这种风格来管理者，则马上会被撤换掉。他以这种方式来确认新模式的重要性。当组织进入转化过程的第三阶段，最大的挑战在于让行为环境里的动态紧张关系维持下去，而行为环境则是以宽松、自律、信任以及支持为其基本点。和大部分公司一样，通用电气所发展出来的制度，明显地偏向于实际的目标和措施，而主管们也发现，培养并维持宽松和自律的规范，要比建立信任和支持的价值观容易得多。
要创造真正具有竞争力的公司，除了需要不断地给予实际的要求和压力之外，还必须辅以相适应的价值观来维持员工的活力与动机。对于这点，韦尔奇比多数人都还了解。他虽然为组织定下了很高的标准和远大的目标，但他也知道如果组织达成了重要成就，一定要不断给予赞扬--即使组织并没有完全达到理想时也必须如此，就像1995年的营运获利达到14．4％，就是个很好的例子。更重要的是，虽然他把长期保护员工的屏障给撤除掉，让他们必须面对外头竞争激烈的真实世界，但为了让员工安心，他也保证公司会提供训练和支援，以便把潜力发挥到极限。在维持阴阳两极的均衡之下，韦尔奇重新定义了公司和员工之间的关系，让他们负起责任，确保营运能不断持续地获得成功。
就像花王公司的丸田博士，韦尔奇也学到一件事，那就是要创造自我革新的公司，主管必须能够妥善地调理"糖"和"醋"，以比较柔性的宽松和信任，来中和自律与支持的行为环境。公司如果不想累积一大堆没有效率的做法，免得要采取全面重整的计划，就得让各事业现有的营运措施融入合理化的过程，并重新激励精神。同时，只有通过持续的革新，才能遏止主动与合作的精神逐渐萎缩的现象。这些现象不仅会导致增长停滞，而且必须花费很大的成本来注入新的活力，才能重新启动增长的动力。
行为的改变
如果公司想发展成真正能自我革新的组织，光是改变重要的管理阶层的外在行为是不够的。他们还必须确定这些改变能深入到每位组织成员的价值观和信念里。ABB公司的首席执行官雷达尔，就把这样的观念当成自己的核心职责，让工程师变成能干的主管，让主管变成具有效能的领导人。他解释说："当我们把所有的主管都培养成领导者之后，最后一定能创造出自我鞭策和自我革新的组织。"
这种领导者的行为模式，如果是由组织最高层的人塑造的，则传达这种意念的速度会最快。他们多花些时间来塑造环境，而少花些时间在工作内容的能力，便会成为中层主管的好榜样，因为他们必须学习通过从旁指导和支持的方式来管理，而不是通过命令和控制。《财富》杂志就曾评论说："韦尔奇那一套无与伦比的管理手段和培养领导人才的热情，是他取得成功的惟一秘密。"
高层主管不仅把自己当成主要的策略规划者，也是组织的建构者，这种能力更加强了第一线成员的信念，让他们觉得自己不仅是为公司做事而已，并且是组织的一分子。
全世界各大公司的主管们都知道，他们根深蒂固的组织和管理模式必须进行大幅度的转变，甚至让整个体制都产生变化。不过，像通用电气公司这样把老方法完全摆脱掉的例子并不多，大部分不过是在边边角角作些修补的工作而已。
问题在于，他们的心态完全受到传统层级制度的结构和企业再造模式的主导，因此试图通过调整资产和管理流程的方式来改变现状，而没有把重心放在改变个人的动态和人际关系的方法上。成功领导着公司完成转化过程的人，都体会到一个重要的道理，那就是人一定要先改变，其他的才可能跟着改变。
不过，从通用电气公司的例子可以看出来（当然，本书谈过的其他例子也都可以证实），从原来以结构为主轴的层级制度，转变为能够自我革新的创新企业，这段路可能既漫长又痛苦。毛毛虫变成花蝴蝶的比喻，或许听起来很浪漫，但对毛毛虫来讲，这样的经验却是非常难受的。因为在这段过程中，它的眼睛会瞎掉、脚会脱落、身体会被撕破，最后才能让美丽的翅膀展露出来。我们不否认这种痛苦的感觉，但对已经成功的公司而言，他们在发展新的行为环境时长出来的翅膀，将能让他们成为具有创新思维的、真正人性化管理的新企业。
最佳个案解读：不断创新的"橡胶女郎"
在美国有这样一家大名鼎鼎的公司--橡胶女郎公司（Rubbermaid），它既不是像通用汽车那样以其规模大而著名，更不是像微软和英特尔那样以高科技称雄于世，而是以其富于创新精神令人刮目相看。 我们花了一整天的时间采访这家公司，发觉它的墙上并未张贴任何鼓励创新的标语，也没有文件标示"创新过程"，甚至也找不到促使这家公司不断创新的要素。
不过，每个人置身其中都能查觉他们之所以深具创新能力的秘密，那就是鼓励创新的精神：
我们都是热衷于产品创新；
让灵感来自每一个角落；
我们注意别人的产品并且重新创造它。
从每个人活泼的言谈中，你可以明显感到创新精神。经理、副总裁以及首席执行官都迫不及待地要告诉你，有关钓鱼箱、狗屋、篮子及泡泡鲸鱼的故事，你就能了解这个公司的确有种特别的精神。橡胶女郎公司成功的真正原因，就是将创新的环境转化成创新的产品。企业真正需要的产品就是具有创新精神的产品！
新产品制造机器
这不是一般的采访，而是讨论畚箕、提篮、钓鱼箱。一位细心的经理兴高采烈地讨论泡泡鲸鱼，一位副总裁兴奋地说明有关狗屋的脑力激荡活动，而这家资产达20亿美元公司的首席执行官则丢了一个咖啡给我们。
这家公司不只是接受采访的方式不同寻常，整个公司的气氛也非常特殊。它也许会制造稀松平常的产品，不过它会一个接着一个地创造新产品。这家公司简直就是新产品制造机器--1993年平均每天推出一项新产品。
橡胶女郎公司不断创新的精神源自于史坦果特。1980年，果特来到位于俄亥俄州的这家公司担任首度执行官。从第一天开始，他就以独特的领导与号召力，将公司一步步转变成今天的"创新机器"。
究竟他是如何经营公司，才能每天制造出新产品呢？经过一天的采访，我们重复听到许多主管都会提到诸如"再发明"、"每个人都受到激励"、"企业团队"、"到处找寻灵感"等。这家公司充斥着创新成功的故事，每个人都至少曾经成功引进一件新产品，而且还有许多人共同引进二件或三件成功的新产品。
不过，我们发现这家公司的创新天份，最重要的关键就在于每个人都抱持"寻找下一个新产品"的态度。假如你能够亲自到公司仔细感受一下橡胶女郎的创新精神与气氛的话，一定可以听到所有员工认为公司之所以成为创新巨人的看法：
每个人都融入产品研发中
光靠产品项目就能获得压倒性优势
脑力激荡活动
我们有许多企业团队，所以我们能创造出许多新产品
独特的东西，例如内部产品博览会
成长的准则
这个制度的巧妙，就是到处发掘灵感
每年每一个团队都必须重新研发现有的产品
我们鼓励每一阶层的每个人从事创新
这种创新精神可以从下列事例得到证明。一位高层主管不断前往零售商店观摩竞争产品、搜集灵感，另一位主管则在周六上午在研究发展部门徘徊，看看有什么新产品出现。一位副总裁综合得出一个结论："最重要的是，我们不会守株待兔，等待灵感从天而降。"由此可见，橡胶女郎公司的创新氛围，已经把每一名员工的积极性彻底地挖掘出来，甚至让员工连做梦都在为公司想点子。
现任首席执行官渥夫斯密特说明了橡胶女郎公司颇具感染力的创新精神："在这里，新产品与新市场始终是议程的焦点。公司从来没有一天停止思考新产品、谈论新产品或不为新产品伤脑筋。你必须对新产品感兴趣，你必须随时参与新产品研发游戏。我时常交给员工一些产品构想的讯息或剪报，也许我是他们最大的痛苦来源。我的名字可能最常出现在邮寄名单上，因为我购买了一堆邮购目录上的产品。我要求员工去接近大众，以激发新灵感。这其实很简单，也很有乐趣。这样人们才会感觉你真正要持续推动这些活动。我乐于研发新产品，我视为乐趣。我热爱色彩，而我想他们也能了解。结果，这些都很富感染力，深深影响每个人追求新产品的欲望。"
橡胶女郎以创新闻名，它的创新究竟多么闻名呢？最能证明这件事的，莫过于在它还没有正式推出洗碗手套时，消费者就已经认为它是此一产品的第一大制造商。
创新的历史
有一次，一名记者问渥夫斯密特这样一个问题："公司创新文化的来源为何？"他回答说："这个公司有伟大的历史与创新的传统。新产品对公司而言，代表许多不同的意义。我们的工作、企业的本质、公司的脚步，全都在于追求新产品的远大目标。我们很幸运承继了这个传统，并且加以制度化，成为公司的精神。"
史坦果特在1980年至1991年担任首席执行官期间，对家用产品事业部定下了宏伟的目标--30%的销售额来自最近五年问世的新产品，而且把此目标提升为全公司的目标。1990初，这个目标又增加为33%。另一个公司主要目标就是每年增长15%。此两个增长目标，就是公司创新的关键。
强克卡罗上任后，提升了公司年增长率15%的比重。20世纪90年代，由于通货膨胀率下降，这个目标更加速了创新的进行。现在，公司为达成15%的目标，他们需要更多的新产品。也许这就是果特当初对每个事业部设定高目标的理由。新目标为10%的销售额来自最近十二个月问世的新产品。
激励、再创新与精神
要想探讨橡胶女郎公司创新精神的内核，有必要先从激励、再创新及精神三大要素开始，因为这才能真正掌握橡胶女郎公司创新成功的精髓。
强克卡罗是家用产品事业部的总裁及最高营运主管，他表示："我们鼓励每个阶层的每个人从事创新，我们一直拥有创新的自由天地。"
在橡胶女郎公司，支持创新的具体方式之一，就是支持和鼓励尝试创新而失败的人。所谓失败就是产品并未问世或者是问世后卖不出去。对此，斯密特这样说："这些人最需要支持。创造员工参与创新及承担风险的意愿及欲望，这就是公司最需要营造的气氛。"
只有营造一种良好的创新气氛，才能激励员工从大处着眼。这也是为什么橡胶女郎公司专业产品部总裁及总经理盖瑞麦迪森说了下面这些话的理由："每个团队、每一年，都必须重新创新现有产品。即使是全球性的产品也不例外。"专业产品事业部的副总裁麦克则表示："我们每年都再创新小鸟喂哺器生产线。"
更令人惊奇的是，橡胶女郎公司的这种再创新过程即使在最古老及最大的产品专业部，也同样实施，完全没有例外。家用产品事业部营业额高达10亿美元，大约是公司的一半。也许有人会认为大规模的部门无法跟上创新的脚步。不过，该事业部在最近几年，成功地推出三大类新产品，现在已经拥有10个新产品生产线。特别要提出的是，该事业部总裁强克卡罗还提出，他们将在最近几年内另外推出三大类新产品，其中包括30个新产品生产线。
由此可见，没有人能够说，最大及最古老的就无法创新！

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