案例：佳能公司重新定位，利润为先
当你经过佳能公司总部时，你可能又认为回到了20世纪80年代后期日本一派繁荣的年代。你会发现大厅里总是挤满了一拨又一拨。同时，与其他日本公司不同的是，佳能公司的员工对未来充满了信心。而这一切得益于公司CEO御手洗强有力的改革措施。
从图表中我们可以看到从97到99年，它的利润始终在下滑，新的CEO御手洗任职后对佳能公司进行重新定位，以为利润为先，也就是除了对市场份额和指标重视以外，更加重视了税后净利润。于是从99年到2001年，利润稳步增长。
这都得益于御洗手“中西合璧”的管理哲学，带来佳能高效发展的新面貌。御洗手对佳能公司重新定位，强调税后净利润，佳能公司推行了成本节约计划，把他们的成本下降了16%，拉动了企业利润的提升。
点评：
检验企业是否符合市场经济的发展要求，最重要的标志就是企业的利润。
（2） 如何提高企业利润
在市场经济条件下，追求利润最大化是企业的主要经营目标；如何以最小的投入获得最大的产出，是企业管理的永恒主题。一些企业提出大营销的观念，就是要通过加强企业内部管理，降低成本，降低费用，支援市场建设，增强企业竞争能力。财务管理作为企业内部管理的核心，渗透到企业生产经营的方方面面、各个环节，起到“纲”的作用，纲举目张，可以带动企业管理的全面提升。企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理为中心，这一切又必须以提高产、质量，节约成本费用支出为手段。
在市场经济条件下，一个企业要走向成功、不被无情的市场淘汰，必须一只眼睛向外瞄准市场，深化市场的建设，另一只眼睛要盯住企业的内部管理，使现代企业管理与传统管理的方法完善地结合。简单地说，就是内外建设并举，以市场促现场，以现场保市场。现场就是内部管理，是企业综合管理的集中体现、管理水平的最高标志。因此，市场与现代企业建设是相辅相成、互为促进的关系。缺一不可，或者说一高一低也不可，这都难以保证企业的发展。市场是载体，企业是主体,只有以市场为导向，才能使企业之舟在市场经济的海洋上安全地航行，才能够乘风破浪，奋勇前进。没有市场的企业就像失去了发展的根。如果没有企业管理的硬功夫，企业就难以根深叶茂，成长为参天大树。练好内功，建设好市场，才能保证企业的常胜不衰。
5 不当老板只做哥儿们
中国是一个特别强调人情味的国家，但是由于人情味产生的负面因素也不少，有时这种负面因素甚至掩盖了它的优点。我们常常说先做人后做事，可是有人却将这句话解释成人情面子，把人情当作获取利益的工具。
（1） 好兄弟与管理者的成功混合体并不存在
作为一名主管应该有自己的原则，好朋友和好主管不能混为一谈。
案例
韦尔奇的做法
美国通用电器公司的老板杰克.韦尔奇的回忆录中提到这样一个故事，韦尔奇的副总有一次对别人说，“杰克昨天晚上请我吃饭，他非常热心地替我夹菜，又替我斟酒，走的时候还跟我拥抱，但是我知道那老家伙叫我走路的决心是不会改变的。”三天以后人事命令下去，将他的职务撤换了。
点评：杰克.韦尔奇的案例说明，作老板就要像老板，工作关系与朋友关系必须分清，不能将私人感情混入工作之中。又想当他的主管，又要当哥们，把握其中的分寸成为混合体，是非常困难的。
案例
汉高祖刘邦打下天下的时候，大宴功臣。这些人都是和他出生入死的兄弟，酒席中大家仍像以前互相称兄道弟，大醉而归。第二天谋士劝谏刘邦，自古以来打天下的都是草莽英雄，治理天下的都是文臣谋士，我们应该另外请一帮人治理天下。此后上朝，文武百官都趴在地上三呼万岁，刘邦尽现皇帝威严。历史上也有很多皇帝弱无能，坏了朝纲，国家就开始走下坡路。尽管后人对刘邦的做法非议颇多，但是不可否认的一点国家得到了长足的发展。
点评：希望给下级一个好印象，这是人之常情。但是管理者应该首先被别人尊重，其次才是被人喜欢。为此，不要耍心眼拉拢人，不要小恩小惠笼络人，不要无缘无故接受下属馈赠，执行纪律要秉以公心。该罚则罚，该奖则奖。
（2 ）管理者如何处理与员工的关系
是不是员工失去了铁饭碗，就不愿意忠心耿耿了呢？不一定。管理顾问斯温说：“那些最开明的企业在这点上很坦诚。他们会告诉员工，碍于竞争压力，他们无法保证给予他们工作保障，但会设法激励他们、帮助他们成长、奖励他们”。具体说，建立员工忠诚有以下一些途径：
设立高期望值。斗志激昂的员工爱迎接挑战。如果企业能不断提出高标准的目标，他们就会留下。
经常交流。员工讨厌被管理人员蒙在鼓里。没有什么比当天听说公司前途无量、第二天却在报上读到公司可能被吞并或卖掉更能摧毁一个公司的士气。
授权、授权、再授权。如果说在管理中授权是一个最响亮的口号，那也有其原因。毕竟员工最喜欢这种授权赋能的公司。
提供经济保障。很多人对金融市场账户和公共基金等一无所知，因此只得自己为自己安排退休费用。他们需要管理层帮助他们理财，提供经济保障。
多表彰员工。康涅狄格州一家培训公司的总裁丹尼斯说：“你能向员工做的最有力的承诺之一就是，在他们工作出色之际给予肯定。”
辅导员工发展个人事业。还记得你刚加入一家公司，认准发展之路便开始攀扶的时候吗？然而，稀里糊涂的晋升和部门调动已使你迷失了方向。因此，员工需要一张地图指点迷津。
教育员工。在信息市场中，学习绝非耗费光阴，而是一种切实需求。大多数员工都明白，要在这个经济社会里生存下去，就非锐化其技能不可。
②如何激励员工
口头表扬不可忽视。对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是“只听楼梯响，没见人上来”，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓励。口头表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。
保持肯定的态度。被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不总切实可行，但作为管理者，你应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他们说，唯其如此，企业才可生机勃勃。如果你对员工持肯定和引导的态度，员工们就会主动替公司分忧。
留心身体语言。皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是管理者的权力和控制欲，而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊，其结果无疑会引起敌对情绪，合作便举步维艰。
无需事必躬亲。一位低薪员工说：“老板有次对我说，‘这些都需在下午之前装进盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事需要你帮忙。'然后就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一环，老板相信我能做好，我由此得到鼓励，要证明自己能做好，不让他失望。”
不要总一本正经。管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态度，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人情味而安居乐业。
③与员工共同成长
保证公司员工长期有效地为企业的发展服务，在员工自我发展的同时企业也获得发展，这是企业人力资源管理的目标，也是企业文化建设的价值所在。它需要企业参与员工职业生涯规划的指导与管理，把员工的职业发展纳入企业管理的范畴，与员工建立融洽的“心理契约”。心理契约是个人有所奉献与组织有所获取之间，以及组织针对个人期望而有所提供的一种配合。即企业清楚每个员工的发展期望并予以满足，员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的希望。企业的成功来自于能够提供富有竞争力的职业生涯发展给员工，让员工成功的同时也就是企业的成功，企业与员工之间结成战略伙伴式的双赢关系。这也契合了“未来企业竞争将是人力资源竞争”的共识。
职业生涯规划是员工谋求自我发展的个人设计，但企业可以通过企业文化、制度体系等辅助性措施从外部加以指导。恰当地参与员工职业生涯规划，可以使企业及时掌握员工的个性化特征和职业发展动向，了解员工的需要、能力及自我目标，加强个体管理；再辅以按照员工兴趣、特长和公司需要相结合的培训发展计划，充分挖掘其潜力，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好氛围与条件。职业生涯规划由此也成为联系企业与员工的工具。一般说来，企业参与员工职业生涯规划可从以下方面着手：
了解员工个人自我发展规划，寻找其与企业理念、目标的最佳切入点，以此作为企业指导员工职业发展的起点。企业和员工是紧密联系的利益共同体，双方的发展相互依存。每个员工都会有自己的生涯设计，追求的可能是权力、财富或是工作的安定感，哪种人适合企业需要，企业可以在多大程度上满足其自我目标，合作的潜力有多大，企业必须按照发展需要选择相适应的且真心在企业工作以实现自我的合适人选。
案例
宝洁公司招聘新人时，通过一套完善的测试手段全面衡量应聘者的领导素质及解决问题的能力，使所聘员工在最大程度上接近公司用人指标，便于进一步培养使用，这样员工与企业才可能真正达成“心理契约”。当员工加入到企业时，对其灌输以企业经营理念、核心价值观、行为观等企业规范，使其尽量按照企业所提供的职业方向、路径向前发展，融入团队，这便成为企业对员工实施职业发展管理的开始。
点评：只有使员工与企业一起发展，使员工不断提升，企业才能像宝洁这样屹于不败之地。
有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高，同时予以及时评价，使员工认识自我、修正自我，进而产生与企业同命运、共发展的内在动力与创新能力。员工的发展很大程度上依赖于企业合理的职业管理。实现企业与员工的共同成长，关键在于建设“以人为本”的企业文化，在企业中创造出进取、和谐、平等的企业精神氛围，形成强大的精神动力，在理念层次达到企业内部和谐一致。企业首先要为员工创造一个能够施展才华，实现自我价值的舞台，同时善于引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。员工谋求职业发展是一个不断提升自我的过程，以企业为主导的培训应成为辅助员工职业发展的有力工具。重视通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力，变利用员工能力为开发员工潜能，这是人力资源管理的方向。
案例
西门子公司实施的“员工综合发展”计划，以员工业绩和所具潜力为基础，系统地使用技术和管理培训、工作轮换、国际化派遣、职务提升等具体发展手段，每年为员工制定短期和长期的职业发展计划，使员工跟上时代与公司发展的需求，潜能得到更大发挥。同时做好与员工的双向沟通，及时发现员工的新思路、新想法，了解其对企业管理的反应和要求，传达对员工的新期望，增加其对企业管理的参与感和责任感。对于员工来说，与管理者的交流也可以使他们更清楚地认识自我，认清自身的长处与不足。
点评：西门子的“员工综合发展”计划使员工的潜能得到了激发，使员工能够进行更好的自我认知。
以完善的管理制度和管理体系为员工提供工作机会和发展阶梯的必要保障。企业运行机制的核心是人的激励与约束，如果没有有效的激励机制、约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就得不到发挥。管理者首先应当明确员工的职位升迁不是企业对员工的酬谢或赏赐，而是双方共同的目标。员工的自我实现通过横向的（如金钱）和纵向的（如职位）发展来体现，企业须提供相应的、可以证明其自我实现的内部条件如职位、权责、待遇、福利等，本着“以人为本”的思想，从尊重员工发展需要、帮助员工发展的角度出发，制定人性化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动。外资企业中，在设置管理职位的同时会留有充裕的、平行的非管理职位，以避免员工职业通路的堵塞，使每位员工都有为实现自我价值而工作的动力。
案例
IBM公司鼓励员工向自己的潜能挑战，给每位员工发挥所长及潜能的机会，并辅以完善的内部晋升机会让其实现自我价值。每一位IBM员工都可以拥有两条职业发展道路：一条是专业发展道路，如技术工程师等，以多种培训助其在专业道路上站得更高，看得更远，培养其成就感；另一条是管理道路，提升其管理理论与实践的水平，最终发展成为合格的职业经理人。通过这样的制度和努力，让员工认识到在 IBM可以拥有很多学习和发展的机会，可以拥有实现自我的广阔舞台。
点评：企业的成功在很大程度上取决于能否吸引有用的人才并为他们提供良好的职业发展通路。与员工共同成长，是管理人本主义的体现，也是知识经济时代企业发展的必然要求，企业只有适应新趋势，赢得人力资源，才能在未来竞争中赢得优势。
6纵容能力不足的人
每个企业和组织里或多或少都有一些能力不足的人，接受能力不足的人，在每个组织里是必然的一种现象，但是决不能纵容这些能力不足的人。企业管理里中提到人力资源错误，就是把一个错误的人摆在一个错误的位置上，这就是所谓纵容能力不足的人。尽管环境造成人力不足，尽管组织要保护社会要以就业安定为原则，但不能为此将不合适的人摆在不合适的位置上。
（1） 处理员工八个不要
不要让情绪主导。管理者通常在情绪激动时批评和责骂员工，这是没有意义的，你想表达的正面信息根本就表达不出来。无可否认，你的愤怒是可以理解的，但是，调整一下情绪后，才开始对员工的训斥，效果会更加理想。
不要拖延处理。这点好像与第一点有矛盾，但绝对不是。管理者得悉问题后，应先冷静下来，然后直接告诉员工问题的所在。快速处理纪律问题是很重要的。你不告诉他问题所在，他会视为理所当然。很多管理者都不敢直接与员工倾谈，这样是不行的。
不要只说“有问题”。管理者处理纪律问题应直接指出症结所在，让员工知道他应该要改善的地方。只说“你有问题”对员工没有实际的帮助。
不要用电话处理问题。请安排时间与你的员工面对面讨论他的问题，让他知道你是十分重视的，你会发现这些时间是值得投资的。
不要“一步登天”。没有一个人可以在短时间内，除掉十个坏习惯。让他专注一至两个方面，从而做出改善，会收到比较良好的效果。
不要偏私。正如你要求你的上司赏罚分明，你的下属同样要求你不要偏私自任。切记不要在你的公司营造不稳定的气氛，也不要让你的员工对你投出不信任的票。
不要歧视。这是常识，不要拿员工的个人情况来针对他。
不要将自己塑造为不会犯错的神。其实，任何人都会犯错，任何人都有恶习。在你批评员工的时候，请尽量以帮助他解决问题的姿态，详细与他讨论。不要把自己塑造成不会犯错的神，这样，员工会更愿意听取你的意见。
（2） “惩罚”员工不是苦差
处理员工的技巧是每个管理者必须掌握的，更是出色的管理者必须驾驭的。美国心理学Bob Turknett说：“企业家视惩罚员工为苦差，他们宁愿逃避，希望问题会自动解决。很多时候，这样做只会使问题愈来愈严重。在企业内，富有经验能圆满解决纪律问题，使其对企业、对员工都有良好的影响。”
逃避的企业家普遍会干脆解雇那些问题员工。不过，Turknett认为，这个做法对企业有一定程度的伤害：“除了损失一个有生产力的员工外，企业内的人才流失、创造力及员工归属感都会萎缩。当然，在你盛怒的时候，解雇他看来是最好的做法，可是，你怎能担保，能聘回一个比他更好的人？”其实，即使可以，你和你的企业都不免要付出更多的时间和金钱。在21世纪知识经济的年代，人才是企业重要的资产。
②认清惩罚真谛
“惩罚不是负面的事情，而是让员工和企业一起成长。惩罚有时候也是一种很好的训练方法。”Turknett说。
Argosy Education Group Inc．的行政总裁Markovitz则表示：“处理这类问题，先要有一个目标--通过惩罚或训斥，你希望员工学习到什么？确立了目的，再定出惩罚方式。这样，惩罚对员工来说，会变得有意义得多。”的确，要员工罚抄一百次“我以后不会迟到”是没有意义的。
②给予解释机会
The Growth ＆ Leadership Center Inc．的行政总裁Hollands指出改善员工行为的重点是：“他们不改变，因为他们不懂得如何改变。在讨论时，管理者应先征询他们是否有好的改善方法。不过，管理者必须事先有一个帮助他的大致方案，此举会使员工感到，你的确关心他的问题。因此，员工会欣赏你，并愿意改变。”
但是，作为管理者的你，也要有一定的心理准备。人们面对批评时，其反应多是维护自己，无论实际上他的行为是对还是错。“好的管理者应坦然接受解释。”Hollands道：“给他五分钟时间。仔细聆听，然后告诉他问题所在以及解决的办法。”
②“威迫利诱”跟进问题
要确保员工切实地改善纪律问题，管理者还需要清楚员工的“死穴”所在。所谓“死穴”，便是员工在工作上最关心的地方。在讨论时告诉员工，如他不能在限期内改善他的纪律，他将面对什么后果。例如员工最关心自己在公司中的晋升机会，便可告诉他“如不能改善的话，你两年之后晋升可能会有很大障碍”。这样做，目的是鼓励员工努力做出改进。另外，在处理纪律问题时，管理者常犯的错误是没有对问题做出跟进。“请在一星期内，安排下一次会面时间。”管理顾问Hessler Kay强调，轻视跟进工作，只会显得管理者不重视问题，员工也同样会敷衍了事。不过请牢记，如果在下次会面时，员工确实有了明显改进，切勿吝啬你的称赞。
“适当的称赞，能够加强员工继续改进的决心。”Hollands坚持这个做法。虽然在清楚知道纪律问题的重要性，以及处理时要注意的细节后，你可以更有信心地面对员工的纪律问题。然而，这并不代表你一定能圆满解决它。不过，管理者可以回味一下Hilgert所说的话：“放弃是失败的表现。如果你不能令员工改进，变得更有生产力的话，你注定是一个失败者。”
孔子说过不要独善其身。我们不能自扫门前雪，不管他人瓦上霜，这都是没有团体思想的表现，作为一名主管只是知道把自己管好是远远不够的，除了表率和自己以身作之外，还需要推广观念，让企业成为学习型组织，让下属都得到提高。作为领导要摒弃人际关系的束缚，对能力不足的人说不。
(3) 妥善处理员工问题
与员工相关的问题——无论是其工作表现、行为或个性都不会自行消失。若被忽视或不加以解决，这些问题就会变得越发严重，导致问题员工。
公司主管Carl Lloyd 遇到麻烦了。他的一个新雇员、一位具有20年经验的技术撰稿人工作了三星期之后，居然不来上班了。起初，该雇员找出种种借口，然后保持沉默。最后，他在拿走了好几个星期的薪水之后，辞职不干了。Lloyd回忆说，他真希望早些采取措施。“我以为他总会改变的，”Lloyd说，“我完全估计错了，情况很快变糟。”
当你的一个员工给你添麻烦时，你总倾向于忽略它，希望麻烦会自动消失。虽然你可以克制立即采取措施的冲动，但是如果你及早控制局面，就能防止员工问题发展成为问题员工。
防止管理方面出问题最容易的方法是：尽可能雇用最好的员工。如果你的部门缺人手，你会倾向于雇用那些能满足你最低要求的任何人来填补空缺。可别干这种傻事！等待最合适的人选对你有好处。不少管理者遇到这样的麻烦：一个“平庸”的雇员变成了老板的噩梦。能怪谁呢？管理者们只能怪自己。“我们寻找那些有潜力的人才，因此在面试过程中我们将应聘人员置于一种真实的工作情景中，“微软公司项目主管莎侬·彼得斯（Shannon Peters）如是说。借助于模拟这些真实的工作情景，评估小组可以挑选出最佳的应聘人员。
从你雇员开始工作的那一天起，你就应与其商定工作责任、目标、重点和标准。将这些用文字写下来，并制订日程表定期总结进度、查找问题。要确保你的员工能毫无疑问地完成任务，并达到你预期的效果。
向员工提要求必须具体明确，不要说：“我要你尽快地完成访问报告”，而是说：“请在29日之前将你写好的访问报告用电子邮件发给我。网络服务器上有样本报告。如有问题请Sarah帮助。若碰到任何其它问题或你无法在原定期限内完成报告，请告诉我。我需要在下月初将报告摘要上报副总裁，因此我需要你及时完成。”
通过预先简要地提供一些详细信息，你就能防止可能发生的许多麻烦。现在员工清楚知道你希望他们完成什么任务、你想得到的报告的样式以及应该向谁寻求帮助。并且你同时还讲明了员工按时完成任务是何等重要。
尤其对于新来的员工，经常提供反馈意见是至关重要的。通过与员工边喝咖啡边聊天等简单的手段进行检查和总结，可以使你有机会用一种随意、温和的方式查找任何问题。
即使你的公司尚未制定正式的检查政策，你也可以定期评估所有员工的工作表现。此类评估会议对于员工和管理者都是同样珍贵的，不仅你自己可以发现工作中的强项和弱项，你的员工也可以更加清楚地认识他们的工作表现是否符合你的期望。
工作表现评估的一个重要部分就是要用文字形式将评估意见记录下来。人的天性注重用文字记录下的东西，而把听到的当作耳边风，人们比较重视用文字记录下来的表扬、批评和反馈意见。
“这对于你以后不得不解雇某员工也很有帮助，”Peters说，“关于有谁参与、发生了什么、何时发生等情况要记录下来，到时候你就有案可查。”
最后一点是，字条有提示作用。不要依赖你的脑子去记住上个月Dan缺席了几次员工会议。写下来，就不会有疑问了。你的脑袋善于帮助你避免冲突。要不是白纸黑字的话，你会说服你自己相信Dan的确出席会议了，或他不过是迟到几分钟而已。
对于何种人是“问题员工”，管理者们各持己见。某一个老板的超级明星在另一个老板眼里却是蹩脚货。提醒你自己注意：你评估人的方法可能不是惟一的方法，甚至不是正确的方法，尽管你的办公室可能比较大一些。
允许员工拥有自己的工作方式。看一下结果：正在进行的这项工作是否符合验收质量标准？如果是，问题可能就是工作方式不同。作为管理者，你就应该宽宏大量并抛开你的傲气。“管理者需要有开阔的胸襟，具备一种能从不同角度观察事物的能力，”麻省公共安全部门（Massachusettes Department of Public Safety）的经理丹尼·怀尔斯（Dianne Wallace）说。
由于各个公司的办事方法不同，管理者就应同所属公司的人力资源部合作，遵从合适的公司法律程序。这样你不仅可以得益于他们处理类似情况的经验，还可以保护自己免受损失。
的确，摆出一幅强硬的姿态，同一个雇员谈他的工作表现问题的确是很难的，如果你把那个雇员看成是你的朋友，那更难开口了。
将你的公务角色与你的友情分开是很重要的，这并不是说你不可以同你的员工交朋友。但你必须把你的管理者职责放在第一位。“有时这是很难做到的，”Wallace说，“但如果双方都开诚布公、诚实坦率，立下规矩将工作与娱乐区分开来，就能行得通。”
如果你不分清朋友和管理者间的界线，就只有两种选择：要么将你的社交生活排斥在办公室门外，要么就别当管理者。正如你必须能够管束你手下的员工，你也必须准备好若有必要就开除他们。让某雇员离开公司是任何管理者都必须做的最困难的事情之一，但这是管理者职责的必要部分。如果有需要，你必须得心狠手辣。“如果你出尔反尔，不坚持原则，又何必当初呢？”微软公司的Peters说道。
害怕解雇人，是管理者们不愿处理员工问题的首要原因之一——他们不愿充当恶人。但这是你的职责。倘若你拒绝处理管理问题，对于你的公司来说，你本人也就成了问题员工。
不管问题如何解决，你应花些时间回顾当时情形，并确定问题是如何发生的、是否可以避免以及是否可用其它方式处理。将来你该怎样做以确保同类问题不再发生——那个雇员或其他人不再犯同样的错误？
旁观者清，若有可能，将你遇到的情况向一位与你职务相仿的朋友或熟人述说一下，请他们谈谈看法并告诉你该如何更有效地作出反应。
不要让这件事使你灰心丧气。处理不当不要紧，重要的是知道以后应该用另外的方式解决问题，使你成为更善于管理的管理者。
“人人都从心底里希望做好工作，”Peters说，“若有人做不好，你必须分析为什么他做不好。一般都有原因的。”分析原因，你就能从根本上解决问题，使你成为更出色的管理者。
自检：
纵容能力不足的人，你是否也有这样的做法，看了以上的案例，今后将如何去做？
7 缺乏危机意识
企业风险是指由于外部环境的不确定性，生产经营活动（客体）的复杂性和企业（主体）的能力有限性，而导致企业生产经营失败的可能性。风险是不可避免的，风险是灾难的象征，但在许多情况下，风险中也蕴藏着潜在机会和利润。
案例
由瑞士著名的前一级方程式赛车手劳达建立的劳达航空公司，本来一直是个很有竞争力的企业，它经营瑞士滑雪圣地到世界各地的航线，以优质的、富有特色的服务牢牢地占领着区域市场。在20世纪80年代世界航空业的竞争尚不很激烈的时候，劳达航空公司在欧洲航线经营稳固的情况下，正准备通过并购壮大规模，大干一番。哪知就在这时，一架劳达公司的客机发生空难、机毁人亡。罹难者家属的赔偿加上随之而来的乘客流失，劳达航空公司从此一蹶不振，很快就消亡了。
雀巢公司也是一个很有竞争力的企业，除了咖啡之外，它的乳制品在世界上也有很高的市场占有率。1977年，一场著名的“抵制雀巢产品“运动在美国突然爆发，美国奶制品行动联合会的会员到处劝说美国公民不要购买”雀巢“产品。起因是人们相信雀巢公司为了公司的利润，有意忽视人造乳品在营养方面的缺陷并误导消费者。这场抵制运动让雀巢婴儿奶粉危机延续了10多年。在被抵制的十几年时间里，雀巢美国公司一直在承受着巨额的经济损失。
欧洲的畜牧业很发达，其奶制品和肉类制品闻名遐迩，一直是世界市场上的“上品“。但是，突如其来的疯牛病使欧洲、特别是英国的畜牧业遭到沉重打击，有些公司甚至受到毁灭性的重创。而有些和畜牧业无关的产业，仅仅因为使用了动物制品，也被殃及。比如含有牛骨胶成分的名牌化妆品和以牛血作为澄清剂的法国红葡萄酒等。
老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业，每年中秋节的月饼是它的一个传统产品。但中央电视台对其月饼陈馅的曝光，使南京冠生园遭到灭顶之灾，连带全国的月饼销量下降超过六成。
点评：现在，危机管理越来越受到企业的重视。因为危机的不可预见性和破坏性是如此强烈，以至于“非市场原因的天灾人祸“能够使一个原本很有竞争力的企业突然死亡或者陷入深度休克，这样的例子不胜枚举。
企业家可通过认识、分析风险，采取正确的决策，从而控制和驾驭风险，减少风险损失并获得风险收益。
(1 )市场竞争与风险防范
企业家是市场经济中风险和不确定性的承担者。许多成功者都有一个共同点，喜欢冒险并勇于承担责任，善于发现潜在危机，并尽可能把这种风险减少到最低程度。
企业家风险意识表现在：一是在科学技术飞速发展，企业外部环境急剧变化的情况下，企业经营者应该是偏好风险的；二是对企业风险进行管理，采取科学的方法、系统的措施，对风险进行分析、辨识、推断、防范和处理，要求企业家敢于冒险，又善于适当地控制和化解风险。
必须看到，中国迈入WT0门槛后，市场竞争将更加激烈，如果缺少应有的忧患意识和危机意识，不努力提高自己的整体素质和竞争能力，那么在与跨国公司的竞争中我们将处于十分不利的地位。令人感奋的是，一批出色的风险防范企业出现在中国经济领域，如海尔集团以"永远战战兢兢，永远如履薄冰"为生存理念，使企业保持蓬勃向上的发展势头。再如小天鹅公司，实行"末日管理"战略，坚守"企业最好的时候，也就是最危险的时候"的理念，做到了居安思危，未雨绸缪，防患于未然，使企业始终掌握着竞争的主动权。
(2) 具有风险意识的重要性
案例
青蛙试验
曾经有一个古老的试验，将一只活蹦乱跳的青蛙投进热水锅里，青蛙会立即跳出水锅；如果把青蛙放在凉水锅里，下面用火慢慢加热，青蛙竟然一动不动，舒舒服服地浮在水里，直到它感受到烫想跳出热水锅时，却已无力逃生。
点评：这个试验耐人寻味。为什么那只青蛙一接触到热水锅时能逃脱厄运，而在慢慢加热的冷水锅中就不能幸免于难呢？根本原因，还在于其对所处环境变化觉察不到，满足于舒服的眼前环境，对未来的恶劣环境预料不足，以至于逐步丧失了抵御外界恶劣环境的能力。
对企业而言，环境是其生存的空间，也是一个不断变化的过程。面对这几年竞争环境的变迁，为什么有些企业能应变自如获得生机，而有些企业却步履维艰、关门倒闭？笔者认为，其原因与上述关于青蛙的试验颇为相似。变化的环境，如同逐步加热的水温，有些企业敏感性强，及时觉察，积极应对，因而处乱不惊，应变自如，摆脱危机；可有些企业感觉麻木，抱残守缺，得过且过，图一时之快，到了积重难返之时，只有惨遭淘汰的份了。因此，在当前复杂多变和激烈竞争的市场环境中，企业经营者们应吸取青蛙的教训，时时保持警觉，高度关注市场环境变化，并及时果断地做出应变和调整的决策。只有以变应变，才能永远立于不败之地。
(3 )如何应对危机
危机处理有时候就是一瞬间的事情，考验你的反应是否灵敏。那么当危机突然降临现代企业时，作为管理高层应怎样处理呢？
其实大部分危机爆发前有很多征兆，只是大家对其过程不熟悉，所以很难去识别。总的来说，危机的产生一般是通过舆论表现出来的，爆发前的迹象表现在以下7个方面：震惊--缺乏信息--谣言开始流传--失去控制--外部的舆论压力越来越大--不知所措--恐慌。
案例
广州爆发的“非典型性肺炎”非议事件
刚开始时，有流言产生，大家都很震惊，为了自己的生命安全，就会四处寻找可靠的信息来证实自己所听到的流言。在没有得到任何信息的情况下，信息出现真空，负面消息出现，于是，谣言开始四处流传，越来越多的人相信非典型肺炎就像有些人所说的是瘟疫，当人们在这个时候还得不到明确答案时，就开始不知所措，继而听从小道消息疯狂抢购板蓝根和白醋……
点评：危机正是通过舆论表现出来的。
危机爆发后，企业作出的反应将决定自身今后是否能够存活下来。那么应该如何正确处理危机呢？
案例
三株的命运
几年前，三株口服液的销量非常好，在市场上有很好的声誉，但是突然传出一位老人因服用三株口服液致死，其子将三株口服液告上了法庭。在这期间，三株口服液对危机的到来没有很好的处理，结果导致员工罢工、买家退货、贷款取消、产品堆积等等问题。最后三株虽然赢得了官司，但在最后判决还没下来之前，三株已经倒闭了。
点评：这是一个中国中小企业处理危机的管理方式，几乎在类似的情况下，一个美国企业又有另一种处理方式。
案例
泰莱诺巧渡难关
美国某药业公司生产泰莱诺止痛片，由于疗效独特，产品问世后迅速占领了市场40%以上的份额。但一段时间后，芝加哥州竟传出有7人服用该产品而死亡的消息，其中还发现剧毒氰化钾成分。一时间舆论大哗。此情此景，泰莱诺如何渡过难关?
第一个星期，该公司配合警方调查，在全国铺天盖地地播放广告，让人们不再使用泰莱诺产品。后来警方终于查出60份收缴来的含有氰化钾成分的泰莱诺上面均有针孔，由此可以证明是有人有意陷害。于是，泰莱诺又铺天盖地地发布广告，说明“责任不在本公司，我们也是受害者”，并且租用卫星频道在20多个州同时举行新闻发布会。会上，“泰莱诺”公司出示了他们新研制的有异物接触不能保持原样的新泰莱诺胶囊。第三个星期，“泰莱诺”公司再次铺天盖地地做广告，还采用发送优惠券、设立热线电话回答病人咨询、设立专家组巡回演讲等方式挽回民心。经过三个星期，泰莱诺不但没有因此倒闭，相反，更赢得了人们的支持，并逐步发展起来。
点评：当企业出现问题的时候，不应该逃避，信息世界不可能有信息真空，越逃避，危机只能越来越严重；积极回应，就不会留给他人传谣言的信息空间，这些都是值得企业管理人员学习的。
当然，危机还可以从另一个角度来解释，那就是既是风险又是机会。美国泰莱诺公司的做法可以看到制订危机应变方案的重要性。那么，该如何制订危机应变方案呢？
很多世界著名企业都为我们提供了很多借鉴，总的来说，可以归纳为以下几点：在组织内进行危机教育，树立危机意识，对危机保持正确、积极的态度；在组织内部长期灌输公众意识，促使组织的行为尽量与公众的期望保持一致；平时要注意通过一系列对社会体现负责和善意的行为建立组织的信誉；建立有效的社会信息反馈机制，监测社会环境的变化，对潜在的危机作出分析和预测，并随时准备把握危机中的机遇；组建一个跨部门的危机管理小组，该小组必须有权调动组织的人、财、物资源以应付危机和处理危机，同时具有发布信息的权威性；分析研究各种与组织有关的潜在的危机形态，界定有关的危机类型；制定预防危机的方针、对策，并落实到组织的制度和运行机制中，尽可能避免危机的发生；为处理每一种潜在的危机制定具体的战略和战术；为最大限度减少危机对组织声誉的破坏性影响，建立有效的传播沟通渠道；由专家和行政人员共同制订危机应急计划；写出具体的危机处理书面方案；根据方案反复进行实验性演习；事先培训处理危机的专业人员等。
大师建议
通过对本章的学习，您将获得的以下理念与认识：
执行力要从最高领导做起：企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须要解决好两个关键性的问题；管理好三项核心流程；建立执行构架，营造出执行的文化与流程。
中国企业领导执行的误区：对“执行”的期望过高；片面理解“执行”；仍然保持原来的管理方式；缺乏辅助工具来考核“执行”成效；没有及时对内部用人机制和人才成长机制进行完善；没有意识到真正彻底的“执行”，其实是一场企业革命。
领导角色定位观念变革：领导必须具备执行力；领导需要一手抓策略，一手抓执行力；领导是策略执行最重要的主体；领导重视下属执行力的培养；领导应致力于营造企业执行力文化。
执行型领导人要做的七件事：了解你的企业和员工；坚持以事实为基础；确立明确的目标和实现目标的先后顺序；跟进；对执行者进行奖励；提高员工的能力和素质；了解你自己。
执行型领导必须规避的七个陷阱：根据对企业的考察，我们总结了执行型领导必须规避的七种典型的执行陷阱，分别为：拒绝承担个人责任；注重结果，忽视思想；在公司的内部形成对立；忘了利润——公司的命脉；不当老板只做哥儿们；纵容能力不足的人；缺乏危机意识。
一、执行力扭曲的内在原因
一般说来，在一个企业内部并非完全没有执行力，只不过即存的执行力往往容易发生扭曲，这与管理的链接或中间环节有关。
1 企业的执行力必须由“二传手”的具体管理来实现
作出一项经营决策之后自己去做，这不是管理者的管理。管理者的管理往往是制订出管理举措之后，督促和要求别人去落实、去执行。稍大一些的企业便是督促别人去管理。在总公司与子公司之间，子公司具有很强的独立性，总公司决策的执行问题更为重要。于是，企业管理的执行力便和担负执行职责的人员的主观状态有密切相关。我们不妨把担负执行职责的人员称为“二传手”。在现代化大企业或者企业集团里，层次较多，还有三传手、四传手等等。相对于管理者或高层主管来说，他直接管理的属下，我们都称之为“二传手”。当然，在同一层级中，也有统揽全局与负责具体执行的分工，相对于一个领导集体而言，负责具体执行的领导成员也是一个“二传手”。“二传手”们都有自己的“势力范围”，有的甚至是一方“诸侯”，都有自己的管理职责。企业的执行力，都是通过各种各样的“二传手”的具体管理来实现的。因此管理者或高层主管重视执行力，其实就是要重视对管理者的管理，或者说是对管理的管理，是婆婆对媳妇的管理。
2 不正当管理正是执行力扭曲的内在驱动力
在企业经营管理中的执行力，主要指的是以利益为导向的执行力，它不同于行政命令中的执行力与道德约束中的执行力。行政命令中的执行力强制性明显，道德约束中的执行力则迠立在较强的自觉性基础之上，以利益为导向的执行力则处在两者之间，具有相应的自由度。一项管理举措在执行的过程中如果发生了利益冲突，“二传手”们就会利用自己认为可能的自由度里，努力追求对自己、小团体更现实的特殊利益，或者争取其更大的份额。这种现实的利益一般指的是不正当的利益，有些虽然是正当的利益，但实现的方式不正当，也就使得其不正当了。我们把这种追求不正当利益的行为叫做不正当管理。不正当管理正是执行力扭曲的内在驱动力。这种对不正当利益的追求是打着管理的旗号，是在管理的过程中实现的，也是在“管理”。显然，“二传手”们也是在执行企业的经营决策或者管理举措，只不过违背了集体决策或者管理举措的初衷，甚至面目全非，“歪嘴和尚念歪了经”，即产生了执行力扭曲。管理者、高层主管本想通过二传手的直接管理产生相应的执行力，二传手反而另有可图，或者反过来利用执行环节将集体决策、管理举措变为对抗管理者、高层主管追究其错误行为与不正当管理的藉口或盾牌，使得执行力成为异己的力量，常常令管理者、高层主管哭笑不得。
需要指出的是，二传手通过不正当管理使执行力扭曲，不是因为对经营决策或管理举措理解有误，而是有意为之，有时候就是利用自己控制的执行权、执行力问管理者、高层主管所作的一种挑战。只不过这种挑战不是公开的对抗，而是智力的对弈或博弈。这种行为使得企业的经营决策和管理举措执行不下去，或者形同虚设，虽然一时尚不足以摧毁整个企业，但直接影响企业正常的经营效益，是对管理者、高层主管人员意志和智慧的考验，管理者和高层主管不能不予以高度的重视。
二、执行力扭曲的几种表现
1 执行“变味”
执行一项制度，本来是对企业负责的表现，但是有时却被二传手演绎成争权夺利的交易，便它它全变了味。例如副总与外商签订了一项购买大型设备的意向书，总经理要求调研部进行进一步的市场调研，核实供货方的资信，随时掌握该设备的市场行情，这本来是对公司负责。但是调研部部长却认为这是对副总的不信任，是总经理与副总的争权夺利，他要么从中平衡，要么从中渔利，失去了调研的客观性。
2 缓冲虚置
推出一项管理举措本来是想加大管理力度，纠正某种不良现象。二传手执行时却顾虑重重，设法减缓处罚力度，落实下去时便成了蜻蜓点水。例如新制度规定连续迟到三次扣除半个月的工资，考勤人员考勤登记时却把连续三次迟到的事实变成了“累计”迟到三次，月底兑现罚款时又把第三次迟到改为请假，免除了对迟到者的更严厉的处罚。
3 消积抵消
企业推出一项管理举措本来是想增强职工的责任心，提高经济效益，可是二传手发现落实这项举措不能给自己带来更多的好处时，就消积应付，结果形成了新的问题，抵销了增效措施的作用。例如企业将销售人员的奖金与销售件数挂钩改为与利润挂钩，于是销售部负责人对利润低的产品就不安排人员销售，结果造成这部分产品大量积压。
4 断章取义
二传手在执行一项管理举措时采取实用主义的态度，把各项举措对立起来，把同一规定的内容肢解开来，断章取义，与有关方面讨价还价。例如企业有关部门要求门卫人员注意搞好大门的环境卫生和绿化维护工作。直接管理门卫的保卫部门负责人却给予拒绝，理由是厂里规定门卫人员要坚守岗位，做好外来人员登记，怎么能擅离职守去打扫卫生？
5 借机循私
企业推出了控制有效资源，维护企业权益的举措，二传手在执行时却趁机将有关资源占为己有成名将企业的控制变为个人的“垄”断。比如公司要求经营人员加强与客户的联络，收集有关客户的信息。于是经营部负责人就借机笼络个人与客户的感情，以自己掌控客户信息的便利为代价要求客户解决自己子女出国留学、安排工作等问题。
6 恶意延伸
一项管理举措的推出往往具有针对性，有时如果条件变化，就应迅速给予调整。可是二传手在这种情况下却借机继续行事以套取个人好处。例如国际市场锑金属供不应求，企业派员投资开发锑矿。但是因为国家政策调整，锑金属原矿价格猛跌。企业派出去的代表得知这一情况后不及时报告，反而加紧按企业原定的计划和授权大举投资。
三、执行力扭曲的诊治
执行力扭曲是一种十分令人头痛的现象，明知它是管理的中间环节所致，又不能断然取消所有的中间环节，还必须赋予属下必要的管理权，有时甚至还要站在二传手的角度给予理解。那么如何在这种无奈的情况下校正执行力扭曲呢？答案或许是多种多样的，从反对不正当管理入手，采取如下的措施则是必要的。
1 率先垂范，以自己的人格魅力祛邪扶正
由于我国市场经济秩序尚有尚缺，管理者在企业外部的交往中难免会采取一些“变通”的做法。但是这种“变通”不能在企业内部张扬，在企业内部必须老老实实接科学态度办事。管理者要求别人做到的，自己首先一定要做好。自己订的规则自己要模范执行，不能随意解释和随意修改。
2 充分沟通
通过充分沟通，使属下在正确理解管理举措的基础上心往一处想。重大管理举措的出台应充分征求有关人员的意见，在讨论中允许畅所欲言，允许从不同的角度提出质疑。并且认真对待不同意见，使管理举措更加完善。这样可以使管理举措变成集体智慧的结晶，使大家产生认同感，使二传手在执行时不至于存在逆反心理。同时，在讨论管理举措时还要充分说明有关的背景材料，使属下产生同样的危机感和使命感，从而在价值指向上与管理者保持相同的见解。
案例
在奥康，王振滔不仅为提问题或建议的员工开辟“绿色通道”、设立百万元的金点子奖励基金，而且每周都抽出时间对一线与员工们勾通。关于对干部的管理，张瑞敏在听取一线员工反映的问题后认为：企业没发展上去，关键在于人；人的问题，关键在于干部；干部的问题，关键在于从来没有动真格的。对干部从不动真格的，原则就坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看，话说得很形象，很实在。美国最大的零售企业沃尔玛的创始人山姆。沃尔顿也经常这样教育公司员工：“具有影响力的领导者并不是坐在办公桌后面的，我们的领导是走出去与您在一起——不论您是在商店、会员制商场、配售中心亦或我们的其他机构，随时随地地向他们请教吧——因为他们随时和你们在一起并恭候着你。”
点评：领导要经常深入到职工群众中去，在企业繁荣昌盛的时候要这样做，在企业遇到困境的时候更要这样做。
3 注重落实，建立公正的执行评价制度
如果在推出一项管理举措时投入了很大的精力，那么就应当注重落实，不能虎头蛇尾，否则就会前功尽弃。要想取得预想的实效，就要对执行情况及时进行评价，包括即时性评价和阶段性评价。对执行中有争议的问题要及时澄清，统一认识，迅速纠正执行力扭曲的苗头。每过一个阶段集中进行-次小结性评价，去伪存真，奖勤罚懒，保证正当利益的公正实现。
4 及时反馈，保证管理举措本身不断完善和及时更新
当我们推出一项管理举措时，尽管很重视进行科学论证和预测，强调预见性，但客观情况仍然难免会出现意外的变化，这时候再继续执行原有的管理举措效果可能适得其反。这就需要我们密切注视事态的发展，掌握相关动态，保持信息畅通，及时做出相应的调整。使管理举措与时俱进，除旧布新，日益健全。
5 专项治理，严防执行力扭曲的“病毒”扩散
由于现代管理的专业性越来越强，涉及到越来越多的跨学科知识，执行力扭曲越来越具有隐蔽性。有时候我们大力推进一项管理举措后发现没有取得预期的效果，但是却不知道问题出在哪里，这就需要我们进行专项治理，全面进行量化分析。必要时聘请有关管理咨询专家进行“诊治”，以走出当事者迷的误区。在准确找出病根的基础上及时进行专项整顿,防止执行力扭曲的危害继续漫延，及时恢复企业健康的机制。
大师建议
通过对本章的学习，您将获得的以下理念与认识：
执行力扭曲的内在原因：企业的执行力必须由“二传手”的具体管理来实现；不正当管理正是执行力扭曲的内在驱动力。
执行力扭曲的几种表现：执行变味，缓冲虚置，消积抵消，断章取义，借机循私，恶意延伸。
执行力扭曲的诊治：率先垂范，以自己的人格魅力祛邪扶正；充分沟通；注重落实，建立公正的执行评价制度；及时反馈，保证管理举措本身不断完善和及时更新；专项治理，严防执行力扭曲的“病毒”扩散。
结语
高效执行，中国人也能做到！
近20年的时间里，中国的企业处于一个空前的增长阶段，造就了一大批的“航母”级大型企业，其中海尔、联想、华为和TCL是最为典型的代表。中国在短短的十几年中能涌现出这么多成功的企业家，而且他们能带领企业取得如此快速的增长，这在世界上是绝无仅有的。但是在这些强有力的企业领导者背后却隐藏着危机——那就是执行力严重缺失！
那么，如何克服中国企业在高速发展中的执行力危机？高效执行，中国人能做到吗？
——所有的答案就在本书中！在此，我们简单总结如下：
第一，要改变“总裁管理”现象。在我国的许多企业中存在这样的现象：总裁的话就是战略，总裁的话就是方针。在企业规模较小的情况下，这种现象通常不会成为阻碍企业发展的大问题，相反在一定程度上会提升企业的决策速度和反应能力。但是当企业达到一定的规模后，也就是当企业的规模超过企业家个人进行全面管理的能力的时候，这种现象是企业持续发展的大敌。组织的真正能力体现在其执行流程中，所以对于想获取持续增长的企业，改变这种“总裁管理”现象，提升组织的能力是当务之急。
第二，要贯彻企业的执行流程。企业的执行流程包括：战略流程、人员流程和运营流程。战略流程的目标是保证企业能制定正确的企业竞争战略；运营流程的目标是使得企业在现有的人力资源的基础上和企业竞争战略的前提下制定理想的运营计划，它是战略流程和人员流程的结合；人员流程是企业执行流程的关键，人很重要，因为人可以保证战略和运营。问100个企业家：“你认为你公司最宝贵的财富是什么?”几乎都会回答：“人才。”但是，令人费解的是，他们每年花在人才评估和帮助下属提升管理技能方面的时间很少，人员流程不仅仅保证企业能为今天的战略实施找到适合的人才，同时也为企业的长期发展储备足够的人才。此外，更重要的是，它还必须提供一个完善的“论功行赏”机制，确保正确“论功”的前提下，再进行正确地“行赏”。
第三，要找到适合本企业的执行工具。国内很多企业在学习GE，他们在寻找GE的成功因素，并且归纳了很多方面的因素。但是有一点他们始终是忽略了，那就是GE拥有一个非常完善的执行系统，包括完善的执行流程和高效的执行工具。执行流程保证了GE的所有战略方针得到切实的执行，而执行工具的作用是确保执行团队能找到企业的问题，特别是一些跨部门的问题，并且赋予执行团队切实有效的方法来找到问题的答案。同时，也是最重要的是，这些工具保证了在这个过程中团队的成员能非常坦诚地进行交流和沟通，从而真正做到对事不对人。例如GE的QMI（快速市场信息）、Work-out（群策群力）和6Sigma（六西格玛）都是一些高效执行工具。
最后要注意的是，创建执行文化虽然不能从根本上解决企业执行难的问题，但它的重要性仍然是不言而喻的。企业出现了问题，很多人往往喜欢从战略和文化方面找原因。战略的问题比较容易解决，但战略的切实贯彻是需要一系列的执行保障的，这一点本书已经做了明确的阐述。关于企业文化的问题，很多企业家曾经问我：如何创建企业的执行文化？他们发现文化的改变是非常困难的，而同时又认为创建执行文化后就可以为企业带来强劲的执行力。其实文化首先是结果，然后才是手段。忽视团队管理者执行力的提升、执行流程的完善和执行工具的开发，企业就无法做到真正地执行，也就不能创建企业文化，也就没有执行文化。所以说，执行文化是组织执行力提升的自然结果，是不必刻意地去追求的。另外，在创建执行文化的过程中，执行工具的开发是极其关键的，有效的执行工具保证了企业内的员工用统一的语言来进行沟通和解决问题，从而保证了企业执行文化的一致性。
如果我们的中国企业都能做好以上几点，经过风雨的历练后，我们可以骄傲地说：高效执行，中国人也能做到！
